第一篇：企業戰略管理考試重點梳理

企業戰略管理重點梳理

解釋題1

愿景：是對企業未來可能的和人們所希望達到的狀態，愿意看到的景象的一種設

想，是對未來樂觀而又充滿希望的表述。

使命：是組織或個人基于其價值觀對社會和利益相關者應承擔的責任，它揭示組

織或個體存在的根本理由。

商業倫理：也稱企業倫理，是指蘊涵在企業生產、經營、管理及活動中的倫理關

系、倫理意識、倫理準則及與倫理活動的總和。

社會責任：是指在市場經濟體制下，企業除了為股東盡追求利潤的責任外，也應

該考慮相關利益人的利益。

戰略目標：是企業愿景和使命的具體化和細化，是企業在一定時期內預期要達到的理想成果。

生命周期：即行業生命周期，指行業從出現到完全退出社會經濟活動所經歷的時

間。

經驗曲線：又稱經驗學習曲線、改善曲線。它是一種表示生產單位時間與連續生

產單位之間的關系曲線。學習曲線效應及與其密切相關的經驗曲線效

應表示了經驗與效率之間的關系。

總體戰略：又稱公司戰略和集團戰略，是企業最高決策層指導和控制企業的最高

行動綱領，其研究對象是由相對獨立的業務組合而成的企業整體。

競爭戰略：又稱事業部戰略，是在公司戰略的指導下，經營管理某一特定的戰略

業務單位的戰略規劃。

職能戰略：是為貫徹、實施和支持公司戰略與競爭戰略而在企業職能管理部門制

定的戰略。

低成本戰略：又稱成本領先戰略，是指企業通過在內部加強成本控制，在較長時

間內保持企業產品成本處于同行業的領先水平，并以低成本作為向

價格敏感的客戶提供產品和服務的主要競爭手段，使自己在激烈的市場競爭中保持優勢，獲取高于平均利潤水平的戰略。

差異化戰略：又稱差別化戰略，是指企業為了使產品有別于競爭對手形成差異而

突出一種或數種特征，借此勝過競爭對手的一種戰略，其核心是取

得某種對顧客有價值的獨特性。

聚焦戰略：又稱重點集中戰略，是指企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎

上，把自己的生產和經營活動集中在某一特定的購買集團、產品線的某一部分或市場上的一種戰略。

并購戰略：指一個企業購買另一個企業的全部或部分資產或產權，從而影響、控

制被并購的企業，以增強企業的競爭優勢，實現企業經營目標的行為。一體化戰略：指企業有目的的將相互聯系密切的經營活動納入企業體系之中，組

成一個統一經濟實體的控制和支配過程。

多元化戰略：又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略，是相對企業專業化經營而言的。

戰略聯盟：是兩個或兩個以上的企業，為了達到共同的戰略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動，旨在實現分工協作、優勢互補。產業集群：是產業內部和相關產業的企業以及相關社會機構為了達到資源共享、風險共擔、降低成本。提高效益的目的，在地理上集中，在空間集聚的現象。

7S模型：指出了企業在發展過程中全面地考慮各方面的情況、組織結構、制度、風格、員工技能、戰略、共同的價值觀。

企業文化：企業在生產經營實踐中逐步形成的且為全體員工所認同并遵守的、帶

有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及

這些理念在生產經營、管理制度。員工行為方式與企業對外形象中的體現的總和。簡言之，企業文化就是企業的共有價值觀。

BCG矩陣：即波士頓矩陣，通過一個2維的矩陣圖，對企業內的不同業務、戰略

業務單位進行劃分，明確業務當前或預期的進而制定業務組合調整戰

略。

定量戰略規劃矩陣（QSPM）：通過專家、打分、比較各種戰略能否充分利用外部

機會和內部優勢，減弱外部威脅、消除內部弱點，反應戰略的優越程

度，是戰略決策階級的一種重要分析工具。

解釋題21、競爭優勢及種類：P14-15

（1）競爭優勢是某種不同于別的競爭對手的獨特品質，這種品質難以觀察和測

量，但在競爭中能夠比較明顯的表現出來。企業競爭優勢是一個企業相對于另一個或一些企業，在任何可比的層面或者維度上實際的或想象的差異性或者不對稱性。這種差異性或者不對稱性有利于企業在競爭中贏得顧客。

（2）種類：從綜合而實際的角度講，競爭優勢可以表現為同質優勢和異質優勢、位置優勢和動態優勢、直接優勢和間接優勢、現有優勢和潛在優勢、相對優勢和絕對優勢、組織內部優勢和外部市場優勢等多個類別。

2、價值鏈及其基本活動和輔助活動：P111-112

（1）價值鏈：把企業利益價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的生

產經營活動，其共同構成了一個創造價值的動態過程，當從價值創造的角度審視企業的經營活動時，作業鏈就是價值鏈。

（2）基本活動：內部后勤，經營運作，分銷及出廠管理，銷售與市場營銷，服

務。

（3）輔助活動：企業基礎設施，人力資源管理，技術開發，采購。

3、企業戰略管理的三個層次及其主要內容：P151-159

（1）從實施戰略的主題角度看，企業戰略包括三個層次：總體戰略、競爭戰略

和職能戰略。

（2）總體戰略：又稱公司層戰略或集團戰略，作為企業最高層次的戰略，總體

戰略決定了企業競爭戰略和職能戰略。它常常設計整個企業的財務結構和組織結構等方面的問題，覆蓋公司所有的多元化業務。

（3）競爭戰略：又稱業務層戰略或業務單元戰略，是單一行業、產品、市場、企業，或者集團下屬的子公司、事業部所采用的戰略，它決定企業的職能

戰略。主要內容有：權變，即對所在行業、宏觀經濟、政治形勢以及其他相關領域中的變化作出積極反應；運籌，即制定恰當的競爭行動方案和市場經營戰略，以獲取持久的競爭優勢；鑄能，即鑄造有競爭價值的核心能力，公司；協同，即協調和統一各職能部門的戰略行動。

（4）職能戰略：是管理者為特定的職能活動、業務流程和業務領域內的重要部

門所指定的策略規劃。相對于研發、采購、營銷、財務、人事、公關等企業的主要職能部門而言，相應的職能戰略分別為研究開發戰略、采購戰略、生產運營戰略、市場營銷戰略、財務投資戰略、人力資源戰略和公關戰略等，其重點是提高企業資源的利用效率，降低成本。

4、戰略權變：P302-307

（1）戰略權變就是因勢利導，隨機應變，戰略實施的過程，也可以說是權變調

整的過程。

（2）權變計劃的主要作用有兩個：將潛在的威脅降至最低，抓住出乎意料的機

會。

（3）戰略權變計劃在戰略制定過程中就已經開始，企業制定戰略時，會假設多

種可能出現的情況，制定多種可選擇的戰略路徑，在確定了其中一種戰略后，其他各種假設和戰略路徑，就可作為戰略權變計劃的備選。值得注意的是，制定戰略權變計劃必須遵循簡潔的原則。

（4）從企業戰略決策的角度看，權變戰略的影響因素主要有：企業規模大小、產品生命周期、內部組織條件、職能部門的水平和能力、外部市場結構、行業發展前景、宏觀經濟狀態、外部市場區域的范圍等。

5、五力競爭模型及其基本內容：P91

（1）五力模型為識別和分析企業競爭因素的來源提供了很好的分析框架，是管理界公認為廣泛使用的競爭環境分析模型。

（2）根據波特的觀點，決定企業競爭格局的五種力量分別為：潛在競爭對手進入的風險，產業內現有企業的競爭強度，購買者議價能力，供應商議價能力，替代品的相似度。

（3）上述五種力量的狀況及其綜合強度，決定著企業面臨的競爭激烈程度和企業利潤能力。其中任何一種力量越強，則現有企業就越南以提價和盈利。五種競爭力量的強弱，可能會隨時間和產業狀況的變化而變化，管理者的任務是，認清五種競爭力量的變化如何帶來新的機會和威脅，并做出適當的戰略反應。

6、企業并購戰略及其動因：P184

（1）并購，實際上是兼并與收購的統稱，是企業通過對另一企業控制權的掌握

來達到自身發展的一種手段，是企業間展開的產權交易與資本運營行為。

（2）并購動因：降低進入壁壘和發展風險；發揮協同效應（經營、生產、管理、財務、風險協同）；促進跨國發展；實現快速擴張；加強市場控制力；獲取關鍵技術和重要人才；追求代理成就；降低交易費用；發掘利用目標公司的潛在價值。

7、企業穩定型戰略：P295-296

（1）企業穩定型戰略，是在內外部環境的制約下，保持企業的盈利能力、市場

地位相對穩定的戰略。它一般是在行業相對穩定、缺乏吸引力的情況下所做的選擇。

（2）特征：企業戰略目標是維持現有的市場地位；在穩定型戰略態勢的執行期

內，企業將減少對創新產品或服務的投入，而將重點放在改善現有產品和

服務的質量上；在穩定型戰略態勢的執行期間，企業對業績增長的要求有所降低。

（3）選擇的前提：企業前期戰略執行非常成功，已經獲得了跨越式發展，完成并超過了初期制定的戰略目標；因為發展太快，企業內部管理或資源狀況跟不上經營拓展的速度，需要控制發展節奏，調整完善相關制度流程，增加補充或整合優化所需資源；遇到宏觀經濟波動，或受到行業經濟萎縮的影響，需要采取適度的防守策略，以降低風險。

（4）選擇的原因：企業管理團隊認為戰略變革或繼續高速發展風險太大；相對

容易推行；高速發展之后需要進行適度調整；在外部環境出現重大變化時，可以進行收縮防御。

（5）實施路徑：謹慎戰略；無變化戰略；暫停戰略；維持利潤戰略。

論述題：

1、2、運用戰略管理相關知識，闡述企業如何提升核心競爭力（自定義分析樣本）運用SWOT分析法，綜合分析某行業的戰略競爭態勢及其可能的戰略選擇

（自定義分析樣本）

答題方法請參考Word文檔“第五講—戰略制定”

第二篇：企業戰略管理重點

1、企業戰略

2、縱向一體化

3、成本領先戰略

4、戰略實施

5、企業文化

6、外包

7、標桿學習

8、產品差異戰略

9、并購戰略

10、關鍵成功因素

11、愿景

12、轉換成本

1、什么是SWOT分析？ 它有何意義？

2、企業的戰略可分為哪幾個層次？請分別簡單說明。

3、簡述多元化戰略的利弊各有哪些？

4、公司如果選擇集中化競爭戰略。需要考慮哪些因素（集中化戰略的適用條件）？

5、行業的進入壁壘有哪些？

6、簡述成本領先戰略的實施條件。

7、簡述一種競爭力量理論的主要內容。

8、簡述縱向一體化戰略的利弊。

9、什么是價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？

案例分析

1、從價值鏈的角度分析有關問題。

2、多元化戰略的應用。

考試不是目的，學習過程才是重點，祝大家順利通過

第三篇：企業戰略管理--重點名詞解釋

1.企業戰略管理：是企業長期表現的一系列重大管理決策和行動，包括戰略的制定、實施、評價和控制，是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。是企業在處理自身與環境關系中實現其宗旨的管理過程。

2.進入壁壘：起到阻止行業外企業進入的因素

3.退出壁壘：企業進入一個行業時未來可能遭受的風險

4.核心競爭力：是能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。

5.SO戰略：利用企業內部優勢去抓住外部機會的戰略。

6.WO戰略：利用外部機會改進內部劣勢的戰略。

7.ST戰略：利用企業的優勢去避免或減輕外部威脅打擊的戰略。

8.WT戰略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅的戰略。

9產品生命周期（Product Life Cycle）：簡稱PLC，是指產品從進入市場開始，直到最終退出市場為止所經歷的市場生命循環過程。

10競爭優勢：指企業獲得戰略領先地位，從而進行有效競爭并實現自己目標的一些因素和特征，一般體現為企業擁有的能夠為顧客創造的超過成本的價值能力。

11價值鏈：企業為顧客提供的產品或服務，是設計、生產、銷售、發送和輔助產品（服務）等一系列活動的結果，這些相互聯系的活動共同創造了總價值。

12價值活動：每個企業都要為產品的設計，生產，營銷，交貨及支持進行活動，這些活動的集合就形成了價值鏈。上述的這些活動之所以能構成價值鏈，是因為它們都對產品價值的形成具有正向作用，這些活動被稱為價值活動。

13企業使命：是指企業區別于其他類型組織而存在的原因或目的，不是企業經營活動結果的表述，而是為企業提供了一種原則、方向和哲學。有廣義和狹義之分，狹義的企業使命是以產品為導向的，廣義的企業使命是從本企業的實際條件出發，以市場為導向來定義的，著眼于滿足市場的某種需求。

14企業任務：是指企業的性質、企業在社會中的作用和地位的更為明確的說明?！緦ζ髽I任務的界定是企業高層管理者的首要任務-1企業是什么2企業將會是什么3企業應該是什么】 15企業戰略目標：是企業在實現其使命和任務的過程中要達到的長期目標，是企業戰略構成的基本內容，是企業制定戰略的基本依據和出發點。

16戰略態勢：就是在目前的戰略起點上，決定企業的各戰略業務單位在戰略規劃期限內的資源分配、業務拓展的發展方向。

17成本領先戰略：指企業通過一系列內部和外部成本控制活動，最大限度地降低成本，取得最大成本比較優勢，成為行業成本領先者的戰略。

18差異化戰略：是指企業提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優勢。

19企業購并：是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被購買的企業，以增強企業競爭優勢、實現企業增長等經營目標的行為。

20戰略聯盟-兩個或兩個以上的企業，為一定目標，通過一定方式組成的網絡式聯合體。21戰略實施：就是將戰略構想轉化成戰略行動的過程，是實現既定戰略的過程。

22企業戰略控制：就是把企業戰略執行過程中所產生的實際效果與預定的目標和評價標準進行比較，評價工作業績，發現偏差，采取措施，以達到預期的戰略目標，實現戰略規劃。23戰略風險：就是指企業戰略與實際情況相脫節，從而導致企業發展方向出現偏差的風險。24企業國際化經營：是指企業在本土之外還擁有和控制著生產、營銷或服務的設施，進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動。

25戰略變革是企業為了實現持續增長，應對外部環境的變化所做出的形式性質和狀態的轉變。

第四篇：企業戰略管理的重點

一、你是如何理解企業戰略管理的本質？戰略管理的特征？以及戰略管理的過程？

本質：

1、戰略管理不僅設計戰略的制定和規劃，而且也包含將制定的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理

2、戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往復的的動態管理的過程，它需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變以及戰略執行結果的反饋信息進行不間斷的管理過程； 特征：

1、戰略管理具有全局性，是根據企業總體發展的需要而制定的；

2、戰略管理的主體是企業的高層管理人員；

3、戰略管理涉及企業大量的資源配置問題；

4、戰略管理從時間上來說具有長遠性；

5、戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素；

過程：

1、戰略規劃

（1）戰略分析：對企業環境進行分析、評價，并預測這些環境發展趨勢

① 企業外部環境一般包括政府法律因素、經濟因素以及企業所處行業中的競爭地位

② 企業內部環境是指企業本身所具備的條件它包括企業經營活動的而各個方面

（2）戰略選擇和評價，一個跨行業經營的企業戰略選擇應解決兩個基本戰略問題：一是企業經營范圍或戰略經營領域，二是企業在某一競爭領域所具備的核心優勢

2、戰略實施：企業的戰略方案制定后，必須通過具體化的實施行動才能實現戰略及其目標，一是制定職能策略，二是對企業的組織機構進行構建，三是使領導者的素質及其能力與所執行的戰略相匹配

3、戰略控制：將經過反饋回來的實際效果與預期的目標進行比較，并采取相應措施糾正，以促進目標的實現

4、戰略修訂：是在戰略執行中產生的實際效果和前期目標有明顯的差距時所采取的對方案的修改，一般是以一年為周期。

二、請簡述波特的五力模型；

1、現有企業之間的競爭：指產業內各企業之間的競爭關系和競爭程度，不同企業其競爭程度是不同的，主要有四種：完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷，我們在分析的時候要考慮多種因素，如競爭者的多寡及力量對比、市場增長率、固定成本和庫存成本、產品的差異性及轉換程度等

2、潛在進入者的威脅：主要考慮規模經濟、產品的差異優勢、資本需求、轉換成本等

3、替代品的壓力：指那些與本企業產品有著相同或類似功能的產品，我們要考慮替代品的盈利能力、替

代品生產企業的經營策略、及購買者的轉換成本等

4、供應商討價還價的能力：包括供應商產業的集中度、交易量的大小、產品差異化的程度

5、買方討價還價的能力：包括買方的集中度、買方從供應商購買的產品占其成本的比重以及買方的盈利

能力

三、如何建立有效的企業文化？(需要看書)

從兩個方面講：

1、協調好企業文化的三個層次，表層、中層和深層的關系，2、在企業的全體員工中形成一種統一的文化價值理念，讓員工有一種很強的歸屬感，從而更好的調動員工的主動性和積極性

四、核心競爭力的評價標準有哪些？

1、占用性:指企業對內部戰略管理資源及其產生的效益占用的程度，如果一種資源深深扎根于企業當中就

很難被其他人占用；

2、持久性：指企業戰略管理資源與核心競爭力作為利潤源泉的持久程度，持久性并不是指企業的設備產

品等有形資源，而是指無形資源的持久性；

3、轉移性：指戰略性資源與核心競爭力轉移的程度，轉移性越低，企業的競爭優勢就越大；

4、復制性：指企業的戰略資源與核心競爭力能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性；

五、請解釋協同效應、核心競爭力、價值鏈、戰略管理、成本領先戰略、差別化戰略

協同效應：指企業內部各個經營單位整合起來所產生的效益要大于各經營單位各自分別努力所創造效益的總合。

核心競爭力：指居于核心地位并能使企業超越競爭對手并獲得效益的要素作用力，具體來說就是組織的集體學習能力和集體知識，尤其是如何協調各種生產技術、市場資源和開發活動相結合的能力和知識； 價值鏈：指一個企業產品的設計、生產、銷售、交貨以及多產品起輔助作用的各種支持性活動的集合 戰略管理：企業確定其使命，并根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保障目標的正確落實和實施進行謀劃，并并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施的過程中進行控制的一個動態的管理過程；

成本領先戰略：又成為低成本戰略，是指企業在提供相同的產品和服務時，其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手的競爭戰略；

差別化戰略：又稱為產品差異化策略，是指為實現企業的產品和競爭對手的產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點而采取的戰略

六、如何降低多角化戰略的風險？

1、充分發揮合同效益的作用，管理協同是多角化尤其是非相關多角化成功的重要因素；

2、多角化是建立在企業核心能力的基礎之上的，所以企業在進行多角化戰略時，不能脫離企業的核心能

力；

3、企業必須具備充足的能力和資源；

七、垂直一體化存在哪些風險？1、2、3、4、5、不如專業化生產效率高，企業強調自己制造和自行銷售能力后，其效率往往低于專業制造和機動性差，企業進行垂直一體化會導致產品設計方面的局限性； 管理復雜，首先垂直一體化會導致企業內部管理更加困難，其次會對各級領導的要求更高，需要更多的經營資金，企業進行垂直一體化自制所需的生產資金、材料資金等要比外購多，容易忽視原有上游企業的技術研發，實施后向一體化的企業對后向的生產不熟悉，容易忽視專業營銷的效率； 最后垂直一體化會導致管理幅度加大； 企業財力不夠雄厚者實施垂直化難度比較大； 對它們的研發工作；

八、構成行業進入壁壘的因素有哪些？

1、規模經濟：指生產單位的成本隨生產規模的增加而降低，規模經濟會使新進入者面臨兩難的選擇；

2、產品差異優勢：產品差異形成的進入壁壘會迫使新進入者必須在產品、廣告、和用戶服務等方面進行

大量的投資，這種投資的風險比較大；

3、資本需求：如果進入一個新興行業需要大量的投資，就會使進入者考慮是否值得進入或該如何進入，；

4、轉換成本：進入者想進入，就必須花大量的時間和推出特殊的服務來消除行業內原有企業客戶的這種

抵制心里；

5、銷售渠道：進入者在進入新行業時面臨著與以往不同的產品分銷途徑或方式；

九、那些戰略屬于公司戰略？那些戰略屬于競爭戰略？（請大家仔細看看第四章和第五章）

十、如何管理戰略聯盟？

1、讓聯盟內成員明確戰略目標，要進行有效地戰略意圖溝通，讓各層次的雇員都理解建立戰略聯盟的動因，明白母公司的聯盟目標，因為只有明確的目標才能引起雇員的正確行動；

2、有效的整合聯盟內的人力資源，這首先得要求聯盟內應有合理的人才結構，其次還要促進聯盟內各方面人員的廣泛交流和溝通，提高聯盟的凝聚力；

3、加強聯盟各方之間的溝通，信任是聯盟組織各方合作成功和穩定發展的關鍵因素，持續有效的溝通是促進企業合作的重要手段

4、聯盟各方要相互尊重，戰略聯盟是建立在平等互利的基礎之上的5、防范聯盟風險，首先企業應針對聯盟的運行設立監督機制，其次企業在許可證轉讓中，要制定反向許可安排，最后，在聯盟規劃中要制定明確的階段性目標

十一、1、2、分析BCG矩形和SWOT 高增長/低競爭地位的“問題”業務，一方面，所在行業的市場增長率高，企業需要大量的投資來支持其活動，另一方面，其相對市場份額比較低，能夠生成的資金很少，因此要進行業務轉移 高增長/高競爭地位的“明星”類業務，這類業務屬于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，在企業的全部業務當中，明顯類業務在增長和獲利上具有極好的長期機會，但是它們是企業資源的長期消費者，需要大量的投資3、4、低增長/高競爭地位的“金?！鳖悩I務，這業務處于成熟的低速增長業務當中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能夠為企業提供大量的資金，用以支持其他業務的發展 低增長/低競爭地位的瘦狗類業務，這類業務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不

能成為企業的資金來源，如果這類業務還能自我維持，應縮小經營范圍，加強內部管理，如果這類業務已經徹底失敗，企業應及時采取措施，清理業務或退出經營

SWOT分析是進行企業外部環境和內部環境分析，從而尋找二者可行戰略組合的一種分析工具，主要是從以下四個方面進行分析1、2、3、4、1、2、外部威脅：包括市場增長速度較慢、行業競爭壓力大、消費者偏好逐漸改變等 外部機會：縱向一體化，市場增長快、互補產品銷量增加等 內部優勢：如知識產權、成本優勢、具有規模效應、高素質的管理人員等 內部劣勢：競爭惡化、設備老化、戰略方向不明、技術開發落后等 長處--機會，這是一種最合理的組合，任何企業都希望憑借自身的優勢和長處最大限度的利用外部環境所提供的多種發展機會； 長處—威脅，在這種情況下，企業應該利用自身的長處來對付外部環境的威脅，但這并非意味著

一個企業必須用自身的實力來正面迎擊外部環境的威脅，而是應該揚長避短、避實就虛，采取迂回的策略達到發揮優勢而降低威脅的目的3、4、弱點---機會組合，在這種情況下，企業應采用的策略是，通過外在的方式來彌補企業的弱點，以最大限度利用外部機會，如果企業不采取任何措施，實際上就是把機會讓給了競爭對手，弱點---威脅組合，企業應盡量避免這種狀態，但如果企業無法回避而不得不面對時，可以采用2種方式，一種是破產倒閉，一種是破釜沉舟，置之死地而后生 BCG矩形有2個衡量指標：市場增長率和相對市場占有率，因此劃分為不同的業務范圍 組合策略

第五篇：企業戰略管理重點筆記

1戰略思想又稱戰略觀念，是企業經營者和職工群眾在處理企業所遇到的重大經濟關系和重大經營問題上，所持有的認識和態度的總和。

2總體戰略：指對企業內外環境進行深入調查研究的基礎上，對市場需求，競爭狀況，資源供應，企業實力，國家政策，社會需求等主要因素進行綜合分析后，所確定的統率和指導企業全局和長遠發展的謀劃和方略。3經營領域：指企業選定的行業和選定的目標市場相結合形成的經營場所；或叫經營時空領域。4企業經營哲學：指企業在從事生產經營活動中所持有的經營信念，價值觀念和行為準則。

5企業使命：指企業的目的，性質，任務及其在國家經濟發展和社會進步中應當承擔的社會責任等方面所作出的規定。

6波士頓矩陣法：是指將需求增長率和相對市場占有率作為衡量指標并形成矩陣圖像，然后對企業的經營領域進行分析和評價的一種綜合方法。

7經營單位合作戰略：指企業二級經營單位通過競爭以特定方式在某一方面或某些方面與對手或與其他利益相關者實行聯合，聯盟，合作，以達到共同確定的目標，促進相互的發展所作出的比較長遠的謀劃和方略。8技術：指人們在生產勞動過程中用來調節和控制人與自然間的物質交換過程的勞動手段、工具及其技能、方法的總和。

9產品質量：指產品的使用價值，即產品適合一定用途，滿足用戶和消費者在生產上，工作上一定需要所具備的特性。

10補缺經營：中小型企業從眾多細分市場中，去發現那些不為大廠重視的細小市場，抓住這些市場縫隙，開發和生產這些細小市場所需要的產品過程。

11戰略制定過程：是指戰略可行方案的擬定和選擇過程。

12國際化經營：是指企業以國際市場為導向，以開辟、占

領和擴大國際市場目標，利用國內和國際經營資源，進行優化組合，積極參與國際生產和協作，參與國際競爭，在國際范圍內謀求企業發展的過程。

13技術儲備：是指企業通過技術開發，所取得的作為成果形態、可接替現有技術而處于儲備狀態的后續技術。14戰略對策：是指為實現戰略目標而采取的重要措施和重要手段。

15橫向一體化：指企業通過購買與自己有競爭關系的企業或者與之聯合及兼并來擴大營業，獲得更大利潤的發展戰略。

16集團化經營：是指以生產名牌產品的一個或少數幾個企業為核心，以一批具有共同利益并以資產或契約方式作為聯結紐帶，形成一個穩定的密切經濟聯合的過程 17產品壽命周期是指產品從投入開發到投入生產、投放市場開始，經過成長、發展、成熟到衰退，被另一種新產品所淘汰為止的整個過程。

18防御式防御戰略：是指當對手的進攻發生后或挑戰來臨時，針對這種進攻或挑戰的性質、特點和方向，針對這種進攻或挑戰的性質、特點和方向，采取相應的策略，頂住壓力，維持原有的競爭地位及經營水平而采取的防御戰略。

19企業文化戰略：根據企業總體戰略的要求，對企業在生產經營活動中逐步形成，并取得職工共識的價值觀念、理想信念、經營哲學、道德風范、行為準則等，進行完善、提高，以指導企業發展所進行的長遠性的謀劃與方略。

20國際化企業：指以國際市場為導向，以國際市場作為主要目標市場并滿足其需要，實現在國際上拓展生存和發展的空間，跨國進行科技開發、投融資、生產、營銷活動的企業。

21綠色營銷：指企業在生產經營過程中所確立的環境保護意識，從產品的設計、生產、營銷、廢棄物的處理方式，直到產品消費過程中，有利于環境保護、生態平衡，實現企業可持續的發展所制定的長遠性的謀劃與方略。22規模經濟：是指在一定時期內產品的單位成本隨著企業總產量的增加而降低。

23經營單位合作戰略：是指企業二級經營單位通過競爭以特定方式在某一方面或某些方面與對手或與其他利益相關者實行聯合、聯盟、合作，以達到共同確定的目標，促進相互的發展所作出的比較長遠的謀劃與方略。24 穩定型戰略：是指在內外環境的約束下，企業準備在戰略規劃期使企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。

經營單位投資戰略：是指根據經營單位所在行業所處的壽命周期階段不同，所定位的產品壽命周期階段不同，分別采取不同的投資規模所作出的長遠性的謀劃與方略。

25質量認證：它是由可以充分信任的第三方認證實某一鑒定的產品或服務符合特定的標準。

多樣化戰略：多樣化經營戰略是指企業把經營的重點放在一個特定的目標市場或者方向上，為特定地區、特定的用戶或者特定的用途提供特殊的產品和服務的競爭戰略。

26企業經營戰略：是指企業為適應不斷變化的環境，面對激烈的競爭，根據當前和未來有可能出現的各種條件，為確定企業發展目標和實現目標的途徑、措施、手段，謀求企業生存和不斷發展所作出的總體性、長遠性的謀劃和方略。

27文化銷售：是指企業以提高顧客滿意度為追求，以員工共識為基礎，已確立品牌文化尋求顧客所接受的價值信念為立業之本，所作出的長遠性的謀劃與方略。

28終值評價法：是指利用資本的時間價值計算將來值，用以對投資或籌資方案作出評價的方法。

戰略決策民主化：是指由依靠企業主要領導者個人進行戰略決策。轉變微主要依靠企業領導集團和廣大員工群眾的智慧進行戰略決策的過程。

29戰略實施：指貫徹執行已選定的戰略方案的一系列活動，它是把企業的戰略構想轉化為企業廣大職工群眾戰略行為的實施過程。

30戰略規劃：是指實施企業戰略方案的具體方案，是吧戰略轉換為行動的關鍵步驟。

戰略方針：是指企業處理內外重大關系的準則。31集約化經營：指以提高質量、增加品種、降低消耗、提高效率和效益為目標，通過對現有生產技術進行改造，采用新的先進技術，對生產要素進行合理的、適度的集中和優化組合，并加以精細管理，以求從縱深進行擴大再生產的經營過程。

32戰略領導班子：是指企業家進行領導活動的組織實體具有戰略決策和指揮的功能。

33經營單位定位戰略：就是指企業的二級經營單位在決定進入的行業內生產什么產品或提供何種服務所作出的長遠性的謀劃與方略。

34戰略思想：又稱戰略觀念，是企業經營者和職工群眾在處理企業所遇到的重大經濟關系和重大經營問題上，所持有的認識和態度的總和。

35復合型發展戰略：是一種通過合并、收購、合資以及自我發展，使企業增加與現有業務大不相同的新產品或新勞務的發展戰略。

36產品質量戰略：企業設計和生產顧客所需要的質量特性，達到顧客所要求的質量水平，滿足其需要，所作出的長遠性謀劃與方略。

37融資性的租賃：租賃公司利用其資金或從銀行貸款購買承租企業所需的機械設備，然后租給使用方使用的一種