第一篇：企業戰略管理期末復習要點

《企業戰略管理》（本科）期末復習

復習時應注意以下幾點：

一、本課程的特點是具有大量的概念，因此復習時應從理解概念開始。

二、學習戰略管理的一個重要目的是要學會制定戰略，因此戰略選擇是本課程的重點。進行戰略選擇首先要求知道有哪些戰略可供選擇，每種戰略的實施條件是什么，實施的優勢、難點各是什么。為此，不僅需要掌握不同戰略的概念，更要能結合具體情況進行具體的分析。

三、對各種戰略分析、戰略選擇的工具要有了解。

《企業戰略管理》涉及到的基本概念

企業戰略：包括含義、特點、構成、層次結構 戰略管理：包括含義、特征、過程 戰略管理者：構成、高層管理者的特征

企業外部環境：宏觀環境（PEST分析）、微觀環境（主要是行業競爭環境和戰略群體）、外部環境的特點

微觀環境中的子概念：五力模型、規模經濟、替代產品、學習曲線、供應商、購買商、進入與退出壁壘、戰略集團或群體；市場信號

企業內部條件：企業資源（分類）、企業能力（含義、特點）、核心能力（含義、特征、識別）

內部環境分析方法：標桿管理（過程、意義）、經驗效益（含義、來源、戰略意義）、學習率、價值鏈（含義、構成）

SWOT分析矩陣

公司戰略：發展戰略、收縮戰略

子概念：集中發展戰略：市場滲透、市場開發、產品開發

一體化戰略：縱向：前向、后向（含義、能區分）；橫向：（實施途徑）多樣化：相關多樣化（同心、水平），非相關多樣化（復合多樣化）子概念：范圍經濟

國際化戰略：途徑（類型、方式）戰略聯盟的含義、特點

收縮戰略：收獲、調整、放棄、清算 事業（競爭）戰略：三大基本戰略：低成本（含義、實現低成本的條件、途徑）、差異化（含義、途徑）、集中化（集中低成本、集中差異化，實施條件和策略）

中庸戰略（了解含義）

產業結構：分散行業、新興行業、成熟行業、衰退行業（各自的戰略選擇）戰略評價方法（工具）：BCG矩陣（應用步驟、戰略選擇）、GE矩陣（三大類戰略）（政策指導矩陣一般了解）

練習題及參考答案

1.長期規劃理論是戰略管理理論的雛型，這一時期開始于____ 初，一直持續到60年代初期。

A.20世紀30年代 B.20世紀40年代 C.20世紀60年代 D.20世紀50年代 2.戰略管理時代開始于 ____初期，一直發展到今天。

A.20世紀30年代 B.20世紀60年代 C.20世紀40年代 D.20世紀70年代 3.企業戰略管理一詞最初是由____ 在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出的。

A.安德魯斯 B.明茲伯格 C.錢德勒 D.安索夫

4.戰略管理的定義為：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個____。

A.循環管理過程 B.靜態管理過程 C.生態管理過程 D.動態管理過程

5.戰略管理需要能夠統觀企業全局，了解企業的全面情況，而且更重要的是應具有對戰略實施所需資源進行分配的權力，因此，戰略管理的主體是企業的____。

A.中層管理人員 B.基層管理人員 C.高中基層管理人員 D.高層管理人員 6.經營（事業部）戰略處于戰略結構中的第二層次，也被稱之為 ____ A.公司戰略 B.競爭戰略

C.職能戰略 D.發展戰略

7.戰略經營單位是從事經營活動最基本的獨立事業單位，它為同一市場或不同市場提供某種產品或服務，它是____ 內部的單位。

A.中型企業 B.大型企業

C.小型企業 D.大~中型企業 8.外部環境的 ____指企業在進行外部環境分析時所應當考慮到的環境因素的總量水平。如果企業外部的影響因素多，且各因素間相互關聯，則意味著環境復雜。

A.宏觀性 B.競爭性 C.獨特型 D.復雜性

9.政府貸款和補貼對某些行業的發展也有著積極的影響，這種影響應該屬于下列哪種因素？

A.經濟因素 B.技術因素 C.法律因素 D.政治因素

10.一個行業中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業新進入者、替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這一五種力量競爭模式是有誰提出來的？

A.邁克爾·迪克斯 B.邁克爾·波特 C.伊格爾·彭斯 D.伊格爾·波特

11.當購買商們具有較強的討價還價能力時，從該行業購買的產品應該屬于標準化的產品，或是____。

A.差異產品 B.無差別的產品 C.同質產品 D.類似產品

12.在化肥產業中，對所有戰略集團來說顧客（農民）都相同。當戰略集團將目標放在差別很大的細分市場上時，它們對他人的興趣及相互影響就會小得多。當它們的銷售對象區別很大時，其競爭就更像是在不同產業的集團間進行一樣。這種各戰略集團對同一顧客進行爭奪的程度，或者說是各戰略集團為爭取不同細分市場中的顧客進行競爭的程度被稱之為____ ? A.市場分散程度 B.市場牽連程度 C.市場集中度 D.市場差異化程度

13.所謂戰略集團是指一個產業內執行____并具有類似戰略特征的一組企業。

A.相異或相異戰略 B.同樣或類似戰略 C.相同或相異 D.相似或相近14.社會對產品質量、耐久性、可靠性的認同度對于一個企業來說，應該被視為什么資源？

A.技術資源 B.商譽 C.組織資源 D.人力資源

15.概括起來說，企業的能力是組織結構和控制系統的產物。企業能力是指公司 ____并將其發揮生產作用的技能。

A.配置資源 B.協調資源 C.分配資源 D.綜合資源

16.所建立的模仿障礙越大，模仿就越難，企業的競爭優勢就越持久。然而，任何獨特競爭能力最終是被競爭對手所模仿的，這里的關鍵因素是競爭者模仿____。

A.所花費的時間 B.利用的技術 C.應用的設備 D.所應用的市場戰略 17.麥肯錫的企業文化創造出一種苛刻而積極的工作態度，使得在美肯錫工作的員工們永不滿足，不斷地挑戰自我，為客戶創造更高的價值。這種競爭優勢能力屬于下列哪種企業能力？

A.易于模仿 B.難以模仿 C.難以復制 D.具有價值性

18.企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加而生產單位產品的成本不斷下降，這種現象被稱之為____。

A.經驗效益 B.成本曲線 C.成本優勢 D.成本領先戰略 19.當市場更注重于產品或服務的某些性能、特點等非價格因素時，追求以經驗效益為基礎的成本領先戰略的企業，所處于的競爭地位就會是____。

A.非常不利的 B.非常有利的 C.與原有市場地位相同 D.夾在中間

20.一個企業為自己的經營活動方式所確立的價值觀、態度、信念和行為準則，就是企業在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象的反映，這種反映即是____。A.企業理念 B.企業宗旨 C.企業哲學 D.企業文化

21.企業現在和將來應從事什么樣的事業活動，以及應成為什么性質的企業或組織類型，即是企業使命中所指的____。

A.企業理念 B.企業宗旨 C.企業文化 D.企業哲學

22.企業在一定的時間內，執行其戰略使命時所預期達到的成果，即是企業的____。

A.戰略使命 B.戰略愿景 C.戰略目標 D.戰略規劃

23.企業將絕大部分的經營活動集中于某個業務或行業，并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率的戰略是____。

A.一體化產品或服務 B.多樣化產品或服務 C.生產多種產品或服務 D.集中生產單一產品或服務 24.企業為了生存和發展，可以采取多種戰略選擇方案，其中發展戰略是一種可供選擇的有效戰略，發展戰略也可以被稱為 ____。

A.市場發展戰略 B.業務增長戰略 C.擴張戰略 D.增長戰略

25.1948年，迪克·麥當勞和莫里斯·麥當勞兄弟倆合伙開了一個叫麥當勞的餐館，主要出售漢堡包、炸薯條和飲料及冰淇淋，這種經營戰略可以成為什么戰略？

A.生產多種產品或服務戰略 B.生產或服務的多樣化戰略 C.生產幾種相關產品或服務戰略 D.集中生產單一產品或服務戰略 26.新增加的產品或服務能夠利用企業原有在技術、產品線、銷售分配渠道或顧客基礎等方面所具有的特殊知識和經驗，這種公司增加或生產與現有產品或服務相類似的新產品或服務的戰略被稱之為下列哪種戰略？

A.復合多樣化戰略（非相關多樣化）B.一體化戰略

C.幾種生產單一產品或服務戰略 D.同心多樣化戰略（相關多樣化）27.企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如原鋼鐵公司準備自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。這種現象應該屬于下列哪種戰略？

A.后向一體化戰略 B.多樣化戰略 C.同心多樣化戰略 D.一體化戰略

28.公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大不相同的新產品或服務。這種戰略被稱之為下列哪種戰略？

A.復合多樣化戰略（非相關多樣化）B.相關多樣化（同心多樣化）C.一體化戰略

D.橫向一體化戰略 29.波特提出三種可供采用的一般競爭戰略，它們分別是：成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。其中，集中化戰略又可分為：集中成本領先和____。

A.市場集中戰略 B.集中市場細分 C.產品線集中戰略 D.集中差異化 30.實施差異化戰略也有一定的風險，主要表現在下列哪個方面？ A.成本優勢明顯 B.產品特色與眾不同 C.市場銷售規模優勢 D.生產成本可能很高 31.企業的經營活動主要集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域上的市場。這種戰略屬于下列哪種戰略？

A.集中化戰略 B.差異化戰略 C.集中成本領先 D.市場細分戰略

32.一般來說，對中、小型企業來說可能是最適宜的戰略應該是下列哪種戰略？

A.集中化戰略 B.低成本戰略 C.差異化戰略 D.快速反應戰略

33.按照波特的說法，未能在低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略三個方面來開展競爭的戰略應該屬于下列哪種戰略？

A.中庸戰略 B.中立戰略 C.發展戰略 D.綜合戰略

34.某種產業環境中有許多企業在進行競爭，沒有任何一個企業占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業能對整個產業的結果具有重大的影響，即不存在能左右整個產業活動的市場領袖。這種產業狀態屬于下列哪種情況？

A.分散型產業 B.集中型產業 C.衰退型產業 D.無寡頭型產業

35.波特提出三種可供采用的一般競爭戰略，它們分別是：成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。其中，集中化戰略又可分為：集中成本領先和____。

A.市場集中戰略 B.集中市場細分 C.產品線集中戰略 D.集中差異化

36.實施差異化戰略也有一定的風險，下列哪個方面是其風險的主要表現？ A.成本優勢明顯 B.產品特色與眾不同 C.市場銷售規模優勢 D.生產成本可能很高 37.企業的經營活動主要集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域上的市場。這種戰略屬于下列哪種戰略？

A.集中化戰略 B.差異化戰略 C.集中成本領先 D.市場細分戰略

38.一般來說，對中、小型企業來說可能是最適宜的戰略應該是下列哪種戰略？

A.集中化戰略 B.低成本戰略 C.差異化戰略 D.快速反應戰略

39.按照波特的說法，未能在低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略三個方面來開展競爭的戰略應該屬于下列哪種戰略？

A.中庸戰略 B.中立戰略 C.發展戰略 D.綜合戰略

40.某種產業環境中有許多企業在進行競爭，沒有任何一個企業占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業能對整個產業的結果具有重大的影響，即不存在能左右整個產業活動的市場領袖。這種產業狀態屬于下列哪種情況？

A.分散型產業 B.集中型產業 C.衰退型產業 D.無寡頭型產業

41.波士頓咨詢公司主張，一個經營單位的相對競爭地位和 ____是決定整個經營組合中每一經營單位應當奉行什么樣戰略的兩個基本參數。A.市場占有率 B.產業規模 C.市場增長率 D.競爭程度

42.在波士頓矩陣中，橫軸代表經營單位的相對競爭地位，它以經營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。相對競爭地位決定了該經營單位的____。

A.市場競爭優勢地位 B.市場的規模 C.獲取現金的速度 D.具有產品優勢

43.對金牛類的經營單位，應采取維護現有市場占有率，保持經營單位地位的維護戰略；或 ____，獲得更多的現金收入。

A.采取發展戰略 B.應用放棄戰略 C.采取抽資轉向戰略 D.應用擴大戰略 44.幼童是那些相對市場占有率較低而市場增長率卻較高的經營單位。對幼童而言，因增長率高，一個戰略是對其進行必要的投資，以擴大市場占有率使其 ____。

A.轉變成金牛 B.保持幼童地位 C.轉變成明星 D.轉化成瘦狗

45.某個公司經營組合圖中，有兩三個金牛，兩個明星，兩個幼童。最后，還有幾個狗類地位需放棄或清算掉。這種公司業務的經營組合應該屬于下列哪種情況？

A.不平衡的經營組合 B.平衡的經營組合C.分散的經營組合 D.集中的經營組合 多選：

1.戰略管理者是企業戰略管理的主體，一般來說，戰略管理者的構成包括企業的____。

A.高層管理者 B.各事業部經理 C.職能部門管理者 D.專職計劃人員 E.董事會

2.董事會在戰略管理中的參與程度包括掛名型和____。A.無主見型 B.促進型 C.中度參與型 D.積極參與型 E.低度參與型

3.戰略學家明茨博格借鑒市場學中四要素（4Ps）提法，歸納總結出人們對戰略的幾個基本定義，它們都包括下列哪幾個方面？

A.觀念 B.計謀 C.模式 D.定位 E.計劃 4.一般說來，一個企業的戰略可劃分為下列哪幾個層次？ A.人力資源戰略 B.研發戰略

C.公司戰略 D.經營（事業部）戰略 E.職能戰略

5.一般來講，宏觀外部環境包括下列哪些影響因素和力量？ A.全球金融因素 B.社會人文因素 C.技術因素 D.政治法律因素 E.經濟因素

6.企業的外部環境作為一種企業的客觀制約力量，在與企業的相互作用和影響中形成了自己的特點，這些企業外部環境的特點有下列哪些？

A.宏觀性 B.全局性 C.外部性 D.唯一性 E.變化性 7.根據五種競爭力量模式，在新加入者的障礙中，決定進入障礙大小的主要因素有以下哪幾個方面？

A.產業集中度 B.規模經濟 C.產品差異優勢與銷售渠道 D.與規模經濟無關的成本優勢 E.資金需求與轉換成本

8.市場信號是一個競爭對手的任何行動。這些信號能直接或間接地反映出競爭對手的意圖、動機、目標或內部情況。競爭對手所提供信號的方式是多種多樣的，有些信號是某些事件發生的前兆，還有些表示了某些行動的趨勢。概括來說，市場信號的基本種類有下列哪幾種情況？

A.事前預告 B.真實 C.虛假 D.事后宣告 E.誘導對手

9.企業的獨特競爭能力有兩個相互補充的來源：一是企業所具有的資源；另一是企業的能力。企業所具有的資源可以是下列哪些資源？

A.技術資源 B.財務資源 C.實體資源 D.人力資源 E.組織資源

10.根據定義，企業能力也是企業的無形資源，但企業能力不存在于公司中的某個單個人員身上，而更多地體現在公司范圍內個人之間的下列哪些方式上？

A.相互關系 B.相互作用 C.相互配合 D.做出決策 E.技術才能

11.企業核心能力的判斷標準應該是下列哪幾種能力？

A.創造市場能力 B.具有價值判斷 C.獨特的能力 D.難以模仿 E.不可替代的能力

12.價值鏈分析法由波特教授（M.E.Porter）提出。他認為企業的生產是一個創造價值的過程，企業的價值鏈就是企業所從事的各種經營管理活動—— 等等的集合體。這些企業主要的經營管理包括下列哪些？

A.設計 B.生產 C.銷售 D.發運 E.支持性活動 13.價值鏈中的基本活動涉及到下列哪些主要部分？ A.進料后勤 B.銷售 C.銷售服務 D.發貨后勤 E.生產作業

13.價值鏈中的支持性活動要素包括下列哪些主要部分？ A.行政后勤 B.人力資源管理 C.技術開發 D.供應采購 E.企業基礎設施 14.一般來講，一個企業的戰略使命應包括下列哪幾個方面？ A.企業理念 B.企業哲學 C.企業宗旨 D.企業目標 E.企業信仰

15.在確定企業使命時，必須充分、全面地考慮到與企業有利害關系的各方面的要求和期望。他們既可以是一些組織團體也可能是個人。這些利害關系者中的不屬于企業內部人員，但將受到企業作為產品生產者和銷售者所開展業務活動的影響的“企業外部要求者”，通常包括下列哪些？

A.競爭者 B.供應商 C.政府 D.顧客 E.當地社區和普通公眾

16.SWOT分析矩陣是進行企業外部環境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰略組合的一種分析工具,進行SWOT分析，一般要經過下列哪幾個主要的大步驟？

A.進行組合分析 B.進行企業外部環境分析 C.進行企業內部環境分析 D.繪制SWOT矩陣 E.分析SWOT的特點

17.企業在制定戰略目標的過程中，應遵循“可行性原則”和下列哪些基本原則？

A.穩定性原則 B.關鍵性原則 C.定量化原則 D.一致性原則 E.激勵性原則

18.在確定企業戰略使命時，應該充分考慮到與企業具有利害關系的各方面的要求和期望，這些利害關系者中也包括企業內部的要求者，企業內部的要求者有下列哪些？

A.董事會成員 B.股東 C.員工 D.各層經理 E.獨立董事

19.縱向一體化戰略是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，縱向一體化分為下列哪幾種戰略？ A.橫向一體化 B.縱向一體化 C.多樣化戰略 D.后向一體化 E.前向一體化

20.所謂戰略組合就是將相關的戰略配合起來使用，使幾種戰略形成一個有機的整體。一般的戰略組合方式包含有下列哪幾種形式？

A.順序組合B.同時組合 C.綜合組合 D.交叉組合 E.兩兩組合 21.一般說來，企業可以在下列哪幾個方面實行差異化戰略？ A.產品設計 B.商標形象 C.產品技術 D.顧客服務 E.銷售分配渠道

22.差異化戰略的益處主要表現在下列哪幾個方面？ A.顧客對產品或服務信賴，顧客的價格敏感度降低 B.顧客對商標的信賴和忠實形成了強有力的行業進入障礙 C.高邊際收益增強了企業對付供應商討價還價的能力 D.可消減購買商的討價還價的能力 E.使得替代產品無法在性能上與之競爭

23.集中化戰略也能在本行業中獲得高于一般水平的收益。主要表現在下列哪些方面？

A.便于集中使用企業的力量和資源 B.目標集中于特定的部分市場 C.目標明確，管理過程易于控制 D.易于進行市場細分 E.研究開發目標明確

24.一般來講，在一般競爭戰略中，低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略三者是可以互相兼顧或同時采用兩種以上的戰略選擇，下列哪種組合是正確的？

A.差異化和集中化 B.低成本、差異化和集中化 C.低成本和集中化 D.低成本和差異化 E.三者不能同時使用

25.一般說來，造成一個產業分散的經濟原因包括如下列哪些因素? A.產業進入障礙較低 B.市場需求多樣化

C.服務在該產業中成為經營的關鍵因素 D.產業運行的就近監督和控制 E.高度的產品市場區分 26.波士頓矩陣的四個象限中，包括下列哪幾種因素？ A.明星 B.金牛 C.瘦狗 D.幼童 E.肥豬

27.在利用BCG矩陣進行戰略方案評價時，波士頓咨詢公司建議采取的步驟有：將公司分成不同的經營單位；以及下列哪些選擇？

A.確定經營單位在整個公司中的相對規模 B.確定各經營單位的市場增長率 C.確定各經營單位的相對市場占有率 D.繪制公司整體經營組合圖 E.依據各經營單位在公司整個經營組合中的位置選擇適宜的戰略 28.一般來講，波士頓咨詢公司矩陣的局限性有下列哪些？ A.兩種因素決定市場地位與戰略未免過于簡單化 B.難以確定綜合性產業的市場占有率 C.分享經驗的應用缺陷 D.考慮高中低檔市場因素的不足 E.消費者因素的缺乏

29.考慮的增長率—市場占有率矩陣法的局限性，波士頓咨詢公司于1983年設計出新的矩陣圖。在新矩陣的四個象限中，包含下列哪幾種因素？

A.專門化 B.大量化 C.分散化 D.死胡同 E.集中化 30.行業吸引力—競爭能力分析法矩陣，根據行業吸引力和經營單位的競爭能力兩種因素來確定各經營單位在總體經營組合中的位置，并以此來制定出不同的戰略。請問該矩陣是由下列哪些公司共同創立的？

A.美國福特公司 B.蘭德咨詢公司 C.蘭德貝爾咨詢公司 D.美國通用電器公司 E.麥肯錫咨詢公司

31.行業吸引力的三個等級與經營單位競爭能力的三個等級構成一個具有9象限的矩陣，公司中的每一經營單位都可放置于矩陣中的每一位置。但總起來說，公司內的所有經營單位可歸結為下列哪幾類戰略? A.發展類 B.選擇性投資類 C.抽資轉向或放棄類 D.收縮清算類 E.加速投資類 復習要點提示：

1、企業戰略及其特點、構成要素；戰略管理過程。

2、企業核心競爭力特征及識別，培育與管理。

3、標桿管理；價值鏈的構成；經驗效益及戰略意義。

4、戰略管理中高層領導的作用。1

5、戰略群體的含義及對企業的意義。2 93

6、發展戰略及表現特征，企業傾向采用發展戰略的原因。4

7、三大基本競爭戰略的含義及其實施途徑（策略）、戰略利益和風險。

8、縱向、橫向一體化戰略及其實現途徑，實施難點。

9、國際化的途徑、戰略聯盟的特點。

10、BCG矩陣的應用。

第二篇：企業戰略管理復習要點

第一章

1、戰略的定義（一般定義）：為實現企業目標對企業的長遠的重大的問題進行總體謀劃

2、戰略的五種定義（要記住五種定義的名稱，要能夠加以區分）

3、戰略的特征：

總體性（企業發展的藍圖）

長期性（未來3—5年或更長的目標；在較長的一段時間內保持穩定）現實性（在客觀條件下出發；與企業管理模式適應；與戰術、策略、方法、手段相適應）

競爭性（為贏得市場競爭的勝利；對未來的規劃存在風險；隨內、外部環境變化有創新性）

激勵性（企業愿景目標，指導和激勵企業全體員工努力工作）創新性

4.戰略的構成要素：安索夫的四要素

競爭優勢——獲利能力的保證：競爭優勢是企業通過其資源配置模

式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位

產品與市場范圍——獲利能力的范圍：企業所處的行業、經營的產

品與細分市場。

增長向量——獲利能力的擴展方向：成長方向，指企業從現有產品

與市場相結合向未來產品與市場組合移動的方向

協同作用——獲利能力的潛力挖掘：企業從資源配置和經營范圍決

策中所能尋求到的各種共同努力的效果，也即分力之和大于各分子簡單相加的結果，聯合作用的效果（投資協同、銷售協同、管理協同、作業協同）

5、三層次戰略的關系：

公司級戰略是企業最高層次的戰略，又稱總體戰略：應該做什么業

務，怎樣去發展這些業務

事業部戰略又稱競爭戰略，主要研究產品和服務在某特定市場上的競爭問題：即如何利用好分配的資源

職能戰略是企業內各主要職能部門的戰略計劃，一般可分為研發戰

略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略和財務戰略等：提高資源的利用率

三層次戰略的比較

6、戰略管理的作用：

⑴制定過程中所提供的激勵員工的機會

⑵財務效益:經營獲得的成功率更大（克萊斯勒）⑶非財務效益：①對外部的認識②對競爭對手的認識 ③減少變革阻力④明確業績與收入的關系

原則：適應環境的原則全過程管理原則整體最優原則全員參

與原則反饋修正原則

8、企業戰略管理方式：只有在董事會和高層經理都會積極參與和相互合作的情況下，企業戰略管理才會成功 第二章

1、宏觀外部環境分析：（要能夠區分哪個是屬于什么因素里面的）P(Political)——政治法律環境：指一個國家或地區的政治、體制、方針政策、法律法規及所形成的氛圍與影響，如政治環境：①政治制度與體制②政局的穩定性③政府對外來企業的態度④方針政策：稅收政策，政府采購；法律環境：①公司法②環保立法③外貿立法④就業立法

E(Economical)——經濟環境：指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等；關鍵因素：①利率②匯率③通貨膨脹率④經濟增長率⑤基礎設施建設⑥財政、貨幣政策

S(Social)——社會文化環境：指一個國家和地區的民族特征、文化

傳統、價值觀念、宗教信仰、社會結構、風俗習慣等；如人口環境：①人口結構②人口文化教育等

T(Technological)——技術環境：指一個國家的技術水平、技術政策、新產品開發能力及技術發展的動向；①技術變化的速度②技術總體水平

2、波特的五力模型（這章的重點，要能應用）

波特認為上述競爭力的合力決定一個行業基本贏力潛力，這種潛力

是用長期利潤率來測定的①

潛在競爭者：指行業外試圖或正在進入該行業的企業。稱進入威脅，取決于進入障礙、潛在進入者的實力和原有企業的反擊強度；進入障礙：規模經濟，產品差異，資金需求，轉換成本，銷售渠道，經驗曲線

②

現有競爭者：退出障礙：資產的專用性，退出費用高，戰略關系密切，感情上的障礙，政府和社會的限制

③ 代用品或服務的威脅：代用品：指在功能上部分或全部替代某一種產品的產品，替代品的存在為產品的價格上限設置了障礙

④ 購買者和供應者的討價還價能力：交易量占供應者供應量的比重大，購買者討價還價能力強，交易量占購買者的購買量的比重大，供應者的討價還價地位高

進入障礙和退出障礙的組合：

轉換成本：購買者變換供應者所支付的一次性成本，它是構成企業競爭壁壘的重要因素

產品統一性：即產品比較一致，差異小（自己理解的，不知道對不對）

兩者之間的關系：？ 第三章

1、企業資源是企業的專用性資產，是企業用于戰略行動及其計劃推行的人力、物力、財力等的總和。是企業競爭優勢的根本源泉，也是企業參與市場競爭的基礎條件。包括有形資源和無形資源（要能夠區分）

有形資源：①實物資源：企業設備②財力資源 ③人力資源 ④組

織資源⑤自然條件⑥社會經濟條件

無形資源：①技術資源：研究與開發，技術及市場信息，產品質量

②商譽③企業管理資源

2、財務分析：三大決策活動：①籌資決策②投資決策③分配決策三大報表：①資產負債表②損益表③現金流量表

3、企業文化：由以精神文化為內核的三個層次構成：①外層，企業

物質文化層②中間層，企業的制度文化層③內層，企業的精神文化層

4、核心競爭力：

概念：企業特有的經營化了的知識體系,是經歷企業內部資源、技術等的積累與整合才形成的知識、判別標準：有價值的稀缺的難以模仿的不可替代的 培育方法：外部購買組成戰略聯盟通過企業自身力量發展核心

能力

創新是培育提升企業核心競爭力的關鍵：技術創新—重

要途徑

管理創新—重要手段制

度創新—重要保障

5、內部因素分析技術：

雷達圖分析法：從企業的生產性、安全性、收益性、成長性和流動

性五個方面，對企業財務狀況和經營現狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖

價值鏈分析法：企業生產經營活動可以分成基本活動和支持（輔助）

活動兩大類：基本活動是指生產經營的實質性活動，包括內部后勤，生產作業，外部后勤，市場銷售，服務；支持活動是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動，包括企業基礎管理，人力資源管理，技術開發，采購。區分內部后勤與外部后勤：

內部后勤：與接收、儲存和分配相關的各種活動(進貨物流）外部后勤：與集中、倉儲和將產品發送給買方相關的各種活動（出

貨物流）第四章:

1、企業使命定義：企業管理者確定的企業生產經營的總方向、總目

標、總特征和總的指導思想，是區別于其他類似企業而存在的原因或目的狹義：產品導向的企業使命（企業功能）——業務領域生產計

算機、生產馬車

廣義：市場導向的企業使命（企業使命）——滿足什么需要提高

辦公設備效率、交通工具

2、企業使命描述的特性（4個）：態度宣言調節分歧顧客導向 社會政策宣言

要素（9個）：用戶產品或服務市場技術 生存、增長和盈利的關切觀念自我認知對公眾形象的關切對雇員的關心

3、戰略目標的特征：①可接受性：被職員、管理人員、股東和顧客

接受②可檢驗性：明確，盡可能定量③可實現性：要適中、可分解④可挑戰性能激發潛能、要努力才能達到

4、戰略目標的體系構成（4個）：①市場目標②創新目標③社會目

標④盈利目標 第五章

1、穩定型戰略實施類型（知道含義并能區分）：①無變化戰略②維持利潤戰略：以犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略。根本意圖是度過暫時性的難關③暫停戰略：企業放慢快速成長的步伐，進行內部整頓的方法，為今后的發展做準備，如并購④謹慎實施戰略：企業外部環境中的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業的某一戰略決策就要有意識地降低實施進度

2、增長型戰略（這章的重點）

⑴密集型戰略：①市場滲透戰略（提高占有率）②市場開發戰略（開發新市場）③產品開發戰略（開發新產品）是密集型戰略的核心 ⑵多樣化戰略：企業同時生產和提供兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種經營戰略，或為公司涉足不同產業環境中的各業務制定的發展規劃 ①

圓心多樣化（技術相關）：企業利用原有的技術、特長和經驗等增加新的，但與原有業務相關的產品與服務，如生產電冰箱的企業生產空調（壓縮機）

②

水平多樣化（市場相關）：以現有用戶為出發點，向其提供

新的、與原有業務不相關的產品或服務，如生產尿素的企業生產復合肥、有機肥

③

復合多樣化：是從事與現有的事業領域沒有明顯關系的產品，市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道必須重新取得，如春蘭集團:生產空調,后生產汽車

多樣化戰略的成本：分散企業資源加大管理難度提高運作費用加劇人才缺口 多樣化的利益：？ ⑶一體化戰略： ①

橫向一體化：水平一體化戰略，是指將生產相似產品的企業置于同一所有權控制之下，兼并或與同行業的競爭者進行聯合，以實現擴大規模、降低成本、提高企業實力和競爭優勢 橫向一體化與水平多樣化的區別？

②

縱向一體化：實行經營戰略的企業，在業務鏈上向前后兩個方向延伸、擴展的一種戰略 區分前向一體化與后向一體化：

后向一體化戰略是將企業的價值鏈進一步反向延伸，擴大經

營規模。如生產彩色電視機的企業，增加顯像管生產線 前向一體化戰略是將企業的價值鏈進一步向前延伸，企業向

產品的深加工或向流通領域發展，如平板玻璃生產企業增加裝飾玻璃、圓桌玻璃等產品

⒊緊縮型戰略：①轉向戰略②放棄戰略③清算戰略

4、swot矩陣：SO:定位戰略STWOWT:途徑戰略

5、波士頓矩陣：（在哪個象限用什么決策）第六章

一·有序市場的競爭態勢：

有序市場特點：品牌有明顯次序，品牌市場占有率成倍遞增或遞減相對穩定，進入壁壘高 ⑴領導企業：防御戰

防御戰略旨在影響競爭對手的決策過程,使挑戰者認為以該企業發起進攻不太有吸引力.通過減少競爭對手的誘因,或者提高進入壁壘, 使挑戰者發起進攻較為困難.原則：①時刻警惕競爭對手，保護現有市場份額。（扼殺對手在搖籃中）

②以自我進攻方式加固、擴大市場份額。（提高質量、增加市場開拓費）⑵二三流企業：進攻戰 正面進攻

硬碰硬，向對手的主陣地發動進攻，攻擊對手的強項。如我國的彩電業的價格大戰。側翼進攻

聲東擊西，集中優勢攻擊對手的弱點。如對手市場份額較小的地域,對手忽視或不能很好服務的顧客群.包圍進攻

全方位、大規模地進攻主戰場（各種資源應優于對手）迂回進攻

避開主戰場，進行間接的進攻戰略。方法：進入競爭對手尚未察覺的細分市場；導入差異產品來建立新市場，采用新技術改進現有產品或生產過程。游擊進攻

小型的、間斷性地攻擊對手 ⑶小企業：游擊戰

迅速進入某一細分市場（小但足以守住的細分市場），見好就收，迅速轉移。二·三種基本競爭戰略

?

（一）低成本戰略 以很低的單位成本價格為價格敏感的用戶提供標準化的產品 ?

（二）差別化戰略

為對價格相對不敏感的用戶提供某產業中獨特的產品與服務?

（三）重點集中戰略

專門提供滿足小用戶群體需求的產品和服務采用低成本戰略的風險：

（1）技術上的突破和變化，競爭對手開發出更低成本的生產方法（2）競爭對手采取模仿的方法

（3）顧客需求的改變（如：20年代的福特汽車公司）

（4）企業為追求成本的降低，而不恰當地簡化其產品和服務，以致企業的產品或服務過于簡單、平庸而吸引不了顧客。（5）過度削價，銷量上升，利潤下降。

（6）原材料、關鍵零部件價格上漲，導致成本上升，競爭優勢被削弱。

采用差異化戰略的風險：（1）不合適的差異化風險。

（2）高代價的差異化風險。形成差異化成本過高，價格較高，購買者難以承受,市場占有率提高的速度慢。

（3）差異化的模仿與競爭風險。對手模仿、進攻下，行業條件變化時，不能保持差異化。對手推出類似產品或推出更有差異化產品，降低了差異化特色。

（4）差異化轉移風險。顧客不再需要那些差異化因素，轉向高質、低價。

重點集中戰略存在風險：

（1）以較寬市場為目標的對手同樣采用重點集中，或對手從目標市場找到可再細分的市場，并實施重點集中，會使重點集中失去優勢（2）目標市場與總體市場之間的需求差異變小，重點集中基礎失去效用（技術、替代品、觀念、偏好等原因）

（3）與較寬市場對手的成本差別擴大，抵消重點的成本、差異化效力，重點集中失效。

重點集中戰略與前兩個基本競爭戰略不同：①前兩面向全行業，重點集中圍繞特定目標

②重點選定目標后，就通過差異化或成本領先形成重點集中，是特殊的差異化或特殊的成本領先

③重點集中往往不易同時進行差異化和成本領先

三· 定點超越戰略：

1、基本含義：分析企業的內部行為及其運作過程和管理過程，為自己建立一個參照點——企業的目標競爭對手，將企業的競爭實力與目標競爭對手進行對比分析，評價企業自身與目標競爭對手的競爭戰略、競爭力水平及競爭優勢的差距，將其已取得的成就作為企業的競爭目標，并將其成功的經驗引入本企業的競爭戰略中，形成和實現企業的競爭優勢，然后超越目標競爭對手，實現企業追求完美的愿望。

2、核心思路：知己知彼，取長補短，互惠互利，領先一步四· 分散行業的戰略選擇

1、克服零散，集中零散行業

（1）產品標準化與多樣化結合 采用成組技術（2）連鎖經營——成本領先（3）特許經營——差異化

（4）橫向聯合——形成規模經濟或全國市場成本領先或差異化

2、適應環境，建立競爭優勢

（1）嚴格管理（2）增加附加價值如：提供更多服務；深加工；銷售前進行分裝或裝配

(3)產品專門化（4）顧客類型專門化（5）地理區域專門化（6）低成本、低價格戰略中小企業：集中化/提高附加值/簡樸實惠經營 注意：

避免全面出擊,避免隨機性和優柔寡斷,避免過分集權,避免一味追求占有率,避免對新產品過度反應 五·各個行業的特征，區分

新興行業的特點：（技術與戰略的不確定性，行業發展風險性）行業剛形成，缺乏統一的行業標準，企業規模小，數量少，競爭壓力小，成本迅速變化，技術不確定性，面對的是新市場和先期購買者，戰略的不確定性。

處于成熟行業的戰略:

特點：低增長導致競爭加劇；成本、服務上的競爭加劇；裁減過剩生產能力，行業利潤下降；技術成熟。

研發、生產、營銷發生變化；行業競爭趨向國際化；企業并購增加。

處于衰退行業的競爭戰略： 特點：

衰退原因多樣化（技術替化、需求轉移、人口因素）,衰退方式和速度不確定,退出障礙的影響,形成新的需求結構 一·企業并購的類型：

1、從行業角度劃分

?

橫向并購

指生產同類產品或生產工藝相近的企業之間的并購，實質上也是競爭對手之間的合并。

西方國家第一次企業并購浪潮（1897-1903）

?

縱向并購

指處于同一產品、不同生產階段的企業之間的并購，從而實現縱向一體化的戰略目標。

西國家第二次并購浪潮（1914-1930）?

混合并購

指對在產品和市場上與本企業沒有直接聯系的企業的并購，以達到多樣化的目標。

西方國家第三次企業并購浪潮（20世紀50-60年代）三種形態:

產品擴張型生產相關產品企業間的并購

市場擴張型一個企業為了擴大競爭地盤而對其他地區生產同類產品的企業進行并購

純粹的并購生產和經營毫無聯系的若干企業之間的并購,分散風險

2、從并購動機劃分

?

善意并購

友好并購，被并公司接受主并公司的條件，雙方協商并購條件、價

格、方式等。

?

敵意并購

強迫接管兼并，目標公司對其收購意圖尚不知曉或持反對態度的情況下，強行進行收購的行為。“收購-反收購戰”

3、按支付方式

? 現金收購現金購買股票現金購買資產 ?

股票收購

股票互換收購企業通過增發股票的方式獲得目標企業的所有權,即發行本企業的股票以替換被并企業的股票.股票換取資產收購公司向目標公司發行自己的股票以交換目標公司的大部分資產

綜合證券收購現金、股票、認股權證、可轉換債券

4、從收購的融資方式

?

杠桿收購（Leveraged Buy-Out，LBO）

舉債收購，主并公司利用目標公司的資產和將來的收益作抵押，通過大量的債務融資來支持并購行為。

? 管理收購（Management Buy-Out，MBO）一個企業的管理人員通過大量借債或與外界金融機構合作，收購其所在企業的行為。是杠桿收購的一種。

?

聯合收購

兩個或兩個以上的收購方，事先就各自取得目標企業的某一部分以及進行收購時應承擔的費用達成協議而進行的收購行為。

5、從是否通過中介機構;直接收購;間接收購

收購公司直接在證券市場上收購目標公司的股票，從而控制目標公司。

二·企業戰略聯盟的概念與基本特征

?

（一）戰略聯盟

企業戰略聯盟的概念最早起源于日本，日本企業界爭相建立了合資企業。后來聯盟在美國企業中大行其道，在20世紀80年代，戰略聯盟開始成為不可逆轉的強大潮流。

戰略聰盟是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的通過一定的方式組成的網絡式聯合體。

企業之間通過一定方式形成一種合作關系，使它們的資源、能力和核心競爭力相結合，從而實現各方在設計、制造、產品和服務上的共同利益。戰略聯盟既包括從事類似活動的公司之間的聯合，也包括從事互補性活動的公司之間的合作，既包括強強聯合，也包括強弱聯合。

（二）戰略聯盟基本特征

戰略聯盟具有網絡型組織的特點:邊界模糊，關系松散，機動靈活，運作高效

（三）戰略聯盟的本質

戰略聯盟是犧牲“小我”完成“大我”，即為了擴大市場或增加盈利，必須放棄某些眼前利益的企業間的競爭性合作聯合體

二、企業戰略聯盟動因與形式

（一）戰略聯盟的動因 增強自身實力

擴大市場份額小天鵝洗衣機與碧浪洗衣粉 迅速獲取新的技術

經營國際化合資合作特許經營 降低風險共同開發

（二）戰略聯盟的形式

戰略聯盟的形成最終體現為聯盟各方簽訂某種協議，這些協議 可以根據產權狀況分為兩大類：

涉及產權關系的協議：合資相互持股 不涉及產權關系的協議：

研究與開發協議,定牌生產,特許經營,資源供應協議,聯合營銷 確定合作戰略后三種常見的合作方式：先合作后競爭邊合作邊競爭對內合作、對外競爭 第八章

一·公司層國際化戰略 多國戰略（亦稱本土化戰略）全球化戰略 跨國戰略 國際化戰略

多國本土戰略是以國家界限劃分市場，注重每個國家內的競爭，一個國家市場上的競爭同另一個國家市場上的競爭相互獨立，以每個國家作為一個戰略業務單元制定戰略。

將戰略制定與經營的決策權下放給所在國的SBU(Strategic Business Unit)

SBU向所在國市場提供本土化產品 各國的SBU彼此獨立

假定不同國家或地區的市場各不相同 分別集中在每一個市場上競爭

全球化戰略指公司在所有國家的戰略策略基本一致，在全球范圍內對公司的戰略行動進行統一和協調，在不同國家市場銷售標準化產品。

認為各國市場的產品更趨于標準化;各所在國SBU戰略由母國總部控制;假設各SBU彼此相關;重點在經濟規模;常對所在國市場缺乏反應;資源共享與相互協調;電子行業

3、跨國戰略

尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷的統一；;需要全球協調，緊密合作，又需要有本地化的彈性，才能達至目標；;必須運用組織學習型管理才能獲得競爭優勢；;關鍵在于創建一個網絡，將相關的資源和能力聯系起來。母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產品與技術，子公司也可以向母公司提供產品與技術，經驗曲線，全球學習；;跨國戰略的核心原則：按照在最佳區位開展每一種特定活動的原則，企業的資產和能力是分散的。避免把活動集中在一個中心地位，或為了提高適應性把活動分散到很多地區。;

4、國際化戰略是指企業將其具有價值的產品與技能轉移到國外的市場，以創造價值的舉措。大部分企業是將其在母國開發出的具有差別化的產品轉移到海外市場，從而創造價值。;產品開發職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能;企業總部一般嚴格控制產品與市場戰略的決策權 不同國際化戰略的優勢和局限

一、國際市場進入的戰略模式 貿易型市場進入模式間接出口;直接出口;反向貿易

契約型市場進入模式是指與東道國或地區的法人訂立長期的合作協議進入該國或地區。許可合同：

將工業產權（專利權、技術訣竅、注冊商標）轉讓給國外企業。獨占許可、排他許可、普通許可、可轉讓許可、交換許可。特許經營：

特許授予人準許被授人使用他的企業商號、注冊商標、經營管理制度與推銷方法等從事經營活動。授予人對被授人以有效協助，在組織市場及管理方法幫助，被授予人有義務接受其監督與控制，嚴格遵守許可方的經營規定。技術協議;服務合同;合作生產;管理合同：輸出管理經驗與勞務;工程承包：設計和監督施工；交鑰匙工程；半交鑰匙工程；產品到手項目;銷售協議

投資經營;獨資經營或合資經營;新建與合并;戰略聯盟

工程承包;設計和監督施工;交鑰匙工程：承包企業負責從工程設計、施工、供應成套設備、安裝、試車，保證產品產量、質量、原材料消耗達合同規定，對東道國業主的管理人員、操作人員培訓，到合格，一次性正式移交。;半交鑰匙工程：不對東道國業主的管理人員、操作人員培訓。;產品到手項目：比交鑰匙更進一步，處理開工初期可能發生的問題，一直到各方面指標都能穩定達到設計要求，正式辦理項目交接手續 第十章

一、戰略控制的含義與作用

戰略控制是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發現問題并及時采取措施藉以實現企業戰略目標的動態調節過程。發現管理中的漏洞 限制偏差的積累 適應環境的變化二·戰略控制類型：

（一）避免控制

采用適當的手段，使不適當的行為沒有產生的機會，從而達到 不需要進行控制的目的。1.自動化(打卡)

2.與外部組織共擔風險(保險)3.轉移或放棄某種經營活動

（二）事前型控制 又稱前饋控制 原理：

在戰略實施前，對戰略行動的結果趨勢進行預測，并將預測值與既定的標準進行比較和評價，發現可能出現的偏差，從而提前采取糾偏措施，保證企業戰略目標的實現。

三種類型預測因素：1投入因素2早期成果因素3外部環境和內部條件的變化

開關型控制又稱為事中型控制

原理：在戰略實施過程中，按照既定的標準檢查戰略行動，確定行與不行，類似于開關的通與止。

具體操作形式：直接領導，自我調節，共同愿景 事后控制又稱后饋控制

原理：在戰略推進和轉移過程中對行動的結果與期望的標準進行衡量，然后根據偏差大小及其發生的原因，對行動過程采取校正措施，以使最終結果能符合既定的標準。

具體操作：行為評價，目標導向

三·企業戰略失效及對策：

戰略失效是指企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態。

按時間來劃分有：（浴盆曲線）早期失效偶然失效晚期失效 四·戰略轉移方式：

總體性戰略轉移

從企業的總體發展思路、發展方向和經營范圍等方面進行戰略轉移競爭性戰略轉移;企業對外競爭的手段進行變革;職能性戰略轉移;對原先的核心能力作出調整,如從原先較強的生產性職能為主向新技術研發性職能為主進行轉移。

戰略轉移的類型和方式1服務領域的轉移2暫不舍棄原服務對象，同時滿足新服務對象3逐步舍棄服務對象，著重滿足新服務對象4迅速舍棄原服務對象，全力滿足新服務對象

市場領域的轉移1暫不舍棄原市場，同時開發新市場2逐步舍棄原市場，著重開發新市場3迅速舍棄原市場，4力開發新市場經營領域的轉移1暫不舍棄原行業，同時拓展新行業2逐步舍棄原行業，著重拓展新行業3迅速舍棄原行業，全力拓展新行業

第三篇：《企業戰略管理》(本科)期末復習應考指南

09春《企業戰略管理》(本科)期末復習應考指南

巴南電大課程輔導老師

周正

一、復習應考的基本要求

本課程是工商管理（本科）專業的一門必修課，占5個學分。本課程所涉及的企業知識覆蓋面比較廣，內容比較多，難度比較大，是中央電大對工商管理（本科）專業重點考察科目。所以，大家必須認真的、深入的、全面的復習。

基于網絡，學生在規定的時間內通過中央電大考試平臺查看和提交形成性考核任務。教師在規定的時間內通過中央電大考試平臺批閱學生的形成性任務。

（一）考試范圍：教材《企業戰略管理》全書以及聯系企業的有關內容。

（二）考試形式： 上機考試

60分鐘

雙及格

（三）考試題型：

單項選擇題（20分）、案例分析題（40分）與作品點評題（40分）

（四）考試需注意問題

1、根據每次考試內容、題量和難度情況看，大家需要多花時間看教材，熟悉教材的知識點，掌握中央電大、重慶電大和巴南電大上的期末復習指導以及老師在復習課上的要求。

2、任意選擇題是單選和多選，注意每個題目的要求

3、特別要求（論述和作品題）：回答的時候一定要結合教材和

實際進行闡述并分析。并且每題必答！

二、應考復習資料

（一）教材：每個章節的重點、難點以及每章節后的平時作業。

（二）三大網絡上的期末綜合復習指導，中央電大考試平臺試題要求大家必須掌握。

（三）課程老師復習課的要求以及巴南電大的重點復習資料。

（四）課后平時作業以及巴南電大上的復習資料

三、《企業戰略》+《公司概論》期末復習重點復習資料（見附件）

（一）《企業戰略》期末綜合練習題

（二）《企業戰略》期末作業（1、2、3、4）

（三）《公司概論》期末綜合練習題

四、作品題及復習參考資料

第一次作品題

1.當地一條街道、當地一列進京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業正在考慮是否參加競標。

這個不是企業應研究的戰略層次問題。

這只是一個銷售問題，它還談不上什么戰略，只是公司在經營過程中遇到的可以提高銷量的機會的問題。

2.與一家商場就貨款問題發生爭議，對方已訴至法院。

這個不是企業應研究的戰略層次問題，它還談不上什么戰略，只是公司在經營過程中遇到的一個很小的問題，可能涉及到履行合同和信譽問題也只是一些戰術問題，而并不能談及戰略，這從戰略的概念和特征上也可知，企業戰略是企業在市場經濟、激烈競爭環境，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存而作出的長遠性、全局性的謀劃或方案。因此它不是企業戰略層次應研究的問題。

3.西南某制酒企業在西北市場在春節期間開展買二贈一促銷活動，本企業西部市場負責人請示總經理審批春節期間的促銷活動。

這只是個促銷活動，不算是企業戰略層次問題。

因為其主體是西部市場負責人，是由西部市場負責人提出來的一個請示方案，其開展促銷活動是為了企業的競爭能力，使企業能在市場中占有一定的份額；要在春節期間開展買二 2

贈一促銷活動，同行企業在市場增長速度迅猛，本企業為了搶奪顧客資源紛紛搞促銷活動，在價格競爭成為了經營管理中最基本、最常見、最主要的競爭手段。“降價”促銷成為了吸引消費者增加購買力；西部市場不是以企業的長遠發展為核心，更重要的是為了生存為目標，將目光盯在現有的市場、現有的產品、現有的業務上，被動地參與價格大戰，拼命地保衛市場占有率。所以這屬于非企業戰略層次問題。

4.由于石油價格持續上漲，各國都在醞釀開發新能源。其中用酒精作為汽油的替代產品是其中的一個方案。企業打算同某發動機企業聯合開發不揮發的用于動力的酒精。這是企業戰略層次要研究的問題。

因為企業為了生存和發展，必須走可持續發展道路，為了在市場中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一定的競爭優勢，所以企業提出了該方案，該方案具有長遠性、全局性和綱領性，所以這也是企業戰略層次應研究的問題。由于該方案的主體是企業，是由企業提出來的方案，因此屬于戰略層次中的公司戰略。競爭是市場經濟不可回避的現實，面對競爭，企業戰略需要進行內外環境分析，酒行業中酒精是資源優勢，充分發揮自身的資源優勢，通過設計合適的經營模式，形成特色經營，增強企業的對抗性和戰斗力，推動企業長遠、健康的發展。

5.企業近期請某廣告公司設計了三個廣告創意方案，需要從中選擇一個。這不是企業戰略層次應研究的問題。

企業在選擇做廣告可能會涉及到決策和戰略，但在決策后的選擇廣告方案僅只是一個實施過程，并未涉及長遠性、全局性的謀劃或方案。

第二次試題

一、單項選擇題（共 5 道試題，共 10 分。）1.原油生產公司對石油化工企業而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素是（）。A.交易量 B.產業集中度 C.轉換成本

D.賣方產品標準化程度 正確答案：A

2.對于旅游企業來說，下列因素中屬于宏觀因素的有（）。A.某旅游點發生地震

B.旅游景點居民收入水平逐年提高 C.國家允許國人出境旅游 D.國內居民用于旅游的消費支出增長明顯 正確答案：D

3.你認為手機行業最主要的特征是（）A.產品高度標準化 B.規模經濟不太明顯 C.產品技術更新比較緩慢 D.行業的進入/退出壁壘都高 正確答案：D

4.對于鋼鐵行業來說，最明顯的競爭特征是：（）。A.價格

B.規模經濟 C.轉換成本 D.庫存成本 正確答案：B

5.迪斯尼公司在美國本土、日本和英國所開的迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤。可是在法國的迪斯尼樂園自開業以來年年虧損，其原因是忽視了（）A.政治法律因素 B.經濟因素 C.社會文化因素 D.技術因素 正確答案：C

二、作品題（共 1 道試題，共 90 分。）1.選擇當地一家成人教育教訓機構（你周圍的一種品牌的酒廠或其銷售商/一家銀行 /一家書店），分析其外部環境。寫一個1000字以內的分析報告。

要求：簡單介紹企業該機構的名稱、地址、經營項目（業務范圍）、資金力量等，指出其主要的宏觀環境因素，所在行業的競爭特點、競爭激烈程度、競爭對手及競爭實力。

企業名稱：新希望成人教育培訓公司 地址：重慶市巴南區魚洞8號

企業主要經營內容：各類各層次教育培訓，高等學歷教育教學與管理，職業資格培訓認證，企業管理培訓，職稱考評培訓，IT軟硬件培訓，英語四六級培訓，學位英語考試培訓，人才就業指導（人力資源開發管理）與聯合辦學。

注冊資本金：50萬

目前重慶市成人教育培訓市場技能類培訓市場可分為以下幾個層次：第一，外語技能類，占整個技能類培訓市場的35%左右；第二，計算機技能類，占整個技能類培訓市場的30%左右；第三，駕駛技能培訓，占整個技能類培訓市場的30%左右；第四，其他特殊培訓，占整個技能類培訓市場的5%左右。上述僅是指成人教育培訓，不包括少兒培訓和學生培訓市場。

成人教育培訓市場主要由兩大部分組成：一是個人進行的自我充電培訓，二是單位或企業組織為員工提供的培訓，目的在提高員工技能和整體工作效益。從二OO七年以來的情況下，個人進行自我充電培訓的人數多，數量大，但總銷售額較低，并且在較低的總銷售額中，學歷類的教育培訓和發放國家認可證書的教育培訓項目占有率高達85%以上。換句話說，個人自我充電的目的有兩個，一個是切實學習一些知識技能提高自己的真實理論水平和技能操作水平，學習和實習結合；另一個目的是以學習培訓為手段獲取相應的資格證書，作為找工作或提升職務的手段。這是兩個主要目的，其中后者是絕對主流，這說明中國乃至華人圈成人教育培訓的市場整體觀念還是需要進一步成熟和提高。同時從另一側面來看，能確實提供良好的課程項目，通過教學和實習切實提高被培訓人員綜合能力的優秀課程項目的組織或培訓機構則是屈指可數，鳳毛麟角，市場處在一個自我發展的初期，加上外國教育培訓資本剛進來，其處在市場調查和分析階段，沒有確定具體市場策略，導致了當前的一些情況。

以后重慶市成人教育培訓市場技能類培訓市場發展趨勢主要體現在以下幾個方面：一是駕駛技能類培訓項目的費用收取標準有可能上漲。舉例說明，現在進行重慶市C照培訓的報名費用加上體檢費用大約在4500元（學習車型：SANTANA），新年隨著油價上漲和物價CPI的上漲將可能上調，目前為止，93號汽油的每公升單價已經達到4。88元。

二日語類培訓市場競爭將明顯加大。除了比較傳統的英文培訓山木培訓外，許多新興的培訓機構也在迅速發展和崛起，在課程內容，產品結構，產品線組合，市場定位，促銷方式和營銷渠道等許多方面都面臨著開春后更劇烈的競爭。

三是計算機類培訓特別是實用技能類培訓的市場情況將有下滑趨勢，前期培訓中許多培訓機構承諾的“培訓后能找到高薪IT職務工作”等目標對絕大部分學員來說無法實現。舉例說明，許多計算機培訓機構培訓招生的時候，不管學員以前學什么，將來想什么，都不問，總之一句話，哪怕你是磚頭，只有你交學費，我完成招生任務，就萬事大吉，管你將來學的如何。這種短視策略導致了計算機類培訓市場口碑日下，重新樹立市場信譽恐怕需要在市場精準和市場細分上下功夫，就是說，招生固然有任務，要收學費產生利潤，但對學員還是要把關，不然的話，做上幾年就可能CLOSE了。

成人教育培訓的技能類培訓作為成人教育培訓市場下面的一個小類，在新的一年存在著巨大的潛在市場，增長速度應當在30%以上。既然有市場有需求，立足市場，滿足需求并創造社會和培訓機構及學員三方面的最大價值，將做成事業和做長久，作為新希望成人教育培訓公司今后發展的依據。

公司名稱：重慶啤酒（集團）有限責任公司

注冊地址：重慶市九龍坡區石橋鋪石楊路16號

經營項目：啤酒生產、非酒精飲料（限制類除外）的生產、銷售；啤酒設備；包裝物；原材料；普通貨運（不含危險品運輸）

注冊資本：48397.12萬元

一、宏觀環境分析

目前，我國啤酒行業繼續保持著持續快速增長，在2003-2007年5年間，啤酒產量增加1426萬千升，增長56.9%；銷售收入增加455.2億元，增長88.6%；稅金增加47.04億元，增長47.7%；利潤增加35.83億元，增長137.8%。這主要得益于國民經濟持續快速發展和城市化水平的提高、西部大開發、振興東北地區等老工業基地、促進中部崛起和建設社會主義新農村等重大發展戰略。2008年11月國家針對全球經濟危機推出的四萬億拉動內需計劃及擴大內需十條政策將對啤酒行業產生有利影響。

二、行業的競爭特點

隨著居民收入和消費水平的提高，啤酒的消費量持續增長和消費高端化是啤酒業發展的長期趨勢。我國的啤酒行業正處于趨向成熟期階段。啤酒行業一個突出特點就是存在著明顯的地域特征。青島、燕京、華潤三大品牌都有自己的核心區域，形成了青島啤酒占據山東、陜西市場，燕京啤酒占據北京、華北市場，華潤占據東北和四川市場，珠江擁有華南市場的產業競爭格局。同時，外資啤酒大舉進入中國市場，中高端市場的競爭愈發激烈。

三、競爭激烈程度

啤酒行業的競爭表現為：一線品牌和地方品牌為了樹品牌及開拓市場的需要，不得不在對方的地盤上相互競爭。在一些勢均力敵的區域誰也不愿意輕易放棄，形成了激烈的競爭格 5

局。隨著外資啤酒品牌的加緊進入、行業并購的加劇、以及自建新廠所引發的規模戰，啤酒行業市場競爭仍將繼續，但是競爭的方式已經由過去主要依靠價格競爭轉為主要在品牌、服務、渠道、戰略、資本等方面進行競爭。

四、競爭對手及競爭實力

國內主要啤酒品牌分別是青島啤酒、華潤雪花、燕京啤酒以及一些由產地強勢品牌所組成的二線地方品牌如哈啤、珠啤、金威等。青島啤酒借品牌優勢戰略在中高檔啤酒市場份額穩步增長。華潤雪花借助資本與品牌優勢、前期的戰略布局和競爭策略，使其基地市場和市場份額不斷增加。燕京啤酒在發展啤酒業的同時，向生物工程領域進軍，培育新的經濟增長點；英博攜資本之勢繼參股珠江啤酒、收購金獅在華啤酒業務后又出重手一舉收購雪津啤酒。哈爾濱啤酒集團以超百萬噸的生產能力，使其形成了在中國啤酒市場上的“鋒線”地位,并以絕對優勢掌控東北市場。

企業名稱：重慶新華書店

地址：重慶市渝中區民權路10號 郵編：4000010 聯系電話：023-63842387 傳真：023-63841967 網址：cqxhsd.cn 重慶新華書店集團自1998年4月組建以來，緊緊圍繞中央關于文化體制改革的要求，按照重慶市“做大做強文化產業”的總體部署，積極探索機制創新、經營創新和管理創新的新途徑，整合了全市發行資源，完成了全市新華書店系統的企業化改造，創造出經濟效益和社會效益雙贏的局面。新華書店，這個曾經擁有半個世紀輝煌的國有文化企業，如今也在改革的浪潮中開始探尋自我創新和發展的道路。重慶新華書店集團無疑是其中的先行者，它的眾多業界第一也證明了這一點：全國第一個以省為單位成建制實現連鎖經營的省級新華書店、西部最大的４萬多平方米的物流中心、全國首批三個教材發行試點招標投標中標企業之

一、營業面積１.４萬平方米有２１萬個陳列品種的西部最大的書城??截至２００３年年底，重慶新華書店集團主業實現銷售１７.１億元，總資產達１３.５億元。

重慶新華書店集團的組建從資產、業務和人員三方面進行重組，用任永發的話來說就是“斷掉了后路，只能往前走了”。然而，有著幾十年事業單位情結的職工曾對改革不理解和難以接受。任永發說，這讓他們懂得了好事干不好也會變成壞事，必須把工作做到基層群眾中去。

為了調動積極性，集團推行勞動、用工和分配三項制度改革，實行全員競爭上崗和工資與企業經濟效益掛鉤等制度。吸取了以前的教訓，集團這次用８個月時間做出了包括７個辦法、５個意見和１２個文件的實施方案，所有與職工有關部分都通過職工代表大會討論決定，并廣泛宣傳，讓改革深入人心。改革后，集團公司和區縣店共減少各類機構１０５個，精簡中層干部１４１人，通過各種渠道分流一般員工５４９人。由于工作的到位和職工觀念意識的轉變，此次改革卻無一人上訪或反映。

優化內部經營機制是重慶新華書店集團企業化改造走出的第一步“關鍵棋”。集團董事長、總經理任永發介紹，集團組建之初，雖做大了規模，增加了效益，但機構臃腫、分配“大鍋飯”、管理粗放等弊端也日益顯現。為此，集團自2000年6月開始勞動、用工、分配三項制度改革，共減少各類機構105個，精減中層干部141人，分流員工549人，建立起全體員 6

工崗位靠競爭、管理人員聘任靠業績、收入分配靠貢獻的新機制。為提高人員素質，集團投入上百萬元打造學習型企業，分別與武漢大學和中國人民大學聯辦了圖書發行本科班、中高層干部MBA班，連續3年在員工中開展每年讀2至3本好書活動。

為做大做強主業，重慶新華書店集團通過優化經營方式，實現了全市連鎖經營和網絡化管理。2002年初集團投資1800萬元建成了西南最大的出版物批銷物流中心，并以此為依托啟動了連鎖經營戰略，2002年底在全國率先以省為單位成建制實現了連鎖經營和網絡化管理。網上連鎖經營使得所有的連鎖店經營品種與總部相同。如今哪怕是在重慶城口、秀山等偏遠縣城，讀者在連鎖店欲購店里暫時沒有的圖書，只要報出書名，工作人員輕點鼠標即可連通集團批銷物流中心，24小時之內書就可送達讀者手中。便捷的方式激發了讀者購書的欲望，帶動了銷售的增長，也使新華書店的形象得到了全面提升。今年上半年集團連鎖經營實現銷售收入1．86億元，同比增長38％。在系統內部連鎖經營的基礎上，今年5月，該集團還邁出了利用社會力量實施加盟連鎖的步伐，截至目前已發展加盟連鎖店81個，不僅遍及重慶市各區縣，還延伸到了四川和廣東，預計年底可突破130家。

“主業做響品牌，副業做大效益”，在突出發行主業的前提下，重慶新華書店集團還注重通過拓寬經營渠道來增強企業的競爭力和發展后勁。通過幾年的努力，初步形成了媒體、酒店業、連鎖超市、房地產開發等多元化發展產業群體。今年4月，集團旗下首家新華超市在重慶主城中心區開業，年內還將開業5家，超市將借鑒圖書連鎖的成功經驗，迅速建立起信息、物流配送等網絡連鎖機制，實施特色經營。集團還與重慶郵政、重慶日報合資組建了“重慶三峽書報刊傳媒有限公司”，如今遍布主城街頭的“三峽報刊亭”已成為山城社區文化建設的一道亮麗風景。在主業壯大基礎上的多元化發展，不僅為該集團的主業網絡發展提供了物質支撐，同時也較好地解決了集團改制中企業富余人員的出路問題，還為社會提供了600多個新的就業崗位。今年1至10月，集團多元產業實現銷售收入1．7億元，同比增長70％，已占到了集團總收入的9％。集團組織基層店經理和中層干部集中學習《連鎖經營》這本書，讓連鎖觀念落地生根；為了保證基層店經營者利益，集團以協議的形式確定各連鎖店為獨立法人，獨立核算，自負盈虧，調動了廣大經營者的積極性；投資建成總面積４萬多平方米的西部最大的物流中心，解決配送難題；為解決連鎖經營的“中樞神經”--信息平臺的難題，集團累計投資７００多萬元，并分批培訓５２０人次，使連鎖網絡的進、銷、存、調、退、管等各個環節實現資源共享。

到２００３年底，集團公司１６個直營門市和所屬３９個區縣新華書店中心門市全部實現連鎖經營網絡化管理。這樣帶來的最大好處就是品種的豐富和銷售的增長。連鎖后，很多基層店都創下了建店以來的銷售新高。同時，連鎖經營還使得庫存商品結構得到優化，企業形象也從過去轉變為統一標識、統一采購、統一信息、統一管理、統一服務和統一結算的新形象。２００４年，集團規劃新增１２５個連鎖店，使連鎖店總數達到２００多個。

集團在發展“對內連鎖”的同時，又啟動了“對外聯合”的跨區域連鎖戰略。２０００年建立廣州分公司，擁有面積３０００平方米的圖書音像超市；２００１年在北京發起并控股組建 “北京新華同盟圖書發展有限公司”，全國２９家城市新華書店參股經營，有３４個成員店；２００２年在四川自貢建立８００平方米的跨區域連鎖店。重慶新華書店集團實現國有資產授權經營，這為股份制改革提供了基礎。目前，股份制改革方案已送重慶市文化體制改革辦公室報批，其核心內容包括三個層次：一是重慶新華書店集團公司為國有獨資公司；二是將優良資產剝離，再募集其他資本成立控股公司；三是控股公司下面成立若干子公司，7

負責各個業務領域的具體運作。

根據加入世貿組織的承諾，我國將對外資放開圖書零售市場和批發市場。出版物全國總發行權的放開，這也意味著民營書店或外資書店與新華書店平等地在一個市場內競爭。無論是民營的還是外資的，樂意與他們競爭，同時也謀求合作發展

第三次試題

1.美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話。”這一表述屬于（）。A.企業使命 B.企業愿景 C.企業目標 D.企業價值觀 正確答案：D

2.某牙膏廠原來只生產藥物牙膏，現在又增加牙刷生產，這屬于（）。A.同心多元化 B.水平多元化 C.集團多元化 D.一體化 正確答案：B

3.西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題？（）A.建議的措施方案與企業目標不一致 B.建議的措施與企業領導的想法不一致 C.建議的措施符合顧客的需求，可以實施 D.建議的措施可能會降低商場的利潤 正確答案：A

4.如果你是從事運動鞋生產的，你的企業使命應表述為（）A.為顧客提供最大的價值

B.生產為大眾消費需求的腳上用品 C.以顧客行走舒適為己任

D.提供制造足以可以和汽車比美的鞋子 正確答案：C

5.一家經營嬰兒奶粉的公司正準備進行多元化經營，你認為最優先考慮的業務領域是（）A.嬰兒服裝 B.青少年奶粉 C.孕婦裝 D.鮮奶

正確答案：B

第三次作業作品題

ΧΧ集團房地產開發集團發展戰略規劃 【企業使命】“講正義、走正道，得正果”，堅持以人文主義理想為指導，堅守對社會的責任和義務，秉承“真誠、善意、精致、完美” 的核心價值觀，以“為員工創造平臺，為客戶創造價值，為城市創造美麗，為社會創造財富”為企業使命，致力于為社會創造文明、和諧、溫馨、優雅的居住文化及人文環境，為城市和歷史留下優秀的作品。

【戰略目標】發揮資源優勢，追求持續增長，打造特色品牌。躋身廣東省房地產行業前10強，積極拓展業務，保持集團經濟持續快速健康協調發展良好勢頭

【戰略措施】 以培養ΧΧ集團房地產開發核心競爭力為目標，在未來X年內做強核心主業——房地產開發業務的同時，實現經營模式從以開發為主到開發和物業經營服務并重的轉變，保持企業長期穩定發展。

ΧΧ集團房地產開發的核心競爭力體現在管理競爭力、市場競爭力和治理結構競爭力三方面，因此，應從提升這三種競爭力入手。

市場競爭力：從投資策劃、品牌建設等關鍵環節入手，通過組織統一，人才培養，市場實踐等綜合手段強化ΧΧ集團房地產開發集團整體的市場競爭力。

管理競爭力：從提高ΧΧ集團房地產開發總體戰略規劃能力，建立激勵和考核制度、關鍵管理制度和流程入手，通過新設立的關鍵職能部門，突出管理重心和重點工作，增強管理關鍵環節的綜合能力。

治理結構競爭力：從ΧΧ集團房地產開發未來的治理結構著手，管理模式在現階段形成“強總部”的集權操作型管理模式，強化職能部門的能力和權力。通過對組織結構的調整，形成總部對人、財、物等關鍵要素的統一管理。從改善企業內組織流程、財務管理和人力資源三個環節開始，結合企業戰略應伴隨公司發展有階段性地推進和深入的特點，將工作任務細化為不同時間段內應完成的相應指標。將龐大的戰略實施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。讓ΧΧ集團房地產開發高管人員一目了然，用他們自己的話說，就是“每一腳踩下去都是實的”。

第四次試題

1.1956年宜家開始試用平板包裝，這個舉動當初只是為了節約運輸空間，而今天卻成為了宜家競爭優勢的一個構成部分。宜家這是采用了（）。A.服務差異化戰略 B.產品差異化戰略 C.人事差異化戰略 D.形象差異化戰略 正確答案：B

2.對ＧＥ的塑料產品事業部來說，在考慮其競爭戰略時應該考慮的問題有（）A.是否應該發展金屬制品產業

B.如何開展塑料產品在亞洲的市場開拓 C.確定采取降價策略還是個性化策略

D.確定塑料產品發展重點是在亞洲還是歐洲 正確答案：C

3.當前，一般而言，以下哪種產品比較適合采用成本領先戰略。（）

A.日光燈 B.汽車 C.手機 D.面包

正確答案：D

4.重點集中戰略中的低占有率集中戰略非常注重（）A.成長目標 B.競爭對手多少 C.利潤 D.形象

正確答案：C

5.奇瑞汽車在汽車行業中實行的競爭戰略類型的是（）A.成本領先戰略 B.差異化戰略 C.低成本集中化 D.差異集中化

正確答案：A

二、作品題（共 1 道試題，共 90 分。）

1.Motel6和里茨·卡爾頓在住宿行業中參與競爭的市場定位恰恰相反。

Motel6滿足的是那些很注重價格的旅行者的要求，他們所想要的是一個干凈的沒有附加服務的地方來過夜。為了達到低成本提供隔夜住宿的目的，Motel6采取了以下措施：（1）選擇相對便宜的地點來建筑住宿房間――通常是在州與州的交界和高速公路地段，都避免支付高額的黃金地段費用；（2）只建設一些基本的設施――沒有飯館和酒吧，也極少有游泳池；（3）依靠標準的建筑設計，并且只需要一些并不昂貴的材料和低成本的建筑技術；（4）房間設施和布置也很簡單。這樣一來，就既降低了建筑成本，又降低了運作成本。由于沒有飯館、酒吧和各種顧客服務，所以在Motel6一間住房的運作只需要前廳人員、房間清掃人員、房架及地面維修人員就可以了。為了在那些要求簡單的旅行者中推進Motel6的概念，Motel6連鎖利用了獨特的易于辨認的收音機廣告，其中這些廣告是由全國聯合的收音機廣播名人Tom Bodett來制作的，它們描述了Motel6的干凈房間、沒有附加項目的設施、友好的氛圍，以及較低的費用（每晚通常在30美元以下）。

卡爾頓的對象主要是那些愿意支付且支付得起高級的住宿和一個一流的個人服務的旅行者和度假者。卡爾頓的特色是：（1）黃金地段――從很多房間都能夠看到如畫的視野風景；（2）定制的建筑設計；（3）幽雅的飯店，食物精美、名廚主理；（4）游泳池、健身設施及其他休閑設施；（5）雅致的休息間和酒吧；（6）高級的房間住宿條件；（7）適時適地的顧客服務和娛樂休閑機會；（8）大規模受過很好訓練的專業工作班子，他們為使每一個顧客的逗留都非常愜意面竭盡全力。請根據以上資料回答：

（1）兩家公司分別采用的是何種競爭戰略？這兩種不同的競爭戰略的適用條件有哪些？（2）兩家公司都是經營旅館業的，為什么能夠采取截然不同的競爭戰略？ 字數控制在1000字以內。

這兩家公司都把精力集中在整體市場的一個很狹窄的部分，Motel6的競爭優勢的基礎是能夠以比競爭對手低的成本為對價格很謹慎的旅行者提供基本的、經濟的住宿服務。卡爾頓競爭優勢的基礎是能夠為一群富有的客戶提供上乘的住宿服務和無與倫比的個人服務。它們都能夠獲得競爭的成功――雖然它們所采取的戰略處于兩個極端，因為住宿市場包含著多種多樣的購買者細分市場，它們的偏好和支付能力也多種多樣。

實例表明：

1．集中化戰略有兩種類型，一種是低成本的集中化，另一種是差異化的集中化，兩種集中化戰略都可能取得成功。

2．只要市場包含多樣化的細分市場，就有采取兩種集中化的可能。

3．一定要根據市場細分的情況決定自己的目標市場定位，將精力集中于自己的目標顧客。

4．集中化戰略的實施必須要使目標市場足夠大。

三、實現低成本戰略的途徑

采取低成本戰略，要注意三點，一是要關注企業的累積成本，二是要相對于競爭對手成本較低而非絕對低成本，三是要結合企業的價值鏈。

實現低成本的途徑有：改造價值鏈、實現規模經濟效益

分析中石油與工商銀行的合作聯盟

1.牡丹中油國際信用卡是由中國工商銀行和中石油聯手打造的，國內第一張可在加油站使用的全國性聯名卡。牡丹中油國際信用卡除具有牡丹國際信用卡的一切功能外，還享有刷卡加油優惠和多項增值服務，真正實現“一卡在手，全國加油”無障礙消費,助您愜意享受駕車樂趣。

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（2）刷卡折扣優惠。2009年12月31日前，持牡丹中油國際信用卡在中石油加油站的工行POS機上刷卡加油，可享受1%折扣優惠。

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（7）金融服務功能。可在中國工商銀行遍布全國的近2萬家營業網點、近2萬臺ATM、近20萬家特約商戶以及數十萬臺帶有銀聯標識的POS和ATM上使用。

根據以上信息，試分析：（1）中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于哪種類型的合作？（2）在該合作中中國工商銀行和中國石油總公司各得到了哪些利益？（3）試總結該種合作成功的條件。

（1）答：中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于戰略聯盟的合作關系。戰略聯盟是指兩個或兩個以上的經濟實體為了實現特定的戰略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的長期聯合與合作協議。戰略聯盟具有很多種方式，第一，合資；第二，研發與開發協議；第三，定牌生產；第四，特許經營，第五，相互持股。戰略聯盟有很多特色，作為現代企業組織制度的一種創新形式，相對于企業組織而言，戰略聯盟是一種邊界模糊、關系松散、靈活機動的網絡式組織。但本案例中合作雙方都是以自己部分的資源加入到聯盟中來，在這種條件下，聯盟可以高效運作，完成任務。

（2）答：①銀行利益：得到了有車族這樣的優質客戶；②中國石油利益：則擴大了客戶，促進了油品銷售。銀行提供金融咨詢服務，包括融資，中石油結算在工行，工行賺結算費用及顧問費。戰略聯盟的組建動因是增強自身的實力，擴大市場份額與迅速獲取新技術，進入國內市場和降低風險。合作雙方良好的溝通與協作對于聯盟的成敗有著重要的影響，戰略聯盟各方相對獨立，彼此之間的組織結構，企業文化，管理風格都有很大不同，建立聯盟，要對各方的責、權、利進行明確的界定。這樣才能讓合作聯盟更有具體意義，更能使雙方都更好的獲利。

（3）答：中國工商銀行與中國石油總公司，各自都是各自領域的強勢企業，有廣闊的客戶群，以及互相之間聯系緊密，有開展合作的可能。雙方有利益是合作成功的前提條件，即雙贏是戰略聯盟合作成功的必要前提。

第五次試題

總結一學期的學習收獲，在所屬教學點的網上發貼交流學習體會，在此基礎上將教材第四章的內容進行總結。

要求：本章的主要知識點、體會較深的案例、大事、自己收集的材料、該領域的熱點問題及前沿問題等。

特別提示：本次任務的評分網上發貼情況占20%，指定內容的總結占80%。

通過這一學期的學習，我從企業戰略管理這門課程中，學了很多的知識，對這門課有了更深層次的認識和理解。在此，我對所學的這門課程，進行總結。

首先是我對企業戰略管理的一些初步認識：戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃的動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象和人力、財務等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。認識戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業的戰略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題；有助于用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發展。《企業戰略管理》第5章講師的是公司戰略選擇。公司戰略的主要任務是界定公司的業務

與市場領域，有成長型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略和混合型戰略。成長型戰略細分為：

密集增長戰略、一體化戰略、多元化戰略、企業并購戰略和戰略聯盟；收縮型戰略分為：轉變戰略、放棄戰略、附庸戰略、清償戰略；最后還有混合型戰略。

本章個人印象比較深刻案例有“華為鼓勵內部創業之利弊”及“美國克萊斯勒公司的轉變戰略”，這些案例都說明各種企業戰略有各自的優缺點，因不同的情況而制定不同的策略，而且應在實施中進行適當的調整。學習企業戰略管理的感想

企業戰略是在市場經濟條件下，企業根據外部環境和內部資源與能力，為求得生存和可持續發展，而做出的全局性的、長遠性的總體謀劃。

企業戰略是對企業發展的整體性、長遠性、基本性謀略。企業戰略有“四性”，即整體性、長遠性、基本性、謀略性。這“四性”決定了企業戰略是非常重要的東西。企業領導不能只顧種樹、不顧育林，只顧當前，不顧未來，只顧末節、不顧根本，不能只搬經驗、搬知識、搬指示而不用謀略，否則就會把員工領向窄路、坎路、彎路和死路。企業領導不要重術輕略。搞好企業要靠各種術，如技術、營銷術、管理術、公關術。搞好企業也要靠各種戰略，如技術開發戰略、人才開發戰略、營銷戰略、融資戰略。術是小略，略是大術，術與略的相同點是都講究謀劃，不同點是謀劃的范圍有大小，謀劃的時間有長短。重術輕略就是重小輕大、重短輕長，只重技術更是以偏概全。在企業中，最大的術是發展術，發展術一般被稱為“發展戰略”。企業戰略要創新，創新是為了適應環境變化。我們所處的時代是大變化時代，在這個時代，企業環境變化的廣度、深度和速度都是空前的。中國入世意味著中國企業融入了變化多端的大世界，這個世界的消費市場、競爭對手以及各種因素都在不斷地變化，形勢迫使我們知變、應變，善變，而善變的首要標志就是有一個新的戰略。企業戰略創新也是為了上水平，為增強競爭力，企業各項工作都要上水平，首先要使戰略上水平。企業戰略是綱，綱舉目張。戰略創新就是對原有的戰略進行變革。每個企業都有自己的戰略，只不過有的企業不這樣認識。企業戰略存在著水平差異，智慧有大小，戰略有高低，創新是為了創出更高水平的戰略來。企業戰略高低對企業發展有重大影響，因為企業早已進入戰略制勝年代。

在激烈市場競爭的的今天，企業戰略已成為企業家所關心的首要問題，制定戰略和實施戰略已成為企業核心的管理職能，強有力地執行一個科學、縝密的戰略已是企業競爭制勝、經營成功的重要保證。觀念產生于企業以往的經歷與經驗，這些經歷與經驗沉淀下來固化為思想觀念。這此觀念就是企業的“性格”，它一旦形成，就會根植于企業成員的思想之中，成為企業文化的重要組成部分。從此意義上，戰略是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化就會形成什么樣的戰略。如果設計的戰略與企業文化不相兼容，則要么戰略不能成功，要么需用對企業文化進行變革。

戰略是公司前進的路徑地圖，是公司經營的藍圖，是公司展開業務為一道命令。戰略是公司管理層制定的“策略規劃”，公司依此建立在其市場領域中的位置，成功地同競爭對手競爭，滿足顧客的需要，獲得卓越的公司業績。

一、企業戰略的基本特性

1、戰略的全局性

戰略的出發點是企業的總目標，企業的戰略決策對于企業整體事業的影響至關重要，它涉及企業的各個領域。

2、戰略的環境性

企業戰略與環境的密切關系，企業制定戰略的一個基本前提是企業與環境的不可分，企業應用戰略來應對變化著的環境。

3、戰略的競爭性

企業戰略是競爭的產物，企業制定戰略是為了把握內外環境條件，提出對抗競爭的整體性的方針、政策和策略。

4、戰略的復雜性

戰略的組成部分十分復雜，因為環境的變化常給予企業帶來新奇的條件組合，致使戰略的組成部分是非結構化的、非程序化的、非常規的和非重復的。

5、戰略的層次性

戰略存在于不同的層次，企業通常有公司的總體戰略（我們將從事什么業務）和業務戰略（在每一項業務中我們將如何競爭）。

6、戰略的思考性

戰略包含不同的思考過程，有概念性的思考，也有分析性的思考。戰略決策的核心是由企業領導們的概念性思考才決定的。

二、企業戰略管理的要旨

企業戰略作為過程展開就是企業戰略管理。企業戰略管理的過程有五項相互聯系的管理任務：

1、提出公司的戰略展望，指明公司的業務使命，使整個組織對一切行動都有一種目標感。

2、建立目標體系，將公司的戰略展望轉換成公司要達到的具體業績標準。

3、制定戰略，以達到期望的組織目標。

4、有效實施和執行選擇的公司戰略。

5、評價公司的經營業績，調整公司的戰略展望、長期發展方向、目標體系、戰略及其執行。

戰略管理過程有四個階段，企業戰略管理的五項任務，將通過戰略管理過程的四個階段來實施完成：

第一階段 主要實施完成戰略管理的前二項任務，通過設定企業宗旨，來提出公司的戰略展望和指明公司的業務使命，并依此建立目標體系。

第二階段 做企業戰略分析，它是戰略形成和選擇的基礎。戰略分析要了解企業所處的環境正在發生哪些變化；這些變化會給企業帶來哪些影響；更多機會還是更多威脅。戰略分析還要了解企業內部環境、資源、競爭能力等。

第三階段

形成戰略和作出戰略選擇。戰略制定者應能從戰略分析的結果出發，形成多個戰略方案，并根據一定的標準對它們進行評估，并選擇最能支持和加強企業實力的、最能克服企業弱點的、最能利用外部環境變化所帶來的機會的、而又能使企業面臨的威脅最小的戰略。經過戰略管理過程的第二、三階段，企業戰略管理的第三項任務，即制定戰略的任務應能得以完成。

第四階段 實施完成戰略管理的最后兩項任務，即戰略實施和控制。戰略實施是通過切實可行的步驟和方法將戰略轉化為具體可執行的行動。而控制即是在戰略實施過程中，通過不斷地評價企業表現，對戰略作出修正。

企業戰略管理是最前沿、最綜合、最高級的學科。戰略的實質是優化資源配置，爭取競爭優勢。企業的效益來自于核心的競爭能力沒有市場是不行的，但沒有技術和管理方法是得不到市場的。企業應在激烈的競爭環境中，在總結經驗，調配現狀和預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而作出的長遠性、全局性的謀劃。沒有市場競爭就沒有企業戰略的產生，企業戰略是對企業未來競爭行為的指導。

企業戰略反映了企業經營的指導思想，也反映出了一個全局的戰略同計劃的關系：戰略是企業制定計劃的指導思想，另一方面戰略的實施又是靠計劃分階段有序的實施來完成。

總之，從企業戰略的定義中，可以認識到它具有競爭性、系統性、時間性、靈活性、前瞻性等特征。

三、企業戰略管理過程

1、企業完整的戰略管理過程應包括三個階段：戰略環境分析(戰略調研)、戰略制定（戰略規劃）、戰略實施。如圖1-1所示。

2、戰略管理的層次

戰略在企業組織中可以分為三個基本層次：企業總體戰略、企業競爭戰略和企業職能戰略。

⑴企業總體戰略

企業總體戰略指公司層戰略。如集團公司中、跨國公司則指總公司或母公司戰略。企業總體戰略決定和提示了企業的目的和目標，確定企業的重大方針與計劃、企業經營業務類型和人文組織類型及企業應對職工、顧客和社會做出的貢獻。

⑵企業競爭戰略

企業競爭戰略主要解決企業如何選擇經營行業和如何確定自身在這個行業中的競爭地位問題。競爭戰略要回答企業應該在哪兒競爭，與誰競爭和怎樣競爭的基本問題。內容上包括如何選擇行業與區域市場，企業將為其提供什么樣的產品或服務，市場的競爭結構，以及企業將采用什么戰略去謀求競爭優勢，獲取較長期的盈利。由此可見，公司戰略涉及到組織的整體決策，而競爭戰略則更適用于某個具體的經營單位。

戰略管理的主線：戰略的重心是競爭戰略，競爭戰略的重心是取得競爭優勢。競爭優勢表現在自己做得好的、對手做不好的；自己做得到的，對手做不到的；并且是用戶看重的某些需求等等方面。

⑶企業職能戰略

企業職能戰略是為實現企業總體戰略和競爭戰略，對組織內部各項關鍵的職能活動作出的統籌安排。如：財務戰略、營銷戰略、生產戰略、人力資源開發戰略、研究與開發戰略等。企業職能戰略是企業戰略一個重要組成部分。

四、戰略管理的主體

在企業戰略管理過程中，由誰來制定和執行戰略？誰對戰略的制定負有責任？誰對戰略實施承擔責任？這是公司十分關心的重要問題之一。

1、董事會在公司戰略中的作用

董事會作出決定，也既作出重要的戰略決策。它要不斷地審查長期發展方向和戰略的合理性；提出建設性批評，隨時準備直接干預；評價現任CEO的能力，一旦公司業績不達應達的水平就進行人事變動。但實際上董事會在企事業戰略決策中不是扮演的職業角色；經理（CEO）是職業經理人。所以造成強力經營者（控制權所有），弱力所有者。

2、CEO在戰略管理中的關鍵作用

實際上CEO是主要發展方向的制定者，主要經營目標的制定者，主要戰略方案的制定者，主要戰略的實施者。一個成功企業的戰略決策和戰略執行都打上了CEO的鉻印。

3、高層管理者在戰略管理中的協助作用

協助CEO制定、實施戰略，各副總要對分管的戰略承擔責任。

4、中、基層管理者在戰略管理中的支持作用

在具體實施戰略中承擔責任。

五、戰略管理的原則

戰略管理的基本原則：戰略制定是直線管理者的工作，而不是職能參謀者的工作，戰略的執行者就應該是戰略的制定者。

1、戰略環境調研(戰略調研)了解宏觀﹑行業﹑企業環境調研的概念和目的，掌握宏觀﹑行業﹑企業環境調研的主要內容與方法，掌握行業和企業成功關鍵因素的分析方法，識別和發現未來的機會和威脅﹑優勢與劣勢，掌握綜合分析的基本方法

宏觀環境調研

戰略環境分析是企業戰略管理過程的第一步，而戰略環境分析又分為宏觀環境分析，行業環境分析，企業狀況分析和在此基礎上所做的戰略環境綜合分析。

①宏觀環境調研的目的

宏觀環境，又稱一般環境或社會環境，是指國際、國家和地區對一切行業（產業）部門和企 15

業都將產生影響的各種因素。就企業的生產與經營而言，這些因素是不可控制的，只能去適應的。盡管在某種情況下，企業可以對其施加影響，但影響的程序也是十分有限的。

企業宏觀環境調研的目的，是通過考察與預測宏觀環境諸因素將對某一行業（產業）或企業產生什么影響，從中發現企業經營未來的機會和威脅，以便制定戰略去捕捉機會與避開威脅，去贏得企業的生存與持續發展。宏觀環境調研的現實意義還表現為：（a）

宏觀環境對企業經營的影響是全面性的而非局部性的。（b）

宏觀環境對企業的影響表現在現在和未來而不是過去。

（c）

宏觀環境是動態的而不是靜止的。

②宏觀環境調研的內容

宏觀環境一般劃分為政治法律因素、經濟因素、社會文化因素和科學技術因素。

2、行業環境調研

行業環境調研的目的

有競爭力的戰略決定企業介入的產業（行業），企業對行業環境調研的目的有三項：

從行業角度看，企業未來經營有哪些機會和威脅；考察行業的吸引力和行業發展前景，以便重新審定企業經營范圍；如果企業無規模化的優勢和差異化的優勢，就不能取得競爭優勢。

通過競爭狀況與競爭對手調研，考察企業的競爭地位，為評判企業的優勢、劣勢提供依據。

競爭狀況的調研

②行業基本競爭力量

行業內的競爭，由五種基本競爭力量所決定。這五種基本力量是行業內現有對手之間的競爭，新進入者的威脅，替代品的威脅、買方的議價能力和賣方的議價能力，行業五種基本競爭力量示意圖見下圖；

③行業內現有競爭對手之間的競爭

同行企業之間的競爭，行業內各企業為了增強自己競爭地位而展開競爭。對各種各樣的競爭者所執行的不同戰略。調研行業競爭狀況的現實意義：

a、明確的告訴了管理者具有吸引力的行業特征。買方和賣方處于議價劣勢；沒有好的替代品；行業的進入障礙比較高；現有廠商之間的競爭比較溫和。這四種況是比較理想的進入行業，有吸引力的行業。實際中即使有強烈的競爭，但企業可以采取相應的措施，以取得高額利潤。

b、提供了有利工具，幫助企業制定出制勝的戰略。盡可能的擺五種力量的影響，影響競爭壓力，朝有利于公司的方向發展。c、建立強大的安全優勢。

在分析完行業五種基本競爭力量后，還要補充說明政府在行業競爭中的作用。政府的行為并未列入競爭力量，卻能對行業競爭產生一定的影響：①政府可能為某些行業建立進入壁壘；②政府可成為某些行業的買方并通過政策法規來影響行業競爭；③政府頒布法規和執法監督，指導并約束行業之間和企業之間的競爭行業；墻改辦，主要征對高層建筑的外墻裝飾。④政府可通過宏觀政策調控、減免稅、補貼等方式來影響產業相對于替代品的處境，如發展新能源、環保能源就對傳統能源的生產與利用產生影響等。

3、企業狀況調研

要對企業內部資源條件、企業能力、企業文化三個方面進行調研分析。

①企業狀況調研的目的

企業對自身狀況進行調研目的有：弄清企業的現狀，包括資源、能力、文化三個方面的

業績與問題；企業有無建立在核心資源、核心技術之上的核心能力。借以明確與競爭對手比較，自身的優勢與劣勢。

②資源條件調研

資源條件是企業開展生產經營活動的必要物質基礎。從一定程度上講，資源條件反映了一個企業的實力。企業擁有的優勢資源可以幫助企業形成競爭優勢。資源優勢的持續性對建立核心能力十分有利。因此，深入細致地調查分析自身的資源條件及其發展情況，一直是企業決策者制定戰略決策的前提。

企業資源條件的調研包括下列內容：人力資源、物力資源、財力資源、技術資源、組織資源、信息資源、自然條件資源、無形資產的調研。

③企業能力調研

資源不等于能力，合理利用資源，就能把資源變為能力。企業能力調研包括下列內容：

競爭能力、適應能力、市場營銷能力、生產能力、研究與開發能力、財務能力的調研

④企業文化調研

企業文化調研主要是考察企業文化的歷史、現狀和存在的問題，這對于企業戰略的制訂與選擇、企業戰略的實施都有重大意義。一個與公司文化相統一的戰略方案，能夠得到順利的貫徹實施；相反，公司現有的與發展戰略相悖的文化，一定會成為公司戰略執行的不小障礙。

（一）企業文化的內涵

企業文化是指一個企業的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀，它確定了企業行為的標準和方式，規范人們的行為。

構成企業文化一般有五個要素：①企業環境；②價值觀；③突出人物；④典禮和儀式；⑤文化網，即基層溝通方式。這五個要素相互聯系、融為一體，形成了企業的精神支柱，同樣也是導致企業成功的根本因素。

（二）企業文化環境考察

在企業戰略環境調研中，考察企業文化的現狀，了解和掌握企業文化形成的特征，可以從中找出能夠支持或制約企業戰略管理的關鍵因素。盡管企業文化是具有企業個性的，但企業文化作為觀念形態具有整體性、穩定性、開放性、可塑造性等共同的特征。

通過以上企業文化特征分析，我們再來考察企業的文化環境——能對企業戰略支持與制約的關鍵因素：企業文化現狀與形成原因；企業文化特色；改變公司文化的認同。

六、戰略環境綜合分析

1、戰略環境綜合分析的意義與內容

企業戰略環境綜合分析的意義在于：

(1)三方面的調研是分別進行的，相互獨立的工作，而實際上它們之間緊密聯系的。因此，必須將三方面的調研成果加以綜合，從它們的相互聯系、相互影響關系中去探索和掌握事物發展的規律性，才能達到預期目的。

(2)三方面的調查內容較廣泛，需要在全面調研之上突出重點。對行業與企業調研之后，一定要能辯明行業和企業成功經營的關鍵因素，所謂企業的優勢與劣勢也應圍繞著這些關鍵因素來分析與討論。

企業戰略環境調研的各個方面所發現一些機會與威脅，能否成為企業未來發展的契機，還有待于與企業自身的優勢和潛力相結合，進行分析、推理、判斷后才能確定。

戰略環境綜合分析的主要內容：明確行業和企業成功經營的關鍵因素；

發現和確認企業未來發展的機會和威脅；弄清企業自身的優勢和劣勢；將關鍵因素、機會威脅，優勢劣勢結合起來，進行綜合分析為企業的目標和戰略的制定提供依據。

２、行業和企業成功經營的關鍵因素

怎樣找到與確認一個行業成功經營的關鍵因素呢？我們可以從下列三個提問的回答中得到啟發：

（１）顧客在各個競爭性品牌之間選擇的基礎是什么？

（２）行業中一個廠商取得競爭成功應具備哪些資源和能力？

（３）行業中一個廠商獲取持久競爭優勢必須采取什么樣的措施？

確定行業與企業成功經營的關鍵因素具有很高的優先性。企業能夠深刻地洞察行業成功經營的關鍵因素，在此基礎上建立企業的戰略方案，就能幫助企業擁有強大的市場地位。

3、優勢與劣勢

評判公司的優勢和劣勢主要采用競爭性標準和關鍵因素標準。競爭性標準是指企業能力與競爭對手（潛在競爭對手）能力比較，以此來識別企業的優勢或劣勢的。關鍵因素標準是指以行業和企業成功經營的關鍵因素為評定依據。一個企業應該在這些關鍵因素中一個或多個上取得優勢，而不是謀求在行業經營的非關鍵因素上的優勢。

4、機會與威脅

宏觀環境和行業環境的調研，將兩者聯合起來，就能分析、判斷出企業未來發展可利用的機會和環境可能構成的威脅。

（１）確認企業所面臨的機會

在一般情況下，下列途徑可幫助我們發現和識別機會：(a)發現將迅速增長的行業；(b)高新技術行業；（c）在傳統行業中，迅速增長的細分市場；(d)特定用戶的特殊需求；(e)貿易與商業、服務業涌現出的機會；(f)從行業產品制造鏈上尋找機會；(g)開拓國際市場；(h)國家的宏觀經濟方面。

（2）確認企業未來的威脅

下列幾種情況，常常表現為構成威脅的因素：(a)技術創新的影響；(b)行業的競爭結構；(c)市場需求的變化；(d)行業中強大競爭對手的擴張性戰略；

(e)行業發展的生命周期；(f)宏觀經濟的影響；(g)國內的法律與政策。

5、戰略環境的綜合分析

企業戰略環境綜合分析常用SWOT法，這種方法是分析企業的優勢（strengths）劣勢（weakness）機會（opportunities）威脅（threats）后，并將其用矩陣型式表示的方法。建立SＷOT矩陣的途徑如下：

列出公司關鍵的外部環境提供的機會； 列出公司關鍵的外部環境構成的威脅； 列出公司關鍵的內部優勢； 列出公司關鍵的內部劣勢；

將企業優勢和外部機會相結合，制訂出發揮優勢利用機會的SO戰略； 將企業優勢和外部威脅相結合，制訂出發揮優勢，避開威脅的ST戰略；

將企業優勢和劣勢和外部機會相結合，制訂出利用機會，彌補劣勢的WO戰略； 將企業優勢和外部威脅相結合，制訂出彌補劣勢，避開威脅的WT戰略。

七、戰略調研的綜合分析報告

綜合分析報告的作用是匯集、總結戰略環境調研的成果與結論，為戰略決策者制定企業的戰略目標、方針、策略與方案提供必要的依據，以減少戰略決策失誤的風險。

綜合分析報告沒有統一的格式。各行業情況不同，開展調研的范圍、深度不同，可以采用主報告與分析報告相結合的形式，也可采用序言、正式主體和附錄的形式。

此外，在調查分析中應強調實證分析，用數據反映現象，分析推理得出本質。而調研人員的主觀分析則應客觀真實，盡量不帶有個人偏好。可以列出多種觀點，以供戰略決策者參考。

總之，本人認為與其說“細節決定成敗”，還不是說“戰略決定成敗”。如果企業戰略不正確，執行得越好，企業錯得越多，企業危機就越大。所以，只有在正確的企業戰略的 18

指引下，重視執行力、重視細節，才能保證企業的核心競爭力，才能保持企業長盛不

第四篇：企業戰略管理期末復習范圍-網上考試

牡丹中油國際信用卡根據以上信息，試分析：（1）中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于哪種類型的合作？該種合作屬于合作營銷式的合作，具體講是其中的促銷合作。（2）在該合作中中國工商銀行和中國石油總公司各得到了哪些利益？中國工商銀行得到的利益主要有：擴大信用卡持卡人的數量；把中石油的資金管理業務歸入工商銀行，將中石油作為在個穩定的大客戶，可以在此基礎上開展增值理財業務。中國石油總公司的利益主要有：擴大消費人群，鞏固回頭客；免去收現金與找零錢以及將現金存銀行的麻煩，減少經營成本；可以將部分財務活動轉由銀行，如代開發票等。（3）試總結該種合作成功的條件。成功條件：一是雙方存在共同的用戶群，二是合作雙方的業務存在某種相互促進的關系，如本例中金融產品與服務與石油產品的銷售服務有一定的塑性，銷售石油產品需要資金，而資金的運用又是銀行的服務內容。

下面是一位同學對北大青鳥一提出改進建議。本作品的長處：（1）明確進行了外部宏觀因素的分析。（2）明確指出了主要的競爭對手。不足之處：（1）對于外部宏觀環境因素的分析面面俱到，沒有突出重點。實際上，主要的影響因素是技術因素，因為IT行業是與新技術密切相關的。（2）對于行業競爭特征幾乎沒有進行分析。IT培訓具有起點低，專業性不強和大眾化的特點，因此行業的進入障礙較低。目前IT業的培訓行業細分還不是很突出但有一些，近年來有逐步向高端轉移的趨勢。（3）主要的競爭對手雖然指出來了，但還沒有進一步的分析。在本文中對于戰略集團分析方法應用的不是很好。其中提到的百思特，由于構不成威脅，所以不能算真正的競爭對手。而清華萬博又更偏重于應用培訓，這與北大青鳥的基礎型人才培訓有一定的差異。

下面是一位同學對北京聚豐房地產開發對該作品進行客觀的評價。長處：（1）比較準確地描述了企業使命，突出了顧客價值--高品位生活氛圍的營造。（2）對于企業戰略目標，提出了爭創北京市50強的目標。（3）戰略措施提的比較具體。不足之處：首先所提的方案可能不是本人經過思考得出的，而是直接從企業網站上或企業的文件中拿來的。此外還表現在：（1）企業使命中關于生活空間的價值體現不足，即該房地產企業能夠給眾帶來的價值描寫不太充分。（2）戰略目標中只提到北京市的50強，能否成為龍頭，值得商榷。三大主導產業的提法不妥，其中的第一和第三大產業與企業的主營業務有矛盾。

（3）戰略措施提得太具體，有些已經不屬于戰略層面了，且與北京市50強的目標如何實現沒有對應關系。再有，房地產市場也是一個多層次的市場，企業的使命和目標以及戰略措施中應當體現所針對的目標顧客群才好。

下面是一位同學對分析北京光合作用所作的分析報告。主要優點：對書店的競爭對手進行了比較明確的分析。不足之處：

（1）沒有明確地進行外部環境分析，沒有指出其主要的宏觀影響因素，其實主要的宏觀影響因素應當是社會文化因素，來這種書店的人大多是一些有一定品位的收入比較高又喜歡閱讀的人。（2）對行業的競爭特征沒有進行分析，圖書行業目前已經有了比較明確的市場細分。書店的主要競爭特征是差異性。到不同類書店的人群是有一定目的的。由于行業屬于比較分散的行業，特別是文中所提到的書店，是在尋找市場中的夾縫，因而競爭不是很激烈，但定位很重要。（3）作品的重點是在對書店本身進行寫實描寫，而沒有站在企業環境分析的角度進行分析。這是主要的缺陷。（4）對于書店的業務特色沒有進行分析，如書店所經營的書的品種范圍，經營規模等，使人不容易把握書店的情況。

下面是一位同學對一家服裝經銷商的企業使命指出其長處和不足之處。主要優點：（1）企業使命、戰略目標和戰略措施都比較明確地提出來了。（2）對于企業戰略目標的描述有了一些具體的數據，可以量化，可以度量。不足之處：（1）企業使命的描述突出了制造服裝，而沒有把為顧客所提供的價值突出出來，所給的描寫幾乎所有的企業都可采用。（2）從戰略目標上看不出企業的主要追求，主要的目標顧客群是誰，不是很清楚，所以戰略目標定得比較蒼白。（3）戰略措施與戰略目標沒有必然的對應關系，經銷的是什么樣的服裝，什么人群，需要多少顧客，采取什么樣的促銷與營銷方案，如何開發用戶群等都沒有分析。

下面是一位同學對中國農業大學繼續教育學院的分析報告，提出改進建議。該作品的主要長處是：對該教育機構所面臨的外部宏觀因素和行業競爭特點進行了明確的分析。不足之處是：（1）對于宏觀環境因素的分析沒有歸納準確，成人農業教育的主要影響因素應當是經濟因素，即社會經濟發展到一定程度，需要進行自我學習和終身學習，并且受教育者有一定的經濟收入用于支付教育費用，其次是國家的政策導向以及宏觀發展規劃。（2）行業競爭特點分析的不夠深入，沒有突出成人教育培訓市場的特點。成人教育既有一定的產品差異性又有一定的價格彈性，顧客容易受價格驅動，即轉換成本較低，該行業的進入障礙較低。目前的行業屬于多數小企業與少數大企業并存的狀況，既有一定的大眾性，又有一定的專業性細分。近年來成人教育培訓機構發展較快，數量較多，競爭比較激烈。（3）主要的競爭對手沒有明確提出來。

在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：（1）該公司采取的是哪種競爭戰略？（1）該公司采取的是成本領先的競爭戰略。通過對企業生產流程的重新組合（改進設計型或生產創新型）達到降低成本提高競爭能力的目的。（2）該公司從哪些方面保證這種戰略的運用？主要有兩個方面保證成本的降低，一是從整個成本鏈的角度進行分析，將影響成本的最大影響因素--屠宰過程進行了重新安排，大大降低了活牛的運輸費用。二是從物料消耗方面進行改進，將零售商分割改為生產過程中分割，減少了消耗。

第五篇：企業戰略管理期末

北京樂跑汽車制造有限公司

參考答案：

長處：1.分析了一個宏觀關鍵田素———科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業的兩個競爭對手并對其進行了比較深入的分析，使人—下就明白企業面臨的威脅：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對其威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區是恰當的，這一點值得其他同學借鑒。

不足之處：

1．對外部環境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業情況混在了一起。

2，對行業環境的分析比較弱，行業的特征沒有做稍微深入的分析。

3．該公司有兩種業務雖然都與汽車有關，但產品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。

4．雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現狀，特別是技術方面的現狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。

中國平安保險集團股份有限公司

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？

參考答案：

（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。

（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。

（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。

某食品企業主要有三種產品，主要在北京地區生產和銷售。該企業最近有以F幾件事需要處理：

1．聘請專家對企業存在的問題進行了診斷，專家發現企業

內部的生產流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對生產流程進行改造。

2．目前三種產品的銷售情況不錯。巾場需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現了一些訂單漏登、個別送貨時間、品種與數量出現差錯現象，一些客戶有些怨言。

3．食品屬于時限性很強的產品，各銷售點的訂貨量相對較少，訂貨頻繁，周期短。該企業的物流配送—直是一個大問題。有一家專業的物流企業希望能利用自身的專業化優勢來承擔企業的物流配送任務。

4．企業目前的產品的目標顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業應專門開發針對兒童和針對白領階層的高檔次的營養食品。

請你就上述幾個事件，根據企業戰略管理的理論進行分析，判斷哪些事件是與戰略有關的問題，哪些不是，并說明你的理由。

參考答案：

某食品企業主要有三種產品，主要在北京地區生產和銷售。該企業最近有以下幾件事需要處理：

1．這不屬于戰略問題，岡為它不涉及長遠的生存與發展問題，不改變企業的產品布局，同時問題已經清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業高層人員全程參與。

2．不屬于戰略問題，因為這只是具體的管理問題，需

要進行管理制度和管理方式的調整。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。

3．屬于戰略問題，因為物流涉及到企業的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業的高層領導來認真思考并決策，短期內難以作出準確的回答。

4．屬于戰略問題，四為它要解決的是產品與市場格局的變動，涉及到企業未來的產品結構和經營力式，是—個比較難以迅速作出是或否的問題。