第一篇：企業戰略復習重點

第一章

1.戰略的定義：主要涉及組織的長遠發展的方向和范圍。2.戰略層次 公司戰略 業務戰略 職能戰略

（1）公司戰略：公司層戰略是一個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。

（2）業務戰略：公司戰略之下的子戰略，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。

（3）職能戰略：是為貫徹、實施和支持公司戰略與業務戰略而在特定職能管理領域制定的戰略，總體戰略實施的保障。

3.競爭優勢的分類：低成本優勢 差異化優勢

第二章

1.企業愿景：企業的愿景包括核心經營理念和生動的未來前景兩部分。核心經營理念包括：核心價值觀和核心目的；

生動的未來前景包括：10 ～30年實現的宏偉、驚險、大膽的目標和生動形象的描述。2.企業使命：包括經營哲學和企業宗旨兩方面內容。

經營哲學又稱組織哲學，是指導企業在生產經營活動的價值觀、基本信念和行為準則等 企業宗旨的陳述應該包括以下基本內容：（1）企業形成和存在的基本目的；（2）企業的經營活動范圍；（3）企業的基本行為規則和原則。

3.影響企業使命的因素：內部因素：董事會、管理層、股東、員工；外部因素：顧客、供應商、競爭者、政府、當地公眾、普通公眾。

4.企業使命陳述主要包括:（1）目標顧客（2）產品和服務（3）市場區域（4）技術特點（5）生存與發展（6）企業的價值觀及基本信任（7）企業自我認識（8）關心員工（9）企業公共形象與社會責任 5.企業愿景和企業使命的聯系和區別

（1）聯系：企業使命和企業愿景都是對企業未來的發展方向和目標的構想和設想，都是對未來的展望和憧憬。企業愿景是對未來的一種遠期追求。企業使命是企業所肩負的任務、責任，回答企業為什么存在。企業使命強調追求的原因，愿景則強調追求的未來結果。

（2）區別：企業愿景根源于企業使命，企業使命決定企業愿景，企業愿景是企業使命的細化和表達。企業使命比較長期和抽象，沒有時間限制，可以傳承數十年、數代人以至更長時間；企業愿景是比較具體，是對一定時期后可能實現的設想。

6.企業戰略目標是指企業在戰略期內所要達到的預期成果。

7.企業戰略目標的內容：盈利目標、產品目標、市場競爭目標、發展目標、職工發展目標、社會責任目標。8.公司治理是指為實現公司最佳經營業績，公司所有權與經營權基于信托責任而形成相互制衡關系的結構性制度安排。

9.公司治理機構：股東大會（年度股東大會和特別股東大會）和董事會 10利益相關者理論

波特五力模型

第三章

1.宏觀環境包括政治（P）、經濟（E）、社會（S）、技術（T）、自然（E）（“綠色”）以及法律（L）等方面的諸多因素。

2.競爭力模型（波特五力模型）存在于產業中的競爭包括現有企業間競爭、潛在進入者的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力、替代品的威脅。

3.戰略集團是某一行業或部門中的一組企業，它們具有相似的戰略特征，采取相似的戰略或者在相似基礎上開展競爭。

4.藍海戰略 藍海（blue oceans）是競爭最小的新市場空間?！八{?！迸c“紅海”相對，紅海是指已經界定得很清楚而且競爭激烈的行業。

第四章

1.內部環境 企業的資源與能力

企業資源包括有形資源和無形資源。

能力（capability）是指運用、轉換與整合資源的能耐，是資產、人員和組織投入產出過程的復雜結合，表現在整合一組資源以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率。2.企業核心競爭力

是指企業在研發、設計、制造、營銷、服務等少數幾個環節上具有明顯優勢，競爭對手難以模仿，并能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。3.核心能力的特征（VRIN）

（1）價值性(Value)（2）稀缺性（3）難以模仿性（4）不可替代性

4.企業價值鏈的概念：企業價值鏈包括價值活動和盈余兩部分，解釋了競爭優勢產生的環節和競爭優勢的效果。

5.價值鏈分析結論：（1）不同行業，價值鏈構成不同。（2）價值鏈中各環節都最優，最終的競爭優勢不一定最強，關鍵是要看各環節的匹配一致性。

6.SWOT分析：企業內部的競爭優勢（strength）和劣勢（weakness），以及外部環境的機會（opportunity）和威脅（threat）。

第五章

1.公司層戰略處于最高地位，總領其他戰略，起到統帥全局的作用。

2.企業成長的四種戰略方向，即：市場滲透、市場開發、產品開發和混合多元化，又稱安索夫矩陣。

3.專業化戰略的含義：專業化戰略是指企業集中資源，利用某種專項技術為特定細分市場提供其專用的產品或服務的戰略。

4.一體化戰略：可分縱向（前向和后向）一體化戰略和橫向一體化戰略兩種形式。

5.多元化的內涵：是指一個企業同時在兩個以上行業從事經營，提供兩種或兩種以上用途不同的產品或業務的戰略。

6.多元化戰略的類型：相關多元化戰略；不相關多元化戰略；混合多元化

7.多元化戰略的優點 多元化戰略的缺點（1）協同效應（1）分散企業資源實力（2）分散風險（2）加大了管理難度（3）提高企業競爭能力（3）新業務處于劣勢

（4）易獲得市場內部化的優勢（4）盲目求大，削弱了企業核心能力。（5）有助于挖掘企業潛力 8.BCG矩陣（波士頓矩陣）

該方法的評價指標有三個：銷售增長率、相對市場占有率、銷售金額。（一圓圈大小代表產品對銷售額的貢獻）

根據相對市場占有率和銷售增長率的高低，把企業相關業務分成明星類業務、金牛類業務、問題類業務和瘦狗類業務四類。

第六章

1.競爭戰略的選擇取決于兩個中心問題：第一問題是產業吸引力；第二個問題是產業內的競爭地位。2.成本領先戰略：波特認為競爭優勢歸根結底來源于企業為顧客所創造的超過其成本的價值。內涵：是指企業通過在內部加強成本控制，以達到同行業成本領先水平的競爭戰略。

3.成本領先戰略適合于產品差異性小，同質化程度高，以價格競爭為主的行業。如鋼鐵、汽車、化肥、水泥、化工等行業，較適宜該戰略。

4.成本領先戰略的實現途徑（1）控制成本驅動因素（2）重構價值鏈

5.差異化戰略是指企業通過在產品設計、技術特性、產品品牌、產品形象、服務方式、促銷方式等方面向顧客提供具有獨特產品或服務的競爭戰略。

6.差異化戰略比較適合于餐飲、食品、服裝、旅游、咨詢等行業競爭。

7.差異化戰略的實現途徑：企業通過產品、服務、人事和形象可以實現差異化。

8.聚焦戰略（focus strategy）集中戰略或重點戰略，是指企業集中實力（人力、物力、財力等），為一少部分特殊顧客提供特殊產品或服務的競爭戰略。可以分成本聚焦和差異化聚焦兩種形式。

9.實施聚焦戰略的前提是：企業能以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的目標顧客提供服務，從而超過在更廣闊范圍內的競爭對手。

10.競合戰略泛指通過與其他企業合作來獲得企業競爭優勢或戰略價值的戰略。

第七章（簡單看）

1.職能層戰略可以認為是旨在提高運營效率并進而提高其卓越的效率、品質、創新、客戶響應能力的戰略。

第八章

1.企業國際化戰略含義：指企業在超越本國國界之外的地域范圍內展開的市場經營活動。2.企業國際戰略（1）國際化戰略（2）多國戰略（3）全球戰略（4）跨國戰略

3.國際市場進入方式（1）貿易出口（2）合同進入（3）國際直接投資（4）跨國并購（5）國際戰略聯盟

第九章

1.兼并

企業兼并是指在市場競爭機制作用下，劣勢企業將企業產權有償讓渡給優勢企業，同時取消劣勢企業法人資格的一種市場行為。我國公司法規定了合并的兩種形式：吸收合并和新設合并。2.收購有兩種形式：資產收購和股權收購。

3.戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了實現資源共享、風險和成本共擔、優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立性的同時，以股權參與或契約聯結的方式，所建立的較為穩定的合作伙伴關系，并保持某些領域協作行動，從而取得雙贏或多贏。4.聯盟的形式與結構：（1）股權聯盟（包括對等式股權聯盟和非對等股權聯盟）（2）非股權聯盟（3）多方聯盟

第十章

1.戰略實施一般分為戰略發動、戰略計劃、戰略運作和戰略控制與評價四個階段。2.戰略實施的障礙

戰略實施還受到結構(structure)、制度(systems)、風格(style)、員工(staff)、技能(skills)、戰略(strategy)、共同價值觀(shared values)等眾多因素的影響。

2.職能型組織結構 管理控制 目標管理 戰略變革內涵（簡單看）3.企業績效評價方法——平衡計分卡

平衡計分卡是將企業使命、愿景、戰略轉換成財務、顧客、企業內部流程、員工學習與成長四個方面指標

5.戰略變革的動因（1）外部環境動因（2）企業動因（3）使命或愿景動因（4）領導者動因

第二篇：企業戰略復習重點

安索夫—戰略管理的鼻祖。他認為戰略是一條貫穿于企業活動與產品/市場之間的“連線”，涉及產品/市場、增長向量、競爭優勢與協同作用。

1、企業戰略5P觀（明茨伯格）。

計劃–PLAN（管理人員要有意識地進行領導，凡事計劃在前，行事在后。（著重未來））計策–PLOY（略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達到預期競爭目的（著重手段））模式–PATTERN（根據計劃的決定和行動步驟而采取的一致行動（著重過去）。定位–POSITION（企業應適應外部環境，創造條件，更好地進行經營或合作。公司在環境中的地位（著重選擇））觀念–PERSPECTIVE（強調戰略過程的集體意識，要求企業成員共享戰略觀念，形成一致行動、形成共同看法。）明茨伯格的五種戰略類型（預期戰略、未實現的戰略、準備實施的戰略、自發產生的戰略、實現的戰略。大前研一（日本）3C模型：公司自身（corporation）、顧客（customer）和競爭者（competitor）被稱為‘戰略三角’。

2、有效的戰略的特點（全局性、指導性、長遠性和穩定性、系統性、適應性）

3、戰略管理的定義：企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導。戰略管理的層次：公司層戰略（總體戰略）、業務層戰略（競爭戰略）、職能層戰略 公司層戰略是這個企業整體的戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。根據企業的使命和企業總目標，選擇經營范圍，合理配置資源，進行協同配合，形成競爭優勢。其中經營范圍和資源配置是公司總體戰略最重要的兩個要素。事業部戰略又稱經營單位戰略、競爭戰略，是指在總體性的公司戰略指導下，經營管理某個特定的戰略經營單位的戰略計劃，是公司戰略下的子戰略。其中資源配置和競爭優勢是經營單位戰略的兩個重要因素。職能戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與事業部戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。其中協同作用是職能戰略的重要因素

4、戰略管理的兩種思維模式

行業組織模式（行業組織學派、行業結構模式）資源基礎模式（資源基礎學派、資源結構模式）

5、行業組織模式的思維過程

1、分析外部環境（一般環境、行業環境、競爭環境），特別是行業環境。

2、選擇有吸引力的行業（具有能帶來高于正常收益結構特征的行業）

3、戰略設計：確定這一有吸引力的行業所要求的戰略以取得高于正常收益。

4、開發或獲取實施戰略所需的資源和能力。

5、利用企業優勢（已開發或已取得的資源和能力）實施戰略。

6、獲取超額利潤（由外部環境特點決定的，而不是公司獨特的資源或能力）該模式認為企業從事的行業比企業內部決策對企業績效有更大的影響，要求企業處于最有吸引力的行業。當企業根據一般環境、行業環境和競爭環境的特點來制定實施戰略時，能夠取得高于正常的收益。這個高于正常的收益是由企業的外部特征而不是企業的獨特資源和能力所決定的。

6、資源基礎模式的思維過程

1、確定企業的資源（企業在生產過程中的投入）

2、分析與競爭對手相比的企業的優勢和弱點。

3、確定企業的能力（一組資源互相結合執行一項任務或活動的能力；）

4、確定企業資源和能力產生競爭優勢的前景

5、選擇有吸引力的行業

6、戰略設計與實施：選擇能讓企業最好地利用與外部環境中的機會相關的資源和能力的戰略。

7、資源基礎模式認為，任何一家公司都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力是組織戰略的基礎和利潤的重要來源。企業的內部環境要比外部環境更為關鍵，企業所選擇的戰略應當能夠更好地利用外部環境中的機會。認為核心能力是企業競爭優勢、戰略競爭和取得高于正常收益的基礎。

8、兩種戰略思維模式有何異同？

1、行業組織模型認為外部環境特征是公司獲取超額利潤的主要決定因素。這個模型主要是關于行業結構或外部環境的吸引力，而不是公司的內部特征

2、資源基礎模型認為內部環境是公司獲取超額利潤的主要決定因素。認為核心競爭力是一個公司競爭優勢、戰略競爭力和獲取超額利潤的能力之基礎。主要是關于開發或獲得競爭對手很難或不可能模仿的有價值的資源和能力。

兩種戰略思維的模式都認為在戰略制定的實施過程中，應該同時考慮外部環境和內部條件，但兩者的出發點和優先順序不同。行業組織模式：有吸引力的行業——資源、能力；過程：分析外部環境----有吸引力行業----戰略制定----資源和能力----優越績效 資源基礎模式：資源、能力——-有吸引力的行業過程：資源和能力----競爭優勢----有吸引力的行業----戰略制定和實施----優越績效

9、企業戰略發展階段： 60年代——戰略管理的興起（錢德勒詳細、全面地分析了環境、戰略和組織結構之間的互動關聯。形成設計學派。代表人物安德魯斯。戰略構造兩部分：制訂與實施。制訂過程采用SWOT分析法。產生計劃學派。代表人物安索夫，將戰略區分為企業總體戰略和經營戰略兩大類。）70年代——戰略管理的熱潮80年代——戰略管理的回落90年代——戰略管理的重振

10、企業戰略管理理論的演變

1、以環境為基點的經典戰略管理理論（60、70年代）

2、以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論（80年代）

3、以資源、知識為基礎的核心競爭力理論（90年代至今）。

11、企業的使命、遠景、目標 企業使命是指企業之所以存在的理由與所追求的價值，它解釋了企業形成和存在的根本目的，發展的基本任務，以及完成任務的基本行為規范和原則。企業愿景是企業未來的一幅藍圖，是企業前進的方向、意欲占領的業務位置和計劃發展的能力，具有塑造戰略框架、指導管理決策的作用，是企業戰略家對企業前景和發展方向一個高度概括的描述，企業愿景由核心理念（核心價值觀和 核心目的）對未來的展望。

12、戰略目標是企業在一定的時期內，為實現其使命所要達到的長期結果。戰略目標分為長期戰略目標與短期戰術目標兩大類。

13、企業使命與戰略的關系（1、使命為企業發展指明方向

2、使命是企業戰略制定的前提

3、使命是企業戰略的行動基礎

4、戰略目標的內容。）

14、戰略目標的內容 戰略目標是多元化的，包括經濟性目標和非經濟性目標。利潤目標、產品目標、市場目標、競爭目標發展目標、職工福利目標、社會責任目標。

15、戰略目標的特征 可接受性、可檢驗性、可實現性、可挑戰性。

16、戰略目標體系 目標體系是公司層戰略目標和職能層戰略目標組成17、外部環境概念是存在于企業之外，企業不能控制但是能對企業決策和績效產生影響的外部因素的總和。

18、外部環境層次：總體環境（宏觀環境）行業環境（中觀環境）競爭對手（微觀環境。）

19、總體環境是對企業的發展具有戰略性影響的環境因素包括政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境、全球化。政治法律因素是指對企業經營活動具有現存和潛在作用與影響的政治力量，同時包括對企業經營活動加以限制和要求的法律和法規等。尤其是影響企業較長期的投資行為。經濟環境指的是一個企業所屬的或可能參與其中的經濟體的經濟特征和發展方向。社會文化環境要素是指一定時期整個社會發展的一般狀況，與一個社會的態度和價值有關，是構建社會的基石。主要包括社會道德風尚、人口變動趨勢、文化傳統、文化教育、價值觀念、生活方式的演變、社會結構等。技術環境要素是指目前社會技術總體水平，引起革命性變化的發明，與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現，發展趨勢及應用前景。全球化是當今時代的重要特征，跨國的貿易，投資已成為許多大型企業對外擴張、實現全球經營的重要手段,其特征是經濟全球化、科技的應用、文化價值觀20、行業環境分析（五力模型）

1、潛在進入者的威脅

2、行業中相互競爭的公司之間的競爭

3、買方討價還價的能力

4、供應商討價還價的能力

5、替代產品的威脅。

21、競爭對手分析 根據競爭范圍與程度的不同,分為四個層次.品牌競爭者、行業競爭者、形式競爭者、一般競爭者。

22、競爭對手分析內容與過程 a、確定競爭對手b、收集和整理有關競爭對手的情報，是進行競爭對手分析的基礎c、競爭對手分析的四要素（1、未來目標：未來目標與現實地位和財務成果的差距預示了競爭對手未來實施競爭行為方向和強度

2、現行戰略：就是競爭對手當前參與競爭的方式。通常把競爭對手的現行戰略看成是其各職能領域的主要營銷戰略以及與各職能領域有效聯

系的戰略。

3、自我評價：就是競爭對手對本行業和自身競爭環境的認識。

4、潛在能力：就是用發展的眼光來評價競爭對手的優勢和劣勢，預測其潛在的競爭力。）d、預測競爭對手戰略

23、外部環境分析的技術

（1）戰略環境要素評價模型(外部因素評價矩陣 ,EFE)（2）行業關鍵戰略要素評價矩陣(戰略競爭態勢矩陣,CPM)（3）戰略環境預測方法和技術（1、定量分析方法：經濟模型、回歸分析、趨勢外推

2、定性分析方法：銷售人員估算法、經理人員判斷法、市場調研法、情景預測法、德爾菲法和頭腦風暴法。）

24、企業內部環境是指企業能夠加以控制的因素。內部環境是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。

25、企業資源是指企業所控制或擁有的，并能帶來價值的一切有效要素的總和。有形資源（企業財務資源、組織資源、實物資源和人力資源）：是指可見的，能量化的資產，不僅容易被識別，而且也比較容易確認和評估的一類資產。無形資源（技術資源、信譽資源）：是指那些根植于企業的歷史、長期積累下來的，不容易辯識和量化的資產。

26、企業能力分析

企業能力是指企業獲取資源、使用資源、從而創造價值的能力，也就是指整合企業資源、使價值不斷增加的技能。能力的分類：

1、個人能力（專業技術能力、管理能力、人際關系）

2、組織能力（業務運作能力、技術創新與商品化能力、組織文化、組織記憶與學習）

3、核心能力（決定企業生存和發展的最根本因素，它是企業持久競爭優勢的源泉。其有效標準是有價值的、稀有的(獨特的)、難于模仿的、不可替代的）。

27、企業培育核心能力的途徑 傳統途徑(生長：自身發展過程培育核心能力)：產品經營。現代途徑(嫁接：通過聯盟或購并獲得核心能力)：資本運營。

28、價值鏈分析（波特）

價值鏈是根據企業活動的連續過程來分析企業的能力。企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互聯系的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈?；净顒樱ㄉa經營的實質性活動包括輸入物流、運營、輸出物流、營銷及銷售、服務）支持性活動分又稱輔助活動（基本活動而且內部之間又相互支持的活動包括企業基礎性活動、技術活動、人力資源管理和開發、采購。）

29、競爭戰略（成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略、整合戰略）成本領先戰略（理論基礎：規模經濟效益和學習曲線效應）是指要在較長時期內在價值鏈的各環節上企業產品成本保持同行業中的領先水平，并按照這一目標采取一系列措施，使企業獲得同行業平均水平以上的利潤。30、成本領先戰略的適用條件

適用于大批量生產的企業，產量要達到經濟規模

要有較高的市場占有率、必須使用先進的生產設備要嚴格控制一切費用開支，全力以赴地降低消耗?，F有競爭企業之間的價格競爭非常激烈、企業所處行業的產品基本上是標準化或者同質化、實現產品差異化的途徑很少、多數顧客使用產品的方式相同 消費者的轉換成本很低、消費者具有較強的降價談判能力。

31、獲得成本優勢的途徑

1、控制成本驅動因素（規模經濟、學習曲線、投入成本、價值鏈中活動的關聯、連接廣告與銷售、物流與運作、生產能力利用率、戰略選擇與經營運作決策結合、垂直一體化）。

2、比競爭對手更有效地開展內部價值鏈活動，更有效地管理推動價值鏈成本的各個因素.。

3、改變價值鏈的結構（簡化產品設計、削減產品或服務的附加、新的原材料、直銷代替間接銷售、根據供應商或買方的位置改變自己的地點、利用電子通信技術、新的分銷渠道、新的廣告媒體、前向整合或后向整合）。

32、成本領先戰略的主要風險

1、投資過大

2、競爭對手開發出更低成本的生產方法、3、競爭采用模仿的辦法

4、對效率的關注可能會導致成本領先者忽視了顧客偏好的變化,5、重大技術變革可能會消除你的成本優勢。

33、差異化戰略

是提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。差異化戰略的適用條件

1、顧客對產品的需求是有差異的；

2、可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異；很少有競爭對手采取差異化戰略；

3、技術變革很快，市場上的競爭對手主要集中在不斷地推出新的產品特色

4、企業要有很強的研究開發能力，要求研發人員要有強烈的市場意識和創新眼光，及時了解客戶需求

5、不斷地在產品及服務中創造出獨特性。

6、企業在產品或服務要具有領先的聲望，企業要具有很高的知名度和美譽度。

7、企業要有很強的市場營銷能力。要使企業內部的研究開發、生產制造、市場營銷等職能部門之間有很好的協調性。

34、實現差異化戰略的途徑：產品內在因素的差異化和產品外在因素的差異化。

35、差異化戰略的主要風險

1、顧客可能會覺得“獨特性”的代價太高

2、競爭對手推出相似的產品,降低產品差別化的特色

3、競爭對手推出更有差別化的產品

4、購買者不再需要企業賴以生存的那些產品差異化的因素

36、集中戰略

是指通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或集中服務于某一有限的區域市場，來建立企業競爭優勢及其市場地位

37、實施集中戰略的條件

1、在行業中或在某一地區有特殊需求的顧客存在2、沒有其他競爭對手試圖在上述目標細分市場中采取集中戰略

3、企業經營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標

4、產品在細分市場的規模、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面有較大差別，因而使部分細分市場有一定吸引力。

38、集中戰略的優勢

1、經營目標集中，管理簡單方便，可以集中使用企業的人、財、物等資源

2、有條件深入鉆研以至于精通有關的專門技術，熟悉產品的市場、用戶及同行業競爭方面的情況，因此有可能提高企業的實力，爭得產品及市場優勢

3、由于生產高度專業化，可以達到規模經濟效益，降低成本，增加收益。

39、集中戰略的主要風險

第一，競爭對手采用同樣的集中戰略，或者競爭對手從企業的目標市場中找到了可以再分的市場，并以此為目標進行集中戰略，從而使原來采用集中戰略的企業失去優勢。第二，由于技術進步，替代品的出現，價值觀念的更新，消費者偏好變化等多方面的原因，目標市場與總體市場之間在產品或服務的需求差別變小，企業原來賴以形成集中戰略的基礎也就失掉了。第三，競爭對手與采取集中戰略的企業之間在成本上的差異日益擴大，抵消了企業為目標市場服務的成本優勢，或抵消了通過集中戰略而取得的產品差異化，導致集中戰略的失敗。40、中小企業如何以弱勝強

1、中小企業產品的特征要與強大競爭者區別開來，要在壟斷者的市場縫隙中取得生存空間；

2、中小企業要集中有限資源，全力以赴地投入到該狹窄的目標市場中，在狹窄的目標市場中必須要做到最強，并求得資源使用率最大化；

3、在市場競爭中，中小企業要構筑和鞏固防御壁壘，要避免因挑戰者的介入使企業發展受到沖擊；

4、中小企業盡量避免與壟斷者正面交鋒，直到成為細分市場的最強者。

41、選擇競爭戰略的原則

1、從三種競爭戰略中擇一原則（不同的產品線、價值鏈的不同活動、經營的不同時期可以選擇不同的競爭戰略）

2、從經營單位實際情況出發的原則（企業的生產力和科技水平、營銷能力、產品類別等）

42、成本領先與差異化整合戰略優勢（更快速地調整、學習新技能和技術、利用柔性制造系統創造低成本的差異化產品、通過橫跨多個業務單位的信息網絡來利用核心競爭力、利用全面質量管理來創造優質的差異化產品，同時也降低成本。）

43、最優成本戰略的目的不在于追求產品或服務的絕對總成本在行業中最低，而在于以同等的價格提供更高的顧客價值，或以更低的價格提供同等的顧客價

44、顧客價值=顧客認知利益/顧客認知價格。結果大于等于1。物有所值,顧客滿意。反之不滿意。

45、對波特競爭戰略的發展

系統鎖定戰略、最佳產品戰略、客戶解決方案定位

46、行業生命周期戰略（縱軸：產品銷售額；橫軸：時間，分為導入期、增長期、成熟期、衰退期）

47、新興產業中企業發展面臨的問題

1、缺乏獲得原材料和零部件的能力；

2、缺乏基礎；

3、缺乏產品或技術標準，產品質量不穩定；

4、顧客困惑；

5、在金融界的形象和信譽度；

6、有關政府部門的批準。

48、新興產業中的競爭戰略選擇（1）盡快使產業結構成型；（2）進入新興產業時機的選擇；

49、成熟產業的基本特征

1、產業增長速度下降

2、買方市場形成3、產業盈利能力下降

4、企業各職能策略面臨著新的調整

5、國際競爭激烈。

50、成熟產業中的企業競爭戰略選擇

1、產品結構的調整

2、正確定價；

3、改革工藝和革新制造方法；

4、選擇適當的顧客；

5、購買廉價資產；

6、開發國際市場。

51、衰退產業是指在相當長的一段時間里，產業中產品的銷售量持續下降的產業。

52、衰退產業中的競爭戰略選擇

1、領先戰略（趁其它企業紛紛退出的機會，通過競爭使本企業在行業中處于領先或支配地位）

2、觀望戰略

3、抽資轉向戰略（有控制地逐步退出戰略）

4、快速退出戰略

53、選擇衰退產業戰略的影響因數

1、衰退產業的結構（有利—不利）；

2、企業自身相對競爭實力（強—弱）

54、公司戰略三類型（穩定型戰略、緊縮戰略、成長型戰略）穩定型戰略是指企業遵循與過去相同的戰略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產品或經營范圍。包括無變化戰略、維持利潤戰略、暫停戰略、謹慎前進戰略四類型。優點（使企業著眼練內功抗外界的干擾，保戰略的連續性和公司平穩發展）缺點（企業發展緩慢、易失去機會）適用性（處于穩定增長行業或穩定環境中的企業，在企業快速發展一段時間后，需要轉向內部調整與之相適應）緊縮型戰略又稱為撤退型戰略、退卻型戰略。保存實力，待機發展防御戰略，不尋求企業規模的擴張，而是通過調整來縮減企業的經營規模。包括收獲戰略、調整戰略（抽資轉向）、放棄戰略、清算戰略。成長型戰略或稱增長型戰略是一種使企業在現有的戰略水平上向更高一級目標發展的戰略。它以發展作為自己的核心導向，引導企業不斷開發新產品、開拓新市場，采用新的管理方式和生產方式，擴大企業的產銷規模，增強其競爭實力。

55、成長型戰略分類

1、密集成長戰略（市場滲透：增加現有產品份額，市場開發：擴大現有產品市場邊界，產品開發：改進現有產品或開發全新產品）

2、一體化戰略（縱向一體化：企業沿著產品或業務鏈向前或向后，延伸和擴展企業現有業務的戰略。橫向一體化是指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略。）

3、多元化戰略（同心多元化，也稱為相關多元化，是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。復合多元化，也稱為不相關多元化，是指企業進入與當前產業不相關的產業的戰略。）

56、多元化增加企業價值

轉移企業競爭力、巧用企業競爭力、資源共享，實現范圍經濟、基本組織競爭力的開發、財務經濟（資金在內部的合理調撥業務重組）

57、多元化戰略的協同效應（通過各業務單元的相互協作，可以使企業整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和）主要表現為：通過人力、設備、資金、知識、技能、關系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場風險以及實現規模效益。

58、實現多元化經營的協同效應的注意事項

1、成功的專業化經營是多元化戰略的基礎，企業應該在主導產業核心競爭優勢的基礎上實行多元化戰略

2、共同的品牌營造和無形資源的利用是整合各業務單元，發揮協同作用的基礎

3、組織結構與業務流程對于企業資源的整合與協同有著重要的作用多元化經營額外的成本支出：管理成本、過度投資跨行業補貼、信息不對稱、主營業務不突出、59、一體化的組織形式:

Cartel(卡特爾)企業為了避免互相競爭而對產量和價格達成協議Syndicate(辛迪加）各企業的產品統一銷售Trust(托拉斯）：把各企業的生產和銷售活動都統一起來Concern(康采恩）多個企業以一個大壟斷企業為核心的聯合，各組成企業是獨立法人,但總部要對各組成企業的投資和產品開發等進行總體協調。60、后向一體化戰略的優勢

1、可以降低產品成本。

2、可以產生以差別化為基礎的競爭優勢。

3、可以排除依靠供應商提供關鍵零配件或支持服務所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不失一切機會抬價的供應商時所面臨的脆弱。

4、節約了交易費用

5、穩定供應鏈管理

6、合理避稅

7、提高進入障礙61、前向一體化戰略的適用性（1）企業現在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業銷售需要。（2）可利用的高質量的銷售商數量有限，采取前向一體化的企業將獲得競爭優勢。（3）企業所處的行業正在明顯快速增長或預計將快速增長。（4）企業具備進行前面經營領域的資金和人力資源。（5）企業需要保持生產的穩定性。（6）現在利用的經銷商或以企業產品為原料的企業利潤豐厚。

62、縱向一體化戰略存在的問題

1、縱向一體化會提高公司在本產業的投資，需要較多的資金，增大風險。

2、成本增加：縱向一體化會迫使公司依賴自己的內部活動而不是外部供應源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產品種類方面需求的靈活性。

3、.一體化戰略的實施需要擁有完全不同的技能和業務能力后向一體化進入零配件的生產可能會使公司降低生產的靈活性，延長對設計和模型進行變化的時間，延長公司將新產品推向市場的時間。經營方向的調整也很困難。

4、弱化激勵。63、一體化戰略的風險

一體化（尤其是縱向一體化）雖然可以帶來戰略益處并節省交易費用，但這并不意味著企業有理由實現一體化，因為一體化將交易內部化，在降低市場費用的同時卻增加了管理成本。除此以外，一體化

還給企業帶來其他方面的風險。一體化可能會增加經營風險，加大管理難度，提高企業的退出障礙。弱化對某些部門和單位的激勵，技術變革的威脅 64、混合一體化指處于不同產業部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產技術聯系的企業之間的聯合 包括產品擴張型、市場擴張型、毫無關聯型。65、市場滲透戰略的基本途徑

1、使老顧客增加購買數量，增設銷售網點

2、爭奪競爭對手的顧客，優質低價，大量廣告

3、爭取一些潛在的新用戶

4、市場開拓的方法

5、進入新的細分市場

6、為產品開發新的用途

7、將產品推廣到新的地理區域

66、產品開發戰略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。這是企業密集型發展戰略的核心。67、影響戰略選擇的關鍵性因素是：

1、公司過去的戰略、高層管理者對風險的態度

2、公司環境（進攻者、防御者、分解者、被動者）、3、公司文化與權力關系

4、低層管理者或職能部門人員的態度

5、競爭者行為和反應

6、時限的長短。68、波士頓矩陣根據資金流向的不同，市場增長率（縱軸）—相對市場占有率矩陣把公司從事的多項業務分為四類。問號類、明星類、金牛類、瘦狗類。69、通用電氣矩陣企業內所有經營單位可歸結為三類擴張類、維持類、回收類

行業生命周期分析法

第三篇：國家電網企業文化復習重點——企業戰略

國家電網企業文化復習重點——企業戰略

戰略重點

堅持抓發展、抓管理、抓隊伍、創一流（簡稱“三抓一創”）的工作思路，大力實施電網發展戰略、經營管理戰略、人才強企戰略、科技發展戰略、信息化戰略、金融支撐戰略、產業支撐戰略、國際化戰略、企業文化戰略、品牌發展戰略等，推動公司又好又快發展。

電網發展戰略：遵循電網發展規律，加大電網投入，堅持“一特四大”（特高壓，大煤電、大水電、大核電和大型可再生能源基地），推進堅強智能電網建設，增強電網優化配置能源資源和抵御嚴重事故風險的能力，促進大型能源基地集約化開發和清潔能源快速發展，以持續滿足經濟社會發展的用電需求。

經營管理戰略：貫徹依法經營企業、嚴格管理企業、勤儉辦企業的方針，積極開展體制機制和管理創新，深入推進集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設，充分挖掘內部資源潛力，持續提升公司經營管理水平和資產運營效率。

人才強企戰略：把隊伍建設作為提升公司可持續發展能力的關鍵，建立適應“兩個轉變”需要的人力資源管控體系和工作機制，實施全員教育培訓，全面推進各級領導班子、干部隊伍和各類人才隊伍建設，抓好緊缺人才的培養和引進，不斷優化隊伍結構，增強隊伍素質，激發員工創造活力，為建設“一強三優”現代公司提供人才保障和智力支持。

科技發展戰略：堅持自主創新、重點跨越、支撐發展、引領未來的方針，貫徹建設一流人才隊伍、實施大科研、創造大成果、培育大產業、實現大推廣（簡稱“一流四大”）的戰略要求，不斷增強科技創新能力，克服制約“兩個轉變”的技術瓶頸，解決生產運行和經營發展中的技術難題，搶占國際電力科技制高點，發揮科技創新的支撐和引領作用。

信息化戰略：把信息化作為推進“兩個轉變”、增強公司核心競爭力的重要驅動力，瞄準國際先進水平，按照統一領導、統一規劃、統一標準、統一組織實施的原則，全面推進信息化企業建設，以信息化支撐生產專業化和管理現代化，確保網絡和信息安全，為“一強三優”現代公司建設提供有力的信息保障。

金融支撐戰略：發揮公司金融資源潛力，把握中國金融市場發展機遇，遵循金融行業發展規律，推進產融結合，強化金融管控，加強人才和機制建設，加快現代金融控股集團建設，形成金融產業核心競爭力，全面提升盈利水平，為公司發展提供金融支撐。

產業支撐戰略：按照上規模、上水平、集約化的發展方向，拓展直屬單位業務領域，延伸產業鏈，形成規模經營優勢和核心競爭力，做優做強做大直屬產業，為“一強三優”現代公司建設提供技術支撐、智力支持、服務保障和效益貢獻。

國際化戰略：堅持引進來、走出去相結合，適應經濟全球化進程，加強國際經濟技術交流與合作，發揮比較優勢，積極參與能源等相關領域的國際分工，統籌利用國際國內“兩個市場、兩種資源”，拓展公司發展空間，不斷提升公司的國際競爭力和國際影響力。

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企業文化戰略：遵循企業文化建設基本規律，以社會主義核心價值體系為指導，適應公司發展改革新要求，堅持融入中心、服務大局，以人為本、全員參與，重在建設、突出特色，統一規劃、分步實施的原則，建設以“四統一”為基礎的優秀企業文化，增強公司的核心競爭力、企業軟實力和可持續發展能力，促進公司科學發展。

品牌發展戰略：全方位提升“國家電網”品牌的知名度、認知度和美譽度，強化安全管理，規范服務行為，履行社會責任，提升優質服務水平，增強企業軟實力，推動企業與利益相關方建立起相互信任、和諧互動、通力合作的良好關系，凝聚發展合力，塑造國際一流的“國家電網”品牌。

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第四篇：企業戰略管理重點

1、企業戰略

2、縱向一體化

3、成本領先戰略

4、戰略實施

5、企業文化

6、外包

7、標桿學習

8、產品差異戰略

9、并購戰略

10、關鍵成功因素

11、愿景

12、轉換成本

1、什么是SWOT分析？ 它有何意義？

2、企業的戰略可分為哪幾個層次？請分別簡單說明。

3、簡述多元化戰略的利弊各有哪些？

4、公司如果選擇集中化競爭戰略。需要考慮哪些因素（集中化戰略的適用條件）？

5、行業的進入壁壘有哪些？

6、簡述成本領先戰略的實施條件。

7、簡述一種競爭力量理論的主要內容。

8、簡述縱向一體化戰略的利弊。

9、什么是價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？

案例分析

1、從價值鏈的角度分析有關問題。

2、多元化戰略的應用。

考試不是目的，學習過程才是重點，祝大家順利通過

第五篇：企業戰略管理--重點名詞解釋

1.企業戰略管理：是企業長期表現的一系列重大管理決策和行動，包括戰略的制定、實施、評價和控制，是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。是企業在處理自身與環境關系中實現其宗旨的管理過程。

2.進入壁壘：起到阻止行業外企業進入的因素

3.退出壁壘：企業進入一個行業時未來可能遭受的風險

4.核心競爭力：是能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。

5.SO戰略：利用企業內部優勢去抓住外部機會的戰略。

6.WO戰略：利用外部機會改進內部劣勢的戰略。

7.ST戰略：利用企業的優勢去避免或減輕外部威脅打擊的戰略。

8.WT戰略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅的戰略。

9產品生命周期（Product Life Cycle）：簡稱PLC，是指產品從進入市場開始，直到最終退出市場為止所經歷的市場生命循環過程。

10競爭優勢：指企業獲得戰略領先地位，從而進行有效競爭并實現自己目標的一些因素和特征，一般體現為企業擁有的能夠為顧客創造的超過成本的價值能力。

11價值鏈：企業為顧客提供的產品或服務，是設計、生產、銷售、發送和輔助產品（服務）等一系列活動的結果，這些相互聯系的活動共同創造了總價值。

12價值活動：每個企業都要為產品的設計，生產，營銷，交貨及支持進行活動，這些活動的集合就形成了價值鏈。上述的這些活動之所以能構成價值鏈，是因為它們都對產品價值的形成具有正向作用，這些活動被稱為價值活動。

13企業使命：是指企業區別于其他類型組織而存在的原因或目的，不是企業經營活動結果的表述，而是為企業提供了一種原則、方向和哲學。有廣義和狹義之分，狹義的企業使命是以產品為導向的，廣義的企業使命是從本企業的實際條件出發，以市場為導向來定義的，著眼于滿足市場的某種需求。

14企業任務：是指企業的性質、企業在社會中的作用和地位的更為明確的說明。【對企業任務的界定是企業高層管理者的首要任務-1企業是什么2企業將會是什么3企業應該是什么】 15企業戰略目標：是企業在實現其使命和任務的過程中要達到的長期目標，是企業戰略構成的基本內容，是企業制定戰略的基本依據和出發點。

16戰略態勢：就是在目前的戰略起點上，決定企業的各戰略業務單位在戰略規劃期限內的資源分配、業務拓展的發展方向。

17成本領先戰略：指企業通過一系列內部和外部成本控制活動，最大限度地降低成本，取得最大成本比較優勢，成為行業成本領先者的戰略。

18差異化戰略：是指企業提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優勢。

19企業購并：是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被購買的企業，以增強企業競爭優勢、實現企業增長等經營目標的行為。

20戰略聯盟-兩個或兩個以上的企業，為一定目標，通過一定方式組成的網絡式聯合體。21戰略實施：就是將戰略構想轉化成戰略行動的過程，是實現既定戰略的過程。

22企業戰略控制：就是把企業戰略執行過程中所產生的實際效果與預定的目標和評價標準進行比較，評價工作業績，發現偏差，采取措施，以達到預期的戰略目標，實現戰略規劃。23戰略風險：就是指企業戰略與實際情況相脫節，從而導致企業發展方向出現偏差的風險。24企業國際化經營：是指企業在本土之外還擁有和控制著生產、營銷或服務的設施，進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動。

25戰略變革是企業為了實現持續增長，應對外部環境的變化所做出的形式性質和狀態的轉變。