第一篇：項目管理師與工程師試題(案例分析部分)解析

信息系統項目管理師與系統集成 項目管理工程師試題匯編 案例分析部分(2005-2009 曹 濟 目 錄

2005年上案例分析.............................................................................3 2005年下案例分析.............................................................................5 2006年下案例分析.............................................................................8 2007年下案例分析...........................................................................10 2008年下案例分析...........................................................................12 2009年上案例分析(工程師.......................................................15 2009年上案例分析...........................................................................19 2005年上案例分析 試題一(25分

閱讀下列人力資源管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄 內。

【說明】

M 是負責某行業一個大型信息系統集成項目的高級項目經理,因人手比較緊張, M 從 正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負責軟件子項目的項目經理, 小張同時兼任模塊 的編程工作,這種安排導致了軟件子項目失控。

【問題 1】(4分

請用 150字以內的文字,分析導致軟件子項目失控的可能原因。

【問題 2】(9分

請用 200字以內的文字,說明你認為 M 事先應該怎么做才能讓小張作為子項目的項目 經理,并避免軟件子項目失控? 【問題 3】(12分

請用 400字以內的文字, 概述典型的系統集成項目團隊的角色構成?敘述在組建項目團 隊、建設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動,結合實例說明。

試題二(25分

閱讀以下關于變更的敘述,回答問題 1至問題 3 【說明】

在一個正在實施的系統集成項目中出現了下述情況:一個系統的用戶向他所認識的一個 項目開發人員抱怨系統軟件中的一項功能問題, 并且表示希望能夠進行修改。于是, 該開發 人員就直接對系統軟件進行了修改, 解決了該項功能問題。針對這樣一種情況, 請分析如下 問題: 【問題 1】(5分

請用 150字以內的文字,說明上述情況中存在著哪些問題? 【問題 2】(10分

請用 300字以內的文字,說明上述情況可能會導致什么樣的后果? 【問題 3】(10分

請用 300字以內的文字,說明配置管理中完整的變更處置流程。試題三(25分

閱讀以下敘述,從合同管理、過程控制、項目溝通管理的角度,回答問題 1至問題 3。【說明】

假設某項目的主要工作已經基本完成,經核對項目的“未完成任務清單”后,終于可以 提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中, 老劉提出了一些小問題。項目經理張斌帶領團 隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移, 客戶的問題似乎不斷。時間已經超過了 系統試用期, 但是客戶仍然提出一些小問題, 而有些問題都是客戶方曾經提出過, 并實際上 已經解決了的問題。時間一天一天的過去,張斌不知道什么時候項目才能驗收,才能結項, 才能得到最后一批款項。

【問題 1】(9分

請用 200字左右的文字,分析發生這件事情可能的原因? 【問題 2】(7分 請用 200字以內的文字,說明現在張斌應該怎么辦? 【問題 3】(9分 請用 200字以內的文字,說明應當吸取的經驗和教訓? 2005年下案例分析 試題一(25分

閱讀下面關于項目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄 目內。

[說明] 某系統集成公司現有員工 50多人, 業務部門分為銷售部、軟件開發部、系統網絡部等。經過近半年的醞釀后, 在今年一月份, 公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置 機的軟件系統的項目。合同規定, 6月 28日之前系統必須投入試運行。在合同簽訂后,銷 售部將此合同移交給了軟件開發部,進行項目的實施。

項目經理小丁做過 5年的系統分析和設計工作, 但這是他第一次擔任項目經理。小丁兼 任系統分析工作,此外項目還有 2名有 1年工作經驗的程序員, 1名測試人員, 2名負責組 網和布線的系統工程師。項目組成的成員均全程參加項目。

在承擔項目之后,小丁組織大家制定了項目的 WBS ,并依照以外的經歷制訂了本項目 的進度計劃,簡單描述如下:

1、應用子系統 1月 5日~2月 5日需求分析 2月 6日~3月 26日系統設計和軟件設計 3 3月 27日~5月 10日編碼 5月 11日~5月 30日系統內部測試

2、綜合布線

2月 20日~4月 20日完成調研和布線

3、網絡子系統

4月 21日~5月 21日設備安裝、聯調

4、系統內部調試、驗收 1 6月 1日~6月 20日試運行 2 6月 28日系統驗收

春節后, 在 2月 17日小丁發現系統設計剛剛開始, 由此推測 3月 26日很可能完不成系 統設計。

[問題 1](4分

請用 150字以內的文字,分析問題發生的可能原因。[問題 2](9分

請用 200字以內的文字,建議小丁應該如何做以保證項目整體進度不拖延。[問題 3](12分

請用 400字以內的文字, 概述典型的信息系統集成項目的進度/時間管理的過程和方法 以及資源配置對進度的制約。

試題二(25分

閱讀以下關于成本管理的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄目。[說明] 一個預算 100萬的項目,為期 12周,現在工作進行到第八周。已知成本預算是 64萬, 實際成本支出是 68萬,掙值為 54萬。

[問題 1](8分

請計算成本偏差(CV、進度偏差(SV、成本績效指數 CPI、進度績效指數 SPI。[問題 2](5分

根據給定數據,近似畫出該項目的預算成本、實際成本和掙值圖。[問題 3](12分

對以下四幅圖表, 分別分析其所代表的效率、進度和成本等情況, 針對每幅圖表所反映 的問題,可采取哪些調整措施?

試題三(25分

閱讀下述關于項目溝通管理的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄 內。

[說明] 老張是某個系統集成公司的項目經理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好, 溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力還改善這一狀況, 因此他要求項目組成員無論 如何每周必須按時參加例會并發言, 但對例會具體應如何進行, 老張卻不知如何規定。很快 項目組成員就開始抱怨例會目的不明,時間太長,效率太低,缺乏效果等等,而且由于在例 會上意見相左,很多組員開始相互爭吵,甚至影響到了人際關系的融洽。為此,老張非?？?惱。

[問題 1](5分

針對上述情況,請分析問題產生的可能原因。[問題 2](15分

針對上述情況,你認為應該怎樣提高項目例會的效率。[問題 3](5分

針對上述情況, 你認為除了項目例會之外, 老張還可以采取哪些措施來促進有效溝通? 2006年下案例分析 試題一

閱讀下列說明,從項目整體管理和配置管理的角度,回答問題 1至問題 3。將解答填入 答題紙的對應欄內。

[說明 ]

老高承接了一個信息系統開發項目的項目管理工作。在進行了需求分析和設計后, 項目 人員分頭進行開發工作, 期間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人 員在進行自測的時候均報告正常, 因此老高決定直接在客戶現場進行集成, 但是發現問題很 多, 針對系統各部分所表現出來的問題, 開發人員又分別進行了修改, 但是問題并未有明顯 減少,而且項目工作和產品版本越來越混亂。

[問題 1](5分

請用 200字以內的文字,分析出現這種情況的原因。[問題 2](10分

請用 300字以內的文字,說明配置管理的主要工作并作簡要解釋。[問題 3](10分

請用 300字以內的文字,說明針對目前情況可采取哪些補救措施。試題二(25分

閱讀下述關于合同管理和項目范圍管理的說明,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題 紙的對應欄內。

[說明 ] 小李是國內某知名 IT 企業的項目經理,負責西南某省的一個企業管理信息系統建設項 目的管理。

在該項目合同中, 簡單地列出了幾條項目承建方應完成的工作, 據此小李自己制訂了項目的 范圍說明書。甲方的有關工作由其信息中心組織和領導, 信息中心主任兼任該項目的甲方經 理?？墒窃陧椖繉嵤┻^程中, 有時是甲方的財務部直接向小李提出變更要求, 有時是甲方的 銷售部直接向小李提出變更要求, 而且有時這些要求是相互矛盾的。面對這些變更要求, 小 李試圖用范圍說明書來說服甲方, 甲方卻動

輒引用合同的相應條款作為依據, 而這些條款要 么太粗、不夠明確, 要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對這些變更要求不能簡單地接 受或拒絕而左右為難,他感到很沮喪。如果不改變這種狀況,項目完成看來要遙遙無期。[問題 1](5分

針對上述情況,結合你的經驗,請用 150字左右的文字分析問題產生的可能原因。[問題 2](15分

如果你是小李, 你怎樣在合同談判、計劃和執行階段分別進行范圍管理?請用 350字左 右的文字說明。

[問題 3](5分

請用 150字左右的文字, 說明合同的作用, 詳細范圍說明書的作用, 以及兩者之間的關 系。

試題三(25分

閱讀下述關于項目時間管理的說明,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄 內。

[說明 ] 小張是負責某項目的項目經理。經過工作分解后, 此項目的范圍已經明確, 但是為了更 好地對項目的開發過程進行有效監控, 保證項目按期、保質完成, 小張需要采用網絡計劃技 術對項目進度進行管理。經過分析, 小張得到了一張表明工作先后關系及每項工作的初步時 間估計的工作列表,如下所示:

[問題 1](15分

請根據上表完成此項目的前導圖(單代號網絡圖 ,表明各活動之間的邏輯關系,并指 出關鍵路徑和項目工期。節點用以下樣圖標識。

圖例: ES :最早開始時間 EF:最早結束時間 LS :最遲開始時間 LF:最遲完成時間 DU :工作歷時 ID:工作代號 [問題 2](6分

請分別計算工作 B、C 和 E 的自動浮動時間。[問題 3](4分

為了搶進度,在進行工作 G 時加班趕工,因此將該項工作的時間壓縮了 7天(歷時 8天。請指出此時的關鍵路徑,并計算工期。

2007年下案例分析 試題一(25分

閱讀下面敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內。[說明 ] 某系統集成商 B 最近正在爭取某鋼鐵公司 A 的辦公網絡遷移到外地的項目。李某是系 統集成商 B 負責捕捉項目機會的銷售經理,鮑某是系統集成商 B 負責實施的項目經理。由 于以往項目銷售經理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難, 此次鮑某主動為該項目 做售前支持。該辦公網絡遷移項目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網網 絡系統升級、機房建設、遠程視頻會議系統、生產現場的閉路監控系統等 5個子系統。鋼鐵 公司 A 對該項目的招標工作在 2006年 8月 4日開始。該項目要求在 2006年 12月 29日完 成,否則將嚴重影響鋼鐵公司 A 的業務。

時間已到 2006年 8月 8日,鋼鐵公司 A 希望系統集成商 B 能在 8月 15日前能夠提交 項目建議書。鋼鐵公司 A 對項目的進度非常關注,這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據經驗、鋼鐵公司 A 的實際情況和現有的資源,鮑某組織制定了一個初步的項目計劃, 通過對該計劃中項目進度的分析預測, 鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。擬 訂的合同中將規定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經理李某則急于贏得合同, 希望能在 項目建議書中對客戶做出明確的進度保證, 首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承 諾的問題上產生了分歧, 李某認為鮑某不幫助銷售拿合同, 鮑某認為李某亂承諾對以后的項 目實施不負責任。本著支持銷售的原則, 鮑某采取了多種措施, 組織制訂了一個切實可行的 進度計劃,雖然其報價比競爭對手略高,但評標委員會認為該方案有保證,是可行的,于是 系統集成商 B 中標。系統集成商 B 中標后,由其實施部負責項目的實施。

[問題 1](12分

在制訂進度計劃時,鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求? [問題 2](8分

實施項目的系統集成商 B 目前的組織類型是什么?如何改進其項目的組織方式?如何 改進其項目管理的流程?如何降低管理外地項目的成本? [問題 3](5分

在項目實施過程中,負責售前工作的李某應繼續承擔哪些工作? 試題二(25分

閱讀以下關于溝通管理的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內。[說明 ] 某系統集成商 B 負責某大學城 A 的 3個校園網的建設,是某弱電總承包商的分包商。田某是系統集成商 B 的高級項目經理,對三個校園網的建設負總責。關某、夏某和宋某是 系統集成商 B 的項目經理,各負責其中的一個校園網建設項目。項目建設方聘請了監理公 司對項目進行監理。

系統集成商 B 承攬的大學城 A 校園網建設項目, 計劃從 2002年 5月 8日啟動, 至 2004年 8月 1日完工。期間因項目建設方的資金問題, 整個大學城的建設延后 5個月, 其校園網 項目的完工日期也順延到 2005年 1月 1日,期間田某因故離職,其工作由系統集成商 B 的 另一位高級項目經理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時, 客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某 一起拜訪客戶的有系統集成商 B 的主管副總、銷售部總監、銷售經理和關某、夏某和宋某 3個項目經理。客戶的意見如下: 你們負責的校園網項目進度一再滯后,你們不停地保證,又不停地延誤。你們在實施自己的項目過程中,不能與其他承包商配合,影響了他們的進度。你們在項目現場,不遵守現場的管理規定,造成了現場的混亂。

你們的技術人員水平太差,對我方的詢問,總不能提供及時的答復。……

聽到客戶的意見,鮑某很生氣,而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂, 他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂,但責任不在他們。至于客戶的其他指控,關某、夏某和宋某則顯得無辜, 他們管理的項目不至于那么糟糕, 他們項目的進展和成績客戶一概 不知,而問題卻被擴大甚至扭曲。

[問題 1](12分

請簡要敘述發生上述情況的可能原因有哪些? [問題 2](8分

針對監理的作用,承建方如何與監理協同? [問題 3](5分

簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃? 試題三(25分

閱讀下述關于項目資源沖突管理的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對 應欄內。

[說明 ] 某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部 獲得, 因為如果把項目的部分任務交給分包商, 一方面要征得甲方的同意, 一方面要求分包 商具有相應的保密資質,而保密資質的審核需要很長時間,等待審核結果也需要一段時間, 這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內的工程師完成 90%的編程和測試任務時, 項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目,他把程序員、測試工程師從該項目上調走, 去執行他新承攬的項目。

[問題 1](8分

請簡要說明發生上述情況的可能原因。[問題 2](8分

簡要敘述如果項目經理希望繼續推進該項目,應如何進行? [問題 3](9分

請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。2008年下案例分析 試題一(25 分

閱讀下列說明,回答問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對應欄內。[說明 ] 錢某新接手一個信息系統集成項目的管理工作, 根據用戶的業務要求, 該項目要采用一 種新的技術架構,項目團隊沒有應用這種架構的經驗。錢某的管理風格是 Y 型的,在項目 啟動之初,為了調動大家的積極性,宣布了多項激勵政策,如“按期用該新技術架構搭建出 系統原型有獎,按時保質保量完成任務者有獎” ,并分別公布了具體的獎勵數額;在項目實 施期間,為了激勵士氣,經常請大家聚餐。由于單位領導屬于 X 型管理風格,很多餐票都 不予報銷。而在項目實施現場, 因施工人員技術不過關導致一臺電源燒壞, 錢某也悄悄地在 項目中給予報銷。負責新技術架構的架構師經歷多次失敗之后, 總算憑自己的經驗和探索搭 建出了系統原型。最后,雖然項目實際的進度、成本和質量等目標大體達到了要求,錢某自 我感覺尚可, 項目好歹也通過了驗收, 但他當初關于獎勵的承諾并沒有兌現, 有人甚至認為 他跟領導一唱一和,錢某有苦難言。

[問題 1](6 分

請概括出錢某在人力資源管理方面存在的問題。[問題 2](12 分

針對本案例,項目經理錢某應該用哪些措施進行團隊建設?如何運用自己的 Y 型管理 風格有效地管理項目? [問題 3](7 分

請用 200 字以內文字敘述錢某的單位及錢某應該如何處理新技術開發與項目管理之間 的關系。

試題二(25 分

閱讀下列說明, 針對項目質量管理, 回答問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對應 欄 內。

[說明 ] 某信息技術有限公司中標了某大型餐飲連鎖企業集團的信息系統項目, 該項目包含單店

管理、物流系統和集團 ERP 等若干子項目。由該信息技術有限公司的高級項目經理張工全 面負責項目實施。張工認為此項目質量管理的關鍵在于系統地進行測試。

張工制訂了詳細的測試計劃用來管理項目的質量。在項目實施過程中, 他通過定期發給 客戶測試報告來證明項目質量是有保證的。可是客戶總覺得有什么地方不對勁, 對項目的質 量還是沒有信心。

[問題 1](6 分

客戶對項目的質量沒有信心的可能原因是什么?

[問題 2](10 分

一般地,項目的質量管理計劃應該包括哪些內容? [問題 3](9 分

張工應該如何實施項目的質量保證?項目的質量控制與質量保證有哪些區別與聯系? 試題三(25 分

閱讀下列說明,回答問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對應欄內。[說明 ] 去年底某大型企業集團的財務處經過分析發現, 員工手機通話量的 80%是在企業內部 員工之間進行的,而 90%的企業內部通話者之間的距離不到 1000 米。如果能引入一項新 技術降低或者免掉內部員工通話費, 這對集團來說將能節省很大一筆費用, 對集團的發展意 義相當大。財務處將這個分析報告給了集團的總經理, 總經理又把這個報告轉給了集團信息 中心主任李某,責成他拿出一個方案來實現財務處的建議。

李某找到了集團局域網的原集成商 A 公司, 反映了集團的需求。A 公司管理層開會研 究后命令項目經理章某積極跟進, 與李某密切聯系。章某經過調研, 選中了一種基于無線局 域網 IEEE802.11n 改進的新技術“無線通”手機通信系統,也了解到有一家山寨機廠家在 生產這種新技術手機。這種手機能自動識別“無線通”、移動和聯通,其中“無線通”為優 先接入。經過初步試驗,發現通話效果很好,因為是構建在集團現有的局域網之上,除去購 買專用無線路由器和這種廉價手機之外, 內部通話不用繳費。而附近其他單位聽說后, 也紛 紛要求接入“無線通” ,于是章某準備放號并準備收取這些單位適當的話費。

但等到“無線通”在集團內部推廣時,發現信號覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時段很難 打進打出, 更麻煩的是當地政府的主管部門要他們暫停并要對他們罰款。此時章某騎虎難下, 欲罷不能。

[問題 1](10 分

造成這樣局面的可能原因是什么?章某在實施“無線通”時可能遇到的風險有哪些? [問題 2](7 分

針對本案例,章某應該在前期進行可行性分析,請問可行性分析的基本內容有哪些? [問題 3](8 分

請用 200 字以內文字簡要敘述章某為走出這樣的局面,可能采取的措施。2009年上案例分析(工程師 試題一(15 分

閱讀下列說明,針對項目的進度管理,回答問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對 應欄內。

[說明 ] B 市是北方的一個超大型城市, 最近市政府有關部門提出需要加強對全市交通的管理 與控制。2008 年 9 月 19 日 B 市政府決定實施智能交通管理系統項目,對路面人流和車 流實現實時的、量化的監控和管理。項目要求 2009 年 2 月 1 日完成。

該項目由 C 公司承建,小李作為 C 公司項目經理,在 2008 年 10 月 20 日接到項 目任務后,立即以曾經管理過的道路監控項目為參考,估算出項目歷時大致為 100 天, 并把該項目分成五大模塊分別分配給各項目小組, 同時要求:項目小組在 2009 年 1 月 20 日前完成任務, 1 月 21 日至 28 日各模塊聯調, 1 月 29 日至 31 日機動。小

李隨后在原 道路監控項目解決方案的基礎上組織制定了智能交通管理系統項目的技術方案。

可是到了 2009 年 1 月 20 日,小李發現有兩個模塊的進度落后于計劃,而且即使 這五個模塊全部按時完成,在預定的 1 月 21 日至 28 日期間因春節假期也無法組織人員 安排模塊聯調,進度拖后已成定局。

[問題 1](8 分

請簡要分析項目進度拖后的可能原因。[問題 2](4 分

請簡要敘述進度計劃包括的種類和用途。[問題 3](3 分

請簡要敘述 “ 滾動波浪式計劃 ” 方法的特點和確定滾動周期的依據。針對本試題說明中的 項目,說明采用多長的滾動周期比較恰當。

試題二(15 分

閱讀下列說明,回答問題 1 至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內。[說明 ] 下圖為某項目主要工作地單代號網絡圖。工期以工作日為單位。工作節點圖例如下:

[問題 1](5 分

請在圖中填寫各活動的最早開始時間(ES、最早結束時間(EF、最晚開始時間(LS、最晚結束時間(LF ,從第 0 天開始計算。

請找出該網絡圖的關鍵路徑,分別計算工作 B、工作 C 地總時差和自由時差,說明此 網絡工程的關鍵部分,能否在 40 個工作日內完成,并說明具體原因。

[問題 3](4 分

請說明通常情況下,若要縮短工期可采取哪些措施。試題三(15 分

閱讀下列說明,針對項目的質量管理,回答問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對 用欄內。

[說明 ] 某系統集成公司在 2007 年 6 月通過招投標得到了某市濱海新區電子政務一期工程項 目, 該項目由小李負責, 一期工程的任務包括政府網站以及政務網網絡系統的建設, 工期為 6個月。因濱海新區政務網的網絡系統結構復雜, 為了趕工期項目組省掉了一些環節和工作, 雖然最后通過驗收, 但卻給后續的售后服務帶來很大的麻煩:為了解決項目網絡出現的問題, 售后服務部的技術人員要到現場逐個環節查遍網絡, 繪出網絡的實際連接圖才能找到問題的

所在。售后服務部感到對系統進行支持有幫助的資料就只有政府網站的網頁 HTML 文檔及 其內嵌的代碼。

[問題 1](5 分

請簡要分析造成該項目售后存在的主要問題。[問題 2](6 分

針對該項目,請簡要說明在項目建設時肯呢個采取的質量控制方法或工具。[問題 3](4 分

請指出,為了保障小李順利實施項目質量管理,公司管理層應提供哪些方面的支持。試題四(15 分

閱讀下列說明,回答問題 1 至問題 3,將解答填入答題紙的對用欄內。[說明 ] H 公司是一家專門從事 ERP 系統研發和實施的 IT 企業, 目前該公司正在進行的一個 項目是為某大型生產單位(甲方研發 ERP 系統。H 公司同甲方關系比較密切,但也正因 為如此,合同簽的較為簡單,項目執行較為隨意。同時甲方組織結構較為復雜,項目需求來 源多樣而其經常發生變化,項目范圍和進度經常要進行臨時調整。

經過項目組的艱苦努力, 系統總算能夠進入試運行階段, 但是由于各種因素, 甲方并不太愿意進行正式驗收, 至今項 目也未能結項。

[問題 1](6 分

請從項目管理角度,簡要分析該項目 “ 未能結項 ” 的可能原因。[問題 2](5 分

針對該項目現狀,請簡要說明為了促使該項目進行驗收,可采取哪些措施。[問題 3](4 分

為了避免以后出現類似情況,請簡要敘述公司應該采取哪些有效地管理手段。試題五(15 分

閱讀下列說明,回答問題 1 至問題 3,將解答填入答題紙的對用欄內。[說明 ] 小趙是一位優秀的軟件設計師, 負責過多項系統集成項目的應用開發, 現在公司因人手 緊張, 讓他作為項目經理獨自管理一個類似的項目, 他使用瀑布模型來管理該項目全生命周

期,如下所示:

項目進行到實施階段, 小趙發現在系統定義階段所制定的項目計劃估計不準, 實施階段 有許多原先沒有估計到得任務現在都冒了出來。項目工期因而一再延期,成本也一直超出。[問題 1](6 分

根據項目存在的問題,請簡要分析小趙在項目整體管理方面可能存在的問題。[問題 2](6 分

(1請簡要敘述瀑布模型的優缺點。

(2請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足。[問題 3](3 分

針對本案例, 請簡要說明項目進入實施階段時, 項目經理小趙應該完成的項目文檔工作。

2009年上案例分析 試題一(25 分

閱讀下列說明,針對項目的啟動,計劃制訂和執行過程中存在的部分問題,回答問題 1 至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明 ] 2007 年 3 月系統集成商 BXT 公司承擔了某市電子政務三期工程,合同額為 5000 萬 元,全部工期預計 6個月。該項目由 BXT 公司執行總裁涂總主管,小劉作為項目經理具體 負責項目的管理, BXT 公司總工程師老方負責項目的技術工作,新畢業的大學生小呂負責 項目的質量保證。項目團隊的其他 12 個成員分別來自公司的軟件產品研發部、網絡工程部。來自研發部的人員負責項目的辦公自動化軟件平臺的開發,來自網絡工程部的人員負責機 房、綜合布線和網絡集成。

總工程師老方把原來類似項目的解決方案直接拿來交給了小劉, 而 WBS 則由小劉自己 依據以往的經驗進行分解。小劉依據公司的計劃模版, 填寫了項目計劃。因為項目的驗收日 期是合同里規定的, 人員是公司配備的, 所以進度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期 分階段制定的。在該項目計劃的評審會上, 大家是第一次看到該計劃, 在改了若干錯別字后, 就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負責質量保證的小呂那里, 小呂看到計劃的內容, 該 填的都填了,格式也符合要求,就簽了字。

在需求分析時,他們制作的需求分析報告的內容比合同的技術規格要求更為具體和細 致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯系人審閱,該聯系人也沒提什么意見。

在項目啟動后的第二個月月底, 甲方高層領導來到開發現場聽取項目團隊的匯報并觀看 系統演示,看完后甲方領導很不滿意,具體意見如下: 系統演示出的功能與合同的技術規格要求不一致, 最后的驗收應以合同的技術規格要求 為準。進度比要求落后 2 周,應加快進度趕上計劃。

…… [問題 1](8 分

你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什么? [問題 2](7 分

項目經理小劉應該如何科學地制訂該項目的 WBS(說明 WBS 的制訂過程?如何在 項目的執行過程中監控項目的范圍(說明 WBS 的監理過程? [問題 3](10 分

項目經理小劉應該如何科學地檢查及控制項目的進度執行情況? 試題二(25 分

閱讀下列說明,回答問題 1 至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內。[說明 ] A 公司組織結構屬于弱矩陣結構,該公司的項目經理小劉正在接手公司售后部門轉來 的一個項目,要為某客戶的企業管理軟件實施重大升級。小劉的項目組由 5 個人組成,項 目組中只有資深技術人員 M 參加過該軟件的開發,主要負責研發該軟件最難的核心模塊。根據公司與客戶達成的協議,需要在一個月之內升級完成 M 原來開發過的核心模塊。M 隸屬于研發部,由于他在日常工作中經常遲到早退,經研發部經理口頭批評后仍沒 有改善,研發部經理萌生了解雇此人的想法。但是 M 的離職會嚴重影響項目的工期,因此 小劉提醒 M 要遵守公司的有關規定,并與研發部經理協商,希望給 M 一個機會,但 M 仍 然我行我素。項目開始不久,研發部經理口頭告訴小劉要解雇 M ,為此,小劉感到很為難。[問題 1](6 分

從項目管理的角度,請簡要分析造成小劉為難的主要原因。[問題 2](9 分

請簡要敘述面對上述困境應如何妥善處理。[問題 3](10 分

請簡要說明該公司和項目經理應采取哪些措施以避免類似情況的發生。試題三(25 分

閱讀下述說明,回答問題 1 至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內。[說明 ] A 公司是從事糧倉自動通風系統開發和集成的企業,公司內的項目管理部作為研發與 外部的接口,在銷售人員的協助下完成與客戶的需求溝通。

某日,銷售人員小王給項目管理部提交了一條信息,說客戶甲要求對“ JK 型產品的 P1 項目管理師與工程師試題匯編（案例分析部分）組件更換為另外型號的組件”的可行性進行技術評估。項目經理接到此信息后，發出正式通 知讓研發部門修改 JK 型產品并進行了測試，再把修改后的產品給客戶試用。但客戶甲對 此非常不滿，因為他們的意圖并不是要單一改變 JK 產品的這個 P1 組件，而還要求把 JK 產 品的 P1 組件放到其他型號產品的外殼中，上述技術評估只是他們需求的一個方面。第 21 頁 caoji@suiji.com.cn ***

第二篇：信息系統項目管理師、工程師案例分析計算題范例

一、進度管理

1、期望值

期望值te=（最樂觀時間to+4*最可能時間tm+最悲觀時間tp）/6 標準差 δ=（悲觀時間-樂觀時間）/6

方差=δ2

2、關鍵路徑

總時差=LS-ES=LF-EF 自由時差=min{緊后工作的ES}-EF

二、成本管理

1、掙值管理

（1）PV（計劃價值）：按照計劃截止目前應該花費的預算，BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled，計劃工作量的預算成本）

（2）AC（實際成本）：按照實際完成的工作，實際的花費，ACWP（Actual Cost for Work Performed，已完成工作量的實際成本）

（3）EV（掙值）：按照實際完成的工作，根據預算標準應該有的花費，BCWP（Budgeted Cost of Work Performed，已完工作量的預算成本）

（4）ETC（完工尚需估算）：截止目前，剩余工作到完工時，需要花費的成本預算 一種是基于非典型的偏差計算 ETC（后期不會發生相同偏差），ETC 等于 BAC 減去各個活動的 EV 的和之后的差值：ETC = BAC-EV 另一種是基于典型的偏差計算 ETC（后期會持續這一偏差），ETC 等于 BAC 減去各個活動的 EV 的和之后的差值，然后除以 CPI。ETC =（BAC-EV）/CPI（5）CV成本差異: CV= EV–AC CV>0代表成本節約，好！成本差異比例 % = CV/EV =（EV-AC）/EV = 1-1/CPI（6）SV 進度差異: SV = EV–PV SV>0代表進度提前，好！進度差異比例 % = SV/PV =（EV-PV）/PV= SPI-1 CPI 成本績效指數: CPI = EV/AC CPI>1代表工作價值高，好！SPI 進度績效指數: SPI = EV/PV SPI>1代表實際進度快，好！PC 任務完成指：PC = EV/BAC / 9

三、成本效益分析

這里重點要掌握幾個公式的應用。一是利率的計算；二是凈現值的計算；三是凈現值率的計算；四是投資回收期的計算。

（1）利率有單利和復利之說，對于單利來說，很好理解：利息=本金×利率×期限 比如 100 萬元存入銀行，年利率為 2%，以單利計算，2 年后有多少利息？據此，2 年后利息為 100 萬元*2%*2=4 萬元。

復利，俗稱“利滾利”，即第一個時期的利息會作為本金計入第二個時期的本金之中，公式如下：

F=P×（1+i）n

F：復利終值 P：本金 i：利率 N：利率獲取時間的整數倍 再來以單利計算中同樣的例子來加深理解。比如 100 萬元存入銀行，年利率為 2%，以復利計算，2 年

后有多少利息？據此，F=100 萬元*（1+0.02）2=104.04 萬元，2 年后利息值為 F-P=104.04 萬元-100 萬元=4.04萬元。

（2）凈現值（Net Present Value，NPV）是指投資方案所產生的現金凈流量以資金成本為貼現率折現之后與原始投資額現值的差額。凈現值法就是按凈現值大小來評價方案優劣的一種方法。凈現值大于零則方案可行，且凈現值越大，方案越優，投資效益越好。按財務管理學的觀點來看，投資項目投入使用后的凈現金流量，按資本成本或企業要求達到的報酬率折算為現值，減去初始投資以后的余額，叫凈現值（相當于上面的P）。

CI：現金流入 CO：現金流出，（CI-CO）

第 t 年凈現金流量 i：基準收益率 NPV 的計算步驟如下：

（1）根據項目的資本結構設定項目的折現率。/ 9

（2）計算每年項目現金流量的凈值。（3）根據設定的折現率計算每年的凈現值。（4）將凈現值累加起來。

凈現值率（Net Present Value Ratio，NPVR）是指投資項目的凈現值占原始投資現值總和的比率,也可將其理解為單位原始投資的現值所創造的凈現值。

凈現值率的計算公式為: 凈現值率（NPVR）=項目的凈現值（NPV）/原始投資的現值合計

例題：某信息系統項目，假設現在的時間點是 2010 年年初，預計投資和收入的情況如表 2-2-1 所示，單位為萬元。假定折現率為 10%，請計算 NPV 和 NPVR，并判斷方案是否可行。

根據 NPV 的計算步驟，先來計算每年項目現金流量的凈值。2010 年凈現金流量為-600，是負數的原因是因為只有投資；2011 的凈現金流量為-400；2012 年凈現金流量為 300；2013 年凈現金流量為 800；2014年凈現金流量 500；2015 年凈現金流量為 200。根據利率計算公式，2010 年凈現金流量為-600，則凈現值為：2010 年凈現金流量/（1+折現率）=-600/（1+0.1）=-545.45 依此類推，其它年份的凈現值為：

2011 年凈現值=2011 年凈現金流量/（1+折現率）^2=-400/（1+0.1）^2=-330.58 2012 年凈現值=2012 年凈現金流量/（1+折現率）^3=300/（1+0.1）^3=225.39 2013 年凈現值=2013 年凈現金流量/（1+折現率）^4=800/（1+0.1）^4=546.41 2014 年凈現值=2014 年凈現金流量/（1+折現率）^5=500/（1+0.1）^5=310.46 2015 年凈現值=2015 年凈現金流量/（1+折現率）^6=200/（1+0.1）^6=112.89 NPV=2010 年凈現值+2011 年凈現值+2012 年凈現值+2013 年凈現值+2014 年凈現值+2015 年凈現值

=-545.45-330.58+225.39+546.41+310.46+112.89=319.13可見凈現值大于 0，故項目可行。/ 9

原始投資的現值合計=2010 年投資的現值+2011 年投資的現值=600/（1+0.1）+400/（1+0.1）^2=876.03 NPVR=NPV/原始投資的現值合計=319.13/876.03=0.36

（3）凈現值為零時的折現率就是項目的內部收益率。它是一項投資可望達到的報酬率，該指標越大越好。一般情況下，內部收益率大于等于基準收益率時，該項目是可行的。投資回收期是指從項目的投建之日起，用項目所得的凈收益償還原始投資所需要的年限。投資回收期分為靜態投資回收期與動態投資回收期兩種。

靜態投資回收期是在不考慮資金時間價值的條件下，以項目的凈收益回收其全部投資所需要的時間。投資回收期可以自項目建設開始年算起，也可以自項目投產年開始算起，但應予注明。

動態投資回收期是把投資項目各年的凈現金流量按基準收益率折成現值之后，再來推算投資回收期，這就是它與靜態投資回收期的根本區別。動態投資回收期就是凈現金流量累計現值等于零時的年份。

ROI（Return On Investment，投資回報率）是指達產期正常利潤或年均利潤占投資總額的百分比。再簡單地說，ROI 的值其實就是投資回收期的倒數。

仍以上面的例題來進行演算，假定要求靜態投資回收期、動態投資回收期和相應的投資回報率。如果是計算靜態投資回收期，則不考慮資金的時間價值，因此要根據現金流量凈值來判斷。可知 2010年和 2011 年共投入了 1000 萬；2012 年賺回 300 萬；2013 年賺回 800 萬，至此累計賺回 1100 萬，故在2013 年收回了投資。到 2013 年已經過去了 3 年的時間，因此靜態投資回收期應當是 3 年多一點，3 年多多少呢？則看 2013 年還有多少投資沒有賺回，用這個數除以 2013 年總計可賺回的數量可得到還要多長的時間，即（1000-300）/800=700/800=0.875，所以靜態投資回收期為 3.875 年。對應的投資回報率則為 1/3.875，結果為 0.258，即投資回報率為 25.8%。

如果是計算動態投資回收期，則應考慮資金的時間價值，因此要根據凈現值來判斷?？芍塾嬐顿Y值為（-545.45-330.58）=876.03； 2012 賺回凈現值 225.39； 2013 年賺回凈現值 546.41，累計賺回凈現值 771.80，尚未收回投資；2014 年賺回凈現值 310.46，累計賺回凈現值 1082.26，已經超過了累計投資值，因此在應當是在 2014 年收回了投資，此時已經過去了 4 年，故投資回收期應當是 4 年多一點。4 年多多少呢？則年2014 年還有多少投資沒有賺回，用這個數除以 2014 年總計可賺回的數量可得到還要多長的時間，即（876.02-2-771.80）/310.46=0.34，所以動態投資回收期為 4.34 年。對應的投資回報率則為 1/4.34，結果為0.23，即投資回報率為 23%。

信息系統項目管理師、工程師案例分析計算題范例

（一）［說明］ / 9

一個預算100萬的項目，為期12周，現在工作進行到第八周。已知成本預算是64萬，實際成本支出是68萬，掙值為54萬。

［問題1］（8分）

請計算成本偏差（CV）、進度偏差（SV）、成本績效指數CPI、進度績效指數SPI。

［問題2］（5分）

根據給定數據，近似畫出該項目的預算成本、實際成本和掙值圖。

［問題3］（12分）

對以下四幅圖表，分別分析其所代表的效率、進度和成本等情況，針對每幅圖表所反映的問題，可采取哪些調整措施？

解析： 【問題1】

CV=EV-AC=54-68=-14 SV=EV-PV=54-64=-10 CPI=EV/AC=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843 【問題2】 / 9

[問題三]

進度滯后，費用超支；趕工，提高效率，加強成本監控

進度滯后，費用偏差不大；趕工；提高效率

進度提前，費用偏差不大；加強成本監控

進度提出，費用節省 試題三（25 分）

閱讀下述關于項目時間管理的說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內?！菊f明】

小張是負責某項目的項目經理。經過工作分解后，此項目的范圍已經明確，但是為了更好地對項目的開發過程進行有效監控，保證項目按期、保質地完成，小張需要采用網絡計劃技術對項目進度進行管理。經過分析，小張得到了一張表明工作先后關系及每項工作的初步時間估計的工作列表，如下所示：

【問題1】

請根據上表完成此項目的前導圖（單代號網絡圖），表明各活動之間的邏輯關系，并指出關鍵路徑和項目工期。結點用以下樣圖標識。

圖例：

ES：最早開始時間 EF：最早結束時間 LS：最遲開始時間 LF：最遲完成時間 DU：工作歷時

ID：工作代號 【問題2】

請分別計算工作B、C和E的自由浮動時間?！締栴}3】

為了加快進度，在進行工作G時加班趕工，因此將該項工作的時間壓縮了7天（歷時8天）。請指出此時的關鍵路徑，并計算工期。/ 9

解析： [問題1]

關鍵路徑：ACDGH

項目工期5+8+10+15+10=48 [問題2]

B的自由浮動時間分別為6 C的自由浮動時間分別為0 E的自由浮動時間分別為5 [問題3] 關鍵路徑：ACDFH

調整后工期：5+8+10+10+10=43 [說明]

某信息系統開發項目由系統集成商A 公司承建，工期1 年，預算是45萬元。目前項目實施已進行到第8 個月末。在項目例會上，項目經理就當前的項目進展情況進行了分析和匯報。截止第8 個月末項目執行情況分析表如下：

[問題1]

請計算截止到第8 個月末該項目的成本偏差（CV）、進度偏差（SV）；判斷項目當前在成 / 9

本和進度方面的執行情況。

[問題2]

如果從第九個月開始，項目不再出現成本偏差，那么項目的預計完工成本EAC是多少？

如果項目仍按照目前的狀況繼續發展，那么項目的預計完工成本EAC是多少？ 解析： [問題1] PV=10+7+8+9+5+2=41 AC=9+6.5+7.5+8.5+5+2=38.5 EV=10*80%+7*100%+8*90%+9*90%+5*100%+2*90%=37.1 SV=EV-PV=-3.9;進度滯后 CV=EV-AC=-1.4；成本超支 [問題2] 如果從第九個月開始，項目不再出現成本偏差，那么項目的預計完工成本EAC是多少？ EAC=AC+（BAC-EV)=38.5+7.9=46.4 如果項目仍按照目前的狀況繼續發展，那么項目的預計完工成本EAC是多少？ EAC=BAC/CPI=BAC*AC/EV=46.7 ● 某車間需要用一臺車床和一臺銑床加工A、B、C、D四個零件。每個零件都需要先用車床加工，再用銑床加工。車床與銑床加工每個零件所需的工時（包括加工前的準備時間以及加工后的處理時間）如下表：

若以A、B、C、D零件順序安排加工，則共需32小時。適當調整零件加工順序，可使所需總工時最短。在這種最短總工時方案中，零件A在車床上的加工順序安排在第（69）位，四個零件加工共需（70）小時。

（69）A.1

B.2

C.3

D.4（70）A.21

B.22

C.23

D.24 解析：

以順序安排加工A、B、C、D這四個零件為例，可以繪制甘特圖如下：

在車床上，零件A、B、C、D按順序加工，需要8+6+2+4=20小時 / 9

在銑床上，零件A、B、C、D按圖上順序開展工作，其中D只能在車床加工完成后，所以總耗時為20+12=32小時。

調整后的甘特圖如下：

備注：

這種題目的調整原則如下：

第一步：將車床耗時最短的活動放在車床工作的第一位； 第二步：將銑床耗時最短的活動放在銑床工作的倒數一位；

第三步：將剩下工作中車床耗時最短的活動放在車床工作的第二位； 第四步：將剩下工作中銑床耗時最短的活動放在銑床工作的倒數第二位； ……

如此輪換，直到得到解答。

所以答案：69：C，70：B / 9

第三篇：2018造價工程師造價案例分析試題解析2

知識點：建設工程合同與索賠

【背景】

1.某業主與某施工單位簽訂了施工總承包合同，該工程采用邊設計邊施工的方式進行，合同的部分條款如下。

××工程施工合同書(節選)

一、協議書

(一)工程概況

該工程位于某市的××路段，建筑面積3000m2，磚混結構住宅樓(其他概況略)。

(二)承包范圍

承包范圍為該工程施工圖所包括的土建工程。

(三)合同工期

合同工期為2004年2月21日～2004年9月30日，合同工期總日歷天數為223天。

(四)合同價款

本工程采用總價合同形式，合同總價為：貳佰叁拾肆萬元整人民幣(￥234.00萬元)。

(五)質量標準

本工程質量標準要求達到承包商最優的工程質量。

(六)質量保修

施工單位在該項目的設計規定的使用年限內承擔全部保修責任。

點擊【造價工程師學習資料】或復制打開http://www.tmdps.cn?wenkuwd，注冊開森學（學爾森在線學習的平臺）賬號，免費領取學習大禮包，包含：①試聽課程視頻 ②歷年真題答案及解析 ③各科目考點匯總 ④常用公式匯總 ⑤模擬卷 ⑥備考攻略及記憶法

(七)工程款支付

在工程基本竣工時，支付全部合同價款，為確保工程如期竣工，乙方不得因甲方資金的暫時不到位而停工和拖延工期。

二、其他補充協議

1.乙方在施工前不允許將工程分包，只可以轉包。

2.甲方不負責提供施工場地的工程地質和地下主要管網線路資料。

3.乙方應按項目經理批準的施工組織設計組織施工。

4.涉及質量標準的變更由乙方自行解決。

5.合同變更時，按有關程序確定變更工程價款。

【問題】

1.該項工程施工合同協議書中有哪些不妥之處?并請指正。

2.該項工程施工合同的補充協議中有哪些不妥之處?請指出并改正。

3.該工程按工期定額來計算，其工期為212天，那么你認為該工程的合同工期應為多少天?

4.確定變更合同價款的程序是什么?

【解析】1.協議書的不妥之處

(1)不妥之處：承包范圍為該工程施工圖所包括的土建工程。

正確做法：應該為施工圖所包括的土建、裝飾、水暖電等全部工程。

(2)不妥之處：本工程采用總價合同形式。

正確做法：應采用單價合同。

(3)不妥之處：工程質量標準要求達到承包商最優的工程質量。

點擊【造價工程師學習資料】或復制打開http://www.tmdps.cn?wenkuwd，注冊開森學（學爾森在線學習的平臺）賬號，免費領取學習大禮包，包含：①試聽課程視頻 ②歷年真題答案及解析 ③各科目考點匯總 ④常用公式匯總 ⑤模擬卷 ⑥備考攻略及記憶法

正確做法：應以《建筑工程施工質量驗收統一標準》中規定的質量標準作為該工程的質量標準。

(4)不妥之處：在項目設計規定的使用年限內承擔全部保修責任。

正確做法：應按《建設工程質量管理條例》的有關規定進行。

(5)不妥之處：在工程基本竣工時，支付全部合同價款。

正確做法：應明確具體的時間。

(6)不妥之處：乙方不得因甲方資金的暫時不到位而停工和拖延工期。

正確做法：應說明甲方資金不到位在什么期限內乙方不得停工和拖延工期。

2.補充協議的不妥之處

(1)不妥之處：乙方在施工前不允許將工程分包，只可以轉包。

正確做法：不允許轉包，可以分包。

(2)不妥之處：甲方不負責提供施工場地的工程地質和地下主要管線資料。

正確做法：甲方應負責提供工程地質和地下主要管線的資料。

(3)不妥之處：乙方應按項目經理批準的施工組織設計組織施工。

正確之處：應按工程師(或業主代表)批準的施工組織設計組織施工。

3.該工程的合同工期為223天

4.確定變更合同價款的程序是：

(1)變更發生后的14天內，承包方提出變更價款報告，經工程師確認后調整合同價;

(2)若變更發生后14天內，承包方不提出變更價款報告，則視為該變更不涉及價款變更;點擊【造價工程師學習資料】或復制打開http://www.tmdps.cn?wenkuwd，注冊開森學（學爾森在線學習的平臺）賬號，免費領取學習大禮包，包含：①試聽課程視頻 ②歷年真題答案及解析 ③各科目考點匯總 ④常用公式匯總 ⑤模擬卷 ⑥備考攻略及記憶法

(3)工程師收到變更價款報告日起14天內應對其予以確認;若無正當理由不確認時，自收到報告時算起14天后該報告自動生效。

點擊【造價工程師學習資料】或復制打開http://www.tmdps.cn?wenkuwd，注冊開森學（學爾森在線學習的平臺）賬號，免費領取學習大禮包，包含：①試聽課程視頻 ②歷年真題答案及解析 ③各科目考點匯總 ④常用公式匯總 ⑤模擬卷 ⑥備考攻略及記憶法

第四篇：信息系統項目管理師經典案例分析

信息系統項目管理師案例分析題：風險管理案例

某市電力公司準備在其市區及各縣實施遠程抄表系統,代替人工抄表。經過考察，電力公司指定了國外的S公司作為遠程無線抄表系統的無線模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項目總包單位，負責購買相應的無線模塊，開發與目前電力遠營系統的接口，進行全面的項目管理和系統集成工作。F公司的楊經理是該項目的項目經理。

在初步了解用戶的需求后，F公司立即著手系統的開發與集成工作。5個月后，整套系統安裝完成，通過初步調試后就交付用戶使用。但從系統運行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求F公司負責解決?？善渲泻芏鄦栴}，比如數據實時采集時間過長、無線傳輸時數據丟失，甚至有關技術指標不符合國家電表標準等等，均涉及到無線模塊。于是楊經理同S公司聯系并要求解決相關技術問題，而此時S公司因內部原因退中國大陸市場。因此，系統不得不面臨改造。[問題一] 請用300字以內文字指出F公司項目執行過程中有何不妥。答案：

1、沒有建立完善的項目管理體系或制定合理的項目管理計劃并遵照執行。

2、需求開發與需求管理不規范，沒有嚴格進行需求定義與驗證，也沒有形成書面的《系統需求規格說明書》。

3、缺乏全面的質量管理，缺少完整的測試計劃和測試活動，沒有系統的驗收標準或驗收流程不規范。

4、整個開發過程缺乏用戶參與，比如進行階段式的驗收，階段性成果的簽字確認。

5、缺乏對分包商（S公司）的監督管理，尤其是對S公司無線模塊產品的質量管理

6、沒有了解或咨詢國家或行業的相關標準、技術規范。

7、沒有對項目進行可行性分析。

[問題二] 風險識別是風險管理的重要活動。請簡要說明風險識別的主要內容并指出選用S公司無線模塊存在哪些風險？ 答案：

風險識別是確定何種風險可能會對項目產生影響，并將這些風險的特征形成文件。

風險識別的內容：

1、識別并確定項目有哪些潛在風險；

2、識別引起這些風險的主要因素；

3、識別項目風險可能的后果； 存在的風險：

1、質量風險；（無線模塊的性能、技術指標是否滿足系統需求，符合行業規范標準）

2、采購風險

（供應商的資信、供貨能力等）

3、合同風險

（合同條款是否明確了雙方的權利責任與義務等）

4、人員風險

（項目中的各崗位人員是否勝任）

5、方案與技術風險（方案是否合理，采用的技術是否先進、成熟）

6、政策、法律法規風險（國外Ｓ公司無線模塊的性能技術指標是否與國家行業標準相符）

[問題三] 請用400字以內文字說明項目經理應采取哪些辦法解決上述案例中的問題。

１、建立組織級的項目管理體系 ２、對項目進行可行分析

３、加強需求開發與需求管理。完整、準確獲取用戶需求并進行需求驗證。４、加強質量管理，編制質量管理規劃 進行階段式的質量評審與質量審計，加強系統測試、與用戶協商并確定驗收標準、驗收規范。５、加強對分包商（S公司）的監督管理

６、了解或咨詢國家或行業的相關標準、技術規范。７、加強風險管理 ８、加強合同管理

客戶變更管理案例分析范例

某大型信息系統工程項目(A項目)由 P公司，乙方)承建，工程雙方簽定的合同規定工期為8個月。合同簽定后P公司嚴格按照軟件工程方法進行項目的需求調研(細化)、設計、編碼、測試，并于工程正式開工前制訂了詳細的工程實施計劃。但工程的建設單位A單位(甲方)由于欲在本評先進單位，想以信息工程項目建設的成果作為評選先進的籌碼。于是在合同簽定后20天內，甲向乙方提出趕工期的要求，要求將總工期由8個月壓縮到6個月，同時砍掉合同中確定的部分功能點，增加部分功能點。A單位在過去三年中與P公司簽定過兩個大合同，P公司一向視A單位為公司的大客戶，是公司主要的業務來源，因此P公司總經理認為不能輕易得罪A單位。P公司同意了甲方壓縮工/ 12 期、變更部分需求范圍的要求。由于工期的壓縮，乙方感到工期很緊張，于是，在沒有全面完成高層設計工作的情況下，就匆忙開展詳細設計工作，詳細設計工作也沒有基本成型的前提下，編碼人員就開始了編碼，即P公司實施工程項目的方案為：概要設計、詳細設計、編碼、單元測試并行進行。而且，由于工期的壓縮，乙方軟件工程師吃緊，不得不臨時從社會招聘4位軟件工程師補充項目組?？杉词挂曳降娜藛T加班加點地工作，問題還是出現了，由于臨時變更部分需求范圍，導致原先制定的系統建設方案被迫打破，而臨時的變更又未進行深入的分析，導致在項目實施的過程中，頻繁地出現需求變更，導致設計變更、編碼變更，重復性工作和返工工程量陡然增大。由于工期緊張，系統開發完成后，未經過充分的測試就匆忙投入運行，在系統投入運行的過程中，系統中隱藏的缺陷暴露出來，使甲方遭受了較大的經濟損失。甲方在公司內部的先進沒有評上，還給公司造成重大的經濟損失，于是，甲方認為損失都是由工程乙方項目管理不善所造成的，遂將乙方告上了法庭，要求乙方賠償經濟損失。

【問題1】(8分)請以300字內回答，引起A項目變更的主要因素是什么?A項目涉及了幾種變更類型?變更是否合理?除了需求變更引起設計變更以外，還有哪些情況會引起設計變更?設計變更將導致什么不良后果?怎樣避免設計變更? 【問題2】(8分)請以200字內回答，甲方遭受的經濟損失應當由誰承擔，請說明理由?！締栴}3】(9分)請以300字內回答，如果你是本項目的乙方，你是否有合理的方案既滿足甲方的要求，又保證項目的質量、成本、進度，使P公司、A單位能夠實現雙贏? 參考答案

【問題1】(8分)引起A項目變更的主要因素是A單位的想用A項目建設成果評選先進的主觀愿望。兩種變更：工期變更、范圍(或需求)變更。

從合同的法律效力方面，P公司可以不響應A的變更請求。但雙方在協商的基礎上同意變更也可以的。其他引起設計變更的因素，主要是設計上所存在的缺陷，或對需求理解的缺陷均會導致設計變更，或政策因素制約，或IT新技術的出現等。

設計變更引起編碼變更，引起測試方案、測試用例的變更，導致部分階段成果、工期、成本損失，頻繁的變更還會影響到軟件的質量。嚴重情況將使軟件質量、工期、成本失控。

需求調研應當深入、詳盡，需求定義文檔應規范，需求定義文檔應通過嚴格的審核再轉入后續開發階段。對變更要采取有效的控制措施，如合同措施、技術措施、管理措施等?！締栴}2】(8分)如果損失的產生是由甲方單方面的愿望、或強壓乙方執行變更所直接造成的，那么損失應當由甲方承擔。如果工期、范圍的變更經雙方論證是能夠實現的，并且補充簽定或變更了合同，變更了項目合同金額，而乙方由于進度壓力大，管理不善，從而給甲方造成了經濟損失，那么，乙方應當承擔損失。/ 12 【問題3】(9分)乙方應當積極配合，滿足甲方評優的愿望。乙方應當積極與甲方溝通，尋求合適的解決辦法，得到甲方的理解和認可。乙方可招聘經驗豐富的工程師來組建項目小組，以提高工程實施進度、質量，但由此而增加的應急成本，可向甲方申請。

乙方應與甲方充分協商，對項目的變更進行論證，采取合適的實施方案，并且通過協商變更或補充簽定合同，變更項目合同金額。乙方不能因為工期緊張而忽略軟件質量的測試，乙方可考慮在項目分解的基礎上，一次規劃、設計，選擇部分功能模塊提前實現，以滿足甲方評優的愿望。

項目風險管理案例

A公司為某省某運營商建立一個商務業務平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由A公司負擔，商務業務平臺投入商業應用之后運營商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一時間，平臺有兩個軟件公司(A和C公司)一起進行建設，設備以及技術均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務，兩個平臺分別負責不同類型的用戶。但是整個項目進行了10個月，并經歷了一個月試用期之后。

準備正式投入商業應用的第一天，運營商在沒有任何通知的情況下，將該商務業務平臺上所有的用戶都轉到了A公司競爭對手C公司的平臺上去了，也就是停止使用A公司的商務業務平臺。整個項目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費用，等等?，F在所有的設備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例分成。但是A公司無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應該拿到多少分成。所以，運營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當天，項目經理王剛呆若木雞?！締栴}l】(8分)

請用200字以內文字描述該項目存在的主要問題和原因?！締栴}2】(8分)

請用300字以內文字描述發生這樣的事情，項目經理有沒有責任?如果有責任，那么具體有哪些責任? 【問題3】(9分)

請用400字以內文字結合你本人的實際項目經驗，說明如果你是王經理，你覺得應如何避免這樣的事情發生? 參考答案

【問題1】(8分)

首先，A被項目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項目的可行性分析和風險分析做得很不夠，才會出現全額承擔項目費用的情況。

其次，雖然A自身承擔高額的成本，但對于合同條款的管理沒有嚴格約束，這是導致運營商出現平臺停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項目經理需要反省。

最后，公司需要對項目的技術進一步審核，修正存在的問題，以免運營商提出種種沒有達標的借口，并整理相關合同簽訂時，項目實施中，事后運營商出具的相關的文檔為日后可能出現的官司準備。所以整個項目團隊都要積極參與。/ 12 【問題2】(8分)

(1)從商業模式看，A與運營方實際都是投資方，運營方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術和資金，但是A好像將自己定位為一個項目執行方，那么一開始已經注定成功的可能性不大，出現這樣的問題也在情理之中。(2)這個商業模式本身沒有問題，有問題的是項目經理在出現了一個潛在的競爭者卻“渾然不覺”，可行性計劃中對這方面的風險分析是有缺陷的。

(3)項目經理不缺乏項目管理的經驗，而缺乏必要的商業運作經驗，本項目的失敗項目經理要承擔部分責任，在項目執行過程中一定會有很多現象表明運營商將會有違約的可能，項目經理應及時向公司通報項目存在的風險，便于高層與運營商溝通并約束對方履行合同。本項目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應該承擔項目失敗成本大部分責任。

(4)項目經理應提高自己的法律意識和商業意識?！締栴}3】(9分)

首先，項目的風險管理應該在項目實施之前就應該做好，準備好風險出現時的應急措施。

其次，項目經理如果在與運營商談此項目之時，盡可能把項目風險把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據。

再次，“合作分成”這樣的搭建平臺的方式本身就具有很大的風險性，但是現在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項目經理應該具有很強的自我法律保護意識，在簽署項目合作協議時，應該規范合作各方的權責利，規避項目風險。

信息系統項目管理師案例分析題：項目計劃和時間管理案例

某市電子政務信息系統工程，總投資額約500萬元，主要包括網絡平臺建設和業務辦公應用系統開發，通過公開招標，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設合同，并在合同中規定A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關鍵性子工程分包給具備相關資質的專業公司B，B公司將子工程轉手給了C公司。

在隨后的應用系統建設過程中，監理工程師發現A公司提交的需求規格說明書質量較差，要求A公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A公司進行整改。

項目經理小丁在接到監理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監理工程師的要求，理由是機房工程由B公司承建，且B公司經過了建設方的認可，要求追究B公司的責任，而不是自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任務分派給程序員老張進行修改，此時，系統設計工作已經在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規格說明書以后采用郵件通知了系統設計人員。

合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經理比較關心該項目，詢問項目的一些進展情況，/ 12 在項目匯報會議上，小丁給總經理遞交了進度計劃，公司總經理在閱讀進度計劃以后，對項目經理小丁指出任務之間的關聯不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。

【問題1】(6分)

請用400字以內的文字，描述小丁在合同生效后進行的項目計劃編制的工作。

【問題2】(6分)

請用400字以內的文字，描述小丁在處理監理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項目經理，該如何處理?

【問題3】(6分)

在項目執行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經理，你將如何處理上述的事情。

【問題4】(7分)

假設你被任命為本項目的項目經理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進? 案例分析

【問題1】

項目計劃是項目管理的基礎，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現項目目標而進行的活動都應該納入到計劃之中。

項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結果，監理一份連貫性、一致性的文檔，以指導項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復的過程。一個詳細的項目計劃過程包括：

(1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。

(2)確定為執行項目而需要的工作范圍內的特定活動，明確每項活動的職責。/ 12

(3)確定這些活動的邏輯關系和完成順序。

(4)估算每項活動的歷時時間和資源。

(5)制訂項目計劃及其輔助計劃。

一般而言，項目計劃可以包含如下要素。

(1)項目范圍計劃：闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統、邏輯地分析項目關鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關文檔編寫以前，能夠就項目的基本內容和結構達成一致;項目范圍說明應當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據;范圍說明還可以作為項目整個生命周期監控和考核項目實施情況的基礎和項目其他相關計劃的基礎。

(2)項目進度計劃：進度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關系的計劃。通過進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機的整體。進度計劃是進度控制和管理的依據，可以分為項目進度控制計劃和項目狀態報告計劃。

(3)項目質量計劃：質量計劃針對具體待定的項目，安排質量監控人員及相關資源、規定使用那些制度、規范、程序、標準。項目質量計劃應當包括和保證與控制項目質量有關的所有活動。

(4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預算。

(5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風險計劃：風險計劃是為了降低項目風險的損害而分析風險、制定風險應對策略方案的過程，包括識別風險、量化風險、編制風險應對策略方案等過程。

(7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應通過從本企業外部采購產品或設備來得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的控制，導致項目計劃與項目實際情況不符的情況經常發生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準確狀態/ 12 和當前配置數據。

【問題2】

根據《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。

中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。

中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。

本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據條款中的內容，“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任?！盇公司顯然要承擔責任，同時B公司也承擔連帶責任。

作為項目經理，不僅僅要做好項目的進度、質量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標法》都要有一定的了解。

【問題3】

軟件配置管理是貫穿軟件開發過程始終的一項工作。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規范至少包括以下的內容：

(1)配置項及其命名規則。

(2)配置庫文件目錄結構。

(3)角色和權限定義。

(4)配置項變更流程。

(5)配置項發布。

(6)基線定義和基線變更。

項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線;另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。/ 12

項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產品經理、項目經理和技術經理組成，對發布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認并由QA進行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發布;而對于僅僅作為工作狀態保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認更改并在QA進行記錄即可。

【問題4】

作為項目經理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點出發簡單闡述對本項目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發現項目中的合同與招投標管理、配置與變更管理方面均發生了問題。因此，可從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規的理解(招投標管理)，項目進度管理、項目變更的控制。配置管理，以及進度計劃的變更將導致質量和成本的變化，此外，還可從進度、質量、成本三要素之間關系進行闡述。因為，基線的變更往往會帶來成本、進度方面的變更。參考答案

【問題1】(6分)

小丁在接到任務后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應包括：

(l)項目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃)。

(2)項目輔助計劃(質量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃等)。

【問題2】(6分)

根據《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。

中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。

中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。

本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據條款中的內容：“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任?！盇公司顯然要承擔責任，同時B公司也負連帶責任。/ 12

【問題3】(6分)

本題中，在項目執行過程中，項目發生的變更，程序員老張擅自修改了已進入基線的程序，作為項目經理的小丁不應該默許他的操作，且修改后的東西沒有經過評審。

項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的 變更保持一致，并將產品的狀態、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關的項目干系人，以便于資源的協調。同時，項目團隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。

提出以下建議：

(1)建立配置管理體系。

(2)建立變更請求流程。

(3)組建變更控制委員會。

【問題4】(7分)

(1)從項目管理9大知識點出發簡單闡述本項目

(2)從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規的理解(招投標管理)、項目進度管理、項目變更的控制。配置管理及進度計劃的變更將導致質量和成本的變化，描述進度、質量、成本三要素之間的關系。

企業領導團隊管理案例分析

劉先生是一家私營軟件企業的老板。他大學畢業后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創業。劉先生每年都給自己定好奮斗目標，工作兢兢業業，但也感覺承受著很大的壓力。公司的業務不斷發展，規模也不斷地壯大。近年來，劉先生因為業務的發展需要相繼招聘了十余名應屆大學畢業生，但是其中幾個都沒有多久就相繼辭職了。導致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當一部分的精力。劉先生非常感嘆現在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個程序員的一封電子郵件，而這個程序員正是劉先生十分器重的一個員工。該電子郵件的內容如下：

劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。非常感謝您對我的培養，我絕對不是因為在這里學到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實在忍無可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實學到了很多東西。但是這并不是說您的每一個看法和決定都是正確的。每當我想要發表我的看法時，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。但是一旦出現了問題，您就會大發雷霆，無論是天大的事情還是芝麻小事。每當這個時候我都想和您理論，但是您沒有給過我機會。這/ 12 樣反而使您更加覺得自己的決定都是對的。我知道這是我的第一個工作，對于公司的發展戰略我沒有發言權，但是我覺得這樣發展下去遲早是會對公司不利的。我感謝您對我的培養才和您說這些，有不對的地方，請您原諒?！締栴}1】(8分)請用400字以內文字分析，你認為作為企業的領導者，劉經理具備了哪些特質? 【問題2】(8分)請用300字以內文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經理存在什么問題嗎? 【問題3】(9分)請用400字以內文字結合你本人的實際項目經驗，說明如果你是劉經理，你覺得需要采取什么行動嗎? 參考答案

【問題1】(8分)劉經理富有進取心、責任感，工作積極主動、自信、有目標。【問題2】(8分)這封信說明公司內部存在著嚴重的溝通問題。因為正式的溝通渠道不暢，致使員工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內存在很多的隱患，對公司長期發展不利。同時，劉經理做事太武斷，沒有給下屬發表見解的機會?！締栴}3】(9分)劉經理應該對這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內部建立一套溝通的體系，鼓勵大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時學會在溝通過程中抑制情緒，為公司營造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環境。

信息系統項目管理師案例分析

M集團是A公司多年的客戶，A公司已經為其開發了多個信息系統。最近，M 與A公司簽訂了新的開發合同，以擴充整個企業的信息化應用范圍，張工擔任該項目的項目經理。張工組織相關人員對該項目的工作進行了分解，并參考了公司同M曾經合作的項目，評估得到項目，總工作量60人月，計劃工期6個月。項目剛剛開始不久，張工的高層經理s找到張工。s表示，由于公司運作的問題，需要在4個月內完成項目，考慮到壓縮工期的現實，可以為該項目在增派兩名開發人員。張工認為，整個項目的工作量是經過仔細分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K企業合作的項目度量數據，該工作量是客觀真實的。

目前項目已經開始，增派的人手還需要一定的時間熟悉項目情況，因此即使增派兩人也很難在四個月內完成。如果強行要求項目組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標，肯定會降低項目的質量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個項目分為兩部分實現，第一部分使用三個半月的時間，第二部分/ 12 使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標準，這樣不增派開發人員也可以完成。高層經理認為該方案可以滿足公司的運作要求，用戶也同意按照這種方案進行實施。六個月以后，項目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計劃延長了半個月的工期，但既達到了公司的要求，客戶對最終交付的系統也非常滿意，項目組的成員也沒有感受到很大的壓力?！締栴}1】(10分)請不超過500字，指出張工是如何保證項目成功的? 【問題2】(15分)請不超過500字，試結合案例指出項目范圍管理的工作要點? 【問題1】

首先對最初的項目范圍進行了清晰的定義，并根據定義對工作進行了分解，制定了詳細的WBS。

對項目進行了估算，且估算結果真實可信，對項目工作量有量化的把握。在出現新的項目目標后，張工對項目進行了范圍控制，縮小了第一階段實現的范圍。

對重新定義的項目范圍進行了確認，與高層經理和客戶達成一致。張工對項目進行了溝通管理，協調了多個項目干系人之間的矛盾。

【問題2】

(1)范圍管理計劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認。(5)范圍控制。

在本案例中，張工首先進行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項目范圍；在出現新的項目目標后，張工進行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項目干系人進行了確認。/ 12

第五篇：信息系統項目管理師下午案例試題分析萬能鑰匙

信息系統項目管理師下午案例試題分析萬能鑰匙

看題目的分數作答，一般是一條一分，有時侯就要在標準答案上增加條數（11年下半年變更的流程就是例子）遵循計劃-實施-監控-措施-文檔管理就行了。有的填空或者選擇是0.5分一個（為了好判分）。只要不限定范圍，風險和溝通是必須考慮的。

一、變更管理題目會問變更出現的問題，原因，后果，以及解決措施。

先在草稿紙上寫出變更的流程（有時候和配置管理相關）：（1.變更申請2.變更評估3.變更決策4.變更實施5.變更驗證6.溝通存檔）

然后一一對照問題。

問題會有：

1、未將客戶的需求變更申請記錄下來，會導致歷史數據無法追溯，影響整體。

2、未對需求變更進行足夠分析，變更請求也沒有得到批準，會導致變更工作缺失，影響其它方面工作。

3、修改過程中沒有進行版本管理。導致變更失敗時無法復原。對組織過程資產的積累不利。

4、變更沒有驗證。不知道是否滿足了客戶的要求，工作量無法得到承認。

5、修改的內容未予干系人溝通。導致工作出現差異，影響整體質量。

如何實施變更（9條）：

1、接受變更申請

2、變更初審

3、變更方案論證

4、變更委員會審查

5、發出變更通知并實施變更

6、變更實施的監控

7、變更效果評估

8、判斷變更發生時項目是否進入正常軌道

9、妥善保存產生的文檔，使其完整、準確、清晰、及時。

二、配置管理注意要用名詞、專業點唬人。

配置管理包含哪些內容：

1、編制配置管理計劃

2、確定配置標識規則

3、實施變更控制

4、報告配置狀態

5、配置審核（功能配置審計和物理配置）

6、進行版本管理和發布管理

配置管理具體工作

1、制定配置管理計劃

2、配置項識別

3、建立配置管理系統

4、基線化

5、建立配置庫

6、變更控制

7、配置狀態統計

8、配置審計

三、項目收尾肯定是客戶不給驗收啦。

（合同不夠細致、質量不好客戶心理沒底，平常關系不好）假設范圍沒有問題。

問題出在：

1、合同中缺乏以下內容：項目的實際交付物和產品功能的詳細描述。項目驗收標準和流程的規定。售后服務承諾

2、項目控制過程中：。沒有及時將項目績效及時報告給客戶，客戶對進度和質量情況掌握不夠。沒有讓客戶在階段成果簽字確認

3、沒有售后服務的承諾

4、合作氛圍不良，客戶存在抵觸情緒，雙方不信任，客戶對質量信息不足，怕承擔責任。

解決問題：

1、和客戶確認項目的驗收標準，確認完成哪些工作即可通過驗收。

2、就項目驗收步驟和流程與客戶達成共識

3、將已經完成的工作交與客戶確認，并簽字。

4、做出明確售后服務承諾。

另一種說法

1.與建設方溝通和協商，確認或補充合同內容，例如明確項目要完成的工作、項目驗收標準等；

2.與建設方協商，雙方共同處理需求變更問題，而不是承建方單方拒絕；

3.科學地處理變更，無論是合同變更還是需求變更。加強對變更的控制，以及對變更的全程跟蹤管理；

4.加強文檔管理，明確要交付的文檔清單，確保項目的文檔完整、準確、版本一致；

5.在協商一致的基礎上，解決建設方關心的遺留問題；

6.按系統測試、試運行、文檔驗收、終驗與移交的順序，進行項目驗收。

經驗教訓：

1、合同中要規定項目成功正式驗收標準、步驟、流程和運營維護承諾。

2、項目實施過程中注意：計劃執行的控制、變更控制、溝通管理（此處應展開說）

3、與客戶相處的技巧，應用項目管理技能。

四、進度管理除了計算題以外，肯定是項目拖期，因為啥，怎么趕回來，以后注意什么，進度控制流程。

問題出在：

1、項目組成員沒有參與項目早期工作，需求分析耗時過長。

2、項目經理經驗不足，活動定義和歷時估算不準確。

3、項目資源不足，缺乏相關人員（依據題干選擇）

4、工作安排沒有充分安排資源，資源有閑置（有可能）

5、編制計劃時可能沒有考慮節假日（人家都過年回家了）

6、計劃監控過程不得力解決措施

（根據題目作答）：

1、找公司增加資源，指派有經驗的人來完成任務。

2、趕工（加班會造成人員工作效率低下，有怨言）

3、快速跟進

4、改進方法和技術提高生產率

5、對后續工期重新估算

6、和客戶協商，實現關鍵需求

7、加強溝通，減少變更

8、加強控制，減少返工

9、在關鍵路徑上增加資源

進度控制的方法：

1、使WBS盡量細化，明確活動之間關系，畫出進度網絡圖，制定合理項目進度計劃。

2、對項目實施嚴格控制，使用績效衡量和偏差分析技術，及時發現問題。

3、定義里程碑節點，階段性工作分段驗收。

4、有效的變更控制系統和流程來管理變更。

5、使用有效的項目管理工具提高效率。