第一篇：2013年信息系統項目管理師11月下午案例分析及論文真題解析

2013下半年信息系統項目管理師案例分析真題

試題一（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

一個信息系統集成項目有A、B、C、D、E、F共6個活動，目前是第12周末，活動信息如下：

活動A：持續時間5周，預算30萬元，沒有前置活動，實際成本35.5萬元，已完成100%。

活動B：持續時間5周，預算70萬元，前置活動為A，實際成本83萬元，已完成100%。

活動C：持續時間8周，預算60萬元，前置活動為B，實際成本17.5萬元，已完成20%。

活動D：持續時間7周，預算135萬元，前置活動為A，實際成本159萬元，已完成100%。

活動E：持續時間3周，預算30萬元，前置活動為D，實際成本0萬元，已完成0%。

活動F：持續時間7周，預算70萬元，前置活動為C和E，實際成本0萬元，已完成0%。

項目在開始投入資金為220萬元，第10周獲得投入資金75萬元，第15周獲得投入資金105萬元，第20周獲得投入資金35萬元。

【問題1】

請計算當前的成本偏差（CV）和進度偏差（SV），以及進度績效指數（SPI）和成本績效指數（CPI），并分析項目的進展情況

【問題2】

分別按照非典型偏差和典型偏差的計算方式，計算項目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）

【問題3】

在不影響項目完工時間的前提下，同時考慮資金平衡的要求，在第13周開始應

該如何調整項目進度計劃？

【問題1參考答案】

pv=30+70+60*2/8+135+0+0=250(萬元)

Ac=35.5+83+17.5+159+0+0=295(萬元)

Ev=30*100%+70*100%+60*20%+135*100%+30*0%+70*0%=247(萬元)

Sv=ev-pv=247-250=-3

Cv=ev-ac=247-295=-48

Spi=ev/pv=247/250=0.988

Cpi=ev/ac=247/295=0.837

因為spi=0.988<1，cpi=0.837<1所以項目目前的進展情況是成本超支，進度落后。

【問題2參考答案】

13周末，活動a、b、d全部完成，活動c、e進行了部分，活動f還沒開始，因此，13周的周末預算為：

bac=30+70+60*3/8+135+30*1/3=267.5萬元

典型偏差：eac=bac/cpi=267.5*295/247=319.48萬元

etc=eac-ac=319.48-295=24.48萬元

非典型偏差：etc=bac-ev=267.5-247=20.5萬元

eac=etc+ac=20.5+295=315.5萬元

【問題3參考答案】

可以通過趕工或并行做法，關注和監控風險，縮短工期，并對成本進行考核，節省成本，也可使用有經驗開發人員替換現在開發人員，提高工作效率及資源利用率。

試題二（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

項目組成員小張根據項目經理的要求繪制了項目A的WBS圖（圖1），并根據工作量對項目的成本進行了分配，見表1。

【問題1】

如果小張采取自下而上的估算方法。請計算A1、A2、A的估算值分別是多少？

【問題2】

在進行項目預算審批時，財務總監之處在2012年初公司實施過一個類似項目，當時的決算金額是50萬元，考慮到物價因素增加10%也是可接受的，財務總監要求據此更改預算，請根據財務總監的建議列出A1、A2、A1.1、A2.1的估算值以及項目的總預算

【問題3】

項目經理認為該項目與公司2012年初實施的一個類似項目還是有一定區別的，為穩妥起見，就項目預算事宜1，項目經理可以向公司財務總監提出何種建議

【問題4】

除了自下而上的估算方法，本案例還應用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技術還有那些？

【問題1參考答案】

A1=12+14=26 A2=18+16=34 A=A1+A2=60

【問題2參考答案】

物價增加10%，則總預算最高為50*（1+10%）=55萬元；A1.1占原來的1/5，A2.1占原來的0.3,A1占原來的13/30,A2 占原來的17/30,則：

各個估算值如下：

A1=55*(13/30)=23.8 A2=55*(17/30)=31.2 A1.1=55*0.2=11 A2.1=55*0.3=16.5項目的總估算為55萬

【問題3參考答案】

項目預算建議：

（1）項目成本預算要以項目需求為基礎

（2）項目成本預算要與項目目標相聯系，必須考慮項目的質量目標和進度目標

（3）項目成本預算應當留有彈性

【問題4參考答案】

本案例中還采用了類比估算、參數估計，成本估算的工具和技術還有確定資源費率、項目管理軟件、供應商投標分析、準備金分析、質量成本；

試題三（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

某市信息資源管理中心經過公開招標，將該市的政務信息資源整合系統項目委托某公司開發，并準備將該系統推廣應用到全市二十個委辦局。由于每個委辦局框架構成、業務功能、界面要求、資源類別等均有所不同，該軟件公司經過討論，決定對一家信息資源建設比較完備的委辦局的需求進行開發和試用，然后再在些基礎上進行修改，為其他委辦局定制系統。

該項目的負責人是軟件公司的劉經理，項目采用瀑布模型開發，項目組成員按分析、設計、編碼、測試進行分工，歷經三個月，進入試運行階段。為了趕工，就對項目開發人員再發工，將試運行的系統版本作為原始版本，在些基礎上開始并行為其他委辦局定制開發各自的政務信息資源整合系統。

試運行的版本在運行中根據用戶的要求，產生了一些功能的變動，開發人員改動代碼，這些改動后的代碼有的適合其他委辦局，有的不適合；而在為其他委辦局開發中，也在根據用戶的要求進行各自代碼的修改。項目進展得很順利，期間，主要開發人員小王和小李因故提出辭職，劉經理向公司申請補充開發人員接替小王和小李的工作，然而由于之前的變更沒有相關文檔的記錄，開發版本與設計和需求的版本對應不上，兩各新的開發人員用了很長的時間才編碼，結果導致工期的延誤，而且在交付時出現文檔與代碼對應不上的情況。

【問題1】

請指出在該項目的開發過程中，配置管理方面存在的主要問題。

【問題2】

結合本案例，請列舉配置項的內容

【問題3】

經與客戶協商，為確保系統推廣應用順利，劉經理決定加強項目的配置管理，簡要回答劉經理在配置管理方面的主要活動應有哪些。

【問題1參考答案】

（1）沒有建立合理配置管理流程

（2）沒有制定完善配置管理計劃

（3）未能配置識別與建立基線

（4）未能建立配置管理系統

（5）缺乏版本管理、配置狀態報告和配置審計；

（6）未能嚴格控制配置項的操作權限

（7）缺乏配置庫管理

（8）未能遵守變更控制流程

【問題2參考答案】

典型配置項包括項目計劃書、需求文檔、設計文檔、源代碼、可執行代碼、測試用例、運行軟件所需的各種數據，它們經評審和檢查通過后進入軟件配置管理；

【問題3參考答案】

（1）建立合理配置管理流程。

（2）制定完善配置管理計劃。

（3）進行配置識別與建立基線，將一組擁有唯一標識號的需求、設計、源代碼文卷以及相應的可執行代碼、構造文卷和用戶文檔構成一條基線

（4）建立配置管理系統，使用VSS等配置工具。

（5）進行版本管理、配置狀態報告和配置審計；

（6）嚴格控制配置項的操作權限：基線配置項向軟件開發人員開放讀權限；非基線配置項向PM，變更控制委員會（CCB）及相關人員開放。

（7）進行配置庫管理：將配置庫分為動態庫（開發庫、程序員庫、工作癢）、受控庫（主庫）、靜態庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型，明確不同類型操作對象及權限。

（8）加強配置項跟蹤，及時反映問題和進一步處理，對不符合進行版本撤回操作。

（9）加強變更控制，嚴格按照變更流程進行相應處理。

（10）加強項目管理重點是配置管理方面的培訓和宣傳。

2013下半年信息系統項目管理師論文真題試題

論題一：論信息系統項目的質量管理和提升

ISO9000把質量定義為：“一組固有特性滿足要求的程度”。項目質量管理主要包括質量規劃、質量保證和質量控制三個過程，質量規劃用來確定適合于項目的質量標準并決定如何滿足這些標準；質量保證用于有計劃、系統的質量活動，確保項目中的所有必須過程滿足項目干系人的期望；質量控制用于監控具體項目結果以確定其是否符合相關質量標準，制定有效方案，以消除產生質量問題的原因請以“信息系統項目的質量管理和提升”為題，分別從以下三個方面進行論述：

1、概要敘述你參與的信息系統項目的背景、目的、項目周期、交付的產品、遵循的質量管理體系標準或技術規范等背景信息，以及你在其中承擔的主要工作。

2、詳細論述該項目進行質量管理的過程和所實施的活動，以及采用的主要方法和工具

3、結合你的項目經歷，從如何提升IT項目質量的角度闡述你的經驗體會。論題二：論信息系統項目的溝通管理

在一個信息系統項目中存在多種干系人，他們的關注點和需求各不相同，對承建方項目經理來說，溝通管理尤為重要，項目經理應重視和加強項目的溝通管理工作，包括做好溝通管理計劃，向干系人發布項目信息、向客戶報告項目績效，管理和協調包括客戶在內的項目干系人，以及解決項目中遇到的問題。項目經理應采用有效的溝通技能與干系人溝通，以達到事半功倍的效果，從而為項目的成功創造良好的環境。

請以“信息系統項目的溝通管理”為題，分別從以下三個方面進行論述：

1、簡要敘述你參與管理過的信息系統項目（如項目背景、發起單位、項目目標、項目內容、組織結構、項目周期、交付產品、設計的主要干系人等）和你在其中承擔的主要工作

2、簡要敘述溝通管理對該項目的重要性和作用

3、請結合項目管理理論和你在項目溝通管理中的具體工作，詳細論述在項目中如何做好溝通管理

第二篇：2013年信息系統項目管理師11月下午案例分析及論文真題解析

2013下半年信息系統項目管理師案例分析真題

試題一（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

一個信息系統集成項目有A、B、C、D、E、F共6個活動，目前是第12周末，活動信息如下：

活動A：持續時間5周，預算30萬元，沒有前置活動，實際成本35.5萬元，已完成100%。

活動B：持續時間5周，預算70萬元，前置活動為A，實際成本83萬元，已完成100%。

活動C：持續時間8周，預算60萬元，前置活動為B，實際成本17.5萬元，已完成20%。

活動D：持續時間7周，預算135萬元，前置活動為A，實際成本159萬元，已完成100%。

活動E：持續時間3周，預算30萬元，前置活動為D，實際成本0萬元，已完成0%。

活動F：持續時間7周，預算70萬元，前置活動為C和E，實際成本0萬元，已完成0%。

項目在開始投入資金為220萬元，第10周獲得投入資金75萬元，第15周獲得投入資金105萬元，第20周獲得投入資金35萬元。

【問題1】（12分）

請計算當前的成本偏差（CV）和進度偏差（SV），以及進度績效指數（SPI）和成本績效指數（CPI），并分析項目的進展情況

【問題2】

分別按照非典型偏差和典型偏差的計算方式，計算項目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）

【問題3】

在不影響項目完工時間的前提下，同時考慮資金平衡的要求，在第13周開始應該如何調整項目進度計劃？

信管網考友參考答案：

【問題1參考答案】

pv=30+70+60*2/8+135+0+0=250(萬元)

Ac=35.5+83+17.5+159+0+0=295(萬元)

Ev=30*100%+70*100%+60*20%+135*100%+30*0%+70*0%=247(萬元)

Sv=ev-pv=247-250=-3

Cv=ev-ac=247-295=-48

Spi=ev/pv=247/250=0.988

Cpi=ev/ac=247/295=0.837

因為spi=0.988<1，cpi=0.837<1所以項目目前的進展情況是成本超支，進度落后。

【問題2參考答案】

13周末，活動a、b、d全部完成，活動c、e進行了部分，活動f還沒開始，因此，13周的周末預算為：bac=30+70+60*3/8+135+30*1/3=267.5萬元

典型偏差：eac=bac/cpi=267.5*295/247=319.48萬元

etc=eac-ac=319.48-295=24.48萬元

非典型偏差：etc=bac-ev=267.5-247=20.5萬元

eac=etc+ac=20.5+295=315.5萬元

【問題3參考答案】

可以通過趕工或并行做法，關注和監控風險，縮短工期，并對成本進行考核，節省成本，也可使用有經驗開發人員替換現在開發人員，提高工作效率及資源利用率。

試題二（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

項目組成員小張根據項目經理的要求繪制了項目A的WBS圖（圖1），并根據工作量對項目的成本進行了分配，見表1。

【問題1】（3分）

如果小張采取自下而上的估算方法。請計算A1、A2、A的估算值分別是多少？

【問題2】（10分）

在進行項目預算審批時，財務總監之處在2012年初公司實施過一個類似項目，當時的決算金額是50萬元，考慮到物價因素增加10%也是可接受的，財務總監要求據此更改預算，請根據財務總監的建議列出A1、A2、A1.1、A2.1的估算值以及項目的總預算

【問題3】（3分）

項目經理認為該項目與公司2012年初實施的一個類似項目還是有一定區別的，為穩妥起見，就項目預算事宜1，項目經理可以向公司財務總監提出何種建議

【問題4】（9分）

除了自下而上的估算方法，本案例還應用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技術還有那些？

信管網考友參考答案：

【問題1參考答案】

A1=12+14=26 A2=18+16=34 A=A1+A2=60

【問題2參考答案】

物價增加10%，則總預算最高為50*（1+10%）=55萬元；A1.1占原來的1/5，A2.1占原來的0.3,A1占原來的13/30,A2 占原來的17/30,則：

各個估算值如下：

A1=55*(13/30)=23.8 A2=55*(17/30)=31.2 A1.1=55*0.2=11 A2.1=55*0.3=16.5

項目的總估算為55萬

【問題3參考答案】

項目預算建議：

（1）項目成本預算要以項目需求為基礎

（2）項目成本預算要與項目目標相聯系，必須考慮項目的質量目標和進度目標

（3）項目成本預算應當留有彈性

【問題4參考答案】

本案例中還采用了類比估算、參數估計，成本估算的工具和技術還有確定資源費率、項目管理軟件、供應商投標分析、準備金分析、質量成本；

試題三（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

某市信息資源管理中心經過公開招標，將該市的政務信息資源整合系統項目委托某公司開發，并準備將該系統推廣應用到全市二十個委辦局。由于每個委辦局框架構成、業務功能、界面要求、資源類別等均有所不同，該軟件公司經過討論，決定對一家信息資源建設比較完備的委辦局的需求進行開發和試用，然后再在些基礎上進行修改，為其他委辦局定制系統。

該項目的負責人是軟件公司的劉經理，項目采用瀑布模型開發，項目組成員按分析、設計、編碼、測試進行分工，歷經三個月，進入試運行階段。為了趕工，就對項目開發人員再發工，將試運行的系統版本作為原始版本，在些基礎上開始并行為其他委辦局定制開發各自的政務信息資源整合系統。

試運行的版本在運行中根據用戶的要求，產生了一些功能的變動，開發人員改動代碼，這些改動后的代碼有的適合其他委辦局，有的不適合；而在為其他委辦局開發中，也在根據用戶的要求進行各自代碼的修改。項目進展得很順利，期間，主要開發人員小王和小李因故提出辭職，劉經理向公司申請補充開發人員接替小王和小李的工作，然而由于之前的變更沒有相關文檔的記錄，開發版本與設計和需求的版本對應不上，兩各新的開發人員用了很長的時間才編碼，結果導致工期的延誤，而且在交付時出現文檔與代碼對應不上的情況。

【問題1】（12分）

請指出在該項目的開發過程中，配置管理方面存在的主要問題。

【問題2】（8分）

結合本案例，請列舉配置項的內容

【問題3】（5分）

經與客戶協商，為確保系統推廣應用順利，劉經理決定加強項目的配置管理，簡要回答劉經理在配置管理方面的主要活動應有哪些。

信管網考友參考答案：

【問題1參考答案】

（1）沒有建立合理配置管理流程

（2）沒有制定完善配置管理計劃

（3）未能配置識別與建立基線

（4）未能建立配置管理系統

（5）缺乏版本管理、配置狀態報告和配置審計；

（6）未能嚴格控制配置項的操作權限

（7）缺乏配置庫管理

（8）未能遵守變更控制流程

【問題2參考答案】

典型配置項包括項目計劃書、需求文檔、設計文檔、源代碼、可執行代碼、測試用例、運行軟件所需的各種數據，它們經評審和檢查通過后進入軟件配置管理；

【問題3參考答案】

（1）建立合理配置管理流程。

（2）制定完善配置管理計劃。

（3）進行配置識別與建立基線，將一組擁有唯一標識號的需求、設計、源代碼文卷以及相應的可執行代碼、構造文卷和用戶文檔構成一條基線

（4）建立配置管理系統，使用VSS等配置工具。

（5）進行版本管理、配置狀態報告和配置審計；

（6）嚴格控制配置項的操作權限：基線配置項向軟件開發人員開放讀權限；非基線配置項向PM，變更控制委員會（CCB）及相關人員開放。

（7）進行配置庫管理：將配置庫分為動態庫（開發庫、程序員庫、工作癢）、受控庫（主庫）、靜態庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型，明確不同類型操作對象及權限。

（8）加強配置項跟蹤，及時反映問題和進一步處理，對不符合進行版本撤回操作。

（9）加強變更控制，嚴格按照變更流程進行相應處理。

（10）加強項目管理重點是配置管理方面的培訓和宣傳。

2013下半年信息系統項目管理師論文真題試題

論題一：論信息系統項目的質量管理和提升

ISO9000把質量定義為：“一組固有特性滿足要求的程度”。項目質量管理主要包括質量規劃、質量保證和質量控制三個過程，質量規劃用來確定適合于項目的質量標準并決定如何滿足這些標準；質量保證用于有計劃、系統的質量活動，確保項目中的所有必須過程滿足項目干系人的期望；質量控制用于監控具體項目結果以確定其是否符合相關質量標準，制定有效方案，以消除產生質量問題的原因

請以“信息系統項目的質量管理和提升”為題，分別從以下三個方面進行論述：

1、概要敘述你參與的信息系統項目的背景、目的、項目周期、交付的產品、遵循的質量管理體系標準或技術規范等背景信息，以及你在其中承擔的主要工作。

2、詳細論述該項目進行質量管理的過程和所實施的活動，以及采用的主要方法和工具

3、結合你的項目經歷，從如何提升IT項目質量的角度闡述你的經驗體會。

論題二：論信息系統項目的溝通管理

在一個信息系統項目中存在多種干系人，他們的關注點和需求各不相同，對承建方項目經理來說，溝通管理尤為重要，項目經理應重視和加強項目的溝通管理工作，包括做好溝通管理計劃，向干系人發布項目信息、向客戶報告項目績效，管理和協調包括客戶在內的項目干系人，以及解決項目中遇到的問題。項目經理應采用有效的溝通技能與干系人溝通，以達到事半功倍的效果，從而為項目的成功創造良好的環境。請以“信息系統項目的溝通管理”為題，分別從以下三個方面進行論述：

1、簡要敘述你參與管理過的信息系統項目（如項目背景、發起單位、項目目標、項目內容、組織結構、項目周期、交付產品、設計的主要干系人等）和你在其中承擔的主要工作

2、簡要敘述溝通管理對該項目的重要性和作用

3、請結合項目管理理論和你在項目溝通管理中的具體工作，詳細論述在項目中如何做好溝通管理

第三篇：信息系統項目管理師 案例分析和論文整理材料

《信息系統項目管理師案例分析指南》總結內容

一、整體管理

1、記憶內容

【1】 項目計劃應包括的主要內容（1）：

（1）項目總計劃：

范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃

（2）項目輔助計劃：

質量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃

【2】 項目干系人應重點關注（2）：

客戶、用戶、項目投資人、項目經理、高層管理人員、反對項目的人和施加影響者

【3】 如何進行項目干系人分析（2）：

1）識別項目干系人

2）分析項目干系人的重要程度 3）進行項目干系人的支持度分析

4）針對不同的項目干系人，特別是重要的項目干系人，給出管理項目干系人關系的建議，并予以實施

【4】 可行性研究步驟（3）：

（1）確定項目規模和目標（2）研究正在運行的系統（3）建立新系統的邏輯模型（4）導出和評價各種方案（5）推薦可行性方案（6）編寫可行性研究報告（7）遞交可行性研究報告

【5】 可行性研究報告內容（3）：

（1）引言

（2）可行性研究的前提（3）對現有系統的分析（4）所建議的系統

（5）可選擇的其他系統的方案（6）投資及效益分析

（7）社會因素方面的可行性（8）結論

【6】 項目評估報告內容（3）：

（1）項目概況（2）評估目標（3）評估依據（4）評估內容

（5）評估機構與評估專家（6）評估過程（7）項目評估意見

（8）存在或遺漏的重大問題（9）潛在的風險（10）評估結論（11）進一步的建議

【7】 項目啟動的主要活動（4）：

（1）識別項目的需求（2）解決方案的確定

（3）對項目進行可行性分析（4）項目立項

（5）項目章程的確定

【8】 可行性分析的基本內容（6）：

（1）技術可行性分析（或稱搭建系統原型等）（2）經濟可行性分析（或稱投資可行性分析）（3）運行環境可行性分析

（4）其他方面的可行性分析（如法律可行性，社會可行性等方面的可行

性分析）

2、問題總結

【1】（1）（項目計劃）分層次計劃，多溝通，實事求是 【2】（2）（干系人分析）分析干系人，尋求部門支持，多溝通，承建方責任過重（推廣工作應該以甲方主導，乙方輔助）

【3】（4）（項目啟動，項目經理的角色）要求提前完工可使用的方法：加班，增加人力資源（不推薦），關鍵路徑

【4】（5）（資源沖突）“猜測”原因的方法：從外部找，從自身找，意外的原因（領導搶走資源的可能原因，外部：權利、更重要的項目；內部：忽視、績效不好；意外：重要干系人內定項目暫停或下馬）

【5】（6）（可行性研究）風險分類：項目風險，技術風險，商業風險

問題解決：停止，咨詢，改進或替代（“無線通”吃官司）

二、范圍管理

1、記憶內容

【1】 范圍管理的基本內容（1）

（1）確定項目的需求（2）定義規劃項目的范圍（3）范圍管理的實施（4）范圍的變更控制管理（5）范圍核實

【2】 創建WBS的主要作用（2）

（1）防止應該做的工作被遺漏掉，也防止鍍金

（2）方便與項目團隊溝通，項目成員很容易找到自己負責部分在整個項

目中的位置

（3）防止不必要的變更

（4）提供一個基本的資源（人員和成本）估算依據（5）幫助獲取團隊認同和創建團隊

【3】 創建WBS應把握的原則（2）

（1）在各層次上把持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分（2）一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬（3）相同層次的工作單元應用相同性質

（4）工作單元應能分開不同責任者和不同工作內容（5）便于滿足項目管理計劃、控制的管理需要

（6）最低層工作應該具有可比性。是可管理的，可定量檢查的（7）應包括項目管理工作（因為是項目具體工作的一部分），包括分包

出去的工作

【4】 需求開發，需求管理，范圍管理的聯系和區別（3）

（1）通過需求開發來獲取項目的需求，在此基礎上確定項目的范圍，進

行項目范圍管理

（2）需求管理是對已批準的項目需求進行全生命周期的管理，其過程包

括需求管理定義、需求管理流程、制定需求管理計劃、管理需求和實施建議等

（3）對于項目需求，可以根據需求的緊急程度、項目本身和甲乙雙方的實際情況，分步或分期滿足。確定每期應滿足的需求后，本期的范圍管理就有了基礎

（4）需求管理處理需求的變更，需求的變更會引起項目范圍的變更

【5】 啟動階段范圍管理的內容（5）

（1）分階段實施的實施策略

（2）組建包括用戶經理和用戶業務經理、關鍵用戶在內的項目組織結構（3）充分的需求分析調研，在此基礎上編制用戶需求說明書

【6】 計劃階段范圍管理的內容（5）

（1）制訂范圍計劃（2）范圍定義

【7】 各階段執行中范圍管理的內容（5）

（1）項目例會制度

（2）項目周報和月報制度（3）項目監理制度

2、問題總結

【1】（3）（需求開發，需求管理，范圍管理）：明確范圍需求，變更不規范，范圍模糊，新法規風險 【2】（4）（范圍管理）銷售和技術，部門的矛盾

三、時間管理

1、記憶內容

【1】 工期分三種（1）

（1）計算工期：根據網絡計劃時間參數計算而得到的工期（2）要求工期：任務委托人所提出的指令性工期

（3）計劃工期：根據要求工期和計算工期所確定的作為實施目標的工期

【2】 優先壓縮的對象（1）

直接費用率之和最小的工作組合

【3】 網絡計劃的優化（1）

網絡計劃的優化包括工期優化、費用優化（成本優化）和資源優化

【4】 甘特圖與網絡圖各自的作用（5）

甘特圖法可以比對個工作的計劃進度和實際進度，能十分清楚地了解計劃執行的偏差以便對偏差進行處理

網絡圖法能夠充分提示各工作項目之間互相制約和互相依賴的關系，從中找出關鍵路徑，進行重點控制

【5】 影響進度的主要因素（6）

（1）工程質量的影響：質量指標的不明確、不切實際的質量目標、質量

不合格，都將對工程進度產生大的影響

（2）設計變更的影響：設計的變更通常會引發質量、投資的變化，加大

工程建設難度，因而影響進度計劃

（3）資源投入的影響：人力、部件和設備不能按時、按質、按量供應（4）資金的影響：如果建設單位不能及時給足預付款，或是由于拖欠階

段性工程款，都會影響承建單位資金的周轉，進而殃及進度

（5）相關單位的影響：項目建設單位、設計、實施單位、設備供應單位、資金供應單位、監督管理信息系統工程建設的政府部門等都可能對項目的進度帶來直接或間接的影響

（6）可見的或不可見的各種風險因素的影響：風險因素包括政治上的、經濟上的、和技術上的變化等。項目經理要加強風險管理，對發生的風險事件給予恰當處理，有控制風險、減少風險損失及其對進度產生影響的措施

（7）承建單位管理水平的影響：承建單位的施工方案不恰當、計劃不周詳、管理不完善，解決問題不及時等，都會影響工程項目的施工進度

【6】 加快進度的方法（7）（1）趕工：例如加班，充分利用周六、周日和晚上等非工作時間段，但

要注意調動項目成員的積極性，增加績效考核，也要和用戶進行溝通，以確保用戶的積極配合，特別是在用戶提供工作場地的情況下

（2）快速跟進：調整部分工作的順序關系，使用網絡圖和關鍵路徑分析

等進度計劃工具，盡可能將一些工作并行進行

（3）增加優質資源：一個經驗豐富的成員加盟，會明顯加快項目的進度。

但要注意增加資源的負面影響，一個新手的加入是需要一定得學習時間的，可能還需要其他成員的指導，占用其他成員的時間，人員增加導致溝通渠道的增加，也會占用更多的溝通時間

（4）提高資源利用率：加強溝通和監控。充分發揮每一個成員的作用，用積極的績效考核方法，提升每個成員的技能水平和績效

（5）外包和縮小項目范圍：將一些非關鍵的工作外包出去，使項目成員

將精力集中在關鍵工作上，也可以將項目范圍縮小，先完成核心工作，將其他工作放在項目二期工程中來實現。這需要征求用戶的同意和用戶進行充分溝通

【7】 特定情形下的工期估算方法（8）

（1）明確定義項目的WBS（2）升級項目-------“類比估算法”（3）新增模塊--------“德爾菲法”

（4）WBS足夠細化后-----------“參數估算”、“三點估算”

【8】 跟蹤項目進度的方法（8）

（1）基于WBS和工時估算制定活動網絡圖，制定項目工作計劃（2）建立對項目工作的監督和測量機制

（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制

（4）對項目中發現的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效的變

更管理

（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率

2、問題總結

【1】（3）（AON）試題中未表達自由時差，計算關鍵路徑要枚舉每一條路徑

四、成本管理

1、記憶內容

【1】 掙值分析處理措施（4）

進度拖延：提高效率，趕工、工作并行等方式追趕進度

進度提前：提高效率，減少人員成本，加強人員培訓和質量控制 成本超支：加強成本監控 成本節約：加強質量控制

【2】 對工期優化的理解：

工期優化就是壓縮計算工期，以達到要求工期的目標，或在一定約束條件下使工期最短的優化過程。工期優化是指采用某種方法使工程總費用與工程進度達到最佳經濟效果

【3】 類比估算在什么情況下最可靠

（1）與以往項目的實質相似，而不只是在表面上相似（2）進行估算的個人或集體具有所需的專業知識

2、問題總結

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五、質量管理

1、記憶內容

【1】 質量管理計劃的內容（1）

質量管理計劃包括三方面的內容：

（1）質量政策：由項目干系方的決策部門提出的關于質量的期望及方針（2）質量目標：項目管理質量和項目交付成果應達到的各種指標

（3）質量管理活動：項目重要的質量管理活動，如質量管理工作流程等 可以歸納如下：

（1）質量責任與人員分工（或職責）（2）組織結構

（3）程序與過程（或項目的各個過程及其依據的標準）

（4）質量控制的方法、工具與重點（或質量評審、質量保證方法）（5）質量管理所需的資源（6）驗收標準

【2】 如何實施質量保證（1）

（1）制定質量標準（2）制訂質量控制流程（3）建立質量保證體系

【3】 質量控制和質量保證的區別聯系（1）

（1）質量計劃是質量控制與質量保證的共同依據

（2）達到質量要求是質量控制欲質量保證的共同目的（目標）（3）質量保證的輸出時下一階段質量控制的輸入

（4）一定時間內質量控制的結果也是質量保證的質量審計對象。質量保

證的成果又可以指導下一階段的質量工作，包括質量控制和質量改進

（5）質量保證一般是每隔一定時間如階段末進行的，主要通過系統的質

量審計來保證項目的質量（或質量保證是按質量管理計劃正確地做）

（6）質量控制是實時監控項目的具體結果，以判斷他們是否符合相關質

量標準，制訂有效方案，以消除產生質量問題的原因（或質量控制檢查是否做得正確并糾錯）

【4】 質量概念（2）

質量包括項目交付成果和項目管理成果，是相對于用戶需求的概念。它是 對范圍所圈定的標準所需要達到的程度而進行的規定。同一成果對不同用戶來講，質量不同。另外，質量強調在一定時間范圍內滿足需求

【5】 文檔的作用（2）

（1）橋梁和交流作用：是項目成員對系統看法達成一種共識

（2）明晰干系人責任：文檔都有相應的責任人，另外對問題進行回溯時

也可以做到有據可依

（3）方便對系統進行理解：尤其是對于維護人員來講，理解系統往往關

系到系統維護的效率和成敗

（4）進行質量管理：對項目中的各種不可見指標進行量化 除此之外，系統的使用手冊還是用戶在使用過程中的指導

【6】 提高信息系統項目質量的方法（2）

（1）通過強有力的領導，從上至下貫徹質量觀念（2）建立組織項目管理體系

（3）建立組織級的項目質量管理系統

（4）建立項目級的激勵制度，并設法和鼓勵全員參與管理（5）著力提高項目實施過程中產生的各種文檔的質量

（6）用規范的成熟度模型來指導自身的組織和體系結構建設

（7）掌控好成本與質量的關系，在有限的成本下盡量通過良好的管理來

實現更高的質量

（8）形成質量改進的習慣。質量改進要成為一個組織內部的一種習慣和

規程，真正發揮質量改進的作用

【7】 項目建設中的干系人有哪幾個方面（3）

（1）系統的建設方：是需求的來源，是質量的最終驗證方

（2）系統的承建方：項目質量目標在承建方的各項活動中得到實現，是

質量的實現者

（3）系統的監理方：監理是執行監督作用的第三方，站在技術的角度對

承建方的各項工作進行考核考查

（4）項目的維護方：是系統建成后對系統進行修改和升級的單位，質量

中的一部分是為維護方負責的

（5）項目的投資方：項目的投資方處于對其投資安全性的考慮，對項目的質量進行問責，項目質量管理人員必須取得其信任和支持

【8】 質量文件和質量計劃的內容（3）

項目質量文件包括以下內容：（1）質量保證大綱（2）技術文件（3）質量工作計劃（4）質量成本分析

項目質量計劃一般由以下幾個方面組成

（1）輸入要素：質量政策與方針、功能列表、交付成果描述（2）處理：借助利益成本分析、基準和各種流程圖進行（3）輸出：質量管理計劃、具體操作說明、檢查用表格

【9】 質量控制的概念（4）

質量控制是項目質量管理的一部分，主要是對項目結果進行評估，以判斷其是否符合質量目標，并對不符合的情況找出原因進行分析。

【10】 質量控制的方法和工具（4）

質量控制工具主要有以下幾個方面：

（1）數據統計法：調查表、直方圖、散布圖、排列圖、因果圖、控制圖（2）語言描述法：關聯圖、系統圖、KJ、矩陣圖、矩陣數據分析、過程

決策程序和箭條圖

（3）過程能力法：過程能力指數（4）動態控制法：控制圖（5）合格控制法

【11】 什么是質量保證，基本內涵（5）

質量保證包括兩方面的內容：

（1）使用戶對項目質量建立信任的外部質量保證

（2）對承建方內部中高層領導保證有對目前各工作的信任

【12】 質量保證的作用（5）

（1）是保證質量的一個重要環節

（2）為持續的質量改進提供基礎和方法（3）為項目干系人提供對于質量的信任（4）是項目質量管理的一個重要內容

（5）與質量控制共同構成質量的跟蹤和保證

【13】 信息系統監理的作用、四控三管一協調（6）

信息系統監理是指已經在政府工商管理部門注冊的，具有信息系統監理資質的單位，接受建設方的委托，依照相關法律法規、行業與技術標準及監理合同，對信息系統建設實施的整個過程進行監督管理的過程 信息系統監理的作用主要表現在以下幾個方面：（1）為業主提供技術上的參考和咨詢

（2）站在技術的角度對承建方的操作進行監督（3）保證項目交付成果的質量和項目管理的成果（4）協調各方面的關系

“四控三管一協調”所指的內容如下：

（1）四控：質量控制、變更控制、投資控制、進度控制（2）三管：信息管理、安全管理、合同管理

（3）一協調：協調業主、承建方、設備和材料的供應商等之間的關系

【14】 監理的變更流程（6）

（1）業主的技術人員提出變更，并形成文檔，由業主的信息化項目負責

人進行審查，并簽字確認（2）把變更請求提交給監理方，由監理方對變更進行初審，對于造成該

需求變更的原因基本上是不可抗因素，因此該變更也就應當被批準的

（3）監理方召集業主和承建方高層領導對變更進行商討，變更被批準后，要拿出具體的變更實施方案，并做好成本預算、進度安排和響應調整

（4）開始變更的實施，監理方對變更的實施進行監督

（5）變更完成后，對變更的效果進行審查，并組織變更報告，向各方進

行通報

2、問題總結

【1】（1）（質量管理）沒有制訂質量管理計劃、僅提供測試報告、溝通不全面誤導用戶

【2】（3）（質量管理）會前不準備、質量工作啟動會前三方需到場

【3】（4）（質量控制）公司陷入“救火隊”的原因：

（1）交付成果本身有缺陷

（2）交付成果沒有實現預定的功能需求

（3）對用戶的需求分析提煉精度不夠，沒有挖掘到部分重要的需求（4）隨著時間和環境的變化，客戶產生了新的需求

（5）由于文檔的不完備，一方面導致用戶不能解決一些使用問題，另

一方面還使得維護工作的效率提不高

歸根結底，是以前項目不注意質量管理問題

【4】（5）（監理與質量管理）監理方未接觸、領導未介入

六、人力資源管理

1、記憶內容

【1】 典型系統集成需要的角色

（1）管理崗位：如項目經理

（2）工程崗位：如系統分析師、系統架構師、軟件設計師、程序員、測

試工程師、界面（媒體）設計師、網絡工程師和實施人員

（3）行業專家

（4）輔助支持崗位：文檔管理員、系統管理員和會議秘書

【2】 項目經理應承擔的角色，應具備的知識和技能

（1）作為項目經理，需要承擔管理者和項目領導者的角色

（2）項目經理應具備管理能力和一定的專業技能，包括廣博的知識，如

項目管理知識、IT知識、客戶行業知識；并有豐富的項目管理經歷和經驗；良好的領導能力和協調能力；良好的溝通和表達能力

【3】 如何運用Y型管理風格管理團隊

應用Y型風格時，對外應爭取更多的資源，改善工作環境，落實獎勵制度； 對內適當放權、授權，鼓勵和激勵團隊成員努力工作。不斷為團隊成員搭建良好的工作平臺和環境，使團隊成員更容易成功和獲得成就感 歸納如下：

（1）Y型的管理風格，要與切實可行的規章制度（或措施、機制）相結

合，與領導的管理風格相一致（或相適應）

（2）加強對項目團隊成員的培訓（教育）

（3）強調激勵與約束并重，進化自己的管理風格

【4】 人員流失的影響和防止方法

項目中人員流失對于項目的影響非常大，嚴重的人員流失肯呢過導致項目的失敗，防止人員流失的辦法有事前預防和事后彌補

【5】 人員被獵走對公司和項目的影響

對公司：IT行業的性質決定了所有的工作都由人來完成，人是IT企業最重要的資源 對項目：核心人員被獵，造成項目團隊成員資源負荷增加，項目壓力變大，技術難關無法攻破，團隊成員無人能接替核心人員的工作等影響，甚至可能導致項目的失敗或者項目團隊的解體

2、問題總結

【1】（1）（人力資源管理，組建項目團隊，項目經理）“編程高手”、缺乏管理經驗、未轉換角色、缺乏培訓跟蹤監控（“傳幫帶”）

【2】（2）（項目經理，溝通）沒有“傳幫帶”、不重視培養項目經理缺乏培訓、對項目經理缺少指導監督、沒有解決沖突溝通機制、缺乏績效管理機制

【3】（3）（新技術培訓，招聘，Y型管理）獎勵政策爭取領導同意，Y型風格結合規章制度，協調領導管理風格，對員工進行培訓，配備有經驗的人員

【4】（4）（人力資源管理）角色要求問題，成員溝通不足，為兌現獎勵承諾，績效考核不合理，人員流失后彌補工作不到位

【5】（5）（不同派別的沖突）未能解決沖突，未能行使強制力，不具備專家全力，不上報而加入一方

注：項目經理的5種權力：合法的權力、強制力、專家權力、獎勵權力、潛示權力

【6】（6）（過度開放的管理）未發現超負荷，未建立變更，對成員缺乏跟蹤交流和溝通，超負荷不重視

【7】（7）（X型措施不當）未能制定X措施、缺乏溝通和交流、未識別資源超負荷、高層缺乏溝通

【8】（8）（員工被獵）防止員工被獵：了解（外派員工情況）、客戶（是否缺人）、輪換、溝通、獎勵

七、溝通管理

1、記憶內容

【1】 如何提高例會的效率

（1）明確會議目的

（2）確定會議議程和時間安排（3）明確參會人員（4）明確會議地點

（5）指定會議主持人（一般為會議發起人）（6）會前須分發會議資料到參會人員（7）會議結束后必須有會議記錄（8）認真執行會議結論

【2】 除了面對面會議以外的促進有效溝通的方法

（1）對項目團隊成員進行溝通需求和溝通風格分析（2）對不同的溝通需求和溝通風格采用不同的溝通方式

（3）可以通過電話、電子郵件、即時通信軟件和辦公自動化軟件等工具

進行溝通

（4）可以使用非正式的溝通方式，如非正式面談等（5）對于正式的溝通應形成記錄，并落實執行（6）可以引入一些標準的溝通模板（7）注意沖突管理

【3】 承建方如何與監理方協同

（1）承建方應對監理角色正確認識，不把監理放在對立的位置上，應該

把監理方當作共同實現同一目標的伙伴

（2）承建方和監理方都應該采用項目管理的方法，承建方應主動配合和

協助監理工作

（3）對于項目中的里程碑和中間結果評審，承建方應邀請監理參加（4）承建方和監理應周期性溝通，避免對立（5）對于突發事件，雙方應該互相協調

【4】 如何制定有多個承包商的溝通管理計劃

（1）做好項目干系人分析和溝通需求分析

（2）發揮總承包商的領頭作用和監理方的協調作用（3）對公用資源進行可用性分析，引入資源日志（4）制訂沖突解決方案（5）使用項目管理信息系統

（6）健全項目管理制度并監管執行

【5】 如何做才能更好地與客戶進行溝通

（1）制訂完善的溝通管理計劃

（2）在和客戶溝通之前學習和項目相關的背景知識（3）用經驗和技巧引導客戶對需求進行明細化（4）對超出需求范圍的需求或不合理的需求，應有技巧地說服客戶（5）使用多種方式和客戶進行溝通

【6】 如何制定溝通計劃

（1）識別項目干系人

（2）對項目干系人的信息需求和溝通風格進行分析

（3）針對不同的信息需求和溝通風格，使用正確的溝通技術（4）注意信息的同步問題

（5）監督信息是否獲得正確理解，并在各分包商中不會有歧義

2、問題總結

【1】（1）（例會、溝通）缺乏分析，會議無規程，會議無記錄，會議結論未執行，溝通方式單一，無沖突管理

【2】（2）（監理，客戶，多方溝通）承包商不跟蹤監督，不與客戶溝通，沒有現場管理制度，總承包商和分承包商責任不清，客戶獲取信息失真，客戶資金管理問題，監理不到位

【3】（3）（需求變更，溝通）溝通單一，客戶不重視項目重要性，客戶表達不清，項目成員不會溝通，未進行需求評審

【4】（5）（需求不明確）未事先了解項目背景，客戶不善表達，項目經理溝通不強

【5】（6）（高效溝通）溝通計劃不健全，信息分發不到位，溝通風格不可接受，不同步有歧義

【6】（7）（有效的信息分發）信息準確性不驗證，不了解供應商背景，未制訂信息發布規則制度，團隊成員溝通單一，沒有建立信息分發規則，對共用設備未建立使用管理制度

八、風險管理

1、記憶內容

【1】 風險的分類

（1）項目風險（2）技術風險（3）商業風險

1）市場風險 2）策略風險 3）銷售風險 4）管理風險 5）預算風險

【2】 處理繁多的風險時，采用哪種方法有利

IT咨詢規劃 可在IT規劃的基礎上，對風險進行充分的預測、分析評估其影響、采取合理的措施與方法進行量化管理，通過有效而規劃執行風險管理辦法進行風險的管理

【3】 實施風險管理應注意哪些問題

（1）技術方面必須滿足需求，應盡量采用商品化技術，降低系統開發風

險

（2）開銷應盡量控制在預算范圍之內（3）開發進度應盡量控制在計劃之內

（4）應盡量與用戶溝通，不要做用戶不知道的事情

（5）充分估計到可能出現的風險，注意傾聽其他開發人員的意見（6）及時采納減少風險的建議

【4】 技術風險的應對措施

（1）與用戶和其他項目組技術人員溝通，確定項目需要哪些開發技術（2）與項目組成員溝通，了解他們的技術背景和開發能力（3）與公司管理層溝通協調，確保新增的技術人員能按時到位（4）在項目開發前，采用外部培訓和內部交流等方式進行技術培訓（5）在項目開發中，針對出現的技術難題要有應對措施，如請專家指導、技術攻關或外包

（6）在項目后期，及時總結技術開發經驗，按標準形成文檔，以供項目

維護和其他項目使用

【5】 決策樹分析的優點

決策樹分析是定量風險分析技術，用于風險管理的定量風險分析過程

在項目風險管理中應用決策樹分析的主要優點是強制考慮每個結果的可能性

【6】 什么是權變措施

權變措施是對負面風險事件沒有計劃到的響應，權變被用于風險監視和控制，是在風險事件發生前沒有定義好的風險響應

【7】 管理儲備的用途

管理儲備被用于在其發生前不能知道的任意風險

2、問題總結

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九、采購管理

1、記憶內容

【1】 泄密行為是否合法

不合法

侵犯了商業秘密和知識產權

如簽訂《保密合同》還要承擔違約責任

【2】 各階段范圍管理解決方案

1、合同談判階段

（1）取得明確的工作說明書或更細化的合同條款

（2）在合同中明確雙方的權力和義務，尤其是關于變更問題（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的

2、計劃階段

（1）編制項目范圍說明書（2）創建項目的工作分解結構（3）制訂項目的范圍管理計劃

3、執行階段

（1）在項目執行過程中加強對已分解的各項任務的跟蹤和記錄（2）建立與項目干系人進行溝通的統一渠道（3）建立整體變更控制的規程并執行（4）加強對項目階段性成果的評審和確認

4、項目全生命周期范圍變更管理

（1）在項目管理體系中應該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序（2）規定對用戶的范圍變更請求，應正式提交變更申請，并經雙方

項目經理審核后，根據不同情況，做出相應的處理

【3】 外包的形式

（1）活動外包（2）服務外包（3）內包（4）合包（5）利益關系

【4】 外包管理的流程

1）自制外購分析（確定“采購”、“外包開發”、“自主研發”，對需要外

包開發成立外包管理小組，具體步驟如下）

2）開發方式選擇 3）選擇承包商

i.競標邀請 ii.評估候選承包商的綜合能力 iii.確定承包商 4）簽訂外包合同 5）監控外包開發過程 6）成果驗收

i.驗收準備 ii.成果審查 iii.驗收測試

2、問題總結 【1】（2）（招標投標）撤回的投標文件也應該宣讀；評標委員會應隨機確定除非特殊項目

【2】（3）（合同與范圍的關系）合同不清晰；甲方變更不統一；缺乏變更接受拒絕準則；干系人分析不到位；范圍不一致；沒有全生命周期的范圍控制

【3】（5）（招投標）補充文件不得拒收

【4】（6）（外包管理）外包應取得甲方同意，外包應通過監理方來審核外包單位資質

十、變更管理

1、記憶內容

【1】 變更的基本流程

（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等信息（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性進行

系統分析

（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態下實施變更。（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評

價，確定變更結果和預期是否相符、相關內容是否進行了更新、工作產物是否符合版本管理的要求

（6）溝通存檔。將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更

記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存

【2】 變更控制問題應如何處理

（1）對變更進行明確的授權（2）對變更進行必要的審核（3）對變更的影響進行評估

（4）讓客戶確認是否接受變更的代價

（5）要等客戶確認變更后，再組織實施變更的相關工作

（6）對項目組和客戶進行宣傳和培訓，讓所有成員都理解變更控制的重

要意義

【3】 項目需求變更流程

對于項目需求變更流程，可以從兩個方面來說明，一是基本步驟，二是跟蹤變更

管理變更的步驟如下（1）提出變更請求（2）變更分析（3）變更評審（4）制定變更計劃（5）變更需求的開發（6）變更結果評審（7）維護變更

跟蹤需求變更的問題如下（1）誰提出變更

（2）什么時候提出變更（3）變更的內容是什么（4）為什么變更（5）變更處理意見（6）變更執行結果

【4】 監理機構如何使項目朝正確方向發展

（1）按照項目“四控三管一協調”的要求，在項目實施過程中出現了不利

或被動的情況，就要主動提出工程變更的建議

（2）客觀地對待承建單位提出的變更申請

（3）信息系統監理單位要以領域專家的角度，來解決項目目前出現的問

題，防范未來將出現的問題

不管在什么環境下，信息系統監理單位和監理工程師都必須盡職盡責，盡最大的可能使項目朝著正確的方向發展

【5】 配置管理的主要工作

（1）制訂配置管理計劃。確定方針，分配資源，明確責任，計劃培訓，確定干系人，制訂配置識別準則，制訂基線計劃，制訂配置庫備份計劃，制訂變更控制流程，制訂審批計劃

（2）配置項識別。識別配置項，分配唯一標識，確定配置項特征，記錄

配置項進入時間，確定配置項擁有者職責，進行配置項登記管理

（3）建立配置管理系統。建立分級配置管理機制，存儲和檢索配置項，共享和轉換配置項進行歸檔、記錄、保護和權限設置

（4）基線化。獲得授權，建立或發布基線，形成文件，使基線可用。（5）建立配置庫。建立動態庫，受控庫和靜態庫

（6）變更控制。包括變更的記錄、分析、批準、實施、驗證、溝通和存

檔

（7）配置狀態統計。統計配置項的各種狀態

（8）配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計

2、問題總結

【1】（1）（變更管理）隨意簽合同；沒有建立變更制度；開發人員隨意答應變更；變更請求未評估；變更實施未考慮影響；變更后未驗證；未存檔

【2】（2）（合同變更）合同簽署后新增項目是合同外項目；工程量減少，結算量減少，屬于設計變更；合同外新增項目單價另議

【3】（3）（變更失控）沒有明確授權；變更未審核；變更的影響未評估；沒有讓客戶確認是否接受變更的代價 【4】（5）（分包中的變更）總監理工程師的部分重要工作不能替代

【5】（7）（配置管理，版本管理）缺乏整體管理和整體問題分析；缺乏整體變更控制流程；缺乏干系人溝通；缺乏配置管理；缺乏整體版本管理；缺乏單元測試和集成測試

十一、綜合案例

1、記憶內容

【1】 監理過程中對承建單位質量保證體系進行監督和檢查的主要內容

（1）是否制訂明確的質量計劃

（2）是否建立和健全專職質量管理機構

（3）是否實現管理業務標準化，管理流程程序化（4）是否配備必要的資源條件

（5）是否建立一套靈敏的質量信息反饋系統

2、問題總結

【1】（1）（收尾，合同管理，過程控制，溝通管理）合同缺乏清晰描述、驗收標準、售后承諾；實施過程中，遞交績效報告，客戶階段簽字；售后服務承諾；合作氛圍不良，缺乏信任

【2】（3）（啟動、變更、評審、項目管理體系）技術部門未參與售前工作；未收集以往的經驗教訓；未建立完善的內部評審機制；未實行有效的變更管理機制；加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓

PM九大知識域以外的內容總結

一、立項與招投標管理

1、可行性研究的內容

（1）技術可行性分析（2）經濟可行性分析（3）運行環境可行性分析

（4）其他方面可行性分析（法律可行性分析、社會可行性分析）

2、可行性研究三階段

（1）初步可行性研究（2）詳細可行性研究（3）可行性研究報告

3、可行性研究七步驟

（1）確定項目規模和目標（2）研究正在運行的系統（3）建立新系統的邏輯模型（4）導出和評價各種方案（5）推薦可行性方案（6）編寫可行性研究報告（7）遞交可行性研究報告

4、項目論證圍繞三方面

（1）市場需求（2）開發技術（3）財務經濟

5、項目論證三階段

（1）機會研究

（2）初步可行性研究（3）詳細可行性研究

二、項目配置管理

1、文檔種類

（1）按重要性和質量要求分類

1）非正式文檔 2）正式文檔

（2）從項目周期角度分類

1）開發文檔 2）產品文檔 3）管理文檔

2、配置管理的主要任務

（1）制定項目配置管理計劃

確定配置標識規則 實施變更控制 報告配置狀態 進行配置審核

進行版本管理和發行管理

3、版本控制流程

1）創建配置項

2）修改處于“草稿”狀態的配置項 3）技術評審或領導審批 4）正式發布

5）變更，修改處于正式發布狀態的配置項必須按照配置控制流程進行

4、變更管理流程

1）提出與接收變更申請 2）對變更進行初審 3）變更方案論證

4）項目變更控制委員會（CCB）審查

5）對否決的變更申請進行記錄并通知相關人員，對批準的變更申請發出變更通知并開始實施 6）對變更實施進行監控 7）對變更效果進行評估

三、組織級項目管理

(一)項目組合管理的重要過程

1、項目組合管理的重要過程：（1）項目選擇（2）優先級排列

方法：決策表技術、財務分析、DIPP分析

2、DIPP分析 DIPP = EMV/ETC DIPP = 項目的期望貨幣值/估算到完成時的成本

DIPP是項目未來產生的收益與花費的成本之比，越接近項目結束DIPP越高

DIPP<1 成本超支

DIPP越高，則資源利用率越高，越值得優先考慮

(二)組織級項目管理成熟度模型（OPM3）

1、OPM3三個組成要素

知識，評估，改進

2、最佳實踐三個維度

（1）過程組：啟動，計劃，執行，控制，收尾（2）（3）（4）（5）（6）（2）知識領域：項目管理，大型項目管理，項目組合管理（3）過程改進的階段：標準化，可測量，可控制，持續性改進

(三)項目管理辦公室（PMO）

PMO的主要功能和作用（1）日常性職能

i.建立組織內項目管理的支撐環境 ii.培養項目管理人員 iii.提供項目管理的指導和咨詢 iv.組織內多項目的管理和監控（2）戰略性職能

i.項目組合管理 ii.提高組織項目管理能力

(四)大型及復雜項目管理

1、大型及復雜項目特征

（1）項目周期較長

（2）項目規模較大，目標構成復雜（3）項目團隊構成復雜

（4）大型項目經理的日常職責更集中于管理職責，面臨“間接管理”的挑戰

2、大型及復雜項目計劃過程

先進行過程計劃，再進行活動計劃

3、大型及復雜項目的項目計劃

包括四方面（括號內為工具和方法）：（1）范圍（WBS）

（2）進度（甘特圖、關鍵路徑、PERT估算）（3）成本（資源計劃）（4）質量（質量計劃）

4、大型及復雜項目的兩個主要階段

（1）需求定義階段（2）需求實現階段

5、大型及復雜項目的實施控制過程

（1）最關鍵環節：獲取項目的實施績效

進度、成本不易失真 范圍、質量易失真

（2）項目控制過程的三個重要因素

i.績效跟蹤 ii.外部變更請求

iii.變更控制

（3）變更控制流程

類似于一般項目管理，CCB往往是項目的最高控制機構之一

四、需求管理

1、需求工程活動分為兩大類

需求開發、需求管理

2、需求開發主要活動

（1）需求獲取（2）需求分析（3）需求定義（4）需求驗證

3、CMMI中的需求管理流程

（1）制定需求管理計劃（2）求得對需求的理解（3）求得對需求的承諾（4）管理需求變更

（5）維護對需求的雙向跟蹤性（6）識別項目工作與需求的不一致

五、外包管理

1、主要的外包形式

活動外包、服務外包、內包、合包、利益關系

2、外包管理的一般流程

1）開發方式決策 2）選擇承包商 3）簽訂外包合同 4）監控外包開發過程 5）成果驗收

3、通過外包可實現的目標

（1）降低成本（2）提高服務質量（3）提高競爭力（4）獲得先進技術

（5）將有限的資源用于戰略性活動（6）增加企業價值（7）規模經濟效應（8）分散風險

4、外包風險

（1）與客戶聯系減少（2）服務質量降低

（3）重要數據流入競爭對手手中（4）預期的成本節約無法達成（5）企業內部知識流失

第四篇：信息系統項目管理師下午案例試題分析萬能鑰匙

信息系統項目管理師下午案例試題分析萬能鑰匙

看題目的分數作答，一般是一條一分，有時侯就要在標準答案上增加條數（11年下半年變更的流程就是例子）遵循計劃-實施-監控-措施-文檔管理就行了。有的填空或者選擇是0.5分一個（為了好判分）。只要不限定范圍，風險和溝通是必須考慮的。

一、變更管理題目會問變更出現的問題，原因，后果，以及解決措施。

先在草稿紙上寫出變更的流程（有時候和配置管理相關）：（1.變更申請2.變更評估3.變更決策4.變更實施5.變更驗證6.溝通存檔）

然后一一對照問題。

問題會有：

1、未將客戶的需求變更申請記錄下來，會導致歷史數據無法追溯，影響整體。

2、未對需求變更進行足夠分析，變更請求也沒有得到批準，會導致變更工作缺失，影響其它方面工作。

3、修改過程中沒有進行版本管理。導致變更失敗時無法復原。對組織過程資產的積累不利。

4、變更沒有驗證。不知道是否滿足了客戶的要求，工作量無法得到承認。

5、修改的內容未予干系人溝通。導致工作出現差異，影響整體質量。

如何實施變更（9條）：

1、接受變更申請

2、變更初審

3、變更方案論證

4、變更委員會審查

5、發出變更通知并實施變更

6、變更實施的監控

7、變更效果評估

8、判斷變更發生時項目是否進入正常軌道

9、妥善保存產生的文檔，使其完整、準確、清晰、及時。

二、配置管理注意要用名詞、專業點唬人。

配置管理包含哪些內容：

1、編制配置管理計劃

2、確定配置標識規則

3、實施變更控制

4、報告配置狀態

5、配置審核（功能配置審計和物理配置）

6、進行版本管理和發布管理

配置管理具體工作

1、制定配置管理計劃

2、配置項識別

3、建立配置管理系統

4、基線化

5、建立配置庫

6、變更控制

7、配置狀態統計

8、配置審計

三、項目收尾肯定是客戶不給驗收啦。

（合同不夠細致、質量不好客戶心理沒底，平常關系不好）假設范圍沒有問題。

問題出在：

1、合同中缺乏以下內容：項目的實際交付物和產品功能的詳細描述。項目驗收標準和流程的規定。售后服務承諾

2、項目控制過程中：。沒有及時將項目績效及時報告給客戶，客戶對進度和質量情況掌握不夠。沒有讓客戶在階段成果簽字確認

3、沒有售后服務的承諾

4、合作氛圍不良，客戶存在抵觸情緒，雙方不信任，客戶對質量信息不足，怕承擔責任。

解決問題：

1、和客戶確認項目的驗收標準，確認完成哪些工作即可通過驗收。

2、就項目驗收步驟和流程與客戶達成共識

3、將已經完成的工作交與客戶確認，并簽字。

4、做出明確售后服務承諾。

另一種說法

1.與建設方溝通和協商，確認或補充合同內容，例如明確項目要完成的工作、項目驗收標準等；

2.與建設方協商，雙方共同處理需求變更問題，而不是承建方單方拒絕；

3.科學地處理變更，無論是合同變更還是需求變更。加強對變更的控制，以及對變更的全程跟蹤管理；

4.加強文檔管理，明確要交付的文檔清單，確保項目的文檔完整、準確、版本一致；

5.在協商一致的基礎上，解決建設方關心的遺留問題；

6.按系統測試、試運行、文檔驗收、終驗與移交的順序，進行項目驗收。

經驗教訓：

1、合同中要規定項目成功正式驗收標準、步驟、流程和運營維護承諾。

2、項目實施過程中注意：計劃執行的控制、變更控制、溝通管理（此處應展開說）

3、與客戶相處的技巧，應用項目管理技能。

四、進度管理除了計算題以外，肯定是項目拖期，因為啥，怎么趕回來，以后注意什么，進度控制流程。

問題出在：

1、項目組成員沒有參與項目早期工作，需求分析耗時過長。

2、項目經理經驗不足，活動定義和歷時估算不準確。

3、項目資源不足，缺乏相關人員（依據題干選擇）

4、工作安排沒有充分安排資源，資源有閑置（有可能）

5、編制計劃時可能沒有考慮節假日（人家都過年回家了）

6、計劃監控過程不得力解決措施

（根據題目作答）：

1、找公司增加資源，指派有經驗的人來完成任務。

2、趕工（加班會造成人員工作效率低下，有怨言）

3、快速跟進

4、改進方法和技術提高生產率

5、對后續工期重新估算

6、和客戶協商，實現關鍵需求

7、加強溝通，減少變更

8、加強控制，減少返工

9、在關鍵路徑上增加資源

進度控制的方法：

1、使WBS盡量細化，明確活動之間關系，畫出進度網絡圖，制定合理項目進度計劃。

2、對項目實施嚴格控制，使用績效衡量和偏差分析技術，及時發現問題。

3、定義里程碑節點，階段性工作分段驗收。

4、有效的變更控制系統和流程來管理變更。

5、使用有效的項目管理工具提高效率。

第五篇：2013下半年信息系統項目管理師案例真題

2013下半年信息系統項目管理師案例分析

真題

試題一（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】一個信息系統集成項目有A、B、C、D、E、F共6個活動，目前是第12周末，活動信息如下：

活動A：持續時間5周，預算30萬元，沒有前置活動，實際成本35.5萬元，已完成100%。活動B：持續時間5周，預算70萬元，前置活動為A，實際成本83萬元，已完成100%。活動C：持續時間8周，預算60萬元，前置活動為B，實際成本17.5萬元，已完成20%。活動D：持續時間7周，預算135萬元，前置活動為A，實際成本159萬元，已完成100%。活動E：持續時間3周，預算30萬元，前置活動為D，實際成本0萬元，已完成0%。活動F：持續時間7周，預算70萬元，前置活動為C和E，實際成本0萬元，已完成0%。項目在開始投入資金為220萬元，第10周獲得投入資金75萬元，第15周獲得投入資金105萬元，第20周獲得投入資金35萬元。

【問題1】（12分）

請計算當前的成本偏差（CV）和進度偏差（SV），以及進度績效指數（SPI）和成本績效指數（CPI），并分析項目的進展情況

【問題2】

分別按照非典型偏差和典型偏差的計算方式，計算項目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）

【問題3】

在不影響項目完工時間的前提下，同時考慮資金平衡的要求，在第13周開始應該如何調整

項目管理師考試項目管理師考試_介紹項目管理員（四級）考...助理項目管理師（三級...項目進度計劃？

信管網考友參考答案： 【問題1參考答案】

pv=30+70+60*2/8+135+0+0=250(萬元)

Ac=35.5+83+17.5+159+0+0=295(萬元)

Ev=30*100%+70*100%+60*20%+135*100%+30*0%+70*0%=247(萬元)Sv=ev-pv=247-250=-3 Cv=ev-ac=247-295=-48 Spi=ev/pv=247/250=0.988 Cpi=ev/ac=247/295=0.837

因為spi=0.988<1，cpi=0.837<1所以項目目前的進展情況是成本超支，進度落后。

【問題2參考答案】

13周末，活動a、b、d全部完成，活動c、e進行了部分，活動f還沒開始，因此，13周的周末預算為：

bac=30+70+60*3/8+135+30*1/3=267.5萬元

典型偏差：eac=bac/cpi=267.5*295/247=319.48萬元 etc=eac-ac=319.48-295=24.48萬元非典型偏差：etc=bac-ev=267.5-247=20.5萬元 eac=etc+ac=20.5+295=315.5萬元

【問題3參考答案】

可以通過趕工或并行做法，關注和監控風險，縮短工期，并對成本進行考核，節省成本，也可使用有經驗開發人員替換現在開發人員，提高工作效率及資源利用率。

試題二（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

項目組成員小張根據項目經理的要求繪制了項目A的WBS圖（圖1），并根據工作量對項目的成本進行了分配，見表1。

【問題1】（3分）

如果小張采取自下而上的估算方法。請計算A1、A2、A的估算值分別是多少？

【問題2】（10分）

在進行項目預算審批時，財務總監之處在2012年初公司實施過一個類似項目，當時的決算金額是50萬元，考慮到物價因素增加10%也是可接受的，財務總監要求據此更改預算，請根據財務總監的建議列出A1、A2、A1.1、A2.1的估算值以及項目的總預算

【問題3】（3分）

項目經理認為該項目與公司2012年初實施的一個類似項目還是有一定區別的，為穩妥起見，就項目預算事宜1，項目經理可以向公司財務總監提出何種建議

【問題4】（9分）

除了自下而上的估算方法，本案例還應用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技術還有那些？

信管網考友參考答案： 【問題1參考答案】

A1=12+14=26 A2=18+16=34 A=A1+A2=60

【問題2參考答案】

物價增加10%，則總預算最高為50*（1+10%）=55萬元；A1.1占原來的1/5，A2.1占原來的0.3,A1占原來的13/30,A2 占原來的17/30,則： 各個估算值如下：

A1=55*(13/30)=23.8 A2=55*(17/30)=31.2 A1.1=55*0.2=11 A2.1=55*0.3=16.5項目的總估算為55萬

【問題3參考答案】 項目預算建議：

（1）項目成本預算要以項目需求為基礎

（2）項目成本預算要與項目目標相聯系，必須考慮項目的質量目標和進度目標（3）項目成本預算應當留有彈性

【問題4參考答案】

本案例中還采用了類比估算、參數估計，成本估算的工具和技術還有確定資源費率、項目管理軟件、供應商投標分析、準備金分析、質量成本；

試題三（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

某市信息資源管理中心經過公開招標，將該市的政務信息資源整合系統項目委托某公司開發，并準備將該系統推廣應用到全市二十個委辦局。由于每個委辦局框架構成、業務功能、界面要求、資源類別等均有所不同，該軟件公司經過討論，決定對一家信息資源建設比較完備的委辦局的需求進行開發和試用，然后再在些基礎上進行修改，為其他委辦局定制系統。該項目的負責人是軟件公司的劉經理，項目采用瀑布模型開發，項目組成員按分析、設計、編碼、測試進行分工，歷經三個月，進入試運行階段。為了趕工，就對項目開發人員再發工，將試運行的系統版本作為原始版本，在些基礎上開始并行為其他委辦局定制開發各自的政務信息資源整合系統。

試運行的版本在運行中根據用戶的要求，產生了一些功能的變動，開發人員改動代碼，這些改動后的代碼有的適合其他委辦局，有的不適合；而在為其他委辦局開發中，也在根據用戶的要求進行各自代碼的修改。項目進展得很順利，期間，主要開發人員小王和小李因故提出辭職，劉經理向公司申請補充開發人員接替小王和小李的工作，然而由于之前的變更沒有相關文檔的記錄，開發版本與設計和需求的版本對應不上，兩各新的開發人員用了很長的時間才編碼，結果導致工期的延誤，而且在交付時出現文檔與代碼對應不上的情況。

【問題1】（12分）

請指出在該項目的開發過程中，配置管理方面存在的主要問題。

【問題2】（8分）

結合本案例，請列舉配置項的內容

【問題3】（5分）

經與客戶協商，為確保系統推廣應用順利，劉經理決定加強項目的配置管理，簡要回答劉經理在配置管理方面的主要活動應有哪些。

信管網考友參考答案： 【問題1參考答案】

（1）沒有建立合理配置管理流程（2）沒有制定完善配置管理計劃（3）未能配置識別與建立基線（4）未能建立配置管理系統

（5）缺乏版本管理、配置狀態報告和配置審計；（6）未能嚴格控制配置項的操作權限（7）缺乏配置庫管理

（8）未能遵守變更控制流程

【問題2參考答案】

典型配置項包括項目計劃書、需求文檔、設計文檔、源代碼、可執行代碼、測試用例、運行軟件所需的各種數據，它們經評審和檢查通過后進入軟件配置管理；

【問題3參考答案】

（1）建立合理配置管理流程。（2）制定完善配置管理計劃。

（3）進行配置識別與建立基線，將一組擁有唯一標識號的需求、設計、源代碼文卷以及相應的可執行代碼、構造文卷和用戶文檔構成一條基線（4）建立配置管理系統，使用VSS等配置工具。（5）進行版本管理、配置狀態報告和配置審計；

（6）嚴格控制配置項的操作權限：基線配置項向軟件開發人員開放讀權限；非基線配置項向PM，變更控制委員會（CCB）及相關人員開放。（7）進行配置庫管理：將配置庫分為動態庫（開發庫、程序員庫、工作癢）、受控庫（主庫）、靜態庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型，明確不同類型操作對象及權限。

（8）加強配置項跟蹤，及時反映問題和進一步處理，對不符合進行版本撤回操作。（9）加強變更控制，嚴格按照變更流程進行相應處理。（10）加強項目管理重點是配置管理方面的培訓和宣傳。

2013下半年信息系統項目管理師論文真題試題

論題一：論信息系統項目的質量管理和提升

ISO9000把質量定義為：“一組固有特性滿足要求的程度”。項目質量管理主要包括質量規劃、質量保證和質量控制三個過程，質量規劃用來確定適合于項目的質量標準并決定如何滿足這些標準；質量保證用于有計劃、系統的質量活動，確保項目中的所有必須過程滿足項目干系人的期望；質量控制用于監控具體項目結果以確定其是否符合相關質量標準，制定有效方案，以消除產生質量問題的原因

請以“信息系統項目的質量管理和提升”為題，分別從以下三個方面進行論述：

1、概要敘述你參與的信息系統項目的背景、目的、項目周期、交付的產品、遵循的質量管理體系標準或技術規范等背景信息，以及你在其中承擔的主要工作。

2、詳細論述該項目進行質量管理的過程和所實施的活動，以及采用的主要方法和工具

3、結合你的項目經歷，從如何提升IT項目質量的角度闡述你的經驗體會。

論題二：論信息系統項目的溝通管理

在一個信息系統項目中存在多種干系人，他們的關注點和需求各不相同，對承建方項目經理來說，溝通管理尤為重要，項目經理應重視和加強項目的溝通管理工作，包括做好溝通管理計劃，向干系人發布項目信息、向客戶報告項目績效，管理和協調包括客戶在內的項目干系