第一篇：企業戰略管理

企業戰略管理

企業戰略管理通常又被稱為戰略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰略性的目標，發展并執行戰略性的計劃來達成目標。所謂“戰略性”，相對于“戰術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優的決策結果。決策可被定義為在數個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰略著作。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰場，所以第一就是樹立戰略的意識。我認為戰略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業的領導者一定要從長遠角度為企業制定計劃，其中包括銷售戰略、管理戰略、文化戰略等等。擁有戰略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業戰略是1965年美國管理學家安索夫在《企業戰略論》中最早指出。經過多年的發展，目前的含義一般是指企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業戰略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業整體以及和企業有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業運作的商業元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定和戰略實施兩部分。根據美國管理科學院工商政策與戰略分部的說法，戰略管理學科主要關心的是總經理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰略制定與實施；戰略計劃與決策過程；戰略控制與激勵；資源分配；多角化與業務組合戰略；競爭戰略；總經理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業發展角度來看，戰略管理是一種相對的應用模式，根據相應的規劃和設計戰略管理會對整個相對的企業戰略起到很好的提示和調整，因此促進戰略管理的發展是一個必要的程序，戰略發展的過程大概經過了，戰略初級階段，戰略修整階段，戰略規劃和設計階段，戰略最終出臺。

那么怎樣的企業戰略管理算是優秀的呢，我們以聯想集團有限公司為例，介紹一下戰略管理四要素分析和產業環境分析。

一，戰略管理

（一）業務組合1.信息產品業務群：

是聯想的核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務,是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業務,這類業務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業務合并了上一個三年規劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業務群：

是聯想要重點發展的業務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業務有很多類似之處的產品業務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業務上,這類業務重在規模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業務群：

聯想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業務歸為第三類,這類業務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業務,將以更加靈活的機制來促進其健康發展。

（二）資源配置

企業資源的配置，很大程度上體現了公司的戰略選擇，同時也會對一個公司的未來發展，核心競爭力的培養產生很大的影響。聯想公司在過去20多年中,共經過兩次重大戰略改革:進軍互聯網及轉型IT服務，兩次變革，聯想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯想再次提出新的戰略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業務。自此，聯想將企業資源重點投入企業的優勢業務—PC業務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯想在收購IBM--PC業務及之后的數年中，企業資源始終大量消耗與兩個企業間的融合過程，而無法重點投入PC產品的開發與生產及新，舊市場的開發與維護，從而導致聯想未能在2004-2007年PC產品的消費大年把握市場機遇。雖然聯想未能這一把握機會，但基于PC產業未來繼續增長的潛力及聯想企業自身的競爭優勢，未來聯想資源配置的重點在PC業務這一中心思想卻依然無法動搖。在新業務的開發商，聯想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優勢

基于聯想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優勢主要立足中國市場。

1.技術優勢：

IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發團隊為其產品做研發，因此在技術領域，聯想占有一定的領先優勢。

2.渠道優勢：

聯想從1994年在全國各地發展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協同優勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現過去內部業務沖突的格局，聯想控股對旗下每個

公司的業務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯想集團的權益上更是費盡心機。聯想控股對自己的定位是，一家戰略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產等三大行業，五大業務單元“非相關多元化”經營。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產業環境分析

（一）現有競爭強度分析

由于聯想已將企業的戰略選擇拉回以PC業務為主的競爭策略，這里主要以PC產業的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業中，第一陣營的規模化戰略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發”。2004年聯想對于IBM的PC業務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現突出，而惠普則以生產功能齊全的PC產品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業未來將更注重規模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業資源的最優組合，在PC行業里立足。從以上分析可以看出，PC行業對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產業的領先企業才最有可能成為PC行業的潛在進入者。而PC市場依然繼續的價格戰，則是降低了PC行業的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產業中巨頭企業有了選擇權，更是象征了從此PC企業在與上游軟件壟斷企業的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現有PC三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現在PC行業的終端消費者，正逐漸由企業商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業化服務對其顯得尤為重要。

2.經銷商：

經銷商作為專業化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經銷商也PC生產企業間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產企業的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現在市場上還沒有PC的完全替代產品，但是可以替代PC部分功能的產品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產品便是新近出現的上網本，上網本的許多功能都與傳統PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發新一輪消費高潮。

以上就是通過戰略管理四要素分析和產業環境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯想集團公司的戰略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經營環境的研究的重要性，由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

第二篇：企業戰略管理

期末作業考核

《企業戰略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪的企業文化及其發展

現在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發展之路。1999年，公司全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達到1913億美元，平均增長率達到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪的老板名列第一。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發展成為當今世界上最大的零售企業，必定有其獨特的經營之道。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業文化起了關鍵的作用。

約翰·科特在進行企業文化與企業業績關系的研究中，驚奇地發現，沃爾瑪這家服務性公司在企業文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業經營業績增長指數排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高。惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。對于這一結果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創新，提倡創業者勤儉及全心全意為顧客服務的企業文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具企業文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪企業文化是沃爾瑪其他戰略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪的企業文化對我國零售業的啟示。

答:沃爾瑪的企業文化主要是:創新、勤儉、全心全意為顧客服務。優良的企業文化會通過企業的經營理念、共同價值觀等表現出企業的特殊性，這有利于形成別具一格的企業戰略；長期形成的企業文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發員工熱情和積極性，統一長期形成的企業文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發員工熱情和積極性，統一員工意志和目的，使其為實現戰略目標而協調努力的重要手段。我國的零售企業數量較多但規模不大，也幾乎沒有具有特色的企業文化，但從企業戰略定位和戰略實施的角度來說，企業應該培養一個與整體戰略相適應的文化氛圍。案例2 福特汽車公司的成本領先戰略

20世紀20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

問題：以福特汽車公司的成本領先戰略為例，分析實施成本領先戰略可能的風險。答:通過這一案例研究企業實施成本領先戰略的可能的風險具有典型意義。

(1)技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗一筆勾銷。當通用汽車公司注意到顧客需求的變化,迅速開發出型號齊全的各種汽車時,福特公司要相對生產線進行改造不得不花費巨額費用,因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

(2)顧客需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象,使得企業原有的優勢變為劣勢。隨著美國人收入的增加,許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

(3)降低成本而采用的大規模生產技術和設備過于專一化,適應性差。20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累,以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等,取得了成本領先的優勢。然而,隨著美國人收入的增加,許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特公司要想對生產線進行改造不得不花費巨額費用,因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

(4)采用成本領先戰略降低價格,而為消費者提供的消費者剩余不足以抵消采用差異化戰略的競爭對手通過提高顧客認可的價值,而為消費者提供的消費者剩余,使企業失去了競爭優勢。

隨著美國人收入的增加,開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特汽車公司采用成本領先戰略降低價格提供的消費者剩余,不足以抵消采用差異化戰略的競爭對手通用汽車公司通過開發出型號齊全的各種汽車,而為消費者提供的消費者剩余。

案例3 麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習俗，即對牛崇拜，這使得麥當勞不得不調整其服務。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統的尊重，麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰略管理外部宏觀環境分析理論，解釋麥當勞公司的這一做法。

答:企業外部環境的宏觀環境分析,主要從政治法律環境因素、經濟因素、社會文化因素、科技因素方面進行分析。麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族習俗而做出的,是在進入印度市場之前,對印度進行了社會文化分析的基礎上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業的經營行為。不同國家有著不同的主導文化傳統,也有著不同的亞文化群、社會習俗和道德觀念,從而會影響人們的消費方式和購買偏好,進而影響企業的經營方式。因此,企業必須了解社會行為準則、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業的影響。案例4 IBM的緊縮型戰略

2005年，IBM公司做出了重大的戰略調整，采取緊縮型戰略，即賣掉PC業務，實現了收益的穩定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產業領域，與前幾年相比，IBM的發展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業務的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業務，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，而聯想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。

問題：結合案例，談談緊縮型戰略的優點。

答:緊縮型戰略能在企業經營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下,盲目地持經營無可挽回的事業,而不是明智地采用緊縮型戰略,會給企業帶來致命的打擊。緊縮型戰略能幫助企業更好地實現資產的最優組合。如果不采用緊縮型戰略,企業在面臨一個新的機遇時，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展的前景。相反,通過采取適當的緊縮型戰略,企業往往可以將不良運作的資源轉移部到有潛力的發展點上從而實現企業長遠利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業務虧損的情況之下,進行戰略調整,采取緊縮型戰略,2005年5月1日,聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務,至此,IBM徹底結束了它在全球的PC業務,此舉IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤,更降低了總體成本,提升了自身的競爭力IBM在中國的這種戰略選擇,還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務,對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展,以及原有業務的延伸,都是最理想的。

第三篇：企業戰略管理

企業戰略管理

請在以下五組題目中任選一組作答，滿分100分。第一組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.聯想公司成功收購了IBM的微機業務，請討論一下這兩個公司各自的戰略優勢和戰略邏輯（即戰略被采納的理由）？ 2.討論企業戰略和軍事戰略有何區別和聯系？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.行業競爭強度變化的原因有哪些？ 2.什么是戰略管理過程？

第二組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.談一談你所了解的一個著名企業的價值觀和企業文化（自選一個自己所熟悉的企業，如蒙牛），以及企業文化在企業發展中的作用。2.如何構造一個企業的價值鏈以形成成本領先的競爭優勢？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.規模經濟對進入某一行業的企業有何意義？

2.何謂企業“共同的經營主線”，什么可以作為企業的“共同的經營主線”？

第三組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.什么是基本活動和支持活動？他們如何構成一個價值鏈？

2.請談談你對企業核心競爭力的理解，及我國企業應該如何建立自己的核心競爭力。

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.建立共同愿景的原則是什么？解釋一下CAR原則的含義。2.簡述什么是企業的文化網絡，企業文化網絡是由什么因素決定的？

第四組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.舉例討論“內部發展”、“兼并發展”和“合作發展”三種戰略發展方法的優缺點。

2.舉例說明成本領先、差異化戰略對于資源和組織管理的要求各是什么？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何認識企業所在的外部環境？其中的關鍵戰略要素有哪些？

2.為什么一個有多個利潤天堂的全球競爭者能夠在與一個只有國內市場利潤天堂的國內企業競爭時處于有利地位？

第五組：

一、論述題（每小題30分，共60分）1.請敘述戰略目標的制定過程。

2.聯想公司成功收購了IBM的微機業務，請討論一下這兩個公司各自的戰略 優勢和戰略邏輯（即戰略被采納的理由）？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何通過價值鏈分析來評價企業的資源效用，形成自己的核心競爭能力？試用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven兩個連鎖店的實例進行說明。

2.企業獲取競爭優勢的一般方法有幾種，怎樣可以獲得所說的幾種競爭優勢？

要求：

1.獨立完成，作答時要寫明題型、題號；

2.作答方式：手寫作答或電腦錄入，使用學院統一方格信件紙模版（模版詳見附件）；

3.提交方式：以下兩種方式任選其一，1)手寫作答的同學可以將作業以圖片形式打包壓縮上傳； 2)提交電子文檔的同學可以將作業以word文檔格式上傳；

4.上傳文件命名為“中心-學號-姓名-科目.rar” 或“中心-學號-姓名-科目.doc”；

5.文件容量大小：不得超過20MB。

第四篇：《企業戰略管理》

期末作業考核

《企業戰略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪的企業文化及其發展

現在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發展之路。1999年，公司全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達到1913億美元，平均增長率達到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪的老板名列第一。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發展成為當今世界上最大的零售企業，必定有其獨特的經營之道。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業文化起了關鍵的作用。

約翰·科特在進行企業文化與企業業績關系的研究中，驚奇地發現，沃爾瑪這家服務性公司在企業文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業經營業績增長指數排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高。惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。對于這一結果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創新，提倡創業者勤儉及全心全意為顧客服務的企業文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具企業文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪企業文化是沃爾瑪其他戰略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪的企業文化對我國零售業的啟示。

答：沃爾瑪的企業文化主要是：創新、勤儉、全心全意為顧客服務，優良的企業文化會通過企業的經營理念、共同價值等表現出來企業的特殊性，這有利于形成一種別有的企業戰略，長期形成的企業文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用。是激發員工熱情和積極性的，統一員工意志和目的，使其為實現戰略目標而協調努力的重要手段。我國的零售企業數量較多，但規模不大，也幾乎沒有具有特色的企業文化，但從企業戰略定位和戰略實施的角度來說，企業應該培養一個與整體戰略相適應的文化氛圍。

沃爾瑪的成功發展實踐再次證明，企業文化是企業生存和發展的精神支柱。可以斷言，不管企業的力量是強是弱，文化的運用在整個企業中都有著深刻的影響，實際上是影響著企業中的每一件事，決定著企業的成敗。眾所周知，我國零售企業與沃爾瑪的差距十分明顯，除了規模不大，競爭力強，技術上的落后，員工整體素質不高等原因之外，企業文化的建設的落后甚至缺乏恐怕是一個不可忽視的瓶頸。總經沃爾瑪公司的成功經驗，為進一步促進我國零售業的發展提供了有益的啟示。

1、以人為本，建設健全的企業文化制度。

沃爾瑪成功的最主要一個方面是在于他的：以人為本，戰略的企業文化，盡管沃爾瑪員工成千上萬、遍布世界，企業也造就了多位億萬富翁，但時至今日，企業員工之間的關系仍猶如兄弟姐妹。員工大多數被稱為合伙人，因他們幾乎都有公司的股份，年底根據股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪的口號是零售業大同小異，所不同的是沃爾瑪的員工。從沃爾瑪企業文化戰略中，我們可以看出，是符合員工的利益，員工努力工作也會使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作。或許這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢就是未來企業發展的趨勢。值得我國零售業思考。

2、爭取顧客，必須靠良好的服務。

服務是中國零售業的軟肋，一個再怎么強調都不顯得過分的話題。零售商隨同商品一起銷售的，除了商品，還有它提供的服務。但我們的服務水平到底怎樣？只要問一個簡單的問題：“中國零售業，你會笑嗎？”答案就出來了。在零售業界，微笑服務、企業形象已經提了多年，但不消費者走進商場，享受過真正舒心的微笑服務的又有幾人？要讓國內的每一家零售業的每一位員工每一刻心中都想著顧客，并不是簡單的喊幾句口號就能做得到的。

沃爾瑪不僅靠大規模的統一采購、供應使成本降至最低，堅持按最低價、薄利多銷爭取顧客，而且他所推行的如“超期望服務”原則，“十步服務”原則等從本質上均屬隱性性打折行為。這種超值服務給顧客帶來極大的心理滿足，這相當于在其所賣的商品效用值上又增加了服務造成的效用，或者反過來也可以說相對于商品的價格又進一步打了一個折扣，價格降低了，自然顧客如云、財源滾滾。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶來巨大回報。

3、高舉“誠信”大旗，重視長遠收益。

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營消費，讓利于消費者，而且采取各種措施保護消費者的利益。如在銷售食品時，從保質結束的前一天開始降價30%,保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。充分體現了公司“誠信為本”的經營哲學。沃爾瑪曾經在沈陽舉辦“早市“同農貿市場競爭。其所賣商品價格幾乎是成本價，如此沒有利潤，甚至有些許虧損，這豈不是違背企業利潤最大化的假設？主體有積極性去營造一種誠信的聲望，沃爾瑪的戰略即是如此，這與我國企業由于產權不清，政府干預造成的企業普遍短視行為，坑蒙拐騙盛行形成強烈對比。看來，在全國推行“誠信經營、講求信譽”的社會風氣，中國零售業任重道遠。

4、將獻身精神與團隊精神熔入企業文化。

與其他競爭業相對，沃爾瑪另一個獨特優勢就是其員工的獻身精神與團隊精神。沃爾瑪員工為共同目標一起努力，相互尊重，相互信任，暢所欲言。他們有一種自發的工作熱情，看他們發自內心的微笑便知曉。沃爾頓和其繼承人一再強調人對于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發展一種企業文化氛圍，使他們所贊揚的品質在公司內得以發揚，成為公司成長最可靠的基石。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動。沃爾瑪喜歡雇傭有干勁和敏于行動的人，為著共同目標而努力。

5、不斷提升全員素質，塑造學習型企業。

在沃爾瑪，每位想得到提升的員工都可以接受訓練和提升的機會。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內部培訓項目，并分為各種層次：公司企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念。在崗技術培訓，像如何使用機器設備、如何調配材料，如何加工面包等等，專業知識培訓，如電腦培訓，外語學習等，領導藝術和管理技巧的培訓，通擔任不同的工作，接觸公司內部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務，并掌握各種技能。

研究沃爾瑪的企業文化，吸收和借鑒其中的優秀的精神，并把它自覺運用到企業管理和經營過程中，相信不久的將來，中國也會出現若干個具有強大競爭的零售企業集團，同國際大零售集團并駕齊驅，占據國際市場一席之地。

案例2 福特汽車公司的成本領先戰略

20世紀20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

問題：以福特汽車公司的成本領先戰略為例，分析實施成本領先戰略可能的風險。

答：可能具有的風險意義有：

1、技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗一筆勾銷。當通用汽車公司注意到顧客需求的變化，迅速發出型號齊全的各種汽車時，福特公司要相對生產線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

2、顧客需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業原有優勢變為劣勢。隨著美國人收入的增加，許多已經購買地一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛時，于是開始更加重視風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

3、降低成本而采用的大規模生產技術和設備過于專一化，適應性差。20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及、種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了成本領先的優勢。福特公司想要對生產線進行改造不得不花費巨額費用，是因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

4、采用成本領先戰略降低價格，而為消費者提供了消費者剩余不足以抵消采用的差異化戰略的競爭，對手通過提高顧客的認可的價值，而為消費者提供的消費者剩余，使企業失去了競爭優勢。

福特公司采用成本領先戰略降低價格提供的消費者剩余，不足以抵消采用差異化戰略的競爭，對手通用汽車公司通過開發出型號齊全的各種汽畫，而為消費者提供消費者剩余。

案例3 麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習俗，即對牛崇拜，這使得麥當勞不得不調整其服務。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統的尊重，麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰略管理外部宏觀環境分析理論，解釋麥當勞公司的這一做法。

答：企業外部環境宏觀環境分析，主要從政治法律環境因素、經濟因素、社會文化因素、科技因素方面進行分析。麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族風俗而做出的，是在進入印度市場之前，對印度進行了社會文化分析的基礎上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業的經營行為。不同國家有著不 同的主導文化傳統，也有著不同的亞文化群、社會習俗和道德觀念，從而會影響人們的消費方式和購買偏好，進而影響企業的經營方式。因此，企業必須了解社會行業準則、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業的影響。

案例4 IBM的緊縮型戰略

2005年，IBM公司做出了重大的戰略調整，采取緊縮型戰略，即賣掉PC業務，實現了收益的穩定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產業領域，與前幾年相比，IBM的發展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業務的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業務，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，而聯想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。

問題：結合案例，談談緊縮型戰略的優點。答：緊縮型戰略能在企業經營善的情況下最大限度的降低損失。在許多情況下，盲目地堅持經營無可挽回的事業，而不是明智地采用緊縮型戰略，會給企業帶來致命 的打擊。

緊縮型戰略能幫助企業更好地實現資產的最優組合。如果不采用緊縮型戰略，企業在面臨一個新的機遇進，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展的前景。相反，通過采取適當的緊縮型戰略，企業往往可以將不良運用的資源轉移部分到有潛力的發展點上從而實現企業長遠利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業務虧損的情況下，進行戰略調整，采取緊縮型戰略，2005年5月1日，聯想正式宣布收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，此舉IBM不僅從此過程中獲得豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力，IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。

第五篇：企業戰略管理

“巨人集團的衰落”案例分析

一、歸根到底，什么導致了巨人集團的衰落？

通過這個案例，我了解到巨人大廈本應是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建筑，結果卻成了一個擁有上億資產的龐大企業集團衰落的開始，所以它衰落的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業，“巨人”應該朝什么方向發展。面對一個白手起家的民營企業，資本規模迅速擴大，真正成長成一個“巨人”時，企業的戰略管理規劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰略管理的嚴重失誤導致的，可以說是在沒有有效的環境分析、穩健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進的擴張戰略。

二、巨人的擴張戰略到底錯在哪里？

由于巨人集團邁向多元化經營之路，雖然它的出發點是為了分散經營的風險，但對各個行業沒有進一步詳細的研究，對整個產業環境缺乏預測和分析，貿然擴張只會使風險更大。故歸結為以下幾點：

1.多角化戰略與市場覆蓋的矛盾。巨人的發展顯然是想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足并且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略并不意味著每個產業的細分市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業的特殊性：資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取舍，沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。

2． 多角化戰略與巨人大廈的矛盾。與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 “問號-明星-金牛-瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物工程業，顯然在這個決策做出之前管理層沒有理智的判定生物工程的所處階段，導致了連鎖效應。

3． 短期利潤與長期穩定的矛盾。戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展

應建立在穩定的前提下。巨人進入房地產行業，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰略的考慮，通過對房地產行業的研究而制定出的戰略計劃的一部分。回顧巨人大廈的建設，從最初，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。進入生物工程領域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發家，后來又進入房地產，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風險，并且一個產業的高利潤不可能保持很長時間，只要該產業沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產業的基本專業知識技能，沒有長期的規劃，產品研發。究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業遠景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰略擴張，這種做法無疑是以企業的資本作為賭注的冒險行為。

三、巨人失誤的外部原因是什么？

巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰略。所謂“量身訂做”就是戰略選擇沒有適應企業的內部條件和外部環境，沒有著眼于企業的長期生存和穩定發展。決策沒有溶化在環境中，而是孤立于現實。從建巨人大廈到進入房地產，僅僅是因為巨人覺察到了房地產的火熱，有利可圖，而不考慮行業本身特點所引起的風險。房地產行業有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經濟環境影響很大。巨人進入房地產的實施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發點單純，盲目和短期化，沒有形成系統的流程管理和規范。資金保障是房地產行業的關鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優秀的產品、一定量的資金，但是該行業進入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了資金逐漸萎縮的結局。可見，本案例的關鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴重。

四、從企業內部看，巨人的失誤在哪里？

1.投資的失誤。一個企業最終走入困境很少是操作層面的原因，最大的失敗

1或者說是對企業損害最大的，是它做了不該做的事。做企業就要進行投資，這時，國外企業往往花總投資的百分之幾進行可行性論證。但巨人集團過去的投資過于草率，做了大量自己不該做的事，形成了巨大的“窟窿”，最終導致巨人因資金周轉不靈而陷入停滯狀態。

2.資金結構的失誤。一方面是資金流動性太差。過去的巨人資金要么是辦公樓、巨人大廈，要么是債權，一旦出現問題，抗風險能力特別弱。這啟示我們，除了主營業務之外，還持有一些債券、上市公司的股權等，這樣變現能力特別強。另一方面是應收款或者說債權過大。巨人沒有停止，沒有休克時，這部分是資產，一旦出現意外，這部分就變成零了。

3.管理的失誤。巨人突出的問題，一是責、權、利不配套。都是停留在口號上，但實際上并沒有做到，最終導致了管理失控。二是貸款管理混亂。由于一些企業的信用不好和管理混亂，爛帳率比較高。三是抓管理面面俱到，沒有重點。理論上還可以，實際上根本做不到，最終導致巨人的管理流于形式。

4.企業文化的失誤。企業文化應當是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業中存在的不良風氣、氛圍等等，要靠企業文化進行補充、約束和引導，以推動企業穩定、健康、持續發展。雖然史玉柱宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”的文化理念，但停留于空洞的口號，在具體做事的時候還是存在許多不好的“氛圍”，仍暴露出許多問題。