第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理總結

總體戰(zhàn)略分為三類

一發(fā)展戰(zhàn)略 要求企業(yè)充分利用外部環(huán)境的機會，發(fā)掘企業(yè)內部的優(yōu)勢資源，求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎水平上的更高一級的方向發(fā)展。進入新經(jīng)營領域戰(zhàn)略

并購戰(zhàn)略： 并購的含義通常是指兩家或更多的獨立企業(yè)公司合并組成一家企業(yè)；包括兼并，收購，接管，聯(lián)合優(yōu)點： 從并購方的角度看，縮短發(fā)展所需的時間，在短期內獲得新產品市場 從被并購方看，得到大部分好處。不足： 失敗的比例原來越高，并購后企業(yè)實體龐大，加大管理的難度，一并購入多余的資產，耗費不必要的資源，文化沖突。

內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略： 內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略就是通過自己研制或開發(fā)新產品進入一個新的行業(yè)。考慮因素：進入障礙，現(xiàn)有企業(yè)的報復

一體化戰(zhàn)略： 一體化戰(zhàn)略就是將獨立的若干個部分有機的結合在一起組成一個整體的戰(zhàn)略。

縱向一體化戰(zhàn)略：又叫垂直一體化戰(zhàn)略，是將生產與原材料供應，或者生產與產品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，即向行業(yè)價值鏈的不同方向擴張。

后向一體化戰(zhàn)略： 是指企業(yè)通過建立或購買一個或若干個企業(yè)而進入其原材料生產行業(yè)。

前向一體化戰(zhàn)略： 是指企業(yè)通過興辦或購入一個或若干個企業(yè)而進入其產品的銷售行業(yè)。

縱向一體化戰(zhàn)略優(yōu)點：向前一體化可以提高加工深度獲得較豐厚的利潤

向后一體化可以使企業(yè)對所需的原材料、半成品的供應更加有保證，并且在數(shù)量、時間、質量、成本等方面實施更有效控制取得規(guī)模制造所帶來的巨大利潤。達到某種程度的壟斷控制。縱向一體化戰(zhàn)略缺點：相比專業(yè)制造或專業(yè)銷售，效率較低，加強控制方面的好處在實際操作中不容易實現(xiàn)，導致產品設計方面的局限性。生產能力不平衡，需要較多的資金，管理幅度加大。橫向一體化戰(zhàn)略：是指為了擴大生產規(guī)模，降低成本鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)實力而與同行企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點：吞并或減少競爭對手，形成強大的競爭力量，取得規(guī)模經(jīng)濟效益。取得被吞并企業(yè)的技術及管理等方面的經(jīng)驗。橫向一體化戰(zhàn)略的缺點：更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營業(yè)務，風險加大，企業(yè)過于龐大的情況下，機構臃腫，效率低下。橫向一體化使用的情況：在某一市場領域中減少競爭，獲得某種程度的壟斷行業(yè)增長迅速，擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢，資本和人力資源豐富，需要某種特別資源。

多樣化戰(zhàn)略企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上不

同的經(jīng)濟用途的產品或服務 同心多樣化戰(zhàn)略：是以企業(yè)現(xiàn)有的設備和技術能力為基礎，發(fā)展現(xiàn)有產品或勞務不同的新產品或勞務。同心多樣化使用情況：所處的行業(yè)增長緩慢，或停止增長，增加相關的新產品可以帶動現(xiàn)有產品的銷售。新的相關產品可以按較高的價格出售新的相關產品的季節(jié)性特癥與現(xiàn)有產品的季節(jié)性相反或互補。現(xiàn)有產品處于產品壽命周期的衰退期。很強的管理隊伍，新的相關產品會給企業(yè)帶來某種綜合經(jīng)濟效益同心多樣化的優(yōu)缺點：利：獲得技術上的協(xié)同效應弊：新產品的渠道、促銷等方面與原有產品有所不同，在市場營銷的競爭中有時會處于不利的地位 復合多樣化戰(zhàn)略：是指通過合并，收購其他企業(yè)或合股經(jīng)營等形式來增加與現(xiàn)有產品或勞務

不相同的新產品或新服務的一種戰(zhàn)略。復合多樣化使用情況：行業(yè)衰退，具有進入新行業(yè)的資金和人才，面對著很有吸引力的機會，有互補關系。優(yōu)點：分散企業(yè)經(jīng)營風險，利用市場機會，逐步轉移，發(fā)揮優(yōu)勢，綜合利用各種資源缺點：加大管理難度，在各類市場中都沒有取得領先地位，導致巨大損失。戰(zhàn)略聯(lián)盟 ：是指兩個或兩個以上的，有著對等經(jīng)營實力的跨國企業(yè)之間，為了實現(xiàn)資源共享，風險共擔，優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立的同時，通過參股或契約聯(lián)結等協(xié)議的方式組成較為穩(wěn)定的合作伙伴關系的網(wǎng)絡式的松散型聯(lián)合體。二穩(wěn)定戰(zhàn)略：指限于經(jīng)營環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。使用范圍：適用于對環(huán)境變化預測比較準確，經(jīng)營成功的企業(yè)，一般按一定比例提高銷售、利潤目標，集中經(jīng)營原有的經(jīng)營范圍和產品，改進各部門和員工的表現(xiàn)對保持和增加競爭優(yōu)勢很重要，對處于需求平穩(wěn)、行業(yè)穩(wěn)定中的企業(yè)較有效。優(yōu)點：風險較小，減少資源重新組合造成的資金和時間上的損失，充分利用現(xiàn)有的人力 資源，減少人員調整、聘用和培訓的費用，調整發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。風險：前提條件是外部環(huán)境穩(wěn)定，市場需求穩(wěn)定，競爭格局穩(wěn)定如果這種平衡不存在或者被打破，企業(yè)將會陷入困境。容易形成懼怕風險，回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的敏感性和適應性。

穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型：無變化戰(zhàn)略（No Change Strategy），利潤戰(zhàn)略（Profit Strategy）暫停戰(zhàn)略（Pause Strategy），慎重戰(zhàn)略（Caution Strategy)

三 緊縮戰(zhàn)略:指企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點而從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收

縮和側退的戰(zhàn)略。

優(yōu)點及時清理和放棄處于虧損的領域，降低費用，改善財務狀況，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，尋求新的發(fā)展機會。風險縮小經(jīng)營領域，削弱企業(yè)的技術研究和新產品開發(fā)能力，處于消極、被動的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。緊縮戰(zhàn)略的類型：轉向戰(zhàn)略，改組戰(zhàn)略(重組戰(zhàn)略 Reorganization），撤退戰(zhàn)略（剝離戰(zhàn)略 Divestiture），清理戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略三類

一、低成本戰(zhàn)略：通過設計一整套行動，以最低的成本生產并提供為顧客所接受的產品或服務。優(yōu)點：設置較高的進入障礙，增加對供應者和購買者的討價還價能力，降低或緩解替代品對本企業(yè)產品的威脅。在競爭對手毫無利潤的低價格水平上保持盈利。缺點：如果競爭對手擁有更低成本的生產方法，就會使企業(yè)原有的成本優(yōu)勢變?yōu)榱觿荩斊髽I(yè)的產品或服務具有競爭優(yōu)勢時，競爭對手往往會采取模仿的方式形成與本企業(yè)相似的產品或成本，給企業(yè)形成新的壓力。如果企業(yè)過分地追求低成本，可能會在一定程度上降低產品或服務的質量，影響對消費者需求的滿足程度，造成消費者需求的改變．從而使企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?/p>

二、差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產品或服務．用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。優(yōu)點：怎樣對付五種競爭力量，現(xiàn)有競爭對手，品牌忠誠度；價格敏感度，買方討價還價的能力，對價格并不敏感，關鍵是性價比，供應商討價還價的能力，要求高質量的原材料，并能有效進行成本轉嫁，潛在進入者，構成很高的進入壁壘，替代產品，有品牌忠誠度；無品牌忠誠度。缺點：企業(yè)產品不是真正意義上的差別化，競爭者的效仿（一些健康組織），當外部環(huán)境變化的影響使企業(yè)不能長時期保持差別化優(yōu)勢，20世紀80年代，（國產家電與洋品牌家電），差別化的成本過高

三、重點集中戰(zhàn)略：企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，并為這個特定的目標市場提供特定的產品或服務。優(yōu)點：如何對付五種競爭力量：集中成本領先戰(zhàn)略與成本領先戰(zhàn)略大致相同，集中差異化戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略大致相同。缺點：具有與成本領先戰(zhàn)略及差別化戰(zhàn)略相似的一般風險。此外，還具有以下風險，競爭對手可能會集中在一個更狹窄的細分市場上，從而使本來集中變?yōu)椴患校麄€行業(yè)內競爭的企業(yè)可能會認為由執(zhí)行集中戰(zhàn)略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得展開競爭。目標市場相對來說過于狹窄，會使企業(yè)的市場份額總體水平相對較低，使企業(yè)在取得市場份額方面存在局限性。位于狹窄的競爭性細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。

成熟行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 特點：低速增長，競爭加劇。注重成本和服務上的競爭。裁減過剩的生產能力。企業(yè)間的兼并收購增加。企業(yè)趨向國際化。買方市場形成。職能策略面臨新的調整戰(zhàn)略選擇：縮減產品系列：集中。創(chuàng)新。低成本。滲透：使現(xiàn)有用戶擴大使用量。國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。產品結構調整、差異化。購買廉價資產。退出或多元化。

衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 特點：行業(yè)需求下降，總體需求低于經(jīng)濟增長，形成新的需求結構。出現(xiàn)新的細分市場退出障礙的影響。戰(zhàn)略選擇：重新定位戰(zhàn)略，領先戰(zhàn)略，取得適當?shù)牡匚唬厥諔?zhàn)略，快速退出，轉向多元化

衰退行業(yè)戰(zhàn)略選擇應注意的問題 客觀的分析衰退行業(yè)的形勢，避免打消耗戰(zhàn)，謹慎地采用逐步退出戰(zhàn)略。分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇分散的原因：進入障礙低，缺乏規(guī)模經(jīng)濟，市場需求多樣化，行業(yè)初期，服務成為關鍵時，小企業(yè)變得更有效。企業(yè)戰(zhàn)略選擇：建立有集中控制的分權組織，連鎖經(jīng)營，增加產品或服務的附加值，分散布點，簡樸實惠。

選擇一般競爭戰(zhàn)略的原則1，一個經(jīng)營單位可以在不同的產品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略；2，一個經(jīng)營單位可以在價值鏈的不同活動采取不同的競爭戰(zhàn)略3，一個經(jīng)營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略

價值鏈——企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

二、簡答題

1、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定進入障礙的因素有哪些？

邁克爾?波特認為，任何產業(yè)，無論是國內或國際的，無論生產產品或提供服務，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力，或者任何一個行業(yè)的企業(yè)都會受到五種基本外力的影響，即新的競爭對手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價還價能力、供應商的討價還價能力，以及現(xiàn)存競爭對手之間的競爭。

決定進入障礙的因素，主要有規(guī)模經(jīng)濟、產品差異的優(yōu)勢、資本需求、轉換成本、銷售渠道、政府政策及其它因素等。

5、試對企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略利益進行分析。

也稱為垂直一體化，是指生產或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化。戰(zhàn)略利益：（1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本。（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟，規(guī)避價格波動。（3）提高差異能力，樹立特色經(jīng)營。戰(zhàn)略成本：（1）弱化激勵效應。（2）加大管理難度。（3）加劇財務緊張。（4）降低經(jīng)營靈活性。（5）難以平衡生產能力

7、試分析我國企業(yè)實施購并戰(zhàn)略的動機和成功因素。

動機：（1）利潤最大化（2）優(yōu)勢互補、風險共擔（3）有利于國家金融整頓，處理壞賬呆賬問題（4）調整產業(yè)結構

成功因素：（1）我國經(jīng)濟發(fā)迅速（2）加入WTO后帶來的機會（3）后發(fā)優(yōu)勢等

11、試分析企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略利益和成本。

利益：（1）有利于進行戰(zhàn)略性行業(yè)轉移（2）獲取范圍經(jīng)濟（3）提高或獲取核心競爭力（4）分散風險

企業(yè)不恰當實施多元化戰(zhàn)略，則會損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風險包括以下幾個方面：（1）系統(tǒng)風險。（2）資產分散化。（3）成本風險，即代價風險。

12、如何理解價值鏈分析方法。

企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內部各業(yè)務單元的聯(lián)系構成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內部各業(yè)務單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠實現(xiàn)多大的價值造成影響。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”

三、論述題

3、試評價“人無我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)”這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。（1）這個說法體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略思想。（2）差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產品或服務區(qū)別于競爭對手的產品或服務，創(chuàng)造出與眾不同的東西。

（3）實施差異化戰(zhàn)略的條件

A、具有較強的研究與開發(fā)能力； B、具有產品質量好或技術領先的聲望；

C、具有強大的市場營銷能力； D、研究、生產和營銷等部門之間能夠進行有效的協(xié)調與配合。

(4)優(yōu)點：

A.建立起顧客對企業(yè)和企業(yè)所生產產品的信賴和忠誠，形成企業(yè)競爭優(yōu)勢。

B.顧客的信賴和忠誠形成了強有力的行業(yè)進入壁壘。

C.差異化可以使企業(yè)制定高價格，進而獲取高額收益。

(5)缺點：

A.由于增加研究費用、采購高檔原料或做大量廣告等原因，企業(yè)成本較高。

B.如果競爭對手也推行差異化戰(zhàn)略，并且在質量、性能、形象等方面不斷推出差異性，也會使本企業(yè)的差異化優(yōu)勢大大降低。

6、試分析企業(yè)制定集中化競爭戰(zhàn)略的過程。

（1）集中化戰(zhàn)略也稱目標集聚戰(zhàn)略，是將企業(yè)資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本領先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。主要有低成本集中與差異化集中兩種形式。

成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是面向整個行業(yè)，在整個行業(yè)范圍內進行活動，適宜于大型的企業(yè)；集中化戰(zhàn)略則是針對特定的細分市場，適用于中小型的企業(yè)。

（2）具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的:

具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；

在相同的目標細分市場中,其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略；

企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；

行業(yè)中各細分部門在規(guī)模,成長率,獲利能力方面存在很大差異,致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。

企業(yè)在制定集中化競爭戰(zhàn)略的過程中,必須要分析上述條件是否具備.

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理總結

雜志：企業(yè)管理、管理世界、中國工業(yè)經(jīng)濟、管理案例研究與評論 報刊：《中國經(jīng)營報》等

電視：中央2臺的《經(jīng)濟半小時》、《對話》、《財富故事會》等欄目 資料來源 統(tǒng)計年鑒

國研網(wǎng)

中國經(jīng)濟信息網(wǎng)

中國產業(yè)經(jīng)濟信息網(wǎng)

企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起——企業(yè)管理的幾個階段：

階段Ⅰ：現(xiàn)代工廠企業(yè)形成和建立（19世紀20年代→19世紀末）

經(jīng)驗管理型

階段Ⅱ：現(xiàn)代工廠企業(yè)實現(xiàn)大規(guī)模生產階段（20世紀初→30年代）

以生產為導向的生產型企業(yè)管理 要事件：泰列的科學管理理論、福特的黑色汽車及其發(fā)明的流水線 階段Ⅲ：現(xiàn)代企業(yè)重視商品推銷階段（20世紀30年代→50年代初）

以推銷為導向的生產型企業(yè)管理

主要事件：1929—1933年的資本主義經(jīng)濟危機，生產過剩，二戰(zhàn)后科技的高速發(fā)展和大量軍工企業(yè)轉向生產民用產品，使得競爭空前激烈，整個市場迅速由原來的賣方市場轉變?yōu)橘I方市場。

階段Ⅳ：現(xiàn)代企業(yè)以市場經(jīng)營為中心的階段（50年代→60年代中期）

企業(yè)管理由生產型轉向經(jīng)營型管理

主要事件：基本消費品的需求已經(jīng)達到飽和，社會已經(jīng)從對生活“數(shù)量”的需要轉向對生活“質量”的需要，需求發(fā)生了多樣性的轉變。如美國一家面粉公司（皮爾斯堡面粉公司）、福特汽車

階段Ⅴ：現(xiàn)代企業(yè)以戰(zhàn)略為中心的階段（20世紀60年代中期→至今）

企業(yè)戰(zhàn)略管理的新時代

主要背景與事件：“進入20世紀60年代后，由于政府嚴格的限制和各種調節(jié)政策，企業(yè)失去了對環(huán)境的控制。而且由于外部環(huán)境的復雜性和交互作用使得企業(yè)難以預測環(huán)境變化。企業(yè)要發(fā)展，必須具備能夠對外部變化作出迅速反應的能力，并且要適應環(huán)境的變化，選擇靈活性的戰(zhàn)略。”

企業(yè)管理發(fā)展的三階段：（按投入、產出要素劃分）

（1）生產管理（19世紀末—20世紀初）

（2）經(jīng)營管理（20世紀初—20世紀70年代）（3）戰(zhàn)略管理（20世紀70年代后）

企業(yè)戰(zhàn)略的定義：在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境和內部條件分析研究的基礎上，對企業(yè)主要目標、實現(xiàn)目標的途徑和取得競爭優(yōu)勢的方針作出長遠的、系統(tǒng)的和全局的謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略的特征：

? 長期的目的性 ? 高度的全局性 ? 競爭的對抗性 ? 經(jīng)營的風險性 ? 切實的可行性 ? 相對的穩(wěn)定性

企業(yè)戰(zhàn)略的層次：

公司戰(zhàn)略（應該做什么業(yè)務和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務）– 確定公司總方向，主要是在增長、多種業(yè)務和產品種類的管理等方面的謀劃。（所在領域、發(fā)展方向、實現(xiàn)途徑）

競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略（怎樣在特定產品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢）

– 通常發(fā)生在事業(yè)部層次，重點強調公司產品或服務在某個產業(yè)或事業(yè)部所處的細分市場中競爭地位的提高。包括競爭戰(zhàn)略與合作戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略（怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略，以有效實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖）

– 為營銷、研究開發(fā)等職能領域所采用，他們通過最大化資源產出率，來實現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標和戰(zhàn)略。

經(jīng)營運作戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義：企業(yè)確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標,為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃,并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

企業(yè)外部環(huán)境分析框架：G-PESTN模型與Porter模型 企業(yè)內外部環(huán)境組合分析—SWOT分析

內部環(huán)境可分為三類：內部環(huán)境分析的目的是明確企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。一是企業(yè)資源條件，如人力、物力、財力、組織、技術、商譽等；

二是企業(yè)的能力，如財務能力、營銷能力、生產管理能力、組織效能、企業(yè)文化等； 三是核心能力分析，是指居于核心地位并能產生競爭優(yōu)勢的要素作用力。

社會責任：指企業(yè)在法律上和經(jīng)濟上的義務之上，追求對社會有利的長期目標的義務。戰(zhàn)略型社會責任：尋找能為企業(yè)和社會創(chuàng)造共享價值的機會（既有益于社會，也有利于企業(yè)）企業(yè)使命：社會角色及其社會責任。包括兩個層次（1）企業(yè)哲學（Philosophy）：反映企業(yè)的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則。

作為精神力量，應具感召力，且始終如一。如：松下電器——使家用電器像“自來水”那樣??

Sony——弘揚日本文化，提高國家地位??（2）宗旨（Mission）：反映企業(yè)的經(jīng)營范圍、目標市場、主要顧客（創(chuàng)造顧客：Drucker)。

避免過窄或過寬

如：化妝品公司——“生產化妝品”與“出售希望和美麗”

石油公司——“出售石油”與“提供能源” 目標（Objective）：企業(yè)活動要達到的結果。戰(zhàn)略（Strategy）：實現(xiàn)企業(yè)宗旨目標的手段或途徑。

在企業(yè)使命定位的基礎上，企業(yè)戰(zhàn)略目標的內容：市場目標、創(chuàng)新目標、盈利目標以及社會目標。

德魯克在《管理實踐》一書中提出八個關鍵領域的目標：（1）市場地位。通常以產品銷售額或所占市場份額表示

（2）創(chuàng)新。企業(yè)用以改進其經(jīng)營操作方面的各種變化，包括技術性或服務性的（3）生產效率。產品生產或提供服務過程中所耗費的資源與產出之間的關系（4）資源狀況。指企業(yè)擁有的財力資源和物質資源（5）獲利能力。常用投資回報率、銷售利潤率等來表示

（6）管理人員的發(fā)展。管理人員工作的質量及個人才能發(fā)展的程度

（7）工人績效與態(tài)度。指企業(yè)應采取措施，設法滿足工人的需求和期望，創(chuàng)造各種條件使他們的才能得到充分發(fā)揮，并借此建立和諧的人際關系

（8）社會責任。即企業(yè)在實現(xiàn)自身目標的同時，還應承擔促進社會福利的某種義務

行業(yè)(Industry或產業(yè)），是指從事相同性質的經(jīng)濟活動的所有單位的集合。行業(yè)生命周期：

導入期（最早的進入者，產品的價格很高而表現(xiàn)不佳）成長期（開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn)）

成熟期（出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難）衰退期（大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出）

替代品是指在功能上能部分或全部替代某一種產品的產品。

替代產品的性能/價格比及適用性越高，購買者的轉換成本越低，其競爭力就越強。

戰(zhàn)略集團（一個行業(yè)內，執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略、并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)）用于識別戰(zhàn)略群體的特征有： 1產品差異化程度 2各地區(qū)交叉的程度 3細分市場的數(shù)目 4所使用的分銷渠道 5品牌的數(shù)量 6營銷力度

7縱向一體化程度 8產品服務質量 9技術領先程度 10研究開發(fā)能力 11成本定位

12能力的利用率 13價格水平14裝備水平

15所有者結構（獨立公司或母公司的關系）16與政府、金融界等外部利益相關者的關系 17組織的規(guī)模

利用兩個或三個關鍵特征，通常可以界定一個行業(yè)內的戰(zhàn)略群體。

戰(zhàn)略集團分析的作用：

（1）鞏固企業(yè)在所處戰(zhàn)略群組中的地位（2）了解集團間的競爭狀況

（3）了解集團間的“移動障礙”——由一個集團轉移到另一個集團需要克服的困難

（4）預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會——由行業(yè)“空缺”而發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略空間，創(chuàng)造一個新的戰(zhàn)略群組

回答以下問題有助于確認行業(yè)關鍵成功因素：

（1）顧客需求分析：顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么？

（2）行業(yè)內競爭分析：行業(yè)中的一個廠商要取得持久競爭優(yōu)勢必須采取什么措施？（3）資源和能力分析：行業(yè)中的一個廠商要取得成功必須有些什么？

產業(yè)集群（產業(yè)群落或產業(yè)聚集）：在特定的區(qū)域中，具有競爭或合作關系且在地理上集中，有相互關聯(lián)的企業(yè)、供應商、廠商及其他相關機構組成的群體。鉆石體系（菱形理論）：波特提出了一個由影響國家競爭優(yōu)勢的關鍵因素的鉆石體系，包括生產要素、需求條件、企業(yè)戰(zhàn)略，結構和競爭對手以及相關產業(yè)和支持性產業(yè)四大要素。

資源：企業(yè)在生產經(jīng)營過程中所投入的各種要素（外顯、靜態(tài)、有形的客觀使用對象）能力：整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能

（潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件）資源與能力關系：

當能力必須依附于特定資源才能發(fā)發(fā)作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸；當能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時，人就能找到自我，變成獨立于資源的生命主體；當人是資源的附庸時，資源是持續(xù)發(fā)展之源；當人獨立于資源成為生命主體時，留住人成為企業(yè)長期發(fā)展之本。

企業(yè)資源的分類：

（1）有形資源：財務資源、實體資源、人力資源、組織資源（2）無形資源：技術、商譽、知識產權、品牌、創(chuàng)新能力

企業(yè)能力包括財務能力、營銷能力、生產管理能力、組織效能、企業(yè)文化等。

財務能力分析方法：雷達圖分析

雷達圖：是從企業(yè)的生產性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業(yè)財務狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀進行直觀、形象的綜合分析與評價。因其圖形狀如雷達的放射波，而且具有指引經(jīng)營“航向”的作用，故而得名。雷達圖的繪制：

（1）先畫出三個同心圓，并將其等分成五個扇形區(qū)，分別表示生產性、安全性、收益性、成長性和流動性。通常，最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平；中間圓圈代表同行業(yè)的平均水平，又稱標準線；最大圓圈代表同行業(yè)先進水平或平均水平的1.5倍。

（2）在五個扇形區(qū)中，從圓心開始，分別以放射線形式畫出5～6條主要經(jīng)營指標線，并標明指標名稱及標度。

（3）將企業(yè)同期的相應指標值用點子標在圖上，以線段依次連接相鄰點，形成折線閉環(huán)，構成雷達圖。

企業(yè)的核心能力（核心專長、核心競爭力）：〖企業(yè)在長期發(fā)展中逐漸積累形成的、獨特的，競爭對手無法模仿的綜合能力〗組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。理解：核心能力的載體是企業(yè)整體；核心能力是企業(yè).去成長過程中積累而產生的；關鍵在于“協(xié)調”和“有機結合”；存在形式基本上是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。企業(yè)核心競爭力的基本特征： 增值性和效益性 領先性和獨特性 延展性和多樣性 協(xié)調性和整合性

凡是企業(yè)能力具有以上四項特性者，就是企業(yè)的核心競爭力。

核心能力樹主根：核心競爭力

須根：其他組織所需能力 主干：核心產品

樹枝：核心產品催生的各種關聯(lián)業(yè)務 樹葉、花朵、果實：最終產品

內部環(huán)境分析工具： 價值鏈分析法

經(jīng)驗曲線或經(jīng)驗效益（企業(yè)在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降）微笑曲線(①產品設計ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造產品→②代工企業(yè)OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企業(yè)要求，除生產包裝外，還進行產品設計→③品牌營銷OBM〖Original Brand Manufactures〗企業(yè)自行創(chuàng)立品牌，生產銷售擁有自主品牌的產品，OBM企業(yè)整合整條價值鏈活動)企業(yè)同時采取OEM、ODM及OBM多重業(yè)務動態(tài)組合模式，可增強企業(yè)的經(jīng)營彈性。IFE(M)〖內部因素評價矩陣〗

外包：企業(yè)經(jīng)常將部分價值鏈活動或內部職能委托外部專業(yè)單位完成。外包往往更有效率。

經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義：

成本領先戰(zhàn)略：高收益與價格戰(zhàn)的運用 經(jīng)驗效益實現(xiàn)途徑：多生產低起點

快學習關鍵：提高市場占有率

前提：非價格因素能被市場所接受

企業(yè)內外部環(huán)境組合分析—SWOT分析 I 大膽發(fā)展戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）II 防衛(wèi)性戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）III 退出性戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）IV 分散戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）

基本競爭戰(zhàn)略：

（1）成本領先戰(zhàn)略（Cost-Leadership）：企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（2）差異化戰(zhàn)略（Differentiation）：企業(yè)向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具一格，從而建立起獨特的競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（3）聚焦戰(zhàn)略（Focus）或利基戰(zhàn)略：（企業(yè)將經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產品或地域市場，為這一部分的顧客提供比競爭者更好、更有效率的產品或服務從而來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略）聚焦于低成本：著眼于在其目標市場上取得成本優(yōu)勢

聚焦于差異化：著眼于在其目標市場上取得標新立異形象（4）混合型或最佳成本戰(zhàn)略：成本領先與差異化戰(zhàn)略結合而形成的最佳戰(zhàn)略。

競合戰(zhàn)略的含義：泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。競合戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)形式：戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟通常有四種形式：合資企業(yè)、股權參與、契約性協(xié)議、國際聯(lián)合。紅海：代表著現(xiàn)今存在的所有產業(yè)，也就是企業(yè)或經(jīng)營單位已知的市場空間。藍海：代表著亟待開發(fā)的市場空間或產業(yè)。

公司戰(zhàn)略的種類：

穩(wěn)定型戰(zhàn)略（穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展）

增長型戰(zhàn)略（密集型成長戰(zhàn)略、一體化成長戰(zhàn)略、多元化成長戰(zhàn)略）收縮或防御性型戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略、調整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略）“解釋”

市場滲透戰(zhàn)略：通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額 市場開發(fā)戰(zhàn)略：將現(xiàn)有產品或服務打入新的地區(qū)市場

產品開發(fā)戰(zhàn)略：通過開發(fā)新產品或服務在現(xiàn)有市場增加產品銷售

后向一體化：企業(yè)自己供應現(xiàn)在所生產品或服務的全部或部分原材料或半成品

前向一體化：企業(yè)自己對所生產的產品作進一步的加工，或對資源進行綜合的利用，或自己建立營銷隊伍對產品進行營銷 多元化戰(zhàn)略：一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動，即同時向不同的行業(yè)市場提供產品或服務

調整戰(zhàn)略:企圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機 放棄戰(zhàn)略:賣掉公司的一個主要部門

清算戰(zhàn)略:拍賣資產或停止全部經(jīng)營業(yè)務來結束公司的存在。該清算時還是要及早“出手” 收獲戰(zhàn)略：如BCG中的金牛型業(yè)務

公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)或發(fā)展方式： 自我發(fā)展或公司內部發(fā)展

并購（兼并：完全收購一家公司；和收購：只是獲得公司的部分股權，取得控股權）戰(zhàn)略聯(lián)盟（兩個或兩個以上的企業(yè)，為了共同的目標而形成的合作協(xié)議）合資經(jīng)營（一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司所有）

戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：契約性協(xié)議

定牌生產

特許經(jīng)營

相互持股

合資經(jīng)營

企業(yè)國際化的戰(zhàn)略類型：

全球戰(zhàn)略

跨國戰(zhàn)略

國際戰(zhàn)略

多國戰(zhàn)略

公司國際化經(jīng)營的原因（P248）

（1）利用技術領先的地位——延長產品壽命周期（2）利用卓越而且強大的商標名稱（商業(yè)模式的復制）（3）利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢

（4）利用低成本的資源（如勞動力、自然資源（張裕、圣元等）、貿易壁壘）（5）戰(zhàn)略考慮（一體化或多元化）（6）“帶動論”（如訂單、客戶、競爭對手、關鍵企業(yè)）

企業(yè)國際化的環(huán)境：

國際貿易體制—WTO框架 政治—法律環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境

地理、社會、人文環(huán)境

國際市場進入的方式：

商品出口

許可生產

合同安排

直接投資

企業(yè)國際化的動因： 獲取高額投資回報

擴大市場規(guī)模取得規(guī)模效益

利用區(qū)位優(yōu)勢（勞動力、原材料等投入要素，有利的地理位置）發(fā)揮自身優(yōu)勢（技術領先、商標卓越等）分散商業(yè)風險

公司國際化經(jīng)營的特點（P249-250）經(jīng)營空間廣泛 經(jīng)營環(huán)境復雜 競爭激烈

信息管理難度大 計劃和組織要周密

國際本土化戰(zhàn)略（P256）將戰(zhàn)略和業(yè)務決策權分權到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元,由這些單元向本地市場提供本土化的產品。跨國公司本土化戰(zhàn)略的原因：（1）降低成本

（2）解決市場準入問題

（3）滿足文化環(huán)境差異的需求

（4）進行全球資源的有效配置

戰(zhàn)略選擇的影響因素：

（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性

（2）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度

（3）企業(yè)領導人的價值觀及對待風險的態(tài)度（4）企業(yè)內部的人事及權力因素（5）時間及時機因素（6）競爭對手的反應（7）中層管理人員和職能人員的影響（與過去的戰(zhàn)略差異不大，少冒風險）

戰(zhàn)略評價模型：

IE矩陣（內部-外部矩陣）

BCG矩陣（增長率—市場占有率矩陣）GE矩陣（行業(yè)吸引力—競爭力矩陣）SPACE矩陣（戰(zhàn)略地位與行為評價矩陣）QSPM矩陣（戰(zhàn)略的確定）BCG矩陣的局限性討論：

過于簡單化；

難以確定綜合性產業(yè)的市場占有率；

“分享經(jīng)驗”——瘦狗可獲得有價值的經(jīng)驗，從而降低明星或金牛的成本；

矩陣不能反映出哪類領域中存在著真正有價值的投資機會；

無法反映出企業(yè)尚未涉足的領域；

存在著不平衡的BCG矩陣。戰(zhàn)略實施的八項任務或內容： 構建有能力的組織 進行資源配置

制定戰(zhàn)略支持（政策和程序）進行最佳運作并不斷改善 建立信息、交流和運營系統(tǒng) 將激勵機制同戰(zhàn)略目標相關聯(lián) 進行戰(zhàn)略領導

組織文化與戰(zhàn)略相匹配

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系：

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結構

原有的組織結構制約著新戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行

沒有組織結構的重大變革，很難在戰(zhàn)略上實現(xiàn)實質性創(chuàng)新

建立企業(yè)快速反應的組織結構（1.使組織變瘦，適當合并關系密切的部門 2.組織扁平化

3.建立各種跨部門團隊，加強各部門之間橫向信息溝通和相互合作

4.全員參與管理，加強企業(yè)上下之間縱向信息溝通和相互合作）

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理財務總結

財務總結:

在3D沙盤操作中，第一年剛開始我們有2000萬的總資產，有三條手工生產線和一條半自動生產線等待投入研發(fā)經(jīng)費后使用。我們首先要支付廣告費，為了能夠占有市場就要搶下訂單，這里面涉及對產品品種、產品定價、生產數(shù)量的控制，就像拍賣會上必須既有拍賣者、拍賣物和競標者，這里需要我們小組成員們的宏觀戰(zhàn)略把握。

有了買家，我們就要投入生產，采購原材料、投放生產線生產、交貨便是我們接下的工作，這里涉及資金的合理使用，第一年第一季度我們小組采取先出售P1產品，經(jīng)費投入到手工生產線到第一年第三季度得到P1，并到第四季度開始研發(fā)P2產品。我們在投產研發(fā)另外兩條半自動和一條全自動生產線的同時逐漸賣掉原有比較落后的手工生產線，但最后我們因為錯過最佳賣出期，還剩一條手工線沒有賣出。在生產過程中，我們也遇到資金不足情況，我們有選擇短期借款也有選擇長期貸款，生產產品P1、P2的原料R1、R2在生產過程中供應充足。

操作過程中，我們小組出現(xiàn)了失誤，當時是因未完成產品P2的研發(fā)先下了訂單，導致虧損一筆訂單還交付了一筆違約金。我們小組在第三年年末，該收的應收賬款都收齊，還有剩余資金4百萬左右。算是挺過了艱難期。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理復習總結

企業(yè)戰(zhàn)略管理復習總結（2008級）

題型：

1、名詞解釋（4-5）

2、判斷題（10個）

3、單選題（10個）

4、簡答題（2-3）

5、案例分析（依據(jù)理論、針對案例進行分析、提出建議）

1、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程（1）長期規(guī)劃理論

開始時間：20世紀50年代初開始出現(xiàn)

管理的重點是：以對環(huán)境的預測和制定長期計劃為重點 前提：認為過去的情況必將持續(xù)到未來，未來是可以預測出來的 管理的程序：周期性程序（2）戰(zhàn)略規(guī)劃理論

開始時間：20世紀60年代初開始出現(xiàn)

管理的重點：以適應環(huán)境變化、制定長遠發(fā)展戰(zhàn)略為重點

前提：認為環(huán)境發(fā)展趨勢和變化均需預測和了解；環(huán)境變化的主動權在企業(yè) 管理程序：周期性程序（3）戰(zhàn)略管理理論

開始時間：20世紀70年代初開始出現(xiàn)

管理的重點：以主動應對環(huán)境突變及出現(xiàn)的機會和威脅、制定和實施戰(zhàn)略并重為重點 前提：認為單純周期性計劃不能完全滿足環(huán)境變化的需要，企業(yè)能力是個變數(shù) 管理的程序：因地制宜與周期性程序并存

2、戰(zhàn)略管理分為哪三個不同的層次？

（1）公司戰(zhàn)略：是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略；關注的是企業(yè)整體目標和活動范圍；由公司總部進行制定。制定事業(yè)部選擇、公司資源分配決策、制定股利分配政策、發(fā)展的優(yōu)先順序、長期資金來源及籌措等。

（2）經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略結構中的第二層次；關注的是如何在市場競爭中取勝；由具有明確市場或競爭對手的在戰(zhàn)略經(jīng)營單位制定

（3）職能戰(zhàn)略：指在職能部門，如生產、市場營銷、財會、研究與開發(fā)、人力資源等部門中，由職能管理人員制定的短期目標和戰(zhàn)術規(guī)劃，其目的是有效的利用企業(yè)的資源、流程和人員來實現(xiàn)公司和事業(yè)部的戰(zhàn)略。

三個層次的戰(zhàn)略構成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用、緊密聯(lián)系。企業(yè)中每一層次的戰(zhàn)略構成了其下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時又為其上一層次的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了保障和支持。

3、戰(zhàn)略的本質？

戰(zhàn)略的本質是企業(yè)通過在不斷變化的環(huán)境中調整資源配置而使企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，涉及一個企業(yè)長期的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍。戰(zhàn)略可以是一種行動之前的計劃、戰(zhàn)勝競爭對手的一種計謀、一系列決策和行動所體現(xiàn)的一種模式、可以是企業(yè)面對復雜環(huán)境對自己的一種定位、可以是一種觀念。

4、什么是企業(yè)的外部環(huán)境？包括哪些因素？

企業(yè)與其外部客觀的經(jīng)營條件、經(jīng)濟組織及其他外部經(jīng)營因素處于一個相互作用、相互聯(lián)系、不斷變化的動態(tài)過程之中，這些影響企業(yè)的成敗又在企業(yè)外部、非企業(yè)所能全部控制的因素就形成了企業(yè)的外部環(huán)境。

包括：微觀外部環(huán)境即產業(yè)環(huán)境和宏觀外部環(huán)境（間接地或潛在地對企業(yè)產生作用和影響），其中宏觀外部環(huán)境因素有：政治-法律因素、經(jīng)濟因素、社會-人文因素和技術因素。

5、解釋PEST

企業(yè)的宏觀外部環(huán)境一般包括政治-法律因素、經(jīng)濟因素、社會-人文因素和技術因素等，被稱為PEST分析模型，這些因素的變化對企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)所處的產業(yè)的發(fā)展有戰(zhàn)略性影響。

政治-法律因素（P）：指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。（1）國家和企業(yè)所在地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況；（2）執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性，主要有產業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等。

經(jīng)濟因素（E）：包括宏觀經(jīng)濟的總體狀況、央行和專業(yè)銀行的利率水平、勞動力的供給、消費者收入水平、價格指數(shù)的變化。對于跨國經(jīng)營的企業(yè)還考慮：關稅種類及水平、國際貿易的支付方式、東道國政府對利潤的控制、稅收制度等。

社會-人文因素（S）：包括社會文化、社會習俗、社會道德觀、社會公眾的價值觀、職工的工作態(tài)度以及人口統(tǒng)計特征等。

技術因素（T）：不但指那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)、以及發(fā)展趨勢和應用前景。政府的研發(fā)投入、政府和行業(yè)對技術發(fā)展的關注、新技術的發(fā)明和發(fā)展、科技成果轉化的速度和技術更新的速度。

6、波特的五力競爭模型。該模型應用于什么的分析過程中？

波特的五力競爭模型：企業(yè)所面臨的一個直接的和微觀的外部環(huán)境是企業(yè)所在的產業(yè)，一個產業(yè)中的競爭遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的進入者、替代產品的威脅、供應商的討價還價能力、購買商的討價還價嫩里和現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中獲利的最終潛力。

該模型應用于產業(yè)競爭性分析過程中，即外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要分析本行業(yè)中的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關系。行業(yè)的結構及競爭性決定著行業(yè)的競爭原則和企業(yè)采取的戰(zhàn)略。

7、替代品從哪些方面對本行業(yè)的產品構成威脅?

替代品是指那些與本行業(yè)的產品有同樣功能的其他產品。構成的威脅有：

① 替代產品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產品。替代產品的價格如果比較低，那么它投入市場就會使本行業(yè)的產品價格上限只能在較低的水平，從而限制了本行業(yè)的收益。② 替代產品產自高收益率的行業(yè)。如果替代產業(yè)中某些發(fā)展變化家具了該產業(yè)的競爭，從而引起價格下跌或其經(jīng)營活動的改善，則會使替代品立即嶄露頭角。

③ 用戶的轉換成本。用戶的轉換成本如果低的話，則用戶對于本行業(yè)產品的忠誠度則低，很容易購買其替代品。④ 替代品企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

8、簡述戰(zhàn)略集團之間的競爭。

戰(zhàn)略集團是指一個產業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一個產業(yè)中如果出現(xiàn)兩個或兩個以上的戰(zhàn)略集團，則有可能出現(xiàn)戰(zhàn)略集團之間的競爭，也就是說會有價格、廣告、服務及其他變量的競爭。戰(zhàn)略集團之間競爭的激烈程度不僅影響著整體產業(yè)的潛在利潤，而且在對付潛在的產業(yè)進入者、替代產品、供應商和購買商的討價還價能力等方面表現(xiàn)出很大的差異性。以下四個因素決定著一個產業(yè)中競爭的激烈程度：

① 戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度：當戰(zhàn)略集團間的市場牽連很多時，戰(zhàn)略集團間將導致劇烈的競爭。

② 戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模：一個產業(yè)中戰(zhàn)略集團數(shù)量越多且各個戰(zhàn)略集團的市場份額越相近時競爭越激烈。

③ 戰(zhàn)略集團建立的產品差別化：如果各個集團采用各自不同的戰(zhàn)略使顧客區(qū)分開來，并使他們各自偏愛某些商標，則競爭程度打打低于集團所銷售的產品被視為可替代產品時的情況。

④ 各集團戰(zhàn)略的差異：差異越大，集團間競爭越小。

9、核心競爭力及其判斷要素？

根據(jù)美國著名管理學者加里·哈默爾和普拉哈拉德的定義：核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎上的企業(yè)技術、產品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉，是有價值的、獨一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業(yè)能力。

核心競爭力的判斷標準：①獨特性②創(chuàng)造用戶價值③延展性④不可模仿性和替代性⑤學習性和動態(tài)性

10、ＩＦＥ矩陣

內部因素評價矩陣（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩陣），是一種對內部因素進行分析的工具，其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權數(shù)，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權分數(shù)。通過IFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢與劣勢匯總，來刻劃出企業(yè)的全部引力。

11、價值鏈

波特認為企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動：設計、生產、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產品生產的整體價值。它是由價值活動和邊際利潤兩部分組成。

價值鏈中的價值活動可以分為兩大類：基本活動和支持性活動。

①基本活動涉及生產實體的產品、銷售產品給購買者以及提供售后服務等活動；基本活動要素：進料后勤、生產、發(fā)貨后勤、銷售、服務

②支持性活動是通過提供生產要素投入、計劃、人力資源以及公司范圍內的各種職能等，來支持企業(yè)的基本活動。支持性活動要素：采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施。

12、企業(yè)文化

企業(yè)文化是基于共同價值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標、行為規(guī)范和思維方式的總稱。企業(yè)文化既有可能支持企業(yè)的戰(zhàn)略管理，助其成功，也有可能抵制它們，促其失敗。①企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績具有重大影響

②企業(yè)文化在下一個十年內很有可能成為決定企業(yè)興衰的關鍵要素 ③影響企業(yè)長期發(fā)展的起負面作用的企業(yè)文化并不罕見

④企業(yè)文化盡管不易改變，但完全有可能轉化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的企業(yè)文化。企業(yè)文化分析主要包括：企業(yè)文化現(xiàn)狀分析、企業(yè)文化建設過程分析、企業(yè)文化特色分析、企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略及內外環(huán)境的一致性分析、企業(yè)文化形成機制分析。

13、競爭優(yōu)勢的構成要素

①卓越的品質②卓越的效率③卓越的創(chuàng)新④卓越的客戶響應 最根本的兩個觀點：低成本和差異化

14、企業(yè)資源的分類

一、按是否容易辨識和評估劃分： ①有形資源：指可見的、可量化的資產。四類：財務資源、組織資源、實物資源、人力資源

②無形資源：指那些根植于企業(yè)歷史的、長期以來積累下來的、不容易辨識和量化的資產。兩大類：技術資源、聲譽資源

二、按維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同劃分： ①短周期資源：容易被模仿的技術、一定的市場知名度 ②標準周期的資源：大規(guī)模標準化生產、達到有效生產的過程 ③長周期的資源：專利、品牌、強有力的保護屏障

三、按暫時性或可否及時調整劃分： ①流量資源：暫時性的，可以及時調整的

②存量資源：經(jīng)過漫長時間積累而形成的，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的形成有很大作用。存量資源的差異構成戰(zhàn)略不對稱，隨著時間的延伸，許多流量資源變成企業(yè)寶貴的存量資源。

15、內部環(huán)境分析包括哪些方面的分析

（1）企業(yè)的資源分析：分析現(xiàn)有資源（管理者和管理組織資源、企業(yè)員工資源、市場和營銷資源、財務資源、生產資源、設備和設施資源、組織資源、企業(yè)形象資源等）；分析資源的利用情況；分析資源的應變力；進行資源的平衡分析。

（2）企業(yè)能力分析：財務能力分析、營銷能力分析、生產管理能力分析、組織效能分析、企業(yè)文化分析等

（3）企業(yè)核心能力分析：主營業(yè)務分析、核心產品分析、核心能力分析（4）企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢分析。

16、SWOT矩陣、分析方法（20世紀80年代初美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出）SWOT分析矩陣是進行企業(yè)外部環(huán)境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。

SWOT分析方法將環(huán)境中所存在的機會和威脅，與企業(yè)本身所具有的優(yōu)勢和劣勢相互匹配起來，企業(yè)戰(zhàn)略就是利用環(huán)境中的機會發(fā)展出企業(yè)的自身優(yōu)勢，同時避開環(huán)境中所存在的威脅，減低企業(yè)自身的劣勢。

17、SWOT含義、分析步驟

SWOT含義：S代表企業(yè)的“優(yōu)勢”、W代表企業(yè)的“劣勢”、O代表外部環(huán)境中存在的“機會”、T代表外部環(huán)境所構成的“威脅”。SWOT分析方法步驟：

（1）進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的機會和威脅。（2）進行企業(yè)內部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的優(yōu)勢和劣勢。（3）繪制ＳＷＯＴ矩陣。

（4）進行組合分析：弱點-威脅（WT）組合（盡量避免處于這種狀態(tài)）、弱點-機會（WO）組合（企業(yè)通過外在的方式來彌補企業(yè)的弱點以最大限度地利用外部環(huán)境中的機會）、長處-威脅（ST）組合（企業(yè)應巧妙地利用自身的長處來對付外部環(huán)境中的威脅，發(fā)揮優(yōu)勢來降低威脅）、長處-機會（SO）組合（最理想的組合，憑借企業(yè)長處和資源來最大限度地利用外部環(huán)境所提供的多種發(fā)展機會）。

18、企業(yè)的使命

企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑危髽I(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。內容：（1）企業(yè)哲學（2）企業(yè)宗旨

決定因素：企業(yè)利益相關者：是指對企業(yè)有重要影響或受企業(yè)影響的人或團體。

19、企業(yè)的戰(zhàn)略目標

企業(yè)戰(zhàn)略目標是為完成企業(yè)使命而必須達到的行動結果。包括經(jīng)濟的或財務性的目標，也包括社會責任目標。戰(zhàn)略目標構成：

（1）杜拉克的目標構成：七個主要方面四個層次機構

①獲利能力②生產率-基本目標層次③公共責任-社會責任層次④革新⑤市場信譽產品-市場戰(zhàn)略層次⑥物質資源和財力資源⑦經(jīng)理的績效和態(tài)度-結構層次

（2）貝葉斯的目標構成（四類）：贏利能力；為顧客、客戶或其他受益者服務；職工的需要和福利；社會責任。

制定原則：關鍵性、可行性、定量化、一致性、激勵性、穩(wěn)定性、可接受性原則。20、縱向一體化戰(zhàn)略的利弊分析 益處：

（1）獲得更大控制權：向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權。

（2）將成本轉化為利潤：如果一個企業(yè)的原材料供應商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉化為利潤。

（3）改善庫存和生產下降的局面：向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存和生產下降的局面。

（4）可增加利潤：當企業(yè)產品或服務的經(jīng)銷商具有很大毛利時，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤。

（5）規(guī)模經(jīng)濟：通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產廠而從規(guī)模經(jīng)濟中獲益。

（6）壟斷控制：一些企業(yè)采用向前或向后一體化戰(zhàn)略來擴大它們在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達到某種程度上的壟斷控制。風險：

（1）脫離行業(yè)非常困難：由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此想要脫離這些行業(yè)就非常困難，此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務。（2）管理上的復雜化：公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術，從而造成管理上的復雜化。

（3）不利于新技術和新產品的開發(fā)：向前、向后產品的相互關聯(lián)和牽制不利于新技術和新產品的開發(fā)。

（4）各階段生產能力不平衡：各個生產階段最經(jīng)濟的生產批量或生產能力有可能大不相同，從而導致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。

21、縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù) 書上P155

22、同心多樣化戰(zhàn)略的利弊分析

利：會產生范圍經(jīng)濟【來源于：（1）技術的匹配性（2）運營的匹配性（3）與銷售和顧客相關的匹配性（4）管理的匹配性。】

（1）將專有技能、關鍵技能或技術由一種經(jīng)營業(yè)務轉移到另一經(jīng)營業(yè)務中（2）將不同經(jīng)營業(yè)務的相關活動合并在一起運營，以降低成本（3）在新的經(jīng)營業(yè)務中借用企業(yè)品牌的信譽

（4）以能夠創(chuàng)造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動 弊：

（1）增加了資本多方面投向的動作難度，會增加管理成本。（2）增加了資本短缺的風險

（3）經(jīng)濟不景氣會危及各行各業(yè)，相關業(yè)務更是同漲同落，這使得同心多樣化企業(yè)的抗風險能力大大折扣

（4）如果企業(yè)總體實力不強，各個業(yè)務又由于規(guī)模都較小，競爭力都較差，各項業(yè)務的效果可能均會不佳。

23、簡述公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式

（1）內部發(fā)展：就是在企業(yè)內部依靠自身的人力物理和財力來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。（2）購并（選擇發(fā)展戰(zhàn)略尤其是多樣化戰(zhàn)略常用）：企業(yè)經(jīng)常運用并購方式進入新的或缺乏重要競爭力的領域。方式：合并、聯(lián)合統(tǒng)一（創(chuàng)新合并）、控股合并、吸收合并（收購或兼并）。（3）合資經(jīng)營：指一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯(lián)合所有。合資經(jīng)營將合伙企業(yè)的特點與公司的特點融于一體。三種：蛛網(wǎng)戰(zhàn)略、結合-分離戰(zhàn)略、逐漸一體化戰(zhàn)略。

（4）戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標形式的合作協(xié)議。（利益共享、風險共擔）

24、什么是蛛網(wǎng)戰(zhàn)略

蛛網(wǎng)戰(zhàn)略應用于具有幾個大型企業(yè)和若干較小企業(yè)的行業(yè)中。一個小企業(yè)若要和一個大企業(yè)進行合資經(jīng)營，為了避免被吞并，可盡量和一個或多個小企業(yè)聯(lián)合起來與大企業(yè)進行合資經(jīng)營，因為這些不同的聯(lián)系可以形成抗衡的力量。

25、公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略原因和特點 原因：

（1）利用技術領先的地位（2）利用卓越而強大的商標名稱（3）利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢

（4）利用低成本的資源實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟性 特點：

（1）經(jīng)營空間廣泛（2）經(jīng)營環(huán)境復雜（3）競爭激烈（4）信息管理難度大（5）計劃和組織要周密

26、影響公司進入國際市場的因素有哪些？

（1）國際貿易體制：關稅、非關稅壁壘、國際貿易的支付方式

（2）政治-法律環(huán)境：政治因素（對外國企業(yè)的態(tài)度、政治的穩(wěn)定性、政府的官僚制度、貿易或投資條約和協(xié)定）、法律環(huán)境（與國際化經(jīng)營有關的法律）

（3）經(jīng)濟環(huán)境：國家的經(jīng)濟發(fā)展水平（自給自足經(jīng)濟、原料出口經(jīng)濟、產業(yè)發(fā)展中的經(jīng)濟、產業(yè)經(jīng)濟）、國內生產總值總量及分布、國際收支、集團貿易與區(qū)域性經(jīng)濟

（4）地理、社會、人文環(huán)境：地理環(huán)境（氣候與地形、自然資源）、社會-人文環(huán)境（人口狀況、基礎設施、教育水平、宗教信仰）

27、企業(yè)進入國際市場的方式有哪些？

（1）出口進入方式：非直接出口、直接代理商或經(jīng)銷商、直接分支機構（子公司）（2）合同進入方式：許可證貿易、特許經(jīng)營、技術協(xié)議、服務合同、管理合同、建筑或交鑰匙工程合同、生產合同、合作生產協(xié)議（3）投資進入方式：獨資經(jīng)營、合資經(jīng)營

28、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟及建立原則

國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標形式的合作協(xié)議。（利益共享、風險共擔）形式：契約性協(xié)議、國際聯(lián)合、股權參與、合資經(jīng)營 動因：開拓市場、分擔研究開發(fā)的風險、有利競爭、優(yōu)勢互補 原則：

（1）確定合適的聯(lián)盟伙伴（2）明確聯(lián)盟伙伴之間的關系（3）聯(lián)盟各方要保持必要的彈性（4）向聯(lián)盟伙伴學習（5）堅持競爭中合作

29、簡述產業(yè)結構與競爭戰(zhàn)略的選擇（1）分散型產業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇： ①建立嚴格管理下的分權組織結構 ②采用統(tǒng)一化的設備 ③增加附加價值

④產品類型或產品部分專門化 ⑤顧客類型專門化 ⑥訂貨類型專門化 ⑦集中于地理區(qū)域 ⑧簡樸實惠

（2）新興產業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇： ①盡快使產業(yè)結構成型 ②進入新興產業(yè)的時間的選擇

（3）成熟產業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇： ①產品結構的調整 ②正確定價

③改革工藝和革新制造方法 ④選擇適當?shù)念櫩?⑤購買廉價資產 ⑥開發(fā)國際市場

（4）衰退產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇： ①領先戰(zhàn)略 ②堅壁戰(zhàn)略 ③收獲戰(zhàn)略 ④快速放棄戰(zhàn)略

30、成本領先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）

低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。制定：

①確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產 ②了解和分析競爭對手的價值鏈 ③研究加之活動成本形成的機制

④控制價值活動的成本形成機制，建立成本優(yōu)勢

31、差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。制定：

①確定實際購買者，弄清企業(yè)價值鏈對買方價值鏈的影響 ②確定買方的購買標準

③評估企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨特性來源 ④制定差異化戰(zhàn)略方案 ⑤檢查差異化戰(zhàn)略的持久性

32、集中化戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。制定：

①首先檢查該戰(zhàn)略所需要的市場基礎和企業(yè)基礎

②依據(jù)對小市場顧客需求、企業(yè)核心競爭力以及潛在進入者的威脅等深入分析進行決策，選擇具體的集中化戰(zhàn)略

33、混合型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質差異化產品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手的產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在質量、服務、特色、性能屬性上緊跟競爭對手，在成本上打敗競爭對手。

34、藍海戰(zhàn)略

藍海戰(zhàn)略：企業(yè)可以開辟當今還不存在的產業(yè)，打開一個未知的市場空間，從而甩開競爭。這個亟待開發(fā)的市場空間或產業(yè)就是“藍海”，代表這創(chuàng)造新的需求，代表高利潤增長的機會。紅海戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)存的產業(yè)內建立競爭優(yōu)勢，與競爭對手展開有效的競爭，競爭是通過打敗對手或者與對手合作，取得雙贏。

35、競合戰(zhàn)略

競合戰(zhàn)略泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。基于博弈論的競合戰(zhàn)略的制定：（1）改變參與者（2）改變參與者的附加值（3）改變游戲規(guī)則（4）改變策略（5）改變范圍

主要實現(xiàn)形式：戰(zhàn)略聯(lián)盟是主要實現(xiàn)形式（合資企業(yè)、股權參與、契約性協(xié)議、國際聯(lián)盟）

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理 個人總結

五力分析

五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化

1．供應商的討價還價能力（suppliers bargaining power）供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

-供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

-供方各企業(yè)的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產品相競爭的替代品。

2．購買者的討價還價能力(buyer bargaining power)購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：-購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

-賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

-購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經(jīng)濟上也完全可行。

-購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。

3．新進入者的威脅(potential new entrants)競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應情況。進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應情況，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

4．替代品的威脅(Threat substitute product)兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

5．行業(yè)內現(xiàn)有競爭者的競爭(The rivalry among competing sellers)大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高

根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

SWOT

SWOT分析方法是一種企業(yè)內部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競

爭力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。

SWOT分析，在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析與產業(yè)競爭環(huán)境的外部分析結合起來，形成了自己結構化的平衡系統(tǒng)分析體系。SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統(tǒng)性的特征。SWOT方法的重要貢獻就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學全面。

利用SWOT對自己進行職業(yè)發(fā)展分析時，可以遵循以下五個步驟：

第一步，評估自己的長處和短處，第二步，找出您的職業(yè)機會和威脅，第三步，提綱式地列出今后3-5年內您的職業(yè)目標，第四步，提綱式地列出一份今后3-5年的職業(yè)行動計劃，第五步，尋求專業(yè)幫助

戰(zhàn)略決策需要信息，SWOT分析對戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個區(qū)分：內外區(qū)分，即關于企業(yè)自身的信息和關于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區(qū)分，即對企業(yè)有利的企業(yè)內部優(yōu)勢(S)、外部機會(O)和對企業(yè)有害的內部劣勢(W)和外部威脅(T).靜態(tài)分析的假定，SWOT分析通常是在某一時點對企業(yè)內外進行掃描，然后進行優(yōu)勢、劣勢、威脅和機會的分析，從而形成四種內外匹配的戰(zhàn)略，即 SO戰(zhàn)略：依靠內部優(yōu)勢，利用外部機會；ST戰(zhàn)略：利用內部優(yōu)勢，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機會，克服內部弱點；WT戰(zhàn)略：減少內部弱點，回避外部威脅。

綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優(yōu)勢，也具有其不能綜合把握信息的劣勢，對運用SWOT者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的戰(zhàn)略管理研究提供了豐富我們對SWOT分析認識的機會。下列兩個常見的錯誤，是新手在進行SWOT分析時，很容易誤犯的。1在整體目標尚未明確和獲得共識前，就進行SWOT分析。2 SWOT分析僅是現(xiàn)況，客觀的陳述。

PEST

PEST分析法是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，它通過政治的（Politics）、經(jīng)濟的（Economic）、社會的（Society）和技術的（Technology）角度或四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。

1、P即Politics，政治要素，是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規(guī)等因素。這些相關的法律和政策能夠影響到各個行業(yè)的運作和利潤。

2、E即Economic，經(jīng)濟要素，是指一個國家的經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結構、產業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。構成經(jīng)濟環(huán)境的關鍵要素包括GDP的變化發(fā)展趨勢、利率水平、通貨膨脹程度及趨勢、失業(yè)率、居民可支配收入水平、匯率水平、能源供給成本、市場機制的完善程度、市場需求狀況等等。

3、S即Society，社會要素，是指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等因素。構成社會環(huán)境的要素包括人口規(guī)模、年齡結構、種族結構、收入分布、消費結構和水平、人口流動性等。

4、T即Technology，技術要素。技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用前景。

價值鏈分析法

價值鏈分析法，每一種最終產品從其最初的原材料投入到達最終的消費者手中，都要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰(zhàn)略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。

1.內部價值鏈分析.這是企業(yè)進行價值鏈分析的起點。企業(yè)內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業(yè)內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本并產生價值，而且它們有著廣泛的聯(lián)系，如生產作業(yè)和內部后勤的聯(lián)系、質量控制與售后服務的聯(lián)系、基本生產與維修活動的聯(lián)系等。深入分析這些聯(lián)系可減少那些不增加價值的作業(yè)，并通過協(xié)調和最優(yōu)化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。

2.縱向價值鏈分析

它反映了企業(yè)與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢提供了機會。企業(yè)通過分析上游企業(yè)的產品或服務特點及其與本企業(yè)價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業(yè)與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。例如，施樂公司通過向供應商提供其生產進度表，使供應商能將生產所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯(lián)系進行了分析的基礎上，企業(yè)可求出各作業(yè)活動的成本、收入及資產報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游并購的策略或將自身價值鏈中一些價值較低的作業(yè)活動出售或實行外包，逐步調整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及其范圍，從而實現(xiàn)價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業(yè)競爭力。如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產業(yè)結構的分析，這對企業(yè)進入某一市場時如何選擇人口及占有哪些部分，以及在現(xiàn)有市場中外包、并購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。

3.橫向價值鏈分析

這是企業(yè)確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰(zhàn)略定位的基礎。比如通過對企業(yè)自身各經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本測算，不同成本額的公司可采用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可采用低成本策略，揚長避短，爭取成本優(yōu)勢，使得規(guī)模小、資金實力相對較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展；而相對于成本較低的競爭對手，可運用差異性戰(zhàn)略，注重提高質量，以優(yōu)質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰(zhàn)，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰(zhàn)時，仍能立于不敗之地，保持自己的競爭優(yōu)勢

KSF

關鍵成功因素法是以關鍵因素為依據(jù)來確定系統(tǒng)信息需求的一種MIS總體規(guī)劃的方法。在現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個變量影響系統(tǒng)目標的實現(xiàn)，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關鍵成功因素的識別，找出實現(xiàn)目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統(tǒng)開發(fā)的優(yōu)先次序。

關鍵成功因素的重要性置于企業(yè)其它所有目標、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，并指出管理者應特別注意的范圍。若能掌握少數(shù)幾項重要因素(一般關鍵成功因素有5~9 個)，便能確保相當?shù)母偁幜Γ且唤M能力的組合。即使同一個產業(yè)中的個別企業(yè)會存在不同的關鍵成功因素，關鍵成功因素有4個主要的來源： 個別產業(yè)的結構、競爭策略、產業(yè)中的地位及環(huán)境因素，暫時因素。

關鍵成功因素法主要包含以下幾個步驟：（一個完整的KSF分析方法主要有五個步驟：

1、公司定位；

2、識別KSF；

3、收集KSF情報；

4、比較評估KSF；

5、制定行動計劃。）

1.確定企業(yè)或MIS的戰(zhàn)略目標；

2.識別所有的成功因素：主要是分析影響戰(zhàn)略目標的各種因素和影響這些因素的子因素；

3.確定關鍵成功因素。不同行業(yè)的關鍵成功因素各不相同。即使是同一個行業(yè)的組織，由于各自所處的外部環(huán)境的差異和內部條件的不同，其關鍵成功因素也不盡相同；

4.明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準。

關鍵成功因素法的優(yōu)點是能夠使所開發(fā)的系統(tǒng)具有很強的針對性，能夠較快地取得收益。應用關鍵成功因素法需要注意的是，當關鍵成功因素解決后，又會出現(xiàn)新的關鍵成功因素，就必須再重新開發(fā)系統(tǒng)

總體戰(zhàn)略類型：——確定業(yè)務領域及其在行業(yè)中的地位

1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略：維持現(xiàn)有產銷規(guī)模和市場地位戰(zhàn)略。其特征是繼續(xù)提供相同產品給原有顧客；保持現(xiàn)有規(guī)模或略有增長；繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟效益目標；戰(zhàn)略期內每年所期望取得的成績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。適用條件：行業(yè)結構和市場需求穩(wěn)定； 企業(yè)決策層不希望承擔改變戰(zhàn)略所帶來的風險；戰(zhàn)略改變需要改變資源配置格局，所花代價較大；比如大企業(yè)發(fā)展太快可能導致資源和能力無法跟上，從而使企業(yè)陷入困境。

優(yōu)點：平穩(wěn)發(fā)展，風險較小，尤其對于成熟期和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)較適合。

缺點：可能失去一些市場機會，可能助長企業(yè)因循守舊的經(jīng)營思想，不利于長遠發(fā)展。

2．發(fā)展型戰(zhàn)略：通過新建、并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴大產銷規(guī)模，提高市場地位的戰(zhàn)略。其特征是投入大量資源擴大產銷規(guī)模；不斷開發(fā)新產品和新市場；通過創(chuàng)新主導引導消費，創(chuàng)造需求。具體又分為以下三種形式：

（1）集中型發(fā)展戰(zhàn)略：集中資源提高一種產品的市場地位

優(yōu)點：管理簡單，獲取專業(yè)化生產的規(guī)模經(jīng)濟

缺點：環(huán)境適應力差，風險較大。

（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化，比如生產企業(yè)自己做銷售；后向一體化，比如生產企業(yè)自己生產原材料。優(yōu)點：減少原材料供應風險，便于掌握市場需求信息，帶來更多利潤

缺點：管理費用增加，進入新的經(jīng)營領域所需投入較大，面臨風險較大。

（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括兩種形式：

關聯(lián)（同心）多元化：進入與現(xiàn)有產品相關的經(jīng)營領域，如由冰箱進入空調業(yè)；

優(yōu)點：風險較小，獲取生產、技術、銷售方面的協(xié)同效應

缺點：企業(yè)規(guī)模必然擴大，增加管理費用。

無關聯(lián)（復合）多元化：進入與現(xiàn)有產品在技術或市場方面沒有任何聯(lián)系的新行業(yè)領域，如家電企業(yè)進入生物制藥行業(yè)；優(yōu)點：分散風險，抓住機會，有利于發(fā)揮資源優(yōu)勢

缺點：增加管理費用，分散企業(yè)資源，新行業(yè)領域帶來更大風險。

3．收縮型戰(zhàn)略（新增）：縮減企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。具體有三種基本形式：

（1）抽資轉向戰(zhàn)略：指減少某一經(jīng)營領域內的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領域中的戰(zhàn)略。

（2）調整性戰(zhàn)略：指企業(yè)為扭轉不良的財務狀況而采取的收縮生產經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。比如裁減員工。

（3）放棄戰(zhàn)略：即出售企業(yè)的某個業(yè)務部門，可能是一個子公司，一個事業(yè)部或一條生產線。比如，摩托羅拉為了競爭手機業(yè)務，就放棄了半導體業(yè)務。

基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。

成本領先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）成本領先戰(zhàn)略的類型是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

差異化戰(zhàn)略（Differentiation）差異化戰(zhàn)略的類型是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：（1）產品差異化戰(zhàn)略（2）服務差異化戰(zhàn)略（3）人事差異化戰(zhàn)略（4）形象差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略（Focus）1．集中化戰(zhàn)略的類型是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。

三大競爭戰(zhàn)略優(yōu)缺點：

成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點與條件

優(yōu)點：抵御價格變動，在價格應用方面更靈活。提高進入障礙。

缺點：降低利潤。風險較大，容易形成惡性競爭。對產業(yè)變化的預見性和適應性差。

應用條件：價格是主要競爭手段。產品同質性強，差異性小。顧客轉換成本低。需求彈性大。

差異化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點與條件

差異化的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。這種獨特性是通過市場細分取得的。細分市場的標準和形式可以多種多樣。（大商集團秋林女店）企業(yè)要通過不同的差異化形式來服務于這種細分，有與眾不同的特點來滿足這種細分需求。

差異化的形式有產品、服務、人事與形象，還可以表現(xiàn)為產品、價格、渠道和促銷的組合。在具體進行差異化時，形式（產品、服務、人事與形象）并不是必須全部采用，關鍵要突出自己的獨到之處。

差異化的優(yōu)點：進入障礙。對價格的堅持能力強。對市場、環(huán)境變化的捕捉力量強。

缺點：顧客少。成本高。容易被模仿。

應用條件：顧客有差異的需求。應用該差異化的對手少。企業(yè)開發(fā)能力強。

強調：企業(yè)在具體應用競爭戰(zhàn)略時，要兩種基本形式都要考慮，不能絕對化。不同階段要有所側重。要密切注意市場變化。

集中化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點與條件

核心是瞄準特定的顧客群，兩種變化形式：一種是低成本，一種是差異化。集中化戰(zhàn)略可分為產品線集中化戰(zhàn)略、顧客集中化戰(zhàn)略、和地區(qū)集中化戰(zhàn)略。對于產品開發(fā)和工藝資金積累成本偏高的行業(yè)，如汽車工業(yè)和飛機制造業(yè)，通常以產品線的某一部分作為經(jīng)營重點。顧客集中化戰(zhàn)略的經(jīng)營重點是不同的顧客群。

類型：產品線集中、顧客集中、地區(qū)集中。

優(yōu)點：簡便、集中使用有限資源。

缺點：風險大。

適用條件：空白市場、企業(yè)資源有限、大企業(yè)不愿來、所選市場足夠大。

新興、成熟、衰退行業(yè)在進入、退出時的障礙是：

新興行業(yè)進入的障礙

1.原材料和零部件的供應能力較弱

新技術和新產品的的出現(xiàn)往往要開辟新的原材料供應來源，或要求現(xiàn)有的供應著擴大其規(guī)模并改進其供應產品的質量，以符合企業(yè)的要求。因取得原材料和零部件等方面的困難導致供應不足或價格上漲。

2、基礎工作薄弱

企業(yè)缺乏技術熟練的工人，技術協(xié)作和服務設置、銷售渠道等方面較難配合好。由于缺乏產品和技術標準，因此原材料和零配件難于達到標準化。

衰退行業(yè)退出壁壘：

1行業(yè)耐用和專用的資產越多退出的壁壘越高。企業(yè)退出行業(yè)時的成本越高，則退出壁壘越高。

面臨著勞動力安置問題、退休職工的安排問題、原有的購買原材料及銷售產品的長期合同被撕毀面臨的罰款，管理者和雇員要求重新安排工作或者重新培訓等，所有這些企業(yè)都要付出成本。

一旦做出退出行業(yè)的決定，企業(yè)生產能力馬上就下降、勞動者情緒不穩(wěn)定，勞動紀律松弛，財務狀況立即惡化，顧客很快地撤出，供應商也會停止原材料的供應，由此也可以看出企業(yè)所付出的成本。

盡管對于多角化經(jīng)營的企業(yè)來說，只是退出公司的某一部分業(yè)務，但這種退出對這個公司有相互關聯(lián)作用，也不利于其他業(yè)務的開展。同時，由于退出某行業(yè)大大降低了資本市場對企業(yè)的信任，企業(yè)的資信度下降，對企業(yè)進一步籌資、進入資金市場都會有影響。

對于縱向一體化的聯(lián)合企業(yè)，退出決策將迫使整個縱向鏈條全部退出。

2管理上的或精神上的退出障礙。

衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇

1取得領先地位

采取這種戰(zhàn)略的出發(fā)點是使企業(yè)成為行業(yè)中保留下來的少數(shù)企業(yè)之一。

2取得適當?shù)匚?/p>

企業(yè)首先要認清衰退行業(yè)中的某一部分仍有穩(wěn)定的或者下降很慢的需求，并且在這部分中還能獲得較高的收益。3逐步退出戰(zhàn)略

盡量多地從衰退行業(yè)中回收投資，同時停止一切新的投資，停止廣告費、消減設備維修費、停止研究開發(fā)費的支出等。

4快速退出戰(zhàn)略

及早迅速地退出、對固定資產立即轉讓，對業(yè)務的及早清理比緩慢退出行業(yè)更有利，因為早期出售這項業(yè)務通常可以找出這項業(yè)務的最高賣價、企業(yè)可以獲得較高收益。

成熟期企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇

三種通用競爭戰(zhàn)略的選擇：

小批量生產則采用產品差異或集中戰(zhàn)略是有利的；大批量生產，則成本領先戰(zhàn)略較好。

產品結構的調整

進入成熟期后，產品的特色正在逐步減少，價格也逐步下降，為此就需要進行產品結構分析、淘汰部分虧損和不賺錢的產品，將企業(yè)的注意力集中于那些利潤較高的、用戶急需的項目和產品，努力使產品結構合理化。

工藝和制造方法的改進和創(chuàng)新

隨著行業(yè)的逐步成熟，新產品的開發(fā)越加困難，因而企業(yè)應為進一步降低成本而在工藝和制造方法改革上下功夫，在產品渠道等方面進行改進，以期獲得更多的利潤。

用戶的選擇

企業(yè)擴大銷售額比較容易的方法就是使現(xiàn)有用戶擴大使用量，這比尋求新客戶更有效。

開發(fā)國際市場

當國內市場趨于飽和后，有條件的企業(yè)可以采用開拓國際市場的方針。

退出或實行多角化經(jīng)營

當企業(yè)感到繼續(xù)留在成熟的行業(yè)中已經(jīng)僅有微利或無利可圖時，可考慮退出行業(yè)，采取轉讓、歸并等戰(zhàn)略。購買廉價資產

當企業(yè)競爭力較強時，考慮購買、兼并一些經(jīng)營不好的企業(yè)，努力設法使企業(yè)達到經(jīng)濟規(guī)模，創(chuàng)造低成本的地位，進一步增強本企業(yè)的競爭力。