第一篇：企業戰略管理重點筆記

1戰略思想又稱戰略觀念，是企業經營者和職工群眾在處理企業所遇到的重大經濟關系和重大經營問題上，所持有的認識和態度的總和。

2總體戰略：指對企業內外環境進行深入調查研究的基礎上，對市場需求，競爭狀況，資源供應，企業實力，國家政策，社會需求等主要因素進行綜合分析后，所確定的統率和指導企業全局和長遠發展的謀劃和方略。3經營領域：指企業選定的行業和選定的目標市場相結合形成的經營場所；或叫經營時空領域。4企業經營哲學：指企業在從事生產經營活動中所持有的經營信念，價值觀念和行為準則。

5企業使命：指企業的目的，性質，任務及其在國家經濟發展和社會進步中應當承擔的社會責任等方面所作出的規定。

6波士頓矩陣法：是指將需求增長率和相對市場占有率作為衡量指標并形成矩陣圖像，然后對企業的經營領域進行分析和評價的一種綜合方法。

7經營單位合作戰略：指企業二級經營單位通過競爭以特定方式在某一方面或某些方面與對手或與其他利益相關者實行聯合，聯盟，合作，以達到共同確定的目標，促進相互的發展所作出的比較長遠的謀劃和方略。8技術：指人們在生產勞動過程中用來調節和控制人與自然間的物質交換過程的勞動手段、工具及其技能、方法的總和。

9產品質量：指產品的使用價值，即產品適合一定用途，滿足用戶和消費者在生產上，工作上一定需要所具備的特性。

10補缺經營：中小型企業從眾多細分市場中，去發現那些不為大廠重視的細小市場，抓住這些市場縫隙，開發和生產這些細小市場所需要的產品過程。

11戰略制定過程：是指戰略可行方案的擬定和選擇過程。

12國際化經營：是指企業以國際市場為導向，以開辟、占

領和擴大國際市場目標，利用國內和國際經營資源，進行優化組合，積極參與國際生產和協作，參與國際競爭，在國際范圍內謀求企業發展的過程。

13技術儲備：是指企業通過技術開發，所取得的作為成果形態、可接替現有技術而處于儲備狀態的后續技術。14戰略對策：是指為實現戰略目標而采取的重要措施和重要手段。

15橫向一體化：指企業通過購買與自己有競爭關系的企業或者與之聯合及兼并來擴大營業，獲得更大利潤的發展戰略。

16集團化經營：是指以生產名牌產品的一個或少數幾個企業為核心，以一批具有共同利益并以資產或契約方式作為聯結紐帶，形成一個穩定的密切經濟聯合的過程 17產品壽命周期是指產品從投入開發到投入生產、投放市場開始，經過成長、發展、成熟到衰退，被另一種新產品所淘汰為止的整個過程。

18防御式防御戰略：是指當對手的進攻發生后或挑戰來臨時，針對這種進攻或挑戰的性質、特點和方向，針對這種進攻或挑戰的性質、特點和方向，采取相應的策略，頂住壓力，維持原有的競爭地位及經營水平而采取的防御戰略。

19企業文化戰略：根據企業總體戰略的要求，對企業在生產經營活動中逐步形成，并取得職工共識的價值觀念、理想信念、經營哲學、道德風范、行為準則等，進行完善、提高，以指導企業發展所進行的長遠性的謀劃與方略。

20國際化企業：指以國際市場為導向，以國際市場作為主要目標市場并滿足其需要，實現在國際上拓展生存和發展的空間，跨國進行科技開發、投融資、生產、營銷活動的企業。

21綠色營銷：指企業在生產經營過程中所確立的環境保護意識，從產品的設計、生產、營銷、廢棄物的處理方式，直到產品消費過程中，有利于環境保護、生態平衡，實現企業可持續的發展所制定的長遠性的謀劃與方略。22規模經濟：是指在一定時期內產品的單位成本隨著企業總產量的增加而降低。

23經營單位合作戰略：是指企業二級經營單位通過競爭以特定方式在某一方面或某些方面與對手或與其他利益相關者實行聯合、聯盟、合作，以達到共同確定的目標，促進相互的發展所作出的比較長遠的謀劃與方略。24 穩定型戰略：是指在內外環境的約束下，企業準備在戰略規劃期使企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。

經營單位投資戰略：是指根據經營單位所在行業所處的壽命周期階段不同，所定位的產品壽命周期階段不同，分別采取不同的投資規模所作出的長遠性的謀劃與方略。

25質量認證：它是由可以充分信任的第三方認證實某一鑒定的產品或服務符合特定的標準。

多樣化戰略：多樣化經營戰略是指企業把經營的重點放在一個特定的目標市場或者方向上，為特定地區、特定的用戶或者特定的用途提供特殊的產品和服務的競爭戰略。

26企業經營戰略：是指企業為適應不斷變化的環境，面對激烈的競爭，根據當前和未來有可能出現的各種條件，為確定企業發展目標和實現目標的途徑、措施、手段，謀求企業生存和不斷發展所作出的總體性、長遠性的謀劃和方略。

27文化銷售：是指企業以提高顧客滿意度為追求，以員工共識為基礎，已確立品牌文化尋求顧客所接受的價值信念為立業之本，所作出的長遠性的謀劃與方略。

28終值評價法：是指利用資本的時間價值計算將來值，用以對投資或籌資方案作出評價的方法。

戰略決策民主化：是指由依靠企業主要領導者個人進行戰略決策。轉變微主要依靠企業領導集團和廣大員工群眾的智慧進行戰略決策的過程。

29戰略實施：指貫徹執行已選定的戰略方案的一系列活動，它是把企業的戰略構想轉化為企業廣大職工群眾戰略行為的實施過程。

30戰略規劃：是指實施企業戰略方案的具體方案，是吧戰略轉換為行動的關鍵步驟。

戰略方針：是指企業處理內外重大關系的準則。31集約化經營：指以提高質量、增加品種、降低消耗、提高效率和效益為目標，通過對現有生產技術進行改造，采用新的先進技術，對生產要素進行合理的、適度的集中和優化組合，并加以精細管理，以求從縱深進行擴大再生產的經營過程。

32戰略領導班子：是指企業家進行領導活動的組織實體具有戰略決策和指揮的功能。

33經營單位定位戰略：就是指企業的二級經營單位在決定進入的行業內生產什么產品或提供何種服務所作出的長遠性的謀劃與方略。

34戰略思想：又稱戰略觀念，是企業經營者和職工群眾在處理企業所遇到的重大經濟關系和重大經營問題上，所持有的認識和態度的總和。

35復合型發展戰略：是一種通過合并、收購、合資以及自我發展，使企業增加與現有業務大不相同的新產品或新勞務的發展戰略。

36產品質量戰略：企業設計和生產顧客所需要的質量特性，達到顧客所要求的質量水平，滿足其需要，所作出的長遠性謀劃與方略。

37融資性的租賃：租賃公司利用其資金或從銀行貸款購買承租企業所需的機械設備，然后租給使用方使用的一種

第二篇：企業戰略管理重點

1、企業戰略

2、縱向一體化

3、成本領先戰略

4、戰略實施

5、企業文化

6、外包

7、標桿學習

8、產品差異戰略

9、并購戰略

10、關鍵成功因素

11、愿景

12、轉換成本

1、什么是SWOT分析？ 它有何意義？

2、企業的戰略可分為哪幾個層次？請分別簡單說明。

3、簡述多元化戰略的利弊各有哪些？

4、公司如果選擇集中化競爭戰略。需要考慮哪些因素（集中化戰略的適用條件）？

5、行業的進入壁壘有哪些？

6、簡述成本領先戰略的實施條件。

7、簡述一種競爭力量理論的主要內容。

8、簡述縱向一體化戰略的利弊。

9、什么是價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？

案例分析

1、從價值鏈的角度分析有關問題。

2、多元化戰略的應用。

考試不是目的，學習過程才是重點，祝大家順利通過

第三篇：企業戰略管理--重點名詞解釋

1.企業戰略管理：是企業長期表現的一系列重大管理決策和行動，包括戰略的制定、實施、評價和控制，是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。是企業在處理自身與環境關系中實現其宗旨的管理過程。

2.進入壁壘：起到阻止行業外企業進入的因素

3.退出壁壘：企業進入一個行業時未來可能遭受的風險

4.核心競爭力：是能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。

5.SO戰略：利用企業內部優勢去抓住外部機會的戰略。

6.WO戰略：利用外部機會改進內部劣勢的戰略。

7.ST戰略：利用企業的優勢去避免或減輕外部威脅打擊的戰略。

8.WT戰略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅的戰略。

9產品生命周期（Product Life Cycle）：簡稱PLC，是指產品從進入市場開始，直到最終退出市場為止所經歷的市場生命循環過程。

10競爭優勢：指企業獲得戰略領先地位，從而進行有效競爭并實現自己目標的一些因素和特征，一般體現為企業擁有的能夠為顧客創造的超過成本的價值能力。

11價值鏈：企業為顧客提供的產品或服務，是設計、生產、銷售、發送和輔助產品（服務）等一系列活動的結果，這些相互聯系的活動共同創造了總價值。

12價值活動：每個企業都要為產品的設計，生產，營銷，交貨及支持進行活動，這些活動的集合就形成了價值鏈。上述的這些活動之所以能構成價值鏈，是因為它們都對產品價值的形成具有正向作用，這些活動被稱為價值活動。

13企業使命：是指企業區別于其他類型組織而存在的原因或目的，不是企業經營活動結果的表述，而是為企業提供了一種原則、方向和哲學。有廣義和狹義之分，狹義的企業使命是以產品為導向的，廣義的企業使命是從本企業的實際條件出發，以市場為導向來定義的，著眼于滿足市場的某種需求。

14企業任務：是指企業的性質、企業在社會中的作用和地位的更為明確的說明。【對企業任務的界定是企業高層管理者的首要任務-1企業是什么2企業將會是什么3企業應該是什么】 15企業戰略目標：是企業在實現其使命和任務的過程中要達到的長期目標，是企業戰略構成的基本內容，是企業制定戰略的基本依據和出發點。

16戰略態勢：就是在目前的戰略起點上，決定企業的各戰略業務單位在戰略規劃期限內的資源分配、業務拓展的發展方向。

17成本領先戰略：指企業通過一系列內部和外部成本控制活動，最大限度地降低成本，取得最大成本比較優勢，成為行業成本領先者的戰略。

18差異化戰略：是指企業提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優勢。

19企業購并：是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被購買的企業，以增強企業競爭優勢、實現企業增長等經營目標的行為。

20戰略聯盟-兩個或兩個以上的企業，為一定目標，通過一定方式組成的網絡式聯合體。21戰略實施：就是將戰略構想轉化成戰略行動的過程，是實現既定戰略的過程。

22企業戰略控制：就是把企業戰略執行過程中所產生的實際效果與預定的目標和評價標準進行比較，評價工作業績，發現偏差，采取措施，以達到預期的戰略目標，實現戰略規劃。23戰略風險：就是指企業戰略與實際情況相脫節，從而導致企業發展方向出現偏差的風險。24企業國際化經營：是指企業在本土之外還擁有和控制著生產、營銷或服務的設施，進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動。

25戰略變革是企業為了實現持續增長，應對外部環境的變化所做出的形式性質和狀態的轉變。

第四篇：企業戰略管理的重點

一、你是如何理解企業戰略管理的本質？戰略管理的特征？以及戰略管理的過程？

本質：

1、戰略管理不僅設計戰略的制定和規劃，而且也包含將制定的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理

2、戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往復的的動態管理的過程，它需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變以及戰略執行結果的反饋信息進行不間斷的管理過程； 特征：

1、戰略管理具有全局性，是根據企業總體發展的需要而制定的；

2、戰略管理的主體是企業的高層管理人員；

3、戰略管理涉及企業大量的資源配置問題；

4、戰略管理從時間上來說具有長遠性；

5、戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素；

過程：

1、戰略規劃

（1）戰略分析：對企業環境進行分析、評價，并預測這些環境發展趨勢

① 企業外部環境一般包括政府法律因素、經濟因素以及企業所處行業中的競爭地位

② 企業內部環境是指企業本身所具備的條件它包括企業經營活動的而各個方面

（2）戰略選擇和評價，一個跨行業經營的企業戰略選擇應解決兩個基本戰略問題：一是企業經營范圍或戰略經營領域，二是企業在某一競爭領域所具備的核心優勢

2、戰略實施：企業的戰略方案制定后，必須通過具體化的實施行動才能實現戰略及其目標，一是制定職能策略，二是對企業的組織機構進行構建，三是使領導者的素質及其能力與所執行的戰略相匹配

3、戰略控制：將經過反饋回來的實際效果與預期的目標進行比較，并采取相應措施糾正，以促進目標的實現

4、戰略修訂：是在戰略執行中產生的實際效果和前期目標有明顯的差距時所采取的對方案的修改，一般是以一年為周期。

二、請簡述波特的五力模型；

1、現有企業之間的競爭：指產業內各企業之間的競爭關系和競爭程度，不同企業其競爭程度是不同的，主要有四種：完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷，我們在分析的時候要考慮多種因素，如競爭者的多寡及力量對比、市場增長率、固定成本和庫存成本、產品的差異性及轉換程度等

2、潛在進入者的威脅：主要考慮規模經濟、產品的差異優勢、資本需求、轉換成本等

3、替代品的壓力：指那些與本企業產品有著相同或類似功能的產品，我們要考慮替代品的盈利能力、替

代品生產企業的經營策略、及購買者的轉換成本等

4、供應商討價還價的能力：包括供應商產業的集中度、交易量的大小、產品差異化的程度

5、買方討價還價的能力：包括買方的集中度、買方從供應商購買的產品占其成本的比重以及買方的盈利

能力

三、如何建立有效的企業文化？(需要看書)

從兩個方面講：

1、協調好企業文化的三個層次，表層、中層和深層的關系，2、在企業的全體員工中形成一種統一的文化價值理念，讓員工有一種很強的歸屬感，從而更好的調動員工的主動性和積極性

四、核心競爭力的評價標準有哪些？

1、占用性:指企業對內部戰略管理資源及其產生的效益占用的程度，如果一種資源深深扎根于企業當中就

很難被其他人占用；

2、持久性：指企業戰略管理資源與核心競爭力作為利潤源泉的持久程度，持久性并不是指企業的設備產

品等有形資源，而是指無形資源的持久性；

3、轉移性：指戰略性資源與核心競爭力轉移的程度，轉移性越低，企業的競爭優勢就越大；

4、復制性：指企業的戰略資源與核心競爭力能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性；

五、請解釋協同效應、核心競爭力、價值鏈、戰略管理、成本領先戰略、差別化戰略

協同效應：指企業內部各個經營單位整合起來所產生的效益要大于各經營單位各自分別努力所創造效益的總合。

核心競爭力：指居于核心地位并能使企業超越競爭對手并獲得效益的要素作用力，具體來說就是組織的集體學習能力和集體知識，尤其是如何協調各種生產技術、市場資源和開發活動相結合的能力和知識； 價值鏈：指一個企業產品的設計、生產、銷售、交貨以及多產品起輔助作用的各種支持性活動的集合 戰略管理：企業確定其使命，并根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保障目標的正確落實和實施進行謀劃，并并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施的過程中進行控制的一個動態的管理過程；

成本領先戰略：又成為低成本戰略，是指企業在提供相同的產品和服務時，其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手的競爭戰略；

差別化戰略：又稱為產品差異化策略，是指為實現企業的產品和競爭對手的產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點而采取的戰略

六、如何降低多角化戰略的風險？

1、充分發揮合同效益的作用，管理協同是多角化尤其是非相關多角化成功的重要因素；

2、多角化是建立在企業核心能力的基礎之上的，所以企業在進行多角化戰略時，不能脫離企業的核心能

力；

3、企業必須具備充足的能力和資源；

七、垂直一體化存在哪些風險？1、2、3、4、5、不如專業化生產效率高，企業強調自己制造和自行銷售能力后，其效率往往低于專業制造和機動性差，企業進行垂直一體化會導致產品設計方面的局限性； 管理復雜，首先垂直一體化會導致企業內部管理更加困難，其次會對各級領導的要求更高，需要更多的經營資金，企業進行垂直一體化自制所需的生產資金、材料資金等要比外購多，容易忽視原有上游企業的技術研發，實施后向一體化的企業對后向的生產不熟悉，容易忽視專業營銷的效率； 最后垂直一體化會導致管理幅度加大； 企業財力不夠雄厚者實施垂直化難度比較大； 對它們的研發工作；

八、構成行業進入壁壘的因素有哪些？

1、規模經濟：指生產單位的成本隨生產規模的增加而降低，規模經濟會使新進入者面臨兩難的選擇；

2、產品差異優勢：產品差異形成的進入壁壘會迫使新進入者必須在產品、廣告、和用戶服務等方面進行

大量的投資，這種投資的風險比較大；

3、資本需求：如果進入一個新興行業需要大量的投資，就會使進入者考慮是否值得進入或該如何進入，；

4、轉換成本：進入者想進入，就必須花大量的時間和推出特殊的服務來消除行業內原有企業客戶的這種

抵制心里；

5、銷售渠道：進入者在進入新行業時面臨著與以往不同的產品分銷途徑或方式；

九、那些戰略屬于公司戰略？那些戰略屬于競爭戰略？（請大家仔細看看第四章和第五章）

十、如何管理戰略聯盟？

1、讓聯盟內成員明確戰略目標，要進行有效地戰略意圖溝通，讓各層次的雇員都理解建立戰略聯盟的動因，明白母公司的聯盟目標，因為只有明確的目標才能引起雇員的正確行動；

2、有效的整合聯盟內的人力資源，這首先得要求聯盟內應有合理的人才結構，其次還要促進聯盟內各方面人員的廣泛交流和溝通，提高聯盟的凝聚力；

3、加強聯盟各方之間的溝通，信任是聯盟組織各方合作成功和穩定發展的關鍵因素，持續有效的溝通是促進企業合作的重要手段

4、聯盟各方要相互尊重，戰略聯盟是建立在平等互利的基礎之上的5、防范聯盟風險，首先企業應針對聯盟的運行設立監督機制，其次企業在許可證轉讓中，要制定反向許可安排，最后，在聯盟規劃中要制定明確的階段性目標

十一、1、2、分析BCG矩形和SWOT 高增長/低競爭地位的“問題”業務，一方面，所在行業的市場增長率高，企業需要大量的投資來支持其活動，另一方面，其相對市場份額比較低，能夠生成的資金很少，因此要進行業務轉移 高增長/高競爭地位的“明星”類業務，這類業務屬于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，在企業的全部業務當中，明顯類業務在增長和獲利上具有極好的長期機會，但是它們是企業資源的長期消費者，需要大量的投資3、4、低增長/高競爭地位的“金?！鳖悩I務，這業務處于成熟的低速增長業務當中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能夠為企業提供大量的資金，用以支持其他業務的發展 低增長/低競爭地位的瘦狗類業務，這類業務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不

能成為企業的資金來源，如果這類業務還能自我維持，應縮小經營范圍，加強內部管理，如果這類業務已經徹底失敗，企業應及時采取措施，清理業務或退出經營

SWOT分析是進行企業外部環境和內部環境分析，從而尋找二者可行戰略組合的一種分析工具，主要是從以下四個方面進行分析1、2、3、4、1、2、外部威脅：包括市場增長速度較慢、行業競爭壓力大、消費者偏好逐漸改變等 外部機會：縱向一體化，市場增長快、互補產品銷量增加等 內部優勢：如知識產權、成本優勢、具有規模效應、高素質的管理人員等 內部劣勢：競爭惡化、設備老化、戰略方向不明、技術開發落后等 長處--機會，這是一種最合理的組合，任何企業都希望憑借自身的優勢和長處最大限度的利用外部環境所提供的多種發展機會； 長處—威脅，在這種情況下，企業應該利用自身的長處來對付外部環境的威脅，但這并非意味著

一個企業必須用自身的實力來正面迎擊外部環境的威脅，而是應該揚長避短、避實就虛，采取迂回的策略達到發揮優勢而降低威脅的目的3、4、弱點---機會組合，在這種情況下，企業應采用的策略是，通過外在的方式來彌補企業的弱點，以最大限度利用外部機會，如果企業不采取任何措施，實際上就是把機會讓給了競爭對手，弱點---威脅組合，企業應盡量避免這種狀態，但如果企業無法回避而不得不面對時，可以采用2種方式，一種是破產倒閉，一種是破釜沉舟，置之死地而后生 BCG矩形有2個衡量指標：市場增長率和相對市場占有率，因此劃分為不同的業務范圍 組合策略

第五篇：企業戰略管理課程重點

（1）企業戰略管理的含義1：企業戰略管理：是企業戰略的分析與制訂、評價與選擇、及實施與控制，是使企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程。（2）企業戰略按戰略態勢分類1：企業發展型戰略2：企業穩定型戰略3：企業緊縮型戰略4：企業復合型戰略㈡按企業規模分類1：中小型企業戰略2：大型企業戰略（3）穩定型戰略是指在企業內外部環境約束下，企業基本保持目前的資源分配和經營業績水平的戰略。穩定戰略的特點：1：投入少量或中等程度資源2：保持現有產銷規模3：保持現有市場占有率4：穩定和鞏固現有競爭地位穩定戰略類：1：不變戰略：企業按目前的戰略或經營方式進行的戰略2：近利戰略：追求近期利益的戰略。3：暫停戰略：由于內外環境變化的原因，企業放慢發展速度，進行調整的戰略。4：謹慎前進戰略：內外部環境難以預測，所采取的謹慎的逐漸發展的戰略。（4）戰略選擇的影響因素1現行戰略的繼承性2企業對外部環境的依賴程度3企業領導人的價值觀及對待風險的態度4時間因素55企業內部人事和權利因素6競爭對手的反應（5）企業戰略實施的模式：1指揮型2變革型3合作型4文化型5增長型實際上在戰略實施中應當是“五種模式”綜合（6）一：核心競爭力的內部識別1：價值鏈分析：可以識別對企業產品增值起核心作用的活動，真正的核心競爭力，是關鍵的價值增值活動。2：技能分析：從技能角度分析和識別核心競爭力對企業來說最容易接受和掌握。3：資產分析：有形的專用資產：先進設備、資金雄厚、企業規模等無形的專用資產：（1）市場資產（2）知識產權資產（3）人力資產（4）基礎結構資產4：知識分析：能創造企業特有知識的知識是核心能力難以模仿復制的重要原因，內在基礎。二：核心競爭力的外部識別1：核心競爭力的顧客貢獻分析：企業外部出發，分析在帶給顧客價值中哪些是顧客所看重的價值，帶給顧客核心價值的能力便是核心競爭力。2：核心競爭力的競爭差異分析：1戰略產業要素：有能夠進入有吸引力產業的資源和能力，有實力。2戰略性資產：有能形成競爭優勢的資產：產品形象、品牌、聲譽、售后服務。（7）企業核心競爭力的內部構建一：掌握核心技術二：有較強的創新能力三：增加有形產品價值1：改進產品質量2：改變產品的外觀式樣3：搞好產品包裝4：進行品牌，名稱的精心設計5：以上幾種方面的組合四：增加附加產品的價值五：降低產品成本（保證質量前提下）六：構建獨具特色的企業文化七：提高管理者的素質和能力（8）企業多角化戰略的優點1：協同效應2：分散風險3：增強市場競爭力4：市場內部化效應5：有利于企業持續發展企業多角化戰略的缺點1：管理沖突2：進入新的業務領域，面臨新的風險3：分散企業資源4：對企業管理者素質要求較高5：對多角化戰略分散風險的作用不能估計過高。（9）跨國公司概念：是指兩個以上國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制形成的企業。不論這些實體的法律形成和經營活動的領域如何，在一個決策體系中運營，通過一個或一個以上的決策中心實施其相吻合的政策和共同戰略，各實體通過所有權或其他形式相聯結，從而一個或更多的實體可以對其他實體的活動施加有效的影響，特別是與其實體分享知識、資源和責任。

（10）企業跨國經營的區位選擇1：企業資源狀況：當資源對企業競爭優勢有重要影響時，企業將地址選擇在資源狀況有利地方。2：企業專有競爭優勢：如果競爭優勢建立在內部資源和能力基礎上，選址應考慮在哪充分發揮優勢。3：企業市場營銷問題：在哪里選址，要考慮運輸能力及運輸成本。除了區位選擇還有：※行業選擇※跨國經營的實際選擇：①進入的時序②進入的速度③進入的比例跨國公司經營的方式1：國外生產，用國外品牌。2：國外生產，用國內品牌。3：在中國生產，用國外品牌。4：在中國生產，用中國品牌。

（11）四：跨國公司的經營優勢的建立1：全球化與當地化相結合2：大與小相結合3：集權與分化相結合4：內部化與外部化相結合5：多樣化與專業化相結合6：合并與分解相結合※進入國外市場的四種方式：1：商品出口2：技術轉讓3：合同安排4：直接投資

（12）內部環境十大方面：

1、企業目前的戰略運行效果分析

2、企業資源強勢與弱勢分析

3、企業價值鏈分析

4、企業核心競爭力分析

5、企業產品競爭力及市場營銷分析

6、企業人力資源開發與管理狀況分析

7、企業經濟效益分析

8、企業組織效能與管理狀況分析

9、企業的技術創新

10、企業文化

（13）行業競爭環境分析5P：1：買方對行業內的影響2：供方對行業內企業的影響3：替代品威脅4：新加入者的威脅5：行業內企業間的競爭（14企業戰略層次：1公司戰略

2、業務戰略

3、職能戰略（15）