第一篇：企業戰略管理 期末總結

1.2.競爭的多層次對抗的特征：戰略意圖層面對抗→資源與核心能力層面的對抗→創造價值活動層面的對抗→產品-市場層面的對抗（戰略管理層次：公司戰略→事業單元戰略→職能戰略）

3.德魯克認為，企業戰略回答的兩個基本問題是：企業現在是什么；它應該是什么。戰略的起點是企業的現狀，終點是它的未來。

4.5.明茨伯格的戰略構成觀（5P）：1）戰略是一種模式5）戰略是一個計劃

6.一種戰略管理過程模式：

7.愿景的陳述：1）企業價值觀和行動準則綱領2）作為戰略目標、計劃和重大事項源頭的基本方向3）引導企業走向未來的力量4）使企業與眾不同的決定因素5）企業與他人相互依存的關系

8.使命的陳述：1）企業的最高目標2）企業的基本信念、經營哲學、原則、抱負和行動準則3）對企業顧客的界定

4）對產品、市場或者訂立范圍界定的組織邊界5）企業在財務或者經濟方面作出的長期承諾6）企業在生存和發展方面作出的長期承諾7）企業的本質特征，獨特的能力或者競爭優勢的基礎是什么8）企業如何為顧客、員工、股東等利益相關者創造價值。

9.愿景與使命的影響因素：

10.戰略目標的設定過程：

11.PEST分析：政治與法律環境（P）、經濟環境（E）、社會與文化環境（S）、技術環境（T）

12.進入和退出壁壘的影響下，產業的利潤和風險的二維圖

13.SWOT分析即分析企業的優勢、劣勢和面對的機遇、威脅。

14.五力模型

15.轉化成本包括：1）重新培訓自己的員工所需的成本2）新的輔助設備的成本3）檢驗考核新購買產品所需的時間、風險和成本4）需要銷售者提供技術上的幫助5）需要建立新的原材料物流系統6）建立新關系、斷絕舊關系的心理代價，等

16.決定替代的因素：1）相對價值價格關系2）轉換成本3）顧客的替代愿望

17.廣義替代：1）二手產品對原產品的替代2）產品消耗率的下降3）顧客自己承擔起上游企業的生產任務4）顧客需求傾向的變化

18.波特選擇顧客的四條標準：1）顧客需求與企業的能力相一致，這樣的企業的業務專長如技術開發能力、生產制造能力、管理控制能力才能充分為顧客接受，才能凸顯企業的特色2）顧客具有較大的增長潛力，顧客的增長能帶動企業的成長；相反，如果主要的顧客都已陷入財務危機，這種厄運遲早也會落到企業頭上3）議價實力低，企業的利潤空間不會受到打壓4）供貨成本合理，顧客在供貨、包裝等方面的特殊要求所引起的費用在合理的、企業能夠承擔的范圍之內

19.影響競爭強度的一般因素：1）產業集中度2）市場需求及其波動性3）產業的成本構成4）產品的差別化程度和轉換成本5）退出障礙

20.基本產業鏈

21.描述價值鏈的技術經濟特征：1）活動對價值的貢獻2）每項活動的技術水平3）每項活動的成本費用

22.巴爾奈舉出的戰略資源的五個特征：1）在創造價值的過程中發揮著重要的作用，使企業能更好的把握機遇或者減少威脅2）具有稀缺性，即資源的數量決定了它不能被多家企業共同使用3）具有不可模仿性，競爭對手為了模仿或者復制這類資源需要投入大量的時間、人力和財力4）具有不可替代性，即競爭對手無法用其他資源取代這類資源的效用5）企業能夠以低于競爭對手的成本取得這類資源

23.普拉哈拉德和哈默把核心競爭力是一組相互關聯的技術、知識、能力的集合體，并把判斷這種能力的標準歸納為三方面：1）核心競爭力是向顧客傳遞基本利益的技術群體，企業生產并銷售產品的目的是為了給顧客帶來某些利益，核心競爭力正是這一過程中的關鍵，它能給顧客帶來最基本的利益2）核心競爭力是企業叩開新市場之門的法寶，它必須可以被投射到范圍廣闊的領域中去，為企業在新市場上打下堅實的競爭基礎3）與人們認識中的一般能力不同，它是競爭對手難以模仿的能力。

24.核心競爭力的管理：1）核心競爭力的選擇2）核心競爭力的建立3）核心競爭力的展開與運用4）核心競爭力的保護

25.市場競爭的擴展階梯

26.領先者優勢：1）還擊時差2）規模經濟3）聲譽和轉換成本4）廣告和銷售渠道優勢5）用戶群的效應6）生產者學習7）先占據稀有資源

27.領先者的劣勢和挑戰：1）創新的能力2）客戶知識3）彈性的制造能力4）打入市場的能力

28.領先者的對策：1）威懾性定價2）秘密資訊3）規模經濟4）合約關系5）報復的威脅6）專利7）產品束8）轉換成本9）限制性授權

29.追隨者的策略：1）純模仿（重定義、重構造）2）增加特性3）簡化4）側面進攻5）重新定義產品6）加深產品印象7）相容產品

30.市場挑戰者可選擇策略：1）價格折扣戰略2）聲望產品戰略3）產品創新戰略4）改進服務戰略5）廉價品戰略

6）產品擴散戰略7）分銷創新戰略8）低成本戰略9）密集廣告戰略

31.競爭戰略的使命，是對企業如何在特定的市場上競爭進行總體性的謀劃與指導，以使企業獲取和維持競爭優勢。

32.價值創新戰略與傳統戰略邏輯的差異

33.基本戰略的選擇：1）成本領先2）差異化3）聚焦

34.成本驅動因素：1）規模經濟2）學習3）產出能力利用模式4）活動之間的聯系5）同其他經營單位的聯系6）縱向聯合程度7）時機選擇8）企業內部政策9）地理位置10）國家政策法規

35.差別化戰略，是指通過產品融入顧客需要的獨特個性而使產品在顧客心目中升值，贏得顧客的消費偏好，從而以較高的產品價格占領市場，贏得超過產業平均水平的收益

36.差別化戰略的形成：1）認識獨特性的來源與驅動因素2）識別顧客購買標準3）獲取與提供顧客需要的獨特性4）協同顧客感知與認同獨特性價值

37.差別化戰略的風險：1）差別化優勢的喪失2）差別化優勢無法彌補成本優勢

38.顧客需求層次

39.多樣化戰略的外部動因：1）市場容量有限性2）市場集中度的提高3）市場需求的多樣性和不確定性4）政府反壟斷措施的影響

40.多樣化的內部動因：1）充分利用剩余資源2）目標差距誘因3）縱向一體化成長中的不平衡

41.多樣化的其他原因：1）企業尋求生存機會的動機2）企業高層領導的個人成就感3）個人對企業的控制力

42.多樣化戰略的條件：1）企業必須擁有需要使用多樣化經營在經濟上可行的資源2）資本市場便于企業獲得資金，特別是當企業是通過并購進行多樣化的時候，常常需要資本市場的支持3）為使多樣化經營決策科學化，企業應當建立一套多樣化投資決策管理體系和程式4）多樣化戰略的實施至關重要，特別是企業在實施過程中，需要有效的控制多樣化引起的各種組織成本

43.多樣化戰略的收益：1）多樣化戰略的范圍經濟效應2）多樣化戰略能擴大市場影響力3）多樣化戰略的交易內部化效應4）多樣化戰略的財務收益5）多樣化的經營風險分散效應

44.多樣化分風險：1）多樣化使管理跨度增大，管理層次增多，產生“X—非效率”帶來的負面效應2）多樣化勢必造成資源的分散化3）新業務領域的進入壁壘

45.波士頓矩陣

46.折中成本指兩個或者兩個以上的經營單位為了實現共同參與某項活動或共享資源而可能承受的損失，包括協調成本、妥協成本和無彈性成本

47.并購是合并與收購的簡稱，目前已經成為企業成長戰略的重要方式之一。并購既可以是同一產業內部的拓展，即橫向一體化，也可以是進入新的產業，即縱向一體化和多樣化。

合并是指兩個或者兩個以上企業合成一個新的企業，特點是伴有產權關系的轉移，多個法人變成一個法人。并購相當于我國《公司法》中的“吸收合并”，A公司并購B公司，A保留，B公司解散，喪失法人地位。收購指A公司通過出資出股，達到對目標B公司的控制，同時目標B公司的法人地位喪失或轉移。

48.企業并購的收益和風險

49.一體化分為：后向一體化、前向一體化、橫向一體化

50.縱向戰略的兩大形式：1）縱向一體化2）資源外取

51.縱向一體化戰略是在企業面對不確定性強、交換頻率大、資產專用性成都高的情況下，企業通過內部組織替代市場交易的聯合戰略。

52.縱向一體化戰略的收益：1）節約交易費用2）穩定交易關系3）縱向一體化能使企業獲得信息優勢4）縱向一體化能增強企業的競爭實力5）縱向一體化能夠帶來技術經濟性

53.縱向一體化的戰略風險：1）減少了轉變交易者的靈活性，適應市場變化的能力可能因此減弱2）提高了退出障礙3）需要耗費大量資金4）不能有效的克服組織成本

54.資源外取戰略的動因：1）技術復雜性及其開發成本的增加2）資源獲取的難度加大3）市場需求的動態變化4）管理創新和技術革命為資源外取提供了有利的條件

55.資源外取的收益：1）成本的節約①外部供應者所提供的比本企業內部完成價格更低的產品和服務②資源集中于企業的核心業務而獲得更大程度上的規模效益③比內部交易成本的外部交易成本2）戰略的靈活性3）協同效應

56.降低成本與因地制宜的壓力

57.政治風險對投資國際化的潛在影響：1）一般不穩定性風險2）所有權/控制風險3）經營風險4）轉移風險

58.財產剝奪指的是東道國政府采取政策或法案，暫時或永久地剝奪外商擁有的財產，常見的形式有國有化、介入、征用、強迫出售、強迫重簽合同、撤銷合同等

59.麥肯錫的7S模型

60.戰略實施的障礙：1）溝通與共識2）組織與管理系統3）激勵制度4）反饋5）變革阻力

61.戰略實施要素：1）結構2）制度3）風格4）員工5）技能6）戰略7）共同的價值觀

62.戰略領導的任務：1）確立并維護戰略方針2）開發和保護核心競爭力3）開發與配置關鍵資源4）培育與支持企業戰略的組織文化5）強化倫理準則6）建立戰略控制系統

63.有效控制的基本特征：1）整合性2）客觀性3）準確性4）適時性5）靈活性

64.戰略控制的關鍵環節：1）關鍵控制點的選擇2）信息采集渠道的建立3）增強信息的分析，積累和反饋功能4）降低控制系統的成本

65.戰略控制實現過程：1）母公司制定戰略2）母公司戰略轉化為子公司戰略3）子公司制定預算4）子公司的戰略展開5）戰略績效評價6）反饋至母公司調整子公司行動或戰略本身

66.平衡計分卡的基本構造

第二篇：企業戰略管理期末總結

企業戰略管理期末總結

一．戰略管理介紹（Introduction Of Strategic Managment）

1.企業戰略（Strategic）：

（1）.定義（definition）：企業以未來為基點，為尋求和維持持久競爭優勢而作出的有關全局的重大籌劃及其實施過程。（An integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage.）（2）.特點（Characteristics of Strategy）：

1).全局性和長遠性（Overall and of long-term importance）

2).重大性（重大資源承諾）（Involve a significant commitment of resources）

3).難以逆轉性（Not easily reversible）

4).相對穩定性（Stability）

2.競爭優勢（Competitive Advantage）：企業實施的戰略使得競爭對手無法復制或因成本太高而無法模仿所形成的優勢。他意味著企業可以憑借競爭優勢獲得超額利潤（A firm has competitive advantage when it implements a strategy competitors are unable to duplicate or find to costly to imitate.An indicator of firm’s competitive advantage is the firm’s capability to achieve above-average returns）

3.戰略管理三層次（Three levels of Strategic management）

1).公司層戰略（Corporate Strategy）公司戰略是指公司針對要進入哪些新業務領域、以及管理多樣化業務而做出的決策和行動，以獲得競爭優勢

（Specifies actions a firm takes to select new businesses and manage a group of different businesses in order to gain a competitive advantage.）

2).競爭戰略（Business Strategy）設計如何在所選定的領域與對手展開有效的競爭（Business-level strategies are developed based on a firms core competences and indicate how an organization chooses to compete in a particular market to gain a competitive advantage over competitors）

3).職能戰略（Functional Strategy）涉及如何使企業的不同職能協調運作，更好地為各級戰略服務

4.戰略管理過程（Strategic Management Process）

（1）.定義（definition）：企業想要獲取戰略競爭力和超額利潤而采用的一整套約定，決策，行動。（The Strategic Management Process is the full set of commitments, decisions, and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns.）

（2）.過程（Process）

1).企業內外部環境分析（Internal and external analysis）

2).制定企業的愿景與使命（To develop a strategic vision and mission）

3).擬定戰略目標（Set objects）

4).制定戰略（To formulate a strategy to achieve objects）

5).事實和執行戰略（To implement and execute strategy）

6).監控評估并采取糾偏措施（To monitor,evaluate,and take corrective action）

5.愿景與使命（Vision and Mission）

（1）.愿景（Vision）：為企業描述未來的發展方向，回答企業最終要成為一個怎樣的公司.（Vision is apicture of what the firm wants to be and, in broad terms, what it wants to ultimately achieve）（2）.使命（Mission）：企業使命是企業為了實現愿景而制定的在當前、近期或較長時期內企業的任務、發展方向，以及企業生產經營的總的指導思想。（A mission specifies the business or businesse in which the firm intends to compete and the customers it intends to serve）

6.利益相關者（Stakeholders）

（1）.定義（definition）：能夠形象企業的愿景和使命，同時也受企業戰略產出的影響，并對企業經營業績擁有可實施主張權的個體或群體。（Stakeholders are groups and individuals who can affect firm’s vision and mission, are affected by a firm’s strategic outcomes, and have enforceable claims on firm’s performance.）（2）.類型（Style）

1).基本的利害相關者群體：對企業的持續生存和經營過程具有直接影響作用的、企業

賴以生存發展的群體，例如股東，經理，員工，供應商，顧客，社區和政府等（Shareholders, managers, employees, suppliers, customers, local communities, and host governments）

2).其次的利害相關者群體：與企業相互影響，但是不直接卷入企業經營活動過程，對企業的生存發展具有一定影響作用的群體，例如媒體，社會團體，環保團體（The media, numerous social and environmental groups）

二．宏觀環境分析（General Environmental Analysis）

1.宏觀環境分析的七個維度(Segments of the General Environment)（1）人口（Demographic）：與人口規模Population size ,年齡結構Age structure，地理分布Geographic distribution，種族構成Ethnic mix和收入分配Income distribution有關（2）政治/法律（Political/Legal）：企業需認真分析政府機構新的商業政策和思想。從以下方面考慮反壟斷法Antitrust laws，稅法Taxation laws，勞工培訓法Labor training laws（3）經濟（Economic）：企業所屬的或可能會參與其中競爭的經濟體的經濟特征和發展方向。從以下幾個方面考慮，通貨膨脹率Inflation rates，利率Interest rates，貿易赤字或盈余Trade deficits or surpluses，預算赤字或盈余Budget deficits or surpluses，個人儲蓄率Personal savings rate，國內生產總值Gross domestic product（4）社會文化（Sociocultural）：與一個社會的態度和價值取向有關。從以下方面考慮職場中的女性Women in the workplace，勞動力多元化Workforce diversity，關注環境程度Concerns about environment（5）技術（Technological）：包括所有參與創造新知識以及將新知識轉化為新的產出，產品，流程和材料的組織機構行為。例如產品創新Product innovations，新的通信技術New communication technologies（6）全球化（Global）：包括相關的新的全球市場，變化中的現有市場，重要的國際政治事件以及全球市場重要的文化制度特征（7）物質環境（Physical Environment）：自然環境的潛在變化和實際變化，以及應對這些變化的積極商業實踐。例如能量消耗Energy consumption，可再生能源的開發Renewable energy efforts 三．產業環境分析（Industry Environment Analysis）

1.什么是產業（The Definition of An Industry）：產業是由生產同種產品、或相互可以替代（完全）的產品的企業構成的一個集合/群體。（A group of firms producing products(goods and/or services)that are close substitutes.）

2.產業分析原理（波特五力模型）：

（1）目的（Purpose）： 1）明確產業中5種力競爭力量的態勢，評價產業的盈利潛力（吸引力）（rivalry of an industry and an industry’s profit potential.）

2）制定合適的戰略，使本企業在產業中獲取有利的“定位”，以獲得超額利潤（競爭優勢）（Formulation of appropriate strategies to position a firm at a favorable position in an industry to achieve above average return.）

3）有利的定位（favorable position）：即使企業不易遭到競爭對手和潛在進入者的攻擊，同時，不易受到來自購買者、供應商和替代品的損害。（2）波特五力分析（Five forces of competition model）： 潛在進入者的威脅（Threat of new entrants）

替代品的威脅（Threat of substitute products or services）購買者的議價能力（Bargaining powerof buyers）供應商的議價能力（Bargaining powerof suppliers）

現有競爭者的競爭強度（Intensity of rivalry among competitors）

3.潛在進入者威脅（Threat of new entrants）

（1）進入障礙（Barriers to entry）：阻止企業進入產業的因素（Entry Barriers-Factors blocking a firm from entry into an industry）1）規模經濟（Economies of scale）

企業的單位產品成本隨著生產規模和產量的增加而下降，我們說該項產品或企業存在規模經濟；反之，則為規模不經濟。（Economies of scale are derived from incremental efficiency improvement as a firm grows larger.Therefore, the cost of producing each unit declines as the quantity of a product during a given period increases.）2）產品差異化（Product differentiation）3）資本需求（Capital requirements）4）顧客的轉換成本（Switching costs）

當消費者轉換一詞賣家所付出的成本（Switching costs are the one-time costs customers incur when they buy from a different supplier）5）銷渠道獲得（Access to distribution channels）

6）與規模無關的成本優勢（Cost disadvantages independent of scale）7）政府政策限制（Gov’t policy banning or discouraging firm’s entry）

4.退出障礙因素（Exit Barriers）

阻止一個企業退出產業的因素。或者說，使一個企業繼續留在產業中的影響因素（Factors causing firms to remain in an industry even though the returns of their invested capital are low or negative.）1）專用型資產（Specialized assets）

2）退出的固定成本（Fixed costs of exit(i.e., labor agreements)）

3）重要的戰略關聯性（Strategic interrelationships(i.e., one business depends on another)）4）感情障礙（Emotional barriers(i.e., loyalty to employees, etc.)）5）政府政策和社會限制（Government and social restrictions）

四．內部資源分析（Internal Resources Analysis）

1.資源（Resources）

（1）定義（Definition）：全部投入到企業產品和價值創造的過程（All inputs to firm’s value creation process.）（2）類型（Style）1）有形資源（Tangible resources）：可見的，能夠量化的資產（Tangible resources are assets that can be observed and quantified）

財務資源（Financial resources）（企業的籌資能力、產生內部資金的能力）

實物資源（Physical resources）（廠房、設備、地點、原材料）

技術資源（Technological resources）（技術的含量，如專利、商標、版權、商業機密）

組織資源（Organizational resources）（企業的報告系統、正式計劃、控制和協調系統）2）無形資源（Intangible resources）：深深根值于企業的歷史之中，長期以來積累下來的資產（Intangible resources are relatively difficult for competitors to analyze and imitate）

人力資源（Human resources）（知識、信任、管理能力、組織慣例）

創新資源（Innovation resources）（創意、科技能力、創新能力）

聲譽資源（Reputational resources）（品牌，對產品質量、耐久性和可靠性的理解，供應商聲譽，在效率、有效性、支持、互惠互利關系等方面的聲譽

2.核心能力（Core Competence）

（1）定義（Definition）：核心能力是某個企業獨有的、在某些方面優于競爭對手的、構成企業競爭優勢來源的能力。（Core competencies are capabilities that serve as a source of competitive advantage for a firm over its rivals.）（2）鑒別標準（The VRIO Framework）1）有價值的能力（Value）：能夠幫助企業利用環境機會、對付環境的威脅而創造價值的能力.(Valuable capabilities allows firm to exploit opportunities or neutralize threats in its external environment.)2）稀有的能力（Rarity）：指那些極少數企業擁有的能力。（Once competitors develop equal abilities, then no unique and distinctive capability remains on which to build a competitive advantage.）

3）難以模仿的能力（Costly-to-Imitate）：指其他對手不能輕易建立起來的能力。（Valuable and rare resources and capabilities are a source of competitive advantage only if competitors have a difficult time imitating them.）

4）根植于組織中的能力（Organization）：企業具備對資源進行有效地組織與運用的能力。（firms resources and capabilities must be effectively bundled together to generate CA.）企業的能力必須同時具備以上四個特征，才能成為企業的核心競爭力（核心能力）。（3）作用（Effect）

核心能力能為顧客創造更多的價值 核心能力可以幫助企業更容易進入新市場，有利于企業把握環境變化所出現的商機 核心能力的難以流動性和難以模仿性特征，降低了競爭對有的競爭壓力 核心能力不斷置換，不斷優化的過程，可以確保企業競爭優勢長久的持續

3.價值鏈（Value Chain）

（1）定義（Definition）：業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。（The functional activities within the firm that create value in the goods and services produced）

（2）兩項基本活動（Components of the Value Chain）1）基本活動（Primary activities）：與企業的產出直接關聯的活動，即生產經營的實質性活動，是企業的基本增值活動。（Are involved with a product’s physical creation, its sale and distribution to buyers, and its service after the sale.）

內部后勤（Inbound logistics）生產運營（Operations）

外部后勤（Outbound logistics）營銷和銷售（Marketing & Sales）商務支持和顧客服務（Service）2）支持活動（Support activities）：用以支持主體活動而且內部之間又相互支持的活動。（Provide assistance necessary for the accomplishment of primary activities.）

采購（Procurement）

技術開發（Technological development）

人力資源管理（Human resource management）企業基礎設施（Firm infrastructure）

4.外包策略（Outsourcing）

（1）定義（Definition）把企業的某些生產或經營活動交由企業外部的供應商來完成或從外部供應商那里購買這些活動（Outsourcing is the purchase of an organizational activity from an external supplier.）（2）優勢（Advantage）（3）問題（Problem）

五．競爭戰略（Business Strategy）

1.成本領先戰略（Cost Leadership Strategy）

（1）定義（Definition）企業努力挖掘所有資源優勢，特別強調生產規模和出售一種顧客能接受的標準化的產品，在行業內保持成本領先地位，從而以行業最低價格為其產品定價的競爭戰略。（An integrated set of actions taken to produce goods or services with features that are acceptable to customers at the lowest cost, relative to that of competitors with features that are acceptable to customers）（2）優勢（Advantage）（五力）1）競爭者（Competitor）：由于自身具有別的競爭企業所不具備的低成本優勢，所以他足以說服或警告競爭者不要采取相同的競爭模式。（Rivals hesitate to compete on basis of price.）；價格競爭的缺乏導致了更大利潤的產生。（Lack of price competition leads to greater profits.）

2）買方（Buyers）：減輕購買者的議價能力：驅動價格遠遠低于競爭對手，導致競爭對手退出，使得購買者不得不返回企業（Driving prices far below competitors, causing them to exit, thus shifting power with buyers back to the firm.）3）供應者（Suppliers）：減輕供應者的議價能力：由于企業較低的成本，他能夠忍受供應方的抬價。（Being able to absorb cost increases due to low cost position.）；可以通過大數量的購買，降低供應商的議價能力。（Being able to make very large purchases, reducing chance of supplier using power.）

4）新進入者（New Entrants）：可以嚇跑新進入者（Can frighten off new entrants）由于： 他們不得不進入一個大規模的以成本競爭的市場。（Their need to enter on a large scale in order to be cost competitive.）；The time it takes to move down the learning curve 5）替代品（Substitutes）：投資是創造替代品的第一步（Make investments to be first to create substitutes.）；（Buy patents developed by potential substitutes.）；低價格導致了穩定的價值位置（Lower prices in order to maintain value position.）

2.差異化戰略（Differentiation Strategy）

（1）定義（Defintion）：企業向顧客提供的產品或服務在行業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的溢價，如果該企業的產品或服務的價格(顧客接受的)超過因其獨特性所付出的成本，那么，擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢（An integrated set of actions taken to produce goods or services(at an acceptable cost)that customers perceive as being different in ways that are important to them.）（2）優勢（Advantage）1）競爭者（Competitors）：通過產品差異化所造成的品牌忠誠來抵消價格競爭從而對抗競爭者（Defends against competitors because brand loyalty to differentiated product offsets price competition.）

2）買方（Buyers）：通過差異化的產品來降低顧客對價格增長的敏感從而降低買方的議價能力（Can mitigate buyers’power because well differentiated products reduce customer sensitivity to price increases.）

3）供應者（Suppliers）：可以降低供應者的議價能力，通過：由于更高的利潤可以忍受價格升高（Absorbing price increases due to higher margins.）；沿著供應商更高的價格因為買方對差異化品牌的忠誠（Passing along higher supplier prices because buyers are loyal to differentiated brand.）

4）新進入者（New Entrants）：可以對抗新進入者。通過：新進入者的新產品必須超過已經證明過的產品（New products must surpass proven products.）新產品必須至少等同于已有產品的性能，除此之外還要提供更低的價格（New products must be at least equal to performance of proven products, but offered at lower prices）5）替代品（Substitutes）：相比于替代品他的位置更好，因為：對于差異化產品的品牌忠誠合一減少消費者嘗試新產品或轉換品牌（Brand loyalty to a differentiated product tends to reduce customers’ testing of new products or switching brands.）

3.集中化戰略（Focus Strategies）

（1）定義（Definition）：通過設計一整套行動來生產并提供產品或服務，以滿足某一特定的競爭性細分市場的需求（An integrated set of actions taken to produce goods or services that serve the needs of a particular competitive segment.）（2）類型（Type）：集中成本領先Focused cost leadership strategy

集中差異化Focused differentiation strategy

4.整合戰略（Integrated Cost Leadership/ Differentiation）：一種意圖同時獲取低成本與差異化優勢的競爭戰略。（ICD strategy is to simultaneously purse low cost and differentiation.The objective of this strategy is to produce products with relative lower cost and some differentiated features.）

六．公司戰略（Corporate Strategy）

1.目的（purpose）

（1）進入哪些新產品和新業務的領域（select new businesses）

（2）如何管理多樣化業務而做出的決策和行動，以獲得競爭優勢（manage a group of different businesses）

（3）決定企業是否退出某項業務（exit businesses）

2.多元化（Diversification）

（1）定義（Definition）：多元化戰略是指企業進入一個與企業現有經營業務不同的新業務領域。（Diversification is adding new businesses to the firm that are distinct from its existing operations）

（2）類型（Type）

1）相關多元化（Related diversification）進入與企業現在產品/市場相關的產品領域、市場或業務活動（Entry into new product markets and/or business activities that are related to a firm’s existing markets and/or activities.）優勢：運營協同（Operational synergy）；企業可以把在某個業務領域的積累的核心競爭力轉移到其他新的相關聯的業務中去。（Core competence transfer）2）不相關多元化（Unrelated diversification）進入與企業現在產品/市場不相關的產品領域、市場或業務活動。（Entry into industries that have no obvious product-related connections to the firm’s current lines of business.）優勢：經營風險在一系列不同的行業中得到分散；通過投資于任何有著最佳利潤前景的行業；可以使公司財力資源發揮最大作用；公司的獲利能力得到平衡和穩定；股東的財富增加 3）縱向一體化戰略（Vertical Integration）A:定義（Definition）： 縱向一體化指一家公司生產自己所需的原材料（后向一體化）或擁有自己的產出的分銷渠道（前向一體化）（Vertical Integration exits when a company produces its own inputs(backward integration)or own its own source of output distribution(forward integration).）B.類型（Type）

前向一體化（forward integration）：指公司自己處理公司的產出、或擁有自己的產出的分銷渠道。（firm is adding new businesses along with the OUTPUT of the existing business）

后向一體化（backward integration）：指公司自己生產公司所需要的原材料（投入）。（firm is adding new businesses along with the INPUT of the existing business）

完全整合（Wholly integration）: 指企業在生產流程中制造出自己所需要的投入品、以及通過自己的運作處理所有的產出。

部分整合（Partially integration）

（3）多元化的原因（Incentives to diversify）

1）內部：充分利用企業的核心優勢和能力（品牌、技術、制造、渠道等）

（Leveraging unique core competencies and capabilities）

管理者動機（Motivation of manager）

逃避現有業務的停滯和衰退

（Avoiding deline and stagnation of existing businesses.）

在不同的業務之間分散風險（Spread risk among different businesses）

外部：產業中有新的增長機會（Growth opportunities in an industry）

抵抗替代品的威脅（Resisting the threat of substitute products）

保證原材料供應、增加對購買者的討價還價能力

（Increasing firm’s bargaining power towards suppliers and buyers）

法律：法律和政策方面的原因（Law and policies）

七．國際化戰略（International Strategy）

1.國際化戰略

（1）定義（Definition）：企業將產品或服務銷售到國內市場以外的市場（firm sells its goods or services outside the domestic market）

（2）原因（Incentives for International Strategy）

1）擴大市場規模（Increase market size）

2）獲得投資報酬（Return on investment）

3）獲得全球的規模經濟并學習國外的先進經驗Global economy of scale and learning

4）區位優勢（Location advantages）

2.企業進入國際市場的模式（International Entry Modes）

（1）類型（Type）

1）出口（Exporting）

2）許可證方式（Licensing）

3）戰略聯盟（合資）（Strategic Alliances）

4）收購（Acquisitions）

5）外國直接投資（New Wholly-Owned Subsidiary）

（2）特點（Characteristics）優勢與劣勢（Advantage and disadvantage）1）出口：高成本，低控制

2）許可協議：低成本，低風險，幾乎無控制，低回報 3）合資：成本分擔，資源共享，共擔風險，整合的問題

4）收購：快速進入新市場，高風險，談判復雜，購并整合問題

5）新建全資子公司：復雜，通成本高，時間長，高風險，最大控制 6）WOS：高于平均的潛在回報

3.國際市場中面臨的風險（Risks MNE facing in its internationalization）

（1）政治風險（Political risks）

1）政府的作用（Effect of host country’s government）

2）政府的類型（Role of host country’s government）

3）社會穩定/內外沖突（Social stability/internal and external conflicts）（2）經濟方面的因素（Economic risks）

1）基礎設施（infrastructure）

2）經濟條件（Economic condition）

3）競爭（Competition in the market）（3）文化沖突（Cultural conflicts）

（4）其他因素(宗教聯盟/政治自由化/民族主義等)（Others(religion and alliance disputes/political freedom/democratism/ nationalism)）

4.波特國家鉆石模型（Determinants of National Advantage）

是分析國際競爭優勢的工具，邁克爾 波特 認為影響一個國家某一個行業國際競爭優勢由以下六點：

（1）生產要素（Factors of production）（2）需求狀況（Demand conditions）

（3）相關及支持產業（Related and supporting industries）

（4）企業策略、結構或競爭對手（Firm strategy structure, and rivalry）（5）政府行為（6）機遇

第三篇：企業戰略管理期末

北京樂跑汽車制造有限公司

參考答案：

長處：1.分析了一個宏觀關鍵田素———科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業的兩個競爭對手并對其進行了比較深入的分析，使人—下就明白企業面臨的威脅：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對其威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區是恰當的，這一點值得其他同學借鑒。

不足之處：

1．對外部環境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業情況混在了一起。

2，對行業環境的分析比較弱，行業的特征沒有做稍微深入的分析。

3．該公司有兩種業務雖然都與汽車有關，但產品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。

4．雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現狀，特別是技術方面的現狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。

中國平安保險集團股份有限公司

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？

參考答案：

（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。

（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。

（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。

某食品企業主要有三種產品，主要在北京地區生產和銷售。該企業最近有以F幾件事需要處理：

1．聘請專家對企業存在的問題進行了診斷，專家發現企業

內部的生產流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對生產流程進行改造。

2．目前三種產品的銷售情況不錯。巾場需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現了一些訂單漏登、個別送貨時間、品種與數量出現差錯現象，一些客戶有些怨言。

3．食品屬于時限性很強的產品，各銷售點的訂貨量相對較少，訂貨頻繁，周期短。該企業的物流配送—直是一個大問題。有一家專業的物流企業希望能利用自身的專業化優勢來承擔企業的物流配送任務。

4．企業目前的產品的目標顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業應專門開發針對兒童和針對白領階層的高檔次的營養食品。

請你就上述幾個事件，根據企業戰略管理的理論進行分析，判斷哪些事件是與戰略有關的問題，哪些不是，并說明你的理由。

參考答案：

某食品企業主要有三種產品，主要在北京地區生產和銷售。該企業最近有以下幾件事需要處理：

1．這不屬于戰略問題，岡為它不涉及長遠的生存與發展問題，不改變企業的產品布局，同時問題已經清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業高層人員全程參與。

2．不屬于戰略問題，因為這只是具體的管理問題，需

要進行管理制度和管理方式的調整。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。

3．屬于戰略問題，因為物流涉及到企業的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業的高層領導來認真思考并決策，短期內難以作出準確的回答。

4．屬于戰略問題，四為它要解決的是產品與市場格局的變動，涉及到企業未來的產品結構和經營力式，是—個比較難以迅速作出是或否的問題。

第四篇：企業戰略管理期末案例

佛山科學技術學院2011—2012學年第二學期

《企業戰略管理（II）》課程論文

Please study the following cases and answer the questions in English or Chinese.Case Scenario1: Walt Disney Company.(20%)

Walt Disney Company is famed for its creativity, strong globalbrand, and uncanny ability to take service and experience businesses to higher levels.In the early 1990s, then-CEO Michael Eisner looked to the fast-food industry as a way to draw additional attention to the Disney presence outside of its theme parksthis research intensity has allowed the company to release, on average, a new product every day over the past five years.Despite its past strength and high brand awareness, Plasco’s profitability has been eroded by dramatic increases in the cost of plastic resin, the primary input into its plastic products.Moreover, the retail channel has experienced rapid consolidation resulting in a shift in the balance of power from branded manufacturers like Plasco, to strong retailers like Wal-Mart, who in turn have been unwilling to help Plasco absorb the higher resin costs.Enhancing Wal-Mart’s power is the fact that it can always turn to alternative high-volume sources of consumer plastic products like Sterlite.Further hampering Plasco’s recovery is the emergence of feisty little foreign competitors like Zig Industries, a $250 million Israeli firm that has begun to take part of Plasco’s market share in plastic toolboxes.Ironically, Plasco was the first company to offer plastic toolboxes some 20 years ago.This innovation changed the market dramatically and Plasco’s first mover strategy rewarded it with a rapidly growing new segment and a dominant market position.Today, Plasco’s toolboxes are viewed as rather boring, while Zig’s products are ingeniously designed to catch the customer’s eye in the aisle(better merchandising the product)and capture their interest(and pocketbook)with many new and novel features.Zig is also able to provide this new line of toolboxes at between 10% to 15% less than Plasco.Questions：

1.Is Wal-Mart Plasco’s competitor or its customer? Why?(5%)

Wal-Mart is Plasco’s customer.Because Wal-Mart consumes the products Plasco outputs instead of produces them.2.Is the toolbox business a slow-, standard-, or fast-cycle business? Why?（7%）

The toolbox business is a Fast-cycle business.Because: Although Plasco was the first company to offer plastic toolboxes some 20 years ago, other companies(such as Zig,a small player)changed its dominant market position in a short time.3.How can a small player like Zig be such a successful competitor against a large, established firm like Plasco?（8%）

First, a small player must have new ideas which are better or more convenient to customers than the large, established firm.Innovation is the most important.Second, try the best to use the existing technology to reduce the cost.Third, seize the opportunity and cooperate with other companies.Case Scenario3: Jewell Company.(20%)

Jewell Company(JC)is a $2 billion diversified manufacturer and marketer of simple household items, cookware, and hardware.In the early 1950s, JC’s business consisted solely of manufactured curtain rods that were sold through hardware stores and retailers like Sears.Since the 1960s however, the company has diversified extensively through acquisition into such businesses as paintbrushes, writing pens, pots and pans, and hairbrushes.Over 90 percent of its growth can be attributed to these many small acquisitions, whose performance it improved tremendously through aggressive restructuring and its corporate emphasis on cost-cutting and cost controls.While JC’s sixteen different lines of business may appear quite different, they all share the common characteristics of being staple manufactured items and sold primarily through volume retail channels like Wal-Mart, Target, and Kmart.Because JC operates each line of business autonomously(separate manufacturing, R&D, and selling responsibilities for each line), it is perhaps best described as pursuing a related linked diversification strategy.The common linkages are both internal(accounting systems, product merchandising skills, and acquisition competency)and external(distribution channel of volume retailers).JC is presently contemplating the acquisition of Plastico, a $3 billion U.S.-based manufacturer of flexible plastic products like trash cans, reheatable and freezable food containers, and a broad range of other plastic storage containers designed for home and office use.While Plastico has been highly innovative(over 80% of its growth has come from internal new product development), it has had difficulty controlling costs and is losing ground against powerful customers like Wal-Mart.JC believes that the market power it wields with retailers like Wal-Mart will help it turn Plastico’s prospects around.Questions:

1.How might JC's related diversification strategy result in economies of scope and market power?(5%)

It might expand its economies of scope and increase its market power.By related diversification strategy, JC would become more and more powerful.2.Why would the acquisition of Plastico be good for JC?(7%)

That is because: Plastico has had difficulty controlling costs and is losing ground against powerful customers like Wal-Mart.But JC believes that the market power it wields with retailers like Wal-Mart will help it turn Plastico’s prospects around.So they think the acquisition of Plastico be good for JC.3.What difficulties might you expect JC to encounter related to its acquisition of Plastico?(8%)

First,Plastico was a company which was bigger than JC, maybe they were reluctant to be purchased by a company smaller than Plastico.Second, they should ensure they have enough money, so they might deal with the problem of shortage of funds.Third, the big retailers like Wal-Mart not necessarily would help JC.Fourth, JC must integration of all resources effectively to achieve the largest profit.Case Scenario4: Syco Inc.(SI).(20%)

Syco, Inc.(SI)was founded the late 1800s and grew through acquisition from being primarily a large discount retailer into a highly diversified firm.Beyond retailing(still SI’s dominant business), by the middle of the 1990s its lines of business included significant market positions in insurance, consumer credit cards, stock brokerage, commercial and residential real estate brokerage, and an online Internet portal.Each of the non-retail businesses was average in its relative industry performance.Consistent with the decentralized structure at SI and arms-length corporate oversight, each of these businesses was also rapidly developing their own unique brands and customer following.However, within a short period of time it became apparent that the retail business was failing.SI’s vast mall-based department store holdings were suffering from deferred maintenance and merchandising that did not appear to be popular with its once large consumer base.At the same time, highly efficient and focused low-cost competitors like Wal-Mart were beginning to take significant market share from SI.On the verge of bankruptcy by early 2000, SI’s management chose to sell off its insurance, real estate and stock brokerage units;it also spun off its credit card and portal businesses in separate public offerings.Questions: 1.Why do you suppose SI entered the non-retail businesses through acquisition? Is this a cheaper route than starting up these businesses from scratch?（10%）

Through acquisition, a company could apply of existing resources and advantages of other companies, combine with its own advantages, thus in a short period of time to achieve the expected operating results.At the same time, a purchase also could reduce the risk and made it convenient to enter other industries.So I think a purchase is not only a cheaper route but also a faster route than starting up these businesses from scratch.2.Why do you suppose that SI sold off or spun-off its non-retail businesses?（10%）

First，SI wanted to collect enough money to develop its retail business.Second, SI couldn't integration of all resources effectively, it sold off or spun-off its non-retail businesses in order to concentrate manpower and material resources to develop major business.Third, retail was the major business for a long time, now the retail was failing, if SI don't take measures to improve the situation, that would be dangerous for SI.Case Scenario5: Heartsong LLC.(20%)

Heartsong LLC is a designer and manufacturer of replacement heart valves based in Peoria, Illinois.While a relatively small company in the medical devices field, it has established a worldwide reputation as the provider of choice of high-quality, leading-edge artificial heart valves.Most of its products are sold to large regional hospital systems and research hospitals around the world, though primarily to customers in the U.S.and Europe.Specialty heart centers are another emerging, but fast-growing market for its valves.Heartsong has recently embarked on an expansion strategy that requires it to increase its volume, which in turn will demand more component parts than it can source domestically-both from an economic and volume standpoint.The firm has determined that such growth is only viable if it produces these parts itself overseas for a lower cost, or outsources the production entirely to a joint venture it establishes with a local manufacturer, which could both produce the parts more cheaply and in higher volumes.It is considering starting up an owned production facility in Luxembourg, or seeking a joint venture with a precision manufacturer in China.Questions：

1.What opportunities and threats might Heartsong be exposing itself to via the Luxembourg expansion proposal?(5%)

Opportunities: It might produce the parts Heartsong need more cheaply and in higher volumes and sale its product to its major market--Europe directly.It will benefit in a long run.Threats: It might cost a lot of money to buy the production facility, factory,artificial and so on.In addition ,it might faced with more risk and it demanded for more manpower and resources.In a word, it was troublesome.2.What opportunities and threats might Heartsong be exposing itself to via the China expansion proposal?(7%)

Opportunities: China has plenty of cheap labour ,it might produce the parts Heartsong need more cheaply and in higher volumes and it was the most convenient and effective way for Heartsong to expand the scope of the market in a short term.Threats: First, it is not conducive to the development of enterprises in the long run.Second, information might be leaked and core technology might be simulated and exceeded by competitors.Third, China is not the major market now, Heartsong had to export the product which was made in China to other markets.At last, China's labour was more expensive.3.Which option would you recommend?(8%)

In the short term , the China expansion proposal is better.But considering long-term , the Luxembourg expansion proposal is better.If Heartsong didn't have enough money at present, it could seek a joint venture with a precision manufacturer in China.Because outsourcing didn't need too much money.But started up an owned production facility in Luxembourg was benefit for a long time.It is convenient for management and integration of resources.The most important thing was the cost of product would be the least, thus could enhance the competitiveness of enterprises.So I think starting up an owned production facility in Luxembourg is better in the long run.

第五篇：企業戰略管理總結

雜志：企業管理、管理世界、中國工業經濟、管理案例研究與評論 報刊：《中國經營報》等

電視：中央2臺的《經濟半小時》、《對話》、《財富故事會》等欄目 資料來源 統計年鑒

國研網

中國經濟信息網

中國產業經濟信息網

企業戰略管理的興起——企業管理的幾個階段：

階段Ⅰ：現代工廠企業形成和建立（19世紀20年代→19世紀末）

經驗管理型

階段Ⅱ：現代工廠企業實現大規模生產階段（20世紀初→30年代）

以生產為導向的生產型企業管理 要事件：泰列的科學管理理論、福特的黑色汽車及其發明的流水線 階段Ⅲ：現代企業重視商品推銷階段（20世紀30年代→50年代初）

以推銷為導向的生產型企業管理

主要事件：1929—1933年的資本主義經濟危機，生產過剩，二戰后科技的高速發展和大量軍工企業轉向生產民用產品，使得競爭空前激烈，整個市場迅速由原來的賣方市場轉變為買方市場。

階段Ⅳ：現代企業以市場經營為中心的階段（50年代→60年代中期）

企業管理由生產型轉向經營型管理

主要事件：基本消費品的需求已經達到飽和，社會已經從對生活“數量”的需要轉向對生活“質量”的需要，需求發生了多樣性的轉變。如美國一家面粉公司（皮爾斯堡面粉公司）、福特汽車

階段Ⅴ：現代企業以戰略為中心的階段（20世紀60年代中期→至今）

企業戰略管理的新時代

主要背景與事件：“進入20世紀60年代后，由于政府嚴格的限制和各種調節政策，企業失去了對環境的控制。而且由于外部環境的復雜性和交互作用使得企業難以預測環境變化。企業要發展，必須具備能夠對外部變化作出迅速反應的能力，并且要適應環境的變化，選擇靈活性的戰略。”

企業管理發展的三階段：（按投入、產出要素劃分）

（1）生產管理（19世紀末—20世紀初）

（2）經營管理（20世紀初—20世紀70年代）（3）戰略管理（20世紀70年代后）

企業戰略的定義：在市場經濟條件下，企業為謀求長期生存和發展，在外部環境和內部條件分析研究的基礎上，對企業主要目標、實現目標的途徑和取得競爭優勢的方針作出長遠的、系統的和全局的謀劃。

企業戰略的特征：

? 長期的目的性 ? 高度的全局性 ? 競爭的對抗性 ? 經營的風險性 ? 切實的可行性 ? 相對的穩定性

企業戰略的層次：

公司戰略（應該做什么業務和怎樣去發展這些業務）– 確定公司總方向，主要是在增長、多種業務和產品種類的管理等方面的謀劃。（所在領域、發展方向、實現途徑）

競爭戰略或事業部戰略（怎樣在特定產品/市場上實現可持續競爭優勢）

– 通常發生在事業部層次，重點強調公司產品或服務在某個產業或事業部所處的細分市場中競爭地位的提高。包括競爭戰略與合作戰略。

職能戰略（怎樣具體操作實施上述兩層次戰略，以有效實現戰略意圖）

– 為營銷、研究開發等職能領域所采用，他們通過最大化資源產出率，來實現公司和事業部的目標和戰略。

經營運作戰略

企業戰略管理的定義：企業確定其使命,根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標,為保證目標的正確落實和實現進行謀劃,并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

企業外部環境分析框架：G-PESTN模型與Porter模型 企業內外部環境組合分析—SWOT分析

內部環境可分為三類：內部環境分析的目的是明確企業的優勢與劣勢。一是企業資源條件，如人力、物力、財力、組織、技術、商譽等；

二是企業的能力，如財務能力、營銷能力、生產管理能力、組織效能、企業文化等； 三是核心能力分析，是指居于核心地位并能產生競爭優勢的要素作用力。

社會責任：指企業在法律上和經濟上的義務之上，追求對社會有利的長期目標的義務。戰略型社會責任：尋找能為企業和社會創造共享價值的機會（既有益于社會，也有利于企業）企業使命：社會角色及其社會責任。包括兩個層次（1）企業哲學（Philosophy）：反映企業的價值觀、態度、信念和行為準則。

作為精神力量，應具感召力，且始終如一。如：松下電器——使家用電器像“自來水”那樣??

Sony——弘揚日本文化，提高國家地位??（2）宗旨（Mission）：反映企業的經營范圍、目標市場、主要顧客（創造顧客：Drucker)。

避免過窄或過寬

如：化妝品公司——“生產化妝品”與“出售希望和美麗”

石油公司——“出售石油”與“提供能源” 目標（Objective）：企業活動要達到的結果。戰略（Strategy）：實現企業宗旨目標的手段或途徑。

在企業使命定位的基礎上，企業戰略目標的內容：市場目標、創新目標、盈利目標以及社會目標。

德魯克在《管理實踐》一書中提出八個關鍵領域的目標：（1）市場地位。通常以產品銷售額或所占市場份額表示

（2）創新。企業用以改進其經營操作方面的各種變化，包括技術性或服務性的（3）生產效率。產品生產或提供服務過程中所耗費的資源與產出之間的關系（4）資源狀況。指企業擁有的財力資源和物質資源（5）獲利能力。常用投資回報率、銷售利潤率等來表示

（6）管理人員的發展。管理人員工作的質量及個人才能發展的程度

（7）工人績效與態度。指企業應采取措施，設法滿足工人的需求和期望，創造各種條件使他們的才能得到充分發揮，并借此建立和諧的人際關系

（8）社會責任。即企業在實現自身目標的同時，還應承擔促進社會福利的某種義務

行業(Industry或產業），是指從事相同性質的經濟活動的所有單位的集合。行業生命周期：

導入期（最早的進入者，產品的價格很高而表現不佳）成長期（開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰）

成熟期（出現價格戰，一些競爭者退出，贏得市場份額困難）衰退期（大多數投資者開始縮減投資，有一些退出）

替代品是指在功能上能部分或全部替代某一種產品的產品。

替代產品的性能/價格比及適用性越高，購買者的轉換成本越低，其競爭力就越強。

戰略集團（一個行業內，執行同樣或類似戰略、并具有類似戰略特征的一組企業）用于識別戰略群體的特征有： 1產品差異化程度 2各地區交叉的程度 3細分市場的數目 4所使用的分銷渠道 5品牌的數量 6營銷力度

7縱向一體化程度 8產品服務質量 9技術領先程度 10研究開發能力 11成本定位

12能力的利用率 13價格水平14裝備水平

15所有者結構（獨立公司或母公司的關系）16與政府、金融界等外部利益相關者的關系 17組織的規模

利用兩個或三個關鍵特征，通常可以界定一個行業內的戰略群體。

戰略集團分析的作用：

（1）鞏固企業在所處戰略群組中的地位（2）了解集團間的競爭狀況

（3）了解集團間的“移動障礙”——由一個集團轉移到另一個集團需要克服的困難

（4）預測市場變化或發現戰略機會——由行業“空缺”而發現新的戰略空間，創造一個新的戰略群組

回答以下問題有助于確認行業關鍵成功因素：

（1）顧客需求分析：顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么？

（2）行業內競爭分析：行業中的一個廠商要取得持久競爭優勢必須采取什么措施？（3）資源和能力分析：行業中的一個廠商要取得成功必須有些什么？

產業集群（產業群落或產業聚集）：在特定的區域中，具有競爭或合作關系且在地理上集中，有相互關聯的企業、供應商、廠商及其他相關機構組成的群體。鉆石體系（菱形理論）：波特提出了一個由影響國家競爭優勢的關鍵因素的鉆石體系，包括生產要素、需求條件、企業戰略，結構和競爭對手以及相關產業和支持性產業四大要素。

資源：企業在生產經營過程中所投入的各種要素（外顯、靜態、有形的客觀使用對象）能力：整合企業資源，使價值不斷增加的技能

（潛在、動態、無形的主觀能動條件）資源與能力關系：

當能力必須依附于特定資源才能發發作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸；當能力幾乎不需要任何資源就能充分發揮作用時，人就能找到自我，變成獨立于資源的生命主體；當人是資源的附庸時，資源是持續發展之源；當人獨立于資源成為生命主體時，留住人成為企業長期發展之本。

企業資源的分類：

（1）有形資源：財務資源、實體資源、人力資源、組織資源（2）無形資源：技術、商譽、知識產權、品牌、創新能力

企業能力包括財務能力、營銷能力、生產管理能力、組織效能、企業文化等。

財務能力分析方法：雷達圖分析

雷達圖：是從企業的生產性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業財務狀態和經營現狀進行直觀、形象的綜合分析與評價。因其圖形狀如雷達的放射波，而且具有指引經營“航向”的作用，故而得名。雷達圖的繪制：

（1）先畫出三個同心圓，并將其等分成五個扇形區，分別表示生產性、安全性、收益性、成長性和流動性。通常，最小圓圈代表同行業平均水平的1/2或最低水平；中間圓圈代表同行業的平均水平，又稱標準線；最大圓圈代表同行業先進水平或平均水平的1.5倍。

（2）在五個扇形區中，從圓心開始，分別以放射線形式畫出5～6條主要經營指標線，并標明指標名稱及標度。

（3）將企業同期的相應指標值用點子標在圖上，以線段依次連接相鄰點，形成折線閉環，構成雷達圖。

企業的核心能力（核心專長、核心競爭力）：〖企業在長期發展中逐漸積累形成的、獨特的，競爭對手無法模仿的綜合能力〗組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。理解：核心能力的載體是企業整體；核心能力是企業.去成長過程中積累而產生的；關鍵在于“協調”和“有機結合”；存在形式基本上是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。企業核心競爭力的基本特征： 增值性和效益性 領先性和獨特性 延展性和多樣性 協調性和整合性

凡是企業能力具有以上四項特性者，就是企業的核心競爭力。

核心能力樹主根：核心競爭力

須根：其他組織所需能力 主干：核心產品

樹枝：核心產品催生的各種關聯業務 樹葉、花朵、果實：最終產品

內部環境分析工具： 價值鏈分析法

經驗曲線或經驗效益（企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降）微笑曲線(①產品設計ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造產品→②代工企業OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企業要求，除生產包裝外，還進行產品設計→③品牌營銷OBM〖Original Brand Manufactures〗企業自行創立品牌，生產銷售擁有自主品牌的產品，OBM企業整合整條價值鏈活動)企業同時采取OEM、ODM及OBM多重業務動態組合模式，可增強企業的經營彈性。IFE(M)〖內部因素評價矩陣〗

外包：企業經常將部分價值鏈活動或內部職能委托外部專業單位完成。外包往往更有效率。

經驗效益的戰略意義：

成本領先戰略：高收益與價格戰的運用 經驗效益實現途徑：多生產低起點

快學習關鍵：提高市場占有率

前提：非價格因素能被市場所接受

企業內外部環境組合分析—SWOT分析 I 大膽發展戰略（SO戰略）II 防衛性戰略（WO戰略）III 退出性戰略（WT戰略）IV 分散戰略（ST戰略）

基本競爭戰略：

（1）成本領先戰略（Cost-Leadership）：企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。（2）差異化戰略（Differentiation）：企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具一格，從而建立起獨特的競爭優勢的一種戰略。（3）聚焦戰略（Focus）或利基戰略：（企業將經營活動集中于某一特定的購買群體、產品或地域市場，為這一部分的顧客提供比競爭者更好、更有效率的產品或服務從而來建立競爭優勢的一種戰略）聚焦于低成本：著眼于在其目標市場上取得成本優勢

聚焦于差異化：著眼于在其目標市場上取得標新立異形象（4）混合型或最佳成本戰略：成本領先與差異化戰略結合而形成的最佳戰略。

競合戰略的含義：泛指通過與其他企業合作來獲得企業競爭優勢或戰略價值的戰略。競合戰略的主要實現形式：戰略聯盟

戰略聯盟通常有四種形式：合資企業、股權參與、契約性協議、國際聯合。紅海：代表著現今存在的所有產業，也就是企業或經營單位已知的市場空間。藍海：代表著亟待開發的市場空間或產業。

公司戰略的種類：

穩定型戰略（穩定地、非快速地發展）

增長型戰略（密集型成長戰略、一體化成長戰略、多元化成長戰略）收縮或防御性型戰略（收獲戰略、調整戰略、放棄戰略、清算戰略）“解釋”

市場滲透戰略：通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額 市場開發戰略：將現有產品或服務打入新的地區市場

產品開發戰略：通過開發新產品或服務在現有市場增加產品銷售

后向一體化：企業自己供應現在所生產品或服務的全部或部分原材料或半成品

前向一體化：企業自己對所生產的產品作進一步的加工，或對資源進行綜合的利用，或自己建立營銷隊伍對產品進行營銷 多元化戰略：一個企業同時在兩個或更多行業從事經營活動，即同時向不同的行業市場提供產品或服務

調整戰略:企圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機 放棄戰略:賣掉公司的一個主要部門

清算戰略:拍賣資產或停止全部經營業務來結束公司的存在。該清算時還是要及早“出手” 收獲戰略：如BCG中的金牛型業務

公司戰略的實現或發展方式： 自我發展或公司內部發展

并購（兼并：完全收購一家公司；和收購：只是獲得公司的部分股權，取得控股權）戰略聯盟（兩個或兩個以上的企業，為了共同的目標而形成的合作協議）合資經營（一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司所有）

戰略聯盟的形式：契約性協議

定牌生產

特許經營

相互持股

合資經營

企業國際化的戰略類型：

全球戰略

跨國戰略

國際戰略

多國戰略

公司國際化經營的原因（P248）

（1）利用技術領先的地位——延長產品壽命周期（2）利用卓越而且強大的商標名稱（商業模式的復制）（3）利用規模經濟優勢

（4）利用低成本的資源（如勞動力、自然資源（張裕、圣元等）、貿易壁壘）（5）戰略考慮（一體化或多元化）（6）“帶動論”（如訂單、客戶、競爭對手、關鍵企業）

企業國際化的環境：

國際貿易體制—WTO框架 政治—法律環境 經濟環境

地理、社會、人文環境

國際市場進入的方式：

商品出口

許可生產

合同安排

直接投資

企業國際化的動因： 獲取高額投資回報

擴大市場規模取得規模效益

利用區位優勢（勞動力、原材料等投入要素，有利的地理位置）發揮自身優勢（技術領先、商標卓越等）分散商業風險

公司國際化經營的特點（P249-250）經營空間廣泛 經營環境復雜 競爭激烈

信息管理難度大 計劃和組織要周密

國際本土化戰略（P256）將戰略和業務決策權分權到各個國家的戰略業務單元,由這些單元向本地市場提供本土化的產品。跨國公司本土化戰略的原因：（1）降低成本

（2）解決市場準入問題

（3）滿足文化環境差異的需求

（4）進行全球資源的有效配置

戰略選擇的影響因素：

（1）現行戰略的繼承性

（2）企業對外部環境的依賴程度

（3）企業領導人的價值觀及對待風險的態度（4）企業內部的人事及權力因素（5）時間及時機因素（6）競爭對手的反應（7）中層管理人員和職能人員的影響（與過去的戰略差異不大，少冒風險）

戰略評價模型：

IE矩陣（內部-外部矩陣）

BCG矩陣（增長率—市場占有率矩陣）GE矩陣（行業吸引力—競爭力矩陣）SPACE矩陣（戰略地位與行為評價矩陣）QSPM矩陣（戰略的確定）BCG矩陣的局限性討論：

過于簡單化；

難以確定綜合性產業的市場占有率；

“分享經驗”——瘦狗可獲得有價值的經驗，從而降低明星或金牛的成本；

矩陣不能反映出哪類領域中存在著真正有價值的投資機會；

無法反映出企業尚未涉足的領域；

存在著不平衡的BCG矩陣。戰略實施的八項任務或內容： 構建有能力的組織 進行資源配置

制定戰略支持（政策和程序）進行最佳運作并不斷改善 建立信息、交流和運營系統 將激勵機制同戰略目標相關聯 進行戰略領導

組織文化與戰略相匹配

企業戰略與組織結構的關系：

企業戰略規范著企業的組織結構

原有的組織結構制約著新戰略的制定和執行

沒有組織結構的重大變革，很難在戰略上實現實質性創新

建立企業快速反應的組織結構（1.使組織變瘦，適當合并關系密切的部門 2.組織扁平化

3.建立各種跨部門團隊，加強各部門之間橫向信息溝通和相互合作

4.全員參與管理，加強企業上下之間縱向信息溝通和相互合作）