第一篇：2014上半年信息系統項目管理師下午試題及答案

2014上半年信息系統項目管理師下午試題及答案

答案由網友提供，僅供參考

試題一（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

某系統集成企業承接了一個環保監測系統項目，為某市的環保局建設水污染自動監測系統。該企業以往的主要業務領域為視頻監控及信號分析處理，對自動控制系統也有較強的技術能力，但從未在環保領域開發應用。該企業的老李被任命為此項目的項目經理。

該企業已按照ISO9001的要求建立了一套質量管理體系，對于項目管理、軟件開發等的流程均有明確的書面規定。但公司中很多人認為這套管理體系的要求對于項目來說是多余的，條條框框的約束太多，大部分項目經理都是在項目結項前才把質量體系要求的文檔補齊以便能通過結項審批。公司的質量管理員也習以為常，只要在項目結束前能把文檔補齊，就不會干涉項目建設。

老李組織了技術骨干對客戶的需求進行了調研，通過對用戶需求的分析和整理，項目組直接制定了一個總體的技術方案，然后老李制定了一個較粗略的項目計劃：1.對市場上的采集設備進行調研，選擇一款進行采購；2.利用公司已有的控制軟件平臺直接進行修改開發；3.待設備選定后，將軟件與采集設備進行聯調實驗，實現軟件與設備的控制功能；4.聯調成功后，按技術方案開展整個項目的實施工作。

在軟件與采集設備的聯調過程中，老李請環保局的客戶代表來檢查工作。客戶代表發現由于項目組不了解環保領域的一些參數指標，完成的系統達不到客戶方的要求。由于項目從一開始就沒有完整的項目文檔，老張為了避免再出現重大問題，只好重新進行需求調研。客戶方很不滿意，既擔心項目不能按時上線又擔心項目質量無法保證。

[問題1]（6分）

請指出該項目的需求活動存在哪些問題?

參考答案：

1、未能按照項目管理知識進行需求開發和需求管理

2、在需求管理中沒有確保各方對需求的一致理解，缺少客戶、銷售代表參加

3、缺少需求驗證過程

4、沒有制定需求管理計劃

5、對需求管理相關文檔管理不規范

6、沒有進行需求跟蹤，無法確定跟蹤內容及影響分析

[問題2]（7分）

請簡要分析該項目的項目管理方面存在哪些問題?

參考答案：

1、項目經理缺乏項目整體管理經驗及相應知識，在整體、范圍、需求、人力資源、溝通、知識、配置等方面管理不當

2、在需求分析方面沒有正確分析和理解范圍，缺少相應領域的專業人員

3、文檔管理存在問題，沒有把產品需求和特定的標準明確記錄在文檔里

4、項目人力資源管理上存在問題，沒有選派合格技術及管理人員，對相應崗位人員績效缺乏評估

5、缺乏質量保證過程，人員對質量體系重要性認識不足

6、項目干系人管理不當，沒有取得客戶對相當階段可交付成果確認，導致全部返工

7、對項目管理各個過程沒有進行評審，對項目管理存在問題沒有進行總結及改進

8、對項目缺乏有效計劃、執行及監督

[問題3]（12分）

該企業的質量管理體系可能存在哪些問題？應該如何改進?

參考答案：

存在問題：

1、在制定質量方針不明確、沒有系統有效實施質量策劃、質量保證、質量控制過程。

2、對質量基本原則及目標不明確，沒有按照PDCA進行質量控制循環，不利質量改進。

3、沒有實施全面質量管理，沒有嚴格按照質量體系要求實施質量管理。

4、缺少質量保證過程及相應活動、技術和方法。

5、質量管理員職責不清，工作方法不當。缺乏全員參與質量意識。

6、質量控制不科學，缺少質量審計，未能按照CMM體系進行質量活動。

改進方法：

1、明確質量方針，科學實施質量管理活動，做好質量策劃、質量保證和質量控制活動。

2、全員參與質量管理活動，對項目經理、質量人員進行相應領域知識培訓及績效評估。

3、采用科學有效質量保證活動，進行質量審計及過程分析，建立質量信心。

4、加強質量控制活動，使用有效控制方法及技術，將質量成本納入質量管理體系

5、加強管理層和第一把手對質量管理重視程度，有步驟、逐步推進質量體系。

6、做好過程改進，使企業質量管理水平不斷得到提升，對經驗及不足及時納入組織過程資產。試題二（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

一個信息系統集成項目有A、B、C、D、E、F、G共7個活動。各個活動的順序關系、計劃進度和成本預算如下圖所示，大寫字母為活動名稱，其后面括號中的第一個數字是該活動計劃進度持續的周數，第二個數字是該活動的成本預算，單位是萬元。該項目資金分三次投入，分別在第1周初、第10周初和第15周初投入資金。

項目進行的前9周，由于第3周時因公司有個臨時活動停工1周。為趕進度。從其他項目組中臨時抽調4名開發人員到本項目組。第9周末時，活動A、B和C的信息如下，其他活動均未進行。

活動A：實際用時8周，實際成本100萬元，已完成100%

活動B：實際用時4周，實際成本55萬元，已完成100%

活動C：實際用時5周，實際成本35萬元，已完成100%

從第10周開始，抽調的4名開發人員離開本項目組，這樣項目進行到第14周末的情況如下，其中由于對活動F的難度估計不足，導致了進度和成本的偏差。

活動D：實際用時2周，實際成本30萬元，已完成100%；

活動E：實際用時0周，實際成本0萬元，已完成0%

活動F：實際用時3周，實際成本40萬元，已完成20%

活動G：實際用時0周，實際成本0萬元，已完成0%

[問題1]（10分）

在不影響項目總體工期的前提下，制定能使資金成本最優化的資金投入計劃。請計算三個資金投入點分別要投入的資金量并寫出在此投入計劃下項目各個活動的執行順序。

參考答案：

第1周初：100+55+35=190萬

第10周初：30+40=70萬

第15周初：20+40+60/（12/40）=260萬

活動順序：

1-4周：A、B

5周：A、B、C

5-8周：A、C

9周：C

10-11周：D

12-14周：F

15-17周：E、F

18-20周：G、F

[問題2]（5分）

請計算項目進行到第9周末時的成本偏差（CV）和進度偏差（SV）,并分析項目的進展情況?

參考答案：

AC=100+55+35=190萬

PV=90+50+30=170萬

EV=90+50+30=170萬

CV=EV-AC=-20萬

SV=EV-PV=0萬

項目成本超支、進度適中

[問題3]（5分）

請計算項目進行到第15周時的成本偏差（CV）和進度偏差（SV），并分析項目的進展情況?

參考答案：

AC=100+55+35+30+40=260萬

PV=90+50+30+30+60*（3/9）=220萬

EV=90+50+30+30+60*20%=212萬

CV=EV-AC=-48萬

SV=EV-PV=-8萬

項目成本超支、進度延后、效率低下

[問題4]（5分）

若需要項目第15周計算完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC），采用哪種方式計算更適合？寫出計算公式?

參考答案：

ETC采用新估算，其中F活動采用典型偏差估算ETC=（PVf/EVf）*ACf+PVe+PVg

EAC采用新估算：EAC=ACC+ETC

試題三（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

某系統集成公司承接了一個政府部門的系統集成大項目，任命張工為大項目項目經理。張工按照項目內容，將項目分成子項目

1、子項目2和子項目3，分別任命李工、王工和廖工負責。三個項目在張工的領導及協調下進展順利。在整個項目進行到80%時，出資人提出子項目1由于政策原因需要終止，子項目

2、子項目3繼續按照原計劃進行。因此張工通知李工將子項目1資料歸檔并提交給公司管理資產的人員。隨后為了保證子項目

2、子項目3的順利進行，張工將子項目1的項目團隊解散，有關員工加入到子項目

2、子項目3中。

子項目

2、子項目3在張工引入新的資源后，進展順利，因此張工覺得不需要再加強階段審查，等項目全部完成后再統一進行驗收。

在項目結束后，張工組織客戶對子項目

2、子項目3分別進行驗收，結果客戶對子項目2的成果很不滿意。因子項目3需要的一個關鍵部件是子項目2提供的，最后影響了二者的總體驗收，項目因此沒有按時交工。

[問題1]（10分）

結合案例，說明在子項目1終止時張工的做法是否存在不足？如何從管理收尾及合同收尾兩個方面進行彌補？

參考答案：

在子項目1終止時張工的做法存在不足。張工只是通知李工將子項目1資料歸檔，在管理收尾及合同收尾兩個方面都存在問題，將團隊解散并將有關人員加入其它子項目應按變更流程進行，從新制訂項目計劃及相應基準，重新做好團隊建設及管理工作，確保工作效率及項目順利進行。

張工在項目1終止時應對項目1進行項目驗收、項目總結和項目評估審計，對項目績效、技術績效、成本績效、進度計劃績效等進行審計，并將經驗與教訓提交管理資產人員。

對出資人提出終止項目1應及時進行分析與調研，并將影響分析告知出資人，確實需要終止應與出資人簽訂補充協議，對終止項目1產生不利后果明確責任，做好合同變更及檔案管理。

[問題2]（5分）

結合案例，請說明張工在隨后的子項目

2、子項目3的執行和驗收工作中分別存在哪些問題？

參考答案：

子項目

2、子項目3的執行過程中需要加強階段審查及確認，沒有讓出資人參與項目計劃，及時了解項目進展情況，共同做好里程碑驗收工作，子項目負責人沒有做好質量保證及控制工作，張工沒能與對子項目

2、子項目3進行有效監督及管理，沒做好子項目

2、子項目3接口測試工作，沒有理順子項目間內外依賴關系及有效進行資源平衡和優先級處理。

沒能在進行驗收工作前做好內部評審及集成測試工作，沒有做好階段性驗收工作，沒有做好溝通管理，沒有與出資人溝通并對后期工作做出承諾并簽訂備忘錄，沒有爭取先驗收后再對非關鍵部分進行完善和建設。沒有讓有關負責人及技術成員參與驗收工作，沒有做好合同收尾和管理收尾工作。

[問題3]（10分）

結合案例，簡要回答正確執行此大項目驗收工作的步驟？

參考答案：

1、組織項目負責人、質量人員、開發人員、測試人員對子項目進行內部評審及集成測試工作。

2、組織相關人員及出資人進行系統的試運行工作。

3．組織相關人員及出資人進行系統的文檔驗收工作，涉及的文檔有：系統集成項目介紹、系統集成項目最終報告、信息系統說明手冊、信息系統維護手冊、軟硬件產品說明書、質量保證書等。

4、雙關簽訂項目的最終驗收報告。

5、做好合同收尾及財務收款工作。

6、組織項目全體人員進行項目總結，對子項目間資源平衡、風險優先級、溝通協調、財務收益等進行總結。

7、進行項目評估審計，對項目進行整體績效評估，對各子項目進行項目績效、技術績效、成本績效、進度計劃績效等進行審計，相關經驗教訓納入組織過程資產和風險庫。

8、做好相關文檔歸檔工作。

第二篇：信息系統項目管理師下午案例試題分析萬能鑰匙

信息系統項目管理師下午案例試題分析萬能鑰匙

看題目的分數作答，一般是一條一分，有時侯就要在標準答案上增加條數（11年下半年變更的流程就是例子）遵循計劃-實施-監控-措施-文檔管理就行了。有的填空或者選擇是0.5分一個（為了好判分）。只要不限定范圍，風險和溝通是必須考慮的。

一、變更管理題目會問變更出現的問題，原因，后果，以及解決措施。

先在草稿紙上寫出變更的流程（有時候和配置管理相關）：（1.變更申請2.變更評估3.變更決策4.變更實施5.變更驗證6.溝通存檔）

然后一一對照問題。

問題會有：

1、未將客戶的需求變更申請記錄下來，會導致歷史數據無法追溯，影響整體。

2、未對需求變更進行足夠分析，變更請求也沒有得到批準，會導致變更工作缺失，影響其它方面工作。

3、修改過程中沒有進行版本管理。導致變更失敗時無法復原。對組織過程資產的積累不利。

4、變更沒有驗證。不知道是否滿足了客戶的要求，工作量無法得到承認。

5、修改的內容未予干系人溝通。導致工作出現差異，影響整體質量。

如何實施變更（9條）：

1、接受變更申請

2、變更初審

3、變更方案論證

4、變更委員會審查

5、發出變更通知并實施變更

6、變更實施的監控

7、變更效果評估

8、判斷變更發生時項目是否進入正常軌道

9、妥善保存產生的文檔，使其完整、準確、清晰、及時。

二、配置管理注意要用名詞、專業點唬人。

配置管理包含哪些內容：

1、編制配置管理計劃

2、確定配置標識規則

3、實施變更控制

4、報告配置狀態

5、配置審核（功能配置審計和物理配置）

6、進行版本管理和發布管理

配置管理具體工作

1、制定配置管理計劃

2、配置項識別

3、建立配置管理系統

4、基線化

5、建立配置庫

6、變更控制

7、配置狀態統計

8、配置審計

三、項目收尾肯定是客戶不給驗收啦。

（合同不夠細致、質量不好客戶心理沒底，平常關系不好）假設范圍沒有問題。

問題出在：

1、合同中缺乏以下內容：項目的實際交付物和產品功能的詳細描述。項目驗收標準和流程的規定。售后服務承諾

2、項目控制過程中：。沒有及時將項目績效及時報告給客戶，客戶對進度和質量情況掌握不夠。沒有讓客戶在階段成果簽字確認

3、沒有售后服務的承諾

4、合作氛圍不良，客戶存在抵觸情緒，雙方不信任，客戶對質量信息不足，怕承擔責任。

解決問題：

1、和客戶確認項目的驗收標準，確認完成哪些工作即可通過驗收。

2、就項目驗收步驟和流程與客戶達成共識

3、將已經完成的工作交與客戶確認，并簽字。

4、做出明確售后服務承諾。

另一種說法

1.與建設方溝通和協商，確認或補充合同內容，例如明確項目要完成的工作、項目驗收標準等；

2.與建設方協商，雙方共同處理需求變更問題，而不是承建方單方拒絕；

3.科學地處理變更，無論是合同變更還是需求變更。加強對變更的控制，以及對變更的全程跟蹤管理；

4.加強文檔管理，明確要交付的文檔清單，確保項目的文檔完整、準確、版本一致；

5.在協商一致的基礎上，解決建設方關心的遺留問題；

6.按系統測試、試運行、文檔驗收、終驗與移交的順序，進行項目驗收。

經驗教訓：

1、合同中要規定項目成功正式驗收標準、步驟、流程和運營維護承諾。

2、項目實施過程中注意：計劃執行的控制、變更控制、溝通管理（此處應展開說）

3、與客戶相處的技巧，應用項目管理技能。

四、進度管理除了計算題以外，肯定是項目拖期，因為啥，怎么趕回來，以后注意什么，進度控制流程。

問題出在：

1、項目組成員沒有參與項目早期工作，需求分析耗時過長。

2、項目經理經驗不足，活動定義和歷時估算不準確。

3、項目資源不足，缺乏相關人員（依據題干選擇）

4、工作安排沒有充分安排資源，資源有閑置（有可能）

5、編制計劃時可能沒有考慮節假日（人家都過年回家了）

6、計劃監控過程不得力解決措施

（根據題目作答）：

1、找公司增加資源，指派有經驗的人來完成任務。

2、趕工（加班會造成人員工作效率低下，有怨言）

3、快速跟進

4、改進方法和技術提高生產率

5、對后續工期重新估算

6、和客戶協商，實現關鍵需求

7、加強溝通，減少變更

8、加強控制，減少返工

9、在關鍵路徑上增加資源

進度控制的方法：

1、使WBS盡量細化，明確活動之間關系，畫出進度網絡圖，制定合理項目進度計劃。

2、對項目實施嚴格控制，使用績效衡量和偏差分析技術，及時發現問題。

3、定義里程碑節點，階段性工作分段驗收。

4、有效的變更控制系統和流程來管理變更。

5、使用有效的項目管理工具提高效率。

第三篇：2010年下半年信息系統項目管理師下午試卷二答案

2010年下半年 信息系統項目管理師 下午II試卷參考寫作要點

論文試題一寫作要點

整篇論文陳述完整，論文結構合理、語言流暢，字跡清楚。

所述大型項目切題真實，介紹清楚（能夠體現出是“大”項目）。

針對要求的幾個方面展開論述，不要求全面論述，可根據論述內容是否正確，涉及其項目部分是否真實、得當，酌情給分。

（1）大型項目特點：周期長、規模大、目標構成復雜等特征外，還具有項目團隊構成復雜的特點。

（2）大型項目的組織結構；

① 大型項目參與單位和人員眾多，團隊構成復雜。

② 大型項目可設置大項目經理和子項目經理，要明確大項目經理和子項目經理各自的職責。

（3）考慮的內容和遵循的步驟

① 應考慮的內容：周期長，因此涉及到進度的調控；規模大，因此涉及到風險大，要考慮風險管理；團隊構成復雜，因此項目團隊成員，特別是項目經理的流動是重點問題。

② 遵循的步驟：

大項目分解

確定項目組織結構及職責

建立統一的項目過程

資源獲取及調配

溝通和變更控制

其它

（4）大型信息系統項目的進度控制要點

合理的分解（正確和顆粒度），資源的協調和平衡，績效考核和變更控制。

（5）實施進度管理的工具和方法

項目分解：工作分解結構的創建方法

確定組織結構及職責：組織結構分析方法、職責分配矩陣

建立統一項目過程：項目生命周期模型、項目管理過程模型

資源獲取及調配：活動網絡圖、資源池法、資源平衡法、項目管理軟件等 溝通和變更控制：干系人分析法、溝通需求分析方法

（結合大項目管理的實際，提到使用某一種或幾種工具或方法即可，如果闡述清楚，使用恰當可適當加分。）

根據考生對參與的大型項目的進度管理的敘述，可確定他有無大型信息系統項目管理的經驗。有建設性的總結可適當加分。

2010年下半年 信息系統項目管理師 下午Ⅱ寫作要點 第 1 頁(共 2 頁)

論文試題二寫作要點

整篇論文陳述完整，論文結構合理、語言流暢，字跡清楚。

所述項目切題真實，介紹清楚（要體現多項目管理）。

多項目的資源管理的原則、方法、內容及要點：不要求完全按以下要點全面論述，可根據論述內容是否正確，涉及其項目部分是否真實、得當，酌情給分。

（1）多項目管理中涉及的資源

包括人力資源、項目資金、工具、設備及其他資源，對于信息系統工程項目來說，人力資源尤為重要，也常常發生人力資源不足的現象。因此，如何解決多項目管理中人力及其他資源的沖突問題成為多項目管理的關鍵。

（2）多項目資源管理的原則、方法和要點

①列舉項目

②孤立分析，確保每一組的資源都是孤立的（因為多項目之間的活動如果有依賴關系的話，其中一個項目的資源調整就會影響其他項目）

③資源識別和優先級分析：列舉項目中使用的資源，并對項目進行優先級排序，可采用合理的排序方法，將關鍵資源分配給優先級較高的項目

④對于多項目資源管理可建立綜合的資源計劃，避免資源產生沖突。建立資源庫，對資源進行分類存儲，對于所有資源使用情況統一記錄和分配，根據資源需求情況和資源的特點進行分配。通過與現有資源的對比，在制定計劃時就可根據項目的特點、工期和優先級進行分配

⑤資源管理可使用成本管理的思想，即使是人力資源也要計算成本，進行項目核算，避免資源浪費和過多占用。采取資源平衡方法，解決資源沖突問題，此時涉及到一些原則

⑥資源的部署和監控。從組織層面建立資源管理的原則、分配規范、出現資源沖突情況的處理流程以及相關的溝通機制。

⑦ 可采用一定的方法和工具進行資源管理，如，使用運籌排序的方法，利用多個項目的自由浮動時間，避開資源使用高峰，或使用項目管理系統對多個項目協調管理。

⑧對于軟件企業來說，還可考慮如何提高軟件工程化水平，如建立軟件構件庫等。根據考生對所參與的項目中遇到的問題的敘述與評價，可確定他有無多項目管理的經驗，尤其是遇到的問題應該與資源管理有關，陳述問題得當、真實。如何從企業層面提供多項目資源管理的保障和支持，看其提出的措施是否合理、可用（如，建立項目管理辦公室，對公司的人力資源等進行統一管理，建立資源管理的制度規范，建立項目優先級評判的原則等等）、措施得當。其他酌情給分。

2010年下半年 信息系統項目管理師 下午Ⅱ寫作要點 第 2 頁(共 2 頁)

第四篇：信息系統項目管理師(下午題)_項目溝通管理

2007下 試題二（25 分）

閱讀以下關于溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

某系統集成商B 負責某大學城 A 的 3 個校園網的建設，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統集成商 B 的高級項目經理，對三個校園網的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統集成商 B 的項目經理，各負責其中的一個校園網建設項目。項目建設方聘請了監理公司對項目進行監理。

系統集成商 B 承攬的大學城 A 校園網建設項目，計劃從2002 年 5 月 8 日啟動，至2004 年 8 月 1 日完工。期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后 5 個月，其校園網項目的完工日期也順延到 2005 年1 月1 日，期間田某因故離職，其工作由系統集成商B 的另一位高級項目經理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統集成商 B 的主管副總、銷售部總監、銷售經理和關某、夏某和宋某3 個項目經理。客戶的意見如下：

你們負責的校園網項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。你們在項目現場，不遵守現場的管理規定，造成了現場的混亂。

你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。……

聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。

[問題 1]（12 分）請簡要敘述發生上述情況的可能原因有哪些？

[問題 2]（8 分）針對監理的作用，承建方如何與監理協同？

[問題 3]（5 分）簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？

2005下 試題三（25 分）

閱讀下述關于項目溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

老張是某個系統集成公司的項目經理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力來改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周都必須按時參加例會并發言，但對例會具體應如何進行，老張卻不知如何規定。很快項目組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關系的融洽。為此，老張非常苦惱。

【問題 1】（5 分）針對上述情況，請分析問題產生的可能原因。

【問題 2】（15 分）針對上述情況，你認為應該怎樣提高項目例會的效率。

【問題 3】（5 分）針對上述情況，你認為除了項目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進有效溝通？

第五篇：信息系統項目管理師

信息系統項目管理師

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論項目的綜合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸參與了國家發改委投資建設的“XXX部委辦公業務資源信息系統”項目的工程建設，并擔任應用系統建設方的項目經理，負責項目的整體規劃、組織實施和管理控制。由于該項目規模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復雜項目特點，首先建立適合該項目的過程管理體系，以指導、管理和約束各方以一致的方式來實施項目。通過制定“三審”制管理和控制項目實施，制定變更管理制度有效管控項目變更，通過項目分項驗收、初步驗收和竣工驗收的三階段驗收過程來保證項目的成功收尾。在項目的實施過程中，我以積極的態度推動項目進展，加強各方溝通，平衡相關干系人的利益，有效地控制了項目的范圍和進度，確保了項目的質量，最終順利完成了該項目，取得了用戶高度的認可。【正文】

為進一步增強XXX部委工作的科學性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質量，在XXX領導、原信息產業部部長吳基傳同志的領導和指導下，由XXX部委常委會辦公廳向國家發改委申請建設“XXX部委辦公業務資源信息系統”。經國家發改委批復，總投資金額為XXXX萬元，其中應用系統包為3056萬，由我公司承建。該項目于2006年X月正式啟動，我有幸被公司任命為現場項目經理，全面主持該項目的管理工作。該項目的應用系統建設內容包括XXX部委...六大業務應用系統，合計37個子系統。經過兩年多的系統建設和試運行，在支撐XXX代表大會和常委會的代表、會議管理方面發揮了重要作用，初步實現了XXX部委立法、監督工作的全業務流程管理，進一步增強機關整體信息化水平

信息系統項目管理師

http:// 和辦公工作效率，得到了業主和最終用戶的高度認可。

在該項目領導小組的親切關懷和具體指導下，業主的全力配合與支持下，我與項目組全體同仁一起并肩作戰，克服種種困難，歷經兩年多的系統建設和試運行，于2009年10月全面通過了驗收委員會的竣工驗收。

該項目的成功實施，我們認為得益于有效的項目整體管理機制，下面結合筆者實際經驗，簡要介紹該項目的整體管理過程和方法。

一、制定項目管理規劃

XXX部委項目具有項目規模大、建設周期長、政治及社會意義重大、涉及領域廣且復雜等特點，需要按照大型項目建設特點并參照國家電子政務工程建設標準規范對項目進行整體規劃。具體規劃工作如下：

1、大型及復雜項目在制定項目計劃前，需要建立一套適合本項目的項目管理過程體系，XXX部委項目的業主方、監理方和各承建方對此有足夠的認識，委托我們牽頭起草制定《XXX部委項目工程建設管理辦法》，經過多次討論、審議并通過了該管理辦法。該項目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統一管理項目的實施工作。提出以應用為龍頭，指導網絡、安全系統的建設；建立項目管理和控制流程，建立項目溝通機制和采購管理制度等；為后續制定詳細項目管理計劃和項目實施提供了依據。

2、在制定項目管理計劃過程中，根據該項目自身特點，我們劃分了項目階段、制定了范圍管理計劃、質量管理計劃、配置管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃及工程檔案管理計劃等內容。對于項目階段的劃分，考慮到該項目業務需求的不確定性以及應用支持平臺選型的關鍵問題，我們提出將項目劃分為兩個大的階段，第一階段為業務需求的原型法求證和應用支持平臺的選型技術論證，信息系統項目管理師

http:// 并通過試點應用以進一步確認。第二階段是在第一階段成果基礎上基于成熟的應用支持平臺產品全面開展系統開發、測試、上線及試運行工作。對于范圍管理計劃，我們嚴格按照發改委批復的初步設計開展項目范圍管理工作，如項目范圍發生變更，根據《國家發改委的電子政務工程管理辦法》，向發改委進行報備。為滿足國家檔案局對該項目的項目檔案驗收的要求，我們配合業主和監理制定了項目檔案管理辦法，對項目從招投標開始到項目竣工驗收全過程的過程文件進行管理和歸檔。

3、項目管理計劃經過了多次評審，并確立了里程碑基線。在工程建設及試運行期間，我們不斷對項目管理計劃進行調整和更新，以適應新形勢的變化。

二、項目執行及管控

項目執行及管控是對實現項目管理計劃所規定的工作進行實施、管理和監控的過程。根據項目管理計劃，為便于分工和管理，我將項目團隊分為總體組、六個業務應用開發組、平臺技術組、數據庫組、系統測試組、配置管理組和標準規范組。其中總體組由項目經理和技術總監組成，負責項目的管控和技術總把關，并向業主和監理匯報。其他各組均設立組長，明確分工和職責。六個業務組對應六大業務應用系統的具體開發工作，其他職能組協助系統的開發和管理工作。合理建立項目組織機構為項目實施開展提供了有力組織保障。

在項目整體管控方面，建立了“三審”制度。每一項建設任務均按開工審查、上線部署審查、分項驗收審查三個階段實施審查；每一項采購（硬件設備及系統軟件）均按采購申請審批、詢價申報審批、到貨驗收三個流程實施審查。我們作為承建方，在每一個系統上線或采購前均嚴格執行三審制度，進行匯報、接收審查及獲得驗收確認。

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根據工程建設具體情況，需要階段性接收業主方工作審查。我帶領項目組開展項目績效的收集，討論并形成階段性工作匯報PPT，通過會議形式向業主匯報接收審查，業主根據我們的績效情況提出具體的整改要求，并在監理監督下,會后開展具體的整改工作。

三、整體變更控制

整體變更控制過程用來審查所有變更請求，批準變更，并維護項目管理計劃、項目范圍說明書和其他可交付成果。由于該項目時間跨度大、涉及內容廣，在項目的實施過程中，因換屆、機構調整、部門領導變動等因素導致需求發生了較大的變化，為規范項目變更管理，由監理牽頭，各方參與制定了《項目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會，主要由信息中心領導、業務處處長及科員組成，必要時邀請專家顧問參與。項目組依據該辦法先進行需求調研及分析，確認與用戶理解一致后，提出變更后的實施方案，隨變更請求，提交變更控制委員會進行批準。批準通過后，需更新項目管理計劃等文檔作為項目控制基線。變更請求文檔，更新的項目文檔作為過程文檔進行管理。對于建設需求變化較大的，比如子系統級的變更、第三方采購軟件選型變更等，需根據發改委《關于進一步加強國家電子政務工程建設項目管理工作的通知》中的相關規定，在規定的調整范圍內進行變更得，需對變更原因、變更內容、涉及費用等情況說明并向發改委進行報備。

四、項目收尾

項目收尾指完結項目管理計劃中規定的所有活動以正式結束項目的過程。該項目的收尾或驗收需依據《國家電子政務驗收大綱》的要求，分為分項驗收、工程初步驗收和竣工驗收三個階段。由于項目規模大，分系統眾多，又涉及第三方

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http:// 轉包和采購，使得項目驗收的工作量很大。在項目建設后期，幾乎耗費了我全部的時間用于項目驗收工作。為順利完成項目驗收，我采取了在項目組內部成立驗收文檔組，調動其它分組組長參與具體的驗收相關工作的措施。下面簡要介紹三個階段的驗收過程：

分項驗收是項目整體驗收的基礎和關鍵，分項驗收需要最終用戶出具用戶使用報告，作為分項驗收不可缺少的依據。出具用戶使用報告需要最終用戶單位報各級領導層層審批，加上領導通常很忙，效率很低。有時趕上某位領導出差，要等上一周的時間；有時用戶單位的領導怕擔責任，相互推諉，能拖則拖。針對這些情況，我通常先走正常的審批流程，不斷監控審批情況，一旦發現有拖延，就加強督促力度；遇到用戶領導推諉或是不想簽的情況，我會同信息中心局領導溝通，請他們出面協調最終用戶主管局領導協商解決。隨著各分系統的上線和試運行，我們采取了“成熟一個，驗收一個”的策略，經過9個月的努力，完成了共xx項的全部分項驗收工作，為工程初步驗收打下了堅實基礎。

為順利通過專家組的初步驗收審查，項目組采取了按終驗標準準備的策略，一是聘請第三方測評機構進行系統驗收測試、風險評估和等級化保護測評兩項測評工作；二是準備初步驗收總報告、工程、技術、財務和檔案分項報告；三是邀請工程、技術、財務和檔案專家組提前入場指導驗收工作。在監理的統一協調管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗收工作準備小組，開展驗收準備工作。期間，我組織應用系統項目團隊召開了驗收動員大會，要求團隊各成員以配合驗收工作為首要任務，積極推進驗收工作的開展。經過一個多月緊張的準備工作，項目組于2008年XX月XX日在XXX召開了工程初步驗收會議。會議期間，我們負責專家提問的關于應用系統建設部分的應答、配合分項專家組出具分項驗收

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http:// 報告，配合專家總體組出具初步驗收報告。最終順利通過了初步驗收。

完成了初步驗收工作，工程整體進入了試運行階段，為完成竣工驗收工作，我們主要完成了三方面的工作：一是大力推進辦公平臺在全機關各單位的全面應用；二是根據初步驗收專家組和第三方測評機構提出的整改意見組織力量開展各項整改工作；三是編制工程試運行報告、工程整改報告和典型應用案例，配合業主形成竣工驗收申請材料，向國家發改委提出竣工驗收申請。因準備工作充分，本次竣工驗收獲得了專家的高度認可，并順利通過。

從該項目啟動到竣工驗收，經歷了三年多的時間，總結整個項目的實施，我們認為得益于在項目初期階段就建立了符合大型復雜項目特點的項目管理過程體系，引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當的時間充分地、有機地結合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

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