第一篇：企業戰略管理復習總結

企業戰略管理復習總結（2008級）

題型：

1、名詞解釋（4-5）

2、判斷題（10個）

3、單選題（10個）

4、簡答題（2-3）

5、案例分析（依據理論、針對案例進行分析、提出建議）

1、戰略管理理論的發展歷程（1）長期規劃理論

開始時間：20世紀50年代初開始出現

管理的重點是：以對環境的預測和制定長期計劃為重點 前提：認為過去的情況必將持續到未來，未來是可以預測出來的 管理的程序：周期性程序（2）戰略規劃理論

開始時間：20世紀60年代初開始出現

管理的重點：以適應環境變化、制定長遠發展戰略為重點

前提：認為環境發展趨勢和變化均需預測和了解；環境變化的主動權在企業 管理程序：周期性程序（3）戰略管理理論

開始時間：20世紀70年代初開始出現

管理的重點：以主動應對環境突變及出現的機會和威脅、制定和實施戰略并重為重點 前提：認為單純周期性計劃不能完全滿足環境變化的需要，企業能力是個變數 管理的程序：因地制宜與周期性程序并存

2、戰略管理分為哪三個不同的層次？

（1）公司戰略：是企業總體的、最高層次的戰略；關注的是企業整體目標和活動范圍；由公司總部進行制定。制定事業部選擇、公司資源分配決策、制定股利分配政策、發展的優先順序、長期資金來源及籌措等。

（2）經營（事業部）戰略：也稱為競爭戰略，是戰略結構中的第二層次；關注的是如何在市場競爭中取勝；由具有明確市場或競爭對手的在戰略經營單位制定

（3）職能戰略：指在職能部門，如生產、市場營銷、財會、研究與開發、人力資源等部門中，由職能管理人員制定的短期目標和戰術規劃，其目的是有效的利用企業的資源、流程和人員來實現公司和事業部的戰略。

三個層次的戰略構成了一個企業的戰略層次，它們之間相互作用、緊密聯系。企業中每一層次的戰略構成了其下一層次的戰略環境，同時又為其上一層次的戰略目標的實現提供了保障和支持。

3、戰略的本質？

戰略的本質是企業通過在不斷變化的環境中調整資源配置而使企業取得競爭優勢，涉及一個企業長期的發展方向和經營范圍。戰略可以是一種行動之前的計劃、戰勝競爭對手的一種計謀、一系列決策和行動所體現的一種模式、可以是企業面對復雜環境對自己的一種定位、可以是一種觀念。

4、什么是企業的外部環境？包括哪些因素？

企業與其外部客觀的經營條件、經濟組織及其他外部經營因素處于一個相互作用、相互聯系、不斷變化的動態過程之中，這些影響企業的成敗又在企業外部、非企業所能全部控制的因素就形成了企業的外部環境。

包括：微觀外部環境即產業環境和宏觀外部環境（間接地或潛在地對企業產生作用和影響），其中宏觀外部環境因素有：政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素和技術因素。

5、解釋PEST

企業的宏觀外部環境一般包括政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素和技術因素等，被稱為PEST分析模型，這些因素的變化對企業的發展以及企業所處的產業的發展有戰略性影響。

政治-法律因素（P）：指對企業經營活動具有現存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括企業經營活動加以限制和要求的法律和法規等。（1）國家和企業所在地區的政局穩定狀況；（2）執政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續性和穩定性，主要有產業政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等。

經濟因素（E）：包括宏觀經濟的總體狀況、央行和專業銀行的利率水平、勞動力的供給、消費者收入水平、價格指數的變化。對于跨國經營的企業還考慮：關稅種類及水平、國際貿易的支付方式、東道國政府對利潤的控制、稅收制度等。

社會-人文因素（S）：包括社會文化、社會習俗、社會道德觀、社會公眾的價值觀、職工的工作態度以及人口統計特征等。

技術因素（T）：不但指那些引起時代革命性變化的發明，而且還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現、以及發展趨勢和應用前景。政府的研發投入、政府和行業對技術發展的關注、新技術的發明和發展、科技成果轉化的速度和技術更新的速度。

6、波特的五力競爭模型。該模型應用于什么的分析過程中？

波特的五力競爭模型：企業所面臨的一個直接的和微觀的外部環境是企業所在的產業，一個產業中的競爭遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的進入者、替代產品的威脅、供應商的討價還價能力、購買商的討價還價嫩里和現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中獲利的最終潛力。

該模型應用于產業競爭性分析過程中，即外部環境分析中的微觀環境分析，主要分析本行業中的企業競爭格局以及本行業和其他行業的關系。行業的結構及競爭性決定著行業的競爭原則和企業采取的戰略。

7、替代品從哪些方面對本行業的產品構成威脅?

替代品是指那些與本行業的產品有同樣功能的其他產品。構成的威脅有：

① 替代產品在價格和性能上優于該行業的產品。替代產品的價格如果比較低，那么它投入市場就會使本行業的產品價格上限只能在較低的水平，從而限制了本行業的收益。② 替代產品產自高收益率的行業。如果替代產業中某些發展變化家具了該產業的競爭，從而引起價格下跌或其經營活動的改善，則會使替代品立即嶄露頭角。

③ 用戶的轉換成本。用戶的轉換成本如果低的話，則用戶對于本行業產品的忠誠度則低，很容易購買其替代品。④ 替代品企業的經營戰略。

8、簡述戰略集團之間的競爭。

戰略集團是指一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。一個產業中如果出現兩個或兩個以上的戰略集團，則有可能出現戰略集團之間的競爭，也就是說會有價格、廣告、服務及其他變量的競爭。戰略集團之間競爭的激烈程度不僅影響著整體產業的潛在利潤，而且在對付潛在的產業進入者、替代產品、供應商和購買商的討價還價能力等方面表現出很大的差異性。以下四個因素決定著一個產業中競爭的激烈程度：

① 戰略集團間的市場相互牽連程度：當戰略集團間的市場牽連很多時，戰略集團間將導致劇烈的競爭。

② 戰略集團數量以及它們的相對規模：一個產業中戰略集團數量越多且各個戰略集團的市場份額越相近時競爭越激烈。

③ 戰略集團建立的產品差別化：如果各個集團采用各自不同的戰略使顧客區分開來，并使他們各自偏愛某些商標，則競爭程度打打低于集團所銷售的產品被視為可替代產品時的情況。

④ 各集團戰略的差異：差異越大，集團間競爭越小。

9、核心競爭力及其判斷要素？

根據美國著名管理學者加里·哈默爾和普拉哈拉德的定義：核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。企業核心競爭力是企業持久競爭優勢的源泉，是有價值的、獨一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業能力。

核心競爭力的判斷標準：①獨特性②創造用戶價值③延展性④不可模仿性和替代性⑤學習性和動態性

10、ＩＦＥ矩陣

內部因素評價矩陣（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩陣），是一種對內部因素進行分析的工具，其做法是從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業的總加權分數。通過IFE，企業就可以把自己所面臨的優勢與劣勢匯總，來刻劃出企業的全部引力。

11、價值鏈

波特認為企業的價值鏈就是企業所從事的各種活動：設計、生產、銷售、發運以及支持性活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產品生產的整體價值。它是由價值活動和邊際利潤兩部分組成。

價值鏈中的價值活動可以分為兩大類：基本活動和支持性活動。

①基本活動涉及生產實體的產品、銷售產品給購買者以及提供售后服務等活動；基本活動要素：進料后勤、生產、發貨后勤、銷售、服務

②支持性活動是通過提供生產要素投入、計劃、人力資源以及公司范圍內的各種職能等，來支持企業的基本活動。支持性活動要素：采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。

12、企業文化

企業文化是基于共同價值觀之上，企業全體職工共同遵循的目標、行為規范和思維方式的總稱。企業文化既有可能支持企業的戰略管理，助其成功，也有可能抵制它們，促其失敗。①企業文化對企業的長期經營業績具有重大影響

②企業文化在下一個十年內很有可能成為決定企業興衰的關鍵要素 ③影響企業長期發展的起負面作用的企業文化并不罕見

④企業文化盡管不易改變，但完全有可能轉化為有利于企業經營業績增長的企業文化。企業文化分析主要包括：企業文化現狀分析、企業文化建設過程分析、企業文化特色分析、企業文化與戰略目標、戰略及內外環境的一致性分析、企業文化形成機制分析。

13、競爭優勢的構成要素

①卓越的品質②卓越的效率③卓越的創新④卓越的客戶響應 最根本的兩個觀點：低成本和差異化

14、企業資源的分類

一、按是否容易辨識和評估劃分： ①有形資源：指可見的、可量化的資產。四類：財務資源、組織資源、實物資源、人力資源

②無形資源：指那些根植于企業歷史的、長期以來積累下來的、不容易辨識和量化的資產。兩大類：技術資源、聲譽資源

二、按維持競爭優勢可持續性的不同劃分： ①短周期資源：容易被模仿的技術、一定的市場知名度 ②標準周期的資源：大規模標準化生產、達到有效生產的過程 ③長周期的資源：專利、品牌、強有力的保護屏障

三、按暫時性或可否及時調整劃分： ①流量資源：暫時性的，可以及時調整的

②存量資源：經過漫長時間積累而形成的，對企業持久競爭優勢的形成有很大作用。存量資源的差異構成戰略不對稱，隨著時間的延伸，許多流量資源變成企業寶貴的存量資源。

15、內部環境分析包括哪些方面的分析

（1）企業的資源分析：分析現有資源（管理者和管理組織資源、企業員工資源、市場和營銷資源、財務資源、生產資源、設備和設施資源、組織資源、企業形象資源等）；分析資源的利用情況；分析資源的應變力；進行資源的平衡分析。

（2）企業能力分析：財務能力分析、營銷能力分析、生產管理能力分析、組織效能分析、企業文化分析等

（3）企業核心能力分析：主營業務分析、核心產品分析、核心能力分析（4）企業的優勢和劣勢分析。

16、SWOT矩陣、分析方法（20世紀80年代初美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出）SWOT分析矩陣是進行企業外部環境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰略組合的一種分析工具。

SWOT分析方法將環境中所存在的機會和威脅，與企業本身所具有的優勢和劣勢相互匹配起來，企業戰略就是利用環境中的機會發展出企業的自身優勢，同時避開環境中所存在的威脅，減低企業自身的劣勢。

17、SWOT含義、分析步驟

SWOT含義：S代表企業的“優勢”、W代表企業的“劣勢”、O代表外部環境中存在的“機會”、T代表外部環境所構成的“威脅”。SWOT分析方法步驟：

（1）進行企業外部環境分析，列出對于企業來說外部環境中存在的機會和威脅。（2）進行企業內部環境分析，列出企業目前所具有的優勢和劣勢。（3）繪制ＳＷＯＴ矩陣。

（4）進行組合分析：弱點-威脅（WT）組合（盡量避免處于這種狀態）、弱點-機會（WO）組合（企業通過外在的方式來彌補企業的弱點以最大限度地利用外部環境中的機會）、長處-威脅（ST）組合（企業應巧妙地利用自身的長處來對付外部環境中的威脅，發揮優勢來降低威脅）、長處-機會（SO）組合（最理想的組合，憑借企業長處和資源來最大限度地利用外部環境所提供的多種發展機會）。

18、企業的使命

企業使命，就是企業在社會進步和社會經濟發展中所應擔當的角色和責任，企業在制定戰略之前，必須先確定企業的使命。內容：（1）企業哲學（2）企業宗旨

決定因素：企業利益相關者：是指對企業有重要影響或受企業影響的人或團體。

19、企業的戰略目標

企業戰略目標是為完成企業使命而必須達到的行動結果。包括經濟的或財務性的目標，也包括社會責任目標。戰略目標構成：

（1）杜拉克的目標構成：七個主要方面四個層次機構

①獲利能力②生產率-基本目標層次③公共責任-社會責任層次④革新⑤市場信譽產品-市場戰略層次⑥物質資源和財力資源⑦經理的績效和態度-結構層次

（2）貝葉斯的目標構成（四類）：贏利能力；為顧客、客戶或其他受益者服務；職工的需要和福利；社會責任。

制定原則：關鍵性、可行性、定量化、一致性、激勵性、穩定性、可接受性原則。20、縱向一體化戰略的利弊分析 益處：

（1）獲得更大控制權：向后一體化戰略可使企業對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權。

（2）將成本轉化為利潤：如果一個企業的原材料供應商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業可將成本轉化為利潤。

（3）改善庫存和生產下降的局面：向前一體化戰略可使企業控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存和生產下降的局面。

（4）可增加利潤：當企業產品或服務的經銷商具有很大毛利時，采用向前一體化戰略企業可增加自己的利潤。

（5）規模經濟：通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產廠而從規模經濟中獲益。

（6）壟斷控制：一些企業采用向前或向后一體化戰略來擴大它們在某一特定市場或行業中的規模和勢力，從而達到某種程度上的壟斷控制。風險：

（1）脫離行業非常困難：由于縱向一體化使企業規模變大，因此想要脫離這些行業就非常困難，此外，由于規模大，要使企業的效益有明顯的改善，就要大量投資于新的經營業務。（2）管理上的復雜化：公司縱向規模的發展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術，從而造成管理上的復雜化。

（3）不利于新技術和新產品的開發：向前、向后產品的相互關聯和牽制不利于新技術和新產品的開發。

（4）各階段生產能力不平衡：各個生產階段最經濟的生產批量或生產能力有可能大不相同，從而導致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。

21、縱向一體化戰略的理論依據 書上P155

22、同心多樣化戰略的利弊分析

利：會產生范圍經濟【來源于：（1）技術的匹配性（2）運營的匹配性（3）與銷售和顧客相關的匹配性（4）管理的匹配性。】

（1）將專有技能、關鍵技能或技術由一種經營業務轉移到另一經營業務中（2）將不同經營業務的相關活動合并在一起運營，以降低成本（3）在新的經營業務中借用企業品牌的信譽

（4）以能夠創造有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動 弊：

（1）增加了資本多方面投向的動作難度，會增加管理成本。（2）增加了資本短缺的風險

（3）經濟不景氣會危及各行各業，相關業務更是同漲同落，這使得同心多樣化企業的抗風險能力大大折扣

（4）如果企業總體實力不強，各個業務又由于規模都較小，競爭力都較差，各項業務的效果可能均會不佳。

23、簡述公司發展戰略的實施方式

（1）內部發展：就是在企業內部依靠自身的人力物理和財力來實現企業的發展。（2）購并（選擇發展戰略尤其是多樣化戰略常用）：企業經常運用并購方式進入新的或缺乏重要競爭力的領域。方式：合并、聯合統一（創新合并）、控股合并、吸收合并（收購或兼并）。（3）合資經營：指一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯合所有。合資經營將合伙企業的特點與公司的特點融于一體。三種：蛛網戰略、結合-分離戰略、逐漸一體化戰略。

（4）戰略聯盟：是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業之間，為了某一共同的特定目標形式的合作協議。（利益共享、風險共擔）

24、什么是蛛網戰略

蛛網戰略應用于具有幾個大型企業和若干較小企業的行業中。一個小企業若要和一個大企業進行合資經營，為了避免被吞并，可盡量和一個或多個小企業聯合起來與大企業進行合資經營，因為這些不同的聯系可以形成抗衡的力量。

25、公司國際化經營戰略原因和特點 原因：

（1）利用技術領先的地位（2）利用卓越而強大的商標名稱（3）利用規模經濟優勢

（4）利用低成本的資源實現區位經濟性 特點：

（1）經營空間廣泛（2）經營環境復雜（3）競爭激烈（4）信息管理難度大（5）計劃和組織要周密

26、影響公司進入國際市場的因素有哪些？

（1）國際貿易體制：關稅、非關稅壁壘、國際貿易的支付方式

（2）政治-法律環境：政治因素（對外國企業的態度、政治的穩定性、政府的官僚制度、貿易或投資條約和協定）、法律環境（與國際化經營有關的法律）

（3）經濟環境：國家的經濟發展水平（自給自足經濟、原料出口經濟、產業發展中的經濟、產業經濟）、國內生產總值總量及分布、國際收支、集團貿易與區域性經濟

（4）地理、社會、人文環境：地理環境（氣候與地形、自然資源）、社會-人文環境（人口狀況、基礎設施、教育水平、宗教信仰）

27、企業進入國際市場的方式有哪些？

（1）出口進入方式：非直接出口、直接代理商或經銷商、直接分支機構（子公司）（2）合同進入方式：許可證貿易、特許經營、技術協議、服務合同、管理合同、建筑或交鑰匙工程合同、生產合同、合作生產協議（3）投資進入方式：獨資經營、合資經營

28、國際戰略聯盟及建立原則

國際戰略聯盟：是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業之間，為了某一共同的特定目標形式的合作協議。（利益共享、風險共擔）形式：契約性協議、國際聯合、股權參與、合資經營 動因：開拓市場、分擔研究開發的風險、有利競爭、優勢互補 原則：

（1）確定合適的聯盟伙伴（2）明確聯盟伙伴之間的關系（3）聯盟各方要保持必要的彈性（4）向聯盟伙伴學習（5）堅持競爭中合作

29、簡述產業結構與競爭戰略的選擇（1）分散型產業中的企業競爭戰略選擇： ①建立嚴格管理下的分權組織結構 ②采用統一化的設備 ③增加附加價值

④產品類型或產品部分專門化 ⑤顧客類型專門化 ⑥訂貨類型專門化 ⑦集中于地理區域 ⑧簡樸實惠

（2）新興產業中的企業競爭戰略選擇： ①盡快使產業結構成型 ②進入新興產業的時間的選擇

（3）成熟產業中的企業競爭戰略選擇： ①產品結構的調整 ②正確定價

③改革工藝和革新制造方法 ④選擇適當的顧客 ⑤購買廉價資產 ⑥開發國際市場

（4）衰退產業中的競爭戰略選擇： ①領先戰略 ②堅壁戰略 ③收獲戰略 ④快速放棄戰略

30、成本領先戰略（低成本戰略）

低成本戰略是指企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。制定：

①確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產 ②了解和分析競爭對手的價值鏈 ③研究加之活動成本形成的機制

④控制價值活動的成本形成機制，建立成本優勢

31、差異化戰略

差異化戰略是指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而建立起獨特競爭優勢的一種戰略。核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。制定：

①確定實際購買者，弄清企業價值鏈對買方價值鏈的影響 ②確定買方的購買標準

③評估企業價值鏈中現有的和潛在的獨特性來源 ④制定差異化戰略方案 ⑤檢查差異化戰略的持久性

32、集中化戰略

集中戰略是指將企業的經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。制定：

①首先檢查該戰略所需要的市場基礎和企業基礎

②依據對小市場顧客需求、企業核心競爭力以及潛在進入者的威脅等深入分析進行決策，選擇具體的集中化戰略

33、混合型戰略

混合型戰略是指低成本地提供優質差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭對手的產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優勢的戰略。競爭優勢來源于企業在質量、服務、特色、性能屬性上緊跟競爭對手，在成本上打敗競爭對手。

34、藍海戰略

藍海戰略：企業可以開辟當今還不存在的產業，打開一個未知的市場空間，從而甩開競爭。這個亟待開發的市場空間或產業就是“藍海”，代表這創造新的需求，代表高利潤增長的機會。紅海戰略：企業在現存的產業內建立競爭優勢，與競爭對手展開有效的競爭，競爭是通過打敗對手或者與對手合作，取得雙贏。

35、競合戰略

競合戰略泛指通過與其他企業合作來獲得企業競爭優勢或戰略價值的戰略。基于博弈論的競合戰略的制定：（1）改變參與者（2）改變參與者的附加值（3）改變游戲規則（4）改變策略（5）改變范圍

主要實現形式：戰略聯盟是主要實現形式（合資企業、股權參與、契約性協議、國際聯盟）

第二篇：電大企業戰略管理復習參考

一、單項選擇題 日本索尼公司于1989年以54億美元的價格買下了美國哥倫比亞和三星兩家電影公司，此時實施的戰略是()。B．縱向一體化戰略 B 2 百事可樂把自己的目標顧客定位在年輕人，并通過低價，從而把可口可樂的市場份額硬生生地搶奪了一部分過來。百事可樂所采取的戰略類型是（）。B．低成本集中化 B 3 肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發展加盟連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于（）。A． 市場開發戰略 A 4 美國艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業中發展最快．利潤最多的公司”，這個口號表明了該公司的（）D．企業愿景 5 某牙膏廠原來只生產藥物牙膏，現在又增加牙刷生產，這屬于（）。D．一體化TCL并購法國阿爾費公司，這屬于（）。A．成長型戰略 迪斯尼公司在美國本土.日本和英國所開的迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤。可是在法國的迪斯尼樂園自開業以來年年虧損，其原因是忽視了（）C．社會文化因素

8.生物制藥具有高成長性行業，其進入壁壘和退出壁壘的組合: A．進入壁壘高，退出壁壘高 9.“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰略的形象表述（）。A．集中化戰略 10 柯達公司的產品與市場領域該定義為以下哪個領域（）。C.信息記錄 福耀玻璃（主營汽車玻璃的上市公司）決策者擬考慮同心多元化作為進一步發展的方向，以下哪些方向可以作為可以考慮的發展方向？（）A.發展建筑玻璃產品 A 12 你認為手機行業最主要的特征是（）D.行業的進入/退出壁壘都高 D 13 對一個新興行業來說，以下哪個指標是經營者最首要考慮的指標（）D.成長性指標 D 14 若MP4產品得到消費者認同，預計需求會劇增，生產MP4的廠商最應該考慮實施（）戰略。C.橫向一體化 可口可樂與百事可樂面臨激烈的競爭，二企業如果分別考慮實施差異化戰略，哪個變量實施差異化更可能獲得成功（）。D.形象 D 16 TCL正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰略層次屬于（）A．公司戰略

A 17 如果你是從事運動鞋生產的，你的企業使命應表述為（）C．以顧客行走舒適為己任。A.B兩家企業都從事同一種保健品的經營，原來各自在汕頭和潮州銷售，相安無事。但是最近A企業為了擴大銷售，也到潮州銷售自己的產品。這是（）A．市場滲透戰略 在電大在線網上作業講評欄目中，有一份關于北京長安商場的作業。請問長安商場的最主要競爭對手是（）A．復興商業城 西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修.多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題？（）A．建議的措施方案與企業目標不一致。2005年11月19日，國家稅務總局有關負責人在“中國財稅論壇2005”上表示，“十一五”期間要穩步推進物業稅。這一政策對房地產行業的影響是（）B.降低進入壁壘 美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話。”這一表述屬于（A）。A． 企業使命 23 石油公司對石油化工企業來而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素是（B）。B．產業集中度 1956年宜家開始試用平板包裝，這個舉動當初只是為了節約運輸空間，而今天卻成為了宜家競爭優勢的一個構成部分。宜家這是采用了（B）。B．產品差異化戰略 一家從事牙膏.牙刷生產經營的企業，只專注于賓館酒店的銷售。這種戰略是（）D．單一市場集中化 一家經營嬰兒奶粉的公司正準備進行多元化經營，你建議最優先考慮的業務領域是（）B．青少年奶粉海爾公司的企業使命可能是（）。C.創中國的世界名牌 可口可樂所提供的全方位飲料品種是無人可比的。從“美汁源果粒橙”，到“天與地礦物質水”，還有“茶研工坊”等，可口可樂在中國市場共推出了近20種飲料品牌，除了傳統的碳酸飲料，還包含了果汁.茶飲.純水等各類非碳酸飲料，可謂“十項全能”。以上資料說明可口可樂公司采用了（）。B．水平多元化 企業追求范圍經濟，目的是實施（）。A．多元化戰略 面對國家住房產業政策的調整，一些企業迅速從高檔豪華房地產項目開發轉向經濟適用型住房的開發，這屬于：（）A．提前性變革

31、公司的戰略管理層次主要有（B）B公司戰略——競爭戰略

32、企業戰略管理的第一步是確定企業的（D）D產品與市場領域

33、某輕型企業公司接到一家大學的合作意向，準備開發一種載重汽車，有一些問題需要研究，這些問題中屬于戰略層面的是（A）是否有必要進入載重汽車市場

34、“過去長期計劃運用的延續性預測已經不夠”，這一假定所代表的戰略管理演進階段是C（）C：戰略計劃階段

35、“過去的情況，必將延續到將來”，這一假定所代表的戰略管理演進階段是 B長期計劃階段

36、石油公司對石油化工企業來而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素是（A）交易量

37、對于中國移動通信公司來說，最主要的競爭對手是（）A中國聯通

38、對于旅游企業來說，下面因素中屬于宏觀因素的是（D）國內居民用于旅游的消費支出增長明顯。

39、目前大中城市餐飲業中，消費者越來越傾向于有檔次、有品味的餐館，“物美價廉”已經不是人們就餐的首要選擇。這時宏觀環境中（B經濟因素）影響的。

40、對于鋼鐵行業來說，最明顯的競爭特征是：（B規模經濟）

41、戰略優勢是企業在競爭中奪取勝利的有力武器。云南玉溪煙卷廠的香煙由于在原料方面獨具優勢而暢銷全國。玉溪煙卷廠所具有的這種優勢屬于（C資源優勢）

42、企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合是（D）價值鏈

43、評估判斷一個企業的現實經濟能力、首先必須對企業的（A財務狀況）進行客觀公正。

44、銷售渠道分析的重點是對（D中間商）進行評價分析。

45、美國電話電報公司對外宣稱，本公司：“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話，”這一表述屬于（A企業使命）

46、“公司發展事業的基礎是技術革新、生產率和市場占有率”，這句話表明的是（B企業經營哲學）

47、日本索尼公司于1989年以54億美元的價格買下了美國哥倫比亞和三星兩大家電影公司，此時實施的戰略是（B縱向一體化戰略）

48、某牙膏廠原來只生產藥物牙膏，現在又增加牙刷生產，這屬于（B水平多元化）

49、TCL并購法國阿爾費公司，這屬于（A成長性戰略。）

50、為了進一步擴大彩電的生產規模，海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司，這屬于（A橫向一體化）

51、企業追求規模經濟，目的是實施（A）成本領先戰略

52、在成熟產業中選擇競爭戰略時，如果是大批量生產則采用（C成本領先戰略）比較好。

53、中國工商銀行與中國石油化工總公司合作發行的牡丹加油卡，這種合作屬于（C合作營銷。）

54、某企業原來經濟專為高檔消費群體的“向陽”牌服裝，該市場成功后，又以該品牌進入中檔消費市場，這一品牌策略就是（C品牌延伸）

55、戰略與結構關系的基本原則是（B組織的結構服從于組織戰略）

56、兩個或兩個以上的成員企業通過互利互存、優勢互補、組成的利益共同體稱為（B共生型企業集群）

二、案例分析題

1、在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農村飼養牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處??一舉超越了先前的行業領先者。根據該例說明（1）該公司采取的是哪種競爭戰略？

（2）該公司從哪些方面保證這種戰略的運用？ 參考答案：

1）.答：該公司采取的是成本領先的競爭戰略。

2）.答：從以下幾各方面：①要想降低成本，必須研究企業的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。② 該例中的企業改造了企業的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。③ 該企業同時開展內部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。

④ 降低成本要將注意力集中于傳統價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰略。2．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創造出5.4億元/年的銷售額??讓市場來檢驗馬甸區域真正的商務和商業價值。（1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業戰略的認識。（2）根據上述資料談談你對戰略實施的認識。參考答案：

（1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定后，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。（10分）

3．針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房”

理論依據：本來商品房市場就是“富人”的市場?? “窮人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。問題：

（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？ 參考答案：

（1）有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。（6）

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場.（6分）

4．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，??..建設國際一流的綜合金融服務集團。問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？ 參考答案：

（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（9分）（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。（5分）（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。（6分）

（4）

5．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創稅后利潤200萬元以上，營業收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。

原因很簡單，用悅來創始人的話說??管理咨詢業務，悅來創始人只好下令關閉企劃公司。問題：

（1）悅來從汽車零部件業進入新的管理咨詢業，這是什么類型的多元化？（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？ 參考答案：

（1）這是一種不相關的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

6．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。??青島周圍地區氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。問題：（1）影響海濱賓館的環境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰略來應對張經理面臨的狀況？（3）如何開展該戰略？ 參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業的季節性、政府對旅游業的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉移，旅游業本身的行業變化、賓館等級的評定等。（8分）

（2）聚焦化戰略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經營。具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業務考慮分包出去。（7分）

7．泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運業的化身。??于1991年12月4日宣告破產，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。問題：

（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對你有何啟示？ 參考答案：

（1）隕落原因：主要是對環境缺少戰略分析，對ＰＥＳＴ分析預測失誤。一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術改造決策選擇失誤。二是美國處于經濟衰退期，市場蕭條。

三是在企業快速成長時，忘記了可能存在的財務危機。（12分）（2）啟示：

首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其次，戰略方案的選擇對企業的成長是非常重要的。

最后，當戰略執行中發生偏差時，必須進行果斷的戰略調整。（8分）8．如何以弱勝強

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。??還提供特別票據和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。問題：

（1）Intuit采用什么戰略得以在與微軟對抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？（3）你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？ 參考答案：

（1）集中化戰略，Intuit將自己的業務方向集中于財務軟件市場。（7分）

（2）首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次Intuit一直強化在該領域的位置，有效地占據了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業擁有的核心能力，在營銷中繼續加強差異的集中化。（6分）

9、牡丹中油國際信用卡是由中國工商銀行和中石油聯手大早的，國內第一張可在加油站使用的全國性聯名卡。??的POS和ATM上使用。根據以上信息，試分析：

（1）中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于哪種類型的合作？

（2）在該合作中中國工商銀行和中國石油總公司各得到了哪些利益？（3）試總結該種合作成功的條件。

參考答案：

（1）.答：屬于合作營銷。

(2).答：工行提高了收益，保持高端的客戶。中石油擴大銷售、開拓市場、降低經營成本，另外通過優惠，促進了銷售。

(3).答：成功條件：都擁有品牌優勢，建立健康的合作關系維護雙方利益，同時既要保持各自的獨立性，又要在更廣泛的范圍開展合作。、案例分析題

1．假設你是一個準備自己創業的年輕人，你手頭大約有30萬元資金，正在尋找合適的投資項目。現在，有朋友向你推薦開一個茶座經營。請你根據波特的五力量模型，分析進入這一行業是否可行？（總體五個方面要講到，但不要求每個小點的面面俱到，抓住重點和關鍵既可以）。

2．隨著我國零售業的對外開放，跨國零售巨頭如沃爾瑪、萬客隆、百盛等紛紛落戶汕頭，對汕頭零售企業構成了極大沖擊。不少傳統企業如汕樟百貨、京山商場、汕頭商場、南方友誼商場紛紛關門，但是一家小的民營企業汕頭大眾百貨公司卻能越做越大，開了近十家連鎖店。針對汕頭近些年來經濟不景氣的現狀，該公司主要瞄準了中低收入家庭，主要經營家庭日用品、食雜用品和嬰兒用品等，后來進一步 擴展到家用電器的經營。公司的主要特點是：店址選點就在或者靠近居民生活區，裝修簡陋，價格較便宜。請你回答：

（1）大眾百貨是如何進行市場細分和目標市場選擇，并進行市場定位的？（2）大眾百貨采取了什么樣的競爭戰略？又如何具體實現這一戰略的？（3）你認為大眾百貨的其核心競爭力是什么？

3．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。

平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？

4．泰國正大集團和荷蘭萬客隆國際集團在中國各大城市合資建立了一系列的大型零售企業“正大萬客隆”，發展迅速，經營狀況也不錯。但是 前不久，荷蘭萬客隆以“正大萬客隆”在中國的經營不符合自己一貫堅持的經營模式——面向機構消費者實現低成本大規模銷售的經營模式為由，將股份全部轉讓給正大集團，撤出了正大萬客隆的經營，現在正大萬客隆全部更名為“易初蓮花”。請你說明：

（1）荷蘭萬客隆國際集團撤出“正大萬客隆”這一行動是屬于什么層次的戰略行動？具體來講，是那一類型的戰略？發展，穩定還是收縮戰略？（2）荷蘭萬客隆在“正大萬客隆”的經營上，與正大集團的分歧主要在哪里？是哪一個戰略層次上的哪一類型戰略的分歧？（3）你認為，更名后的“易初蓮花”在經營戰略上與沃爾瑪的區別明顯嗎？他能形成自己的競爭優勢嗎？ 俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰略改造了傳統的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的入廠牛群運輸費用在傳統價值鏈下是一個主要的成本項目，但現在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業領先者。

答案要點：

1．要想降低成本，必須研究企業的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。

2．該例中的企業改造了企業的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。

3．該企業同時開展內部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。

4．降低成本要將注意力集中于傳統價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰略。

三、作 品 評 析 題: 1.聚豐房地產 2.農大 3.北大青鳥 4.書店 5.服裝經銷商

1、下面是一位同學對北京聚豐房地產開發集團公司的企業使命、戰略目標及戰略措施進行的分析，請你根據企業使命與目標的理論對該作品進行客觀的評價。67、71、81.87 答：優點：明確了企業使命和戰略目標。戰略措施充實、具體，使得戰略規劃比較清晰，目標體系完善。

缺點：

1、沒有用高度概括性語言描述使命和目標，企業使命的描述沒有突出對顧客價值的分析，2、另外，對戰略目標的描述缺少關鍵數據。不便于測量，戰略目標對業務突出不夠。

理論：

企業使命：企業使命是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業管理者的價值觀和企業力圖為自己樹立的形象，揭示本企業與同行業其他企業在目標上的差異，界定企業的主要產品和服務范圍，以及企業試圖滿足的顧客的基本需求。

企業目標：企業目標是企業戰略所歸化行動的最終結果，它表達出到什么時間，盡可能保質、保量完成什么任務，是企業使命的具體化，通過它可以衡量企業的生產經營活動。

2、下面是一位同學一家成人教育機構的外部環境所處的分析報告，請你根據外部環境分析的基本理論和方法對該作品進行客觀的評析，指出其長處和不足之處，提出改進建議（中國農業大學繼續教育學院）

答：優點：農大外部環境分析全面，既有宏觀，又有中觀和微觀。宏觀分析指出了兩個因素，一個是國內經濟變化，一個是農業發展對農業教育的影響。同時對行業特點、競爭對手的特點也做了概括，網絡教育有一定的針對性。

缺點：環境分析不詳細，微觀環境中對生源競爭分析不夠，主要競爭對手分析不夠，網絡教育出現的問題分析不夠。

改進建議：改進不足、發揚優點、改正缺點。

3、下面是一位同學一家成人教育機構的外部環境所處的分析報告，請你根據外部環境分析的基本理論和方法對該作品進行客觀的評析，指出其長處和不足之處，提出改進建議（北京阿博泰克北大青鳥信息技術有限公司（北大青鳥）答：優點：對市場定位很準確，采取了現代商業特許經營模式（商業聯合制），能夠迅速擴大市場，降低成本，增加盈利。

缺點：沒有中觀、微觀環境分析。內部分析不全。

改進建議：改進不足、發揚優點、改正缺點。

4、下面是一位同學對一家書店的外部環境所做的分析報告。

答：優點：需求（顧客）分析比較細。對競爭對手分析和內部環境分析較細。

缺點：宏觀分析（自身實力）、中觀分析（行業競爭）不夠詳細。

改進建議：改進不足、發揚優點、改正缺點。

5、下面是一位同學對一家服裝經銷商的企業使命、戰略目標和戰略措施所作的分析報告。67、71、81.87 答：優點：使命、目標明確，使用高度概括性語言描述，有定量指標，戰略規劃清晰，突出對顧客的價值分析。

缺點：戰略措施不具體、不全面，比較籠統，沒有突出本企業的特點，其他企業也可以用本語言描述。

理論：

企業使命：企業使命是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業管理者的價值觀和企業力圖為自己樹立的形象，揭示本企業與同行業其他企業在目標上的差異，界定企業的主要產品和服務范圍，以及企業試圖滿足的顧客的基本需求。

企業目標：企業目標是企業戰略所歸化行動的最終結果，它表達出到什么時間，盡可能保質、保量完成什么任務，是企業使命的具體化，通過它可以衡量企業的生產經營活動。

戰略措施：

第三篇：企業戰略管理復習要點

第一章

1、戰略的定義（一般定義）：為實現企業目標對企業的長遠的重大的問題進行總體謀劃

2、戰略的五種定義（要記住五種定義的名稱，要能夠加以區分）

3、戰略的特征：

總體性（企業發展的藍圖）

長期性（未來3—5年或更長的目標；在較長的一段時間內保持穩定）現實性（在客觀條件下出發；與企業管理模式適應；與戰術、策略、方法、手段相適應）

競爭性（為贏得市場競爭的勝利；對未來的規劃存在風險；隨內、外部環境變化有創新性）

激勵性（企業愿景目標，指導和激勵企業全體員工努力工作）創新性

4.戰略的構成要素：安索夫的四要素

競爭優勢——獲利能力的保證：競爭優勢是企業通過其資源配置模

式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位

產品與市場范圍——獲利能力的范圍：企業所處的行業、經營的產

品與細分市場。

增長向量——獲利能力的擴展方向：成長方向，指企業從現有產品

與市場相結合向未來產品與市場組合移動的方向

協同作用——獲利能力的潛力挖掘：企業從資源配置和經營范圍決

策中所能尋求到的各種共同努力的效果，也即分力之和大于各分子簡單相加的結果，聯合作用的效果（投資協同、銷售協同、管理協同、作業協同）

5、三層次戰略的關系：

公司級戰略是企業最高層次的戰略，又稱總體戰略：應該做什么業

務，怎樣去發展這些業務

事業部戰略又稱競爭戰略，主要研究產品和服務在某特定市場上的競爭問題：即如何利用好分配的資源

職能戰略是企業內各主要職能部門的戰略計劃，一般可分為研發戰

略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略和財務戰略等：提高資源的利用率

三層次戰略的比較

6、戰略管理的作用：

⑴制定過程中所提供的激勵員工的機會

⑵財務效益:經營獲得的成功率更大（克萊斯勒）⑶非財務效益：①對外部的認識②對競爭對手的認識 ③減少變革阻力④明確業績與收入的關系

原則：適應環境的原則全過程管理原則整體最優原則全員參

與原則反饋修正原則

8、企業戰略管理方式：只有在董事會和高層經理都會積極參與和相互合作的情況下，企業戰略管理才會成功 第二章

1、宏觀外部環境分析：（要能夠區分哪個是屬于什么因素里面的）P(Political)——政治法律環境：指一個國家或地區的政治、體制、方針政策、法律法規及所形成的氛圍與影響，如政治環境：①政治制度與體制②政局的穩定性③政府對外來企業的態度④方針政策：稅收政策，政府采購；法律環境：①公司法②環保立法③外貿立法④就業立法

E(Economical)——經濟環境：指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等；關鍵因素：①利率②匯率③通貨膨脹率④經濟增長率⑤基礎設施建設⑥財政、貨幣政策

S(Social)——社會文化環境：指一個國家和地區的民族特征、文化

傳統、價值觀念、宗教信仰、社會結構、風俗習慣等；如人口環境：①人口結構②人口文化教育等

T(Technological)——技術環境：指一個國家的技術水平、技術政策、新產品開發能力及技術發展的動向；①技術變化的速度②技術總體水平

2、波特的五力模型（這章的重點，要能應用）

波特認為上述競爭力的合力決定一個行業基本贏力潛力，這種潛力

是用長期利潤率來測定的①

潛在競爭者：指行業外試圖或正在進入該行業的企業。稱進入威脅，取決于進入障礙、潛在進入者的實力和原有企業的反擊強度；進入障礙：規模經濟，產品差異，資金需求，轉換成本，銷售渠道，經驗曲線

②

現有競爭者：退出障礙：資產的專用性，退出費用高，戰略關系密切，感情上的障礙，政府和社會的限制

③ 代用品或服務的威脅：代用品：指在功能上部分或全部替代某一種產品的產品，替代品的存在為產品的價格上限設置了障礙

④ 購買者和供應者的討價還價能力：交易量占供應者供應量的比重大，購買者討價還價能力強，交易量占購買者的購買量的比重大，供應者的討價還價地位高

進入障礙和退出障礙的組合：

轉換成本：購買者變換供應者所支付的一次性成本，它是構成企業競爭壁壘的重要因素

產品統一性：即產品比較一致，差異小（自己理解的，不知道對不對）

兩者之間的關系：？ 第三章

1、企業資源是企業的專用性資產，是企業用于戰略行動及其計劃推行的人力、物力、財力等的總和。是企業競爭優勢的根本源泉，也是企業參與市場競爭的基礎條件。包括有形資源和無形資源（要能夠區分）

有形資源：①實物資源：企業設備②財力資源 ③人力資源 ④組

織資源⑤自然條件⑥社會經濟條件

無形資源：①技術資源：研究與開發，技術及市場信息，產品質量

②商譽③企業管理資源

2、財務分析：三大決策活動：①籌資決策②投資決策③分配決策三大報表：①資產負債表②損益表③現金流量表

3、企業文化：由以精神文化為內核的三個層次構成：①外層，企業

物質文化層②中間層，企業的制度文化層③內層，企業的精神文化層

4、核心競爭力：

概念：企業特有的經營化了的知識體系,是經歷企業內部資源、技術等的積累與整合才形成的知識、判別標準：有價值的稀缺的難以模仿的不可替代的 培育方法：外部購買組成戰略聯盟通過企業自身力量發展核心

能力

創新是培育提升企業核心競爭力的關鍵：技術創新—重

要途徑

管理創新—重要手段制

度創新—重要保障

5、內部因素分析技術：

雷達圖分析法：從企業的生產性、安全性、收益性、成長性和流動

性五個方面，對企業財務狀況和經營現狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖

價值鏈分析法：企業生產經營活動可以分成基本活動和支持（輔助）

活動兩大類：基本活動是指生產經營的實質性活動，包括內部后勤，生產作業，外部后勤，市場銷售，服務；支持活動是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動，包括企業基礎管理，人力資源管理，技術開發，采購。區分內部后勤與外部后勤：

內部后勤：與接收、儲存和分配相關的各種活動(進貨物流）外部后勤：與集中、倉儲和將產品發送給買方相關的各種活動（出

貨物流）第四章:

1、企業使命定義：企業管理者確定的企業生產經營的總方向、總目

標、總特征和總的指導思想，是區別于其他類似企業而存在的原因或目的狹義：產品導向的企業使命（企業功能）——業務領域生產計

算機、生產馬車

廣義：市場導向的企業使命（企業使命）——滿足什么需要提高

辦公設備效率、交通工具

2、企業使命描述的特性（4個）：態度宣言調節分歧顧客導向 社會政策宣言

要素（9個）：用戶產品或服務市場技術 生存、增長和盈利的關切觀念自我認知對公眾形象的關切對雇員的關心

3、戰略目標的特征：①可接受性：被職員、管理人員、股東和顧客

接受②可檢驗性：明確，盡可能定量③可實現性：要適中、可分解④可挑戰性能激發潛能、要努力才能達到

4、戰略目標的體系構成（4個）：①市場目標②創新目標③社會目

標④盈利目標 第五章

1、穩定型戰略實施類型（知道含義并能區分）：①無變化戰略②維持利潤戰略：以犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略。根本意圖是度過暫時性的難關③暫停戰略：企業放慢快速成長的步伐，進行內部整頓的方法，為今后的發展做準備，如并購④謹慎實施戰略：企業外部環境中的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業的某一戰略決策就要有意識地降低實施進度

2、增長型戰略（這章的重點）

⑴密集型戰略：①市場滲透戰略（提高占有率）②市場開發戰略（開發新市場）③產品開發戰略（開發新產品）是密集型戰略的核心 ⑵多樣化戰略：企業同時生產和提供兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種經營戰略，或為公司涉足不同產業環境中的各業務制定的發展規劃 ①

圓心多樣化（技術相關）：企業利用原有的技術、特長和經驗等增加新的，但與原有業務相關的產品與服務，如生產電冰箱的企業生產空調（壓縮機）

②

水平多樣化（市場相關）：以現有用戶為出發點，向其提供

新的、與原有業務不相關的產品或服務，如生產尿素的企業生產復合肥、有機肥

③

復合多樣化：是從事與現有的事業領域沒有明顯關系的產品，市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道必須重新取得，如春蘭集團:生產空調,后生產汽車

多樣化戰略的成本：分散企業資源加大管理難度提高運作費用加劇人才缺口 多樣化的利益：？ ⑶一體化戰略： ①

橫向一體化：水平一體化戰略，是指將生產相似產品的企業置于同一所有權控制之下，兼并或與同行業的競爭者進行聯合，以實現擴大規模、降低成本、提高企業實力和競爭優勢 橫向一體化與水平多樣化的區別？

②

縱向一體化：實行經營戰略的企業，在業務鏈上向前后兩個方向延伸、擴展的一種戰略 區分前向一體化與后向一體化：

后向一體化戰略是將企業的價值鏈進一步反向延伸，擴大經

營規模。如生產彩色電視機的企業，增加顯像管生產線 前向一體化戰略是將企業的價值鏈進一步向前延伸，企業向

產品的深加工或向流通領域發展，如平板玻璃生產企業增加裝飾玻璃、圓桌玻璃等產品

⒊緊縮型戰略：①轉向戰略②放棄戰略③清算戰略

4、swot矩陣：SO:定位戰略STWOWT:途徑戰略

5、波士頓矩陣：（在哪個象限用什么決策）第六章

一·有序市場的競爭態勢：

有序市場特點：品牌有明顯次序，品牌市場占有率成倍遞增或遞減相對穩定，進入壁壘高 ⑴領導企業：防御戰

防御戰略旨在影響競爭對手的決策過程,使挑戰者認為以該企業發起進攻不太有吸引力.通過減少競爭對手的誘因,或者提高進入壁壘, 使挑戰者發起進攻較為困難.原則：①時刻警惕競爭對手，保護現有市場份額。（扼殺對手在搖籃中）

②以自我進攻方式加固、擴大市場份額。（提高質量、增加市場開拓費）⑵二三流企業：進攻戰 正面進攻

硬碰硬，向對手的主陣地發動進攻，攻擊對手的強項。如我國的彩電業的價格大戰。側翼進攻

聲東擊西，集中優勢攻擊對手的弱點。如對手市場份額較小的地域,對手忽視或不能很好服務的顧客群.包圍進攻

全方位、大規模地進攻主戰場（各種資源應優于對手）迂回進攻

避開主戰場，進行間接的進攻戰略。方法：進入競爭對手尚未察覺的細分市場；導入差異產品來建立新市場，采用新技術改進現有產品或生產過程。游擊進攻

小型的、間斷性地攻擊對手 ⑶小企業：游擊戰

迅速進入某一細分市場（小但足以守住的細分市場），見好就收，迅速轉移。二·三種基本競爭戰略

?

（一）低成本戰略 以很低的單位成本價格為價格敏感的用戶提供標準化的產品 ?

（二）差別化戰略

為對價格相對不敏感的用戶提供某產業中獨特的產品與服務?

（三）重點集中戰略

專門提供滿足小用戶群體需求的產品和服務采用低成本戰略的風險：

（1）技術上的突破和變化，競爭對手開發出更低成本的生產方法（2）競爭對手采取模仿的方法

（3）顧客需求的改變（如：20年代的福特汽車公司）

（4）企業為追求成本的降低，而不恰當地簡化其產品和服務，以致企業的產品或服務過于簡單、平庸而吸引不了顧客。（5）過度削價，銷量上升，利潤下降。

（6）原材料、關鍵零部件價格上漲，導致成本上升，競爭優勢被削弱。

采用差異化戰略的風險：（1）不合適的差異化風險。

（2）高代價的差異化風險。形成差異化成本過高，價格較高，購買者難以承受,市場占有率提高的速度慢。

（3）差異化的模仿與競爭風險。對手模仿、進攻下，行業條件變化時，不能保持差異化。對手推出類似產品或推出更有差異化產品，降低了差異化特色。

（4）差異化轉移風險。顧客不再需要那些差異化因素，轉向高質、低價。

重點集中戰略存在風險：

（1）以較寬市場為目標的對手同樣采用重點集中，或對手從目標市場找到可再細分的市場，并實施重點集中，會使重點集中失去優勢（2）目標市場與總體市場之間的需求差異變小，重點集中基礎失去效用（技術、替代品、觀念、偏好等原因）

（3）與較寬市場對手的成本差別擴大，抵消重點的成本、差異化效力，重點集中失效。

重點集中戰略與前兩個基本競爭戰略不同：①前兩面向全行業，重點集中圍繞特定目標

②重點選定目標后，就通過差異化或成本領先形成重點集中，是特殊的差異化或特殊的成本領先

③重點集中往往不易同時進行差異化和成本領先

三· 定點超越戰略：

1、基本含義：分析企業的內部行為及其運作過程和管理過程，為自己建立一個參照點——企業的目標競爭對手，將企業的競爭實力與目標競爭對手進行對比分析，評價企業自身與目標競爭對手的競爭戰略、競爭力水平及競爭優勢的差距，將其已取得的成就作為企業的競爭目標，并將其成功的經驗引入本企業的競爭戰略中，形成和實現企業的競爭優勢，然后超越目標競爭對手，實現企業追求完美的愿望。

2、核心思路：知己知彼，取長補短，互惠互利，領先一步四· 分散行業的戰略選擇

1、克服零散，集中零散行業

（1）產品標準化與多樣化結合 采用成組技術（2）連鎖經營——成本領先（3）特許經營——差異化

（4）橫向聯合——形成規模經濟或全國市場成本領先或差異化

2、適應環境，建立競爭優勢

（1）嚴格管理（2）增加附加價值如：提供更多服務；深加工；銷售前進行分裝或裝配

(3)產品專門化（4）顧客類型專門化（5）地理區域專門化（6）低成本、低價格戰略中小企業：集中化/提高附加值/簡樸實惠經營 注意：

避免全面出擊,避免隨機性和優柔寡斷,避免過分集權,避免一味追求占有率,避免對新產品過度反應 五·各個行業的特征，區分

新興行業的特點：（技術與戰略的不確定性，行業發展風險性）行業剛形成，缺乏統一的行業標準，企業規模小，數量少，競爭壓力小，成本迅速變化，技術不確定性，面對的是新市場和先期購買者，戰略的不確定性。

處于成熟行業的戰略:

特點：低增長導致競爭加劇；成本、服務上的競爭加劇；裁減過剩生產能力，行業利潤下降；技術成熟。

研發、生產、營銷發生變化；行業競爭趨向國際化；企業并購增加。

處于衰退行業的競爭戰略： 特點：

衰退原因多樣化（技術替化、需求轉移、人口因素）,衰退方式和速度不確定,退出障礙的影響,形成新的需求結構 一·企業并購的類型：

1、從行業角度劃分

?

橫向并購

指生產同類產品或生產工藝相近的企業之間的并購，實質上也是競爭對手之間的合并。

西方國家第一次企業并購浪潮（1897-1903）

?

縱向并購

指處于同一產品、不同生產階段的企業之間的并購，從而實現縱向一體化的戰略目標。

西國家第二次并購浪潮（1914-1930）?

混合并購

指對在產品和市場上與本企業沒有直接聯系的企業的并購，以達到多樣化的目標。

西方國家第三次企業并購浪潮（20世紀50-60年代）三種形態:

產品擴張型生產相關產品企業間的并購

市場擴張型一個企業為了擴大競爭地盤而對其他地區生產同類產品的企業進行并購

純粹的并購生產和經營毫無聯系的若干企業之間的并購,分散風險

2、從并購動機劃分

?

善意并購

友好并購，被并公司接受主并公司的條件，雙方協商并購條件、價

格、方式等。

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敵意并購

強迫接管兼并，目標公司對其收購意圖尚不知曉或持反對態度的情況下，強行進行收購的行為。“收購-反收購戰”

3、按支付方式

? 現金收購現金購買股票現金購買資產 ?

股票收購

股票互換收購企業通過增發股票的方式獲得目標企業的所有權,即發行本企業的股票以替換被并企業的股票.股票換取資產收購公司向目標公司發行自己的股票以交換目標公司的大部分資產

綜合證券收購現金、股票、認股權證、可轉換債券

4、從收購的融資方式

?

杠桿收購（Leveraged Buy-Out，LBO）

舉債收購，主并公司利用目標公司的資產和將來的收益作抵押，通過大量的債務融資來支持并購行為。

? 管理收購（Management Buy-Out，MBO）一個企業的管理人員通過大量借債或與外界金融機構合作，收購其所在企業的行為。是杠桿收購的一種。

?

聯合收購

兩個或兩個以上的收購方，事先就各自取得目標企業的某一部分以及進行收購時應承擔的費用達成協議而進行的收購行為。

5、從是否通過中介機構;直接收購;間接收購

收購公司直接在證券市場上收購目標公司的股票，從而控制目標公司。

二·企業戰略聯盟的概念與基本特征

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（一）戰略聯盟

企業戰略聯盟的概念最早起源于日本，日本企業界爭相建立了合資企業。后來聯盟在美國企業中大行其道，在20世紀80年代，戰略聯盟開始成為不可逆轉的強大潮流。

戰略聰盟是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的通過一定的方式組成的網絡式聯合體。

企業之間通過一定方式形成一種合作關系，使它們的資源、能力和核心競爭力相結合，從而實現各方在設計、制造、產品和服務上的共同利益。戰略聯盟既包括從事類似活動的公司之間的聯合，也包括從事互補性活動的公司之間的合作，既包括強強聯合，也包括強弱聯合。

（二）戰略聯盟基本特征

戰略聯盟具有網絡型組織的特點:邊界模糊，關系松散，機動靈活，運作高效

（三）戰略聯盟的本質

戰略聯盟是犧牲“小我”完成“大我”，即為了擴大市場或增加盈利，必須放棄某些眼前利益的企業間的競爭性合作聯合體

二、企業戰略聯盟動因與形式

（一）戰略聯盟的動因 增強自身實力

擴大市場份額小天鵝洗衣機與碧浪洗衣粉 迅速獲取新的技術

經營國際化合資合作特許經營 降低風險共同開發

（二）戰略聯盟的形式

戰略聯盟的形成最終體現為聯盟各方簽訂某種協議，這些協議 可以根據產權狀況分為兩大類：

涉及產權關系的協議：合資相互持股 不涉及產權關系的協議：

研究與開發協議,定牌生產,特許經營,資源供應協議,聯合營銷 確定合作戰略后三種常見的合作方式：先合作后競爭邊合作邊競爭對內合作、對外競爭 第八章

一·公司層國際化戰略 多國戰略（亦稱本土化戰略）全球化戰略 跨國戰略 國際化戰略

多國本土戰略是以國家界限劃分市場，注重每個國家內的競爭，一個國家市場上的競爭同另一個國家市場上的競爭相互獨立，以每個國家作為一個戰略業務單元制定戰略。

將戰略制定與經營的決策權下放給所在國的SBU(Strategic Business Unit)

SBU向所在國市場提供本土化產品 各國的SBU彼此獨立

假定不同國家或地區的市場各不相同 分別集中在每一個市場上競爭

全球化戰略指公司在所有國家的戰略策略基本一致，在全球范圍內對公司的戰略行動進行統一和協調，在不同國家市場銷售標準化產品。

認為各國市場的產品更趨于標準化;各所在國SBU戰略由母國總部控制;假設各SBU彼此相關;重點在經濟規模;常對所在國市場缺乏反應;資源共享與相互協調;電子行業

3、跨國戰略

尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷的統一；;需要全球協調，緊密合作，又需要有本地化的彈性，才能達至目標；;必須運用組織學習型管理才能獲得競爭優勢；;關鍵在于創建一個網絡，將相關的資源和能力聯系起來。母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產品與技術，子公司也可以向母公司提供產品與技術，經驗曲線，全球學習；;跨國戰略的核心原則：按照在最佳區位開展每一種特定活動的原則，企業的資產和能力是分散的。避免把活動集中在一個中心地位，或為了提高適應性把活動分散到很多地區。;

4、國際化戰略是指企業將其具有價值的產品與技能轉移到國外的市場，以創造價值的舉措。大部分企業是將其在母國開發出的具有差別化的產品轉移到海外市場，從而創造價值。;產品開發職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能;企業總部一般嚴格控制產品與市場戰略的決策權 不同國際化戰略的優勢和局限

一、國際市場進入的戰略模式 貿易型市場進入模式間接出口;直接出口;反向貿易

契約型市場進入模式是指與東道國或地區的法人訂立長期的合作協議進入該國或地區。許可合同：

將工業產權（專利權、技術訣竅、注冊商標）轉讓給國外企業。獨占許可、排他許可、普通許可、可轉讓許可、交換許可。特許經營：

特許授予人準許被授人使用他的企業商號、注冊商標、經營管理制度與推銷方法等從事經營活動。授予人對被授人以有效協助，在組織市場及管理方法幫助，被授予人有義務接受其監督與控制，嚴格遵守許可方的經營規定。技術協議;服務合同;合作生產;管理合同：輸出管理經驗與勞務;工程承包：設計和監督施工；交鑰匙工程；半交鑰匙工程；產品到手項目;銷售協議

投資經營;獨資經營或合資經營;新建與合并;戰略聯盟

工程承包;設計和監督施工;交鑰匙工程：承包企業負責從工程設計、施工、供應成套設備、安裝、試車，保證產品產量、質量、原材料消耗達合同規定，對東道國業主的管理人員、操作人員培訓，到合格，一次性正式移交。;半交鑰匙工程：不對東道國業主的管理人員、操作人員培訓。;產品到手項目：比交鑰匙更進一步，處理開工初期可能發生的問題，一直到各方面指標都能穩定達到設計要求，正式辦理項目交接手續 第十章

一、戰略控制的含義與作用

戰略控制是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發現問題并及時采取措施藉以實現企業戰略目標的動態調節過程。發現管理中的漏洞 限制偏差的積累 適應環境的變化二·戰略控制類型：

（一）避免控制

采用適當的手段，使不適當的行為沒有產生的機會，從而達到 不需要進行控制的目的。1.自動化(打卡)

2.與外部組織共擔風險(保險)3.轉移或放棄某種經營活動

（二）事前型控制 又稱前饋控制 原理：

在戰略實施前，對戰略行動的結果趨勢進行預測，并將預測值與既定的標準進行比較和評價，發現可能出現的偏差，從而提前采取糾偏措施，保證企業戰略目標的實現。

三種類型預測因素：1投入因素2早期成果因素3外部環境和內部條件的變化

開關型控制又稱為事中型控制

原理：在戰略實施過程中，按照既定的標準檢查戰略行動，確定行與不行，類似于開關的通與止。

具體操作形式：直接領導，自我調節，共同愿景 事后控制又稱后饋控制

原理：在戰略推進和轉移過程中對行動的結果與期望的標準進行衡量，然后根據偏差大小及其發生的原因，對行動過程采取校正措施，以使最終結果能符合既定的標準。

具體操作：行為評價，目標導向

三·企業戰略失效及對策：

戰略失效是指企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態。

按時間來劃分有：（浴盆曲線）早期失效偶然失效晚期失效 四·戰略轉移方式：

總體性戰略轉移

從企業的總體發展思路、發展方向和經營范圍等方面進行戰略轉移競爭性戰略轉移;企業對外競爭的手段進行變革;職能性戰略轉移;對原先的核心能力作出調整,如從原先較強的生產性職能為主向新技術研發性職能為主進行轉移。

戰略轉移的類型和方式1服務領域的轉移2暫不舍棄原服務對象，同時滿足新服務對象3逐步舍棄服務對象，著重滿足新服務對象4迅速舍棄原服務對象，全力滿足新服務對象

市場領域的轉移1暫不舍棄原市場，同時開發新市場2逐步舍棄原市場，著重開發新市場3迅速舍棄原市場，4力開發新市場經營領域的轉移1暫不舍棄原行業，同時拓展新行業2逐步舍棄原行業，著重拓展新行業3迅速舍棄原行業，全力拓展新行業

第四篇：企業戰略管理總結

雜志：企業管理、管理世界、中國工業經濟、管理案例研究與評論 報刊：《中國經營報》等

電視：中央2臺的《經濟半小時》、《對話》、《財富故事會》等欄目 資料來源 統計年鑒

國研網

中國經濟信息網

中國產業經濟信息網

企業戰略管理的興起——企業管理的幾個階段：

階段Ⅰ：現代工廠企業形成和建立（19世紀20年代→19世紀末）

經驗管理型

階段Ⅱ：現代工廠企業實現大規模生產階段（20世紀初→30年代）

以生產為導向的生產型企業管理 要事件：泰列的科學管理理論、福特的黑色汽車及其發明的流水線 階段Ⅲ：現代企業重視商品推銷階段（20世紀30年代→50年代初）

以推銷為導向的生產型企業管理

主要事件：1929—1933年的資本主義經濟危機，生產過剩，二戰后科技的高速發展和大量軍工企業轉向生產民用產品，使得競爭空前激烈，整個市場迅速由原來的賣方市場轉變為買方市場。

階段Ⅳ：現代企業以市場經營為中心的階段（50年代→60年代中期）

企業管理由生產型轉向經營型管理

主要事件：基本消費品的需求已經達到飽和，社會已經從對生活“數量”的需要轉向對生活“質量”的需要，需求發生了多樣性的轉變。如美國一家面粉公司（皮爾斯堡面粉公司）、福特汽車

階段Ⅴ：現代企業以戰略為中心的階段（20世紀60年代中期→至今）

企業戰略管理的新時代

主要背景與事件：“進入20世紀60年代后，由于政府嚴格的限制和各種調節政策，企業失去了對環境的控制。而且由于外部環境的復雜性和交互作用使得企業難以預測環境變化。企業要發展，必須具備能夠對外部變化作出迅速反應的能力，并且要適應環境的變化，選擇靈活性的戰略。”

企業管理發展的三階段：（按投入、產出要素劃分）

（1）生產管理（19世紀末—20世紀初）

（2）經營管理（20世紀初—20世紀70年代）（3）戰略管理（20世紀70年代后）

企業戰略的定義：在市場經濟條件下，企業為謀求長期生存和發展，在外部環境和內部條件分析研究的基礎上，對企業主要目標、實現目標的途徑和取得競爭優勢的方針作出長遠的、系統的和全局的謀劃。

企業戰略的特征：

? 長期的目的性 ? 高度的全局性 ? 競爭的對抗性 ? 經營的風險性 ? 切實的可行性 ? 相對的穩定性

企業戰略的層次：

公司戰略（應該做什么業務和怎樣去發展這些業務）– 確定公司總方向，主要是在增長、多種業務和產品種類的管理等方面的謀劃。（所在領域、發展方向、實現途徑）

競爭戰略或事業部戰略（怎樣在特定產品/市場上實現可持續競爭優勢）

– 通常發生在事業部層次，重點強調公司產品或服務在某個產業或事業部所處的細分市場中競爭地位的提高。包括競爭戰略與合作戰略。

職能戰略（怎樣具體操作實施上述兩層次戰略，以有效實現戰略意圖）

– 為營銷、研究開發等職能領域所采用，他們通過最大化資源產出率，來實現公司和事業部的目標和戰略。

經營運作戰略

企業戰略管理的定義：企業確定其使命,根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標,為保證目標的正確落實和實現進行謀劃,并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

企業外部環境分析框架：G-PESTN模型與Porter模型 企業內外部環境組合分析—SWOT分析

內部環境可分為三類：內部環境分析的目的是明確企業的優勢與劣勢。一是企業資源條件，如人力、物力、財力、組織、技術、商譽等；

二是企業的能力，如財務能力、營銷能力、生產管理能力、組織效能、企業文化等； 三是核心能力分析，是指居于核心地位并能產生競爭優勢的要素作用力。

社會責任：指企業在法律上和經濟上的義務之上，追求對社會有利的長期目標的義務。戰略型社會責任：尋找能為企業和社會創造共享價值的機會（既有益于社會，也有利于企業）企業使命：社會角色及其社會責任。包括兩個層次（1）企業哲學（Philosophy）：反映企業的價值觀、態度、信念和行為準則。

作為精神力量，應具感召力，且始終如一。如：松下電器——使家用電器像“自來水”那樣??

Sony——弘揚日本文化，提高國家地位??（2）宗旨（Mission）：反映企業的經營范圍、目標市場、主要顧客（創造顧客：Drucker)。

避免過窄或過寬

如：化妝品公司——“生產化妝品”與“出售希望和美麗”

石油公司——“出售石油”與“提供能源” 目標（Objective）：企業活動要達到的結果。戰略（Strategy）：實現企業宗旨目標的手段或途徑。

在企業使命定位的基礎上，企業戰略目標的內容：市場目標、創新目標、盈利目標以及社會目標。

德魯克在《管理實踐》一書中提出八個關鍵領域的目標：（1）市場地位。通常以產品銷售額或所占市場份額表示

（2）創新。企業用以改進其經營操作方面的各種變化，包括技術性或服務性的（3）生產效率。產品生產或提供服務過程中所耗費的資源與產出之間的關系（4）資源狀況。指企業擁有的財力資源和物質資源（5）獲利能力。常用投資回報率、銷售利潤率等來表示

（6）管理人員的發展。管理人員工作的質量及個人才能發展的程度

（7）工人績效與態度。指企業應采取措施，設法滿足工人的需求和期望，創造各種條件使他們的才能得到充分發揮，并借此建立和諧的人際關系

（8）社會責任。即企業在實現自身目標的同時，還應承擔促進社會福利的某種義務

行業(Industry或產業），是指從事相同性質的經濟活動的所有單位的集合。行業生命周期：

導入期（最早的進入者，產品的價格很高而表現不佳）成長期（開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰）

成熟期（出現價格戰，一些競爭者退出，贏得市場份額困難）衰退期（大多數投資者開始縮減投資，有一些退出）

替代品是指在功能上能部分或全部替代某一種產品的產品。

替代產品的性能/價格比及適用性越高，購買者的轉換成本越低，其競爭力就越強。

戰略集團（一個行業內，執行同樣或類似戰略、并具有類似戰略特征的一組企業）用于識別戰略群體的特征有： 1產品差異化程度 2各地區交叉的程度 3細分市場的數目 4所使用的分銷渠道 5品牌的數量 6營銷力度

7縱向一體化程度 8產品服務質量 9技術領先程度 10研究開發能力 11成本定位

12能力的利用率 13價格水平14裝備水平

15所有者結構（獨立公司或母公司的關系）16與政府、金融界等外部利益相關者的關系 17組織的規模

利用兩個或三個關鍵特征，通常可以界定一個行業內的戰略群體。

戰略集團分析的作用：

（1）鞏固企業在所處戰略群組中的地位（2）了解集團間的競爭狀況

（3）了解集團間的“移動障礙”——由一個集團轉移到另一個集團需要克服的困難

（4）預測市場變化或發現戰略機會——由行業“空缺”而發現新的戰略空間，創造一個新的戰略群組

回答以下問題有助于確認行業關鍵成功因素：

（1）顧客需求分析：顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么？

（2）行業內競爭分析：行業中的一個廠商要取得持久競爭優勢必須采取什么措施？（3）資源和能力分析：行業中的一個廠商要取得成功必須有些什么？

產業集群（產業群落或產業聚集）：在特定的區域中，具有競爭或合作關系且在地理上集中，有相互關聯的企業、供應商、廠商及其他相關機構組成的群體。鉆石體系（菱形理論）：波特提出了一個由影響國家競爭優勢的關鍵因素的鉆石體系，包括生產要素、需求條件、企業戰略，結構和競爭對手以及相關產業和支持性產業四大要素。

資源：企業在生產經營過程中所投入的各種要素（外顯、靜態、有形的客觀使用對象）能力：整合企業資源，使價值不斷增加的技能

（潛在、動態、無形的主觀能動條件）資源與能力關系：

當能力必須依附于特定資源才能發發作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸；當能力幾乎不需要任何資源就能充分發揮作用時，人就能找到自我，變成獨立于資源的生命主體；當人是資源的附庸時，資源是持續發展之源；當人獨立于資源成為生命主體時，留住人成為企業長期發展之本。

企業資源的分類：

（1）有形資源：財務資源、實體資源、人力資源、組織資源（2）無形資源：技術、商譽、知識產權、品牌、創新能力

企業能力包括財務能力、營銷能力、生產管理能力、組織效能、企業文化等。

財務能力分析方法：雷達圖分析

雷達圖：是從企業的生產性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業財務狀態和經營現狀進行直觀、形象的綜合分析與評價。因其圖形狀如雷達的放射波，而且具有指引經營“航向”的作用，故而得名。雷達圖的繪制：

（1）先畫出三個同心圓，并將其等分成五個扇形區，分別表示生產性、安全性、收益性、成長性和流動性。通常，最小圓圈代表同行業平均水平的1/2或最低水平；中間圓圈代表同行業的平均水平，又稱標準線；最大圓圈代表同行業先進水平或平均水平的1.5倍。

（2）在五個扇形區中，從圓心開始，分別以放射線形式畫出5～6條主要經營指標線，并標明指標名稱及標度。

（3）將企業同期的相應指標值用點子標在圖上，以線段依次連接相鄰點，形成折線閉環，構成雷達圖。

企業的核心能力（核心專長、核心競爭力）：〖企業在長期發展中逐漸積累形成的、獨特的，競爭對手無法模仿的綜合能力〗組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。理解：核心能力的載體是企業整體；核心能力是企業.去成長過程中積累而產生的；關鍵在于“協調”和“有機結合”；存在形式基本上是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。企業核心競爭力的基本特征： 增值性和效益性 領先性和獨特性 延展性和多樣性 協調性和整合性

凡是企業能力具有以上四項特性者，就是企業的核心競爭力。

核心能力樹主根：核心競爭力

須根：其他組織所需能力 主干：核心產品

樹枝：核心產品催生的各種關聯業務 樹葉、花朵、果實：最終產品

內部環境分析工具： 價值鏈分析法

經驗曲線或經驗效益（企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降）微笑曲線(①產品設計ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造產品→②代工企業OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企業要求，除生產包裝外，還進行產品設計→③品牌營銷OBM〖Original Brand Manufactures〗企業自行創立品牌，生產銷售擁有自主品牌的產品，OBM企業整合整條價值鏈活動)企業同時采取OEM、ODM及OBM多重業務動態組合模式，可增強企業的經營彈性。IFE(M)〖內部因素評價矩陣〗

外包：企業經常將部分價值鏈活動或內部職能委托外部專業單位完成。外包往往更有效率。

經驗效益的戰略意義：

成本領先戰略：高收益與價格戰的運用 經驗效益實現途徑：多生產低起點

快學習關鍵：提高市場占有率

前提：非價格因素能被市場所接受

企業內外部環境組合分析—SWOT分析 I 大膽發展戰略（SO戰略）II 防衛性戰略（WO戰略）III 退出性戰略（WT戰略）IV 分散戰略（ST戰略）

基本競爭戰略：

（1）成本領先戰略（Cost-Leadership）：企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。（2）差異化戰略（Differentiation）：企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具一格，從而建立起獨特的競爭優勢的一種戰略。（3）聚焦戰略（Focus）或利基戰略：（企業將經營活動集中于某一特定的購買群體、產品或地域市場，為這一部分的顧客提供比競爭者更好、更有效率的產品或服務從而來建立競爭優勢的一種戰略）聚焦于低成本：著眼于在其目標市場上取得成本優勢

聚焦于差異化：著眼于在其目標市場上取得標新立異形象（4）混合型或最佳成本戰略：成本領先與差異化戰略結合而形成的最佳戰略。

競合戰略的含義：泛指通過與其他企業合作來獲得企業競爭優勢或戰略價值的戰略。競合戰略的主要實現形式：戰略聯盟

戰略聯盟通常有四種形式：合資企業、股權參與、契約性協議、國際聯合。紅海：代表著現今存在的所有產業，也就是企業或經營單位已知的市場空間。藍海：代表著亟待開發的市場空間或產業。

公司戰略的種類：

穩定型戰略（穩定地、非快速地發展）

增長型戰略（密集型成長戰略、一體化成長戰略、多元化成長戰略）收縮或防御性型戰略（收獲戰略、調整戰略、放棄戰略、清算戰略）“解釋”

市場滲透戰略：通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額 市場開發戰略：將現有產品或服務打入新的地區市場

產品開發戰略：通過開發新產品或服務在現有市場增加產品銷售

后向一體化：企業自己供應現在所生產品或服務的全部或部分原材料或半成品

前向一體化：企業自己對所生產的產品作進一步的加工，或對資源進行綜合的利用，或自己建立營銷隊伍對產品進行營銷 多元化戰略：一個企業同時在兩個或更多行業從事經營活動，即同時向不同的行業市場提供產品或服務

調整戰略:企圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機 放棄戰略:賣掉公司的一個主要部門

清算戰略:拍賣資產或停止全部經營業務來結束公司的存在。該清算時還是要及早“出手” 收獲戰略：如BCG中的金牛型業務

公司戰略的實現或發展方式： 自我發展或公司內部發展

并購（兼并：完全收購一家公司；和收購：只是獲得公司的部分股權，取得控股權）戰略聯盟（兩個或兩個以上的企業，為了共同的目標而形成的合作協議）合資經營（一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司所有）

戰略聯盟的形式：契約性協議

定牌生產

特許經營

相互持股

合資經營

企業國際化的戰略類型：

全球戰略

跨國戰略

國際戰略

多國戰略

公司國際化經營的原因（P248）

（1）利用技術領先的地位——延長產品壽命周期（2）利用卓越而且強大的商標名稱（商業模式的復制）（3）利用規模經濟優勢

（4）利用低成本的資源（如勞動力、自然資源（張裕、圣元等）、貿易壁壘）（5）戰略考慮（一體化或多元化）（6）“帶動論”（如訂單、客戶、競爭對手、關鍵企業）

企業國際化的環境：

國際貿易體制—WTO框架 政治—法律環境 經濟環境

地理、社會、人文環境

國際市場進入的方式：

商品出口

許可生產

合同安排

直接投資

企業國際化的動因： 獲取高額投資回報

擴大市場規模取得規模效益

利用區位優勢（勞動力、原材料等投入要素，有利的地理位置）發揮自身優勢（技術領先、商標卓越等）分散商業風險

公司國際化經營的特點（P249-250）經營空間廣泛 經營環境復雜 競爭激烈

信息管理難度大 計劃和組織要周密

國際本土化戰略（P256）將戰略和業務決策權分權到各個國家的戰略業務單元,由這些單元向本地市場提供本土化的產品。跨國公司本土化戰略的原因：（1）降低成本

（2）解決市場準入問題

（3）滿足文化環境差異的需求

（4）進行全球資源的有效配置

戰略選擇的影響因素：

（1）現行戰略的繼承性

（2）企業對外部環境的依賴程度

（3）企業領導人的價值觀及對待風險的態度（4）企業內部的人事及權力因素（5）時間及時機因素（6）競爭對手的反應（7）中層管理人員和職能人員的影響（與過去的戰略差異不大，少冒風險）

戰略評價模型：

IE矩陣（內部-外部矩陣）

BCG矩陣（增長率—市場占有率矩陣）GE矩陣（行業吸引力—競爭力矩陣）SPACE矩陣（戰略地位與行為評價矩陣）QSPM矩陣（戰略的確定）BCG矩陣的局限性討論：

過于簡單化；

難以確定綜合性產業的市場占有率；

“分享經驗”——瘦狗可獲得有價值的經驗，從而降低明星或金牛的成本；

矩陣不能反映出哪類領域中存在著真正有價值的投資機會；

無法反映出企業尚未涉足的領域；

存在著不平衡的BCG矩陣。戰略實施的八項任務或內容： 構建有能力的組織 進行資源配置

制定戰略支持（政策和程序）進行最佳運作并不斷改善 建立信息、交流和運營系統 將激勵機制同戰略目標相關聯 進行戰略領導

組織文化與戰略相匹配

企業戰略與組織結構的關系：

企業戰略規范著企業的組織結構

原有的組織結構制約著新戰略的制定和執行

沒有組織結構的重大變革，很難在戰略上實現實質性創新

建立企業快速反應的組織結構（1.使組織變瘦，適當合并關系密切的部門 2.組織扁平化

3.建立各種跨部門團隊，加強各部門之間橫向信息溝通和相互合作

4.全員參與管理，加強企業上下之間縱向信息溝通和相互合作）

第五篇：企業戰略管理總結

總體戰略分為三類

一發展戰略 要求企業充分利用外部環境的機會，發掘企業內部的優勢資源，求得企業在現有的戰略基礎水平上的更高一級的方向發展。進入新經營領域戰略

并購戰略： 并購的含義通常是指兩家或更多的獨立企業公司合并組成一家企業；包括兼并，收購，接管，聯合優點： 從并購方的角度看，縮短發展所需的時間，在短期內獲得新產品市場 從被并購方看，得到大部分好處。不足： 失敗的比例原來越高，并購后企業實體龐大，加大管理的難度，一并購入多余的資產，耗費不必要的資源，文化沖突。

內部創業戰略： 內部創業戰略就是通過自己研制或開發新產品進入一個新的行業。考慮因素：進入障礙，現有企業的報復

一體化戰略： 一體化戰略就是將獨立的若干個部分有機的結合在一起組成一個整體的戰略。

縱向一體化戰略：又叫垂直一體化戰略，是將生產與原材料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式，即向行業價值鏈的不同方向擴張。

后向一體化戰略： 是指企業通過建立或購買一個或若干個企業而進入其原材料生產行業。

前向一體化戰略： 是指企業通過興辦或購入一個或若干個企業而進入其產品的銷售行業。

縱向一體化戰略優點：向前一體化可以提高加工深度獲得較豐厚的利潤

向后一體化可以使企業對所需的原材料、半成品的供應更加有保證，并且在數量、時間、質量、成本等方面實施更有效控制取得規模制造所帶來的巨大利潤。達到某種程度的壟斷控制。縱向一體化戰略缺點：相比專業制造或專業銷售，效率較低，加強控制方面的好處在實際操作中不容易實現，導致產品設計方面的局限性。生產能力不平衡，需要較多的資金，管理幅度加大。橫向一體化戰略：是指為了擴大生產規模，降低成本鞏固企業的市場地位，提高企業競爭優勢，增強企業實力而與同行企業進行聯合的一種戰略。橫向一體化戰略的優點：吞并或減少競爭對手，形成強大的競爭力量，取得規模經濟效益。取得被吞并企業的技術及管理等方面的經驗。橫向一體化戰略的缺點：更大規模上從事某種經營業務，風險加大，企業過于龐大的情況下，機構臃腫，效率低下。橫向一體化使用的情況：在某一市場領域中減少競爭，獲得某種程度的壟斷行業增長迅速，擴大規模經濟效益來獲得競爭優勢，資本和人力資源豐富，需要某種特別資源。

多樣化戰略企業同時經營兩種以上不

同的經濟用途的產品或服務 同心多樣化戰略：是以企業現有的設備和技術能力為基礎，發展現有產品或勞務不同的新產品或勞務。同心多樣化使用情況：所處的行業增長緩慢，或停止增長，增加相關的新產品可以帶動現有產品的銷售。新的相關產品可以按較高的價格出售新的相關產品的季節性特癥與現有產品的季節性相反或互補。現有產品處于產品壽命周期的衰退期。很強的管理隊伍，新的相關產品會給企業帶來某種綜合經濟效益同心多樣化的優缺點：利：獲得技術上的協同效應弊：新產品的渠道、促銷等方面與原有產品有所不同，在市場營銷的競爭中有時會處于不利的地位 復合多樣化戰略：是指通過合并，收購其他企業或合股經營等形式來增加與現有產品或勞務

不相同的新產品或新服務的一種戰略。復合多樣化使用情況：行業衰退，具有進入新行業的資金和人才，面對著很有吸引力的機會，有互補關系。優點：分散企業經營風險，利用市場機會，逐步轉移，發揮優勢，綜合利用各種資源缺點：加大管理難度，在各類市場中都沒有取得領先地位，導致巨大損失。戰略聯盟 ：是指兩個或兩個以上的，有著對等經營實力的跨國企業之間，為了實現資源共享，風險共擔，優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立的同時，通過參股或契約聯結等協議的方式組成較為穩定的合作伙伴關系的網絡式的松散型聯合體。二穩定戰略：指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。使用范圍：適用于對環境變化預測比較準確，經營成功的企業，一般按一定比例提高銷售、利潤目標，集中經營原有的經營范圍和產品，改進各部門和員工的表現對保持和增加競爭優勢很重要，對處于需求平穩、行業穩定中的企業較有效。優點：風險較小，減少資源重新組合造成的資金和時間上的損失，充分利用現有的人力 資源，減少人員調整、聘用和培訓的費用，調整發展過快、過急造成的失衡狀態。風險：前提條件是外部環境穩定，市場需求穩定，競爭格局穩定如果這種平衡不存在或者被打破，企業將會陷入困境。容易形成懼怕風險，回避風險的企業文化，降低企業對風險的敏感性和適應性。

穩定戰略的類型：無變化戰略（No Change Strategy），利潤戰略（Profit Strategy）暫停戰略（Pause Strategy），慎重戰略（Caution Strategy)

三 緊縮戰略:指企業偏離戰略起點而從目前的戰略經營領域和基礎水平收

縮和側退的戰略。

優點及時清理和放棄處于虧損的領域，降低費用，改善財務狀況，發揮企業的優勢，尋求新的發展機會。風險縮小經營領域，削弱企業的技術研究和新產品開發能力，處于消極、被動的經營狀態，影響企業的長遠發展。緊縮戰略的類型：轉向戰略，改組戰略(重組戰略 Reorganization），撤退戰略（剝離戰略 Divestiture），清理戰略競爭戰略三類

一、低成本戰略：通過設計一整套行動，以最低的成本生產并提供為顧客所接受的產品或服務。優點：設置較高的進入障礙，增加對供應者和購買者的討價還價能力，降低或緩解替代品對本企業產品的威脅。在競爭對手毫無利潤的低價格水平上保持盈利。缺點：如果競爭對手擁有更低成本的生產方法，就會使企業原有的成本優勢變為劣勢，當企業的產品或服務具有競爭優勢時，競爭對手往往會采取模仿的方式形成與本企業相似的產品或成本，給企業形成新的壓力。如果企業過分地追求低成本，可能會在一定程度上降低產品或服務的質量，影響對消費者需求的滿足程度，造成消費者需求的改變．從而使企業原有的競爭優勢變為劣勢。

二、差異化戰略：是指企業向市場提供與眾不同的產品或服務．用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競爭優勢的一種戰略。優點：怎樣對付五種競爭力量，現有競爭對手，品牌忠誠度；價格敏感度，買方討價還價的能力，對價格并不敏感，關鍵是性價比，供應商討價還價的能力，要求高質量的原材料，并能有效進行成本轉嫁，潛在進入者，構成很高的進入壁壘，替代產品，有品牌忠誠度；無品牌忠誠度。缺點：企業產品不是真正意義上的差別化，競爭者的效仿（一些健康組織），當外部環境變化的影響使企業不能長時期保持差別化優勢，20世紀80年代，（國產家電與洋品牌家電），差別化的成本過高

三、重點集中戰略：企業把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，并為這個特定的目標市場提供特定的產品或服務。優點：如何對付五種競爭力量：集中成本領先戰略與成本領先戰略大致相同，集中差異化戰略與差異化戰略大致相同。缺點：具有與成本領先戰略及差別化戰略相似的一般風險。此外，還具有以下風險，競爭對手可能會集中在一個更狹窄的細分市場上，從而使本來集中變為不集中，整個行業內競爭的企業可能會認為由執行集中戰略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得展開競爭。目標市場相對來說過于狹窄，會使企業的市場份額總體水平相對較低，使企業在取得市場份額方面存在局限性。位于狹窄的競爭性細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。

成熟行業的戰略選擇 特點：低速增長，競爭加劇。注重成本和服務上的競爭。裁減過剩的生產能力。企業間的兼并收購增加。企業趨向國際化。買方市場形成。職能策略面臨新的調整戰略選擇：縮減產品系列：集中。創新。低成本。滲透：使現有用戶擴大使用量。國際化經營戰略。產品結構調整、差異化。購買廉價資產。退出或多元化。

衰退行業的戰略選擇 特點：行業需求下降，總體需求低于經濟增長，形成新的需求結構。出現新的細分市場退出障礙的影響。戰略選擇：重新定位戰略，領先戰略，取得適當的地位，回收戰略，快速退出，轉向多元化

衰退行業戰略選擇應注意的問題 客觀的分析衰退行業的形勢，避免打消耗戰，謹慎地采用逐步退出戰略。分散行業的戰略選擇分散的原因：進入障礙低，缺乏規模經濟，市場需求多樣化，行業初期，服務成為關鍵時，小企業變得更有效。企業戰略選擇：建立有集中控制的分權組織，連鎖經營，增加產品或服務的附加值，分散布點，簡樸實惠。

選擇一般競爭戰略的原則1，一個經營單位可以在不同的產品線上采取不同的競爭戰略；2，一個經營單位可以在價值鏈的不同活動采取不同的競爭戰略3，一個經營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰略

價值鏈——企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

二、簡答題

1、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定進入障礙的因素有哪些？

邁克爾?波特認為，任何產業，無論是國內或國際的，無論生產產品或提供服務，競爭規律都將體現五種競爭的作用力，或者任何一個行業的企業都會受到五種基本外力的影響，即新的競爭對手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價還價能力、供應商的討價還價能力，以及現存競爭對手之間的競爭。

決定進入障礙的因素，主要有規模經濟、產品差異的優勢、資本需求、轉換成本、銷售渠道、政府政策及其它因素等。

5、試對企業縱向一體化戰略利益進行分析。

也稱為垂直一體化，是指生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業之間實現一體化。戰略利益：（1）實現范圍經濟，降低經營成本。（2）穩定供求經濟，規避價格波動。（3）提高差異能力，樹立特色經營。戰略成本：（1）弱化激勵效應。（2）加大管理難度。（3）加劇財務緊張。（4）降低經營靈活性。（5）難以平衡生產能力

7、試分析我國企業實施購并戰略的動機和成功因素。

動機：（1）利潤最大化（2）優勢互補、風險共擔（3）有利于國家金融整頓，處理壞賬呆賬問題（4）調整產業結構

成功因素：（1）我國經濟發迅速（2）加入WTO后帶來的機會（3）后發優勢等

11、試分析企業實施多元化戰略利益和成本。

利益：（1）有利于進行戰略性行業轉移（2）獲取范圍經濟（3）提高或獲取核心競爭力（4）分散風險

企業不恰當實施多元化戰略，則會損害企業資源的合理配置，從而影響企業的競爭優勢。多元化戰略可能給企業帶來的風險包括以下幾個方面：（1）系統風險。（2）資產分散化。（3）成本風險，即代價風險。

12、如何理解價值鏈分析方法。

企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”

三、論述題

3、試評價“人無我有、人有我精、人精我改、人改我創”這些說法所體現的戰略思想。（1）這個說法體現了差異化戰略思想。（2）差異化戰略是企業使自己的產品或服務區別于競爭對手的產品或服務，創造出與眾不同的東西。

（3）實施差異化戰略的條件

A、具有較強的研究與開發能力； B、具有產品質量好或技術領先的聲望；

C、具有強大的市場營銷能力； D、研究、生產和營銷等部門之間能夠進行有效的協調與配合。

(4)優點：

A.建立起顧客對企業和企業所生產產品的信賴和忠誠，形成企業競爭優勢。

B.顧客的信賴和忠誠形成了強有力的行業進入壁壘。

C.差異化可以使企業制定高價格，進而獲取高額收益。

(5)缺點：

A.由于增加研究費用、采購高檔原料或做大量廣告等原因，企業成本較高。

B.如果競爭對手也推行差異化戰略，并且在質量、性能、形象等方面不斷推出差異性，也會使本企業的差異化優勢大大降低。

6、試分析企業制定集中化競爭戰略的過程。

（1）集中化戰略也稱目標集聚戰略，是將企業資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本領先優勢或差異化優勢的戰略。主要有低成本集中與差異化集中兩種形式。

成本領先戰略和差異化戰略是面向整個行業，在整個行業范圍內進行活動，適宜于大型的企業；集中化戰略則是針對特定的細分市場，適用于中小型的企業。

（2）具備下列四種條件，采用集中化戰略是適宜的:

具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；

在相同的目標細分市場中,其他競爭對手不打算實行重點集中戰略；

企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場；

行業中各細分部門在規模,成長率,獲利能力方面存在很大差異,致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。

企業在制定集中化競爭戰略的過程中,必須要分析上述條件是否具備.