第一篇：企業戰略管理復習要點

第一章

1、戰略的定義（一般定義）：為實現企業目標對企業的長遠的重大的問題進行總體謀劃

2、戰略的五種定義（要記住五種定義的名稱，要能夠加以區分）

3、戰略的特征：

總體性（企業發展的藍圖）

長期性（未來3—5年或更長的目標；在較長的一段時間內保持穩定）現實性（在客觀條件下出發；與企業管理模式適應；與戰術、策略、方法、手段相適應）

競爭性（為贏得市場競爭的勝利；對未來的規劃存在風險；隨內、外部環境變化有創新性）

激勵性（企業愿景目標，指導和激勵企業全體員工努力工作）創新性

4.戰略的構成要素：安索夫的四要素

競爭優勢——獲利能力的保證：競爭優勢是企業通過其資源配置模

式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位

產品與市場范圍——獲利能力的范圍：企業所處的行業、經營的產

品與細分市場。

增長向量——獲利能力的擴展方向：成長方向，指企業從現有產品

與市場相結合向未來產品與市場組合移動的方向

協同作用——獲利能力的潛力挖掘：企業從資源配置和經營范圍決

策中所能尋求到的各種共同努力的效果，也即分力之和大于各分子簡單相加的結果，聯合作用的效果（投資協同、銷售協同、管理協同、作業協同）

5、三層次戰略的關系：

公司級戰略是企業最高層次的戰略，又稱總體戰略：應該做什么業

務，怎樣去發展這些業務

事業部戰略又稱競爭戰略，主要研究產品和服務在某特定市場上的競爭問題：即如何利用好分配的資源

職能戰略是企業內各主要職能部門的戰略計劃，一般可分為研發戰

略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略和財務戰略等：提高資源的利用率

三層次戰略的比較

6、戰略管理的作用：

⑴制定過程中所提供的激勵員工的機會

⑵財務效益:經營獲得的成功率更大（克萊斯勒）⑶非財務效益：①對外部的認識②對競爭對手的認識 ③減少變革阻力④明確業績與收入的關系

原則：適應環境的原則全過程管理原則整體最優原則全員參

與原則反饋修正原則

8、企業戰略管理方式：只有在董事會和高層經理都會積極參與和相互合作的情況下，企業戰略管理才會成功 第二章

1、宏觀外部環境分析：（要能夠區分哪個是屬于什么因素里面的）P(Political)——政治法律環境：指一個國家或地區的政治、體制、方針政策、法律法規及所形成的氛圍與影響，如政治環境：①政治制度與體制②政局的穩定性③政府對外來企業的態度④方針政策：稅收政策，政府采購；法律環境：①公司法②環保立法③外貿立法④就業立法

E(Economical)——經濟環境：指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等；關鍵因素：①利率②匯率③通貨膨脹率④經濟增長率⑤基礎設施建設⑥財政、貨幣政策

S(Social)——社會文化環境：指一個國家和地區的民族特征、文化

傳統、價值觀念、宗教信仰、社會結構、風俗習慣等；如人口環境：①人口結構②人口文化教育等

T(Technological)——技術環境：指一個國家的技術水平、技術政策、新產品開發能力及技術發展的動向；①技術變化的速度②技術總體水平

2、波特的五力模型（這章的重點，要能應用）

波特認為上述競爭力的合力決定一個行業基本贏力潛力，這種潛力

是用長期利潤率來測定的①

潛在競爭者：指行業外試圖或正在進入該行業的企業。稱進入威脅，取決于進入障礙、潛在進入者的實力和原有企業的反擊強度；進入障礙：規模經濟，產品差異，資金需求，轉換成本，銷售渠道，經驗曲線

②

現有競爭者：退出障礙：資產的專用性，退出費用高，戰略關系密切，感情上的障礙，政府和社會的限制

③ 代用品或服務的威脅：代用品：指在功能上部分或全部替代某一種產品的產品，替代品的存在為產品的價格上限設置了障礙

④ 購買者和供應者的討價還價能力：交易量占供應者供應量的比重大，購買者討價還價能力強，交易量占購買者的購買量的比重大，供應者的討價還價地位高

進入障礙和退出障礙的組合：

轉換成本：購買者變換供應者所支付的一次性成本，它是構成企業競爭壁壘的重要因素

產品統一性：即產品比較一致，差異小（自己理解的，不知道對不對）

兩者之間的關系：？ 第三章

1、企業資源是企業的專用性資產，是企業用于戰略行動及其計劃推行的人力、物力、財力等的總和。是企業競爭優勢的根本源泉，也是企業參與市場競爭的基礎條件。包括有形資源和無形資源（要能夠區分）

有形資源：①實物資源：企業設備②財力資源 ③人力資源 ④組

織資源⑤自然條件⑥社會經濟條件

無形資源：①技術資源：研究與開發，技術及市場信息，產品質量

②商譽③企業管理資源

2、財務分析：三大決策活動：①籌資決策②投資決策③分配決策三大報表：①資產負債表②損益表③現金流量表

3、企業文化：由以精神文化為內核的三個層次構成：①外層，企業

物質文化層②中間層，企業的制度文化層③內層，企業的精神文化層

4、核心競爭力：

概念：企業特有的經營化了的知識體系,是經歷企業內部資源、技術等的積累與整合才形成的知識、判別標準：有價值的稀缺的難以模仿的不可替代的 培育方法：外部購買組成戰略聯盟通過企業自身力量發展核心

能力

創新是培育提升企業核心競爭力的關鍵：技術創新—重

要途徑

管理創新—重要手段制

度創新—重要保障

5、內部因素分析技術：

雷達圖分析法：從企業的生產性、安全性、收益性、成長性和流動

性五個方面，對企業財務狀況和經營現狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖

價值鏈分析法：企業生產經營活動可以分成基本活動和支持（輔助）

活動兩大類：基本活動是指生產經營的實質性活動，包括內部后勤，生產作業，外部后勤，市場銷售，服務；支持活動是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動，包括企業基礎管理，人力資源管理，技術開發，采購。區分內部后勤與外部后勤：

內部后勤：與接收、儲存和分配相關的各種活動(進貨物流）外部后勤：與集中、倉儲和將產品發送給買方相關的各種活動（出

貨物流）第四章:

1、企業使命定義：企業管理者確定的企業生產經營的總方向、總目

標、總特征和總的指導思想，是區別于其他類似企業而存在的原因或目的狹義：產品導向的企業使命（企業功能）——業務領域生產計

算機、生產馬車

廣義：市場導向的企業使命（企業使命）——滿足什么需要提高

辦公設備效率、交通工具

2、企業使命描述的特性（4個）：態度宣言調節分歧顧客導向 社會政策宣言

要素（9個）：用戶產品或服務市場技術 生存、增長和盈利的關切觀念自我認知對公眾形象的關切對雇員的關心

3、戰略目標的特征：①可接受性：被職員、管理人員、股東和顧客

接受②可檢驗性：明確，盡可能定量③可實現性：要適中、可分解④可挑戰性能激發潛能、要努力才能達到

4、戰略目標的體系構成（4個）：①市場目標②創新目標③社會目

標④盈利目標 第五章

1、穩定型戰略實施類型（知道含義并能區分）：①無變化戰略②維持利潤戰略：以犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略。根本意圖是度過暫時性的難關③暫停戰略：企業放慢快速成長的步伐，進行內部整頓的方法，為今后的發展做準備，如并購④謹慎實施戰略：企業外部環境中的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業的某一戰略決策就要有意識地降低實施進度

2、增長型戰略（這章的重點）

⑴密集型戰略：①市場滲透戰略（提高占有率）②市場開發戰略（開發新市場）③產品開發戰略（開發新產品）是密集型戰略的核心 ⑵多樣化戰略：企業同時生產和提供兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種經營戰略，或為公司涉足不同產業環境中的各業務制定的發展規劃 ①

圓心多樣化（技術相關）：企業利用原有的技術、特長和經驗等增加新的，但與原有業務相關的產品與服務，如生產電冰箱的企業生產空調（壓縮機）

②

水平多樣化（市場相關）：以現有用戶為出發點，向其提供

新的、與原有業務不相關的產品或服務，如生產尿素的企業生產復合肥、有機肥

③

復合多樣化：是從事與現有的事業領域沒有明顯關系的產品，市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道必須重新取得，如春蘭集團:生產空調,后生產汽車

多樣化戰略的成本：分散企業資源加大管理難度提高運作費用加劇人才缺口 多樣化的利益：？ ⑶一體化戰略： ①

橫向一體化：水平一體化戰略，是指將生產相似產品的企業置于同一所有權控制之下，兼并或與同行業的競爭者進行聯合，以實現擴大規模、降低成本、提高企業實力和競爭優勢 橫向一體化與水平多樣化的區別？

②

縱向一體化：實行經營戰略的企業，在業務鏈上向前后兩個方向延伸、擴展的一種戰略 區分前向一體化與后向一體化：

后向一體化戰略是將企業的價值鏈進一步反向延伸，擴大經

營規模。如生產彩色電視機的企業，增加顯像管生產線 前向一體化戰略是將企業的價值鏈進一步向前延伸，企業向

產品的深加工或向流通領域發展，如平板玻璃生產企業增加裝飾玻璃、圓桌玻璃等產品

⒊緊縮型戰略：①轉向戰略②放棄戰略③清算戰略

4、swot矩陣：SO:定位戰略STWOWT:途徑戰略

5、波士頓矩陣：（在哪個象限用什么決策）第六章

一·有序市場的競爭態勢：

有序市場特點：品牌有明顯次序，品牌市場占有率成倍遞增或遞減相對穩定，進入壁壘高 ⑴領導企業：防御戰

防御戰略旨在影響競爭對手的決策過程,使挑戰者認為以該企業發起進攻不太有吸引力.通過減少競爭對手的誘因,或者提高進入壁壘, 使挑戰者發起進攻較為困難.原則：①時刻警惕競爭對手，保護現有市場份額。（扼殺對手在搖籃中）

②以自我進攻方式加固、擴大市場份額。（提高質量、增加市場開拓費）⑵二三流企業：進攻戰 正面進攻

硬碰硬，向對手的主陣地發動進攻，攻擊對手的強項。如我國的彩電業的價格大戰。側翼進攻

聲東擊西，集中優勢攻擊對手的弱點。如對手市場份額較小的地域,對手忽視或不能很好服務的顧客群.包圍進攻

全方位、大規模地進攻主戰場（各種資源應優于對手）迂回進攻

避開主戰場，進行間接的進攻戰略。方法：進入競爭對手尚未察覺的細分市場；導入差異產品來建立新市場，采用新技術改進現有產品或生產過程。游擊進攻

小型的、間斷性地攻擊對手 ⑶小企業：游擊戰

迅速進入某一細分市場（小但足以守住的細分市場），見好就收，迅速轉移。二·三種基本競爭戰略

?

（一）低成本戰略 以很低的單位成本價格為價格敏感的用戶提供標準化的產品 ?

（二）差別化戰略

為對價格相對不敏感的用戶提供某產業中獨特的產品與服務?

（三）重點集中戰略

專門提供滿足小用戶群體需求的產品和服務采用低成本戰略的風險：

（1）技術上的突破和變化，競爭對手開發出更低成本的生產方法（2）競爭對手采取模仿的方法

（3）顧客需求的改變（如：20年代的福特汽車公司）

（4）企業為追求成本的降低，而不恰當地簡化其產品和服務，以致企業的產品或服務過于簡單、平庸而吸引不了顧客。（5）過度削價，銷量上升，利潤下降。

（6）原材料、關鍵零部件價格上漲，導致成本上升，競爭優勢被削弱。

采用差異化戰略的風險：（1）不合適的差異化風險。

（2）高代價的差異化風險。形成差異化成本過高，價格較高，購買者難以承受,市場占有率提高的速度慢。

（3）差異化的模仿與競爭風險。對手模仿、進攻下，行業條件變化時，不能保持差異化。對手推出類似產品或推出更有差異化產品，降低了差異化特色。

（4）差異化轉移風險。顧客不再需要那些差異化因素，轉向高質、低價。

重點集中戰略存在風險：

（1）以較寬市場為目標的對手同樣采用重點集中，或對手從目標市場找到可再細分的市場，并實施重點集中，會使重點集中失去優勢（2）目標市場與總體市場之間的需求差異變小，重點集中基礎失去效用（技術、替代品、觀念、偏好等原因）

（3）與較寬市場對手的成本差別擴大，抵消重點的成本、差異化效力，重點集中失效。

重點集中戰略與前兩個基本競爭戰略不同：①前兩面向全行業，重點集中圍繞特定目標

②重點選定目標后，就通過差異化或成本領先形成重點集中，是特殊的差異化或特殊的成本領先

③重點集中往往不易同時進行差異化和成本領先

三· 定點超越戰略：

1、基本含義：分析企業的內部行為及其運作過程和管理過程，為自己建立一個參照點——企業的目標競爭對手，將企業的競爭實力與目標競爭對手進行對比分析，評價企業自身與目標競爭對手的競爭戰略、競爭力水平及競爭優勢的差距，將其已取得的成就作為企業的競爭目標，并將其成功的經驗引入本企業的競爭戰略中，形成和實現企業的競爭優勢，然后超越目標競爭對手，實現企業追求完美的愿望。

2、核心思路：知己知彼，取長補短，互惠互利，領先一步四· 分散行業的戰略選擇

1、克服零散，集中零散行業

（1）產品標準化與多樣化結合 采用成組技術（2）連鎖經營——成本領先（3）特許經營——差異化

（4）橫向聯合——形成規模經濟或全國市場成本領先或差異化

2、適應環境，建立競爭優勢

（1）嚴格管理（2）增加附加價值如：提供更多服務；深加工；銷售前進行分裝或裝配

(3)產品專門化（4）顧客類型專門化（5）地理區域專門化（6）低成本、低價格戰略中小企業：集中化/提高附加值/簡樸實惠經營 注意：

避免全面出擊,避免隨機性和優柔寡斷,避免過分集權,避免一味追求占有率,避免對新產品過度反應 五·各個行業的特征，區分

新興行業的特點：（技術與戰略的不確定性，行業發展風險性）行業剛形成，缺乏統一的行業標準，企業規模小，數量少，競爭壓力小，成本迅速變化，技術不確定性，面對的是新市場和先期購買者，戰略的不確定性。

處于成熟行業的戰略:

特點：低增長導致競爭加劇；成本、服務上的競爭加劇；裁減過剩生產能力，行業利潤下降；技術成熟。

研發、生產、營銷發生變化；行業競爭趨向國際化；企業并購增加。

處于衰退行業的競爭戰略： 特點：

衰退原因多樣化（技術替化、需求轉移、人口因素）,衰退方式和速度不確定,退出障礙的影響,形成新的需求結構 一·企業并購的類型：

1、從行業角度劃分

?

橫向并購

指生產同類產品或生產工藝相近的企業之間的并購，實質上也是競爭對手之間的合并。

西方國家第一次企業并購浪潮（1897-1903）

?

縱向并購

指處于同一產品、不同生產階段的企業之間的并購，從而實現縱向一體化的戰略目標。

西國家第二次并購浪潮（1914-1930）?

混合并購

指對在產品和市場上與本企業沒有直接聯系的企業的并購，以達到多樣化的目標。

西方國家第三次企業并購浪潮（20世紀50-60年代）三種形態:

產品擴張型生產相關產品企業間的并購

市場擴張型一個企業為了擴大競爭地盤而對其他地區生產同類產品的企業進行并購

純粹的并購生產和經營毫無聯系的若干企業之間的并購,分散風險

2、從并購動機劃分

?

善意并購

友好并購，被并公司接受主并公司的條件，雙方協商并購條件、價

格、方式等。

?

敵意并購

強迫接管兼并，目標公司對其收購意圖尚不知曉或持反對態度的情況下，強行進行收購的行為。“收購-反收購戰”

3、按支付方式

? 現金收購現金購買股票現金購買資產 ?

股票收購

股票互換收購企業通過增發股票的方式獲得目標企業的所有權,即發行本企業的股票以替換被并企業的股票.股票換取資產收購公司向目標公司發行自己的股票以交換目標公司的大部分資產

綜合證券收購現金、股票、認股權證、可轉換債券

4、從收購的融資方式

?

杠桿收購（Leveraged Buy-Out，LBO）

舉債收購，主并公司利用目標公司的資產和將來的收益作抵押，通過大量的債務融資來支持并購行為。

? 管理收購（Management Buy-Out，MBO）一個企業的管理人員通過大量借債或與外界金融機構合作，收購其所在企業的行為。是杠桿收購的一種。

?

聯合收購

兩個或兩個以上的收購方，事先就各自取得目標企業的某一部分以及進行收購時應承擔的費用達成協議而進行的收購行為。

5、從是否通過中介機構;直接收購;間接收購

收購公司直接在證券市場上收購目標公司的股票，從而控制目標公司。

二·企業戰略聯盟的概念與基本特征

?

（一）戰略聯盟

企業戰略聯盟的概念最早起源于日本，日本企業界爭相建立了合資企業。后來聯盟在美國企業中大行其道，在20世紀80年代，戰略聯盟開始成為不可逆轉的強大潮流。

戰略聰盟是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的通過一定的方式組成的網絡式聯合體。

企業之間通過一定方式形成一種合作關系，使它們的資源、能力和核心競爭力相結合，從而實現各方在設計、制造、產品和服務上的共同利益。戰略聯盟既包括從事類似活動的公司之間的聯合，也包括從事互補性活動的公司之間的合作，既包括強強聯合，也包括強弱聯合。

（二）戰略聯盟基本特征

戰略聯盟具有網絡型組織的特點:邊界模糊，關系松散，機動靈活，運作高效

（三）戰略聯盟的本質

戰略聯盟是犧牲“小我”完成“大我”，即為了擴大市場或增加盈利，必須放棄某些眼前利益的企業間的競爭性合作聯合體

二、企業戰略聯盟動因與形式

（一）戰略聯盟的動因 增強自身實力

擴大市場份額小天鵝洗衣機與碧浪洗衣粉 迅速獲取新的技術

經營國際化合資合作特許經營 降低風險共同開發

（二）戰略聯盟的形式

戰略聯盟的形成最終體現為聯盟各方簽訂某種協議，這些協議 可以根據產權狀況分為兩大類：

涉及產權關系的協議：合資相互持股 不涉及產權關系的協議：

研究與開發協議,定牌生產,特許經營,資源供應協議,聯合營銷 確定合作戰略后三種常見的合作方式：先合作后競爭邊合作邊競爭對內合作、對外競爭 第八章

一·公司層國際化戰略 多國戰略（亦稱本土化戰略）全球化戰略 跨國戰略 國際化戰略

多國本土戰略是以國家界限劃分市場，注重每個國家內的競爭，一個國家市場上的競爭同另一個國家市場上的競爭相互獨立，以每個國家作為一個戰略業務單元制定戰略。

將戰略制定與經營的決策權下放給所在國的SBU(Strategic Business Unit)

SBU向所在國市場提供本土化產品 各國的SBU彼此獨立

假定不同國家或地區的市場各不相同 分別集中在每一個市場上競爭

全球化戰略指公司在所有國家的戰略策略基本一致，在全球范圍內對公司的戰略行動進行統一和協調，在不同國家市場銷售標準化產品。

認為各國市場的產品更趨于標準化;各所在國SBU戰略由母國總部控制;假設各SBU彼此相關;重點在經濟規模;常對所在國市場缺乏反應;資源共享與相互協調;電子行業

3、跨國戰略

尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷的統一；;需要全球協調，緊密合作，又需要有本地化的彈性，才能達至目標；;必須運用組織學習型管理才能獲得競爭優勢；;關鍵在于創建一個網絡，將相關的資源和能力聯系起來。母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產品與技術，子公司也可以向母公司提供產品與技術，經驗曲線，全球學習；;跨國戰略的核心原則：按照在最佳區位開展每一種特定活動的原則，企業的資產和能力是分散的。避免把活動集中在一個中心地位，或為了提高適應性把活動分散到很多地區。;

4、國際化戰略是指企業將其具有價值的產品與技能轉移到國外的市場，以創造價值的舉措。大部分企業是將其在母國開發出的具有差別化的產品轉移到海外市場，從而創造價值。;產品開發職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能;企業總部一般嚴格控制產品與市場戰略的決策權 不同國際化戰略的優勢和局限

一、國際市場進入的戰略模式 貿易型市場進入模式間接出口;直接出口;反向貿易

契約型市場進入模式是指與東道國或地區的法人訂立長期的合作協議進入該國或地區。許可合同：

將工業產權（專利權、技術訣竅、注冊商標）轉讓給國外企業。獨占許可、排他許可、普通許可、可轉讓許可、交換許可。特許經營：

特許授予人準許被授人使用他的企業商號、注冊商標、經營管理制度與推銷方法等從事經營活動。授予人對被授人以有效協助，在組織市場及管理方法幫助，被授予人有義務接受其監督與控制，嚴格遵守許可方的經營規定。技術協議;服務合同;合作生產;管理合同：輸出管理經驗與勞務;工程承包：設計和監督施工；交鑰匙工程；半交鑰匙工程；產品到手項目;銷售協議

投資經營;獨資經營或合資經營;新建與合并;戰略聯盟

工程承包;設計和監督施工;交鑰匙工程：承包企業負責從工程設計、施工、供應成套設備、安裝、試車，保證產品產量、質量、原材料消耗達合同規定，對東道國業主的管理人員、操作人員培訓，到合格，一次性正式移交。;半交鑰匙工程：不對東道國業主的管理人員、操作人員培訓。;產品到手項目：比交鑰匙更進一步，處理開工初期可能發生的問題，一直到各方面指標都能穩定達到設計要求，正式辦理項目交接手續 第十章

一、戰略控制的含義與作用

戰略控制是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發現問題并及時采取措施藉以實現企業戰略目標的動態調節過程。發現管理中的漏洞 限制偏差的積累 適應環境的變化二·戰略控制類型：

（一）避免控制

采用適當的手段，使不適當的行為沒有產生的機會，從而達到 不需要進行控制的目的。1.自動化(打卡)

2.與外部組織共擔風險(保險)3.轉移或放棄某種經營活動

（二）事前型控制 又稱前饋控制 原理：

在戰略實施前，對戰略行動的結果趨勢進行預測，并將預測值與既定的標準進行比較和評價，發現可能出現的偏差，從而提前采取糾偏措施，保證企業戰略目標的實現。

三種類型預測因素：1投入因素2早期成果因素3外部環境和內部條件的變化

開關型控制又稱為事中型控制

原理：在戰略實施過程中，按照既定的標準檢查戰略行動，確定行與不行，類似于開關的通與止。

具體操作形式：直接領導，自我調節，共同愿景 事后控制又稱后饋控制

原理：在戰略推進和轉移過程中對行動的結果與期望的標準進行衡量，然后根據偏差大小及其發生的原因，對行動過程采取校正措施，以使最終結果能符合既定的標準。

具體操作：行為評價，目標導向

三·企業戰略失效及對策：

戰略失效是指企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態。

按時間來劃分有：（浴盆曲線）早期失效偶然失效晚期失效 四·戰略轉移方式：

總體性戰略轉移

從企業的總體發展思路、發展方向和經營范圍等方面進行戰略轉移競爭性戰略轉移;企業對外競爭的手段進行變革;職能性戰略轉移;對原先的核心能力作出調整,如從原先較強的生產性職能為主向新技術研發性職能為主進行轉移。

戰略轉移的類型和方式1服務領域的轉移2暫不舍棄原服務對象，同時滿足新服務對象3逐步舍棄服務對象，著重滿足新服務對象4迅速舍棄原服務對象，全力滿足新服務對象

市場領域的轉移1暫不舍棄原市場，同時開發新市場2逐步舍棄原市場，著重開發新市場3迅速舍棄原市場，4力開發新市場經營領域的轉移1暫不舍棄原行業，同時拓展新行業2逐步舍棄原行業，著重拓展新行業3迅速舍棄原行業，全力拓展新行業

第二篇：企業戰略管理期末復習要點

《企業戰略管理》（本科）期末復習

復習時應注意以下幾點：

一、本課程的特點是具有大量的概念，因此復習時應從理解概念開始。

二、學習戰略管理的一個重要目的是要學會制定戰略，因此戰略選擇是本課程的重點。進行戰略選擇首先要求知道有哪些戰略可供選擇，每種戰略的實施條件是什么，實施的優勢、難點各是什么。為此，不僅需要掌握不同戰略的概念，更要能結合具體情況進行具體的分析。

三、對各種戰略分析、戰略選擇的工具要有了解。

《企業戰略管理》涉及到的基本概念

企業戰略：包括含義、特點、構成、層次結構 戰略管理：包括含義、特征、過程 戰略管理者：構成、高層管理者的特征

企業外部環境：宏觀環境（PEST分析）、微觀環境（主要是行業競爭環境和戰略群體）、外部環境的特點

微觀環境中的子概念：五力模型、規模經濟、替代產品、學習曲線、供應商、購買商、進入與退出壁壘、戰略集團或群體；市場信號

企業內部條件：企業資源（分類）、企業能力（含義、特點）、核心能力（含義、特征、識別）

內部環境分析方法：標桿管理（過程、意義）、經驗效益（含義、來源、戰略意義）、學習率、價值鏈（含義、構成）

SWOT分析矩陣

公司戰略：發展戰略、收縮戰略

子概念：集中發展戰略：市場滲透、市場開發、產品開發

一體化戰略：縱向：前向、后向（含義、能區分）；橫向：（實施途徑）多樣化：相關多樣化（同心、水平），非相關多樣化（復合多樣化）子概念：范圍經濟

國際化戰略：途徑（類型、方式）戰略聯盟的含義、特點

收縮戰略：收獲、調整、放棄、清算 事業（競爭）戰略：三大基本戰略：低成本（含義、實現低成本的條件、途徑）、差異化（含義、途徑）、集中化（集中低成本、集中差異化，實施條件和策略）

中庸戰略（了解含義）

產業結構：分散行業、新興行業、成熟行業、衰退行業（各自的戰略選擇）戰略評價方法（工具）：BCG矩陣（應用步驟、戰略選擇）、GE矩陣（三大類戰略）（政策指導矩陣一般了解）

練習題及參考答案

1.長期規劃理論是戰略管理理論的雛型，這一時期開始于____ 初，一直持續到60年代初期。

A.20世紀30年代 B.20世紀40年代 C.20世紀60年代 D.20世紀50年代 2.戰略管理時代開始于 ____初期，一直發展到今天。

A.20世紀30年代 B.20世紀60年代 C.20世紀40年代 D.20世紀70年代 3.企業戰略管理一詞最初是由____ 在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出的。

A.安德魯斯 B.明茲伯格 C.錢德勒 D.安索夫

4.戰略管理的定義為：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個____。

A.循環管理過程 B.靜態管理過程 C.生態管理過程 D.動態管理過程

5.戰略管理需要能夠統觀企業全局，了解企業的全面情況，而且更重要的是應具有對戰略實施所需資源進行分配的權力，因此，戰略管理的主體是企業的____。

A.中層管理人員 B.基層管理人員 C.高中基層管理人員 D.高層管理人員 6.經營（事業部）戰略處于戰略結構中的第二層次，也被稱之為 ____ A.公司戰略 B.競爭戰略

C.職能戰略 D.發展戰略

7.戰略經營單位是從事經營活動最基本的獨立事業單位，它為同一市場或不同市場提供某種產品或服務，它是____ 內部的單位。

A.中型企業 B.大型企業

C.小型企業 D.大~中型企業 8.外部環境的 ____指企業在進行外部環境分析時所應當考慮到的環境因素的總量水平。如果企業外部的影響因素多，且各因素間相互關聯，則意味著環境復雜。

A.宏觀性 B.競爭性 C.獨特型 D.復雜性

9.政府貸款和補貼對某些行業的發展也有著積極的影響，這種影響應該屬于下列哪種因素？

A.經濟因素 B.技術因素 C.法律因素 D.政治因素

10.一個行業中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業新進入者、替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這一五種力量競爭模式是有誰提出來的？

A.邁克爾·迪克斯 B.邁克爾·波特 C.伊格爾·彭斯 D.伊格爾·波特

11.當購買商們具有較強的討價還價能力時，從該行業購買的產品應該屬于標準化的產品，或是____。

A.差異產品 B.無差別的產品 C.同質產品 D.類似產品

12.在化肥產業中，對所有戰略集團來說顧客（農民）都相同。當戰略集團將目標放在差別很大的細分市場上時，它們對他人的興趣及相互影響就會小得多。當它們的銷售對象區別很大時，其競爭就更像是在不同產業的集團間進行一樣。這種各戰略集團對同一顧客進行爭奪的程度，或者說是各戰略集團為爭取不同細分市場中的顧客進行競爭的程度被稱之為____ ? A.市場分散程度 B.市場牽連程度 C.市場集中度 D.市場差異化程度

13.所謂戰略集團是指一個產業內執行____并具有類似戰略特征的一組企業。

A.相異或相異戰略 B.同樣或類似戰略 C.相同或相異 D.相似或相近14.社會對產品質量、耐久性、可靠性的認同度對于一個企業來說，應該被視為什么資源？

A.技術資源 B.商譽 C.組織資源 D.人力資源

15.概括起來說，企業的能力是組織結構和控制系統的產物。企業能力是指公司 ____并將其發揮生產作用的技能。

A.配置資源 B.協調資源 C.分配資源 D.綜合資源

16.所建立的模仿障礙越大，模仿就越難，企業的競爭優勢就越持久。然而，任何獨特競爭能力最終是被競爭對手所模仿的，這里的關鍵因素是競爭者模仿____。

A.所花費的時間 B.利用的技術 C.應用的設備 D.所應用的市場戰略 17.麥肯錫的企業文化創造出一種苛刻而積極的工作態度，使得在美肯錫工作的員工們永不滿足，不斷地挑戰自我，為客戶創造更高的價值。這種競爭優勢能力屬于下列哪種企業能力？

A.易于模仿 B.難以模仿 C.難以復制 D.具有價值性

18.企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加而生產單位產品的成本不斷下降，這種現象被稱之為____。

A.經驗效益 B.成本曲線 C.成本優勢 D.成本領先戰略 19.當市場更注重于產品或服務的某些性能、特點等非價格因素時，追求以經驗效益為基礎的成本領先戰略的企業，所處于的競爭地位就會是____。

A.非常不利的 B.非常有利的 C.與原有市場地位相同 D.夾在中間

20.一個企業為自己的經營活動方式所確立的價值觀、態度、信念和行為準則，就是企業在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象的反映，這種反映即是____。A.企業理念 B.企業宗旨 C.企業哲學 D.企業文化

21.企業現在和將來應從事什么樣的事業活動，以及應成為什么性質的企業或組織類型，即是企業使命中所指的____。

A.企業理念 B.企業宗旨 C.企業文化 D.企業哲學

22.企業在一定的時間內，執行其戰略使命時所預期達到的成果，即是企業的____。

A.戰略使命 B.戰略愿景 C.戰略目標 D.戰略規劃

23.企業將絕大部分的經營活動集中于某個業務或行業，并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率的戰略是____。

A.一體化產品或服務 B.多樣化產品或服務 C.生產多種產品或服務 D.集中生產單一產品或服務 24.企業為了生存和發展，可以采取多種戰略選擇方案，其中發展戰略是一種可供選擇的有效戰略，發展戰略也可以被稱為 ____。

A.市場發展戰略 B.業務增長戰略 C.擴張戰略 D.增長戰略

25.1948年，迪克·麥當勞和莫里斯·麥當勞兄弟倆合伙開了一個叫麥當勞的餐館，主要出售漢堡包、炸薯條和飲料及冰淇淋，這種經營戰略可以成為什么戰略？

A.生產多種產品或服務戰略 B.生產或服務的多樣化戰略 C.生產幾種相關產品或服務戰略 D.集中生產單一產品或服務戰略 26.新增加的產品或服務能夠利用企業原有在技術、產品線、銷售分配渠道或顧客基礎等方面所具有的特殊知識和經驗，這種公司增加或生產與現有產品或服務相類似的新產品或服務的戰略被稱之為下列哪種戰略？

A.復合多樣化戰略（非相關多樣化）B.一體化戰略

C.幾種生產單一產品或服務戰略 D.同心多樣化戰略（相關多樣化）27.企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如原鋼鐵公司準備自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。這種現象應該屬于下列哪種戰略？

A.后向一體化戰略 B.多樣化戰略 C.同心多樣化戰略 D.一體化戰略

28.公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大不相同的新產品或服務。這種戰略被稱之為下列哪種戰略？

A.復合多樣化戰略（非相關多樣化）B.相關多樣化（同心多樣化）C.一體化戰略

D.橫向一體化戰略 29.波特提出三種可供采用的一般競爭戰略，它們分別是：成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。其中，集中化戰略又可分為：集中成本領先和____。

A.市場集中戰略 B.集中市場細分 C.產品線集中戰略 D.集中差異化 30.實施差異化戰略也有一定的風險，主要表現在下列哪個方面？ A.成本優勢明顯 B.產品特色與眾不同 C.市場銷售規模優勢 D.生產成本可能很高 31.企業的經營活動主要集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域上的市場。這種戰略屬于下列哪種戰略？

A.集中化戰略 B.差異化戰略 C.集中成本領先 D.市場細分戰略

32.一般來說，對中、小型企業來說可能是最適宜的戰略應該是下列哪種戰略？

A.集中化戰略 B.低成本戰略 C.差異化戰略 D.快速反應戰略

33.按照波特的說法，未能在低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略三個方面來開展競爭的戰略應該屬于下列哪種戰略？

A.中庸戰略 B.中立戰略 C.發展戰略 D.綜合戰略

34.某種產業環境中有許多企業在進行競爭，沒有任何一個企業占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業能對整個產業的結果具有重大的影響，即不存在能左右整個產業活動的市場領袖。這種產業狀態屬于下列哪種情況？

A.分散型產業 B.集中型產業 C.衰退型產業 D.無寡頭型產業

35.波特提出三種可供采用的一般競爭戰略，它們分別是：成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。其中，集中化戰略又可分為：集中成本領先和____。

A.市場集中戰略 B.集中市場細分 C.產品線集中戰略 D.集中差異化

36.實施差異化戰略也有一定的風險，下列哪個方面是其風險的主要表現？ A.成本優勢明顯 B.產品特色與眾不同 C.市場銷售規模優勢 D.生產成本可能很高 37.企業的經營活動主要集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域上的市場。這種戰略屬于下列哪種戰略？

A.集中化戰略 B.差異化戰略 C.集中成本領先 D.市場細分戰略

38.一般來說，對中、小型企業來說可能是最適宜的戰略應該是下列哪種戰略？

A.集中化戰略 B.低成本戰略 C.差異化戰略 D.快速反應戰略

39.按照波特的說法，未能在低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略三個方面來開展競爭的戰略應該屬于下列哪種戰略？

A.中庸戰略 B.中立戰略 C.發展戰略 D.綜合戰略

40.某種產業環境中有許多企業在進行競爭，沒有任何一個企業占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業能對整個產業的結果具有重大的影響，即不存在能左右整個產業活動的市場領袖。這種產業狀態屬于下列哪種情況？

A.分散型產業 B.集中型產業 C.衰退型產業 D.無寡頭型產業

41.波士頓咨詢公司主張，一個經營單位的相對競爭地位和 ____是決定整個經營組合中每一經營單位應當奉行什么樣戰略的兩個基本參數。A.市場占有率 B.產業規模 C.市場增長率 D.競爭程度

42.在波士頓矩陣中，橫軸代表經營單位的相對競爭地位，它以經營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。相對競爭地位決定了該經營單位的____。

A.市場競爭優勢地位 B.市場的規模 C.獲取現金的速度 D.具有產品優勢

43.對金牛類的經營單位，應采取維護現有市場占有率，保持經營單位地位的維護戰略；或 ____，獲得更多的現金收入。

A.采取發展戰略 B.應用放棄戰略 C.采取抽資轉向戰略 D.應用擴大戰略 44.幼童是那些相對市場占有率較低而市場增長率卻較高的經營單位。對幼童而言，因增長率高，一個戰略是對其進行必要的投資，以擴大市場占有率使其 ____。

A.轉變成金牛 B.保持幼童地位 C.轉變成明星 D.轉化成瘦狗

45.某個公司經營組合圖中，有兩三個金牛，兩個明星，兩個幼童。最后，還有幾個狗類地位需放棄或清算掉。這種公司業務的經營組合應該屬于下列哪種情況？

A.不平衡的經營組合 B.平衡的經營組合C.分散的經營組合 D.集中的經營組合 多選：

1.戰略管理者是企業戰略管理的主體，一般來說，戰略管理者的構成包括企業的____。

A.高層管理者 B.各事業部經理 C.職能部門管理者 D.專職計劃人員 E.董事會

2.董事會在戰略管理中的參與程度包括掛名型和____。A.無主見型 B.促進型 C.中度參與型 D.積極參與型 E.低度參與型

3.戰略學家明茨博格借鑒市場學中四要素（4Ps）提法，歸納總結出人們對戰略的幾個基本定義，它們都包括下列哪幾個方面？

A.觀念 B.計謀 C.模式 D.定位 E.計劃 4.一般說來，一個企業的戰略可劃分為下列哪幾個層次？ A.人力資源戰略 B.研發戰略

C.公司戰略 D.經營（事業部）戰略 E.職能戰略

5.一般來講，宏觀外部環境包括下列哪些影響因素和力量？ A.全球金融因素 B.社會人文因素 C.技術因素 D.政治法律因素 E.經濟因素

6.企業的外部環境作為一種企業的客觀制約力量，在與企業的相互作用和影響中形成了自己的特點，這些企業外部環境的特點有下列哪些？

A.宏觀性 B.全局性 C.外部性 D.唯一性 E.變化性 7.根據五種競爭力量模式，在新加入者的障礙中，決定進入障礙大小的主要因素有以下哪幾個方面？

A.產業集中度 B.規模經濟 C.產品差異優勢與銷售渠道 D.與規模經濟無關的成本優勢 E.資金需求與轉換成本

8.市場信號是一個競爭對手的任何行動。這些信號能直接或間接地反映出競爭對手的意圖、動機、目標或內部情況。競爭對手所提供信號的方式是多種多樣的，有些信號是某些事件發生的前兆，還有些表示了某些行動的趨勢。概括來說，市場信號的基本種類有下列哪幾種情況？

A.事前預告 B.真實 C.虛假 D.事后宣告 E.誘導對手

9.企業的獨特競爭能力有兩個相互補充的來源：一是企業所具有的資源；另一是企業的能力。企業所具有的資源可以是下列哪些資源？

A.技術資源 B.財務資源 C.實體資源 D.人力資源 E.組織資源

10.根據定義，企業能力也是企業的無形資源，但企業能力不存在于公司中的某個單個人員身上，而更多地體現在公司范圍內個人之間的下列哪些方式上？

A.相互關系 B.相互作用 C.相互配合 D.做出決策 E.技術才能

11.企業核心能力的判斷標準應該是下列哪幾種能力？

A.創造市場能力 B.具有價值判斷 C.獨特的能力 D.難以模仿 E.不可替代的能力

12.價值鏈分析法由波特教授（M.E.Porter）提出。他認為企業的生產是一個創造價值的過程，企業的價值鏈就是企業所從事的各種經營管理活動—— 等等的集合體。這些企業主要的經營管理包括下列哪些？

A.設計 B.生產 C.銷售 D.發運 E.支持性活動 13.價值鏈中的基本活動涉及到下列哪些主要部分？ A.進料后勤 B.銷售 C.銷售服務 D.發貨后勤 E.生產作業

13.價值鏈中的支持性活動要素包括下列哪些主要部分？ A.行政后勤 B.人力資源管理 C.技術開發 D.供應采購 E.企業基礎設施 14.一般來講，一個企業的戰略使命應包括下列哪幾個方面？ A.企業理念 B.企業哲學 C.企業宗旨 D.企業目標 E.企業信仰

15.在確定企業使命時，必須充分、全面地考慮到與企業有利害關系的各方面的要求和期望。他們既可以是一些組織團體也可能是個人。這些利害關系者中的不屬于企業內部人員，但將受到企業作為產品生產者和銷售者所開展業務活動的影響的“企業外部要求者”，通常包括下列哪些？

A.競爭者 B.供應商 C.政府 D.顧客 E.當地社區和普通公眾

16.SWOT分析矩陣是進行企業外部環境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰略組合的一種分析工具,進行SWOT分析，一般要經過下列哪幾個主要的大步驟？

A.進行組合分析 B.進行企業外部環境分析 C.進行企業內部環境分析 D.繪制SWOT矩陣 E.分析SWOT的特點

17.企業在制定戰略目標的過程中，應遵循“可行性原則”和下列哪些基本原則？

A.穩定性原則 B.關鍵性原則 C.定量化原則 D.一致性原則 E.激勵性原則

18.在確定企業戰略使命時，應該充分考慮到與企業具有利害關系的各方面的要求和期望，這些利害關系者中也包括企業內部的要求者，企業內部的要求者有下列哪些？

A.董事會成員 B.股東 C.員工 D.各層經理 E.獨立董事

19.縱向一體化戰略是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，縱向一體化分為下列哪幾種戰略？ A.橫向一體化 B.縱向一體化 C.多樣化戰略 D.后向一體化 E.前向一體化

20.所謂戰略組合就是將相關的戰略配合起來使用，使幾種戰略形成一個有機的整體。一般的戰略組合方式包含有下列哪幾種形式？

A.順序組合B.同時組合 C.綜合組合 D.交叉組合 E.兩兩組合 21.一般說來，企業可以在下列哪幾個方面實行差異化戰略？ A.產品設計 B.商標形象 C.產品技術 D.顧客服務 E.銷售分配渠道

22.差異化戰略的益處主要表現在下列哪幾個方面？ A.顧客對產品或服務信賴，顧客的價格敏感度降低 B.顧客對商標的信賴和忠實形成了強有力的行業進入障礙 C.高邊際收益增強了企業對付供應商討價還價的能力 D.可消減購買商的討價還價的能力 E.使得替代產品無法在性能上與之競爭

23.集中化戰略也能在本行業中獲得高于一般水平的收益。主要表現在下列哪些方面？

A.便于集中使用企業的力量和資源 B.目標集中于特定的部分市場 C.目標明確，管理過程易于控制 D.易于進行市場細分 E.研究開發目標明確

24.一般來講，在一般競爭戰略中，低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略三者是可以互相兼顧或同時采用兩種以上的戰略選擇，下列哪種組合是正確的？

A.差異化和集中化 B.低成本、差異化和集中化 C.低成本和集中化 D.低成本和差異化 E.三者不能同時使用

25.一般說來，造成一個產業分散的經濟原因包括如下列哪些因素? A.產業進入障礙較低 B.市場需求多樣化

C.服務在該產業中成為經營的關鍵因素 D.產業運行的就近監督和控制 E.高度的產品市場區分 26.波士頓矩陣的四個象限中，包括下列哪幾種因素？ A.明星 B.金牛 C.瘦狗 D.幼童 E.肥豬

27.在利用BCG矩陣進行戰略方案評價時，波士頓咨詢公司建議采取的步驟有：將公司分成不同的經營單位；以及下列哪些選擇？

A.確定經營單位在整個公司中的相對規模 B.確定各經營單位的市場增長率 C.確定各經營單位的相對市場占有率 D.繪制公司整體經營組合圖 E.依據各經營單位在公司整個經營組合中的位置選擇適宜的戰略 28.一般來講，波士頓咨詢公司矩陣的局限性有下列哪些？ A.兩種因素決定市場地位與戰略未免過于簡單化 B.難以確定綜合性產業的市場占有率 C.分享經驗的應用缺陷 D.考慮高中低檔市場因素的不足 E.消費者因素的缺乏

29.考慮的增長率—市場占有率矩陣法的局限性，波士頓咨詢公司于1983年設計出新的矩陣圖。在新矩陣的四個象限中，包含下列哪幾種因素？

A.專門化 B.大量化 C.分散化 D.死胡同 E.集中化 30.行業吸引力—競爭能力分析法矩陣，根據行業吸引力和經營單位的競爭能力兩種因素來確定各經營單位在總體經營組合中的位置，并以此來制定出不同的戰略。請問該矩陣是由下列哪些公司共同創立的？

A.美國福特公司 B.蘭德咨詢公司 C.蘭德貝爾咨詢公司 D.美國通用電器公司 E.麥肯錫咨詢公司

31.行業吸引力的三個等級與經營單位競爭能力的三個等級構成一個具有9象限的矩陣，公司中的每一經營單位都可放置于矩陣中的每一位置。但總起來說，公司內的所有經營單位可歸結為下列哪幾類戰略? A.發展類 B.選擇性投資類 C.抽資轉向或放棄類 D.收縮清算類 E.加速投資類 復習要點提示：

1、企業戰略及其特點、構成要素；戰略管理過程。

2、企業核心競爭力特征及識別，培育與管理。

3、標桿管理；價值鏈的構成；經驗效益及戰略意義。

4、戰略管理中高層領導的作用。1

5、戰略群體的含義及對企業的意義。2 93

6、發展戰略及表現特征，企業傾向采用發展戰略的原因。4

7、三大基本競爭戰略的含義及其實施途徑（策略）、戰略利益和風險。

8、縱向、橫向一體化戰略及其實現途徑，實施難點。

9、國際化的途徑、戰略聯盟的特點。

10、BCG矩陣的應用。

第三篇：電大企業戰略管理復習參考

一、單項選擇題 日本索尼公司于1989年以54億美元的價格買下了美國哥倫比亞和三星兩家電影公司，此時實施的戰略是()。B．縱向一體化戰略 B 2 百事可樂把自己的目標顧客定位在年輕人，并通過低價，從而把可口可樂的市場份額硬生生地搶奪了一部分過來。百事可樂所采取的戰略類型是（）。B．低成本集中化 B 3 肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發展加盟連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于（）。A． 市場開發戰略 A 4 美國艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業中發展最快．利潤最多的公司”，這個口號表明了該公司的（）D．企業愿景 5 某牙膏廠原來只生產藥物牙膏，現在又增加牙刷生產，這屬于（）。D．一體化TCL并購法國阿爾費公司，這屬于（）。A．成長型戰略 迪斯尼公司在美國本土.日本和英國所開的迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤。可是在法國的迪斯尼樂園自開業以來年年虧損，其原因是忽視了（）C．社會文化因素

8.生物制藥具有高成長性行業，其進入壁壘和退出壁壘的組合: A．進入壁壘高，退出壁壘高 9.“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰略的形象表述（）。A．集中化戰略 10 柯達公司的產品與市場領域該定義為以下哪個領域（）。C.信息記錄 福耀玻璃（主營汽車玻璃的上市公司）決策者擬考慮同心多元化作為進一步發展的方向，以下哪些方向可以作為可以考慮的發展方向？（）A.發展建筑玻璃產品 A 12 你認為手機行業最主要的特征是（）D.行業的進入/退出壁壘都高 D 13 對一個新興行業來說，以下哪個指標是經營者最首要考慮的指標（）D.成長性指標 D 14 若MP4產品得到消費者認同，預計需求會劇增，生產MP4的廠商最應該考慮實施（）戰略。C.橫向一體化 可口可樂與百事可樂面臨激烈的競爭，二企業如果分別考慮實施差異化戰略，哪個變量實施差異化更可能獲得成功（）。D.形象 D 16 TCL正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰略層次屬于（）A．公司戰略

A 17 如果你是從事運動鞋生產的，你的企業使命應表述為（）C．以顧客行走舒適為己任。A.B兩家企業都從事同一種保健品的經營，原來各自在汕頭和潮州銷售，相安無事。但是最近A企業為了擴大銷售，也到潮州銷售自己的產品。這是（）A．市場滲透戰略 在電大在線網上作業講評欄目中，有一份關于北京長安商場的作業。請問長安商場的最主要競爭對手是（）A．復興商業城 西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修.多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題？（）A．建議的措施方案與企業目標不一致。2005年11月19日，國家稅務總局有關負責人在“中國財稅論壇2005”上表示，“十一五”期間要穩步推進物業稅。這一政策對房地產行業的影響是（）B.降低進入壁壘 美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話。”這一表述屬于（A）。A． 企業使命 23 石油公司對石油化工企業來而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素是（B）。B．產業集中度 1956年宜家開始試用平板包裝，這個舉動當初只是為了節約運輸空間，而今天卻成為了宜家競爭優勢的一個構成部分。宜家這是采用了（B）。B．產品差異化戰略 一家從事牙膏.牙刷生產經營的企業，只專注于賓館酒店的銷售。這種戰略是（）D．單一市場集中化 一家經營嬰兒奶粉的公司正準備進行多元化經營，你建議最優先考慮的業務領域是（）B．青少年奶粉海爾公司的企業使命可能是（）。C.創中國的世界名牌 可口可樂所提供的全方位飲料品種是無人可比的。從“美汁源果粒橙”，到“天與地礦物質水”，還有“茶研工坊”等，可口可樂在中國市場共推出了近20種飲料品牌，除了傳統的碳酸飲料，還包含了果汁.茶飲.純水等各類非碳酸飲料，可謂“十項全能”。以上資料說明可口可樂公司采用了（）。B．水平多元化 企業追求范圍經濟，目的是實施（）。A．多元化戰略 面對國家住房產業政策的調整，一些企業迅速從高檔豪華房地產項目開發轉向經濟適用型住房的開發，這屬于：（）A．提前性變革

31、公司的戰略管理層次主要有（B）B公司戰略——競爭戰略

32、企業戰略管理的第一步是確定企業的（D）D產品與市場領域

33、某輕型企業公司接到一家大學的合作意向，準備開發一種載重汽車，有一些問題需要研究，這些問題中屬于戰略層面的是（A）是否有必要進入載重汽車市場

34、“過去長期計劃運用的延續性預測已經不夠”，這一假定所代表的戰略管理演進階段是C（）C：戰略計劃階段

35、“過去的情況，必將延續到將來”，這一假定所代表的戰略管理演進階段是 B長期計劃階段

36、石油公司對石油化工企業來而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素是（A）交易量

37、對于中國移動通信公司來說，最主要的競爭對手是（）A中國聯通

38、對于旅游企業來說，下面因素中屬于宏觀因素的是（D）國內居民用于旅游的消費支出增長明顯。

39、目前大中城市餐飲業中，消費者越來越傾向于有檔次、有品味的餐館，“物美價廉”已經不是人們就餐的首要選擇。這時宏觀環境中（B經濟因素）影響的。

40、對于鋼鐵行業來說，最明顯的競爭特征是：（B規模經濟）

41、戰略優勢是企業在競爭中奪取勝利的有力武器。云南玉溪煙卷廠的香煙由于在原料方面獨具優勢而暢銷全國。玉溪煙卷廠所具有的這種優勢屬于（C資源優勢）

42、企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合是（D）價值鏈

43、評估判斷一個企業的現實經濟能力、首先必須對企業的（A財務狀況）進行客觀公正。

44、銷售渠道分析的重點是對（D中間商）進行評價分析。

45、美國電話電報公司對外宣稱，本公司：“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話，”這一表述屬于（A企業使命）

46、“公司發展事業的基礎是技術革新、生產率和市場占有率”，這句話表明的是（B企業經營哲學）

47、日本索尼公司于1989年以54億美元的價格買下了美國哥倫比亞和三星兩大家電影公司，此時實施的戰略是（B縱向一體化戰略）

48、某牙膏廠原來只生產藥物牙膏，現在又增加牙刷生產，這屬于（B水平多元化）

49、TCL并購法國阿爾費公司，這屬于（A成長性戰略。）

50、為了進一步擴大彩電的生產規模，海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司，這屬于（A橫向一體化）

51、企業追求規模經濟，目的是實施（A）成本領先戰略

52、在成熟產業中選擇競爭戰略時，如果是大批量生產則采用（C成本領先戰略）比較好。

53、中國工商銀行與中國石油化工總公司合作發行的牡丹加油卡，這種合作屬于（C合作營銷。）

54、某企業原來經濟專為高檔消費群體的“向陽”牌服裝，該市場成功后，又以該品牌進入中檔消費市場，這一品牌策略就是（C品牌延伸）

55、戰略與結構關系的基本原則是（B組織的結構服從于組織戰略）

56、兩個或兩個以上的成員企業通過互利互存、優勢互補、組成的利益共同體稱為（B共生型企業集群）

二、案例分析題

1、在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農村飼養牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處??一舉超越了先前的行業領先者。根據該例說明（1）該公司采取的是哪種競爭戰略？

（2）該公司從哪些方面保證這種戰略的運用？ 參考答案：

1）.答：該公司采取的是成本領先的競爭戰略。

2）.答：從以下幾各方面：①要想降低成本，必須研究企業的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。② 該例中的企業改造了企業的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。③ 該企業同時開展內部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。

④ 降低成本要將注意力集中于傳統價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰略。2．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創造出5.4億元/年的銷售額??讓市場來檢驗馬甸區域真正的商務和商業價值。（1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業戰略的認識。（2）根據上述資料談談你對戰略實施的認識。參考答案：

（1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定后，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。（10分）

3．針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房”

理論依據：本來商品房市場就是“富人”的市場?? “窮人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。問題：

（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？ 參考答案：

（1）有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。（6）

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場.（6分）

4．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，??..建設國際一流的綜合金融服務集團。問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？ 參考答案：

（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（9分）（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。（5分）（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。（6分）

（4）

5．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創稅后利潤200萬元以上，營業收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。

原因很簡單，用悅來創始人的話說??管理咨詢業務，悅來創始人只好下令關閉企劃公司。問題：

（1）悅來從汽車零部件業進入新的管理咨詢業，這是什么類型的多元化？（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？ 參考答案：

（1）這是一種不相關的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

6．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。??青島周圍地區氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。問題：（1）影響海濱賓館的環境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰略來應對張經理面臨的狀況？（3）如何開展該戰略？ 參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業的季節性、政府對旅游業的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉移，旅游業本身的行業變化、賓館等級的評定等。（8分）

（2）聚焦化戰略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經營。具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業務考慮分包出去。（7分）

7．泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運業的化身。??于1991年12月4日宣告破產，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。問題：

（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對你有何啟示？ 參考答案：

（1）隕落原因：主要是對環境缺少戰略分析，對ＰＥＳＴ分析預測失誤。一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術改造決策選擇失誤。二是美國處于經濟衰退期，市場蕭條。

三是在企業快速成長時，忘記了可能存在的財務危機。（12分）（2）啟示：

首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其次，戰略方案的選擇對企業的成長是非常重要的。

最后，當戰略執行中發生偏差時，必須進行果斷的戰略調整。（8分）8．如何以弱勝強

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。??還提供特別票據和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。問題：

（1）Intuit采用什么戰略得以在與微軟對抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？（3）你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？ 參考答案：

（1）集中化戰略，Intuit將自己的業務方向集中于財務軟件市場。（7分）

（2）首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次Intuit一直強化在該領域的位置，有效地占據了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業擁有的核心能力，在營銷中繼續加強差異的集中化。（6分）

9、牡丹中油國際信用卡是由中國工商銀行和中石油聯手大早的，國內第一張可在加油站使用的全國性聯名卡。??的POS和ATM上使用。根據以上信息，試分析：

（1）中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于哪種類型的合作？

（2）在該合作中中國工商銀行和中國石油總公司各得到了哪些利益？（3）試總結該種合作成功的條件。

參考答案：

（1）.答：屬于合作營銷。

(2).答：工行提高了收益，保持高端的客戶。中石油擴大銷售、開拓市場、降低經營成本，另外通過優惠，促進了銷售。

(3).答：成功條件：都擁有品牌優勢，建立健康的合作關系維護雙方利益，同時既要保持各自的獨立性，又要在更廣泛的范圍開展合作。、案例分析題

1．假設你是一個準備自己創業的年輕人，你手頭大約有30萬元資金，正在尋找合適的投資項目。現在，有朋友向你推薦開一個茶座經營。請你根據波特的五力量模型，分析進入這一行業是否可行？（總體五個方面要講到，但不要求每個小點的面面俱到，抓住重點和關鍵既可以）。

2．隨著我國零售業的對外開放，跨國零售巨頭如沃爾瑪、萬客隆、百盛等紛紛落戶汕頭，對汕頭零售企業構成了極大沖擊。不少傳統企業如汕樟百貨、京山商場、汕頭商場、南方友誼商場紛紛關門，但是一家小的民營企業汕頭大眾百貨公司卻能越做越大，開了近十家連鎖店。針對汕頭近些年來經濟不景氣的現狀，該公司主要瞄準了中低收入家庭，主要經營家庭日用品、食雜用品和嬰兒用品等，后來進一步 擴展到家用電器的經營。公司的主要特點是：店址選點就在或者靠近居民生活區，裝修簡陋，價格較便宜。請你回答：

（1）大眾百貨是如何進行市場細分和目標市場選擇，并進行市場定位的？（2）大眾百貨采取了什么樣的競爭戰略？又如何具體實現這一戰略的？（3）你認為大眾百貨的其核心競爭力是什么？

3．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。

平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？

4．泰國正大集團和荷蘭萬客隆國際集團在中國各大城市合資建立了一系列的大型零售企業“正大萬客隆”，發展迅速，經營狀況也不錯。但是 前不久，荷蘭萬客隆以“正大萬客隆”在中國的經營不符合自己一貫堅持的經營模式——面向機構消費者實現低成本大規模銷售的經營模式為由，將股份全部轉讓給正大集團，撤出了正大萬客隆的經營，現在正大萬客隆全部更名為“易初蓮花”。請你說明：

（1）荷蘭萬客隆國際集團撤出“正大萬客隆”這一行動是屬于什么層次的戰略行動？具體來講，是那一類型的戰略？發展，穩定還是收縮戰略？（2）荷蘭萬客隆在“正大萬客隆”的經營上，與正大集團的分歧主要在哪里？是哪一個戰略層次上的哪一類型戰略的分歧？（3）你認為，更名后的“易初蓮花”在經營戰略上與沃爾瑪的區別明顯嗎？他能形成自己的競爭優勢嗎？ 俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰略改造了傳統的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的入廠牛群運輸費用在傳統價值鏈下是一個主要的成本項目，但現在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業領先者。

答案要點：

1．要想降低成本，必須研究企業的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。

2．該例中的企業改造了企業的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。

3．該企業同時開展內部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。

4．降低成本要將注意力集中于傳統價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰略。

三、作 品 評 析 題: 1.聚豐房地產 2.農大 3.北大青鳥 4.書店 5.服裝經銷商

1、下面是一位同學對北京聚豐房地產開發集團公司的企業使命、戰略目標及戰略措施進行的分析，請你根據企業使命與目標的理論對該作品進行客觀的評價。67、71、81.87 答：優點：明確了企業使命和戰略目標。戰略措施充實、具體，使得戰略規劃比較清晰，目標體系完善。

缺點：

1、沒有用高度概括性語言描述使命和目標，企業使命的描述沒有突出對顧客價值的分析，2、另外，對戰略目標的描述缺少關鍵數據。不便于測量，戰略目標對業務突出不夠。

理論：

企業使命：企業使命是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業管理者的價值觀和企業力圖為自己樹立的形象，揭示本企業與同行業其他企業在目標上的差異，界定企業的主要產品和服務范圍，以及企業試圖滿足的顧客的基本需求。

企業目標：企業目標是企業戰略所歸化行動的最終結果，它表達出到什么時間，盡可能保質、保量完成什么任務，是企業使命的具體化，通過它可以衡量企業的生產經營活動。

2、下面是一位同學一家成人教育機構的外部環境所處的分析報告，請你根據外部環境分析的基本理論和方法對該作品進行客觀的評析，指出其長處和不足之處，提出改進建議（中國農業大學繼續教育學院）

答：優點：農大外部環境分析全面，既有宏觀，又有中觀和微觀。宏觀分析指出了兩個因素，一個是國內經濟變化，一個是農業發展對農業教育的影響。同時對行業特點、競爭對手的特點也做了概括，網絡教育有一定的針對性。

缺點：環境分析不詳細，微觀環境中對生源競爭分析不夠，主要競爭對手分析不夠，網絡教育出現的問題分析不夠。

改進建議：改進不足、發揚優點、改正缺點。

3、下面是一位同學一家成人教育機構的外部環境所處的分析報告，請你根據外部環境分析的基本理論和方法對該作品進行客觀的評析，指出其長處和不足之處，提出改進建議（北京阿博泰克北大青鳥信息技術有限公司（北大青鳥）答：優點：對市場定位很準確，采取了現代商業特許經營模式（商業聯合制），能夠迅速擴大市場，降低成本，增加盈利。

缺點：沒有中觀、微觀環境分析。內部分析不全。

改進建議：改進不足、發揚優點、改正缺點。

4、下面是一位同學對一家書店的外部環境所做的分析報告。

答：優點：需求（顧客）分析比較細。對競爭對手分析和內部環境分析較細。

缺點：宏觀分析（自身實力）、中觀分析（行業競爭）不夠詳細。

改進建議：改進不足、發揚優點、改正缺點。

5、下面是一位同學對一家服裝經銷商的企業使命、戰略目標和戰略措施所作的分析報告。67、71、81.87 答：優點：使命、目標明確，使用高度概括性語言描述，有定量指標，戰略規劃清晰，突出對顧客的價值分析。

缺點：戰略措施不具體、不全面，比較籠統，沒有突出本企業的特點，其他企業也可以用本語言描述。

理論：

企業使命：企業使命是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業管理者的價值觀和企業力圖為自己樹立的形象，揭示本企業與同行業其他企業在目標上的差異，界定企業的主要產品和服務范圍，以及企業試圖滿足的顧客的基本需求。

企業目標：企業目標是企業戰略所歸化行動的最終結果，它表達出到什么時間，盡可能保質、保量完成什么任務，是企業使命的具體化，通過它可以衡量企業的生產經營活動。

戰略措施：

第四篇：企業戰略管理復習總結

企業戰略管理復習總結（2008級）

題型：

1、名詞解釋（4-5）

2、判斷題（10個）

3、單選題（10個）

4、簡答題（2-3）

5、案例分析（依據理論、針對案例進行分析、提出建議）

1、戰略管理理論的發展歷程（1）長期規劃理論

開始時間：20世紀50年代初開始出現

管理的重點是：以對環境的預測和制定長期計劃為重點 前提：認為過去的情況必將持續到未來，未來是可以預測出來的 管理的程序：周期性程序（2）戰略規劃理論

開始時間：20世紀60年代初開始出現

管理的重點：以適應環境變化、制定長遠發展戰略為重點

前提：認為環境發展趨勢和變化均需預測和了解；環境變化的主動權在企業 管理程序：周期性程序（3）戰略管理理論

開始時間：20世紀70年代初開始出現

管理的重點：以主動應對環境突變及出現的機會和威脅、制定和實施戰略并重為重點 前提：認為單純周期性計劃不能完全滿足環境變化的需要，企業能力是個變數 管理的程序：因地制宜與周期性程序并存

2、戰略管理分為哪三個不同的層次？

（1）公司戰略：是企業總體的、最高層次的戰略；關注的是企業整體目標和活動范圍；由公司總部進行制定。制定事業部選擇、公司資源分配決策、制定股利分配政策、發展的優先順序、長期資金來源及籌措等。

（2）經營（事業部）戰略：也稱為競爭戰略，是戰略結構中的第二層次；關注的是如何在市場競爭中取勝；由具有明確市場或競爭對手的在戰略經營單位制定

（3）職能戰略：指在職能部門，如生產、市場營銷、財會、研究與開發、人力資源等部門中，由職能管理人員制定的短期目標和戰術規劃，其目的是有效的利用企業的資源、流程和人員來實現公司和事業部的戰略。

三個層次的戰略構成了一個企業的戰略層次，它們之間相互作用、緊密聯系。企業中每一層次的戰略構成了其下一層次的戰略環境，同時又為其上一層次的戰略目標的實現提供了保障和支持。

3、戰略的本質？

戰略的本質是企業通過在不斷變化的環境中調整資源配置而使企業取得競爭優勢，涉及一個企業長期的發展方向和經營范圍。戰略可以是一種行動之前的計劃、戰勝競爭對手的一種計謀、一系列決策和行動所體現的一種模式、可以是企業面對復雜環境對自己的一種定位、可以是一種觀念。

4、什么是企業的外部環境？包括哪些因素？

企業與其外部客觀的經營條件、經濟組織及其他外部經營因素處于一個相互作用、相互聯系、不斷變化的動態過程之中，這些影響企業的成敗又在企業外部、非企業所能全部控制的因素就形成了企業的外部環境。

包括：微觀外部環境即產業環境和宏觀外部環境（間接地或潛在地對企業產生作用和影響），其中宏觀外部環境因素有：政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素和技術因素。

5、解釋PEST

企業的宏觀外部環境一般包括政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素和技術因素等，被稱為PEST分析模型，這些因素的變化對企業的發展以及企業所處的產業的發展有戰略性影響。

政治-法律因素（P）：指對企業經營活動具有現存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括企業經營活動加以限制和要求的法律和法規等。（1）國家和企業所在地區的政局穩定狀況；（2）執政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續性和穩定性，主要有產業政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等。

經濟因素（E）：包括宏觀經濟的總體狀況、央行和專業銀行的利率水平、勞動力的供給、消費者收入水平、價格指數的變化。對于跨國經營的企業還考慮：關稅種類及水平、國際貿易的支付方式、東道國政府對利潤的控制、稅收制度等。

社會-人文因素（S）：包括社會文化、社會習俗、社會道德觀、社會公眾的價值觀、職工的工作態度以及人口統計特征等。

技術因素（T）：不但指那些引起時代革命性變化的發明，而且還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現、以及發展趨勢和應用前景。政府的研發投入、政府和行業對技術發展的關注、新技術的發明和發展、科技成果轉化的速度和技術更新的速度。

6、波特的五力競爭模型。該模型應用于什么的分析過程中？

波特的五力競爭模型：企業所面臨的一個直接的和微觀的外部環境是企業所在的產業，一個產業中的競爭遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的進入者、替代產品的威脅、供應商的討價還價能力、購買商的討價還價嫩里和現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中獲利的最終潛力。

該模型應用于產業競爭性分析過程中，即外部環境分析中的微觀環境分析，主要分析本行業中的企業競爭格局以及本行業和其他行業的關系。行業的結構及競爭性決定著行業的競爭原則和企業采取的戰略。

7、替代品從哪些方面對本行業的產品構成威脅?

替代品是指那些與本行業的產品有同樣功能的其他產品。構成的威脅有：

① 替代產品在價格和性能上優于該行業的產品。替代產品的價格如果比較低，那么它投入市場就會使本行業的產品價格上限只能在較低的水平，從而限制了本行業的收益。② 替代產品產自高收益率的行業。如果替代產業中某些發展變化家具了該產業的競爭，從而引起價格下跌或其經營活動的改善，則會使替代品立即嶄露頭角。

③ 用戶的轉換成本。用戶的轉換成本如果低的話，則用戶對于本行業產品的忠誠度則低，很容易購買其替代品。④ 替代品企業的經營戰略。

8、簡述戰略集團之間的競爭。

戰略集團是指一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。一個產業中如果出現兩個或兩個以上的戰略集團，則有可能出現戰略集團之間的競爭，也就是說會有價格、廣告、服務及其他變量的競爭。戰略集團之間競爭的激烈程度不僅影響著整體產業的潛在利潤，而且在對付潛在的產業進入者、替代產品、供應商和購買商的討價還價能力等方面表現出很大的差異性。以下四個因素決定著一個產業中競爭的激烈程度：

① 戰略集團間的市場相互牽連程度：當戰略集團間的市場牽連很多時，戰略集團間將導致劇烈的競爭。

② 戰略集團數量以及它們的相對規模：一個產業中戰略集團數量越多且各個戰略集團的市場份額越相近時競爭越激烈。

③ 戰略集團建立的產品差別化：如果各個集團采用各自不同的戰略使顧客區分開來，并使他們各自偏愛某些商標，則競爭程度打打低于集團所銷售的產品被視為可替代產品時的情況。

④ 各集團戰略的差異：差異越大，集團間競爭越小。

9、核心競爭力及其判斷要素？

根據美國著名管理學者加里·哈默爾和普拉哈拉德的定義：核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。企業核心競爭力是企業持久競爭優勢的源泉，是有價值的、獨一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業能力。

核心競爭力的判斷標準：①獨特性②創造用戶價值③延展性④不可模仿性和替代性⑤學習性和動態性

10、ＩＦＥ矩陣

內部因素評價矩陣（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩陣），是一種對內部因素進行分析的工具，其做法是從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業的總加權分數。通過IFE，企業就可以把自己所面臨的優勢與劣勢匯總，來刻劃出企業的全部引力。

11、價值鏈

波特認為企業的價值鏈就是企業所從事的各種活動：設計、生產、銷售、發運以及支持性活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產品生產的整體價值。它是由價值活動和邊際利潤兩部分組成。

價值鏈中的價值活動可以分為兩大類：基本活動和支持性活動。

①基本活動涉及生產實體的產品、銷售產品給購買者以及提供售后服務等活動；基本活動要素：進料后勤、生產、發貨后勤、銷售、服務

②支持性活動是通過提供生產要素投入、計劃、人力資源以及公司范圍內的各種職能等，來支持企業的基本活動。支持性活動要素：采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。

12、企業文化

企業文化是基于共同價值觀之上，企業全體職工共同遵循的目標、行為規范和思維方式的總稱。企業文化既有可能支持企業的戰略管理，助其成功，也有可能抵制它們，促其失敗。①企業文化對企業的長期經營業績具有重大影響

②企業文化在下一個十年內很有可能成為決定企業興衰的關鍵要素 ③影響企業長期發展的起負面作用的企業文化并不罕見

④企業文化盡管不易改變，但完全有可能轉化為有利于企業經營業績增長的企業文化。企業文化分析主要包括：企業文化現狀分析、企業文化建設過程分析、企業文化特色分析、企業文化與戰略目標、戰略及內外環境的一致性分析、企業文化形成機制分析。

13、競爭優勢的構成要素

①卓越的品質②卓越的效率③卓越的創新④卓越的客戶響應 最根本的兩個觀點：低成本和差異化

14、企業資源的分類

一、按是否容易辨識和評估劃分： ①有形資源：指可見的、可量化的資產。四類：財務資源、組織資源、實物資源、人力資源

②無形資源：指那些根植于企業歷史的、長期以來積累下來的、不容易辨識和量化的資產。兩大類：技術資源、聲譽資源

二、按維持競爭優勢可持續性的不同劃分： ①短周期資源：容易被模仿的技術、一定的市場知名度 ②標準周期的資源：大規模標準化生產、達到有效生產的過程 ③長周期的資源：專利、品牌、強有力的保護屏障

三、按暫時性或可否及時調整劃分： ①流量資源：暫時性的，可以及時調整的

②存量資源：經過漫長時間積累而形成的，對企業持久競爭優勢的形成有很大作用。存量資源的差異構成戰略不對稱，隨著時間的延伸，許多流量資源變成企業寶貴的存量資源。

15、內部環境分析包括哪些方面的分析

（1）企業的資源分析：分析現有資源（管理者和管理組織資源、企業員工資源、市場和營銷資源、財務資源、生產資源、設備和設施資源、組織資源、企業形象資源等）；分析資源的利用情況；分析資源的應變力；進行資源的平衡分析。

（2）企業能力分析：財務能力分析、營銷能力分析、生產管理能力分析、組織效能分析、企業文化分析等

（3）企業核心能力分析：主營業務分析、核心產品分析、核心能力分析（4）企業的優勢和劣勢分析。

16、SWOT矩陣、分析方法（20世紀80年代初美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出）SWOT分析矩陣是進行企業外部環境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰略組合的一種分析工具。

SWOT分析方法將環境中所存在的機會和威脅，與企業本身所具有的優勢和劣勢相互匹配起來，企業戰略就是利用環境中的機會發展出企業的自身優勢，同時避開環境中所存在的威脅，減低企業自身的劣勢。

17、SWOT含義、分析步驟

SWOT含義：S代表企業的“優勢”、W代表企業的“劣勢”、O代表外部環境中存在的“機會”、T代表外部環境所構成的“威脅”。SWOT分析方法步驟：

（1）進行企業外部環境分析，列出對于企業來說外部環境中存在的機會和威脅。（2）進行企業內部環境分析，列出企業目前所具有的優勢和劣勢。（3）繪制ＳＷＯＴ矩陣。

（4）進行組合分析：弱點-威脅（WT）組合（盡量避免處于這種狀態）、弱點-機會（WO）組合（企業通過外在的方式來彌補企業的弱點以最大限度地利用外部環境中的機會）、長處-威脅（ST）組合（企業應巧妙地利用自身的長處來對付外部環境中的威脅，發揮優勢來降低威脅）、長處-機會（SO）組合（最理想的組合，憑借企業長處和資源來最大限度地利用外部環境所提供的多種發展機會）。

18、企業的使命

企業使命，就是企業在社會進步和社會經濟發展中所應擔當的角色和責任，企業在制定戰略之前，必須先確定企業的使命。內容：（1）企業哲學（2）企業宗旨

決定因素：企業利益相關者：是指對企業有重要影響或受企業影響的人或團體。

19、企業的戰略目標

企業戰略目標是為完成企業使命而必須達到的行動結果。包括經濟的或財務性的目標，也包括社會責任目標。戰略目標構成：

（1）杜拉克的目標構成：七個主要方面四個層次機構

①獲利能力②生產率-基本目標層次③公共責任-社會責任層次④革新⑤市場信譽產品-市場戰略層次⑥物質資源和財力資源⑦經理的績效和態度-結構層次

（2）貝葉斯的目標構成（四類）：贏利能力；為顧客、客戶或其他受益者服務；職工的需要和福利；社會責任。

制定原則：關鍵性、可行性、定量化、一致性、激勵性、穩定性、可接受性原則。20、縱向一體化戰略的利弊分析 益處：

（1）獲得更大控制權：向后一體化戰略可使企業對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權。

（2）將成本轉化為利潤：如果一個企業的原材料供應商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業可將成本轉化為利潤。

（3）改善庫存和生產下降的局面：向前一體化戰略可使企業控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存和生產下降的局面。

（4）可增加利潤：當企業產品或服務的經銷商具有很大毛利時，采用向前一體化戰略企業可增加自己的利潤。

（5）規模經濟：通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產廠而從規模經濟中獲益。

（6）壟斷控制：一些企業采用向前或向后一體化戰略來擴大它們在某一特定市場或行業中的規模和勢力，從而達到某種程度上的壟斷控制。風險：

（1）脫離行業非常困難：由于縱向一體化使企業規模變大，因此想要脫離這些行業就非常困難，此外，由于規模大，要使企業的效益有明顯的改善，就要大量投資于新的經營業務。（2）管理上的復雜化：公司縱向規模的發展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術，從而造成管理上的復雜化。

（3）不利于新技術和新產品的開發：向前、向后產品的相互關聯和牽制不利于新技術和新產品的開發。

（4）各階段生產能力不平衡：各個生產階段最經濟的生產批量或生產能力有可能大不相同，從而導致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。

21、縱向一體化戰略的理論依據 書上P155

22、同心多樣化戰略的利弊分析

利：會產生范圍經濟【來源于：（1）技術的匹配性（2）運營的匹配性（3）與銷售和顧客相關的匹配性（4）管理的匹配性。】

（1）將專有技能、關鍵技能或技術由一種經營業務轉移到另一經營業務中（2）將不同經營業務的相關活動合并在一起運營，以降低成本（3）在新的經營業務中借用企業品牌的信譽

（4）以能夠創造有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動 弊：

（1）增加了資本多方面投向的動作難度，會增加管理成本。（2）增加了資本短缺的風險

（3）經濟不景氣會危及各行各業，相關業務更是同漲同落，這使得同心多樣化企業的抗風險能力大大折扣

（4）如果企業總體實力不強，各個業務又由于規模都較小，競爭力都較差，各項業務的效果可能均會不佳。

23、簡述公司發展戰略的實施方式

（1）內部發展：就是在企業內部依靠自身的人力物理和財力來實現企業的發展。（2）購并（選擇發展戰略尤其是多樣化戰略常用）：企業經常運用并購方式進入新的或缺乏重要競爭力的領域。方式：合并、聯合統一（創新合并）、控股合并、吸收合并（收購或兼并）。（3）合資經營：指一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯合所有。合資經營將合伙企業的特點與公司的特點融于一體。三種：蛛網戰略、結合-分離戰略、逐漸一體化戰略。

（4）戰略聯盟：是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業之間，為了某一共同的特定目標形式的合作協議。（利益共享、風險共擔）

24、什么是蛛網戰略

蛛網戰略應用于具有幾個大型企業和若干較小企業的行業中。一個小企業若要和一個大企業進行合資經營，為了避免被吞并，可盡量和一個或多個小企業聯合起來與大企業進行合資經營，因為這些不同的聯系可以形成抗衡的力量。

25、公司國際化經營戰略原因和特點 原因：

（1）利用技術領先的地位（2）利用卓越而強大的商標名稱（3）利用規模經濟優勢

（4）利用低成本的資源實現區位經濟性 特點：

（1）經營空間廣泛（2）經營環境復雜（3）競爭激烈（4）信息管理難度大（5）計劃和組織要周密

26、影響公司進入國際市場的因素有哪些？

（1）國際貿易體制：關稅、非關稅壁壘、國際貿易的支付方式

（2）政治-法律環境：政治因素（對外國企業的態度、政治的穩定性、政府的官僚制度、貿易或投資條約和協定）、法律環境（與國際化經營有關的法律）

（3）經濟環境：國家的經濟發展水平（自給自足經濟、原料出口經濟、產業發展中的經濟、產業經濟）、國內生產總值總量及分布、國際收支、集團貿易與區域性經濟

（4）地理、社會、人文環境：地理環境（氣候與地形、自然資源）、社會-人文環境（人口狀況、基礎設施、教育水平、宗教信仰）

27、企業進入國際市場的方式有哪些？

（1）出口進入方式：非直接出口、直接代理商或經銷商、直接分支機構（子公司）（2）合同進入方式：許可證貿易、特許經營、技術協議、服務合同、管理合同、建筑或交鑰匙工程合同、生產合同、合作生產協議（3）投資進入方式：獨資經營、合資經營

28、國際戰略聯盟及建立原則

國際戰略聯盟：是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業之間，為了某一共同的特定目標形式的合作協議。（利益共享、風險共擔）形式：契約性協議、國際聯合、股權參與、合資經營 動因：開拓市場、分擔研究開發的風險、有利競爭、優勢互補 原則：

（1）確定合適的聯盟伙伴（2）明確聯盟伙伴之間的關系（3）聯盟各方要保持必要的彈性（4）向聯盟伙伴學習（5）堅持競爭中合作

29、簡述產業結構與競爭戰略的選擇（1）分散型產業中的企業競爭戰略選擇： ①建立嚴格管理下的分權組織結構 ②采用統一化的設備 ③增加附加價值

④產品類型或產品部分專門化 ⑤顧客類型專門化 ⑥訂貨類型專門化 ⑦集中于地理區域 ⑧簡樸實惠

（2）新興產業中的企業競爭戰略選擇： ①盡快使產業結構成型 ②進入新興產業的時間的選擇

（3）成熟產業中的企業競爭戰略選擇： ①產品結構的調整 ②正確定價

③改革工藝和革新制造方法 ④選擇適當的顧客 ⑤購買廉價資產 ⑥開發國際市場

（4）衰退產業中的競爭戰略選擇： ①領先戰略 ②堅壁戰略 ③收獲戰略 ④快速放棄戰略

30、成本領先戰略（低成本戰略）

低成本戰略是指企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。制定：

①確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產 ②了解和分析競爭對手的價值鏈 ③研究加之活動成本形成的機制

④控制價值活動的成本形成機制，建立成本優勢

31、差異化戰略

差異化戰略是指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而建立起獨特競爭優勢的一種戰略。核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。制定：

①確定實際購買者，弄清企業價值鏈對買方價值鏈的影響 ②確定買方的購買標準

③評估企業價值鏈中現有的和潛在的獨特性來源 ④制定差異化戰略方案 ⑤檢查差異化戰略的持久性

32、集中化戰略

集中戰略是指將企業的經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。制定：

①首先檢查該戰略所需要的市場基礎和企業基礎

②依據對小市場顧客需求、企業核心競爭力以及潛在進入者的威脅等深入分析進行決策，選擇具體的集中化戰略

33、混合型戰略

混合型戰略是指低成本地提供優質差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭對手的產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優勢的戰略。競爭優勢來源于企業在質量、服務、特色、性能屬性上緊跟競爭對手，在成本上打敗競爭對手。

34、藍海戰略

藍海戰略：企業可以開辟當今還不存在的產業，打開一個未知的市場空間，從而甩開競爭。這個亟待開發的市場空間或產業就是“藍海”，代表這創造新的需求，代表高利潤增長的機會。紅海戰略：企業在現存的產業內建立競爭優勢，與競爭對手展開有效的競爭，競爭是通過打敗對手或者與對手合作，取得雙贏。

35、競合戰略

競合戰略泛指通過與其他企業合作來獲得企業競爭優勢或戰略價值的戰略。基于博弈論的競合戰略的制定：（1）改變參與者（2）改變參與者的附加值（3）改變游戲規則（4）改變策略（5）改變范圍

主要實現形式：戰略聯盟是主要實現形式（合資企業、股權參與、契約性協議、國際聯盟）

第五篇：企業戰略管理復習大綱(2012.12)

企業戰略管理復習大綱

（2012.12）

第一章

1、企業戰略

是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇合適的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化競爭取勝。

2、企業戰略特征

（1）企業戰略具有全局性；（2）主體是企業高層管理人員；（3）涉及企業大量資源的配置問題；（4）從時間上來說長遠性；（5）要考慮企業外部環境中的諸多因素。

3、企業戰略管理

企業戰略是企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

4、戰略管理層次

可劃分為三個層次：（1）公司戰略：企業總體的、最高層次的戰略。（2）經營戰略：主要是在選定的業務范圍內作出決策成為企業的競爭優勢。（3）職能戰略：實現公司和事業部門的戰略計劃。

5、戰略管理本質

（1）戰略管理是整合性的管理（2）戰略是企業最高層次的管理

（3）戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能

（4）戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，實現企業的可持續發展

6、戰略體系結構：

如果企業只從事一項業務，那么公司戰略和事業部戰略是一樣的，兩種戰略的決策權都集中于董事會和高層管理者手中；如果企業屬于行業經營，則公司戰略為最上層結構、最高層次的戰略，它為職能戰略和事業部戰略提供發展的方法和支持。

7、戰略管理過程與階段劃分

可分為三個階段：（1）戰略分析：包括外部環境分析和企業內部環境分析。（2）戰略選擇及評價：包括企業的經營范圍或戰略經營領域和企業在某一特定領域的競爭優勢兩個問題。（3）戰略實施及控制：包括確定企業資源規劃與配置方式、企業組織機構的構建和使領導者的素質及能力與所執行的戰略相匹配。

8、戰略管理原則

（1）適應環境原則：戰略的制定一定要注重企業與其所處的外部環境的互動性。

（2）全程管理原則：戰略是一個過程，包括戰略的制定、實施、控制與評價。

（3）整體最優原則：戰略管理要將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。

（4）全員參與原則：戰略管理絕不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，企業全體員工都將參與。

（5）反饋修正原則：在戰略實施過程中，環境因素可能會發生變化，企業只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。

（6）從外往里原則：卓越的戰略制定是從外往里而不是從里往外。第二章

1、企業使命及其作用（117）

企業使命就是企業在社會進步和社會、經濟發展中所應擔當的角色和責任。它規定了企業的目的，闡述了企業的任務，指明了企業的經營范圍和對象等。

其作用是企業使命常常會從總體上把握或引起企業方向、發展道路的改變，使企業發生戰略性的變化，因此，確定企業使命也是制定企業戰略目標的前提，是戰略方案制定和選擇的依據，是企業分配企業資源的基礎。

2、企業使命九要素及表述要求(1)管理階層：管理企業的全局發展

(2)股東：參與利潤分配、清算資產分配時的分配(3)雇員：要求在就業中獲得經濟、社會和心理上的滿足感

(4)顧客：要求提供與產品本身有聯系的各種服務(5)供應商：要求建立長期客戶關系

(6)競爭者：要求對手遵守社會和行業的競爭規則(7)政府：要求企業及時納稅，開展公平競爭遵守公共政策

(8)當地社區：要求企業成為社區中提供良性就業和規律性就業的好組織

(9)普通公眾：要求企業參與社會并為之做貢獻，承擔一部份社會責任

6、戰略目標與企業使命的關系

企業在規定了組織的使命、進行了組織的外部環境 分析和內部條件審計之后，下一步的戰略管理工作是確定企業的戰略目標。制定企業的戰略目標應依據企業使命，在分析企業內外部環境基礎上進行的，因此，企業的戰略目標會因企業使命的不同而呈現出多樣化。

7、戰略目標特點

（1）宏觀性。戰略目標是對企業全局的一種總體設想。

（2）長期性。它的著眼點是未來和長遠。

（3）全面性。它雖著眼于未來，但卻沒有拋棄現在；它雖著眼于全局，但又不排斥局部。

（4）可接受性。一般的，能反映企業使命和功能的戰略易于為企業成員所接受。

（5）相對穩定性。戰略目標既然是一種長期目標，那么它在其所規定的時間內就應該是相對穩定的。（6）可檢驗性。為了對企業管理的活動進行準確的衡量，戰略目標應該是具體的和可以檢驗的。

（7）可挑戰性。使戰略大目標和個人小目標很好的結合在一起的時候，就會極大的激發組織成員的工作熱情和獻身精神。

第三章

1、戰略分析及其意義

戰略分析指通過資料的收集和整理分析組織的內外環境，包括組織診斷和環境分析兩個部分。其意義有：

1、在全面和系統的戰略分析的基礎上得到企業的科學競爭戰略；

2、有明確的發展方向；

3、企業戰略在組織內得到充分溝通并達成共識；

4、企業發展方向一致，上下同心協力達成戰略目標；

5、讓員工認同并支持企業的戰略和目標，加強員工責任感；

6、建立戰略決策機制，決策具有科學性和前瞻性；

7、不但重視短期績效，更重視長期發展；

8、企業的整體業績和核心競爭力不斷提升。

2、外部環境分析目的目的是發現有利于企業發展的機會和機會中存在的威脅，為企業的戰略選擇提供依據。

3、外部環境特性與構成外部環境的特性包括客觀性；復雜性；動態性；反應性。其構成分為兩類：一類是宏觀外部環境： 包括政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素和技術因素。另一類是產業環境：包括競爭者、供應商、公眾、股東、客戶。

4、當前的宏觀環境特性及PEST分析

當前的宏觀環境特性有：客觀性；復雜性；動態性；反應性。PEST分析是指通過確認和評價政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素和技術因素等宏觀環境，發現對企業戰略目標、戰略選擇的影響。

PEST分析

政治/法律----壟斷法律；環境保護法；稅法；對外貿易規定；勞動法；政府穩定性；國家政治制度、國家關系等

經濟---經濟周期；GDP趨勢；利率；貨幣政策；稅收政策；失業率；可支配收入；能源適用性；關稅

社會文化---人口統計；收入分配；社會穩定；生活方式的變化；對工作和休閑的態度；教育水平；消費

技術----政府對研究的投入；政府和行業對技術的重視；新技術的發明和進展；技術傳播速度；折舊和報廢速度

5、政策與科技對企業發展的影響

就產業政策來說，國家確定的重點產業總是處于優先發展的地位。另外政府的稅收政策影響到企業的財務結構和投資決策，資本持有者總是愿意將資金投向那些具有較高需求，且稅率較低的產業部門。總的來說，政策對企業行為的影響是比較復雜的。有些政策對企業活動有限制作用，而有些則對企業有指導和積極的影響。

技術力量主要從兩個方面影響企業戰略的選擇。一方面技術革新為企業創造了機遇。另一方面，新技術的出現也使企業面臨著挑戰。

6、行業生命周期

行業生命周期指行業從出現到完全退出社會經濟活動所經歷的時間。主要包括四個階段：幼稚期、成長期、成熟期和衰退期。

7、波特行業競爭模型

一個行業中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業新進入者，替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。

第四章

1、內部環境特性及構成內部環境的構成包括企業資源和企業能力。企業資源包括：有形資源和無形資源；企業能力包括財務能力、營銷能力、生產管理能力、組織效能和企業文化。

2、內部環境分析目的目的在于掌握企業歷史和目前的狀況，明確企業所具有的優勢和劣勢，進而使選定的戰略能最大限度地發揮企業的優勢，克服劣勢，最終使企業戰略目標得以實現。

3、企業資源與能力

企業資源是指企業所控制或擁有的有效要素的總和。企業能力是指企業協調資源并將其發揮生產作業的技能。

4、資源-能力矩陣及戰略選擇

資源-能力矩陣是指企業利用有限的資源，來提高企業自身的營銷能力、財務能力、和生產能力。其目標是提高企業的核心競爭力。

5、企業核心競爭能力

核心能力是企業在長期生產經營過程的知識積累和特殊技能（包括技術的、管理的等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等）組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。

6、SWOT分析及目的SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。其目的在于根據企業自身既定的內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在，了解自己企業的優缺點，根據市 場 上的機會和威脅，找到自己企業的發展方向，經營策略或是要進入的細分市場。

7、企業外部環境、內部條件與戰略選擇的關系分析它們的關系是為了制定戰略打下一個基礎，以作為戰加略制定的依據。因此這三者間相互匹配、關系理順，企業戰略才能得以成功實施。

第五章

1、公司總體戰略基本模式

公司總體戰略基本模式包括穩定戰略、發展戰略和防御戰略。

2、穩定戰略特征

穩定戰略的特征有：（1）企業滿足于它過去的效益，繼續尋求與過去相同或相似的戰略目標。（2）期望取得的成就每年按大體相同的百分數來增長。（3）企業繼續以基本相同的產品或服務來滿足它的顧客。

3、規模經濟與經驗效益

規模經濟是指在一定科技水平下生產能力的擴大，使長期平均成本呈下降的趨勢，即長期費用曲線呈下降趨勢。

經驗效益是指企業在生產某種產品或服力的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。

4、發展戰略出發點及模式（目標）

戰略目標（出發點）：在短期內實現企業規模快速發展壯大。

模式有三種：單一產品密集增長戰略、縱向一體化戰略和多角化或多元化戰略。

5、密集增長及其模式

密集增長是指企業將絕大部分的經營活動集中于一個業務或行業并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。模式：集中生產單一產品或服務的戰略。

6、縱向一體化增長及其模式

縱向一體化戰略：企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務或產業鏈的一種發展戰略，它包括前向一體化戰略和后向一體化戰略。

7、多元化增長及其模式

多元化增長是指企業盡量增加產品種類，跨行業生產經營多種產品和業務，擴大企業的生產范圍和市場范圍，使企業的特長充分發揮，使企業的人力、物力、財力等資源得到充分利用，從而提高經營效益。模式：相關多樣化戰略和非相關多樣化戰略。

8、相關多元化及其適用性

相關多元化是指公司進入與現有的業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業務。適用性：公司開展相關多樣化戰略進入技術、生產、職能活動或銷售渠道能夠共享的經營領域，可以實現范圍經濟所帶來的益處而使成本降低。

第六章

1、事業部

又稱戰略經營單位，指集團公司或總公司中，根據分工，針對不同市場，從事規定業務活動的獨立經營公司。

2、事業部競爭戰略基本模式

模式有：總成本領先戰略、差異化戰略、最優成本供應商戰略和集中化戰略。

3、總成本領先戰略及適用條件

總成本領先戰略是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手，甚至是同行業中最低的，從而獲得競爭優勢的一種戰略。

適用條件：（1）現有競爭企業之間價格競爭非常激烈；（2）企業所處產業的產品基本上是標準

化；（3）實現產品差異化的途徑很少；（4）多數顧客使用產品的方式相同；（5）消費者的轉換成本低；（6）消費者具有較大的降價談判能力。

4、差異化戰略特征及實現途徑

特征：（1）基礎研究能力強；（2）有機式的組織結構，各部門之間的協調性強；（3）超越思維定勢的創造性思維能力和洞察力；（3）市場運作能力強；（4）基于創新的薪酬制度；（5）公司在產品質量和技術領先方面的聲望。

實現途徑：確定實際購買者，弄清企業價值鏈對買方價值鏈的影響，確實買方的購買標準，評估企業價值鏈中現有的和潛在的獨特性來源，制定差異化戰略方案和檢驗差異化戰略的持久性。

5、集中化戰略及優勢

集中化戰略是指企業集中所有資源和經營活動于某一特定的購買群體，或產品線的某一部分，或某一細分市場，通過為這個“小市場”的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產品和服務服務建立競爭優勢的一種戰略。

優勢：（1）使企業在特定細分市場上創造“低成本”和“差異化”優勢。此外由于集中化戰略避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業來說，集中化戰略可以增強他們相對的競爭優勢，因而該戰略對中小企業具有重要意義。即使對于大企業來說，采用集中化戰略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業處于一個競爭的緩沖地帶。

6、集中化戰略與總成本領先戰略和差異化戰略的關系

采用任何一種集中化戰略的企業都面臨著與在整個行業范圍內采用總成本領先戰略或差異化戰略的企業同樣的風險。第七章

1、戰略評價及其目的戰略評價是指檢測戰略實施進展，評價戰略執行業績，不斷修正戰略決策，以期達到預期目標的活動。

目的：戰略評價就是為企業戰略選擇和決策提供依據。

2、相對市場占有率

相對市場占有率是本企業某項業務的市場份額與同行業中最大競爭者的市場份額之比。

3、BCG矩陣及其各類業務戰略選擇

BCG矩陣是指以相對市場占有率和增長率兩個參數為坐標，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網格圖。

各類類務的戰略選擇：對于明星業務，應選擇維護或擴大市場占有率；對于金牛業務，應選擇維護或收獲戰略；對于幼童業務，應選擇擴大市場占有率或放棄或收獲戰略；對于瘦狗業務，應放棄或清算戰略。

4、組合戰略及其影響因素

組合戰略就是企業為了實現企業的整體戰略目標，將相關的戰略配合起來，使幾種戰略形成一個有機的整體戰略。

第八章

1、戰略實施的作用與內容 作用：

內容：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。

2、職能戰略及其特點

職能戰略是公司和事業部戰略在各職能部門中的貫徹和落實，具體體現為公司或事業部經營活動在各職能部門的權力和任務分配，也是公司或事業部資源的合理配置。特點：

3、職能戰略類型

企業職能戰略一般可分為營銷戰略，人力資源戰略，財務戰略，生產戰略，研究與開發戰略。

4、營銷戰略定位與模式

營銷戰略定位就是通過規劃，制定企業發展的宗旨、目標，使企業的資源和能力與不斷變化著的營銷環境相適應的過程，表現為制定一個企業營銷的長期性、全局性、方向性的動態發展規劃。模式：一是成本領先戰略；二是差異化戰略；三是集中化戰略。

5、運營戰略目標

運營戰略目標是指在企業經營戰略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業的總體戰略目標。

第九章

1、戰略與組織結構關系

戰略與組織主從關系的具體表現：(1)管理者的戰略選擇規范著組織結構的形式；(2)只有使結構與戰略相匹配，才能成功地實現企業的目標；(3)組織結構抑制著戰略。與戰略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量；(4)一個企業如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰略。

3、戰略與組織結構的兩重性

（1）戰略的前導性：戰略變化要快于組織結構的變化。（2）組織結構的滯后性：組織結構的變化要慢于戰略的改變。

4、組織結構模式

模式包括：職能型；事業部制；區域型；矩陣型。

5、事業部制組織結構特點

特點：（1）協調比較容易;（2）可擴展多樣化戰略;（3）可培養團隊精神.6、組織結構選擇原則

原則：1．任務與目標原則；2．專業分工和協作的原則；3．有效管理幅度原則；

第十章

1、戰略控制

戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準像比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，是企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。

2、戰略控制過程及步驟

過程：

一、確定評價標準;

二、評價工作成績;

三、反饋。

3、戰略控制方法及系統

常用戰略控制方法：（1）預算;（2）審計;（3）個人現場觀察。

二、論述題參考

1.簡述企業戰略管理的本質。

答：企業戰略是企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。其本質是：（1）戰略管理是整合性的管理。企業戰略管理是從企業整體的角度出發，處理涉及企業整體的和全面的管理問題，使企業的管理工作達到整體最優的水平。（2）戰略是企業最高層次的管理。從管理理論的層次來看，戰略管理是最高層次理論。（3）戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能。對于高層管理者來說，最重要的活動是制定戰略和推進戰略管理，以保證企業整體的有效性。（4）戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，實現企業的可持續發展。

2.宏觀環境有何基本特征？經濟和科技因素是如何影響企業戰略的？

答：宏觀環境一般包括政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素和技術因素。其基本特征有（1）客觀性：主要表現在宏觀環境是客觀存在的；（2）復雜性：宏觀環境因素有很多，而且多樣化，所以是復雜的；（3）動態性：宏觀環境總是處于不斷變化的狀態中。（4）反應性：環境的可預測性降低，而不可預測性提高了。企業所在國家或地區的經濟發展形勢是什么狀況對企業的發展有著重要影響。若在宏觀經濟大發展的情況下，市場擴大，需求增加，企業發展機會就多。而科技因素主要從兩個方面影響企業戰略選擇：一是技術革新為企業創造了機遇；二是技術進步可使企業通過利用新的生產方法或工藝過程生產出高質量、高性能的產品，也可使產品的成本大大地降低。

3.試分析企業內部環境構成及分析目的。戰略分析目的1.外部環境分析——發現或洞察外部環境提供的有利機會和構成的不利威脅。以決定企業現在和未來可做什么，不可做什么。

2.內部環境（或條件）分析——找出企業擁有的優勢和存在的弱點。以決定企業現在和未來能做什么，不能做什么。

4.為什么多數企業樂意選擇擴張戰略？

答：擴張戰略的戰略目標集中在短期內實現企業規模快速發展狀況。包括三種模式：

1、集中單一產品戰略：指企業絕大部分經營活動集中于一個業務并以較快速度發展。

2、縱向一體化戰略：指企業在兩個可能方向上擴展現有經營業力的一種發展戰略。

3、多角化戰略：指企業經營多種業務以增加公司銷售額。企業選擇擴張戰略一個重要原因是最高層經理或最高領導班子所持有的價值觀。許多高層經理人員將發展等同于他們個人的有效性和事業的成功。也就是他們所管企業的發展就足以表明他們作為經理人員的有效性和功績。另外，在股份有限公司中許多高層領導人通常都擁有作為其一部分報酬的股份。如果企業的發展能導致企業股價的升高，則他們會從自己的資本增值中直接受益。5.企業金牛-明星業務基本特征及其戰略選擇。答：BCG矩陣是指以相對市場占有率和增長率兩個參數為坐標，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網格圖。而企業明星業務是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。這類業務代表著最優的利潤增長率和最佳的投資機會。采用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發展戰略以投明星產品的管理與組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。

6.大型企業通常趨向選擇組合戰略的理由是什么？答：組合戰略就是企業為了實現企業的整體戰略目標，將相關的戰略配合起來，使幾種戰略形成一個有機的整體戰略。現在大型企業越來越多，彼此之間的競爭越來越激烈了。在如此激烈的競爭環境下，很多企業都在追求彼此之間的差異化或者是成本領先。對于大型企業來說，將差異化戰略和成本領先戰略組合在一起是獲得持續的競爭優勢的最佳途徑。將不同類型的戰略按不同的方式組合起來，做出企業的特色，從而形成企業的核心競爭力，這樣才有利于企業的長期發展。為了企業的生存和發展，對于不同的戰略只要合理地組合，可以使企業提高競爭力。

7.比較三種競爭戰略的聯系與區別。

答：總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略的聯系：他們都是事業部競爭戰略的基本模式。采用任何一種集中化戰略的企業都面臨著與在整個行業范圍內采用總成本領先戰略或差異化戰略的企業同樣的風險。

區別：總成本領先戰略就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持競爭優勢。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低費用的指標落實在人頭上，處于低成本地位的公司可以獲得高于產業平均水平的利

潤。差異化戰略是公司提供的產品或服務別具一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。如果別具一格戰略可以實現，它就成為在行業中贏得超常收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，利用客戶對品牌的忠誠而處于競爭優勢。集中化戰略是主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。8.為什么中小企業應優先選擇集中化戰略？

答：集中化戰略是指企業集中所有資源和經營活動于某一特定的購買群體，或產品線的某一部分，或某一細分市場，通過為這個“小市場”的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產品和服務服務建立競爭優勢的一種戰略。在當今競爭形勢下，中小企業優選選擇集中化戰略的理由是小企業應集中使用企業資源，以提高資源的使用效率為目標。企業應該將所有資源集中在最擅長的領域，為最適宜的細分市場服務。通過這樣集中化市場營銷，一方面增加了整個社會需求的滿足程度；另一方面提高中小企業資源的利用效率，發展自身實力，為進一步提高壯大自己提供物質基礎。9.如何認識企業戰略與組織結構的兩重性。

答：企業作為一個開放系統，總是處于不斷變化的外部環境之中。相對于企業外部環境而言，戰略與組織結構作出反應的時間是有差別的，最先做出反應的是戰略，而后是組織結構，這樣就形成了戰略的前導性和組織結構的滯后性。戰略的前導性是指戰略變化要快于組織結構的變化。企業一旦意識到外部環境和內部環境的變化提供的機會和需求時，首先就在戰略上作出反應，以此謀求經濟效益的增長。而組織結構的滯后性是指組織結構的變化要慢于戰略的改變。由于一個新的戰略需要一個新的組織結構，至少在一定程度上需要調整原有的組織結構。而組織結構的變化慢于戰略變化主要原因是新舊結構的改變有一定的時間過程，而且舊的組織結構有一定的慣性，這主要來自于管理人員的抵觸。

10.聯系當前實際，闡述后金融危機時期我國企業在戰略管理中應重視哪些重要因素。

三.案例分析

（1）仔細研讀案例材料，認真審題分析。

（2）理論聯系實際，針對性地回答問題。對每一題，首先提出你的分析觀點；其次對每一觀點要用所學理論和案例材料及數據進行支持論證，即充分和合理地闡明你的觀點成立的理由。

試題類型及分值結構

1.簡述題：30分，6題，每題5分；

3.論述題：40分，2題，每題20分（400字左右）；

4.案例分析：30分，3小題，每題10分