第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略復(fù)習(xí)重點

安索夫—戰(zhàn)略管理的鼻祖。他認(rèn)為戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動與產(chǎn)品/市場之間的“連線”，涉及產(chǎn)品/市場、增長向量、競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。

1、企業(yè)戰(zhàn)略5P觀（明茨伯格）。

計劃–PLAN（管理人員要有意識地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事計劃在前，行事在后。（著重未來））計策–PLOY（略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達(dá)到預(yù)期競爭目的（著重手段））模式–PATTERN（根據(jù)計劃的決定和行動步驟而采取的一致行動（著重過去）。定位–POSITION（企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件，更好地進(jìn)行經(jīng)營或合作。公司在環(huán)境中的地位（著重選擇））觀念–PERSPECTIVE（強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動、形成共同看法。）明茨伯格的五種戰(zhàn)略類型（預(yù)期戰(zhàn)略、未實現(xiàn)的戰(zhàn)略、準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略、自發(fā)產(chǎn)生的戰(zhàn)略、實現(xiàn)的戰(zhàn)略。大前研一（日本）3C模型：公司自身（corporation）、顧客（customer）和競爭者（competitor）被稱為‘戰(zhàn)略三角’。

2、有效的戰(zhàn)略的特點（全局性、指導(dǎo)性、長遠(yuǎn)性和穩(wěn)定性、系統(tǒng)性、適應(yīng)性）

3、戰(zhàn)略管理的定義：企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理的層次：公司層戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）、職能層戰(zhàn)略 公司層戰(zhàn)略是這個企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。根據(jù)企業(yè)的使命和企業(yè)總目標(biāo)，選擇經(jīng)營范圍，合理配置資源，進(jìn)行協(xié)同配合，形成競爭優(yōu)勢。其中經(jīng)營范圍和資源配置是公司總體戰(zhàn)略最重要的兩個要素。事業(yè)部戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，是指在總體性的公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某個特定的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略下的子戰(zhàn)略。其中資源配置和競爭優(yōu)勢是經(jīng)營單位戰(zhàn)略的兩個重要因素。職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。其中協(xié)同作用是職能戰(zhàn)略的重要因素

4、戰(zhàn)略管理的兩種思維模式

行業(yè)組織模式（行業(yè)組織學(xué)派、行業(yè)結(jié)構(gòu)模式）資源基礎(chǔ)模式（資源基礎(chǔ)學(xué)派、資源結(jié)構(gòu)模式）

5、行業(yè)組織模式的思維過程

1、分析外部環(huán)境（一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境），特別是行業(yè)環(huán)境。

2、選擇有吸引力的行業(yè)（具有能帶來高于正常收益結(jié)構(gòu)特征的行業(yè)）

3、戰(zhàn)略設(shè)計：確定這一有吸引力的行業(yè)所要求的戰(zhàn)略以取得高于正常收益。

4、開發(fā)或獲取實施戰(zhàn)略所需的資源和能力。

5、利用企業(yè)優(yōu)勢（已開發(fā)或已取得的資源和能力）實施戰(zhàn)略。

6、獲取超額利潤（由外部環(huán)境特點決定的，而不是公司獨特的資源或能力）該模式認(rèn)為企業(yè)從事的行業(yè)比企業(yè)內(nèi)部決策對企業(yè)績效有更大的影響，要求企業(yè)處于最有吸引力的行業(yè)。當(dāng)企業(yè)根據(jù)一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境的特點來制定實施戰(zhàn)略時，能夠取得高于正常的收益。這個高于正常的收益是由企業(yè)的外部特征而不是企業(yè)的獨特資源和能力所決定的。

6、資源基礎(chǔ)模式的思維過程

1、確定企業(yè)的資源（企業(yè)在生產(chǎn)過程中的投入）

2、分析與競爭對手相比的企業(yè)的優(yōu)勢和弱點。

3、確定企業(yè)的能力（一組資源互相結(jié)合執(zhí)行一項任務(wù)或活動的能力；）

4、確定企業(yè)資源和能力產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的前景

5、選擇有吸引力的行業(yè)

6、戰(zhàn)略設(shè)計與實施：選擇能讓企業(yè)最好地利用與外部環(huán)境中的機(jī)會相關(guān)的資源和能力的戰(zhàn)略。

7、資源基礎(chǔ)模式認(rèn)為，任何一家公司都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和利潤的重要來源。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境要比外部環(huán)境更為關(guān)鍵，企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)能夠更好地利用外部環(huán)境中的機(jī)會。認(rèn)為核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略競爭和取得高于正常收益的基礎(chǔ)。

8、兩種戰(zhàn)略思維模式有何異同？

1、行業(yè)組織模型認(rèn)為外部環(huán)境特征是公司獲取超額利潤的主要決定因素。這個模型主要是關(guān)于行業(yè)結(jié)構(gòu)或外部環(huán)境的吸引力，而不是公司的內(nèi)部特征

2、資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為內(nèi)部環(huán)境是公司獲取超額利潤的主要決定因素。認(rèn)為核心競爭力是一個公司競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略競爭力和獲取超額利潤的能力之基礎(chǔ)。主要是關(guān)于開發(fā)或獲得競爭對手很難或不可能模仿的有價值的資源和能力。

兩種戰(zhàn)略思維的模式都認(rèn)為在戰(zhàn)略制定的實施過程中，應(yīng)該同時考慮外部環(huán)境和內(nèi)部條件，但兩者的出發(fā)點和優(yōu)先順序不同。行業(yè)組織模式：有吸引力的行業(yè)——資源、能力；過程：分析外部環(huán)境----有吸引力行業(yè)----戰(zhàn)略制定----資源和能力----優(yōu)越績效 資源基礎(chǔ)模式：資源、能力——-有吸引力的行業(yè)過程：資源和能力----競爭優(yōu)勢----有吸引力的行業(yè)----戰(zhàn)略制定和實施----優(yōu)越績效

9、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段： 60年代——戰(zhàn)略管理的興起（錢德勒詳細(xì)、全面地分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的互動關(guān)聯(lián)。形成設(shè)計學(xué)派。代表人物安德魯斯。戰(zhàn)略構(gòu)造兩部分：制訂與實施。制訂過程采用SWOT分析法。產(chǎn)生計劃學(xué)派。代表人物安索夫，將戰(zhàn)略區(qū)分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類。）70年代——戰(zhàn)略管理的熱潮80年代——戰(zhàn)略管理的回落90年代——戰(zhàn)略管理的重振

10、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變

1、以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論（60、70年代）

2、以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論（80年代）

3、以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論（90年代至今）。

11、企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、目標(biāo) 企業(yè)使命是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價值，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的，發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)愿景是企業(yè)未來的一幅藍(lán)圖，是企業(yè)前進(jìn)的方向、意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和計劃發(fā)展的能力，具有塑造戰(zhàn)略框架、指導(dǎo)管理決策的作用，是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，企業(yè)愿景由核心理念（核心價值觀和 核心目的）對未來的展望。

12、戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。戰(zhàn)略目標(biāo)分為長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)兩大類。

13、企業(yè)使命與戰(zhàn)略的關(guān)系（1、使命為企業(yè)發(fā)展指明方向

2、使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提

3、使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)

4、戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容。）

14、戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容 戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。利潤目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、市場目標(biāo)、競爭目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)、職工福利目標(biāo)、社會責(zé)任目標(biāo)。

15、戰(zhàn)略目標(biāo)的特征 可接受性、可檢驗性、可實現(xiàn)性、可挑戰(zhàn)性。

16、戰(zhàn)略目標(biāo)體系 目標(biāo)體系是公司層戰(zhàn)略目標(biāo)和職能層戰(zhàn)略目標(biāo)組成17、外部環(huán)境概念是存在于企業(yè)之外，企業(yè)不能控制但是能對企業(yè)決策和績效產(chǎn)生影響的外部因素的總和。

18、外部環(huán)境層次：總體環(huán)境（宏觀環(huán)境）行業(yè)環(huán)境（中觀環(huán)境）競爭對手（微觀環(huán)境。）

19、總體環(huán)境是對企業(yè)的發(fā)展具有戰(zhàn)略性影響的環(huán)境因素包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、全球化。政治法律因素是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)存和潛在作用與影響的政治力量，同時包括對企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。尤其是影響企業(yè)較長期的投資行為。經(jīng)濟(jì)環(huán)境指的是一個企業(yè)所屬的或可能參與其中的經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)特征和發(fā)展方向。社會文化環(huán)境要素是指一定時期整個社會發(fā)展的一般狀況，與一個社會的態(tài)度和價值有關(guān)，是構(gòu)建社會的基石。主要包括社會道德風(fēng)尚、人口變動趨勢、文化傳統(tǒng)、文化教育、價值觀念、生活方式的演變、社會結(jié)構(gòu)等。技術(shù)環(huán)境要素是指目前社會技術(shù)總體水平，引起革命性變化的發(fā)明，與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)，發(fā)展趨勢及應(yīng)用前景。全球化是當(dāng)今時代的重要特征，跨國的貿(mào)易，投資已成為許多大型企業(yè)對外擴(kuò)張、實現(xiàn)全球經(jīng)營的重要手段,其特征是經(jīng)濟(jì)全球化、科技的應(yīng)用、文化價值觀20、行業(yè)環(huán)境分析（五力模型）

1、潛在進(jìn)入者的威脅

2、行業(yè)中相互競爭的公司之間的競爭

3、買方討價還價的能力

4、供應(yīng)商討價還價的能力

5、替代產(chǎn)品的威脅。

21、競爭對手分析 根據(jù)競爭范圍與程度的不同,分為四個層次.品牌競爭者、行業(yè)競爭者、形式競爭者、一般競爭者。

22、競爭對手分析內(nèi)容與過程 a、確定競爭對手b、收集和整理有關(guān)競爭對手的情報，是進(jìn)行競爭對手分析的基礎(chǔ)c、競爭對手分析的四要素（1、未來目標(biāo)：未來目標(biāo)與現(xiàn)實地位和財務(wù)成果的差距預(yù)示了競爭對手未來實施競爭行為方向和強(qiáng)度

2、現(xiàn)行戰(zhàn)略：就是競爭對手當(dāng)前參與競爭的方式。通常把競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略看成是其各職能領(lǐng)域的主要營銷戰(zhàn)略以及與各職能領(lǐng)域有效聯(lián)

系的戰(zhàn)略。

3、自我評價：就是競爭對手對本行業(yè)和自身競爭環(huán)境的認(rèn)識。

4、潛在能力：就是用發(fā)展的眼光來評價競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，預(yù)測其潛在的競爭力。）d、預(yù)測競爭對手戰(zhàn)略

23、外部環(huán)境分析的技術(shù)

（1）戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型(外部因素評價矩陣 ,EFE)（2）行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣(戰(zhàn)略競爭態(tài)勢矩陣,CPM)（3）戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測方法和技術(shù)（1、定量分析方法：經(jīng)濟(jì)模型、回歸分析、趨勢外推

2、定性分析方法：銷售人員估算法、經(jīng)理人員判斷法、市場調(diào)研法、情景預(yù)測法、德爾菲法和頭腦風(fēng)暴法。）

24、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)能夠加以控制的因素。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。

25、企業(yè)資源是指企業(yè)所控制或擁有的，并能帶來價值的一切有效要素的總和。有形資源（企業(yè)財務(wù)資源、組織資源、實物資源和人力資源）：是指可見的，能量化的資產(chǎn)，不僅容易被識別，而且也比較容易確認(rèn)和評估的一類資產(chǎn)。無形資源（技術(shù)資源、信譽(yù)資源）：是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期積累下來的，不容易辯識和量化的資產(chǎn)。

26、企業(yè)能力分析

企業(yè)能力是指企業(yè)獲取資源、使用資源、從而創(chuàng)造價值的能力，也就是指整合企業(yè)資源、使價值不斷增加的技能。能力的分類：

1、個人能力（專業(yè)技術(shù)能力、管理能力、人際關(guān)系）

2、組織能力（業(yè)務(wù)運作能力、技術(shù)創(chuàng)新與商品化能力、組織文化、組織記憶與學(xué)習(xí)）

3、核心能力（決定企業(yè)生存和發(fā)展的最根本因素，它是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。其有效標(biāo)準(zhǔn)是有價值的、稀有的(獨特的)、難于模仿的、不可替代的）。

27、企業(yè)培育核心能力的途徑 傳統(tǒng)途徑(生長：自身發(fā)展過程培育核心能力)：產(chǎn)品經(jīng)營。現(xiàn)代途徑(嫁接：通過聯(lián)盟或購并獲得核心能力)：資本運營。

28、價值鏈分析（波特）

價值鏈?zhǔn)歉鶕?jù)企業(yè)活動的連續(xù)過程來分析企業(yè)的能力。企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。基本活動（生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動包括輸入物流、運營、輸出物流、營銷及銷售、服務(wù)）支持性活動分又稱輔助活動（基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動包括企業(yè)基礎(chǔ)性活動、技術(shù)活動、人力資源管理和開發(fā)、采購。）

29、競爭戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略、整合戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（理論基礎(chǔ)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)）是指要在較長時期內(nèi)在價值鏈的各環(huán)節(jié)上企業(yè)產(chǎn)品成本保持同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，并按照這一目標(biāo)采取一系列措施，使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。30、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件

適用于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模

要有較高的市場占有率、必須使用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備要嚴(yán)格控制一切費用開支，全力以赴地降低消耗。現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈、企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化、實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同 消費者的轉(zhuǎn)換成本很低、消費者具有較強(qiáng)的降價談判能力。

31、獲得成本優(yōu)勢的途徑

1、控制成本驅(qū)動因素（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)曲線、投入成本、價值鏈中活動的關(guān)聯(lián)、連接廣告與銷售、物流與運作、生產(chǎn)能力利用率、戰(zhàn)略選擇與經(jīng)營運作決策結(jié)合、垂直一體化）。

2、比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈活動，更有效地管理推動價值鏈成本的各個因素.。

3、改變價值鏈的結(jié)構(gòu)（簡化產(chǎn)品設(shè)計、削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加、新的原材料、直銷代替間接銷售、根據(jù)供應(yīng)商或買方的位置改變自己的地點、利用電子通信技術(shù)、新的分銷渠道、新的廣告媒體、前向整合或后向整合）。

32、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險

1、投資過大

2、競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法、3、競爭采用模仿的辦法

4、對效率的關(guān)注可能會導(dǎo)致成本領(lǐng)先者忽視了顧客偏好的變化,5、重大技術(shù)變革可能會消除你的成本優(yōu)勢。

33、差異化戰(zhàn)略

是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的適用條件

1、顧客對產(chǎn)品的需求是有差異的；

2、可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異；很少有競爭對手采取差異化戰(zhàn)略；

3、技術(shù)變革很快，市場上的競爭對手主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色

4、企業(yè)要有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，要求研發(fā)人員要有強(qiáng)烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，及時了解客戶需求

5、不斷地在產(chǎn)品及服務(wù)中創(chuàng)造出獨特性。

6、企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)要具有領(lǐng)先的聲望，企業(yè)要具有很高的知名度和美譽(yù)度。

7、企業(yè)要有很強(qiáng)的市場營銷能力。要使企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等職能部門之間有很好的協(xié)調(diào)性。

34、實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑：產(chǎn)品內(nèi)在因素的差異化和產(chǎn)品外在因素的差異化。

35、差異化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險

1、顧客可能會覺得“獨特性”的代價太高

2、競爭對手推出相似的產(chǎn)品,降低產(chǎn)品差別化的特色

3、競爭對手推出更有差別化的產(chǎn)品

4、購買者不再需要企業(yè)賴以生存的那些產(chǎn)品差異化的因素

36、集中戰(zhàn)略

是指通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場，來建立企業(yè)競爭優(yōu)勢及其市場地位

37、實施集中戰(zhàn)略的條件

1、在行業(yè)中或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在2、沒有其他競爭對手試圖在上述目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略

3、企業(yè)經(jīng)營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標(biāo)

4、產(chǎn)品在細(xì)分市場的規(guī)模、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面有較大差別，因而使部分細(xì)分市場有一定吸引力。

38、集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢

1、經(jīng)營目標(biāo)集中，管理簡單方便，可以集中使用企業(yè)的人、財、物等資源

2、有條件深入鉆研以至于精通有關(guān)的專門技術(shù)，熟悉產(chǎn)品的市場、用戶及同行業(yè)競爭方面的情況，因此有可能提高企業(yè)的實力，爭得產(chǎn)品及市場優(yōu)勢

3、由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低成本，增加收益。

39、集中戰(zhàn)略的主要風(fēng)險

第一，競爭對手采用同樣的集中戰(zhàn)略，或者競爭對手從企業(yè)的目標(biāo)市場中找到了可以再分的市場，并以此為目標(biāo)進(jìn)行集中戰(zhàn)略，從而使原來采用集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去優(yōu)勢。第二，由于技術(shù)進(jìn)步，替代品的出現(xiàn)，價值觀念的更新，消費者偏好變化等多方面的原因，目標(biāo)市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求差別變小，企業(yè)原來賴以形成集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也就失掉了。第三，競爭對手與采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本上的差異日益擴(kuò)大，抵消了企業(yè)為目標(biāo)市場服務(wù)的成本優(yōu)勢，或抵消了通過集中戰(zhàn)略而取得的產(chǎn)品差異化，導(dǎo)致集中戰(zhàn)略的失敗。40、中小企業(yè)如何以弱勝強(qiáng)

1、中小企業(yè)產(chǎn)品的特征要與強(qiáng)大競爭者區(qū)別開來，要在壟斷者的市場縫隙中取得生存空間；

2、中小企業(yè)要集中有限資源，全力以赴地投入到該狹窄的目標(biāo)市場中，在狹窄的目標(biāo)市場中必須要做到最強(qiáng)，并求得資源使用率最大化；

3、在市場競爭中，中小企業(yè)要構(gòu)筑和鞏固防御壁壘，要避免因挑戰(zhàn)者的介入使企業(yè)發(fā)展受到?jīng)_擊；

4、中小企業(yè)盡量避免與壟斷者正面交鋒，直到成為細(xì)分市場的最強(qiáng)者。

41、選擇競爭戰(zhàn)略的原則

1、從三種競爭戰(zhàn)略中擇一原則（不同的產(chǎn)品線、價值鏈的不同活動、經(jīng)營的不同時期可以選擇不同的競爭戰(zhàn)略）

2、從經(jīng)營單位實際情況出發(fā)的原則（企業(yè)的生產(chǎn)力和科技水平、營銷能力、產(chǎn)品類別等）

42、成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略優(yōu)勢（更快速地調(diào)整、學(xué)習(xí)新技能和技術(shù)、利用柔性制造系統(tǒng)創(chuàng)造低成本的差異化產(chǎn)品、通過橫跨多個業(yè)務(wù)單位的信息網(wǎng)絡(luò)來利用核心競爭力、利用全面質(zhì)量管理來創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，同時也降低成本。）

43、最優(yōu)成本戰(zhàn)略的目的不在于追求產(chǎn)品或服務(wù)的絕對總成本在行業(yè)中最低，而在于以同等的價格提供更高的顧客價值，或以更低的價格提供同等的顧客價

44、顧客價值=顧客認(rèn)知利益/顧客認(rèn)知價格。結(jié)果大于等于1。物有所值,顧客滿意。反之不滿意。

45、對波特競爭戰(zhàn)略的發(fā)展

系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略、最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略、客戶解決方案定位

46、行業(yè)生命周期戰(zhàn)略（縱軸：產(chǎn)品銷售額；橫軸：時間，分為導(dǎo)入期、增長期、成熟期、衰退期）

47、新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問題

1、缺乏獲得原材料和零部件的能力；

2、缺乏基礎(chǔ)；

3、缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；

4、顧客困惑；

5、在金融界的形象和信譽(yù)度；

6、有關(guān)政府部門的批準(zhǔn)。

48、新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（1）盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型；（2）進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)時機(jī)的選擇；

49、成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征

1、產(chǎn)業(yè)增長速度下降

2、買方市場形成3、產(chǎn)業(yè)盈利能力下降

4、企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整

5、國際競爭激烈。

50、成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇

1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整

2、正確定價；

3、改革工藝和革新制造方法；

4、選擇適當(dāng)?shù)念櫩停?/p>

5、購買廉價資產(chǎn)；

6、開發(fā)國際市場。

51、衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。

52、衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇

1、領(lǐng)先戰(zhàn)略（趁其它企業(yè)紛紛退出的機(jī)會，通過競爭使本企業(yè)在行業(yè)中處于領(lǐng)先或支配地位）

2、觀望戰(zhàn)略

3、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（有控制地逐步退出戰(zhàn)略）

4、快速退出戰(zhàn)略

53、選擇衰退產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的影響因數(shù)

1、衰退產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)（有利—不利）；

2、企業(yè)自身相對競爭實力（強(qiáng)—弱）

54、公司戰(zhàn)略三類型（穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略、成長型戰(zhàn)略）穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略四類型。優(yōu)點（使企業(yè)著眼練內(nèi)功抗外界的干擾，保戰(zhàn)略的連續(xù)性和公司平穩(wěn)發(fā)展）缺點（企業(yè)發(fā)展緩慢、易失去機(jī)會）適用性（處于穩(wěn)定增長行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)，在企業(yè)快速發(fā)展一段時間后，需要轉(zhuǎn)向內(nèi)部調(diào)整與之相適應(yīng)）緊縮型戰(zhàn)略又稱為撤退型戰(zhàn)略、退卻型戰(zhàn)略。保存實力，待機(jī)發(fā)展防御戰(zhàn)略，不尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，而是通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。包括收獲戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略（抽資轉(zhuǎn)向）、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略或稱增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)其競爭實力。

55、成長型戰(zhàn)略分類

1、密集成長戰(zhàn)略（市場滲透：增加現(xiàn)有產(chǎn)品份額，市場開發(fā)：擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品市場邊界，產(chǎn)品開發(fā)：改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)全新產(chǎn)品）

2、一體化戰(zhàn)略（縱向一體化：企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。橫向一體化是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。）

3、多元化戰(zhàn)略（同心多元化，也稱為相關(guān)多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。復(fù)合多元化，也稱為不相關(guān)多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。）

56、多元化增加企業(yè)價值

轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭力、巧用企業(yè)競爭力、資源共享，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)、基本組織競爭力的開發(fā)、財務(wù)經(jīng)濟(jì)（資金在內(nèi)部的合理調(diào)撥業(yè)務(wù)重組）

57、多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)（通過各業(yè)務(wù)單元的相互協(xié)作，可以使企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和）主要表現(xiàn)為：通過人力、設(shè)備、資金、知識、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場風(fēng)險以及實現(xiàn)規(guī)模效益。

58、實現(xiàn)多元化經(jīng)營的協(xié)同效應(yīng)的注意事項

1、成功的專業(yè)化經(jīng)營是多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)核心競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上實行多元化戰(zhàn)略

2、共同的品牌營造和無形資源的利用是整合各業(yè)務(wù)單元，發(fā)揮協(xié)同作用的基礎(chǔ)

3、組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程對于企業(yè)資源的整合與協(xié)同有著重要的作用多元化經(jīng)營額外的成本支出：管理成本、過度投資跨行業(yè)補(bǔ)貼、信息不對稱、主營業(yè)務(wù)不突出、59、一體化的組織形式:

Cartel(卡特爾)企業(yè)為了避免互相競爭而對產(chǎn)量和價格達(dá)成協(xié)議Syndicate(辛迪加）各企業(yè)的產(chǎn)品統(tǒng)一銷售Trust(托拉斯）：把各企業(yè)的生產(chǎn)和銷售活動都統(tǒng)一起來Concern(康采恩）多個企業(yè)以一個大壟斷企業(yè)為核心的聯(lián)合，各組成企業(yè)是獨立法人,但總部要對各組成企業(yè)的投資和產(chǎn)品開發(fā)等進(jìn)行總體協(xié)調(diào)。60、后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

1、可以降低產(chǎn)品成本。

2、可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。

3、可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不失一切機(jī)會抬價的供應(yīng)商時所面臨的脆弱。

4、節(jié)約了交易費用

5、穩(wěn)定供應(yīng)鏈管理

6、合理避稅

7、提高進(jìn)入障礙61、前向一體化戰(zhàn)略的適用性（1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。（2）可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預(yù)計將快速增長。（4）企業(yè)具備進(jìn)行前面經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資源。（5）企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。（6）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤豐厚。

62、縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題

1、縱向一體化會提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，需要較多的資金，增大風(fēng)險。

2、成本增加：縱向一體化會迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。

3、.一體化戰(zhàn)略的實施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力后向一體化進(jìn)入零配件的生產(chǎn)可能會使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長對設(shè)計和模型進(jìn)行變化的時間，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時間。經(jīng)營方向的調(diào)整也很困難。

4、弱化激勵。63、一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險

一體化（尤其是縱向一體化）雖然可以帶來戰(zhàn)略益處并節(jié)省交易費用，但這并不意味著企業(yè)有理由實現(xiàn)一體化，因為一體化將交易內(nèi)部化，在降低市場費用的同時卻增加了管理成本。除此以外，一體化

還給企業(yè)帶來其他方面的風(fēng)險。一體化可能會增加經(jīng)營風(fēng)險，加大管理難度，提高企業(yè)的退出障礙。弱化對某些部門和單位的激勵，技術(shù)變革的威脅 64、混合一體化指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合 包括產(chǎn)品擴(kuò)張型、市場擴(kuò)張型、毫無關(guān)聯(lián)型。65、市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑

1、使老顧客增加購買數(shù)量，增設(shè)銷售網(wǎng)點

2、爭奪競爭對手的顧客，優(yōu)質(zhì)低價，大量廣告

3、爭取一些潛在的新用戶

4、市場開拓的方法

5、進(jìn)入新的細(xì)分市場

6、為產(chǎn)品開發(fā)新的用途

7、將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域

66、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。67、影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素是：

1、公司過去的戰(zhàn)略、高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度

2、公司環(huán)境（進(jìn)攻者、防御者、分解者、被動者）、3、公司文化與權(quán)力關(guān)系

4、低層管理者或職能部門人員的態(tài)度

5、競爭者行為和反應(yīng)

6、時限的長短。68、波士頓矩陣根據(jù)資金流向的不同，市場增長率（縱軸）—相對市場占有率矩陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)分為四類。問號類、明星類、金牛類、瘦狗類。69、通用電氣矩陣企業(yè)內(nèi)所有經(jīng)營單位可歸結(jié)為三類擴(kuò)張類、維持類、回收類

行業(yè)生命周期分析法

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略復(fù)習(xí)重點

第一章

1.戰(zhàn)略的定義：主要涉及組織的長遠(yuǎn)發(fā)展的方向和范圍。2.戰(zhàn)略層次 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略

（1）公司戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。

（2）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題。

（3）職能戰(zhàn)略：是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略實施的保障。

3.競爭優(yōu)勢的分類：低成本優(yōu)勢 差異化優(yōu)勢

第二章

1.企業(yè)愿景：企業(yè)的愿景包括核心經(jīng)營理念和生動的未來前景兩部分。核心經(jīng)營理念包括：核心價值觀和核心目的；

生動的未來前景包括：10 ～30年實現(xiàn)的宏偉、驚險、大膽的目標(biāo)和生動形象的描述。2.企業(yè)使命：包括經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)宗旨兩方面內(nèi)容。

經(jīng)營哲學(xué)又稱組織哲學(xué)，是指導(dǎo)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則等 企業(yè)宗旨的陳述應(yīng)該包括以下基本內(nèi)容：（1）企業(yè)形成和存在的基本目的；（2）企業(yè)的經(jīng)營活動范圍；（3）企業(yè)的基本行為規(guī)則和原則。

3.影響企業(yè)使命的因素：內(nèi)部因素：董事會、管理層、股東、員工；外部因素：顧客、供應(yīng)商、競爭者、政府、當(dāng)?shù)毓姟⑵胀ü姟?/p>

4.企業(yè)使命陳述主要包括:（1）目標(biāo)顧客（2）產(chǎn)品和服務(wù)（3）市場區(qū)域（4）技術(shù)特點（5）生存與發(fā)展（6）企業(yè)的價值觀及基本信任（7）企業(yè)自我認(rèn)識（8）關(guān)心員工（9）企業(yè)公共形象與社會責(zé)任 5.企業(yè)愿景和企業(yè)使命的聯(lián)系和區(qū)別

（1）聯(lián)系：企業(yè)使命和企業(yè)愿景都是對企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標(biāo)的構(gòu)想和設(shè)想，都是對未來的展望和憧憬。企業(yè)愿景是對未來的一種遠(yuǎn)期追求。企業(yè)使命是企業(yè)所肩負(fù)的任務(wù)、責(zé)任，回答企業(yè)為什么存在。企業(yè)使命強(qiáng)調(diào)追求的原因，愿景則強(qiáng)調(diào)追求的未來結(jié)果。

（2）區(qū)別：企業(yè)愿景根源于企業(yè)使命，企業(yè)使命決定企業(yè)愿景，企業(yè)愿景是企業(yè)使命的細(xì)化和表達(dá)。企業(yè)使命比較長期和抽象，沒有時間限制，可以傳承數(shù)十年、數(shù)代人以至更長時間；企業(yè)愿景是比較具體，是對一定時期后可能實現(xiàn)的設(shè)想。

6.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期成果。

7.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容：盈利目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、市場競爭目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、職工發(fā)展目標(biāo)、社會責(zé)任目標(biāo)。8.公司治理是指為實現(xiàn)公司最佳經(jīng)營業(yè)績，公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)基于信托責(zé)任而形成相互制衡關(guān)系的結(jié)構(gòu)性制度安排。

9.公司治理機(jī)構(gòu)：股東大會（股東大會和特別股東大會）和董事會 10利益相關(guān)者理論

波特五力模型

第三章

1.宏觀環(huán)境包括政治（P）、經(jīng)濟(jì)（E）、社會（S）、技術(shù)（T）、自然（E）（“綠色”）以及法律（L）等方面的諸多因素。

2.競爭力模型（波特五力模型）存在于產(chǎn)業(yè)中的競爭包括現(xiàn)有企業(yè)間競爭、潛在進(jìn)入者的威脅、購買商討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力、替代品的威脅。

3.戰(zhàn)略集團(tuán)是某一行業(yè)或部門中的一組企業(yè)，它們具有相似的戰(zhàn)略特征，采取相似的戰(zhàn)略或者在相似基礎(chǔ)上開展競爭。

4.藍(lán)海戰(zhàn)略 藍(lán)海（blue oceans）是競爭最小的新市場空間。“藍(lán)海”與“紅海”相對，紅海是指已經(jīng)界定得很清楚而且競爭激烈的行業(yè)。

第四章

1.內(nèi)部環(huán)境 企業(yè)的資源與能力

企業(yè)資源包括有形資源和無形資源。

能力（capability）是指運用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動的有效性和效率。2.企業(yè)核心競爭力

是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等少數(shù)幾個環(huán)節(jié)上具有明顯優(yōu)勢，競爭對手難以模仿，并能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。3.核心能力的特征（VRIN）

（1）價值性(Value)（2）稀缺性（3）難以模仿性（4）不可替代性

4.企業(yè)價值鏈的概念：企業(yè)價值鏈包括價值活動和盈余兩部分，解釋了競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的環(huán)節(jié)和競爭優(yōu)勢的效果。

5.價值鏈分析結(jié)論：（1）不同行業(yè)，價值鏈構(gòu)成不同。（2）價值鏈中各環(huán)節(jié)都最優(yōu)，最終的競爭優(yōu)勢不一定最強(qiáng)，關(guān)鍵是要看各環(huán)節(jié)的匹配一致性。

6.SWOT分析：企業(yè)內(nèi)部的競爭優(yōu)勢（strength）和劣勢（weakness），以及外部環(huán)境的機(jī)會（opportunity）和威脅（threat）。

第五章

1.公司層戰(zhàn)略處于最高地位，總領(lǐng)其他戰(zhàn)略，起到統(tǒng)帥全局的作用。

2.企業(yè)成長的四種戰(zhàn)略方向，即：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和混合多元化，又稱安索夫矩陣。

3.專業(yè)化戰(zhàn)略的含義：專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中資源，利用某種專項技術(shù)為特定細(xì)分市場提供其專用的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。

4.一體化戰(zhàn)略：可分縱向（前向和后向）一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略兩種形式。

5.多元化的內(nèi)涵：是指一個企業(yè)同時在兩個以上行業(yè)從事經(jīng)營，提供兩種或兩種以上用途不同的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。

6.多元化戰(zhàn)略的類型：相關(guān)多元化戰(zhàn)略；不相關(guān)多元化戰(zhàn)略；混合多元化

7.多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點 多元化戰(zhàn)略的缺點（1）協(xié)同效應(yīng)（1）分散企業(yè)資源實力（2）分散風(fēng)險（2）加大了管理難度（3）提高企業(yè)競爭能力（3）新業(yè)務(wù)處于劣勢

（4）易獲得市場內(nèi)部化的優(yōu)勢（4）盲目求大，削弱了企業(yè)核心能力。（5）有助于挖掘企業(yè)潛力 8.BCG矩陣（波士頓矩陣）

該方法的評價指標(biāo)有三個：銷售增長率、相對市場占有率、銷售金額。（一圓圈大小代表產(chǎn)品對銷售額的貢獻(xiàn)）

根據(jù)相對市場占有率和銷售增長率的高低，把企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)分成明星類業(yè)務(wù)、金牛類業(yè)務(wù)、問題類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)四類。

第六章

1.競爭戰(zhàn)略的選擇取決于兩個中心問題：第一問題是產(chǎn)業(yè)吸引力；第二個問題是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭地位。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：波特認(rèn)為競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)為顧客所創(chuàng)造的超過其成本的價值。內(nèi)涵：是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，以達(dá)到同行業(yè)成本領(lǐng)先水平的競爭戰(zhàn)略。

3.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適合于產(chǎn)品差異性小，同質(zhì)化程度高，以價格競爭為主的行業(yè)。如鋼鐵、汽車、化肥、水泥、化工等行業(yè)，較適宜該戰(zhàn)略。

4.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑（1）控制成本驅(qū)動因素（2）重構(gòu)價值鏈

5.差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)特性、產(chǎn)品品牌、產(chǎn)品形象、服務(wù)方式、促銷方式等方面向顧客提供具有獨特產(chǎn)品或服務(wù)的競爭戰(zhàn)略。

6.差異化戰(zhàn)略比較適合于餐飲、食品、服裝、旅游、咨詢等行業(yè)競爭。

7.差異化戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑：企業(yè)通過產(chǎn)品、服務(wù)、人事和形象可以實現(xiàn)差異化。

8.聚焦戰(zhàn)略（focus strategy）集中戰(zhàn)略或重點戰(zhàn)略，是指企業(yè)集中實力（人力、物力、財力等），為一少部分特殊顧客提供特殊產(chǎn)品或服務(wù)的競爭戰(zhàn)略。可以分成本聚焦和差異化聚焦兩種形式。

9.實施聚焦戰(zhàn)略的前提是：企業(yè)能以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的目標(biāo)顧客提供服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。

10.競合戰(zhàn)略泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。

第七章（簡單看）

1.職能層戰(zhàn)略可以認(rèn)為是旨在提高運營效率并進(jìn)而提高其卓越的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶響應(yīng)能力的戰(zhàn)略。

第八章

1.企業(yè)國際化戰(zhàn)略含義：指企業(yè)在超越本國國界之外的地域范圍內(nèi)展開的市場經(jīng)營活動。2.企業(yè)國際戰(zhàn)略（1）國際化戰(zhàn)略（2）多國戰(zhàn)略（3）全球戰(zhàn)略（4）跨國戰(zhàn)略

3.國際市場進(jìn)入方式（1）貿(mào)易出口（2）合同進(jìn)入（3）國際直接投資（4）跨國并購（5）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

第九章

1.兼并

企業(yè)兼并是指在市場競爭機(jī)制作用下，劣勢企業(yè)將企業(yè)產(chǎn)權(quán)有償讓渡給優(yōu)勢企業(yè)，同時取消劣勢企業(yè)法人資格的一種市場行為。我國公司法規(guī)定了合并的兩種形式：吸收合并和新設(shè)合并。2.收購有兩種形式：資產(chǎn)收購和股權(quán)收購。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風(fēng)險和成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨立性的同時，以股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，所建立的較為穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，并保持某些領(lǐng)域協(xié)作行動，從而取得雙贏或多贏。4.聯(lián)盟的形式與結(jié)構(gòu)：（1）股權(quán)聯(lián)盟（包括對等式股權(quán)聯(lián)盟和非對等股權(quán)聯(lián)盟）（2）非股權(quán)聯(lián)盟（3）多方聯(lián)盟

第十章

1.戰(zhàn)略實施一般分為戰(zhàn)略發(fā)動、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略運作和戰(zhàn)略控制與評價四個階段。2.戰(zhàn)略實施的障礙

戰(zhàn)略實施還受到結(jié)構(gòu)(structure)、制度(systems)、風(fēng)格(style)、員工(staff)、技能(skills)、戰(zhàn)略(strategy)、共同價值觀(shared values)等眾多因素的影響。

2.職能型組織結(jié)構(gòu) 管理控制 目標(biāo)管理 戰(zhàn)略變革內(nèi)涵（簡單看）3.企業(yè)績效評價方法——平衡計分卡

平衡計分卡是將企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)

5.戰(zhàn)略變革的動因（1）外部環(huán)境動因（2）企業(yè)動因（3）使命或愿景動因（4）領(lǐng)導(dǎo)者動因

第三篇：國家電網(wǎng)企業(yè)文化復(fù)習(xí)重點——企業(yè)戰(zhàn)略

國家電網(wǎng)企業(yè)文化復(fù)習(xí)重點——企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略重點

堅持抓發(fā)展、抓管理、抓隊伍、創(chuàng)一流（簡稱“三抓一創(chuàng)”）的工作思路，大力實施電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理戰(zhàn)略、人才強(qiáng)企戰(zhàn)略、科技發(fā)展戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、金融支撐戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)支撐戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、品牌發(fā)展戰(zhàn)略等，推動公司又好又快發(fā)展。

電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略：遵循電網(wǎng)發(fā)展規(guī)律，加大電網(wǎng)投入，堅持“一特四大”（特高壓，大煤電、大水電、大核電和大型可再生能源基地），推進(jìn)堅強(qiáng)智能電網(wǎng)建設(shè)，增強(qiáng)電網(wǎng)優(yōu)化配置能源資源和抵御嚴(yán)重事故風(fēng)險的能力，促進(jìn)大型能源基地集約化開發(fā)和清潔能源快速發(fā)展，以持續(xù)滿足經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的用電需求。

經(jīng)營管理戰(zhàn)略：貫徹依法經(jīng)營企業(yè)、嚴(yán)格管理企業(yè)、勤儉辦企業(yè)的方針，積極開展體制機(jī)制和管理創(chuàng)新，深入推進(jìn)集團(tuán)化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，充分挖掘內(nèi)部資源潛力，持續(xù)提升公司經(jīng)營管理水平和資產(chǎn)運營效率。

人才強(qiáng)企戰(zhàn)略：把隊伍建設(shè)作為提升公司可持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵，建立適應(yīng)“兩個轉(zhuǎn)變”需要的人力資源管控體系和工作機(jī)制，實施全員教育培訓(xùn)，全面推進(jìn)各級領(lǐng)導(dǎo)班子、干部隊伍和各類人才隊伍建設(shè)，抓好緊缺人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，不斷優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)隊伍素質(zhì)，激發(fā)員工創(chuàng)造活力，為建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司提供人才保障和智力支持。

科技發(fā)展戰(zhàn)略：堅持自主創(chuàng)新、重點跨越、支撐發(fā)展、引領(lǐng)未來的方針，貫徹建設(shè)一流人才隊伍、實施大科研、創(chuàng)造大成果、培育大產(chǎn)業(yè)、實現(xiàn)大推廣（簡稱“一流四大”）的戰(zhàn)略要求，不斷增強(qiáng)科技創(chuàng)新能力，克服制約“兩個轉(zhuǎn)變”的技術(shù)瓶頸，解決生產(chǎn)運行和經(jīng)營發(fā)展中的技術(shù)難題，搶占國際電力科技制高點，發(fā)揮科技創(chuàng)新的支撐和引領(lǐng)作用。

信息化戰(zhàn)略：把信息化作為推進(jìn)“兩個轉(zhuǎn)變”、增強(qiáng)公司核心競爭力的重要驅(qū)動力，瞄準(zhǔn)國際先進(jìn)水平，按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一組織實施的原則，全面推進(jìn)信息化企業(yè)建設(shè)，以信息化支撐生產(chǎn)專業(yè)化和管理現(xiàn)代化，確保網(wǎng)絡(luò)和信息安全，為“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司建設(shè)提供有力的信息保障。

金融支撐戰(zhàn)略：發(fā)揮公司金融資源潛力，把握中國金融市場發(fā)展機(jī)遇，遵循金融行業(yè)發(fā)展規(guī)律，推進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合，強(qiáng)化金融管控，加強(qiáng)人才和機(jī)制建設(shè)，加快現(xiàn)代金融控股集團(tuán)建設(shè)，形成金融產(chǎn)業(yè)核心競爭力，全面提升盈利水平，為公司發(fā)展提供金融支撐。

產(chǎn)業(yè)支撐戰(zhàn)略：按照上規(guī)模、上水平、集約化的發(fā)展方向，拓展直屬單位業(yè)務(wù)領(lǐng)域，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，形成規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢和核心競爭力，做優(yōu)做強(qiáng)做大直屬產(chǎn)業(yè)，為“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司建設(shè)提供技術(shù)支撐、智力支持、服務(wù)保障和效益貢獻(xiàn)。

國際化戰(zhàn)略：堅持引進(jìn)來、走出去相結(jié)合，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程，加強(qiáng)國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流與合作，發(fā)揮比較優(yōu)勢，積極參與能源等相關(guān)領(lǐng)域的國際分工，統(tǒng)籌利用國際國內(nèi)“兩個市場、兩種資源”，拓展公司發(fā)展空間，不斷提升公司的國際競爭力和國際影響力。

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企業(yè)文化戰(zhàn)略：遵循企業(yè)文化建設(shè)基本規(guī)律，以社會主義核心價值體系為指導(dǎo)，適應(yīng)公司發(fā)展改革新要求，堅持融入中心、服務(wù)大局，以人為本、全員參與，重在建設(shè)、突出特色，統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施的原則，建設(shè)以“四統(tǒng)一”為基礎(chǔ)的優(yōu)秀企業(yè)文化，增強(qiáng)公司的核心競爭力、企業(yè)軟實力和可持續(xù)發(fā)展能力，促進(jìn)公司科學(xué)發(fā)展。

品牌發(fā)展戰(zhàn)略：全方位提升“國家電網(wǎng)”品牌的知名度、認(rèn)知度和美譽(yù)度，強(qiáng)化安全管理，規(guī)范服務(wù)行為，履行社會責(zé)任，提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，增強(qiáng)企業(yè)軟實力，推動企業(yè)與利益相關(guān)方建立起相互信任、和諧互動、通力合作的良好關(guān)系，凝聚發(fā)展合力，塑造國際一流的“國家電網(wǎng)”品牌。

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第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理重點

1、企業(yè)戰(zhàn)略

2、縱向一體化

3、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)略實施

5、企業(yè)文化

6、外包

7、標(biāo)桿學(xué)習(xí)

8、產(chǎn)品差異戰(zhàn)略

9、并購戰(zhàn)略

10、關(guān)鍵成功因素

11、愿景

12、轉(zhuǎn)換成本

1、什么是SWOT分析？ 它有何意義？

2、企業(yè)的戰(zhàn)略可分為哪幾個層次？請分別簡單說明。

3、簡述多元化戰(zhàn)略的利弊各有哪些？

4、公司如果選擇集中化競爭戰(zhàn)略。需要考慮哪些因素（集中化戰(zhàn)略的適用條件）？

5、行業(yè)的進(jìn)入壁壘有哪些？

6、簡述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件。

7、簡述一種競爭力量理論的主要內(nèi)容。

8、簡述縱向一體化戰(zhàn)略的利弊。

9、什么是價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？

案例分析

1、從價值鏈的角度分析有關(guān)問題。

2、多元化戰(zhàn)略的應(yīng)用。

考試不是目的，學(xué)習(xí)過程才是重點，祝大家順利通過

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理--重點名詞解釋

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理：是企業(yè)長期表現(xiàn)的一系列重大管理決策和行動，包括戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制，是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動。是企業(yè)在處理自身與環(huán)境關(guān)系中實現(xiàn)其宗旨的管理過程。

2.進(jìn)入壁壘：起到阻止行業(yè)外企業(yè)進(jìn)入的因素

3.退出壁壘：企業(yè)進(jìn)入一個行業(yè)時未來可能遭受的風(fēng)險

4.核心競爭力：是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。

5.SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機(jī)會的戰(zhàn)略。

6.WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會改進(jìn)內(nèi)部劣勢的戰(zhàn)略。

7.ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊的戰(zhàn)略。

8.WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢和避免外部威脅的戰(zhàn)略。

9產(chǎn)品生命周期（Product Life Cycle）：簡稱PLC，是指產(chǎn)品從進(jìn)入市場開始，直到最終退出市場為止所經(jīng)歷的市場生命循環(huán)過程。

10競爭優(yōu)勢：指企業(yè)獲得戰(zhàn)略領(lǐng)先地位，從而進(jìn)行有效競爭并實現(xiàn)自己目標(biāo)的一些因素和特征，一般體現(xiàn)為企業(yè)擁有的能夠為顧客創(chuàng)造的超過成本的價值能力。

11價值鏈：企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)，是設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品（服務(wù)）等一系列活動的結(jié)果，這些相互聯(lián)系的活動共同創(chuàng)造了總價值。

12價值活動：每個企業(yè)都要為產(chǎn)品的設(shè)計，生產(chǎn)，營銷，交貨及支持進(jìn)行活動，這些活動的集合就形成了價值鏈。上述的這些活動之所以能構(gòu)成價值鏈，是因為它們都對產(chǎn)品價值的形成具有正向作用，這些活動被稱為價值活動。

13企業(yè)使命：是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的，不是企業(yè)經(jīng)營活動結(jié)果的表述，而是為企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學(xué)。有廣義和狹義之分，狹義的企業(yè)使命是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的，廣義的企業(yè)使命是從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，以市場為導(dǎo)向來定義的，著眼于滿足市場的某種需求。

14企業(yè)任務(wù)：是指企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)在社會中的作用和地位的更為明確的說明。【對企業(yè)任務(wù)的界定是企業(yè)高層管理者的首要任務(wù)-1企業(yè)是什么2企業(yè)將會是什么3企業(yè)應(yīng)該是什么】 15企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)在實現(xiàn)其使命和任務(wù)的過程中要達(dá)到的長期目標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點。

16戰(zhàn)略態(tài)勢：就是在目前的戰(zhàn)略起點上，決定企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配、業(yè)務(wù)拓展的發(fā)展方向。

17成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：指企業(yè)通過一系列內(nèi)部和外部成本控制活動，最大限度地降低成本，取得最大成本比較優(yōu)勢，成為行業(yè)成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。

18差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢。

19企業(yè)購并：是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購買的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)增長等經(jīng)營目標(biāo)的行為。

20戰(zhàn)略聯(lián)盟-兩個或兩個以上的企業(yè)，為一定目標(biāo)，通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。21戰(zhàn)略實施：就是將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略行動的過程，是實現(xiàn)既定戰(zhàn)略的過程。

22企業(yè)戰(zhàn)略控制：就是把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所產(chǎn)生的實際效果與預(yù)定的目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，評價工作業(yè)績，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施，以達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。23戰(zhàn)略風(fēng)險：就是指企業(yè)戰(zhàn)略與實際情況相脫節(jié)，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向出現(xiàn)偏差的風(fēng)險。24企業(yè)國際化經(jīng)營：是指企業(yè)在本土之外還擁有和控制著生產(chǎn)、營銷或服務(wù)的設(shè)施，進(jìn)行跨國生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等國際性經(jīng)營活動。

25戰(zhàn)略變革是企業(yè)為了實現(xiàn)持續(xù)增長，應(yīng)對外部環(huán)境的變化所做出的形式性質(zhì)和狀態(tài)的轉(zhuǎn)變。