第一篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師要點(diǎn)

項(xiàng)目建議書： 1.項(xiàng)目必要性 2.項(xiàng)目的市場預(yù)測

3.產(chǎn)品方案或服務(wù)的市場預(yù)測 4.項(xiàng)目建設(shè)的必需條件

技術(shù)類的立項(xiàng)申請(qǐng)書： 1.項(xiàng)目名稱

2.項(xiàng)目建設(shè)的必要性和依據(jù) 3.項(xiàng)目目的、作用及意義

4.國內(nèi)外技術(shù)發(fā)展概況、水平、趨勢 5.研究領(lǐng)域，關(guān)鍵技術(shù)，研究內(nèi)容，技術(shù)方案、規(guī)模、進(jìn)度安排 6.開發(fā)情況、工作基礎(chǔ)和設(shè)備條件 7.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，主要的技術(shù)人員 8.項(xiàng)目起止時(shí)間，最終目標(biāo)，前景及預(yù)期的考核的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 9.項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算、用途和用款計(jì)劃 項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告的內(nèi)容： 1.項(xiàng)目概況 2.評(píng)估目標(biāo) 3.評(píng)估依據(jù) 4.評(píng)估內(nèi)容

5.評(píng)估機(jī)構(gòu)和評(píng)估專家 6.評(píng)估過程 7.詳細(xì)評(píng)估意見

8.存在或遺漏的重大問題 9.潛在風(fēng)險(xiǎn) 10.評(píng)估結(jié)論11.進(jìn)一步建議

計(jì)劃的編制原則：全局、全過程 1.目標(biāo)的統(tǒng)一管理 2.方案的統(tǒng)一管理 3.過程的統(tǒng)一管理 7.應(yīng)該包括項(xiàng)目管理工作，包括分包出去工作 8.遵循8/80原則

WBS的用途： 1.是展現(xiàn)全貌，詳細(xì)說明完成項(xiàng)目必須完成各項(xiàng)工作的計(jì)劃工具 2.是清晰地表示各項(xiàng)目工作之間的項(xiàng)目聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工具 3.是幫助項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)確定和管理項(xiàng)目所涉及的工作的依據(jù) 4.定義了里程碑事件，可以向高級(jí)管理層和客戶報(bào)告項(xiàng)目完成情況，作為項(xiàng)目狀況的報(bào)告工具 詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書的內(nèi)容1.項(xiàng)目和范圍目標(biāo)

2.產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特性 質(zhì)量保證活動(dòng)： 1.制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 2.制定治療控制流程

3.制定質(zhì)量保證采用方法和技術(shù) 4.建立質(zhì)量保證體系及評(píng)估 質(zhì)量保證作用：

1.是保證質(zhì)量的一個(gè)重要環(huán)節(jié) 2.為持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)供基礎(chǔ)和方法3.為項(xiàng)干人提供對(duì)于質(zhì)量的信任 4.是質(zhì)量管理的一個(gè)重要內(nèi)容 5.與質(zhì)量控制共同構(gòu)成對(duì)質(zhì)量的跟蹤和保證 質(zhì)量管理保證內(nèi)容 1.制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 2.制定質(zhì)量控制流程

3.提出質(zhì)量保證采用方法和技術(shù) 5.組織紀(jì)律性強(qiáng)

6.互相信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)有效管理原則：

1.對(duì)團(tuán)隊(duì)有耐心，態(tài)度良好 2.解決問題而非抱怨成員3.定期召開有效會(huì)議 4.將團(tuán)隊(duì)控制在3-7人

5.規(guī)劃社會(huì)活動(dòng)，熟悉彼此 6.給予成員同等壓力

7.培養(yǎng)鼓勵(lì)成員幫助其他成員 8.認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)成績

績效考核可能帶來問題： 1.趕工或偷工減料降低質(zhì)量 2.員工超負(fù)荷勞動(dòng)，影響質(zhì)量士氣 3.只追求目前的項(xiàng)目按時(shí)交付 4.只追求本項(xiàng)目成功，無能力積累 4.計(jì)時(shí)法 5.風(fēng)險(xiǎn)分類

6.風(fēng)險(xiǎn)概率和影響的定義 7.概率和影響矩陣

8.修改的利害關(guān)系者承受度 9.匯報(bào)格式 10.跟蹤

風(fēng)險(xiǎn)特征：

1.是損失或損害 2.是一種不確定性 3.是針對(duì)未來的 4.是客觀存在的 5.是相對(duì)的6.是預(yù)期和后果之間的差異 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別內(nèi)容：

1.識(shí)別并確定項(xiàng)目哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)3.4.5.6.7.建立配置管理系統(tǒng) 變更管理 版本管理 配置狀態(tài)報(bào)告 配置審計(jì)

配置識(shí)別內(nèi)容：

1.識(shí)別需要受控的軟件配置項(xiàng) 2.給每個(gè)產(chǎn)品和其組件及文檔分配唯一標(biāo)識(shí)

3.定義每個(gè)配置項(xiàng)重要特征以及識(shí)別其所有者 4.識(shí)別組件、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品獲取點(diǎn)和準(zhǔn)則

5.建立和控制基線

6.維護(hù)文檔和組件的修訂與產(chǎn)品版本之間關(guān)系 建立配置管理方案步驟：

績效報(bào)告內(nèi)容：

1.項(xiàng)目進(jìn)展和投資情況 2.項(xiàng)目的完成情況

3.項(xiàng)目總投入、資金到位情況 4.項(xiàng)目資金實(shí)際支出情況 5.主要需要情況 6.財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況

7.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)職能團(tuán)隊(duì)績效 8.項(xiàng)目執(zhí)行過程中存在的問題 9.預(yù)測 10.變更請(qǐng)求

11.其他需要說明的問題

項(xiàng)目變更主要原因：

1.項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生變化

2.項(xiàng)目范圍的計(jì)劃編制不周密詳細(xì)，有遺漏 3.市場上新技術(shù)、新手段、新方案 10.其他

詳細(xì)可研的內(nèi)容： 1.概述 2.需求確定

3.現(xiàn)有資源、設(shè)施情況分析 4.設(shè)計(jì)（初步）技術(shù)方法 5.項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃

6.投資估算和資金籌措計(jì)劃 7.項(xiàng)目組織、人力、技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃 8.經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益分析 9.合作協(xié)作方式

項(xiàng)目論證作用

1.確定項(xiàng)目是否實(shí)施的依據(jù) 2.資金籌措、向銀行貸款的依據(jù) 3.編輯計(jì)劃、設(shè)計(jì)、采購、實(shí)施以及機(jī)構(gòu)設(shè)置、資源配置的依據(jù) 4.防范風(fēng)險(xiǎn)、提高效率的重要保證 可行性研究步驟：

1.明確項(xiàng)目的目標(biāo)和規(guī)模 2.研究正在運(yùn)行的系統(tǒng) 3.建立新系統(tǒng)的邏輯模型 4.導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案 5.推薦可行性方案 6.編寫可行性研究報(bào)告 7.遞交可行性研究報(bào)告

需求開發(fā)：

1.獲取2.分析 3.定義4.驗(yàn)證 需求管理流程：

1.制定需求管理計(jì)劃 2.求得對(duì)需求理解 3.求得對(duì)需求承諾 4.管理需求變更

5.維護(hù)對(duì)需求雙向跟蹤

6.識(shí)別識(shí)別工作與需求不一致性 需求管理變更原則

1.謹(jǐn)慎對(duì)待，盡量控制變更 2.高度重視需求變更 3.簽署變更控制協(xié)議

4.在基線基礎(chǔ)上做好變更

5.需有好的變更控制工具的支持 6.吧項(xiàng)目變化融入項(xiàng)目計(jì)劃 7.及時(shí)發(fā)布變更信息 需求說明書：

1.完整性2.一致性 3.可修改4.可跟蹤

項(xiàng)目章程的內(nèi)容： 1.項(xiàng)目需求，反應(yīng)干系人要求期望 2.項(xiàng)目須實(shí)現(xiàn)商業(yè)需求、項(xiàng)目概述或產(chǎn)品需求

3.項(xiàng)目的目的或立項(xiàng)理由 4.委派的項(xiàng)目經(jīng)理并授權(quán) 5.概要的里程碑進(jìn)度計(jì)劃 6.項(xiàng)目干系人的影響 7.職能組織及其參與

8.組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè) 9.組織的、環(huán)境的和外部的約束 10.論證業(yè)務(wù)方案，包括投資回報(bào)率 11.概要預(yù)算

項(xiàng)目啟動(dòng)的主要活動(dòng)： 1.識(shí)別項(xiàng)目需求 2.解決方案的確定

3.對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析 4.項(xiàng)目立項(xiàng)

5.項(xiàng)目章程的確定

4.計(jì)劃的統(tǒng)一管理 5.人力資源的統(tǒng)一管理

6.技術(shù)工作與管理工作協(xié)調(diào)統(tǒng)一 7.各干系人參與 8.逐步求精

項(xiàng)目整體管理計(jì)劃內(nèi)容： 1.項(xiàng)目背景 2.項(xiàng)目干系人

3.項(xiàng)目總體技術(shù)解決方案 4.所使用的項(xiàng)目管理過程

5.每個(gè)特定管理過程的實(shí)施程度 6.完成這些項(xiàng)目的工具技術(shù)描述 7.選擇項(xiàng)目周期和相關(guān)項(xiàng)目階段 8.如何用選定過程管理具體項(xiàng)目 9.如何執(zhí)行工作完成項(xiàng)目目標(biāo) 10.如何監(jiān)督和控制變更 11.如何實(shí)施配置管理

12.如何維護(hù)項(xiàng)目績效基線完整性 13.項(xiàng)目干系人溝通的要求和技術(shù) 14.為項(xiàng)目選擇的生命周期模型 15.為解決遺問和未定決策，對(duì)內(nèi)容、嚴(yán)重和緊迫程關(guān)鍵管理評(píng)審 項(xiàng)目管理計(jì)劃編制流程

1.明確項(xiàng)目目標(biāo)和階段目標(biāo) 2.成立初步的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 3.工作準(zhǔn)備和信息收集 4.依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板編初步概要項(xiàng)劃 5.編寫范圍、質(zhì)量、進(jìn)度等分計(jì)劃 6.將分計(jì)劃納入，進(jìn)行平衡優(yōu)化 7.項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編項(xiàng)目計(jì)劃 8.評(píng)審與批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃

9.項(xiàng)目獲批，形成項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃 范圍管理內(nèi)容 1.確定項(xiàng)目需求

2.定義規(guī)劃項(xiàng)目的范圍 3.范圍管理的實(shí)施 4.范圍變更控制管理 5.范圍核實(shí)

項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的內(nèi)容：

1.根據(jù)初步的項(xiàng)目范圍說明書編制詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書的方法 2.從詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建WBS的方法

3.關(guān)于正式確認(rèn)和認(rèn)可已完成交付物方法的詳細(xì)說明

4.有關(guān)控制需求變更如何落實(shí)到詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書的方法 WBS制定過程

1.識(shí)別和分析項(xiàng)目可交付物和與其相關(guān)的工作 2.構(gòu)造和組織WBS

3.把高層的WBS分解為低層次、詳細(xì)工作單元

4.為WBS工作單元分配代碼 5.確認(rèn)分解程度是必要的充分的 WBS分解原則

1.各層次上保持完整性，避免遺漏 2.一個(gè)工作單元只屬于某上層，避免交叉從屬

3.系統(tǒng)層次工作單元性質(zhì)相同 4.工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和工作內(nèi)容

5.便于滿足項(xiàng)目管理計(jì)劃，控制的管理需要

6.最底層工作具有可比性，可管理，定量檢查

3.項(xiàng)目需求和可交付物 4.項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 5.項(xiàng)目邊界

6.項(xiàng)目的約束條件 7.項(xiàng)目的假設(shè)條件 8.初始的項(xiàng)目組織 9.初始風(fēng)險(xiǎn) 10.進(jìn)度里程碑 11.初步分解結(jié)構(gòu) 12.資金限制 13.14.項(xiàng)目配置管理需求 15.項(xiàng)目規(guī)范 16.范圍變更控制關(guān)注內(nèi)容：

1.對(duì)造成范圍變更因素施加影響，以確保該變更得到一致的認(rèn)可 2.確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生 3.當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理實(shí)際的變更 進(jìn)度變更控制關(guān)注內(nèi)容： 1.確定項(xiàng)目進(jìn)度當(dāng)前狀態(tài)

2.對(duì)引起進(jìn)度變更因素加以影響，以保證該變化朝有利方向發(fā)展 3.確定項(xiàng)目進(jìn)度是否已經(jīng)變更 4.當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理實(shí)際變更 成本變更控制關(guān)注的內(nèi)容：

1.對(duì)造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響

2.確保成本基準(zhǔn)變更獲得同意 3.當(dāng)變更產(chǎn)生時(shí)，管理實(shí)際的變更 4.確保潛在的成本超支不超過授權(quán)項(xiàng)目階段資金和總體資金 5.監(jiān)督成本執(zhí)行績效，找出與成本基準(zhǔn)的偏差

6.準(zhǔn)確記錄所有與成本基準(zhǔn)偏差 7.防止錯(cuò)誤、不恰當(dāng)、未批準(zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報(bào)告 8.就審定的變更通知項(xiàng)目干系人 9.采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi) 編制成本預(yù)算的原則： 1.要以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ) 2.要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系，同時(shí)考慮質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo) 3.要切實(shí)可行 4.應(yīng)當(dāng)留有彈性

成本估算的主要步驟：

1.識(shí)別并分析項(xiàng)目成本構(gòu)成科目 2.根據(jù)識(shí)別的項(xiàng)目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析估算的成本結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本之間的比例關(guān)系 成本預(yù)算步驟：

1.將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟絎BS的各個(gè)工作包

2.將各個(gè)工作包成本分?jǐn)偟剿幕顒?dòng)上

3.確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃及項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃 質(zhì)量管理流程：PDCA 1.確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系

2.對(duì)項(xiàng)目時(shí)候死進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控3.將實(shí)際與便準(zhǔn)對(duì)照 4.糾偏糾錯(cuò)

4.建立質(zhì)量保障體系

質(zhì)量管理保證方法

1.首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃 2.采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) 3.提出相應(yīng)的質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃更新 質(zhì)量保證人員工作

1.制定計(jì)劃和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 2.實(shí)施質(zhì)量檢查 3.分析、解決問題，驗(yàn)證解決問題 4.給干系人質(zhì)量報(bào)告 5.培訓(xùn)和指導(dǎo)

質(zhì)量控制的步驟： 1.選擇控制對(duì)象

2.確定控制對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo) 3.制定實(shí)施計(jì)劃，確定保證措施 4.執(zhí)行計(jì)劃

5.對(duì)實(shí)施情況跟蹤監(jiān)測、檢查，將監(jiān)測結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃比較 6.發(fā)現(xiàn)并分析偏差

7.根據(jù)偏差情況采取措施 提升項(xiàng)目質(zhì)量 1.強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)

2.建立組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系 3.建立組織級(jí)的質(zhì)量管理體系 4.建立組織級(jí)的激勵(lì)制度 5.理解質(zhì)量成本 6.提高文檔質(zhì)量

7.發(fā)展和遵從成熟度模型 提升質(zhì)量步驟

1.建立項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)

2.建立質(zhì)量保證和控制流程 3.建立質(zhì)量參數(shù)度量體系 4.對(duì)過程和產(chǎn)品檢查，比對(duì)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，監(jiān)督控制問題的處理 5.對(duì)質(zhì)量問題分析，找出改進(jìn)措施 6.不斷循環(huán) 人員配備管理計(jì)劃： 1.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 2.時(shí)間表

3.人力資源釋放安排 4.培訓(xùn)需求 5.表彰和獎(jiǎng)勵(lì) 6.遵守的規(guī)定 7.安全性

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)：

1.提高成員個(gè)人技能，以提高完成項(xiàng)目活動(dòng)能力，同時(shí)降低成本、縮短工期、改進(jìn)質(zhì)量并提高績效 2.提高團(tuán)隊(duì)成員間的信任感和凝聚力，已提高士氣，降低沖突，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作

3.創(chuàng)建動(dòng)態(tài)團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)文化，以促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率、團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，鼓勵(lì)成員間交叉培訓(xùn)以共享經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。成功項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn) 1.團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自己的工作對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn) 2.團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確 3.有成文的或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效

4.項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有明確考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

高效會(huì)議：

1.實(shí)現(xiàn)制定一個(gè)例會(huì)制度 2.放棄可開卡不開的會(huì)議 3.明確會(huì)議的目的和期望結(jié)果 4.發(fā)布會(huì)議通知

5.會(huì)議前將材料分發(fā)給參會(huì)人員 6.借助視頻設(shè)備 7.明確會(huì)議規(guī)則

8.會(huì)議后要總結(jié)，提煉結(jié)論 9.會(huì)有要有紀(jì)要 10.做好后勤保障

人員轉(zhuǎn)移流程

1.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的管理計(jì)劃即人力資源管理計(jì)劃所描述的人員轉(zhuǎn)移條件已觸發(fā)

2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所承擔(dān)任務(wù)已完成，提交了警確認(rèn)的可交付物并完成工作交接

3.項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員確認(rèn)該成員的工作銜接已完成4.項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)項(xiàng)目對(duì)成員轉(zhuǎn)移確認(rèn)文件

5.項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)團(tuán)隊(duì)成員績效考核文件

6.項(xiàng)目經(jīng)理通知所有相關(guān)干系人 7.若項(xiàng)目收尾其他項(xiàng)目成員結(jié)束項(xiàng)目工作，應(yīng)召開表彰大會(huì)，肯定項(xiàng)目的成績，團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績，同時(shí)總結(jié)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。溝通管理計(jì)劃內(nèi)容：

1.項(xiàng)目干系人的溝通要求 2.對(duì)要發(fā)布信息的描述 3.信息接收的個(gè)人或組織 4.傳達(dá)信息所需的技術(shù)或方法 5.溝通頻率

6.上報(bào)過程,確定上報(bào)時(shí)間,管理鏈 7.隨項(xiàng)目的進(jìn)展對(duì)溝通計(jì)劃進(jìn)行更新和細(xì)化 8.通用詞語表

溝通管理計(jì)劃編制步驟

1.確定干系人溝通信息需求 2.描述信息收集和文件歸檔結(jié)構(gòu) 3.信息交流的形式和方式 溝通原則： 1.內(nèi)外有別

2.非正式溝通有助于關(guān)系的融洽 3.采用對(duì)方能接受的溝通風(fēng)格 4.溝通升級(jí)原則 5.掃除溝通的障礙 溝通阻礙因素：

1.溝通雙方物理距離 2.溝通環(huán)境因素 3.缺乏清晰溝通渠道 4.復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu) 5.復(fù)雜的技術(shù)術(shù)語 6.有害的態(tài)度

項(xiàng)目干系人管理：

1.對(duì)需求期望識(shí)別了解溝通層次 2.理解干系人需求達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo) 3.使用計(jì)劃中的確定的溝通方法 4.目標(biāo)是促進(jìn)干系人理解和支持 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃內(nèi)容： 1.方法論 2.角色與職責(zé) 3.預(yù)算

2.識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素 3.識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能引起的后果 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別特點(diǎn) 1.全員性 2.系統(tǒng)性 3.動(dòng)態(tài)性 4.信息依賴性 5.綜合性

采購管理計(jì)劃內(nèi)容： 1.采用的合同類型

2.是否采用獨(dú)立估算為評(píng)估體系 3.有采購部門時(shí)團(tuán)隊(duì)采取啥行動(dòng) 4.標(biāo)準(zhǔn)的采購文件 5.管理多個(gè)供應(yīng)商

6.協(xié)調(diào)采購與項(xiàng)目的其他方面 7.對(duì)計(jì)劃的采購造成影響的任何約束和假定

8.處理從賣方購買產(chǎn)品所需的提前訂貨期

9.進(jìn)行自制外購決策

10.確定每個(gè)可交付成果日期安排 11.確定履約保證金或保險(xiǎn)合同，減輕風(fēng)險(xiǎn)

12.為賣方指導(dǎo)，助其制定維護(hù)WBS 13.確定用于采購或合同工作說明書的形式格式

14.確定通過資格預(yù)審的賣方 15.管理合同和評(píng)估賣方衡量指標(biāo) 工作說明書格式： 1.前言

2.項(xiàng)目工作范圍 3.項(xiàng)目工作方法 4.假定

5.工作期限和工作量估計(jì) 6.雙方角色和責(zé)任 7.交付件

8.完成以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 9.服務(wù)人員 10.聘用條件

11.收費(fèi)和付款方式 12.變更管理 13.承諾 14.保密

管理收尾

1.確認(rèn)項(xiàng)目或者階段已滿足所有贊助者、客戶及其他干系人心情的行動(dòng)和活動(dòng)

2.確認(rèn)已滿足階段或者項(xiàng)目完成標(biāo)準(zhǔn)，或者確認(rèn)項(xiàng)目階段或者項(xiàng)目的退出標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)和活動(dòng) 3.需要時(shí)把項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移到下一個(gè)階段，或者移交到生產(chǎn)或運(yùn)作的行動(dòng)和活動(dòng)

4.活動(dòng)需要收集項(xiàng)目或階段記錄、檢查項(xiàng)目成功或失敗、收集教訓(xùn)、歸檔項(xiàng)目信息，以便組織未來的項(xiàng)目管理。合同收尾辦法：

涉及結(jié)算和關(guān)閉項(xiàng)目所建立的任何合同、采購或買進(jìn)協(xié)議，也定義為支持項(xiàng)目的正式管理收尾所需的與合同相關(guān)的活動(dòng)。該辦法包括產(chǎn)品驗(yàn)證和合同管理收尾。配置管理的主要工作 1.制定配置管理計(jì)劃 2.配置識(shí)別和建立基線

1.組建配置管理方案構(gòu)造小組 2.對(duì)目標(biāo)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了解和評(píng)估 3.配置管理工具及其提供商評(píng)估 4.制定實(shí)施計(jì)劃

5.定義配置管理流程 6.試驗(yàn)項(xiàng)目的實(shí)施 7.全面實(shí)施

CCB對(duì)變更申請(qǐng)確定內(nèi)容： 1.變更的內(nèi)容是否合理 2.變更的范圍是否正確、考慮周全 3.受影響的配置項(xiàng)是否被充分考慮，是否需要同時(shí)進(jìn)行變更 4.工作量估計(jì)是否合理 5.如有變更實(shí)施方案，評(píng)估基線變更的實(shí)施方案是否合理 功能配置審計(jì)驗(yàn)證內(nèi)容： 1.配置項(xiàng)的開發(fā)已圓滿完成2.配置項(xiàng)已達(dá)到規(guī)定的性能和功能特性

3.配置項(xiàng)的運(yùn)行和支持文檔已完成并符合要求 物理配置審計(jì)驗(yàn)證內(nèi)容：

1.每個(gè)構(gòu)建的配置項(xiàng)符合相應(yīng)的技術(shù)文檔

2.配置項(xiàng)與配置狀態(tài)報(bào)告中的信息相對(duì)應(yīng) 變更程序：

1.提出和接受變更申請(qǐng) 2.對(duì)變更的初審 3.變更方案論證

4.項(xiàng)目變更控制委員會(huì)審查 5.發(fā)出變更通知并開始實(shí)施 6.監(jiān)控實(shí)施的變更7.變更效果的評(píng)估

8.判斷發(fā)生變更后項(xiàng)目是否已經(jīng)納入正常軌道 PMO關(guān)鍵特征：

1.在所有PMO管理的項(xiàng)目間共享和協(xié)調(diào)資源

2.明確和制定項(xiàng)目管理方法、最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)

3.負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目方針、流程、模板和其他共享資料

4.為所有項(xiàng)目進(jìn)行集中配置管理 5.對(duì)所有項(xiàng)目的集中的共同風(fēng)險(xiǎn)和獨(dú)特風(fēng)險(xiǎn)存儲(chǔ)庫加以管理 6.項(xiàng)目工具的實(shí)施和管理中心 7.項(xiàng)目間的溝通管理協(xié)調(diào)中心 8.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)的平臺(tái) 9.在企業(yè)級(jí)對(duì)所有PMO管理項(xiàng)目的時(shí)間基線和預(yù)算集中監(jiān)控 10.在項(xiàng)目經(jīng)理和任何內(nèi)部或外部的質(zhì)量人員或便準(zhǔn)話組織之間協(xié)調(diào)整體項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 工作績效內(nèi)容：

1.計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度 2.哪些可交付物已經(jīng)完成，未完成 3.進(jìn)度表中那些活動(dòng)已開始，結(jié)束 4.對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)符合到何種程度 5.預(yù)算執(zhí)行情況 6.活動(dòng)完工估計(jì)

7.活動(dòng)的實(shí)際完成百分比

8.已被記錄并送人經(jīng)驗(yàn)知識(shí)庫的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

4.項(xiàng)目實(shí)施組織本身發(fā)生變化 5.客戶對(duì)項(xiàng)目、產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化

6.產(chǎn)品范圍定義的過失或者疏忽 7.項(xiàng)目范圍定義的過失或者疏忽 8.增值變更

9.應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的緊急或回避計(jì)劃 10.項(xiàng)目執(zhí)行過程與基準(zhǔn)不一帶來被動(dòng)的調(diào)整變更控制流程作用

1.指出怎樣提交變更手續(xù) 2.記錄變更情況

3.列出管理層對(duì)變更影響 4.記錄變更批準(zhǔn)情況

5.說明能批準(zhǔn)變更的權(quán)限級(jí)別 變更注意：

1.對(duì)變更因素施加影響。2.對(duì)變更確認(rèn)正式化。

3.對(duì)變更操作過程規(guī)范化。變更管理主要任務(wù)

1.分析必要性和合理性，是否實(shí)施 2.記錄變更信息，填寫變更控制單 3.作出更改，并報(bào)上級(jí)審批 4.修改配置項(xiàng)，確立新版本 5.評(píng)審后發(fā)表新基線

變更初審的目的：

1.對(duì)變更提出方施加影響，確認(rèn)變更必要性，確保變更是有價(jià)值的 2.格式、完整性校驗(yàn)，確保評(píng)估所需信息充分

3.在干系人間就提出供評(píng)估變更信息達(dá)成共識(shí)

4.變更初審常見方式為變更申請(qǐng)文檔的審核流轉(zhuǎn) 變更評(píng)估涉及方面：

1.首要的評(píng)估依據(jù)是項(xiàng)目基準(zhǔn) 2.結(jié)合變更的初衷看變更的目的是否已達(dá)到

3.評(píng)估變更方案中的技術(shù)論證、經(jīng)濟(jì)論證內(nèi)容與實(shí)施過程的差距并推進(jìn)解決。系統(tǒng)集成項(xiàng)目文檔： 1.系統(tǒng)集成項(xiàng)目介紹 2.系統(tǒng)集成項(xiàng)目最終報(bào)告 3.信息系統(tǒng)說明手冊 4.信息系統(tǒng)維護(hù)手冊 5.軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書 項(xiàng)目總結(jié)意義

1.了解項(xiàng)目全過程的工作情況及相關(guān)團(tuán)隊(duì)或成員績效情況 2.解出現(xiàn)的問題并改進(jìn)措施總結(jié) 3.了解項(xiàng)目全過程出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行總結(jié)

4.對(duì)總結(jié)后的文檔進(jìn)行討論，通過后存入公司知識(shí)庫，納入企業(yè)過程資產(chǎn) 項(xiàng)目總結(jié)會(huì)內(nèi)容 1.項(xiàng)目績效 2.技術(shù)績效 3.成本績效 4.進(jìn)度計(jì)劃績效 5.項(xiàng)目溝通

6.識(shí)別問題解決問題 7.意見和建議

第二篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

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論項(xiàng)目的綜合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸參與了國家發(fā)改委投資建設(shè)的“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”項(xiàng)目的工程建設(shè)，并擔(dān)任應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)方的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體規(guī)劃、組織實(shí)施和管理控制。由于該項(xiàng)目規(guī)模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復(fù)雜項(xiàng)目特點(diǎn)，首先建立適合該項(xiàng)目的過程管理體系，以指導(dǎo)、管理和約束各方以一致的方式來實(shí)施項(xiàng)目。通過制定“三審”制管理和控制項(xiàng)目實(shí)施，制定變更管理制度有效管控項(xiàng)目變更，通過項(xiàng)目分項(xiàng)驗(yàn)收、初步驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收的三階段驗(yàn)收過程來保證項(xiàng)目的成功收尾。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，我以積極的態(tài)度推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展，加強(qiáng)各方溝通，平衡相關(guān)干系人的利益，有效地控制了項(xiàng)目的范圍和進(jìn)度，確保了項(xiàng)目的質(zhì)量，最終順利完成了該項(xiàng)目，取得了用戶高度的認(rèn)可。【正文】

為進(jìn)一步增強(qiáng)XXX部委工作的科學(xué)性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質(zhì)量，在XXX領(lǐng)導(dǎo)、原信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳同志的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)下，由XXX部委常委會(huì)辦公廳向國家發(fā)改委申請(qǐng)建設(shè)“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”。經(jīng)國家發(fā)改委批復(fù)，總投資金額為XXXX萬元，其中應(yīng)用系統(tǒng)包為3056萬，由我公司承建。該項(xiàng)目于2006年X月正式啟動(dòng)，我有幸被公司任命為現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理，全面主持該項(xiàng)目的管理工作。該項(xiàng)目的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容包括XXX部委...六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，合計(jì)37個(gè)子系統(tǒng)。經(jīng)過兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運(yùn)行，在支撐XXX代表大會(huì)和常委會(huì)的代表、會(huì)議管理方面發(fā)揮了重要作用，初步實(shí)現(xiàn)了XXX部委立法、監(jiān)督工作的全業(yè)務(wù)流程管理，進(jìn)一步增強(qiáng)機(jī)關(guān)整體信息化水平

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http:// 和辦公工作效率，得到了業(yè)主和最終用戶的高度認(rèn)可。

在該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的親切關(guān)懷和具體指導(dǎo)下，業(yè)主的全力配合與支持下，我與項(xiàng)目組全體同仁一起并肩作戰(zhàn)，克服種種困難，歷經(jīng)兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運(yùn)行，于2009年10月全面通過了驗(yàn)收委員會(huì)的竣工驗(yàn)收。

該項(xiàng)目的成功實(shí)施，我們認(rèn)為得益于有效的項(xiàng)目整體管理機(jī)制，下面結(jié)合筆者實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，簡要介紹該項(xiàng)目的整體管理過程和方法。

一、制定項(xiàng)目管理規(guī)劃

XXX部委項(xiàng)目具有項(xiàng)目規(guī)模大、建設(shè)周期長、政治及社會(huì)意義重大、涉及領(lǐng)域廣且復(fù)雜等特點(diǎn)，需要按照大型項(xiàng)目建設(shè)特點(diǎn)并參照國家電子政務(wù)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體規(guī)劃。具體規(guī)劃工作如下：

1、大型及復(fù)雜項(xiàng)目在制定項(xiàng)目計(jì)劃前，需要建立一套適合本項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程體系，XXX部委項(xiàng)目的業(yè)主方、監(jiān)理方和各承建方對(duì)此有足夠的認(rèn)識(shí)，委托我們牽頭起草制定《XXX部委項(xiàng)目工程建設(shè)管理辦法》，經(jīng)過多次討論、審議并通過了該管理辦法。該項(xiàng)目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統(tǒng)一管理項(xiàng)目的實(shí)施工作。提出以應(yīng)用為龍頭，指導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)、安全系統(tǒng)的建設(shè)；建立項(xiàng)目管理和控制流程，建立項(xiàng)目溝通機(jī)制和采購管理制度等；為后續(xù)制定詳細(xì)項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施提供了依據(jù)。

2、在制定項(xiàng)目管理計(jì)劃過程中，根據(jù)該項(xiàng)目自身特點(diǎn)，我們劃分了項(xiàng)目階段、制定了范圍管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、配置管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、采購管理計(jì)劃及工程檔案管理計(jì)劃等內(nèi)容。對(duì)于項(xiàng)目階段的劃分，考慮到該項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求的不確定性以及應(yīng)用支持平臺(tái)選型的關(guān)鍵問題，我們提出將項(xiàng)目劃分為兩個(gè)大的階段，第一階段為業(yè)務(wù)需求的原型法求證和應(yīng)用支持平臺(tái)的選型技術(shù)論證，信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http:// 并通過試點(diǎn)應(yīng)用以進(jìn)一步確認(rèn)。第二階段是在第一階段成果基礎(chǔ)上基于成熟的應(yīng)用支持平臺(tái)產(chǎn)品全面開展系統(tǒng)開發(fā)、測試、上線及試運(yùn)行工作。對(duì)于范圍管理計(jì)劃，我們嚴(yán)格按照發(fā)改委批復(fù)的初步設(shè)計(jì)開展項(xiàng)目范圍管理工作，如項(xiàng)目范圍發(fā)生變更，根據(jù)《國家發(fā)改委的電子政務(wù)工程管理辦法》，向發(fā)改委進(jìn)行報(bào)備。為滿足國家檔案局對(duì)該項(xiàng)目的項(xiàng)目檔案驗(yàn)收的要求，我們配合業(yè)主和監(jiān)理制定了項(xiàng)目檔案管理辦法，對(duì)項(xiàng)目從招投標(biāo)開始到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收全過程的過程文件進(jìn)行管理和歸檔。

3、項(xiàng)目管理計(jì)劃經(jīng)過了多次評(píng)審，并確立了里程碑基線。在工程建設(shè)及試運(yùn)行期間，我們不斷對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和更新，以適應(yīng)新形勢的變化。

二、項(xiàng)目執(zhí)行及管控

項(xiàng)目執(zhí)行及管控是對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃所規(guī)定的工作進(jìn)行實(shí)施、管理和監(jiān)控的過程。根據(jù)項(xiàng)目管理計(jì)劃，為便于分工和管理，我將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分為總體組、六個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)用開發(fā)組、平臺(tái)技術(shù)組、數(shù)據(jù)庫組、系統(tǒng)測試組、配置管理組和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范組。其中總體組由項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管控和技術(shù)總把關(guān)，并向業(yè)主和監(jiān)理匯報(bào)。其他各組均設(shè)立組長，明確分工和職責(zé)。六個(gè)業(yè)務(wù)組對(duì)應(yīng)六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的具體開發(fā)工作，其他職能組協(xié)助系統(tǒng)的開發(fā)和管理工作。合理建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目實(shí)施開展提供了有力組織保障。

在項(xiàng)目整體管控方面，建立了“三審”制度。每一項(xiàng)建設(shè)任務(wù)均按開工審查、上線部署審查、分項(xiàng)驗(yàn)收審查三個(gè)階段實(shí)施審查；每一項(xiàng)采購（硬件設(shè)備及系統(tǒng)軟件）均按采購申請(qǐng)審批、詢價(jià)申報(bào)審批、到貨驗(yàn)收三個(gè)流程實(shí)施審查。我們作為承建方，在每一個(gè)系統(tǒng)上線或采購前均嚴(yán)格執(zhí)行三審制度，進(jìn)行匯報(bào)、接收審查及獲得驗(yàn)收確認(rèn)。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

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根據(jù)工程建設(shè)具體情況，需要階段性接收業(yè)主方工作審查。我?guī)ьI(lǐng)項(xiàng)目組開展項(xiàng)目績效的收集，討論并形成階段性工作匯報(bào)PPT，通過會(huì)議形式向業(yè)主匯報(bào)接收審查，業(yè)主根據(jù)我們的績效情況提出具體的整改要求，并在監(jiān)理監(jiān)督下,會(huì)后開展具體的整改工作。

三、整體變更控制

整體變更控制過程用來審查所有變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更，并維護(hù)項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說明書和其他可交付成果。由于該項(xiàng)目時(shí)間跨度大、涉及內(nèi)容廣，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，因換屆、機(jī)構(gòu)調(diào)整、部門領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)等因素導(dǎo)致需求發(fā)生了較大的變化，為規(guī)范項(xiàng)目變更管理，由監(jiān)理牽頭，各方參與制定了《項(xiàng)目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會(huì)，主要由信息中心領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)處處長及科員組成，必要時(shí)邀請(qǐng)專家顧問參與。項(xiàng)目組依據(jù)該辦法先進(jìn)行需求調(diào)研及分析，確認(rèn)與用戶理解一致后，提出變更后的實(shí)施方案，隨變更請(qǐng)求，提交變更控制委員會(huì)進(jìn)行批準(zhǔn)。批準(zhǔn)通過后，需更新項(xiàng)目管理計(jì)劃等文檔作為項(xiàng)目控制基線。變更請(qǐng)求文檔，更新的項(xiàng)目文檔作為過程文檔進(jìn)行管理。對(duì)于建設(shè)需求變化較大的，比如子系統(tǒng)級(jí)的變更、第三方采購軟件選型變更等，需根據(jù)發(fā)改委《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)國家電子政務(wù)工程建設(shè)項(xiàng)目管理工作的通知》中的相關(guān)規(guī)定，在規(guī)定的調(diào)整范圍內(nèi)進(jìn)行變更得，需對(duì)變更原因、變更內(nèi)容、涉及費(fèi)用等情況說明并向發(fā)改委進(jìn)行報(bào)備。

四、項(xiàng)目收尾

項(xiàng)目收尾指完結(jié)項(xiàng)目管理計(jì)劃中規(guī)定的所有活動(dòng)以正式結(jié)束項(xiàng)目的過程。該項(xiàng)目的收尾或驗(yàn)收需依據(jù)《國家電子政務(wù)驗(yàn)收大綱》的要求，分為分項(xiàng)驗(yàn)收、工程初步驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收三個(gè)階段。由于項(xiàng)目規(guī)模大，分系統(tǒng)眾多，又涉及第三方

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http:// 轉(zhuǎn)包和采購，使得項(xiàng)目驗(yàn)收的工作量很大。在項(xiàng)目建設(shè)后期，幾乎耗費(fèi)了我全部的時(shí)間用于項(xiàng)目驗(yàn)收工作。為順利完成項(xiàng)目驗(yàn)收，我采取了在項(xiàng)目組內(nèi)部成立驗(yàn)收文檔組，調(diào)動(dòng)其它分組組長參與具體的驗(yàn)收相關(guān)工作的措施。下面簡要介紹三個(gè)階段的驗(yàn)收過程：

分項(xiàng)驗(yàn)收是項(xiàng)目整體驗(yàn)收的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，分項(xiàng)驗(yàn)收需要最終用戶出具用戶使用報(bào)告，作為分項(xiàng)驗(yàn)收不可缺少的依據(jù)。出具用戶使用報(bào)告需要最終用戶單位報(bào)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層層審批，加上領(lǐng)導(dǎo)通常很忙，效率很低。有時(shí)趕上某位領(lǐng)導(dǎo)出差，要等上一周的時(shí)間；有時(shí)用戶單位的領(lǐng)導(dǎo)怕?lián)?zé)任，相互推諉，能拖則拖。針對(duì)這些情況，我通常先走正常的審批流程，不斷監(jiān)控審批情況，一旦發(fā)現(xiàn)有拖延，就加強(qiáng)督促力度；遇到用戶領(lǐng)導(dǎo)推諉或是不想簽的情況，我會(huì)同信息中心局領(lǐng)導(dǎo)溝通，請(qǐng)他們出面協(xié)調(diào)最終用戶主管局領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商解決。隨著各分系統(tǒng)的上線和試運(yùn)行，我們采取了“成熟一個(gè)，驗(yàn)收一個(gè)”的策略，經(jīng)過9個(gè)月的努力，完成了共xx項(xiàng)的全部分項(xiàng)驗(yàn)收工作，為工程初步驗(yàn)收打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

為順利通過專家組的初步驗(yàn)收審查，項(xiàng)目組采取了按終驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備的策略，一是聘請(qǐng)第三方測評(píng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)驗(yàn)收測試、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和等級(jí)化保護(hù)測評(píng)兩項(xiàng)測評(píng)工作；二是準(zhǔn)備初步驗(yàn)收總報(bào)告、工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)和檔案分項(xiàng)報(bào)告；三是邀請(qǐng)工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)和檔案專家組提前入場指導(dǎo)驗(yàn)收工作。在監(jiān)理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗(yàn)收工作準(zhǔn)備小組，開展驗(yàn)收準(zhǔn)備工作。期間，我組織應(yīng)用系統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)召開了驗(yàn)收動(dòng)員大會(huì)，要求團(tuán)隊(duì)各成員以配合驗(yàn)收工作為首要任務(wù)，積極推進(jìn)驗(yàn)收工作的開展。經(jīng)過一個(gè)多月緊張的準(zhǔn)備工作，項(xiàng)目組于2008年XX月XX日在XXX召開了工程初步驗(yàn)收會(huì)議。會(huì)議期間，我們負(fù)責(zé)專家提問的關(guān)于應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)部分的應(yīng)答、配合分項(xiàng)專家組出具分項(xiàng)驗(yàn)收

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http:// 報(bào)告，配合專家總體組出具初步驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。最終順利通過了初步驗(yàn)收。

完成了初步驗(yàn)收工作，工程整體進(jìn)入了試運(yùn)行階段，為完成竣工驗(yàn)收工作，我們主要完成了三方面的工作：一是大力推進(jìn)辦公平臺(tái)在全機(jī)關(guān)各單位的全面應(yīng)用；二是根據(jù)初步驗(yàn)收專家組和第三方測評(píng)機(jī)構(gòu)提出的整改意見組織力量開展各項(xiàng)整改工作；三是編制工程試運(yùn)行報(bào)告、工程整改報(bào)告和典型應(yīng)用案例，配合業(yè)主形成竣工驗(yàn)收申請(qǐng)材料，向國家發(fā)改委提出竣工驗(yàn)收申請(qǐng)。因準(zhǔn)備工作充分，本次竣工驗(yàn)收獲得了專家的高度認(rèn)可，并順利通過。

從該項(xiàng)目啟動(dòng)到竣工驗(yàn)收，經(jīng)歷了三年多的時(shí)間，總結(jié)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，我們認(rèn)為得益于在項(xiàng)目初期階段就建立了符合大型復(fù)雜項(xiàng)目特點(diǎn)的項(xiàng)目管理過程體系，引入了項(xiàng)目整體管理理念和方法，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了科學(xué)、規(guī)范的整體管理。通過項(xiàng)目整體管理，使項(xiàng)目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間充分地、有機(jī)地結(jié)合在一起，極大地提高了項(xiàng)目的實(shí)施效率。

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第三篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析要點(diǎn)

案例分析要點(diǎn)

一、可行性研究

1、主要內(nèi)容

a.b.c.d.技術(shù)可行性分析 經(jīng)濟(jì)可行性分析 運(yùn)行環(huán)境可行性分析

其他方面的可行性分析，如法律、社會(huì)道德等

2、可能產(chǎn)生的原因

a． 沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析

b． 調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟 c． 沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許

3、可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)

a． 技術(shù)風(fēng)向 b． 政策風(fēng)險(xiǎn) c． 市場風(fēng)險(xiǎn)

4、具體問題采取針對(duì)性措施

二、合同管理

1、主要內(nèi)容（階段）

a． 合同前期管理——合同談判、合同簽訂

b． 合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c． 合同收尾管理——合同收尾

2、可能會(huì)出現(xiàn)的問題

a． 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 b． 甲方?jīng)]有對(duì)需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理 c． 缺乏變更的接收/拒絕準(zhǔn)則

d． 項(xiàng)目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確 e． 甲乙雙方對(duì)項(xiàng)目范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾 f． 缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制 g． 缺乏客戶/用戶參與

h． 甲方無法進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)

3、在合同各階段進(jìn)行范圍管理（應(yīng)對(duì)措施）

a． 合同談判階段：（1）取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是變更

（3）采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同的理解是一致的 b． 計(jì)劃階段

（1）編制項(xiàng)目范圍說明書（2）創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃 c． 執(zhí)行階段

（1）在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對(duì)已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤記錄（2）建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的評(píng)審和確認(rèn)

d． 項(xiàng)目全生命期范圍變更管理

（1）在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序

（2）規(guī)定對(duì)用戶的變更請(qǐng)求應(yīng)正式提出變更申請(qǐng)，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)處理

4、合同和詳細(xì)范圍說明書的作用

合同是買賣雙方形成的一個(gè)共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價(jià)款

項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作 合同是制定項(xiàng)目范圍說明書的依據(jù)

三、項(xiàng)目啟動(dòng)

1、主要內(nèi)容

基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目說明書、組織過程、資產(chǎn)、環(huán)境的和組織的因素，項(xiàng)目按照管理方法啟動(dòng)，在啟動(dòng)過程使用專家判斷和項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)等技術(shù)和工具，發(fā)布項(xiàng)目章程，從而在項(xiàng)目的實(shí)施組織內(nèi)正式的啟動(dòng)項(xiàng)目。

2、人力資源管理過程

a． 組織計(jì)劃編制 b． 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) c． 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) d． 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

3、人力資源可能問題

a． 缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)

b． 兼職過多，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼

c． 沒有進(jìn)入管理角色，定位錯(cuò)誤，疏于對(duì)項(xiàng)目的管理 d． 新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控

4、應(yīng)對(duì)措施 a． 事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

b． 對(duì)工作進(jìn)行全面估算，如果有人負(fù)荷過重，需要找人代替，解決負(fù)載平衡問題 c． 事前溝通并對(duì)相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 d． 上級(jí)應(yīng)該注意平時(shí)對(duì)人員的培養(yǎng)和監(jiān)控

5、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成

a． 管理類：項(xiàng)目經(jīng)理

b． 工程類：系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測試工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師、實(shí)施工程師、系統(tǒng)工程師 c． 行業(yè)專家

d． 輔助類：文檔管理員、秘書

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：提高個(gè)人績效；提高責(zé)任感和凝聚力 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：（1）跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋

（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目進(jìn)度

（3）注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題

（4）評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績效

四、項(xiàng)目管理計(jì)劃

1、主要內(nèi)容

a． 活動(dòng)定義——把工作包分解為活動(dòng) b． 活動(dòng)排序——確定各活動(dòng)間的依賴關(guān)系 c． 活動(dòng)資源估算——決定需要什么資源和數(shù)量 d． 活動(dòng)歷時(shí)估算——各工作的時(shí)間和總時(shí)間估算 e． 制定進(jìn)度計(jì)劃——決定活動(dòng)的開始和完成日期 f． 進(jìn)度控制——依據(jù)計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制

2、進(jìn)度管理可能問題

a． 相關(guān)部門或人員未能參與早期工作 b． 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn) c． 資源配置不足或不合理 d． 安排進(jìn)度時(shí)未考慮外部因素

3、應(yīng)對(duì)措施

a． 向上級(jí)申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源

b． 對(duì)關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間，或提升資源利用率 c． 將部分工作改為并行進(jìn)行

d． 對(duì)后續(xù)工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地

e． 加強(qiáng)溝通，爭取客戶對(duì)項(xiàng)目范圍確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更 f． 加強(qiáng)階段性的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工 g． 外包 h． 縮減范圍

4、溝通管理可能問題

a． 內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力 b． 沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通 c． 現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力 d． 總包與分包責(zé)任不清

e． 客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任

f． 客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 g． 可能監(jiān)理工作沒到位

5、溝通管理應(yīng)對(duì)措施

a． 做好干系人分析

b． 發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用

c． 對(duì)共用資源可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷 d． 解決沖突

e． 建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 f． 采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

6、時(shí)間管理可能問題

a． 項(xiàng)目工期緊

b． 項(xiàng)目經(jīng)理和成員任務(wù)重

7、時(shí)間管理應(yīng)對(duì)措施——壓縮工期

a． 明確定義項(xiàng)目的分解結(jié)構(gòu)（WBS）b． 積極溝通，梳理出關(guān)鍵需求 c． 清晰定義，加大并行

d． 明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工工作績效 e． 必要時(shí)進(jìn)行趕工

8、時(shí)間管理應(yīng)對(duì)措施——跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度

a． 制定項(xiàng)目工作計(jì)劃

b． 建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制

c． 確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制

d． 對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理 e． 使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率

9、項(xiàng)目實(shí)施過程中的溝通管理可能問題

a． 缺乏對(duì)項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b． 缺乏會(huì)議規(guī)程，導(dǎo)致會(huì)議效率低下，缺乏效果 c． 會(huì)議沒有產(chǎn)生記錄 d． 會(huì)議沒有引發(fā)相應(yīng)行動(dòng) e． 溝通方式單一 f． 沒有進(jìn)行沖突管理

10、項(xiàng)目實(shí)施過程中的溝通管理應(yīng)對(duì)措施 a． 事先制定例會(huì)制度 b． 放棄無意義的會(huì)議

c． 明確會(huì)議的目的和期望結(jié)果 d． 發(fā)布會(huì)議通知 e． 明確會(huì)議規(guī)則 f． 會(huì)議后總結(jié) g． 要有會(huì)議紀(jì)要 h． 做好會(huì)議后勤保障

11、有效溝通措施

a． 對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b． 針對(duì)不同需求和風(fēng)格的人員設(shè)置不同的溝通方式 c． 通過多種方式溝通

d． 正式溝通結(jié)果要形成記錄 e． 引入標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板

f． 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)氛圍并注意沖突管理

12、項(xiàng)目質(zhì)量管理可能問題

a． 沒有制定可行的質(zhì)量管理計(jì)劃并積極實(shí)施 b． 沒有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)告

c． 溝通方式單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心

13、項(xiàng)目質(zhì)量管理主要內(nèi)容

a． 質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé) b． 組織結(jié)構(gòu) c． 程序與過程

d． 質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn) e． 質(zhì)量管理所需要的資源 f． 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

14、如何實(shí)施質(zhì)量保證

a． 執(zhí)行質(zhì)量管理計(jì)劃

b． 采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) c． 提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施

五、掙值計(jì)算（EV）

PV（計(jì)劃值-計(jì)劃預(yù)算成本）；EV（掙值-已完成工作預(yù)算成本）；AC（已完成工作實(shí)際成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（進(jìn)度偏差）=EV-PV CPI（成本績效指數(shù)）=EV/AC SPI（進(jìn)度績效指數(shù)）=EV/PV

CV>0 成本節(jié)約；CV<0 成本超支 SV>0 進(jìn)度超前；SV<0 進(jìn)度落后

CPI>1 成本節(jié)約；CPI<1 成本超支 SPI>1 進(jìn)度超前；SPI<1 進(jìn)度落后

六、變更管理

1、主要內(nèi)容（流程）

變更流程主要包括：請(qǐng)求、分析、決策（或?qū)徟?shí)施、驗(yàn)證、溝通、歸檔

2、有可能的問題

a． 對(duì)用戶的要求未進(jìn)行記錄

b． 對(duì)變更的請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn) c． 在修改的過程中沒有注意進(jìn)行版本管理 d． 修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證

e． 修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通

3、導(dǎo)致的后果

a． 缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握

b． 缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能會(huì)導(dǎo)致后期的變更工作失誤

c． 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原；另一方面，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的

d． 修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確證變更是否正確實(shí)現(xiàn)

e． 未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處

七、項(xiàng)目整體管理和配置管理

1、可能出現(xiàn)的問題

a． 缺乏項(xiàng)目整體管理和權(quán)衡 b． 缺乏變更控制規(guī)程 c． 缺乏項(xiàng)目干系人溝通 d． 缺乏配置管理 e． 缺乏整體版本管理

f． 缺乏各種單元測試和集成測試

2、主要內(nèi)容 a． 制定配置管理計(jì)劃 b． 配置項(xiàng)識(shí)別

c． 建立配置管理系統(tǒng) d． 基線化 e． 建立配置庫 f． 變更控制 g． 配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì) h． 配置審計(jì)

3、應(yīng)對(duì)措施

a． 針對(duì)目前系統(tǒng)建立基線

b． 梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計(jì) c． 梳理配置項(xiàng)及其歷史版本

d． 對(duì)照最終需求和設(shè)計(jì)逐項(xiàng)分析現(xiàn)有配置項(xiàng)及歷史版本的符合情況 e． 根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計(jì)劃并實(shí)施 f． 加強(qiáng)單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào) g． 加強(qiáng)整體版本管理

八、制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

1、如何制定滿足用戶需求的進(jìn)度計(jì)劃

a． 溝通，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目意義，提高項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)。

b． 從現(xiàn)有的資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度

c． 增加資源，或者使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工 d． 子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化

e． 盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù) f． 優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控

九、公司級(jí)項(xiàng)目管理

1、項(xiàng)目管理可能存在的問題

a． 項(xiàng)目前期缺乏相關(guān)部門的參與

b． 沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納和積累

c． 沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但未有效執(zhí)行 d． 項(xiàng)目中沒有實(shí)行有效的變更管理

e． 公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好

2、應(yīng)對(duì)措施

a． 改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序 b． 做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作

c． 明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制 d． 建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通 e． 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)

3、改進(jìn)措施

a． 建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范 b． 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理

c． 加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評(píng)審制度

d． 加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作 e． 引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率

十、范圍管理

1、范圍管理主要內(nèi)容

a． 范圍管理計(jì)劃 b． 范圍定義 c． 工作分解 d． 范圍確認(rèn) e． 范圍控制

2、范圍管理可能問題

a． 沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義 b． 沒有有效的范圍管理，造成二次變更 c． 沒有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理 d． 沒有對(duì)質(zhì)量進(jìn)行有效控制 e． 對(duì)范圍控制不足

f． 沒有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)

3、范圍管理應(yīng)對(duì)措施

a． 對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對(duì)工作進(jìn)行分解，制定WBS b． 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理估算，對(duì)工作量有量化的把握 c． 對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行有效控制

d． 重新定義項(xiàng)目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn) e． 進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾

十一、風(fēng)險(xiǎn)管理

1、風(fēng)險(xiǎn)管理主要內(nèi)容

a． 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 b． 風(fēng)險(xiǎn)量化

c． 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃制定 d． 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

2、風(fēng)險(xiǎn)管理可能問題

a． 項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn) b． 項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn) c． 項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險(xiǎn) d． 項(xiàng)目質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn) e． 客戶方面的風(fēng)險(xiǎn) f．

3、風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)措施

a． 項(xiàng)目范圍盡可能清晰的界定

b． 項(xiàng)目進(jìn)度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性

c． 合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務(wù) d． 實(shí)施雙方因?qū)θ藛T進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)估，制定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施 e． 對(duì)用戶進(jìn)行培訓(xùn)，讓用戶的需求更加合理

第四篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師論文

項(xiàng)目管理師論文寫作指南

1.大綱中的要求

《信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試大綱》中，要求考生根據(jù)試卷上給出的四個(gè)有關(guān)項(xiàng)目管理的論文題目，選擇其中的一個(gè)，按規(guī)定的要求寫論文和摘要。論文可能涉及的內(nèi)容極其廣泛，主要有信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理，信息安全，信息系統(tǒng)項(xiàng)目監(jiān)理，信息化戰(zhàn)略與實(shí)施，大型、復(fù)雜和多項(xiàng)目的管理，項(xiàng)目績效考核和績效管理6個(gè)主要模塊的論題方向，這6個(gè)方向又分為若干個(gè)子內(nèi)容。

歷屆高級(jí)資格考試論文寫作一般會(huì)有如下的要求：

簡述你所從事的項(xiàng)目及你在項(xiàng)目中擔(dān)任的角色；

在項(xiàng)目中關(guān)于論題方向碰到的問題和解決對(duì)策；

對(duì)項(xiàng)目實(shí)話的總結(jié)和展望。

2.為什么會(huì)覺得論文考試難

對(duì)于在職人員來說，可能存在以下困難：

有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)但要寫成論文覺得寫作水平有限；

長期從事某一個(gè)方面的工作，很少從事項(xiàng)目管理這種綜合性的工作；

從事技術(shù)性工作或研究工作，熱衷于技術(shù)實(shí)現(xiàn)，管理工作做得較少；

工作任務(wù)過重，無暇復(fù)習(xí)及攥寫論文。

要想考試過關(guān)，一是要盡量從繁忙的學(xué)習(xí)和工作中抽出時(shí)間來應(yīng)考；二是要熟悉考試論文的寫作格式及注意事項(xiàng)；三是掌握一定的論文寫作技巧；四是需要閱讀大量的資料來充電，五是在考試之前作適當(dāng)?shù)木毩?xí)。當(dāng)然如果您項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)十分豐富，可以把重點(diǎn)放在鍛煉寫作技巧上來。

3.論文的格式與寫作技巧

3.1 格式要求

項(xiàng)目管理師考試的論文不同于要放在學(xué)術(shù)雜志上發(fā)表的學(xué)術(shù)論文，也不同于學(xué)生的畢業(yè)論文，她主要是對(duì)自己工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，更象一份述職報(bào)告，因此在格式上的要求也比較簡單。

論文的內(nèi)容分為兩部分：摘要和正文。這兩部分的書寫要注意以下的格式：

達(dá)到字?jǐn)?shù)要求。摘要一般要求200字以上，500字以下，正文要求2500字以上。在論文寫作的方格紙上會(huì)有字?jǐn)?shù)提醒。

不要在論文中書畫圖形，盡量用文字表述。

盡量保持卷面清潔，如果實(shí)現(xiàn)需要?jiǎng)澋粑淖郑谧稚蟿澮粰M線即可。

不必寫關(guān)鍵詞。

3.2 寫作進(jìn)度把握

論文的寫作時(shí)間只有兩個(gè)小時(shí)，要在短短的兩個(gè)小時(shí)里寫出一篇高質(zhì)量的論文確屬不易，需要考生有較為豐富的理論和實(shí)踐知識(shí)的積累，當(dāng)然也不必害怕，因?yàn)檫@還是有章可循的。這里建議的時(shí)間分配如下：

通讀論題，選定論題（5分鐘）；

構(gòu)思論文，寫論文提綱（10分鐘）；

摘要寫作（15分鐘）；

正文寫作（80分鐘）

復(fù)查論文（10分鐘）。

論文的摘要由于在論文的寫作過程中論文的論點(diǎn)及內(nèi)容可能會(huì)有所變化，建議在寫作完正文后再寫摘要。下面按寫作步驟詳細(xì)解說。

3.3 論文選題

拿到試卷后，先把試題快速通覽，找到自己最容易發(fā)揮，最擅長的方向的論題。為了照顧大多數(shù)考生的情況，論文題目會(huì)比較寬泛。

需要注意的一點(diǎn)是，既然是考項(xiàng)目管理師，論文內(nèi)容當(dāng)然不會(huì)關(guān)心過多的技術(shù)細(xì)節(jié)問題，重在項(xiàng)目管理。

選題時(shí)要考慮應(yīng)和什么項(xiàng)目相關(guān)聯(lián)。文章至少要與一個(gè)項(xiàng)目關(guān)聯(lián)起來。那么如何選定項(xiàng)目呢？

在校的學(xué)生由于沒有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，往往不知論文應(yīng)與什么項(xiàng)目關(guān)聯(lián)為好。一是要看題目要求，如今年5月考試的論文題目中就明確指出要是參與管理過的大型信息系統(tǒng)項(xiàng)目，因此一般不要以如“學(xué)生成績管理信息系統(tǒng)”這種課程設(shè)計(jì)性質(zhì)的項(xiàng)目來寫；二是盡量寫自己熟悉的，如一般的可寫高校人事MIS，高校教務(wù)MIS等，在職人員也可如此考慮。項(xiàng)目可以是虛構(gòu)的，不需要指明開發(fā)單位，委托單位；三是如果有大型項(xiàng)目或可以構(gòu)思出大型項(xiàng)目則更佳。

3.4 論文提綱

選定論題后不要急于動(dòng)筆直接在答題紙（論文的答題紙為方格作文紙）上寫作。因?yàn)橹苯訉懽骱茈y有一個(gè)整體的思路，而且在寫作的過程中可能會(huì)涂改而使得卷面不整潔，影響評(píng)卷人的心理。不提倡在草稿紙上書寫論文再抄至論文答題紙上，因?yàn)榭荚嚨臅r(shí)間本就十分有限，抄寫論文的時(shí)間也需不少。不妨先花點(diǎn)時(shí)間理理寫作的思路，在草稿紙上寫作論文的提綱，所謂“磨刀不誤砍柴工”。

提綱中寫些什么內(nèi)容呢？可有如下的內(nèi)容；

擬聯(lián)系寫作的項(xiàng)目，思考如何聯(lián)系此項(xiàng)目來寫作；

擬寫論文的主要論點(diǎn)。

各段落的主要內(nèi)容，如果直接以論點(diǎn)來分段就不必再寫此項(xiàng)了。

論文的閱卷者一般會(huì)把論文看兩遍，第一遍快速瀏覽全文的論點(diǎn)，以找出文章的“文眼”，第二遍再仔細(xì)閱讀。如果論點(diǎn)清晰，會(huì)給閱卷者以清晰明朗的感覺。

3.5 正文寫作

有了提綱了，寫正文就輕松多了。正文可采用“總——分——總”式，即文章開頭提出中心思想，再分述論點(diǎn)，最后在結(jié)尾處作出總結(jié)；也可用“提出問題——分析問題——解決問題”的逐步深入的方法。寫作時(shí)注意以下幾個(gè)方面：

理論聯(lián)系實(shí)際，一定要與項(xiàng)目關(guān)聯(lián)起來討論，切忌空談理論；

論點(diǎn)要正確，合乎工程實(shí)踐的實(shí)際情況；

可以分條敘述的方式，但不要全文用此方式；

論點(diǎn)清晰，最好每段在開頭處或結(jié)尾處點(diǎn)明論點(diǎn)；

結(jié)尾處要對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施情況，以及應(yīng)用論點(diǎn)論據(jù)應(yīng)用情況作出總結(jié)。

不必列舉過多的計(jì)算公式。

文章要帶有一定的學(xué)術(shù)性，更多的應(yīng)是談項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。

不要關(guān)注于技術(shù)，多就論題寫管理方面的問題及采取的措施。

3.6 摘要寫作

摘要可按如下幾個(gè)方面來寫：

項(xiàng)目概述，包括自己主持或參與的項(xiàng)目及自己擔(dān)任的角色。

論文的主要論點(diǎn)。

為方便大家書寫摘要，這里給出兩個(gè)摘要的書寫模板。

模板一：（論點(diǎn)——項(xiàng)目概述）

本文以我主持（或參與）的××××××（項(xiàng)目名稱）為實(shí)例，探討了××××××（論文論題），認(rèn)為××××××（論點(diǎn)）。在此項(xiàng)目中，我擔(dān)任了××××××（角色），參與了××××××（任務(wù)），實(shí)施后×××××（用論文中的方法實(shí)施后的效果）。

模板二：（項(xiàng)目概述——論點(diǎn)）

×××××（項(xiàng)目名稱）是×××××（項(xiàng)目說明），在此項(xiàng)目中，我擔(dān)任了×××××（角色），參與了×××××（任務(wù)）。對(duì)于項(xiàng)目的×××××（論題），本文認(rèn)為×××××（論點(diǎn)）。該項(xiàng)目實(shí)施后×××××（用論文中的方法實(shí)施后的效果）。

下面給出模板一的一個(gè)實(shí)例，以供參考：（論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的需求管理和范圍管理）

本文以我主持的某商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項(xiàng)目為實(shí)例，探討了作為開發(fā)方公司在信息系統(tǒng)項(xiàng)目的需求管理和范圍管理方面碰到的問題及解決的辦法，文章首先解釋了需求管理和范圍管理的基本概念，認(rèn)為需求工作做得不扎實(shí)，項(xiàng)目范圍把控不好是導(dǎo)致項(xiàng)目難以成功的主要原因，提出應(yīng)以CMM過程改進(jìn)的思想指導(dǎo)項(xiàng)目的需求管理和范圍管理，項(xiàng)目在需求分析階 段應(yīng)確定需求可以決策的人，充分和客戶溝通以正確把握需求，對(duì)于需求和開發(fā)范圍的變更管理提出了解決的辦法。我在該項(xiàng)目中擔(dān)任了開發(fā)方的項(xiàng)目經(jīng)理，自始至終參與了整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)，自2004年4月項(xiàng)目啟動(dòng)至2004年12驗(yàn)收歷時(shí)8個(gè)月，系統(tǒng)至今運(yùn)行穩(wěn)定，取得客戶的好評(píng)，很大程度上得益于項(xiàng)目成功的需求管理和范圍管理。

4.論文考題分析

我們來把考試大綱的內(nèi)容與歷年的軟件資格與水平考試高級(jí)（包括系統(tǒng)分析師和項(xiàng)目管理師）相關(guān)的考試論文題目列舉出如下表所示，也許您會(huì)有所啟迪。

表1

歷年軟件資格和水平考試高級(jí)考試與考試大綱相關(guān)的論文題

模塊方向子內(nèi)容歷年考題考試年份

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目選擇

可行性分析論信息管理系統(tǒng)的可行性研究1997年

項(xiàng)目生命周期流程管理

項(xiàng)目的整體、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和采購管理論軟件開發(fā)的質(zhì)量管理1989年

成本/效益分析1990年

論軟件項(xiàng)目的質(zhì)量保證1993年 論項(xiàng)目管理工具的選用1998年 論軟件質(zhì)量保證2002年

論軟件開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)控制2003年 論軟件開發(fā)成本管理2004年上半年

論應(yīng)用軟件開發(fā)范圍和功能的確定2004年下半年 論項(xiàng)目管理中的進(jìn)度控制2005年上半年

論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的需求管理和范圍管理2005年上半年項(xiàng)目管理師 項(xiàng)目評(píng)估

企業(yè)級(jí)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理體系的建立

項(xiàng)目中的質(zhì)量管理與企業(yè)質(zhì)量管理異同分析論軟件開發(fā)的質(zhì)量管理1989年 論軟件項(xiàng)目的質(zhì)量保證1993年 論軟件質(zhì)量保證2002年

信息安全信息安全體系系統(tǒng)的安全與保密控制1992年 信息安全體系的安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

企業(yè)信息安全策略論企業(yè)信息系統(tǒng)的安全2005年上半年 論企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全策略2004年下半年 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理監(jiān)理的方法與工作流程

監(jiān)理的機(jī)構(gòu)及監(jiān)理工程師

監(jiān)理中的質(zhì)量、投資、進(jìn)度和變更控制

監(jiān)理中的合同管理、信息管理和安全管理

監(jiān)理中的組織協(xié)調(diào)

信息化戰(zhàn)略與實(shí)施企業(yè)建設(shè)信息化系統(tǒng)的過程

信息化系統(tǒng)建設(shè)過程中常見問題

新技術(shù)對(duì)信息化建設(shè)的影響

CIO在信息化建設(shè)過程中的作用

信息化規(guī)劃

不同類型信息化建設(shè)過程中的差異

電子政務(wù)建設(shè)論電子政務(wù)信息共享整合2005年上半年 企業(yè)自身管理成熟度對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)的影響

大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項(xiàng)目和多項(xiàng)目的管理計(jì)劃過程

跟蹤和控制過程

范圍管理論應(yīng)用軟件開發(fā)范圍和功能的確定2004年下半年

論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的需求管理和范圍管理2005年上半年項(xiàng)目管理師 資源管理

協(xié)作管理

項(xiàng)目績效考核與績效管理團(tuán)隊(duì)績效與項(xiàng)目績效的關(guān)系

績效評(píng)估的方法

項(xiàng)目績效指標(biāo)設(shè)計(jì)

績效改進(jìn)

從上面的表格中可以看出，還沒有出過題目的內(nèi)容極可能會(huì)成為下次考試出題的對(duì)象，“信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理”模塊中的“項(xiàng)目的整體、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和采購管理”是近四年的高級(jí)考試中必出論文考題的內(nèi)容。據(jù)此，作者列出19個(gè)考題供大家參考和練習(xí)（每個(gè)模塊3~4個(gè)）：

l 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理

論項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

論項(xiàng)目溝通管理

論企業(yè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理體系的建立

論項(xiàng)目采購管理與合同管理信息安全

論企業(yè)的信息系統(tǒng)安全體系

論企業(yè)信息系統(tǒng)的安全控制策略

論企業(yè)信息系統(tǒng)安全風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估【此三項(xiàng)要工作聯(lián)系實(shí)際】信息系統(tǒng)工程監(jiān)理

論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的工程監(jiān)理

論信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中的質(zhì)量控制

論信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中的進(jìn)度控制信息化戰(zhàn)略與實(shí)施

論企業(yè)信息化的規(guī)劃

論電子政務(wù)項(xiàng)目管理

論企業(yè)信息化的建設(shè)

大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項(xiàng)目和多項(xiàng)目的管理

論信息系統(tǒng)項(xiàng)目計(jì)劃的制訂

論信息系統(tǒng)項(xiàng)目資源管理

論信息系統(tǒng)的跟蹤與控制【此三項(xiàng)是指導(dǎo)工作實(shí)際】項(xiàng)目績效考核與績效管理

論項(xiàng)目績效評(píng)估的方法與策略

論企業(yè)信息化中的績效評(píng)價(jià)機(jī)制

論信息系統(tǒng)項(xiàng)目績效指標(biāo)的設(shè)

5.如何準(zhǔn)備論文

可以從以下幾個(gè)方面著手準(zhǔn)備論文：

l.看別人寫的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)文章，這是快速彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)不足的辦法。以下的網(wǎng)站可以找到不少的資料：http://www.tmdps.cn（中國項(xiàng)目管理信息網(wǎng)）等。如果可以看到一些項(xiàng)目的實(shí)施方案書則提高實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)更快。一定要在考試前動(dòng)手寫幾篇論文。可就前面提供的6個(gè)方面的論文題目去找?guī)讉€(gè)自己感興趣的，多準(zhǔn)備幾篇，最好能有6篇，不必每個(gè)方向都寫，6個(gè)方向選其中的2——3個(gè)即可。寫完以后，最好能在身邊找一位專家?guī)湍闩恼撐模瑢懽魉綍?huì)迅速提高。多與項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)豐富的人員聊天談項(xiàng)目實(shí)施的感受，談項(xiàng)目管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，得到一些書本上不能得到的知識(shí)。

要想通過項(xiàng)目管理師考試，絕非一躇而就，論文寫作較為真實(shí)地集中體現(xiàn)了考生的水平和能力。但論文的寫作也是有章可循的，不僅要擠出時(shí)間來準(zhǔn)備，還要注意論文的寫作格式與寫作技巧，勤于練習(xí)，虛心向經(jīng)驗(yàn)豐富的同仁請(qǐng)教。

論文實(shí)例

1.論文論題

這次一起分析和討論的論題是：“論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的整體管理”。題目如下：

項(xiàng)目管理的9大知識(shí)領(lǐng)域包括項(xiàng)目的整體、范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和采購管理，其中項(xiàng)目整體管理包括在項(xiàng)目生命周期中協(xié)凋所有其他項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域所涉及的過程，它確保項(xiàng)目所有的組成要素在正確的時(shí)間結(jié)合在一起，以成功地完成項(xiàng)目。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目往往比較復(fù)雜，經(jīng)常出現(xiàn)各項(xiàng)目目標(biāo)之間或參與項(xiàng)目的人員之間的沖突，項(xiàng)目管理人員常常要處理各種沖突，協(xié)調(diào)為完成一個(gè)項(xiàng)目所需的人員、計(jì)劃以及工作。

請(qǐng)圍繞“論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的整體管理”論題，分別從以下三個(gè)方面進(jìn)行論述：

1、概要敘述你參與管理過的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，以及該項(xiàng)目在項(xiàng)目整體管理方面的情況；

2、論述項(xiàng)目整體管理的主要內(nèi)容及其重要性；

3、詳細(xì)論述你參與的信息系統(tǒng)項(xiàng)目整體管理的過程，方法及實(shí)際效果，討論在項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的沖突情況及解決辦法。

2.范文一：論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的整體管理

[摘要] 醫(yī)療保險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)涉及到醫(yī)保管理部門、各定點(diǎn)結(jié)算點(diǎn)（醫(yī)院、藥店）、開發(fā)商，加之政策多變、業(yè)務(wù)不成熟，需求變化頻繁，開發(fā)的難度和風(fēng)險(xiǎn)較大。在某市醫(yī)保管理信息系統(tǒng)開發(fā)過程中，我作為用戶方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人參與了項(xiàng)目的整體管理工作，我在項(xiàng)目整體管理中采取了針對(duì)性的措施，加強(qiáng)了參與各方的溝通，注重用戶需求和需求的變化，合理配置項(xiàng)目組成員，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了及時(shí)的評(píng)估并順利地控制了風(fēng)險(xiǎn)。通過這些辦法，平衡了各方的利益，控制了項(xiàng)目的范圍和進(jìn)度，保證了項(xiàng)目的質(zhì)量，順利完成了這個(gè)項(xiàng)目。

[正文] 幾年前，某市為實(shí)施城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險(xiǎn)，開發(fā)了一套醫(yī)保管理信息系統(tǒng)，我作為用戶方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，參與了項(xiàng)目管理、系統(tǒng)分析和編程的部分工作。

這個(gè)系統(tǒng)的功能包含了基金征集和支付管理、參保單位（職工）管理、定點(diǎn)結(jié)算點(diǎn)管理、參保職工就診結(jié)算管理、IC卡管理等，目標(biāo)管理人數(shù)為30萬、定點(diǎn)結(jié)算點(diǎn)200個(gè)，計(jì)劃投資400萬元；采用C/S結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)集中保存在市醫(yī)保中心，定點(diǎn)結(jié)算點(diǎn)與醫(yī)保中心之間數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)交換。

通過公開招標(biāo)，明確了項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本和采購，因此，我把整體管理工作的重點(diǎn)放在了項(xiàng)目的質(zhì)量、人力資源、溝通和風(fēng)險(xiǎn)管理方面，目的是保證實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的功能并按時(shí)投入運(yùn)行。在工作中，我根據(jù)實(shí)際情況，采用了靈活的工作方法，取得了較好的效果。

該系統(tǒng)在04年一次上線運(yùn)行成功，目前運(yùn)行情況良好。

一、加強(qiáng)了溝通管理。

該項(xiàng)目涉及到醫(yī)保中心、參保單位、定點(diǎn)結(jié)算點(diǎn)、系統(tǒng)開發(fā)（集成）商等多個(gè)單位，從需求分析到系統(tǒng)設(shè)計(jì)、測試都要各方參與、協(xié)調(diào)配合，由于各方的地理位置十分分散，難以經(jīng)常或長期集中，因此，各方及時(shí)有效的溝通是項(xiàng)目成功的必要條件。為解決好這個(gè)問題，我采取了三個(gè)辦法：

1、提高大家對(duì)溝通作用的認(rèn)識(shí)，特別是各方主要領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)溝通的必要性和重要性的認(rèn)識(shí)，從而對(duì)溝通工作給予必需的人員、經(jīng)費(fèi)和時(shí)間支持，保證了溝通工作得以按計(jì)劃進(jìn)行。

2、對(duì)項(xiàng)目組外部的溝通，堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，采用多種溝通的方式。一方面，把必要的、重要的溝通需要以聯(lián)席會(huì)議、工作計(jì)劃、總結(jié)報(bào)告的形式制度化。另一方面，在適用的前提下，采用靈活、經(jīng)濟(jì)的溝通方式，比如：對(duì)一般的小問題或者是簡單問題進(jìn)行電話交流，復(fù)雜一點(diǎn)的問題開碰頭會(huì)，需要后續(xù)解決的、比較重要的及涉及面較大的問題要形成書面的會(huì)議記要，有必要的情況下要由相關(guān)單位加蓋公章確認(rèn)。

3、對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)部溝通，進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂疲苊庑问街髁x，在保證效果的前提下節(jié)省時(shí)間，提高工作效率。規(guī)定項(xiàng)目組成員在每天工作過程遇到問題，將其記錄下來，然后在以郵件方式發(fā)送給需要溝通或者詢問者。大家每天下 班之前收取郵件，對(duì)于可以直接回答的問題則直接以郵件方式回復(fù)，對(duì)于無法直接答復(fù)而只需與提出問題者討論的問題，在第二天上班前進(jìn)行商議確定。而需要眾人一起討論的問題，則放到每周會(huì)議上討論，較緊急的問題召開臨時(shí)性會(huì)議。通過以上方法，基本上實(shí)現(xiàn)了有關(guān)各方及項(xiàng)目組內(nèi)部的有效溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，避免了因各方立場不一致造成嚴(yán)重對(duì)立而影響項(xiàng)目進(jìn)度，避免了因交流不暢形成重大質(zhì)量問題。

二、合理配置人員。

對(duì)項(xiàng)目組人員進(jìn)行規(guī)劃配置，合理分工，明確責(zé)任，保證項(xiàng)目各階段、各方面的工作能夠按計(jì)劃完成。我們在項(xiàng)目組長配置了以下人員：技術(shù)組長一名，負(fù)責(zé)技術(shù)難題攻關(guān)，組間溝通協(xié)調(diào)；需求人員5名，負(fù)責(zé)將用戶需求轉(zhuǎn)換成項(xiàng)目內(nèi)的功能需求和非功能需求，編制項(xiàng)目需求規(guī)格說明書，針對(duì)每個(gè)迭代集成版本與用戶交流獲取需求的細(xì)化；設(shè)計(jì)人員5名，負(fù)責(zé)對(duì)需求規(guī)格說明書，進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)；開發(fā)人員8名，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)，完成用戶功能；集成人員1名，負(fù)責(zé)整套系統(tǒng)的編譯集成，督促小組系統(tǒng)功能提交，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各模塊集成問題，起到各小組之間的溝通的紐帶；測試人員2名，對(duì)于集成人員集成的版本進(jìn)行測試，盡可能的發(fā)現(xiàn)程序缺陷，以及未滿足需求的設(shè)計(jì)；文檔整理人員1名，負(fù)責(zé)對(duì)小組內(nèi)產(chǎn)生文檔的整合，統(tǒng)一；維護(hù)人員1名，系統(tǒng)驗(yàn)收后，維護(hù)人員，建議維護(hù)人員早期進(jìn)入項(xiàng)目參與項(xiàng)目測試以便順利承擔(dān)起項(xiàng)目維護(hù)職責(zé)。

在人員的管理方面，一方面要求項(xiàng)目組成員相對(duì)穩(wěn)定，以保證開發(fā)工作的連續(xù)性，另一方面，不搞終身制，不能夠勝任職工作的堅(jiān)決調(diào)換，保證項(xiàng)目整體工作不受影響。通過平常和階段性的工作考核、評(píng)審，對(duì)不合格人員進(jìn)行調(diào)換。有一名需求分析人員因?yàn)楣ぷ鲬B(tài)度不好，與客戶單位業(yè)務(wù)人員關(guān)系惡化，調(diào)查落實(shí)后，我們立即把他調(diào)出項(xiàng)目組。

三、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，在進(jìn)度和質(zhì)量之間進(jìn)行權(quán)衡，爭取最佳平衡點(diǎn)。

由于項(xiàng)目資金已經(jīng)確定，我就在進(jìn)度和質(zhì)量之間找平衡點(diǎn)，力爭把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。由于醫(yī)療保險(xiǎn)業(yè)務(wù)本身比較復(fù)雜，加之當(dāng)時(shí)國家政策不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)流程不是很規(guī)范，系統(tǒng)需求也在不斷調(diào)整、完善，給項(xiàng)目的進(jìn)度帶來一定影響。由于這個(gè)項(xiàng)目涉及到十余萬參保職工的醫(yī)療待遇，影響很大，通過與用戶方領(lǐng)導(dǎo)溝通，決定不搞“形象工程”，在質(zhì)量和進(jìn)度之間優(yōu)先考慮質(zhì)量。同時(shí)，考慮到這個(gè)項(xiàng)目的采用了增量開發(fā)模型和模塊化的設(shè)計(jì)方法，我把項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行了分解，涉及到業(yè)務(wù)經(jīng)辦的部分優(yōu)先完成，保證系統(tǒng)在規(guī)定的時(shí)間上線運(yùn)行，其它不影響業(yè)務(wù)經(jīng)辦的、輔助性的功能適當(dāng)延期，包括醫(yī)療監(jiān)督、統(tǒng)計(jì)分析和部分報(bào)表。這樣雖然整體工期有所延長，但沒有影響系統(tǒng)及時(shí)上線。這種做法同時(shí)照顧到各方的利益，把整體風(fēng)險(xiǎn)降到了最低。

四、重視需求變化的客觀性，強(qiáng)化測試，保證軟件功能完整、正確、高效。

質(zhì)量是軟件的生命，軟件功能完整、正確、高效是軟件質(zhì)量的重要組成部分，也是用戶最關(guān)心的內(nèi)容。

我們采用了軟件工程方法，使用漸增式的增量模型，注重滿足用戶需求和需求的變化。由于國家沒有統(tǒng)一的醫(yī)療保險(xiǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)辦規(guī)范流程，另外，為保證醫(yī)保基金的收支平衡，各地都在根據(jù)醫(yī)保基金的運(yùn)行情況進(jìn)行不斷的政策調(diào)整，造成醫(yī)保系統(tǒng)的需求變化頻繁。根據(jù)這個(gè)情況，為保證軟件滿足應(yīng)用需要，我們規(guī)定：在整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)過程中，凡是用戶提出的、經(jīng)調(diào)查情況屬實(shí)、經(jīng)技術(shù)可行性論證可行的，全部予以響應(yīng)。同時(shí)，采取措施避免需求的反復(fù)和無意義、不合理的變更。對(duì)較大的變更和比較關(guān)鍵的變更，要經(jīng)各方聯(lián)席會(huì)議論證通過，參與人員簽字負(fù)責(zé)，并由提出變更的單位加蓋公章確認(rèn)。由于不合理或技術(shù)上不可行而沒有通過的需求變更，要提出替代的解決辦法，并與用戶單位協(xié)商，達(dá)成一致意見后予以解決。

測試是保證軟件質(zhì)量的重要手段，也是讓用戶直觀地了解軟件質(zhì)量和熟悉軟件操作的有效途徑。我有計(jì)劃地強(qiáng)化測試環(huán)節(jié)，讓用戶由始至終地參與測試工作。我們主要采取黑盒法進(jìn)行測試，把工作重點(diǎn)放在測試用例的準(zhǔn)備上，嚴(yán)格定義測試索引、測試環(huán)境、測試輸入、預(yù)期結(jié)果、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡可能的把各種業(yè)務(wù)的不同情況都表現(xiàn)出來。同時(shí)，我們準(zhǔn)備了一家定點(diǎn)結(jié)算點(diǎn)進(jìn)行實(shí)際運(yùn)行測試，在該結(jié)算點(diǎn)手工記帳和計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)記帳同時(shí)進(jìn)行，并有計(jì)劃地穿插一些測試用例。通過這些辦法，及時(shí)發(fā)現(xiàn)了和解決了許多問題。

經(jīng)過努力，該系統(tǒng)一次上線運(yùn)行成功，并在6個(gè)月后通過了驗(yàn)收。回顧項(xiàng)目的整體管理工作過程中，雖然沒有大的事故發(fā)生，但仍然存在許多問題，主要有以下3點(diǎn)：

1、軟件測試不系統(tǒng)，用例準(zhǔn)備仍不夠充分，忽視了壓力測試。系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)行后隨著參保職工和定點(diǎn)結(jié)算的增加，運(yùn)行速度下降很快，達(dá)不到設(shè)計(jì)要求。雖然通過升級(jí)硬件緩解了這個(gè)問題，但造成了資金的額外投入。

2、在需求分析過程中對(duì)各方目標(biāo)的權(quán)衡不夠充分，導(dǎo)致定點(diǎn)結(jié)算點(diǎn)使用的結(jié)算子系統(tǒng)功能較弱，提供的系統(tǒng)接囗又不夠強(qiáng)大，給定點(diǎn)結(jié)算點(diǎn)內(nèi)部管理帶來不便，一些必要的統(tǒng)計(jì)和查詢功能難以實(shí)現(xiàn)。

3、對(duì)開發(fā)人員與操作人員對(duì)系統(tǒng)的要求差異認(rèn)識(shí)不足，兩者的直接溝通不夠，造成一些對(duì)操作員而言很重要的問題在開發(fā)人員那里得不到重視，產(chǎn)生了一些矛盾，給項(xiàng)目帶來不利影響，特別是影響到用戶方及領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)項(xiàng)目的整體印象。

綜上所述，良好的項(xiàng)目溝通管理；合理的人力資源配置；用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估在進(jìn)度和質(zhì)量之間進(jìn)行權(quán)衡；重視需求變化的客觀性，強(qiáng)化測試，保證軟件功能完整、正確、高效是我在某市醫(yī)療保險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目中的整體管理中的 四個(gè)主要實(shí)踐，為項(xiàng)目的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在以后的項(xiàng)目整體管理工作中，我要加強(qiáng)測試的系統(tǒng)性和科學(xué)性，注重各方利益的權(quán)衡，繼續(xù)深化各方的溝通，協(xié)調(diào)好開發(fā)工作各個(gè)部分及各個(gè)方面的關(guān)系，更好地完成項(xiàng)目。

[老師評(píng)語] 此文基本達(dá)到了考試要求。寫作比較規(guī)范，行文流暢。文章結(jié)構(gòu)清晰，所述的一些情況確實(shí)是在項(xiàng)目開發(fā)過程中所經(jīng)常碰到的而又需要解決的問題,給人的感覺問題真實(shí),針對(duì)問題采用的措施亦較為有效。

3.范文二：論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的整體管理

[摘要] 本文以筆者所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目為實(shí)例，探討了信息系統(tǒng)項(xiàng)目整體管理在項(xiàng)目實(shí)施過程中的重要性，并分別論述了項(xiàng)目計(jì)劃編制、項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施，以及項(xiàng)目綜合變更控制等項(xiàng)目整體管理過程，在整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)所起的積極作用及其實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。在該項(xiàng)目中，本人以開發(fā)方公司副總工程師身份擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)了項(xiàng)目的整體規(guī)劃、組織實(shí)施和管理控制。我們科學(xué)地運(yùn)用了信息系統(tǒng)項(xiàng)目整體管理的一般理論知識(shí)及其指導(dǎo)方法，有效地保障了項(xiàng)目的順利實(shí)施，很好地滿足了各利益相關(guān)者的需求和預(yù)期期望。

[正文] 信息系統(tǒng)項(xiàng)目的整體管理是項(xiàng)目取得全面成功的一個(gè)至關(guān)重要的前提和基礎(chǔ)。通過項(xiàng)目整體管理，可以確保項(xiàng)目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間有機(jī)地結(jié)合在一起，以順利、成功地完成項(xiàng)目。這在本人所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施過程中得到了充分驗(yàn)證。

該項(xiàng)目是一個(gè)綜合性的系統(tǒng)工程項(xiàng)目。從技術(shù)實(shí)現(xiàn)角度講，它所涉及到的主要技術(shù)領(lǐng)域包括卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流技術(shù)、工業(yè)自控技術(shù)和計(jì)算機(jī)管理信息技術(shù)等等。從利益相關(guān)者角度講，它又涉及到作為需方的煙廠、物流設(shè)備供應(yīng)商、工業(yè)自控設(shè)備供應(yīng)商，以及作為信息系統(tǒng)集成商的我公司。因此，這是一個(gè)復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實(shí)施周期長的綜合項(xiàng)目。

面對(duì)這樣一個(gè)項(xiàng)目，作為開發(fā)方公司的副總工程師，我受公司委托擔(dān)任該項(xiàng)目經(jīng)理，我首先想到的是應(yīng)該將主要精力放在項(xiàng)目的整體管理上，科學(xué)地運(yùn)用相關(guān)理論知識(shí)及其指導(dǎo)方法，做好項(xiàng)目的全局性統(tǒng)領(lǐng)工作，協(xié)調(diào)完成項(xiàng)目所需的所有人員、計(jì)劃和工作，帶領(lǐng)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的順利成功。另外，我也考慮到，除了項(xiàng)目本身內(nèi)部的各組成要素之外，項(xiàng)目的相關(guān)利益者也不容忽視。一方面是作為公司承擔(dān)的一個(gè)對(duì)外項(xiàng)目，我們實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，具有一定意義上的獨(dú)立性，但同時(shí)也是公司整個(gè)組織日常持續(xù)運(yùn)作中的一部分，離不開公司的整個(gè)組織環(huán)境，而且公司也已決定將該項(xiàng)目作為業(yè)務(wù)延伸拓展的一個(gè)新的窗口，將其提升到了一個(gè)相當(dāng)重要的位置。另一方面，該項(xiàng)目是需方煙廠整體搬遷重大技改項(xiàng)目的一個(gè)部分，其實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量和成本等，受到來自其主管上級(jí)部門和煙廠新經(jīng)營目標(biāo)的嚴(yán)格要求和控制。此外，還會(huì)涉及到物流設(shè)備供應(yīng)商、工業(yè)自控設(shè)備供應(yīng)商等中標(biāo)單位。所以，項(xiàng)目的整體管理顯得是那么的重要、不可或缺。否則，稍有顧及步驟之處，都將會(huì)給項(xiàng)目的實(shí)施帶來很大的麻煩和影響。

下面分別從項(xiàng)目計(jì)劃編制、項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施，以及項(xiàng)目綜合變更控制等方面對(duì)項(xiàng)目的整體管理過程加以簡要論述。

1、關(guān)于項(xiàng)目計(jì)劃編制：

凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢。信息系統(tǒng)項(xiàng)目尤其如此。只有站在統(tǒng)領(lǐng)全局、整體規(guī)劃的高度，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)、合理、全面、周詳?shù)挠?jì)劃，預(yù)先制定一個(gè)用來協(xié)調(diào)所有其他計(jì)劃、以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和控制的文件，才能使項(xiàng)目得以順利實(shí)施并最終取得成功。項(xiàng)目計(jì)劃記錄了計(jì)劃的假設(shè)條件和方案選擇，可以為各利益相關(guān)者之間的溝通提供了一個(gè)參照，并確定了關(guān)鍵管理審查的內(nèi)容、范圍和時(shí)間，同時(shí)還為進(jìn)度評(píng)測和項(xiàng)目控制提供了一個(gè)基線。

在該項(xiàng)目中，我們對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃具體內(nèi)容的確定，結(jié)合項(xiàng)目的各方面實(shí)際情況，主要參照IEEE1058.1中“軟件項(xiàng)目管理計(jì)劃”的基本內(nèi)容，其中包括項(xiàng)目介紹、項(xiàng)目組織、管理過程、技術(shù)過程和進(jìn)度預(yù)算等五個(gè)部分。在堅(jiān)持科學(xué)、合理、全面、周詳?shù)脑瓌t基礎(chǔ)上，還視部分具體的計(jì)劃條款，詳略得當(dāng)。但所有的計(jì)劃內(nèi)容都必須是正確的、明確的、易理解的和可執(zhí)行的，切忌未經(jīng)確認(rèn)、含糊不清、容易誤解、難以執(zhí)行的項(xiàng)目計(jì)劃描述。這就要求我們必須在制定計(jì)劃之前或在制定過程中，與需方煙廠、公司上層、其他設(shè)備供應(yīng)商、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各技術(shù)和管理小組進(jìn)行充分的溝通與協(xié)商，明確確定項(xiàng)目有關(guān)內(nèi)容，如項(xiàng)目可交付成果、技術(shù)方法工具、組織結(jié)構(gòu)、各工作包、資源要求、預(yù)算分配、進(jìn)度計(jì)劃等。

另外，因?yàn)轫?xiàng)目管理的最終目標(biāo)是滿足或超越各利益相關(guān)者的需求和期望，在項(xiàng)目計(jì)劃過程中考慮利益相關(guān)者分析也是非常重要的，但不宜將其作為項(xiàng)目整體計(jì)劃的一個(gè)部分，最好把它作為公司內(nèi)部使用的一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃附件。該項(xiàng)分析的內(nèi)容可以包含各利益相關(guān)者的所屬組織、所處角色、項(xiàng)目利益、影響程度及管理這些利益相關(guān)者的合適建議等。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說，花點(diǎn)時(shí)間來關(guān)注和利用這些信息也是非常重要的。我在該項(xiàng)目管理過程中的感覺是，在項(xiàng)目的日常實(shí)施過程中，尤其是在項(xiàng)目陷入某些困難的時(shí)候，這些分析結(jié)果常常會(huì)幫助我起到對(duì)癥下藥、藥到病除的作用。

當(dāng)然，項(xiàng)目計(jì)劃的制定和執(zhí)行，也必須考慮和注意它的動(dòng)態(tài)性和靈活性。尤其是對(duì)于綜合性的項(xiàng)目而言更加重要。由于項(xiàng)目復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實(shí)施周期長，所以其中的變更是在所難免的。在該項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于煙廠項(xiàng)目局部需求的修改，或由于各方交流的失誤等，曾經(jīng)導(dǎo)致了部分項(xiàng)目內(nèi)容的變更從而致使了項(xiàng)目計(jì)劃人員和進(jìn)度的變化和調(diào)整等。而且這種計(jì)劃動(dòng)態(tài)修訂的次數(shù)還不止一次。所以項(xiàng)目計(jì)劃制定以后并非一勞永逸，它與項(xiàng)目實(shí)施過程相互滲透，有一個(gè)動(dòng)態(tài)的、靈活的修訂過程。

2、關(guān)于項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施：

項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施是指對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃中所規(guī)定的工作進(jìn)行管理和實(shí)施的過程。項(xiàng)目產(chǎn)品主要都在項(xiàng)目實(shí)施階段生產(chǎn)出來，所以項(xiàng)目的大部分時(shí)間和預(yù)算都花在這一階段。在該項(xiàng)目中，我們的軟件編程、與需方煙廠有關(guān)技術(shù)人員的具體溝通、與有關(guān)設(shè)備供應(yīng)商的具體交流、階段性調(diào)試，直至全套系統(tǒng)軟件和技術(shù)文件的完成等，都發(fā)生在這一階段。為了能夠成功地完成項(xiàng)目產(chǎn)品，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了大量反復(fù)的具體編程、學(xué)習(xí)、溝通、修改、軟硬件安裝和調(diào)試工作。

如前所述，該項(xiàng)目涉及到的主要技術(shù)領(lǐng)域包括卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流技術(shù)、工業(yè)自控技術(shù)和計(jì)算機(jī)管理信息技術(shù)等，我們項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不僅要從事熟知的信息技術(shù)工作，還要花大量時(shí)間和精力了解煙廠具體的細(xì)節(jié)性的需求，學(xué)習(xí)卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流理念和常識(shí)、物流設(shè)備的基本工作原理和管理知識(shí)、自控設(shè)備的基本工作原理和管理知識(shí)等等，以及反復(fù)地和煙廠、相關(guān)設(shè)備供應(yīng)商、公司上層等進(jìn)行必要的交流溝通。作為項(xiàng)目經(jīng)理，在此階段主要的工作是要按照預(yù)先制定的項(xiàng)目計(jì)劃，利用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織機(jī)構(gòu)和工作程序，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開展各項(xiàng)工作，管理和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的關(guān)系，成功地將項(xiàng)目計(jì)劃投入實(shí)施。

項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施是相互滲透、不可分割的活動(dòng)。在該項(xiàng)目的實(shí)施中，我們對(duì)于項(xiàng)目計(jì)劃編制和實(shí)施之間的協(xié)調(diào)改進(jìn)工作主要采取誰實(shí)施誰計(jì)劃的原則。雖然項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目計(jì)劃，但編制該計(jì)劃的大量基礎(chǔ)信息均來源與各技術(shù)組和技術(shù)人員。事實(shí)證明，按照這一原則，項(xiàng)目計(jì)劃的編制更加合理、可行，實(shí)施起來更加順利。

3、關(guān)于綜合變更控制

綜合變更控制是指在項(xiàng)目生命周期內(nèi)對(duì)項(xiàng)目變更進(jìn)行識(shí)別、評(píng)價(jià)和管理的工作，這也是項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)重要工作。如前所述，該項(xiàng)目的復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實(shí)施周期長，所以其中的變更是在所難免的。當(dāng)有變更要求提出的時(shí)候，作為項(xiàng)目經(jīng)理，我都會(huì)召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)相關(guān)人員，進(jìn)行協(xié)商討論和工作安排。主要內(nèi)容有：

A、對(duì)變更因素加以影響：通過在范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量等關(guān)鍵項(xiàng)目尺度的權(quán)衡，對(duì)促使變更形成的因素進(jìn)行分析和采取對(duì)策，確保變更對(duì)項(xiàng)目有利；

B、確定變更是否發(fā)生：在最終確定變更發(fā)生前，項(xiàng)目經(jīng)理必須了解項(xiàng)目幾個(gè)關(guān)鍵方面的狀態(tài)。尤其是一些重大變更，項(xiàng)目經(jīng)理必須與公司高管層，以及其他利益相關(guān)者進(jìn)行必要的交流與溝通。

C、對(duì)變更加以管理：項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理過程中必須嚴(yán)格行事，盡量避免或減少變更的發(fā)生。但變更不可避免發(fā)生時(shí)，更重要的是對(duì)變更進(jìn)行管理。

按照項(xiàng)目整體管理的指導(dǎo)方法，我們在變更發(fā)生時(shí)，要求必須輸入項(xiàng)目計(jì)劃、變更申請(qǐng)和績效報(bào)告等重要內(nèi)容，輸出更新后的項(xiàng)目計(jì)劃、糾正行措施和經(jīng)驗(yàn)性教訓(xùn)記錄等。通過這些做法，使我們的項(xiàng)目變更控制與管理工作規(guī)范有序。

該項(xiàng)目順利成功地實(shí)施完畢已經(jīng)有一年多了。回顧起來而言，應(yīng)該得益于我們在項(xiàng)目進(jìn)行的最初期階段就引入了項(xiàng)目整體管理理念和方法，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了科學(xué)、規(guī)范的整體管理。通過項(xiàng)目整體管理，使項(xiàng)目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間充分地、有機(jī)地結(jié)合在一起，極大地提高了項(xiàng)目的實(shí)施效率。

[老師評(píng)語] 本文基本達(dá)到了考試的要求。摘要和正文都寫得比較流暢，給人的感覺思路清晰，層次感強(qiáng)。項(xiàng)目所述情況基本與項(xiàng)目研發(fā)過程中的情況相同，給人以真實(shí)感和作者有豐富的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的感覺。

文中如果能把一些具體的問題和解決辦法展開一下則更佳。如：在變更控制上為了盡量減少變更的數(shù)量，采用的需求變更申請(qǐng)表的形式，讓煙廠方需求人員埴寫需求變更申請(qǐng)表，并簽名。一方面控制了需求變更的隨意性；另一方面對(duì)明確了各方的責(zé)任，也為開發(fā)人員提供了方便。

4.范文三：論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的整體管理

[摘要] 本文以我主持某市地稅銀行代理繳稅系統(tǒng)項(xiàng)目為實(shí)例，探討了信息系統(tǒng)項(xiàng)目的整體管理，及個(gè)人的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在該項(xiàng)目中我受領(lǐng)導(dǎo)委派，擔(dān)任銀行方項(xiàng)目組長。通過實(shí)踐，對(duì)項(xiàng)目整體管理有了更深刻的認(rèn)識(shí)：（1）前期工 作很重要，需要與各方進(jìn)行充分溝通，明確接口，需要制定切實(shí)可行的計(jì)劃；（2）項(xiàng)目管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的工作，不要僵硬化，應(yīng)保障信息共享，及時(shí)根據(jù)情況變化進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整；（3）在項(xiàng)目管理中，特別是牽涉部門比較多時(shí)，應(yīng)采用各種方式保證良好的溝通、協(xié)調(diào)，保證進(jìn)度。

通過本人及項(xiàng)目組的努力，該項(xiàng)目按計(jì)劃完成，達(dá)到目標(biāo)要求。[正文] 項(xiàng)目整體管理是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)綜合性、全局性的管理工作。它決定在什么時(shí)間，在哪些預(yù)期的潛在問題上集中資源和基礎(chǔ)和工作，在問題變得嚴(yán)重前進(jìn)行處理，協(xié)調(diào)項(xiàng)目干系人及各項(xiàng)工作使項(xiàng)目走向成功。整體管理的工作流程主要有制定項(xiàng)目章程、指定項(xiàng)目初步范圍說明、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作、綜合變更控制、項(xiàng)目收尾。項(xiàng)目整體管理是一個(gè)項(xiàng)目能否高效、順利的進(jìn)行的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。

2003年，根據(jù)某市地稅部門和我行的代理協(xié)議和該市我行的零售業(yè)務(wù)部門提出的需求，我受省行科技部門指派，擔(dān)任銀行方的項(xiàng)目經(jīng)理，組織開發(fā)了某市地稅銀行代收項(xiàng)目，該項(xiàng)目2003年5月中旬啟動(dòng)，2003年10月1日正式投產(chǎn)。項(xiàng)目涉及我行省行、市行，市地稅、市地稅方的信息系統(tǒng)外包開發(fā)公司四家單位。

在該項(xiàng)目的整體管理中，我在項(xiàng)目管理的五大過程中分別做了以下工作：

（1）在項(xiàng)目啟動(dòng)過程中，我根據(jù)業(yè)務(wù)需求，提出項(xiàng)目開發(fā)立項(xiàng)報(bào)告，完成項(xiàng)目的啟動(dòng)工作；進(jìn)行項(xiàng)目的初步范圍制定，對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍，項(xiàng)目組織、進(jìn)度里程、項(xiàng)目費(fèi)用估算進(jìn)行分析；

（2）在項(xiàng)目的計(jì)劃過程中，用project制定項(xiàng)目初步管理計(jì)劃；

（3）在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，配置人力資源，調(diào)配系統(tǒng)資源，執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃，協(xié)調(diào)、溝通項(xiàng)目組、市地稅方、市中行，確保項(xiàng)目正常、順利完成；

（4）在項(xiàng)目的監(jiān)督、控制過程中，收集分析項(xiàng)目周報(bào)，舉行項(xiàng)目例會(huì)，將項(xiàng)目進(jìn)度與項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行比較；對(duì)變更情況進(jìn)行分析、流程改變、記錄分析，跟蹤項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案；

（5）在項(xiàng)目收尾過程中，要求業(yè)務(wù)部門提供項(xiàng)目驗(yàn)收測試報(bào)告、項(xiàng)目投產(chǎn)申請(qǐng)；完成運(yùn)行部門的項(xiàng)目投產(chǎn)單。該項(xiàng)目業(yè)務(wù)跨越銀行及稅務(wù)兩大行業(yè)，并各有自己的信息系統(tǒng)，如何實(shí)施雙方系統(tǒng)的互聯(lián)，進(jìn)行需求的確定是一個(gè)比較困難的工作，需要解決稅務(wù)局和銀行，銀行業(yè)務(wù)部門與技術(shù)部門的各種沖突，即要滿足對(duì)方的需求，也要考慮本行的利益。

可以通過從對(duì)方角度考慮問題，進(jìn)行良好的溝通，最后圓滿解決不合理的需求問題。如稅務(wù)局開始時(shí)提出，納稅人在銀行交費(fèi)后，稅票信息需要在銀行保留。而銀行系統(tǒng)一般只保留交易的賬務(wù)信息，對(duì)保存稅票信息需要比較大的代價(jià)來實(shí)現(xiàn)，為解決該問題，我從稅務(wù)局的角度進(jìn)行分析：首先會(huì)有其他銀行也加入地稅代收的工作，其次納稅人可能在就近的銀行或稅務(wù)局打印發(fā)票，所以，稅票信息需要集中保存，集中保存的最合適地方是稅務(wù)局。

在開發(fā)工作中，可以把行內(nèi)業(yè)務(wù)需求人員加入到項(xiàng)目組中，或者建立緊密的溝通機(jī)制，調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員積極性，讓其在項(xiàng)目開發(fā)的需求確定，業(yè)務(wù)測試中發(fā)揮積極作用，減少需求的反復(fù)，開發(fā)的重復(fù)勞動(dòng)，減少投入，確保工程進(jìn)度。

對(duì)避免不了的需求變更。需要需求方以文字的形式對(duì)該變動(dòng)進(jìn)行規(guī)范、明確的闡釋：如要求地稅局或業(yè)務(wù)部門要提供需求變更說明，填寫需求變更申請(qǐng)表等，減少需求提交的隨意性，大大減少需求變更的數(shù)量。

該項(xiàng)目還有一個(gè)特點(diǎn)，涉及的單位和人員比較多，協(xié)調(diào)工作比較復(fù)雜，對(duì)此我的解決辦法是：

（1）與地稅局及業(yè)務(wù)部門，要充分進(jìn)行業(yè)務(wù)流程、交易接口、通訊接口的討論，確定雙方的交易功能，技術(shù)接口定義，明確各方的工作職責(zé)；

（2）在項(xiàng)目組中，根據(jù)明確的需求，及時(shí)進(jìn)行工作分解，根據(jù)項(xiàng)目組成員的特點(diǎn)、專長分配各項(xiàng)子任務(wù)，做到職責(zé)明確，分工合理；

（3）在項(xiàng)目開發(fā)過程中，要及時(shí)進(jìn)行信息交流，及時(shí)向各方發(fā)布項(xiàng)目進(jìn)度情況，我通過建立文件共享服務(wù)器，發(fā)布技術(shù)協(xié)議，需求分析，概要設(shè)計(jì)，項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目周報(bào)等文件，讓項(xiàng)目組成員及配合的業(yè)務(wù)人員對(duì)工作有全面了解，對(duì)工作重心及時(shí)掌握，盡量減少內(nèi)部沖突；

（4）在功能開發(fā)基本完成后，及時(shí)組織雙方的系統(tǒng)聯(lián)合測試，在準(zhǔn)生產(chǎn)環(huán)境中運(yùn)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。（5）建立良好的進(jìn)度管理機(jī)制：在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)就用Project制作計(jì)劃，統(tǒng)一分發(fā)，與其它單位協(xié)商計(jì)劃文檔；在項(xiàng)目進(jìn)行中，及時(shí)完善、更新進(jìn)度；計(jì)劃前提有變動(dòng)時(shí)要及時(shí)調(diào)整；建立跨單位的周例會(huì)制度，項(xiàng)目周報(bào)填報(bào)制度等。

該項(xiàng)目歷時(shí)一個(gè)月，順利完成投產(chǎn)工作，并在生產(chǎn)中，達(dá)到要求，為銀行創(chuàng)造了效益，為地稅部門減輕了負(fù)擔(dān)，為納稅人提供了方便，實(shí)現(xiàn)了多贏的結(jié)果。同時(shí)也鍛煉了我的項(xiàng)目管理能力，對(duì)項(xiàng)目整體管理有了更深刻的認(rèn)識(shí)：項(xiàng)目管理前期工作很重要，需要制定切實(shí)可行的計(jì)劃，需要充分溝通，明確接口；應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理有是一項(xiàng)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的工作的認(rèn)識(shí)，不要僵硬化，應(yīng)保障信息共享，及時(shí)根據(jù)情況變化進(jìn)行調(diào)整；在項(xiàng)目管理中，特別是牽涉部門比較多時(shí)，應(yīng)采用各種方式保證良好的溝通、協(xié)調(diào)。[老師評(píng)語] 論文基本上達(dá)到了考試論文的寫作要求，均是作者實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，侃侃道來。美中不足的是：論文正文的字?jǐn)?shù)稍少了點(diǎn)。在正文中的有些論點(diǎn)可適當(dāng)再展開一下。如進(jìn)度管理中是填制項(xiàng)目周報(bào)發(fā)現(xiàn)其它單位并不愿意填制周報(bào)，解決辦法：主動(dòng)將自己項(xiàng)目組的周報(bào)發(fā)給其它單位并作溝通，在此基礎(chǔ)之上再表明希望這個(gè)單位也能回一個(gè)進(jìn)度周報(bào)，即主動(dòng)溝通。

5、范文四

信息系統(tǒng)項(xiàng)目的整體管理

[摘要]

本文以我參與的某大型結(jié)構(gòu)分析軟件系統(tǒng)的消化、移植、開發(fā)項(xiàng)目為實(shí)例，探討了信息系統(tǒng)項(xiàng)目的整體管理，指出項(xiàng)目整體管理在信息系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施中具有重要地位和關(guān)鍵作用，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和特點(diǎn)，在做好項(xiàng)目整體管理各項(xiàng)工作內(nèi)容的前提下，有針對(duì)性地強(qiáng)化某一方面整體管理的工作。具體論述了在本信息系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施中，系統(tǒng)動(dòng)態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴(yán)格實(shí)施、換位思考以化解沖突三種方法對(duì)整體管理工作的積極意義。

[正文] 項(xiàng)目整體管理在項(xiàng)目實(shí)施中具有重要地位和作用，在本人參與的一項(xiàng)工程分析軟件系統(tǒng)的開發(fā)項(xiàng)目，充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。該項(xiàng)目開發(fā)的主要內(nèi)容是：將引進(jìn)某外國的運(yùn)行于大、中型計(jì)算機(jī)（如，IMB4381、WAX3300等）的結(jié)構(gòu)有限元分析系統(tǒng)進(jìn)行消化、移植，形成有自主版權(quán)的可運(yùn)行于工作站（如，HP715）和微機(jī)的結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)出當(dāng)時(shí)國內(nèi)急需的結(jié)構(gòu)優(yōu)化功能、圖形化前后置顯示功能和復(fù)合材料結(jié)構(gòu)單元等新功能。該項(xiàng)目工作量大，僅需消化、移植的某源程序就有四十多萬條；技術(shù)復(fù)雜，涉及有限元理論、離散數(shù)學(xué)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、各型計(jì)算機(jī)體系結(jié)構(gòu)和操作系統(tǒng)的兼容性、結(jié)構(gòu)力學(xué)、材料力學(xué)等多學(xué)科；多單位協(xié)作，有多達(dá)四個(gè)單位參加；參加人員眾多且跨不同專業(yè)，有數(shù)學(xué)人員、力學(xué)人員和計(jì)算機(jī)開發(fā)應(yīng)用人員。如此大型復(fù)雜的信息系統(tǒng)項(xiàng)目開發(fā)，綜合的整體管理至關(guān)重要，決定著項(xiàng)目的成敗。

為了保障項(xiàng)目的成功實(shí)施，在前期由我單位領(lǐng)導(dǎo)掛帥成立了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)根據(jù)項(xiàng)目的學(xué)科方向組建了相應(yīng)項(xiàng)目研發(fā)小組，成立了項(xiàng)目管理組負(fù)責(zé)組間協(xié)調(diào)和項(xiàng)目的整體管理工作，我擔(dān) 任了項(xiàng)目管理組的組長，自始至終參與了項(xiàng)目的整體管理工作，切身地感到了研發(fā)活動(dòng)的整體管理所起到的重要作用，并認(rèn)識(shí)到了一些整體管理的具體理念和方法。

項(xiàng)目整體管理是貫穿項(xiàng)目生命期全過程的一項(xiàng)綜合性和全局性的管理工作，它以項(xiàng)目成功為目標(biāo)，采取統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、集約、澄清等措施，使項(xiàng)目實(shí)施全過程沿正確的軌道運(yùn)行。通常項(xiàng)目整體管理工作包括：

（1）制定項(xiàng)目章程，確立項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，約定行動(dòng)規(guī)則、制定實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)等；（2）初步確定項(xiàng)目的工作內(nèi)容和工作范圍，明確完成項(xiàng)目都要做哪些工作；

（3）在項(xiàng)目實(shí)施各分計(jì)劃的基礎(chǔ)上，制定、協(xié)調(diào)、集成項(xiàng)目管理計(jì)劃，并作為項(xiàng)目實(shí)施的準(zhǔn)繩；（4）依據(jù)管理計(jì)劃，指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施過程中各項(xiàng)活動(dòng)的執(zhí)行；（5）監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)項(xiàng)目的各項(xiàng)工作；

（6）進(jìn)行變更控制管理，保持項(xiàng)目的完整性和一致性；（7）對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行收尾總結(jié)，工作有始有終，積累經(jīng)驗(yàn)。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目往往比較復(fù)雜。如本人參與的這個(gè)項(xiàng)目，既有涉及不同技術(shù)和專業(yè)的，如建立力學(xué)模型，設(shè)計(jì)各種算法，使用高級(jí)語言和匯編語言等，也存在有不同組織和個(gè)人的不同期望，如有計(jì)算力學(xué)所，計(jì)算機(jī)所，對(duì)模塊性能有不同觀點(diǎn)期望。協(xié)調(diào)進(jìn)度、成本、質(zhì)量，進(jìn)行有效溝通和資源配置，樹立全局觀念等，都是項(xiàng)目所必須的，但又往往存在大量主觀和客觀的問題，對(duì)以上的管理構(gòu)成障礙和挑戰(zhàn)。在各項(xiàng)目目標(biāo)之間和參與項(xiàng)目的單位和人員之間經(jīng)常出現(xiàn)不協(xié)調(diào)或沖突，項(xiàng)目管理人員必須在這些不協(xié)調(diào)或沖突釀成危機(jī)前處理好各種矛盾和沖突，協(xié)調(diào)為完成項(xiàng)目所需的資源、計(jì)劃以及工作。可見沒有有效的整體管理工作，項(xiàng)目是難以成功的。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目整體管理工作的內(nèi)容繁多、涉及方方面面，存在著需要特別關(guān)注和做好的重要方面，換句話說，就是要特別關(guān)注在正確的時(shí)間、正確的場合，使用正確的方法，投放資源和實(shí)施工作。以我參與的這項(xiàng)工程分析軟件開發(fā)項(xiàng)目來說，項(xiàng)目最終按期完成，基本實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，與項(xiàng)目整體管理工作中著重做好了系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)地處理問題；明確接口并嚴(yán)格實(shí)施；換位思考以化解沖突、矛盾這三方面的工作密切相關(guān)。

系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的處理問題，就是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中出現(xiàn)問題的處理應(yīng)放到項(xiàng)目全局中進(jìn)行考慮，全面地、聯(lián)系地進(jìn)行分析，動(dòng)態(tài)的而不是靜止的加以解決。在本項(xiàng)目開發(fā)實(shí)施中，由于系統(tǒng)的需求是來自工程領(lǐng)域利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析與優(yōu)化，并實(shí)現(xiàn)大型分析系統(tǒng)的微機(jī)化，項(xiàng)目成功的技術(shù)重點(diǎn)和難點(diǎn)在于不同計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的差異和兼容性，而項(xiàng)目負(fù)責(zé)技術(shù)總體設(shè)計(jì)的總工程師是工程力學(xué)方面的專家，對(duì)其它領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)（特別是計(jì)算機(jī)專業(yè)）的局限，使動(dòng)態(tài)內(nèi)存管理模塊的設(shè)計(jì)方案幾易其稿，難以滿足系統(tǒng)總體要求，造成項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度在系統(tǒng)移植階段停滯不前。為了解決這個(gè)問題，我向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組及時(shí)請(qǐng)示，取得了單位領(lǐng)導(dǎo)的支持，召集相關(guān)的主要負(fù)責(zé)人，通過認(rèn)真分析，采取了數(shù)學(xué)組專家提出的方案，并由數(shù)學(xué)組的組來負(fù)責(zé)移植階段的總體技術(shù)工作，系統(tǒng)移植的技術(shù)難題才得以正確解決。由此可以看出，在項(xiàng)目實(shí)施的全過程中，系統(tǒng)地看待和處理問題，動(dòng)態(tài)地、恰如其分地調(diào)配資源，有益于項(xiàng)目整體管理工作目標(biāo)的達(dá)成。

明確接口并嚴(yán)格加以實(shí)施，是促使項(xiàng)目成功采取的一個(gè)重要措施。本結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)是在已有原型基礎(chǔ)上的移植、開發(fā)，在模塊之間的接口調(diào)用上，存在不同的解決方案，具有不同的性能指標(biāo)，如何整合集成，僅僅給出籠統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)還不夠，在項(xiàng)目進(jìn)行到一定的階段，必須由模塊開發(fā)的各方，在項(xiàng)目有關(guān)的負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)下，確立明確、具體的接口定義，并嚴(yán)格按照定義的接口檢測驗(yàn)收，以保證軟件系統(tǒng)的完整性和一致性，形成階段可交付的子系統(tǒng)，推進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)度。在如此龐大的信息系統(tǒng)項(xiàng)目開發(fā)過程中，沒有明確的接口定義，項(xiàng)目在模塊聯(lián)調(diào)階段，將面臨大量協(xié)調(diào)、溝通、扯皮、更改工作，為項(xiàng)目推進(jìn)帶來許多不必要的返工和重復(fù)，使本來不存在技術(shù)問題的項(xiàng)目實(shí)施舉步維艱。我們項(xiàng)目管理組根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，從項(xiàng)目一開始，就特別注重模塊接口定義的整體、全局管理工作，協(xié)調(diào)各研發(fā)小組共同討論接口的設(shè)計(jì)問題，使各研制組的工作在銜接處平穩(wěn)對(duì)接，沒有因?yàn)榻涌诙x的不到位而對(duì)項(xiàng)目造成拖延和資源上的浪費(fèi)，取得了明顯的成效。

項(xiàng)目在開發(fā)過程中實(shí)施的各項(xiàng)活動(dòng)交互重疊，不可避免地會(huì)發(fā)生沖突和矛盾，矛盾和沖突發(fā)生時(shí)，在雙方方案均具有合理性，又各持己見、相持不下時(shí)，換位思考以求折中、平衡，從而化解沖突和矛盾，不失為整體管理工作中的一項(xiàng)行之有效的方法。在本項(xiàng)目中，研發(fā)人員主要是兩類專業(yè)技術(shù)人員組成，工程結(jié)構(gòu)方面的和數(shù)學(xué)、計(jì)算機(jī)方面的，兩類人員由于專業(yè)背景的關(guān)系和出發(fā)點(diǎn)的差異，在對(duì)問題的解決上，常常各持己見，互不相讓，而有時(shí)沖突的原因是對(duì)對(duì)方專業(yè)知識(shí)的缺乏。為了很好的解決這一問題，我們項(xiàng)目管理組經(jīng)過計(jì)劃和組織，約定在每周五舉辦學(xué)術(shù)交流活動(dòng)，請(qǐng)兩方面的專家講解、介紹各自專業(yè)領(lǐng)域的基本知識(shí)，使雙方都能對(duì)對(duì)方的技術(shù)觀點(diǎn)有了較客觀的理解，從而有利于在工作配合、協(xié)調(diào)時(shí)，能夠站在對(duì)的角度，尋求到雙方均滿意的平衡點(diǎn)。由于課題組積極的措施和倡導(dǎo)，換位思考成為項(xiàng)目參加人員的共同理念，為項(xiàng)目的成功實(shí)施創(chuàng)造了良好的文化氛圍。

該項(xiàng)目在歷時(shí)兩年后，較為成功的實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初制定的目標(biāo)，并被評(píng)為當(dāng)年部科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，能取得這樣的成績，很大程度上得益于良好的項(xiàng)目整體管理工作，特別是系統(tǒng)動(dòng)態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴(yán)格實(shí)施、換位思考以化解沖突這三種解決項(xiàng)目沖突的方法。

[老師評(píng)語] 本文整體感覺比較流暢，觀點(diǎn)鮮明，論文中講述的情況，特別是對(duì)于多學(xué)科交叉的大型信息系統(tǒng)項(xiàng)目來說，作者的三點(diǎn)主要論點(diǎn)的體會(huì)，給人的感覺比較實(shí)在。

第一篇 項(xiàng)目管理（進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)）

IT項(xiàng)目管理

1）IT項(xiàng)目同傳統(tǒng)項(xiàng)目的區(qū)別

傳統(tǒng)的項(xiàng)目需要經(jīng)歷的時(shí)間長，使用的是有形資源，項(xiàng)目成果是通過對(duì)資源的消耗與形態(tài)的轉(zhuǎn)化來逐步實(shí)現(xiàn)的。

IT項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)是“知識(shí)轉(zhuǎn)移”，項(xiàng)目是以無形的智力產(chǎn)品為項(xiàng)目目標(biāo)。典型的IT項(xiàng)目是IT系統(tǒng)的建造(如系統(tǒng)集成)和軟件開發(fā)項(xiàng)目。

因此說，IT項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)是“知識(shí)轉(zhuǎn)移”，而建造項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)是“資源消耗”。當(dāng)然，并非說IT項(xiàng)目中不存在“資源消耗”，也不是說傳統(tǒng)項(xiàng)目中沒有“知識(shí)轉(zhuǎn)移”。這一點(diǎn)應(yīng)該得到辨證的理解。

2）項(xiàng)目管理的五個(gè)過程與IT項(xiàng)目生命周期

項(xiàng)目的管理過程分為五個(gè)過程組，每個(gè)過程組由多個(gè)過程組成。分為：

啟動(dòng)過程組

計(jì)劃編制過程組

執(zhí)行過程組

控制過程組

收尾過程組

過程組之間相互關(guān)聯(lián)，每個(gè)過程組的輸出是另外過程組的輸入。同時(shí)，各過程組之間不是獨(dú)立的事件，在同一階段會(huì)有多個(gè)過程組同時(shí)進(jìn)行。

典型的IT項(xiàng)目的生命周期分為：

概念階段

需求分析階段

計(jì)劃階段

設(shè)計(jì)階段

執(zhí)行階段 交付階段

結(jié)束階段

項(xiàng)目所處的階段越早，項(xiàng)目不確定性就越大，項(xiàng)目調(diào)整或變更的代價(jià)比較低。但隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，不確定性逐漸減小，而變更的代價(jià)、付出的人力、資源逐漸增加，就會(huì)增加決策的困難度。

在項(xiàng)目生命周期的每一個(gè)階段都要重復(fù)項(xiàng)目管理過程的五個(gè)過程組。

3）概念階段

概念階段的主要工作是：

評(píng)估商業(yè)需求和機(jī)會(huì)

開發(fā)項(xiàng)目以滿足商業(yè)需求和機(jī)會(huì)

財(cái)務(wù)收益分析

確認(rèn)相關(guān)項(xiàng)目干系人

建立概念方案

啟動(dòng)項(xiàng)目

啟動(dòng)項(xiàng)目中最重要的是要建立項(xiàng)目章程，授權(quán)相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理開展項(xiàng)目。

4）需求分析階段

需求分析階段的主要工作是：

收集需求

分析需求并對(duì)需求排列優(yōu)先級(jí)

記錄定義下來的需求

確認(rèn)需要做的需求并細(xì)化需求

IT項(xiàng)目管理的三個(gè)條件、五個(gè)步驟

【本文精彩，可熟背】

項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。根據(jù)這個(gè)定義，項(xiàng)目就具有了目標(biāo)明確性、活動(dòng)一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個(gè)主要特性的活動(dòng)，都可以看作是項(xiàng)目。現(xiàn)實(shí)中的項(xiàng)目隨處可見，如設(shè)備消缺、會(huì)議組織、技術(shù)競 賽、結(jié)婚典禮以及家居裝修等等，都可以看作是項(xiàng)目。在這些項(xiàng)目的實(shí)施過程中，都存在項(xiàng)目管理問題，不過，實(shí)際生活與工作中，可能更多關(guān)注的事情本身，而對(duì)做好事情相關(guān)的組織、計(jì)劃、控制等過程相對(duì)缺少關(guān)注，或者沒有經(jīng)驗(yàn)與能力加以關(guān)注。

項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目要求。項(xiàng)目管理總體有五個(gè)過程：啟動(dòng)過程、計(jì)劃過程、實(shí)施過程、執(zhí)行過程、收尾過程等，包含了九大領(lǐng)域的知識(shí)：范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及系統(tǒng)管理的方法與工具。作為項(xiàng)目經(jīng)理要全面掌握這些九個(gè)核心領(lǐng)域的知識(shí)，并重點(diǎn)把握系統(tǒng)管理的觀念，避免進(jìn)入某個(gè)細(xì)節(jié)，注意在五個(gè)不同階段的重點(diǎn)。

一、項(xiàng)目管理的三個(gè)約束條件

任何項(xiàng)目都會(huì)在范圍、時(shí)間及成本三個(gè)方面受到約束，這就是項(xiàng)目管理的三約束。項(xiàng)目管理，就是以科學(xué)的方法和工具，在范圍、時(shí)間、成本三者之間尋找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn)，以便項(xiàng)目所有干系人都盡可能的滿意。項(xiàng)目是一次性的，旨在產(chǎn)生獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，但不能孤立地看待和運(yùn)行項(xiàng)目。這要求項(xiàng)目經(jīng)理要用系統(tǒng)的觀念來對(duì)待項(xiàng)目，認(rèn)清項(xiàng)目在更大的環(huán)境中所處的位置，這樣在考慮項(xiàng)目范圍、時(shí)間及成本時(shí)，就會(huì)有更為適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)原則。1.項(xiàng)目的范圍約束

項(xiàng)目的范圍就是規(guī)定項(xiàng)目的任務(wù)是什么？作為項(xiàng)目經(jīng)理，首先必須搞清楚項(xiàng)目的商業(yè)利潤核心，明確把握項(xiàng)目發(fā)起人期望通過項(xiàng)目獲得什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)于項(xiàng)目的范圍約束，容易忽視項(xiàng)目的商業(yè)目標(biāo)，而偏向技術(shù)目標(biāo)，導(dǎo)致項(xiàng)目最終結(jié)果與項(xiàng)目干系人期望值之間的差異。

因?yàn)轫?xiàng)目的范圍可能會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而發(fā)生變化，從而與時(shí)間和成本等約束條件之間產(chǎn)生沖突，因此面對(duì)項(xiàng)目的范圍約束，主要是根據(jù)項(xiàng)目的商業(yè)利潤核心做好項(xiàng)目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項(xiàng)目的范圍，也要根據(jù)時(shí)間與成本的約束，在取得項(xiàng)目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項(xiàng)目的范圍。2.項(xiàng)目的時(shí)間約束

項(xiàng)目的時(shí)間約束就是規(guī)定項(xiàng)目需要多長時(shí)間完成，項(xiàng)目的進(jìn)度應(yīng)該怎樣安排，項(xiàng)目的活動(dòng)在時(shí)間上的要求，各活動(dòng)在時(shí)間安排上的先后順序。當(dāng)進(jìn)度與計(jì)劃之間發(fā)生差異時(shí)，如何重新調(diào)整項(xiàng)目的活動(dòng)歷時(shí)，以保證項(xiàng)目按期完成，或者通過調(diào)整項(xiàng)目的總體完成工期，以保證活動(dòng)的時(shí)間與質(zhì)量。

在考慮時(shí)間約束時(shí)，一方面要研究因?yàn)轫?xiàng)目范圍的變化對(duì)項(xiàng)目時(shí)間的影響，另一方面要研究，因?yàn)轫?xiàng)目歷時(shí)的變化，對(duì)項(xiàng)目成本產(chǎn)生的影響。并及時(shí)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展情況，通過對(duì)實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)展情況的分析，提供給項(xiàng)目干系人一個(gè)準(zhǔn)確的報(bào)告。3.項(xiàng)目的成本約束

項(xiàng)目的成本約束就是規(guī)定完成項(xiàng)目需要花多少錢。對(duì)項(xiàng)目成本的計(jì)量，一般用花費(fèi)多少資金來衡量，但也可以根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，采用特定的計(jì)量單位來表示。關(guān)鍵是通過成本核算，能讓項(xiàng)目干系人，了解在當(dāng)前成本約束之下，所能完成的項(xiàng)目范圍及時(shí)間要求。當(dāng)項(xiàng)目的范圍與時(shí)間發(fā)生變化時(shí)，會(huì)產(chǎn)生多大的成本變化，以決定是否變更項(xiàng)目的范圍，改變項(xiàng)目的進(jìn)度，或者擴(kuò)大項(xiàng)目的投資。

在我們實(shí)際完成的許多項(xiàng)目中，多數(shù)只重視項(xiàng)目的進(jìn)度，而不重視項(xiàng)目的成本管理。一般只是在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，才交給財(cái)務(wù)或計(jì)劃管理部門的預(yù)算人員進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)算。對(duì)內(nèi)部消耗資源性的項(xiàng)目，往往不做項(xiàng)目的成本估算與分析，使得項(xiàng)目干系人根本認(rèn)識(shí)不到項(xiàng)目所造成的資源浪費(fèi)。因此，對(duì)內(nèi)部開展的一些項(xiàng)目，也要進(jìn)行成本管理。由于項(xiàng)目是獨(dú)特的，每個(gè)項(xiàng)目都具有很多不確定性的因素，項(xiàng)目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項(xiàng)目，項(xiàng)目很難最終完全按照預(yù)期的范圍、時(shí)間和成本三大約束條件完成。因?yàn)轫?xiàng)目干系人總是期望用最低的成本、最短的時(shí)間，來完成最大的項(xiàng)目范圍。這三個(gè)期望之間是互相矛盾、互相制約的。項(xiàng)目范圍的擴(kuò)大，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目工期的延長或需要增加加班資源，會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致項(xiàng)目成本的增加；同樣，項(xiàng)目成本的減少，也會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的限制。作為項(xiàng)目經(jīng)理，就是要運(yùn)用項(xiàng)目管理的九大領(lǐng)域知識(shí)，在項(xiàng)目的五個(gè)過程組中，科學(xué)合理的分配各種資源，來盡可能的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目干系人的期望，使他們獲得最大的滿意度。

二、項(xiàng)目管理的五個(gè)主要過程組

一個(gè)項(xiàng)目的生命周期大概分成概念、開發(fā)、實(shí)施與收尾過程。在概念階段主要是對(duì)成本進(jìn)行分析，對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行研究，其結(jié)果是要拿出一份報(bào)告，并獲得批準(zhǔn)與支持。實(shí)際工作中，我們只是有了一個(gè)新的想法與概念，就立即轉(zhuǎn)入開發(fā)過程。在開發(fā)階段，要有項(xiàng)目計(jì)劃書、預(yù)算的成本以及工作分解計(jì)劃。

我們做事時(shí)，可能只是拿出一個(gè)簡單的工作分解與大致的項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間表，就結(jié)束了。在實(shí)施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計(jì)，但我們沒有，到了這一步，我們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我們只是把一個(gè)階段當(dāng)成了一個(gè)項(xiàng)目。在收尾階段，我們是經(jīng)常討論每個(gè)項(xiàng)目的教訓(xùn)，但對(duì)完成的工作的文檔工作基本上沒能及時(shí)跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。

項(xiàng)目管理的五個(gè)過程組：啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制與收尾，貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，對(duì)于項(xiàng)目的啟動(dòng)過程，特別要注意組織環(huán)境及項(xiàng)目干系人的分析；而在后面的過程中，項(xiàng)目經(jīng)理要抓好項(xiàng)目的控制，控制的理想結(jié)果就是在要求的時(shí)間、成本及質(zhì)量限度內(nèi)完成雙方都滿意的項(xiàng)目范圍。1.項(xiàng)目的啟動(dòng)過程

項(xiàng)目的啟動(dòng)過程就是一個(gè)新的項(xiàng)目識(shí)別與開始的過程。一定要認(rèn)識(shí)這樣一個(gè)概念，即在重要項(xiàng)目上的微小成功，比在不重要的項(xiàng)目上獲得巨大成功更具意義與價(jià)值。從這種意義上講，項(xiàng)目的啟動(dòng)階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項(xiàng)目的關(guān)鍵階段，此時(shí)的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項(xiàng)目啟動(dòng)過程，是保證項(xiàng)目成功的首要步驟。

啟動(dòng)涉及項(xiàng)目范圍的知識(shí)領(lǐng)域，其輸出結(jié)果有項(xiàng)目章程、任命項(xiàng)目經(jīng)理、確定約束條件與假設(shè)條件等。啟動(dòng)過程的最主要內(nèi)容是進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究與分析，這項(xiàng)活動(dòng)要以商業(yè)目標(biāo)為核心，而不是以技術(shù)為核心。無論是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，還是項(xiàng)目宗旨，都應(yīng)圍繞明確的商業(yè)目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)預(yù)期利潤分析為重點(diǎn)，并要提供科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法，以便未來能對(duì)其進(jìn)行評(píng)估。2.項(xiàng)目的計(jì)劃過程

項(xiàng)目的計(jì)劃過程是項(xiàng)目實(shí)施過程中非常重要的一個(gè)過程。通過對(duì)項(xiàng)目的范圍、任務(wù)分解、資源分析等制定一個(gè)科學(xué)的計(jì)劃，能使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作有序的開展。也因?yàn)橛辛擞?jì)劃，我們在實(shí)施過程中，才能有一個(gè)參照，并通過對(duì)計(jì)劃的不斷修訂與完善，使后面的計(jì)劃更符合實(shí)際，更能準(zhǔn)確的指導(dǎo)項(xiàng)目工作。

以前有一個(gè)錯(cuò)誤的概念，認(rèn)為計(jì)劃應(yīng)該準(zhǔn)確，所謂準(zhǔn)確，就是實(shí)際進(jìn)展必須按計(jì)劃來進(jìn)行。實(shí)際并不是如此，計(jì)劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項(xiàng)目的資源配置、時(shí)間分配更為科學(xué)合理而已，而計(jì)劃在實(shí)際執(zhí)行中是可以不斷修改的。

在項(xiàng)目的不同知識(shí)領(lǐng)域有不同的計(jì)劃，應(yīng)根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目情況，編制不同的計(jì)劃，其中項(xiàng)目計(jì)劃、范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、活動(dòng)清單、網(wǎng)絡(luò)圖、進(jìn)度計(jì)劃、資源計(jì)劃、成本估計(jì)、質(zhì)量計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃、采購計(jì)劃等等，是項(xiàng)目計(jì)劃過程常見的輸出，應(yīng)重點(diǎn)把握與運(yùn)用。3.項(xiàng)目的實(shí)施過程

項(xiàng)目的實(shí)施，一般指項(xiàng)目的主體內(nèi)容執(zhí)行過程，但實(shí)施包括項(xiàng)目的前期工作，因此不光要在具體實(shí)施過程中注意范圍變更、記錄項(xiàng)目信息，鼓勵(lì)項(xiàng)目組成員努力完成項(xiàng)目，還要在開頭與收尾過程中，強(qiáng)調(diào)實(shí)施的重點(diǎn)內(nèi)容，如正式驗(yàn)收項(xiàng)目范圍等。

在項(xiàng)目實(shí)施中，重要的內(nèi)容就是項(xiàng)目信息的溝通，即及時(shí)提交項(xiàng)目進(jìn)展信息，以項(xiàng)目報(bào)告的方式定期通過項(xiàng)目進(jìn)度，有利開展項(xiàng)目控制，對(duì)質(zhì)量保證提供了手段。4.項(xiàng)目的控制過程

項(xiàng)目管理的過程控制，是保證項(xiàng)目朝目標(biāo)方向前進(jìn)的重要過程，就是要及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施，使項(xiàng)目進(jìn)展朝向目標(biāo)方向。

控制可以使實(shí)際進(jìn)展符合計(jì)劃，也可以修改計(jì)劃使之更切合目前的現(xiàn)狀。修改計(jì)劃的前提是項(xiàng)目符合期望的目標(biāo)。控制的重點(diǎn)有這么幾個(gè)方面：范圍變更、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、狀態(tài)報(bào)告及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。基本上處理好以上四個(gè)方面的控制，項(xiàng)目的控制任務(wù)大體上就能完成了。5.項(xiàng)目的收尾過程

一個(gè)項(xiàng)目通過一個(gè)正式而有效的收尾過程，不僅是對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目產(chǎn)生完整文檔，對(duì)項(xiàng)目干系人的交待，更是以后項(xiàng)目工作的重要財(cái)富。在經(jīng)歷的很多項(xiàng)目中，更多重視項(xiàng)目的開始與過程，忽視了項(xiàng)目收尾工作，所以項(xiàng)目管理水平一直未能得到提高。另外要重視那一類未能實(shí)施成功的項(xiàng)目收尾工作，不成功項(xiàng)目的收尾工作比成功項(xiàng)目的收尾更難，也來得更重要，因?yàn)檫@樣的項(xiàng)目的主要價(jià)值就是項(xiàng)目失敗的教訓(xùn)，因此要通過收尾將這些教訓(xùn)提煉出來。

項(xiàng)目收尾包括對(duì)最終產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)收，形成項(xiàng)目檔案，吸取的教訓(xùn)等。另外，對(duì)項(xiàng)目干系人要做一個(gè)合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發(fā)回去不是最好的處理辦法，更是對(duì)項(xiàng)目組成員的不負(fù)責(zé)任。

項(xiàng)目收尾的形式，可以根據(jù)項(xiàng)目的大小自由決定，可以通過召開發(fā)布會(huì)、表彰會(huì)、公布績效評(píng)估等手段來進(jìn)行，形式是根據(jù)情況采用，但一定要明確，并能達(dá)到效果。如果能對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行收尾審計(jì)，則是再好不過的了，當(dāng)然也有很多項(xiàng)目是無需審計(jì)的。

三、項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域

項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域是指作為項(xiàng)目經(jīng)理必須具備與掌握的九大塊重要知識(shí)與能力。其中核心的四大知識(shí)領(lǐng)域是范圍、時(shí)間、成本與質(zhì)量管理。在這些知識(shí)領(lǐng)域中還涉及很多的管理工具和技術(shù)，以用來幫助項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員完成項(xiàng)目的管理。如：網(wǎng)絡(luò)圖示法、關(guān)鍵路徑法、頭腦風(fēng)暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項(xiàng)目管理軟件，如：Microsoft Project、P3等，作為項(xiàng)目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項(xiàng)目的各個(gè)過程中完成計(jì)劃、跟蹤、控制等管理過程。1.項(xiàng)目整體管理知識(shí)

項(xiàng)目的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯(cuò)，它是綜合運(yùn)用其他八個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)，合理集成與平衡各要素之間的關(guān)系，確保項(xiàng)目成功完成的關(guān)鍵。項(xiàng)目的整體管理包括三個(gè)主要過程：

項(xiàng)目計(jì)劃制定：即收集各種計(jì)劃編制的結(jié)果，并形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)項(xiàng)目計(jì)劃文檔。項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行：通過執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃的活動(dòng)，來實(shí)施計(jì)劃。整體變更控制：控制項(xiàng)目的變更。

項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)完成一個(gè)項(xiàng)目所需的人員、計(jì)劃以及工作，統(tǒng)領(lǐng)全局，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)；當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)之間或參與項(xiàng)目的人員之間出現(xiàn)沖突時(shí)，負(fù)責(zé)拍板定奪；并負(fù)責(zé)及時(shí)向高層管理人員匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展信息。總而言之，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體管理，這也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。回顧以前負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，覺得主要存在以下問題：

未找到項(xiàng)目發(fā)起人，或者項(xiàng)目發(fā)起人不明確，常把自己當(dāng)成項(xiàng)目發(fā)起人； 項(xiàng)目交付成果定義不清，以致最后收尾時(shí)無法對(duì)照計(jì)劃進(jìn)行驗(yàn)收； 缺少組織結(jié)構(gòu)描述；

對(duì)項(xiàng)目的控制未能規(guī)范化，尤其是項(xiàng)目范圍的變更控制；

風(fēng)險(xiǎn)管理未得到重視，只是在項(xiàng)目組內(nèi)討論，并停留在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的頭腦中； 缺乏項(xiàng)目干系人分析；

沒有規(guī)范的進(jìn)度報(bào)告，項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告隨意性較大。

要有效的開展項(xiàng)目管理，引用項(xiàng)目管理的知識(shí)體系與方法工具，先依樣畫葫蘆，通過實(shí)踐，進(jìn)一步領(lǐng)會(huì)這些內(nèi)容是必須的。

2.項(xiàng)目范圍管理知識(shí)

項(xiàng)目范圍的不確定，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的不斷擴(kuò)大，作為項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目開始時(shí)，就要對(duì)項(xiàng)目范圍拿出項(xiàng)目干系人都認(rèn)可的、理解無歧意的范圍說明文檔——項(xiàng)目章程。然后為了保證項(xiàng)目的實(shí)施，明確項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任，還必須分解項(xiàng)目范圍，使之成為更小的項(xiàng)目任務(wù)包——工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

最后還有就是要認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目本身不是孤立的，因此有時(shí)范圍的變更也是必須的，關(guān)鍵是當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，如何加以控制。

在以上討論之前，最重要的是當(dāng)面臨項(xiàng)目時(shí)，或不知道具體做什么時(shí)，如何進(jìn)行范圍管理。對(duì)潛在項(xiàng)目的識(shí)別，有四個(gè)步驟：

確定做一個(gè)什么樣的項(xiàng)目；

業(yè)務(wù)分析，找出重要的業(yè)務(wù)過程，分析其中最能從項(xiàng)目中得到好處的過程； 形成項(xiàng)目可能的優(yōu)勢，確定范圍、好處及約束； 選擇方案，分配資源。

對(duì)于從多個(gè)項(xiàng)目中選擇項(xiàng)目，或從多個(gè)方案中選擇方案的情況，常見的四種方法：整體需要、分類、NPV及加權(quán)評(píng)分模型。

3.項(xiàng)目的時(shí)間管理知識(shí)

項(xiàng)目的時(shí)間管理，就是確保項(xiàng)目按期完成的過程。首先要制定項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，然后是跟蹤檢查進(jìn)度計(jì)劃與實(shí)際完成情況之間的差異，及時(shí)調(diào)整資源、工作任務(wù)等，以保證項(xiàng)目的進(jìn)度實(shí)現(xiàn)。在跟蹤過程中，要及時(shí)與項(xiàng)目干系人進(jìn)行交流，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)范圍的偏差，而產(chǎn)生時(shí)間與進(jìn)度上的差異，或項(xiàng)目組成員有意或無意識(shí)的虛報(bào)了項(xiàng)目完成情況，導(dǎo)致進(jìn)度的失控。具體包括以下內(nèi)容：

活動(dòng)定義：從WBS分解而來；

活動(dòng)排序：明確活動(dòng)之間的依賴關(guān)系；

活動(dòng)歷時(shí)估算：估算每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間，可以PERT方法進(jìn)行； 利用PROJECT 2002等工具軟件，協(xié)助項(xiàng)目的時(shí)間管理； 利用甘特圖幫助跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度；

利用網(wǎng)絡(luò)圖及關(guān)鍵路徑分析，協(xié)助確定完成日期上的重要性或調(diào)整工期對(duì)項(xiàng)目工期的影響，以及處理關(guān)注的焦點(diǎn)活動(dòng)。

需要注意一點(diǎn)，以前學(xué)習(xí)項(xiàng)目的時(shí)間管理工具及方法以后，就以為可以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的跟蹤控制了，其實(shí)不然，這些工具都是通過人來發(fā)生作用，活動(dòng)也是由人來完成的，因此項(xiàng)目經(jīng)理不能把太多心思花在工具上，而是學(xué)會(huì)利用工具來協(xié)調(diào)人與資源的矛盾沖突。4.項(xiàng)目的成本管理知識(shí)

對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理在成本管理方面，就是要努力減少和控制成本，滿足項(xiàng)目干系人的期望。其過程包括： 資源計(jì)劃：即制定資源需求清單； 成本估算：對(duì)所需資源進(jìn)行成本估算；

成本預(yù)算：將整體成本估算配置到各個(gè)單項(xiàng)工作，建立成本基準(zhǔn)計(jì)劃；

成本控制：控制項(xiàng)目預(yù)算的變化，修正成本的估算，更新預(yù)算，糾正項(xiàng)目組成員的行動(dòng)，進(jìn)行完工估算與成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多財(cái)務(wù)管理的概念、術(shù)語、基礎(chǔ)理論及方法與工具的使用，作為項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)這些內(nèi)容要熟悉，特別是掙值分析的相關(guān)術(shù)語及簡稱，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解這些術(shù)語的涵意，還要掌握他們的計(jì)算公式。5.項(xiàng)目人力資源管理知識(shí)

項(xiàng)目的人力資源管理就是有效發(fā)揮每個(gè)參與項(xiàng)目的人員的作用的過程。項(xiàng)目的人力資源管理過程包括： 組織計(jì)劃編制：形成項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖； 獲取相關(guān)人員：其中重點(diǎn)是業(yè)務(wù)相關(guān)人員；

團(tuán)隊(duì)建設(shè)：明確每個(gè)項(xiàng)目干系人的責(zé)任，訓(xùn)練與提高其技能，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作與溝通。

因?yàn)榕c人發(fā)生關(guān)系，其中首先是要明確各自的責(zé)任，這一點(diǎn)計(jì)劃編制時(shí)就要明確，可以通過項(xiàng)目管理軟件幫助項(xiàng)目經(jīng)理提高效率，并能及時(shí)發(fā)現(xiàn)任務(wù)分解的合理性，最后形成合理的任務(wù)分解表。

同時(shí)，要通過有效的激勵(lì)方法來幫助項(xiàng)目成員實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃，提高效率。項(xiàng)目是通過團(tuán)隊(duì)共同努力實(shí)現(xiàn)的，注意充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，使團(tuán)隊(duì)成員各盡所能是項(xiàng)目經(jīng)理的挑戰(zhàn)。在處理過程中，爭取做到對(duì)事不對(duì)人，通過有效的會(huì)議來幫助項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)溝通、檢查以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。6.項(xiàng)目的質(zhì)量管理知識(shí)

項(xiàng)目的質(zhì)量，理解為項(xiàng)目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。注意這里包括明確的要求，也包括隱含的要求。這對(duì)IT項(xiàng)目來說，如何滿足用戶隱含的質(zhì)量要求，可能是IT項(xiàng)目質(zhì)量失敗的重要原因。可能所開發(fā)的系統(tǒng)符合需求說明中的要求，卻與用戶實(shí)際的要求（包含隱含的需求中），相差很大，導(dǎo)致不一致，結(jié)果導(dǎo)致IT項(xiàng)目的失敗。

現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)過了一個(gè)發(fā)展過程，目前已建立起相對(duì)完善的質(zhì)量體系，國際組織也有相關(guān)的質(zhì)量文件，以評(píng)審普通的生產(chǎn)質(zhì)量，如ISO2000系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)軟件的生產(chǎn)質(zhì)量，也有一些評(píng)價(jià)模型，如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五個(gè)層次：自發(fā)的、簡單的、有組織的、被管理的及適應(yīng)的，分別標(biāo)識(shí)為不同的級(jí)別。

對(duì)于項(xiàng)目管理需要制訂質(zhì)量計(jì)劃，并應(yīng)用質(zhì)量保證的工具確保質(zhì)量計(jì)劃的實(shí)施。在質(zhì)量控制的過程中，有許多現(xiàn)成的工具與方法，如帕累托分析、統(tǒng)計(jì)抽樣和標(biāo)準(zhǔn)差等。要提高項(xiàng)目的質(zhì)量，必須在領(lǐng)導(dǎo)中形成質(zhì)量意識(shí)，通過建立一個(gè)好的工作環(huán)境來提高質(zhì)量，通過形成質(zhì)量文化來改進(jìn)質(zhì)量，是全面提升項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵因素之一。在以往所經(jīng)歷的項(xiàng)目中，項(xiàng)目的質(zhì)量管理基本上沒有得到重視，公司每年都在開展QC活動(dòng)，該活動(dòng)的目的就是改進(jìn)質(zhì)量，但活動(dòng)成了科技創(chuàng)新活動(dòng)，而更多的項(xiàng)目實(shí)施過程中，如何開展質(zhì)量管理，卻未能有所體現(xiàn)，這也是值得探討的問題。

7.項(xiàng)目的溝通管理知識(shí)

項(xiàng)目的溝通管理非常重要，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，就如同前線指揮需要情報(bào)管理一樣，這是使整個(gè)項(xiàng)目組掌握項(xiàng)目信息，實(shí)施其他管理手段的基礎(chǔ)，所有的控制都有基于溝通基礎(chǔ)之上的。

在項(xiàng)目的開始，需要編制溝通計(jì)劃，包括什么時(shí)間、將什么內(nèi)容、以什么樣的格式、通過什么樣的方式、向誰傳遞。在項(xiàng)目的溝通中，可以采用書面報(bào)告、口頭報(bào)告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關(guān)鍵看是否有利于溝通的效果。

溝通的復(fù)雜程度隨著對(duì)象的增加而快速增加，因此要通過適當(dāng)?shù)墓ぞ吆褪侄危姑鎸?duì)面的溝通控制在一定范圍之內(nèi)，盡量減少因無效溝通而給項(xiàng)目管理帶來的負(fù)責(zé)影響。

在溝通中，會(huì)議是有效形式之一。很多業(yè)務(wù)員人員喜歡通過會(huì)議，以簡單的形式化的語言描述項(xiàng)目的進(jìn)展與項(xiàng)目中碰到的問題，而不喜歡技術(shù)化的圖表與文檔。8.項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)

當(dāng)因?yàn)槲茨茏龊蔑L(fēng)險(xiǎn)管理，導(dǎo)致項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，項(xiàng)目干系人將難以一下子接受風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的事實(shí)以及風(fēng)險(xiǎn)所帶來的損失，需要用更多的時(shí)間來調(diào)整心理狀態(tài)，才能恢復(fù)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施。

項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理不僅是在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，有效避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生；而且能在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，幫助我們用正確的心態(tài)去面對(duì)，而不會(huì)手足無措。很多項(xiàng)目的失敗，是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，對(duì)項(xiàng)目干系心理上造成的傷害，導(dǎo)致失去主觀 15 判斷能力，而作出錯(cuò)誤的決策。從這種意義上講，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的制定主要是為提高項(xiàng)目干系人的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，只要有了足夠的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別全面與否，在有些項(xiàng)目中可能重要性反而不是太明顯。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別可以采用頭腦風(fēng)暴法、經(jīng)驗(yàn)法則等方法，在識(shí)別這些風(fēng)險(xiǎn)因子之后，可以對(duì)這些因子加上權(quán)重，最后可以計(jì)算出項(xiàng)目成功的概率，并能據(jù)此決策項(xiàng)目是否應(yīng)該開展、繼續(xù)或停止。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)因子之后，緊接著就是制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)成本與收益，決定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，如風(fēng)險(xiǎn)處理、風(fēng)險(xiǎn)接受、風(fēng)險(xiǎn)改善等等。

實(shí)際工作中，可能識(shí)別到存在的風(fēng)險(xiǎn)，但卻不能加以正確處理。風(fēng)險(xiǎn)就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠，導(dǎo)致需求不正確，進(jìn)一步產(chǎn)生工期估計(jì)的失誤，結(jié)果是計(jì)劃的偏差，最后整個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果產(chǎn)生偏差。因此，要注意從風(fēng)險(xiǎn)的源頭抓起，防止風(fēng)險(xiǎn)的層層放大。9.項(xiàng)目的采購管理知識(shí)

采購就是從外界獲得產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)于IT項(xiàng)目而言，采購變得越來越重要。目前絕大多數(shù)的IT項(xiàng)目都離不開采購管理，而且很多項(xiàng)目的主要內(nèi)容就是設(shè)備采購或咨詢采購，對(duì)于企業(yè)而言，能否做好采購管理是保證項(xiàng)目成功的重點(diǎn)內(nèi)容。

有效采購管理包括以下過程：

編制合理有效的采購計(jì)劃：這是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要過程，即確定項(xiàng)目的哪些需求可以通過采購得到更好的滿足。在采購計(jì)劃中，首先是決定是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少、何時(shí)采購等內(nèi)容； 編制詢價(jià)計(jì)劃：即編制報(bào)價(jià)邀請(qǐng)書RFQ或招標(biāo)書； 詢價(jià)：進(jìn)行實(shí)際詢價(jià)；

開標(biāo)：評(píng)估并選擇供應(yīng)商； 管理：對(duì)采購合同進(jìn)行管理； 收尾：對(duì)采購合同進(jìn)行收尾。

在整個(gè)過程中，容易忽視的兩個(gè)過程，一是采購計(jì)劃，二是合同收尾。采購計(jì)劃的編制，是采購管理整體按需求進(jìn)行的前提，如果這一步做不好，其他都是白費(fèi)勁；而在采購的合同收尾過程中，最容易忘記或做不到的就是采購審計(jì)。至于供應(yīng)商的選擇等過程，在IT項(xiàng)目中，往往會(huì)過分重視技術(shù)，而忽略管理與成本。其實(shí)，管理與成本決定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的實(shí)際情況中，一般項(xiàng)目以設(shè)備為主要成本時(shí)，往往就不再考慮其他內(nèi)容，而僅是作為一般的設(shè)備采購，交會(huì)器材部門實(shí)施。因?yàn)椴还鉀]能做到項(xiàng)目管理，亦未做到采購管理，所以這類項(xiàng)目雖然也實(shí)施完成了，但項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量總令人不太滿意。[結(jié)束語]

PMP認(rèn)證要求申請(qǐng)者必須具備的專業(yè)經(jīng)歷至少具有3年以上4500小時(shí)的項(xiàng)目管理經(jīng)歷。之所以有這樣的要求，是因?yàn)轫?xiàng)目管理不只是光靠讀兩本書，掌握幾個(gè)工具的使用就能勝任的，很多知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，需要在實(shí)際的項(xiàng)目管理實(shí)踐中體會(huì)與積累。

IT項(xiàng)目管理的五大錯(cuò)誤

范圍管理：項(xiàng)目成功一環(huán)

定義并計(jì)劃一個(gè)項(xiàng)目只是成功管理一個(gè)項(xiàng)目的第一步。在你制訂工作計(jì)劃后，你就要按照這個(gè)計(jì)劃工作。你必須保證工作要在規(guī)定的時(shí)間和預(yù)算范圍內(nèi)完成。一旦項(xiàng)目開始進(jìn)行，客戶就會(huì)不斷要求你完成超出原來范圍的工作，或者和原來范圍不同的工作。這就是你必須要使用范圍變化管理的時(shí)候。如果你不善用此一技巧，你就會(huì)因?yàn)橐瓿杀仍韧獾墓ぷ鳎€要多上好幾倍預(yù)算和工作量因而疲于奔命。換句話說，你將會(huì)遭到很大的麻煩。

導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要原因

一般IT經(jīng)理都經(jīng)歷過不太成功的項(xiàng)目。以下將討論五個(gè)最為常見的項(xiàng)目管理錯(cuò)誤。切記：“糟糕的計(jì)劃是項(xiàng)目管理第一大失誤”。

范圍管理從范圍定義開始

定義項(xiàng)目范圍是定義一個(gè)項(xiàng)目過程中最重要的部分。如果你不確定你在進(jìn)行的是什么，以及你所進(jìn)行的項(xiàng)目底線，你就根本不可能成功。管理項(xiàng)目范圍是項(xiàng)目管理里最重要的一部分。但是，如果你沒有好好定義項(xiàng)目范圍，管理項(xiàng)目范圍幾乎就是不可能的任務(wù)。

定義項(xiàng)目范圍的目的，是把項(xiàng)目的邏輯范圍清楚地描述出來并獲得認(rèn)可。范圍陳述被用來定義哪些工作是包括在該項(xiàng)目內(nèi)，而哪些工作又是在該項(xiàng)目范圍之外。你能夠把項(xiàng)目范圍定義得越清楚，你的項(xiàng)目目標(biāo)就會(huì)越明確。下面的信息整理會(huì)有所幫助。

? ? 范圍內(nèi)和范圍外的交付使用類型（商業(yè)需求、目前狀況評(píng)估）

? ? 范圍內(nèi)和范圍外的生命周期流程（分析、設(shè)計(jì)、測試）? ? 范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財(cái)務(wù)、銷售、雇員情況等）? ? 范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來源或數(shù)據(jù)庫（賬單、總帳、薪水明細(xì)等。）? ? 范圍內(nèi)和范圍外的組織（人力資源、制造商、供貨商等）

? ? 范圍內(nèi)和范圍外的主要功能（決策支持、數(shù)據(jù)輸入、管理報(bào)告）

可行的范圍變化流程

項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目小組必須意識(shí)到范圍變化本身并沒有什么不對(duì)，也就是說在項(xiàng)目進(jìn)行過程中修改范圍并不是個(gè)壞主意。事實(shí)上，在很多時(shí)候里，這也是一件好事。首先，客戶通常都不能確定其所希望的解決方案具有何種需求和功能。其次，就算客戶十分清楚終極目標(biāo)，商業(yè)動(dòng)態(tài)亦隨著時(shí)間不斷變化，因此項(xiàng)目的需求也會(huì)發(fā)生變化。

如果你不能夠容納變化，最終的解決方案就達(dá)不到預(yù)定的成效，甚至有可能完全無用。因此，你必須在需要時(shí)擁有改變項(xiàng)目流程的能力。如果項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于項(xiàng)目變化沒有準(zhǔn)備，問題將陸續(xù)發(fā)生。每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該有一個(gè)流程以進(jìn)行有效管理變化。這個(gè)流程應(yīng)該包括確定變化、評(píng)估變化的商業(yè)價(jià)值、評(píng)估對(duì)于項(xiàng)目的影響，然后把這些信息提報(bào)給項(xiàng)目發(fā)起人進(jìn)行評(píng)估。

發(fā)起人可以決定是否同意該變化。如果同意，發(fā)起人還應(yīng)該考慮變化對(duì)項(xiàng)目的影響程度，然后追加預(yù)算或延長項(xiàng)目時(shí)間。

IT項(xiàng)目管理：問題、體系、方法

摘要：無論是在國內(nèi)還是國外，項(xiàng)目管理的學(xué)科、技術(shù)和應(yīng)用的普及與發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)飛速發(fā)展的時(shí)代，信息技術(shù)（Information Technology，簡稱IT）的發(fā)展又將IT項(xiàng)目管理推向了全新的應(yīng)用高度。本文分析了IT項(xiàng)目管理技術(shù)及其應(yīng)用與發(fā)展的關(guān)鍵問題，提出了基于系統(tǒng)集成理念構(gòu)建的IT項(xiàng)目管理的體系結(jié)構(gòu)和技術(shù)框架，肯定了IT項(xiàng)目管理的總體指導(dǎo)思想和實(shí)施策略是“需求牽引、效益驅(qū)動(dòng)、總體規(guī)劃、分步實(shí)施”。

關(guān)鍵詞：信息技術(shù)

項(xiàng)目管理

體系結(jié)構(gòu) 引言

人類進(jìn)入21世紀(jì)，信息化成為我國全面構(gòu)建和諧社會(huì)、快速發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)的著眼點(diǎn)。黨的十五屆五中全會(huì)就明確指出：“大力推進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化，是覆蓋現(xiàn)代化建設(shè)全局的戰(zhàn)略舉措。以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)社會(huì)生產(chǎn)力的跨越式發(fā)展。”黨的十六大再次明確：“信息化是我國加快實(shí)現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的必然選擇。堅(jiān)持以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化，走出一條科技含量高、經(jīng)濟(jì)效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化路子。”目前全國上下各行各業(yè)、各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)層面的信息化建設(shè)正在如火如荼地進(jìn)行著。

信息化項(xiàng)目的開展是以信息技術(shù)為支撐，以業(yè)務(wù)活動(dòng)為主體，以現(xiàn)代化管理為指導(dǎo)思想的一項(xiàng)全新的、復(fù)雜的系統(tǒng)化工程。全新在于信息技術(shù)這一新生事物的飛速變化與發(fā)展，復(fù)雜在于信息技術(shù)、業(yè)務(wù)工作、項(xiàng)目管理思想的一體化融合與集成化應(yīng)用，這正是IT項(xiàng)目管理問世的緣由。信息化建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，結(jié)合信息化應(yīng)用特點(diǎn)，采用項(xiàng)目管理技術(shù)而開發(fā)的專用方法對(duì)IT項(xiàng)目在計(jì)劃落實(shí)、質(zhì)量跟蹤、成本管理和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面進(jìn)行管理，是保證IT項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的有效手段。

本文在項(xiàng)目管理知識(shí)體系的基礎(chǔ)上，介紹了IT項(xiàng)目管理的特殊性，回顧了學(xué)術(shù)界和工業(yè)界在不同方向上為解決這些問題所做的努力、獲得的成果。在系統(tǒng)集成理念的指導(dǎo)下，探討IT項(xiàng)目管理的體系結(jié)構(gòu)和模型驅(qū)動(dòng)的集成技術(shù)與方法。IT項(xiàng)目管理的特殊性

信息技術(shù)發(fā)展快、滲透廣等特點(diǎn)，使得IT項(xiàng)目與一般工程項(xiàng)目存在著明顯的差別，這種差異性造成了基于工程項(xiàng)目管理理論與經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的項(xiàng)目管理知識(shí)體系在處理IT項(xiàng)目時(shí)面臨諸多的難題。

第一，IT項(xiàng)目的需求來源廣泛，涉及國民經(jīng)濟(jì)的各個(gè)領(lǐng)域，幾乎所有領(lǐng)域都能夠和信息技術(shù)相結(jié)合而構(gòu)成信息化項(xiàng)目。信息技術(shù)可以支持多種業(yè)務(wù)需求的發(fā)展：

（1）市場要求，如商業(yè)銀行提供網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)，以支持越來越頻繁的電子商務(wù)活動(dòng)。

（2）環(huán)境需求，如企業(yè)為了應(yīng)對(duì)各國越來越嚴(yán)格的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)中對(duì)產(chǎn)品回收再利用的要求，啟動(dòng)一個(gè)構(gòu)建產(chǎn)品全生命周期管理系統(tǒng)的項(xiàng)目。

（3）經(jīng)營需要，如一個(gè)傳統(tǒng)的大型商業(yè)企業(yè)開展網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)，以擴(kuò)大其銷售收入。（4）技術(shù)發(fā)展，如飛機(jī)制造企業(yè)為了提高設(shè)計(jì)水平而開展虛擬制造系統(tǒng)的項(xiàng)目。

（5）用戶要求，如快遞公司要構(gòu)建一個(gè)物流管理系統(tǒng)，以滿足顧客對(duì)跟蹤其委托的快遞物件過程狀態(tài)的查詢需求。

（6）法律需求，如一個(gè)城市為了減少合同犯罪的數(shù)量，而啟動(dòng)企業(yè)印鑒信息系統(tǒng)；為了杜絕假文憑的泛濫而建 立文憑查詢信息系統(tǒng)。

正是由于信息化項(xiàng)目涉及到了幾乎所有的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，因此很難形成有針對(duì)性的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，這無疑增加了項(xiàng)目管理的難度。

第二，與一般工程項(xiàng)目所涉及的領(lǐng)域經(jīng)過了長時(shí)期的發(fā)展、技術(shù)相對(duì)成熟不同，IT領(lǐng)域是目前發(fā)展最快、最活躍的領(lǐng)域，新的技術(shù)層出不窮，技術(shù)更新也非常迅速，因此IT項(xiàng)目開展過程中會(huì)具有更多的風(fēng)險(xiǎn)因素。有統(tǒng)計(jì)表明，每18個(gè)月，CPU的速度就會(huì)翻一番，與之關(guān)聯(lián)的計(jì)算機(jī)體系結(jié)構(gòu)、軟件架構(gòu)等也發(fā)展非常迅速。例如早期的集成信息系統(tǒng)采用大型主機(jī)帶終端的結(jié)構(gòu)，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和分布式計(jì)算技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了Client/Server結(jié)構(gòu)的信息系統(tǒng)，而目前流行的架構(gòu)則是在互聯(lián)網(wǎng)上基于Browser/Server結(jié)構(gòu)的信息系統(tǒng)，C、C++、Java等各種開發(fā)工具更是一代代迅速更迭，各類操作系統(tǒng)、協(xié)議、標(biāo)準(zhǔn)等都是IT項(xiàng)目必須面對(duì)的，這些都會(huì)增加項(xiàng)目過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

為了處理好技術(shù)發(fā)展迅速所帶來的問題，IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須在先進(jìn)性、實(shí)用性、經(jīng)濟(jì)性、成熟性等諸多方面進(jìn)行權(quán)衡，片面追求技術(shù)的先進(jìn)性往往會(huì)事與愿違。在保證項(xiàng)目所采取的技術(shù)具有相當(dāng)?shù)那罢靶浴⑾冗M(jìn)性和可擴(kuò)展性、可集成性的同時(shí)，從需求出發(fā)，注意技術(shù)的可靠性、成熟性和經(jīng)濟(jì)性。

第三，信息技術(shù)的應(yīng)用主體在管理領(lǐng)域，管理信息系統(tǒng)包含了特定的管理理念，將這些管理理念同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行整合是信息系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵任務(wù)。IT項(xiàng)目的阻力75%以上是來自人和管理的因素，因此，IT項(xiàng)目特別強(qiáng)調(diào)技術(shù)、管理與人的集成。如何處理好信息系統(tǒng)所涉及的人的問題是成功管理IT項(xiàng)目的關(guān)鍵。

從更深層的角度而言，經(jīng)典項(xiàng)目管理理論是構(gòu)建在土建工程項(xiàng)目的研究和實(shí)踐基礎(chǔ)上的，基本的項(xiàng)目管理方法并不能解決IT項(xiàng)目的特殊問題，例如：

（1）如何衡量項(xiàng)目進(jìn)度的問題，土建工程使用完成土石方的量來標(biāo)識(shí)工程進(jìn)度，但是完成軟件90%的代碼編寫工作并不意味著還有10%的時(shí)間就可以完成軟件開發(fā)項(xiàng)目了。業(yè)界普遍認(rèn)為在工程項(xiàng)目中廣泛使用的掙值法在IT項(xiàng)目中缺乏適應(yīng)性。

（2）在計(jì)劃的調(diào)整方法上，土建工程在計(jì)劃拖期時(shí)，可以通過增加資源的方式來加快進(jìn)度，但是對(duì)于一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目，如果出現(xiàn)同樣的問題，寄希望于增加編程人員的數(shù)量來追趕工期，只能造成更大的麻煩。

另外，除了信息技術(shù)之外，IT項(xiàng)目還涉及信息系統(tǒng)應(yīng)用單位的組織、管理的調(diào)整與經(jīng)營過程/業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，單靠信息技術(shù)是無能為力的。因此，要成功管理IT項(xiàng)目，要成為IT項(xiàng)目的合格從業(yè)人員，需要一套全面的IT項(xiàng)目的知識(shí)體系與方法的支撐，它的內(nèi)容將覆蓋項(xiàng)目管理、信息技術(shù)、現(xiàn)代管理技術(shù)、系統(tǒng)集成技術(shù)、軟件工程技術(shù)等多學(xué)科領(lǐng)域，這正是IT項(xiàng)目管理技術(shù)研究和實(shí)踐的目標(biāo)與方向。IT項(xiàng)目管理技術(shù)的發(fā)展脈絡(luò)

目前在信息化領(lǐng)域的不同方向，許多學(xué)者開發(fā)了針對(duì)不同方面的項(xiàng)目管理方法，其中比較有代表性的是軟件項(xiàng)目管理和廣義的IT項(xiàng)目管理。

軟件項(xiàng)目管理是軟件工程和項(xiàng)目管理的有效結(jié)合，將項(xiàng)目管理中重視過程、重視計(jì)劃控制的觀點(diǎn)引入軟件工程領(lǐng)域，目的是控制軟件開發(fā)項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等問題。近幾年IT領(lǐng)域進(jìn)一步引進(jìn)全面質(zhì)量管理理念，認(rèn)為軟件開發(fā)企業(yè)自身質(zhì)量控制體系和控制能力的優(yōu)劣，將會(huì)極大地影響軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，這就要求軟件企業(yè)從修煉內(nèi)功入手，也就是確認(rèn)質(zhì)量是控制出來的而不是檢測出來的，從根本上保證軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，由此提出了軟件過程改進(jìn)和軟件能力成熟度模型(CMM)的概念。CMM基于經(jīng)典的產(chǎn)品質(zhì)量原理，建立了定量控制軟件過程的項(xiàng)目管理和項(xiàng)目工程的基本原則，與此同時(shí)，CMM有關(guān)能力成熟度的操作方法也被引入經(jīng)典項(xiàng)目管理領(lǐng)域，用以測評(píng)承擔(dān)項(xiàng)目的組織的項(xiàng)目管理能力。

廣義IT項(xiàng)目管理是目前業(yè)界討論比較多的，也出了不少這方面的專著，其基本思路是將IT項(xiàng)目當(dāng)做一般工程項(xiàng)目，使用PMBOK的方法體系，結(jié)合一些信息技術(shù)項(xiàng)目的案例，研究如何在信息技術(shù)項(xiàng)目中應(yīng)用項(xiàng)目管理方法。

廣義IT項(xiàng)目管理是將所有與IT有關(guān)的項(xiàng)目不加區(qū)分地通盤考慮，包括IT產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的管理和IT應(yīng)用項(xiàng)目的管理。實(shí)際上廣義IT項(xiàng)目可以細(xì)分出多個(gè)類別，各個(gè)類別之間的差距是非常巨大的。計(jì)算機(jī)硬件開發(fā)項(xiàng)目與一般家用電器產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)具有非常高的相似度，而軟件設(shè)計(jì)開發(fā)則完全不同，信息技術(shù)應(yīng)用項(xiàng)目與上述兩個(gè)分支領(lǐng)域更是存在巨大的差異，因此廣義的IT項(xiàng)目管理實(shí)際上是在經(jīng)典項(xiàng)目管理知識(shí)體系的基礎(chǔ)上，嘗試解決IT項(xiàng)目的具體問題。目前來看這種處理方式比軟件項(xiàng)目管理體系的針對(duì)性差很多，對(duì)其進(jìn)行細(xì)分研究具有非常重要的意義。為了提高IT項(xiàng)目管理的針對(duì)性，提高解決方案的系統(tǒng)性，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界在企業(yè)信息化、數(shù)字化城市與電子政務(wù)、數(shù)字化軍工、供應(yīng)鏈與物流、電子商務(wù)等不同領(lǐng)域分別開展了體系結(jié)構(gòu)、實(shí)施指南、參考模型等的研究和實(shí)踐，取得了一定的成果。IT項(xiàng)目管理的體系結(jié)構(gòu)與方法論

系統(tǒng)參考體系結(jié)構(gòu)是“一組用以描述所研究系統(tǒng)的不同方面和不同開發(fā)階段的、結(jié)構(gòu)化的、多層次多視圖的模型和方法的集合，體現(xiàn)了對(duì)系統(tǒng)的整體描述和認(rèn)識(shí)，為對(duì)系統(tǒng)的理解、設(shè)計(jì)、開發(fā)和構(gòu)建提供工具和方法論的指導(dǎo)”。

系統(tǒng)參考體系結(jié)構(gòu)為IT項(xiàng)目的管理提供了體系參考和方法論，經(jīng)過各國專家的努力，已經(jīng)形成了一批相當(dāng)有代 表性和廣泛影響力的體系結(jié)構(gòu)及其建模方法，并進(jìn)行了大量的工業(yè)實(shí)踐，如CIM開放系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)(CIM-OSA)、GRAI集成方法論(GIM)、IMPACS、普度參考體系結(jié)構(gòu)(PERA)、集成的信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)(ARIS)、通用企業(yè)參考體系結(jié)構(gòu)與方法論(GERAM)，以及在我國提出的階梯形CIM系統(tǒng)參考體系結(jié)構(gòu)(SLA)等。

在信息化項(xiàng)目管理過程中，系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和構(gòu)建是階梯上升的，在概念定義階段需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此形成集成系統(tǒng)的目標(biāo)，然后圍繞系統(tǒng)目標(biāo)，從組織、資源、信息、產(chǎn)品、功能和經(jīng)營過程等角度描述企業(yè)的現(xiàn)狀，形成對(duì)企業(yè)基本框架和運(yùn)行機(jī)制的完整描述。在這些描述的約束下，采用合適的模型分析手段進(jìn)行分析，找出現(xiàn)有系統(tǒng)中的問題進(jìn)行改進(jìn)，然后構(gòu)建目標(biāo)系統(tǒng)，形成多視圖的目標(biāo)系統(tǒng)的描述。在形成目標(biāo)系統(tǒng)描述時(shí)，除了使用各個(gè)視圖的描述方法外，還可以應(yīng)用其他建模方法，以便提供對(duì)系統(tǒng)更為完整的描述。完成基于模型的設(shè)計(jì)后，就是在構(gòu)建工具集的幫助下，將設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為實(shí)際系統(tǒng)構(gòu)建的技術(shù)說明，并構(gòu)建實(shí)際系統(tǒng)。系統(tǒng)描述對(duì)于系統(tǒng)的運(yùn)行仍然能夠發(fā)揮作用，可以作為實(shí)際系統(tǒng)運(yùn)行的參考，并據(jù)此進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化與調(diào)整。

一方面由于信息化項(xiàng)目的多專業(yè)性，為了解決溝通和分析設(shè)計(jì)的問題，需要借助建模的手段實(shí)現(xiàn)對(duì)被處理對(duì)象系統(tǒng)的描述；另一方面由于信息化處理對(duì)象的復(fù)雜性，依據(jù)“化繁為簡、分而治之”的原則，使用多層次多視圖的模型來描述目標(biāo)系統(tǒng)。視圖的劃分包括反映結(jié)構(gòu)信息的信息視圖、資源視圖、組織視圖、產(chǎn)品視圖，反映系統(tǒng)時(shí)間和邏輯特征的過程視圖，結(jié)合反映系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)和功能關(guān)系的功能視圖，以及反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)性和目的性的經(jīng)濟(jì)視圖。靜態(tài)結(jié)構(gòu)反映了系統(tǒng)的存在，行為結(jié)構(gòu)給出了系統(tǒng)的屬性和運(yùn)行方式，而評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)則將系統(tǒng)和它的目的性關(guān)聯(lián)在一起。透過多視圖，為IDEF、ARIS等其他建模方法和工具的集成，對(duì)于制造企業(yè)原模型和企業(yè)本體的開發(fā)提供了技術(shù)框架。利用模型技術(shù)解決IT項(xiàng)目的交流、設(shè)計(jì)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、系統(tǒng)構(gòu)建乃至運(yùn)行維護(hù)的問題是目前學(xué)術(shù)界和業(yè)界的普遍看法，模型驅(qū)動(dòng)的體系結(jié)構(gòu)是目前的一個(gè)研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)。結(jié)論

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用范圍的不斷擴(kuò)大，IT項(xiàng)目管理越來越具有普遍性。分析IT項(xiàng)目的內(nèi)在特征和特有問題，在項(xiàng)目管理知識(shí)體系的架構(gòu)下，有針對(duì)性地開發(fā)適應(yīng)性的理念和方法，將是IT項(xiàng)目管理領(lǐng)域的發(fā)展方向。

需要強(qiáng)調(diào)的是，信息技術(shù)本身的發(fā)展并不是IT項(xiàng)目的目的，滿足應(yīng)用對(duì)象的需求和戰(zhàn)略目標(biāo)才是其出發(fā)點(diǎn)，因此需要切實(shí)做好項(xiàng)目的需求分析，一切從業(yè)務(wù)工作的實(shí)際需求出發(fā)，在集成理念的指導(dǎo)下，充分考慮整個(gè)系統(tǒng)的集成要求，并在此基礎(chǔ)上選擇相關(guān)的成熟技術(shù)、應(yīng)用系統(tǒng)和產(chǎn)品，同時(shí)做好項(xiàng)目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，才能保證信息化項(xiàng)目發(fā)揮實(shí)效。國家863計(jì)劃CIMS主題專家組在大量信息化工程實(shí)踐的基礎(chǔ)上提出的“需求牽引、效益驅(qū)動(dòng)、總體規(guī)劃、分步實(shí)施”的策略是IT信息化項(xiàng)目管理的總體指導(dǎo)思想。

成功的軟件項(xiàng)目需要幾點(diǎn)要求

現(xiàn)在,隨著國內(nèi)的軟件企業(yè)的逐漸的增多,而且,外資企業(yè)也不斷的深入到我國的軟件領(lǐng)域,來分享我們的一些或大或小的軟件項(xiàng)目.我們始終有一中壓力的感覺.說句不好聽的話,我們現(xiàn)在的軟件整體水平和歐美的差距越來越大,和日本的差距也很大,為什么這么大,難道我們真的沒有能力把項(xiàng)目做好.或者我們根本做不好這個(gè)領(lǐng)域的項(xiàng)目.不是,我們做不好,而是,我們?nèi)鄙俚臇|西太多了.我就根據(jù)自己在日企做過的一些項(xiàng)目,來談?wù)勛约旱囊恍﹤€(gè)人所得吧.第一:自責(zé)

在項(xiàng)目無論是開始還是進(jìn)行中,還是即將結(jié)束的時(shí)候,對(duì)項(xiàng)目出現(xiàn)的問題,大家一定不要互相推托責(zé)任,而是明確項(xiàng)目不是一個(gè)人的項(xiàng)目,是大家共同的項(xiàng)目.是一個(gè)集體性的活動(dòng).無論項(xiàng)目是成功還是失敗,大家都有不可推卸的責(zé)任.同時(shí)也希望項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或者公司的領(lǐng)導(dǎo)多說幾句這樣的話,讓大家都有壓力的存在.不要把所有的責(zé)任都推托到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人身上,難道你身上沒有責(zé)任嗎?都有責(zé)任的.多一些自責(zé),建立自己的威信.有利于以后的項(xiàng)目的開展.有利于大家的合作.第二:責(zé)任

責(zé)任,是一個(gè)比較復(fù)雜的東西.成功了,大家都希望,有自己的功勞.而失敗了,大家都想把責(zé)任推托到別人的身上,和自己沒有任何關(guān)系.其實(shí)事實(shí)也并不是這樣.我想這個(gè)問題大家都比較明白.咱們舉一個(gè)比較簡單的例子:小偷偷東西.如果大家看到有人在背后偷別人的東西,都去制止一下,小偷不會(huì)這么猖狂.如果大家都把自己的東西放在比較隱蔽的地方,小偷也不會(huì)偷東西.如果國家對(duì)小偷的打擊力度在大一點(diǎn).小偷也不會(huì)那么大膽了.好多如果,好多假設(shè).但是,大家都有責(zé)任.小偷不偷你的東西,而你開心.小偷偷了你的東西.你傷心.如果，在如果.小偷也不會(huì)偷你的東西了.對(duì)不對(duì).和我們的項(xiàng)目一樣,如果大家都有責(zé)任心,都想如何把項(xiàng)目做好.遇到一些同事的不積極,而去主動(dòng)溝通和交流.遇到同事的問題,一起解決.那么,項(xiàng)目還會(huì)失敗嗎? 第三:任務(wù)

現(xiàn)在,大家把任務(wù),都作為自己的任務(wù).而別人的任務(wù),和自己沒有任何關(guān)系.是不是真的沒有關(guān)系呢?咱們在舉一個(gè) 例子:在軟件開發(fā)的過程中,一個(gè)程序員沒有按照需求去寫,而你發(fā)現(xiàn),而沒有制止.那么在寫完后.你的程序和他的程序進(jìn)行,調(diào)試.你如何都不能調(diào)試過去,這個(gè)時(shí)候,你會(huì)不會(huì)想到是它的原因,而不是自己的原因,是不是為這個(gè)原因而花費(fèi)掉好多金錢和時(shí)間呢?如果你在做好自己的同時(shí),也會(huì)去幫助一些他,那么整體的效率是不是就提高了.希望大家在以后的項(xiàng)目開發(fā)過程中,不要把自己的任務(wù),作為任務(wù),實(shí)際上其他人的任務(wù),并不是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一個(gè)人的任務(wù),而是大家的共同的任務(wù).第四:務(wù)實(shí)

如果把這兩各自分開來理解:任務(wù)和實(shí)際.意思就是說我們不僅要做好自己的任務(wù),而且要切合實(shí)際.保證質(zhì)量.保證進(jìn)度.這可能需要大家的一個(gè)共同的心態(tài)吧.如果大家都把自己的工作保持完美,那么整體的工作一定會(huì)很完美的.什么都不能和務(wù)實(shí)相比較.在項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候,大家要多進(jìn)行交流和溝通,因?yàn)槲覀兊哪康闹挥幸粋€(gè).把項(xiàng)目做好.只有項(xiàng)目做好了.我們才可以做大項(xiàng)目.只有做大項(xiàng)目了,我們自己的能力才可以得到發(fā)揮.那么屬于我們的東西就自然而然多了.真誠希望大家能在一起互相討論一下,如何把項(xiàng)目做得更好,更美.其實(shí),我們個(gè)人和日本以及歐美是沒有差距的.而是我們對(duì)問題的看法不一致.相信,我們整理的力量也會(huì)比他們厲害的.加油吧.讓我們一起努力吧.對(duì)軟件項(xiàng)目管理的探討

一、引言

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件產(chǎn)品的規(guī)模也越來越龐大，個(gè)人單打獨(dú)斗的作坊式開發(fā)方式已經(jīng)越來越不適應(yīng)發(fā)展的需要。各軟件企業(yè)都在積極將軟件項(xiàng)目管理引入開發(fā)活動(dòng)中，對(duì)開發(fā)實(shí)行有效的管理。我公司是西安一家中型軟件企業(yè)，在公司中已經(jīng)實(shí)行了項(xiàng)目管理制度，軟件項(xiàng)目管理是整個(gè)項(xiàng)目管理中的一個(gè)重要組成部分。

從概念上講，軟件項(xiàng)目管理是為了使軟件項(xiàng)目能夠按照預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，而對(duì)成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行分析和管理的活動(dòng)。實(shí)際上，軟件項(xiàng)目管理的意義不僅僅如此，進(jìn)行軟件項(xiàng)目管理有利于將開發(fā)人員的個(gè)人開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個(gè)企業(yè)的軟件生產(chǎn)越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展（即減小開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)）。

軟件開發(fā)不同于其他產(chǎn)品的制造，軟件的整個(gè)過程都是設(shè)計(jì)過程（沒有制造過程）；另外，軟件開發(fā)不需要使用大量的物質(zhì)資源，而主要是人力資源；并且，軟件開發(fā)的產(chǎn)品只是程序代碼和技術(shù)文件，并沒有其他的物質(zhì)結(jié)果。基于上述特點(diǎn)，軟件項(xiàng)目管理與其他項(xiàng)目管理相比，有很大的獨(dú)特性。

二、軟件項(xiàng)目管理的組織模式

軟件項(xiàng)目可以是一個(gè)單獨(dú)的開發(fā)項(xiàng)目，也可以與產(chǎn)品項(xiàng)目組成一個(gè)完整的軟件產(chǎn)品項(xiàng)目。如果是訂單開發(fā)，則成立軟件項(xiàng)目組即可；如果是產(chǎn)品開發(fā)，需成立軟件項(xiàng)目組和產(chǎn)品項(xiàng)目（負(fù)責(zé)市場調(diào)研和銷售），組成軟件產(chǎn)品項(xiàng)目組。

公司實(shí)行項(xiàng)目管理時(shí)，首先要成立項(xiàng)目管理委員會(huì)，項(xiàng)目管理委員會(huì)下設(shè)項(xiàng)目管理小組、項(xiàng)目評(píng)審小組和軟件產(chǎn)品項(xiàng)目組。

1、項(xiàng)目管理委員會(huì)

項(xiàng)目管理委員會(huì)是公司項(xiàng)目管理的最高決策機(jī)構(gòu)，一般由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。主要職責(zé)如下：

（1）依照項(xiàng)目管理相關(guān)制度，管理項(xiàng)目；

（2）監(jiān)督項(xiàng)目管理相關(guān)制度的執(zhí)行；

（3）對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目撤消進(jìn)行決策；

（4）任命項(xiàng)目管理小組組長、項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)主任、項(xiàng)目組組長.2、項(xiàng)目管理小組

項(xiàng)目管理小組對(duì)項(xiàng)目管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，一般由公司管理人員組成。主要職責(zé)如下：

（1）草擬項(xiàng)目管理的各項(xiàng)制度；

（2）組織項(xiàng)目階段評(píng)審；

（3）保存項(xiàng)目過程中的相關(guān)文件和數(shù)據(jù)；

（4）為優(yōu)化項(xiàng)目管理提出建議。

3、項(xiàng)目評(píng)審小組

項(xiàng)目評(píng)審小組對(duì)項(xiàng)目管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，可下設(shè)開發(fā)評(píng)審小組和產(chǎn)品評(píng)審小組，一般由公司技術(shù)專家和市場專家組成。主要職責(zé)如下：（1）對(duì)項(xiàng)目可行性報(bào)告進(jìn)行評(píng)審；

（2）對(duì)市場計(jì)劃和階段報(bào)告進(jìn)行評(píng)審；

（3）對(duì)開發(fā)計(jì)劃和階段報(bào)告進(jìn)行評(píng)審；

（4）項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，對(duì)項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告進(jìn)行評(píng)審。

4、軟件產(chǎn)品項(xiàng)目組

軟件產(chǎn)品項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，可下設(shè)軟件項(xiàng)目組和產(chǎn)品項(xiàng)目組。軟件項(xiàng)目組和產(chǎn)品項(xiàng)目組分別設(shè)開發(fā)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。成員一般由公司技術(shù)人員和市場人員構(gòu)成。主要職責(zé)是：根據(jù)項(xiàng)目管理委員會(huì)的安排具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的軟件開發(fā)和市場調(diào)研及銷售工作。

三、軟件項(xiàng)目管理的內(nèi)容

從軟件工程的角度講，軟件開發(fā)主要分為六個(gè)階段：需求分析階段、概要設(shè)計(jì)階段、詳細(xì)設(shè)計(jì)階段、編碼階段、測試階段、安裝及維護(hù)階段。不論是作坊式開發(fā)，還是團(tuán)隊(duì)協(xié)作開發(fā)，這六個(gè)階段都是不可缺少的。

根據(jù)公司實(shí)際情況，公司在進(jìn)行軟件項(xiàng)目管理時(shí)，重點(diǎn)將軟件配置管理、軟件質(zhì)量管理、軟件風(fēng)險(xiǎn)管理及開發(fā)人員管理四方面內(nèi)容導(dǎo)入軟件開發(fā)的整個(gè)階段。

在八十年代初，著名軟件工程專家B.W.Boehm總結(jié)出了軟件開發(fā)時(shí)需遵循的七條基本原則，同樣，我們在進(jìn)行軟件項(xiàng)目管理時(shí)，也應(yīng)該遵循這七條原則。它們是：

（1）用分階段的生命周期計(jì)劃嚴(yán)格管理；

（2）堅(jiān)持進(jìn)行階段評(píng)審；

（3）實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)品控制；

（4）采用現(xiàn)代程序設(shè)計(jì)技術(shù)；

（5）結(jié)果應(yīng)能夠清楚地審查；

（6）開發(fā)小組地人員應(yīng)該少而精；

（7）承認(rèn)不斷改進(jìn)軟件工程實(shí)踐地必要性。

四、編寫《軟件項(xiàng)目計(jì)劃書》

項(xiàng)目組成立的第一件事是編寫《軟件項(xiàng)目計(jì)劃書》，在計(jì)劃書中描述開發(fā)日程安排、資源需求、項(xiàng)目管理等各項(xiàng)情況的大體內(nèi)容。計(jì)劃書主要向公司各相關(guān)人員發(fā)放，使他們大體了解該軟件項(xiàng)目的情況。對(duì)于計(jì)劃書的每個(gè)內(nèi)容，都應(yīng)有相應(yīng)具體實(shí)施手冊，這些手冊是供項(xiàng)目組相關(guān)成員使用的。

《軟件項(xiàng)目計(jì)劃書》一般應(yīng)該包括下述內(nèi)容：

1.引言

1.1計(jì)劃的目的

1.2項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)

1.2.1范圍描述

1.2.2主要功能

1.2.3性能

1.2.4管理和技術(shù)約束

2.項(xiàng)目估算

2.1使用的歷史數(shù)據(jù)

2.2使用的評(píng)估技術(shù)

2.3工作量、成本、時(shí)間估算

3.風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略

3.1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

3.2有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的討論

3.3風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

3.3.1風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃

3.3.2風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視

3.3.3風(fēng)險(xiǎn)管理

4.日程

4.1項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)

4.2時(shí)限圖(甘特圖)

4.3資源表

5.項(xiàng)目資源

5.1人員

5.2硬件和軟件

5.3特別資源

6.人員組織

6.1組織結(jié)構(gòu)

6.2管理報(bào)告

7.跟蹤和控制機(jī)制

7.1質(zhì)量保證和控制

7.2變化管理和控制

8.附錄

五、軟件配置管理

是否進(jìn)行配置管理與軟件的規(guī)模有關(guān)，軟件的規(guī)模越大，配置管理就顯得越重要。軟件配置管理簡稱SCM（Software Configuration Management的縮寫），是在團(tuán)隊(duì)開發(fā)中，標(biāo)識(shí)、控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜性以及風(fēng)險(xiǎn)水平。

1、目前軟件開發(fā)中面臨的問題

。在有限的時(shí)間、資金內(nèi)，要滿足不斷增長的軟件產(chǎn)品質(zhì)量要求；

。開發(fā)的環(huán)境日益復(fù)雜，代碼共享日益困難，需跨越的平臺(tái)增多；

。程序的規(guī)模越來越大；

。軟件的重用性需要提高；

。軟件的維護(hù)越來越困難。

2、軟件配置管理應(yīng)提供的功能

在ISO9000.3中，對(duì)配置管理系統(tǒng)的功能作了如下描述：

。唯一地標(biāo)識(shí)每個(gè)軟件項(xiàng)的版本；

。標(biāo)識(shí)共同構(gòu)成一完整產(chǎn)品的特定版本的每一軟件項(xiàng)的版本；

。控制由兩個(gè)或多個(gè)獨(dú)立工作的人員同時(shí)對(duì)一給定軟件項(xiàng)的更新；

。控制由兩個(gè)或多個(gè)獨(dú)立工作的人員同時(shí)對(duì)一給定軟件項(xiàng)的更新；

。按要求在一個(gè)或多個(gè)位置對(duì)復(fù)雜產(chǎn)品的更新進(jìn)行協(xié)調(diào)；

。標(biāo)識(shí)并跟蹤所有的措施和更改；這些措施和更改是在從開始直到放行期間，由于更改請(qǐng)求或問題引起的。

3、版本管理

軟件配置管理分為版本管理、問題跟蹤和建立管理三個(gè)部分，其中版本管理是基礎(chǔ)。版本管理應(yīng)完成以下主要任務(wù)：

。建立項(xiàng)目；

。重構(gòu)任何修訂版的某一項(xiàng)或某一文件；

。利用加鎖技術(shù)防止覆蓋；

。當(dāng)增加一個(gè)修訂版時(shí)要求輸入變更描述；

。提供比較任意兩個(gè)修訂版的使用工具；

。采用增量存儲(chǔ)方式；

。提供對(duì)修訂版歷史和鎖定狀態(tài)的報(bào)告功能；

。提供歸并功能；

。允許在任何時(shí)候重構(gòu)任何版本；

。權(quán)限的設(shè)置；

。晉升模型的建立；

。提供各種報(bào)告。

4、配置管理軟件PVCS 6.0

PVCS6.0是一套非常優(yōu)秀的配置管理軟件，它能夠?qū)崿F(xiàn)配置管理中的各項(xiàng)要求，并且能和多種流行開發(fā)平臺(tái)集成，為配置管理提供了很大的方便。

六、軟件質(zhì)量管理

隨著軟件開發(fā)的規(guī)模越來越大，軟件的質(zhì)量問題顯得越來越突出。軟件質(zhì)量的控制不單單是一個(gè)軟件測試問題，在軟件開發(fā)的所有階段都應(yīng)該引入質(zhì)量管理。我公司除加強(qiáng)了國家標(biāo)準(zhǔn)“信息技術(shù)軟件生存期過程”（GB/T8566--1995）的規(guī)范管理外，還積極為通過ISO 9000.3做準(zhǔn)備。

1、軟件質(zhì)量保證計(jì)劃

在進(jìn)行軟件開發(fā)前，需要有一個(gè)《軟件質(zhì)量保證計(jì)劃》。目前較常用的是ANSI/IEEE STOL 730--1984，983--1986標(biāo)準(zhǔn)，包括以下內(nèi)容：

1.計(jì)劃目的2.參考文獻(xiàn)

3.管理

3.1.組織

3.2.任務(wù)

3.3.責(zé)任

4.文檔

4.1.目的

4.2.要求的軟件工程文檔

4.3.其他文檔

5.標(biāo)準(zhǔn)和約定

5.1.目的5.2.約定

6.評(píng)審和審計(jì)

6.1.目的6.2.評(píng)審要求

6.2.1.軟件需求的評(píng)審

6.2.2.設(shè)計(jì)評(píng)審

6.2.3.軟件驗(yàn)證和確認(rèn)評(píng)審

6.2.4.功能評(píng)審

6.2.5.物理評(píng)審

6.2.6.內(nèi)部過程評(píng)審

6.2.7.管理評(píng)審

7.測試

8.問題報(bào)告和改正活動(dòng)

9.工具、技術(shù)和方法

10.媒體控制

11.供應(yīng)者控制

12.記錄、收集、維護(hù)和保密

13.培訓(xùn)

14.風(fēng)險(xiǎn)管理

2、質(zhì)量管理的基本原則

。控制所有過程的質(zhì)量；

。過程控制的出發(fā)點(diǎn)是預(yù)防不合格；

。質(zhì)量管理的中心任務(wù)是建立并實(shí)施文件化的質(zhì)量體系；

。持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)；

。有效的質(zhì)量體系應(yīng)滿足顧客和組織內(nèi)部雙方的需要和利益；

。定期評(píng)價(jià)質(zhì)量體系；

。搞好質(zhì)量管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。

3、軟件質(zhì)量因素

正確性：系統(tǒng)滿足規(guī)格說明和用戶目標(biāo)的程度，即，在預(yù)定環(huán)境下能正確地完成預(yù)期功能的程度。

健壯性：在硬件發(fā)生故障、輸入的數(shù)據(jù)無效或操作錯(cuò)誤等意外環(huán)

境下，系統(tǒng)能做出適當(dāng)響應(yīng)的程度。

效率：為了完成預(yù)定的功能，系統(tǒng)需要的計(jì)算資源的多少。

完整性（安全性）：對(duì)未經(jīng)授權(quán)的人使用軟件或數(shù)據(jù)的企圖，系統(tǒng)能過控制（禁止）的程度。

可用性：系統(tǒng)在完成預(yù)定應(yīng)該完成的功能時(shí)另人滿意的程度。

風(fēng)險(xiǎn)：按預(yù)定的成本和進(jìn)度把系統(tǒng)開發(fā)出來，并且為用戶所滿意的概率。

可理解性：理解和使用該系統(tǒng)的容易程度。

可維修性：診斷和改正在運(yùn)行現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤所需要的工作量的大小。

靈活性（適應(yīng)性）：修改或改進(jìn)正在運(yùn)行的系統(tǒng)需要的工作量的多少。

可測試性：軟件容易測試的程度。

可移植性：把程序從一種硬件配置和（或）軟件系統(tǒng)環(huán)境轉(zhuǎn)移到另一種配置和環(huán)境時(shí)，需要的工作量多少。有一種定量度量的方法是：用原來程序設(shè)計(jì)和調(diào)試的成本除移植時(shí)需用的費(fèi)用。

可再用性：再其他應(yīng)用中該程序可以被再次使用的程度（或范圍）。

互運(yùn)行性：把該系統(tǒng)和另一個(gè)系統(tǒng)結(jié)合起來需要的工作量的多少。

4、軟件評(píng)審

軟件評(píng)審并不是在軟件開發(fā)完畢后進(jìn)行評(píng)審，而是在軟件開發(fā)的各個(gè)階段都要進(jìn)行評(píng)審。因?yàn)樵谲浖_發(fā)的各個(gè)階段都可能產(chǎn)生錯(cuò)誤，如果這些錯(cuò)誤不及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正，會(huì)不斷地?cái)U(kuò)大，最后可能導(dǎo)致開發(fā)的失敗。下面這組數(shù)據(jù)可以清楚的看出前期的錯(cuò)誤對(duì)后期的影響。

軟件評(píng)審是相當(dāng)重要的工作，也是目前國內(nèi)開發(fā)最不重視的工作。

（1）評(píng)審目標(biāo)

。發(fā)現(xiàn)任何形式表現(xiàn)的軟件功能、邏輯或?qū)崿F(xiàn)方面的錯(cuò)誤；

。通過評(píng)審驗(yàn)證軟件的需求；

。保證軟件按預(yù)先定義的標(biāo)準(zhǔn)表示；

。已獲得的軟件是以統(tǒng)一的方式開發(fā)的；

。使項(xiàng)目更容易管理。

（2）評(píng)審過程

A、召開評(píng)審會(huì)議：一般應(yīng)有3至5人參加，會(huì)前每個(gè)參加者做好準(zhǔn)備，評(píng)審會(huì)每次一般不超過2小時(shí)。

B、會(huì)議結(jié)束使必須做出以下決策之一：接受該產(chǎn)品，不需做修改；由于錯(cuò)誤嚴(yán)重，拒絕接受；暫時(shí)接受該產(chǎn)品。

C、評(píng)審報(bào)告與記錄；所提出的問題都要進(jìn)行記錄，在評(píng)審會(huì)結(jié)束前產(chǎn)生一個(gè)評(píng)審問題表，另外必須完成評(píng)審簡要報(bào)告。

（3）評(píng)審準(zhǔn)則

。評(píng)審產(chǎn)品，而不是評(píng)審設(shè)計(jì)者（不能使設(shè)計(jì)者有任何壓力）；

。會(huì)場要有良好的氣氛；

。建立議事日程并維持它（會(huì)議不能脫離主題）；

。限制爭論與反駁（評(píng)審會(huì)不是為了解決問題，而是為了發(fā)現(xiàn)問題；

。指明問題范圍，而不是解決提到的問題；

。展示記錄（最好有黑板，將問題隨時(shí)寫在黑板上）；

。限制會(huì)議人數(shù)和堅(jiān)持會(huì)前準(zhǔn)備工作；

。對(duì)每個(gè)被評(píng)審的產(chǎn)品要盡力評(píng)審清單（幫助評(píng)審人員思考）；

。對(duì)每個(gè)正式技術(shù)評(píng)審分配資源和時(shí)間進(jìn)度表；

。對(duì)全部評(píng)審人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)；

。及早地對(duì)自己地評(píng)審做評(píng)審（對(duì)評(píng)審準(zhǔn)則的評(píng)審）。

5、ISO9000.3軟件質(zhì)量認(rèn)證體系

ISO9000.3是ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證中關(guān)于計(jì)算機(jī)軟件質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)部分。它從管理職責(zé)、質(zhì)量體系、合同評(píng)審、設(shè)計(jì)控制、文件和資料控制、采購、顧客提供產(chǎn)品的控制、產(chǎn)品標(biāo)識(shí)和可追溯性、過程控制、檢驗(yàn)和試驗(yàn)、檢驗(yàn)/測量和試驗(yàn)設(shè)備的控制、檢驗(yàn)和試驗(yàn)狀態(tài)、不合格品的控制、糾正和預(yù)防措施、搬運(yùn)/貯存/包裝/防護(hù)和交付、質(zhì)量記錄的控制、內(nèi)部質(zhì)量審核、培訓(xùn)、服務(wù)、統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)等二個(gè)方面對(duì)軟件質(zhì)量進(jìn)行了要求。

6、測試

軟件測試是軟件開發(fā)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，同時(shí)也是軟件質(zhì)量保證的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。所謂測試就是用已知的輸入在已知環(huán)境中動(dòng)態(tài)地執(zhí)行系統(tǒng)（或系統(tǒng)的部件）。測試一般包括單元測試、模塊測試、集成測試和系統(tǒng)測試。如果測試結(jié)果與預(yù)期結(jié)果不一致，則很可能是發(fā)現(xiàn)了系統(tǒng)中的錯(cuò)誤，測試過程中將產(chǎn)生下述基本文檔：

（1）測試計(jì)劃：確定測試范圍、方法、和需要的資源等。

（2）測試過程：詳細(xì)描述和每個(gè)測試方案有關(guān)的測試步驟和數(shù)據(jù)（包括測試數(shù)據(jù)及預(yù)期的結(jié)果）。

（3）測試結(jié)果：把每次測試運(yùn)行的結(jié)果歸入文檔，如果運(yùn)行出錯(cuò)，則應(yīng)產(chǎn)生問題報(bào)告，并且必須經(jīng)過調(diào)試解決所發(fā)現(xiàn)的問題。測試結(jié)果：把每次測試運(yùn)行的結(jié)果歸入文檔，如果運(yùn)行出錯(cuò)，則應(yīng)產(chǎn)生問題報(bào)告，并且必須經(jīng)過調(diào) 試解決所發(fā)現(xiàn)的問題。

七、軟件風(fēng)險(xiǎn)管理

軟件項(xiàng)目管理存在著風(fēng)險(xiǎn)，如果我們提前重視風(fēng)險(xiǎn)，并且有所防范，就可以最大限度減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理是有效的手段。

1、風(fēng)險(xiǎn)的分類

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容，我們可以將風(fēng)險(xiǎn)分為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（成本提高，時(shí)間延長等）、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（技術(shù)不成熟等）、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)（銷售問題等）、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)（公司的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了變化）、管理風(fēng)險(xiǎn)（公司管理人員是否成熟等）、預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)（預(yù)算是否準(zhǔn)確等）等。

另外，我們還可以將風(fēng)險(xiǎn)分為已知風(fēng)險(xiǎn)（如員工離職等）、可預(yù)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)（從以往經(jīng)驗(yàn)得出可能有風(fēng)險(xiǎn)的）和不可預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)。

2、風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的有效方法是建立風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目檢查表。主要涉及以下幾方面檢查：

。產(chǎn)品規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)檢查

。業(yè)務(wù)影響風(fēng)險(xiǎn)檢查

。與客戶相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)檢查

。過程風(fēng)險(xiǎn)檢查

。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)檢查

。開發(fā)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)檢查

。與人員的模式和經(jīng)驗(yàn)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)檢查

3、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要從下面七個(gè)方面進(jìn)行：

。發(fā)生的可能性

。發(fā)生的結(jié)果（影響）

。建立一個(gè)尺度表示風(fēng)險(xiǎn)可能性（如，極罕見、罕見、普通、可能、極可能）

。描述風(fēng)險(xiǎn)帶來的后果

。估計(jì)對(duì)產(chǎn)品和項(xiàng)目的影響

。確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的正確性

。根據(jù)影響排定有限隊(duì)列

另外，要對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)、范圍、時(shí)間做出盡量準(zhǔn)確的判斷。

4、風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)主要依據(jù)三個(gè)因素：風(fēng)險(xiǎn)描述、風(fēng)險(xiǎn)概率和風(fēng)險(xiǎn)影響。從成本、進(jìn)度及性能三個(gè)方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。確定項(xiàng)目的中止點(diǎn)，在中止點(diǎn)出再一次進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。

5、風(fēng)險(xiǎn)的駕馭和監(jiān)控

風(fēng)險(xiǎn)的駕馭與監(jiān)控主要要靠管理者的經(jīng)驗(yàn)來實(shí)施。如，某開發(fā)人員的離職概率是0.7，離職后會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成一定的影響，則該風(fēng)險(xiǎn)駕馭和監(jiān)控的策略如下：

。與在職人員協(xié)商，確定流動(dòng)原因。

。在項(xiàng)目開始前，把環(huán)節(jié)這些流動(dòng)原因的工作列入風(fēng)險(xiǎn)駕馭計(jì)劃。

。項(xiàng)目開始時(shí)，作好人是會(huì)流動(dòng)的準(zhǔn)備，采取一些措施確保人員一旦離開時(shí)，項(xiàng)目仍能繼續(xù)。

。制定文檔標(biāo)準(zhǔn)，并建立一種機(jī)制，保證文檔及時(shí)產(chǎn)生。

。對(duì)所有工作進(jìn)行細(xì)微詳審，使更多人能夠按計(jì)劃進(jìn)度完成自己的工作。

。對(duì)每個(gè)關(guān)鍵性技術(shù)人員培養(yǎng)后備人員。

在考慮風(fēng)險(xiǎn)成本之后，決定是否采用上述策略。

八、人員管理

1、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求

。能夠使小組每個(gè)成員都能發(fā)揮能力

。有一定的組織能力

。能夠使小組美味成員有成就感

。有提出解決問題方案的能力

。對(duì)問題的理解有一定的深度

。要能讓成員知道軟件質(zhì)量的重要性

2、人員的通訊方式

（1）正式非個(gè)人方式，如正式會(huì)議等；

（2）正式個(gè)人之間交流，如成員之間的正式討論等（一般不形成決議）；

（3）非正式個(gè)人之間交流，如個(gè)人之間的自由交流等；

（4）電子通訊，如E-MAIL（電子郵件）、BBS（電子公告板系統(tǒng)）等；

（5）成員網(wǎng)絡(luò)，如成員與小組之外或公司之外有經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)人員進(jìn)行交流；

在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，（5）的通訊效率最高，其次是（1）。

人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理

在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，我們往往重視招聘、培訓(xùn)、考評(píng)、薪資等各個(gè)具體內(nèi)容的操作，而忽視了其中的風(fēng)險(xiǎn)管理問題。其實(shí)，每個(gè)企業(yè)在人事管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿、技術(shù)骨干突然離職等等，這些事件會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。如何防范這些風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，是我們應(yīng)該研究的問題。特別是高新技術(shù)企業(yè)，由于對(duì)人的依賴更大，所以更需要重視人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理

給項(xiàng)目管理一雙慧眼

在諸多招聘廣告中，經(jīng)常可以看見一些IT軟件企業(yè)或集成商對(duì)他們的技術(shù)部門經(jīng)理或者項(xiàng)目經(jīng)理是這樣要求的：

有XX行業(yè)X年軟件開發(fā)經(jīng)驗(yàn)

精通XXX編程

語言掌握XXX數(shù)據(jù)庫??

這里面隱含著什么意義？那就是對(duì)于大多數(shù)IT企業(yè)，他們眼中的技術(shù)部門經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理都是技術(shù)高手，部門員工碰到什么搞不定的技術(shù)難題，這些經(jīng)理一出手，一切搞定，贏來陣陣喝彩。這應(yīng)該是這些經(jīng)理們的第一職責(zé)嗎？顯然，有不少人都會(huì)說“No”。他們明白，對(duì)于這些經(jīng)理們來說，管理好項(xiàng)目是更重要的職責(zé)。

正因?yàn)檫@樣，項(xiàng)目管理資質(zhì)認(rèn)證成為繼MBA之后的一大熱點(diǎn)，許多媒體紛紛刊登有關(guān)項(xiàng)目管理資質(zhì)認(rèn)證的各種利好信息，大有項(xiàng)目管理資質(zhì)認(rèn)證是解決一切項(xiàng)目問題之靈丹妙藥。其實(shí)，專業(yè)的項(xiàng)目管理是保障項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵因素之一，但并不是唯一因素，就象股份制只是使企業(yè)的所有制趨于合理化，但股份制并不能保證企業(yè)的經(jīng)營一定能獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

雖然國內(nèi)眾多IT企業(yè)都開始重視項(xiàng)目管理，也積極的讓員工們參加各種項(xiàng)目管理的培訓(xùn)，但是在實(shí)際的項(xiàng)目執(zhí)行中，往往還是會(huì)出現(xiàn)許多不盡如人意的情況，或者可以說，在注意項(xiàng)目管理后，許多項(xiàng)目的執(zhí)行效率并沒有得到實(shí)質(zhì)性的提高。或許，我們需要一雙慧眼來仔細(xì)看看項(xiàng)目管理領(lǐng)域里存在的諸多關(guān)鍵點(diǎn)。

一、項(xiàng)目管理的理論、方法和工具

首先需要認(rèn)清的是項(xiàng)目管理的理論、方法和工具的區(qū)別以及相互關(guān)系。

有不少人接受了一些關(guān)于項(xiàng)目管理培訓(xùn)，或者閱讀了一些關(guān)于項(xiàng)目管理的書籍，他們基本上就知道項(xiàng)目管理需要制定計(jì)劃，需要進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控，也了解項(xiàng)目管理包含哪些內(nèi)容，比如說質(zhì)量管理、變化管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、合同管理等等。但是，當(dāng)他們真正在一個(gè)項(xiàng)目中去進(jìn)行項(xiàng)目管理，卻仍然會(huì)感到無從下手，無法通過執(zhí)行項(xiàng)目管理的活動(dòng)讓項(xiàng)目沿著正確的方向前進(jìn)。

之所以出現(xiàn)這樣的情況，是因?yàn)樗麄兯莆盏耐€只是項(xiàng)目管理的理論，但卻還沒有掌握項(xiàng)目管理的方法。而理論的可操作性往往很弱，因此出現(xiàn)這樣的情況也是非常正常的。用一句話說，掌握理論只是知道了“What”，但還不知道“How”。

而方法會(huì)告訴你應(yīng)該如何去做，它解決了“How”的問題，比如說，項(xiàng)目管理分成幾個(gè)階段？每個(gè)階段又包含哪些活動(dòng)？這些活動(dòng)的執(zhí)行順序是什么？這些活動(dòng)之間的關(guān)系是什么？這些活動(dòng)產(chǎn)生哪些計(jì)劃？諸如此類等等。這樣就具有很強(qiáng)的可操作性。但遺憾的是許多培訓(xùn)或者書本，都還是保持在理論的層次。

在日常工作中，經(jīng)常會(huì)聽到這樣一句話“計(jì)劃不如變化快”。甚至有人會(huì)拿這句話做為擋箭牌，拒絕進(jìn)行積極的項(xiàng)目管理。實(shí)際上，沒有一個(gè)項(xiàng)目可以在執(zhí)行中完全遵守一開始制定的計(jì)劃，尤其是在計(jì)劃制定得非常詳細(xì)的情況下。項(xiàng)目的執(zhí)行過程中肯定會(huì)隨時(shí)發(fā)生各種變化的，因此在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，是一定要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和控制的，并設(shè)定一些節(jié)點(diǎn)根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整；另外，在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，還應(yīng)該注意根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模和時(shí)間，從粗到細(xì)制定詳細(xì)程度不同的計(jì)劃，以保證計(jì)劃的指導(dǎo)作用和有效性。象這樣的情況，都是要有方法才可以解決的。出現(xiàn)問題，并不是“進(jìn)行項(xiàng)目管理”的理念不對(duì)，而是沒有找到合適的方法。

在日常工作中，還常聽到有人說：“以后我們要加強(qiáng)項(xiàng)目管理，使用××軟件進(jìn)行項(xiàng)目管理。”他們不但用軟件做出了計(jì)劃，也產(chǎn)生了甘特圖和關(guān)鍵路徑圖等等，但是實(shí)際的工作往往和他們所做出的計(jì)劃有很大差異，項(xiàng)目管理成效依然甚微。在這種情況下，他們所犯的錯(cuò)誤通常是以為有了工具，就可以解決一切問題，而其實(shí)他們并沒有項(xiàng)目管理方法。實(shí)際上，工具是基于方法的，需要和方法相結(jié)合。使用工具是為了更好的貫徹方法，如果沒有相適應(yīng)的方法，使用工具甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面的效果。

因此，在具體項(xiàng)目實(shí)施中，一定要有清楚的項(xiàng)目管理方法，才可能用好工具；同時(shí)也必須注意到所選擇的工具和采用的項(xiàng)目管理方法是相匹配的，因?yàn)椴⒉皇撬械捻?xiàng)目管理軟件都會(huì)適用于所有的項(xiàng)目，應(yīng)該基于項(xiàng)目管理的特定需要選擇某個(gè)項(xiàng)目管理軟件，就象ERP系統(tǒng)實(shí)際上體現(xiàn)著某種企業(yè)管理的理念，每個(gè)企業(yè)在選擇ERP時(shí)都需要密切關(guān)注隱藏在它背后的企業(yè)管理方法，而不只是它需要的技術(shù)支撐平臺(tái)是什么？它的實(shí)施需要幾個(gè)人月？

二、項(xiàng)目管理方法和項(xiàng)目實(shí)施方法

其次，也必須看到，在一個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行過程中還同時(shí)需要兩種方法：項(xiàng)目管理方法和項(xiàng)目實(shí)施方法。

項(xiàng)目管理方法是關(guān)于如何進(jìn)行項(xiàng)目管理的方法，是可在大部分項(xiàng)目中應(yīng)用的方法。而項(xiàng)目實(shí)施方法指的是在項(xiàng)目實(shí)施中為完成確定的目標(biāo)如某個(gè)應(yīng)用軟件的開發(fā)而采用的技術(shù)方法。項(xiàng)目實(shí)施方法所能適用的項(xiàng)目范圍會(huì)更窄些，通常只能適用于某一類具有共同屬性的項(xiàng)目。而在有的企業(yè)里，常常把項(xiàng)目管理方法和項(xiàng)目實(shí)施方法結(jié)合在一起，因?yàn)樗麄冏龅捻?xiàng)目基本是屬于同一種類型的。

實(shí)際上，只要愿意，做任何一件事情，我們都可以找到相應(yīng)的方法，項(xiàng)目實(shí)施也是一樣。以IT行業(yè)的各種項(xiàng)目為例，常見的IT項(xiàng)目按照其屬性可以分成系統(tǒng)集成、應(yīng)用軟件開發(fā)和應(yīng)用軟件客戶化等，當(dāng)然，也可以把系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)再分解成一些具備不同特性的項(xiàng)目。系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的方法很顯然是不一樣的，比如說：系統(tǒng)集成的生命周期可能會(huì)分解為了解需求、確定系統(tǒng)組成、簽訂合同、購買設(shè)備、準(zhǔn)備環(huán)境、安裝設(shè)備、調(diào)試設(shè)備、驗(yàn)收等階段；而應(yīng)用軟件的開發(fā)可能會(huì)因?yàn)椴捎玫姆椒ú煌纸獬刹煌碾A段，比如說采用傳統(tǒng)開發(fā)方法、原型法和增量法就有所區(qū)別，傳統(tǒng)的應(yīng)用軟件開發(fā)的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、設(shè)計(jì)、編碼、測試、發(fā)布等階段。

至于項(xiàng)目管理，可以分成三個(gè)階段：起始階段，執(zhí)行階段和結(jié)束階段。其中，起始階段是為整個(gè)項(xiàng)目準(zhǔn)備資源和制定各種計(jì)劃，執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施、完善各種計(jì)劃并最終完成項(xiàng)目的目標(biāo)，而結(jié)束階段是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)及各種善后工作。

那么，項(xiàng)目管理方法和項(xiàng)目實(shí)施方法的關(guān)系是什么呢？簡單的說，項(xiàng)目管理方法是為項(xiàng)目實(shí)施方法得到有效執(zhí)行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，項(xiàng)目實(shí)施的生命周期則是在項(xiàng)目管理的起始階段和執(zhí)行階段，至于項(xiàng)目實(shí)施生命周期中的階段分布是如何對(duì)應(yīng)項(xiàng)目管理的這兩個(gè)階段，則視不同項(xiàng)目實(shí)施方法而不同。下圖是一個(gè)簡單說明。

項(xiàng)目管理方法和項(xiàng)目實(shí)施方法對(duì)項(xiàng)目的成功都是有重要意義的，兩者是相輔相成的，就如管理人員和業(yè)務(wù)技術(shù)人員對(duì)于企業(yè)經(jīng)營的意義一樣。

從IT企業(yè)的角度看，任何一個(gè)IT企業(yè)如果要生產(chǎn)高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品或者提供高質(zhì)量的服務(wù)，都應(yīng)該對(duì)自身的項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程進(jìn)行必要的分析和總結(jié)，并逐步歸納出自己的項(xiàng)目管理方法及項(xiàng)目實(shí)施方法，其中項(xiàng)目實(shí)施方法尤其重要，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)都有自己的核心業(yè)務(wù)范圍，其項(xiàng)目實(shí)施方法會(huì)比較單一，在這種情況下，項(xiàng)目管理方法可能會(huì)弱化，而項(xiàng)目實(shí)施方法會(huì)得到強(qiáng)化，兩者會(huì)較緊密的結(jié)合在一起。只有總結(jié)出并貫徹實(shí)施符合企業(yè)自身業(yè)務(wù)的方法，項(xiàng)目的成功才不會(huì)嚴(yán)重依賴于某個(gè)人。在某種程度上，項(xiàng)目管理方法和項(xiàng)目實(shí)施方法也是企業(yè)文化的一部分。

從客戶的角度看，如果希望得到有保障的產(chǎn)品或服務(wù)，那就既需要關(guān)注提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)是否有恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理方法和項(xiàng)目實(shí)施方法，也必須尊重該企業(yè)的方法。

三、項(xiàng)目管理和項(xiàng)目的目標(biāo)

有了合適的方法，還要清楚項(xiàng)目的目標(biāo)，才能有針對(duì)性的進(jìn)行項(xiàng)目管理。項(xiàng)目的目標(biāo)是指項(xiàng)目做完后能夠支持客戶如何運(yùn)作業(yè)務(wù)，或者客戶可以獲得具備哪些功能的產(chǎn)品等。

在項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行過程中，客戶方和項(xiàng)目執(zhí)行方往往很容易產(chǎn)生爭執(zhí)，出現(xiàn)“先君子，后小人”的情況：開始時(shí)大家都是一團(tuán)和氣，或項(xiàng)目執(zhí)行方為了獲得項(xiàng)目合同，先是猛拍胸脯保證沒問題，只要是客戶方的要求就承諾一定實(shí)現(xiàn)。但隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，才發(fā)現(xiàn)雙方的期望有著不小的難以彌補(bǔ)的差距。

這種現(xiàn)象的原因就是項(xiàng)目雙方并沒有定義清晰的、可實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目目標(biāo)，換句話說，雙方并沒有真正在項(xiàng)目目標(biāo)上達(dá)成彼此認(rèn)可的一致。這樣就很可能出現(xiàn)不了雙贏的局面，要么是最后產(chǎn)生的結(jié)果不是客戶需要的，要么是客戶不斷的修改需求，導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量受影響。項(xiàng)目目標(biāo)既是客戶期望的體現(xiàn)，也是項(xiàng)目執(zhí)行方期望的體現(xiàn)，因此它們應(yīng)該是清晰的和可實(shí)現(xiàn)的。

從另一方面講，項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是要受到一定制約的，那就是它應(yīng)該在確定時(shí)間和財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)實(shí)現(xiàn)。有一些目標(biāo)并不是不能實(shí)現(xiàn)，而是實(shí)現(xiàn)的代價(jià)太高，或者不能滿足進(jìn)度的要求。這也是在項(xiàng)目實(shí)施中需要注意的。

同時(shí)，清楚的目標(biāo)也是界定項(xiàng)目是否成功的客觀標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收和質(zhì)量管理的重要依據(jù)。設(shè)定清楚的項(xiàng)目目標(biāo)，在某種程度上也會(huì)讓執(zhí)行項(xiàng)目的IT人員更清楚要做什么，因?yàn)樵谝恍╉?xiàng)目中，往往會(huì)出現(xiàn)片面追求技術(shù)的先進(jìn)和完美，而忽視項(xiàng)目的結(jié)果是為誰服務(wù)的。因此，為了保證項(xiàng)目雙方能夠在項(xiàng)目執(zhí)行過程中愉快有效合作，保證項(xiàng)目的成功執(zhí)行，雙方都應(yīng)該注意盡快在項(xiàng)目實(shí)施初期定義清楚的目標(biāo)。

四、項(xiàng)目管理與體系結(jié)構(gòu)

“體系結(jié)構(gòu)”這個(gè)詞語來自英文單詞“Architecture”，在計(jì)算機(jī)行業(yè)中也有譯為“系統(tǒng)結(jié)構(gòu)”，許多行業(yè)都用到這個(gè)單詞。對(duì)于一臺(tái)計(jì)算機(jī)而言，它所關(guān)注的是如何合理的利用合適的軟件、硬件和固件來構(gòu)造計(jì)算機(jī)，使之能夠以最好的性能價(jià)格比完成用戶所需要的任務(wù)。之所以特別提出“體系結(jié)構(gòu)”，主要有三方面的原因：一個(gè)是IT應(yīng)用范圍的擴(kuò)大；一個(gè)是IT系統(tǒng)的復(fù)雜性和產(chǎn)品多樣性；一個(gè)是軟件技術(shù)的發(fā)展。

隨著IT技術(shù)的發(fā)展，以及人們對(duì)IT技術(shù)的理解和掌握，IT在各行業(yè)的應(yīng)用都日漸的發(fā)展和成熟，越來越多的行業(yè)和人員都在利用IT技術(shù)提高他們的業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，也就產(chǎn)生越來越多的應(yīng)用型項(xiàng)目。尤其是IT 應(yīng)用發(fā)展到現(xiàn)在，一個(gè)IT系統(tǒng)所覆蓋的范圍日益擴(kuò)大（范圍包括最終用戶數(shù)量、部門數(shù)量、地理分布等），比較常見的大型IT項(xiàng)目是一些新用戶希望在一個(gè)高起點(diǎn)上構(gòu)建一個(gè)覆蓋多個(gè)業(yè)務(wù)部門的完整的新IT系統(tǒng)，或者一些用戶希望在原有分散的IT系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)行整合，從而構(gòu)建成一個(gè)完整的IT系統(tǒng)。

對(duì)于這樣的大型項(xiàng)目，它們所覆蓋的業(yè)務(wù)部門很多，彼此的業(yè)務(wù)功能差異比較大但又存在相當(dāng)?shù)穆?lián)系，也就是說應(yīng)用軟件的功能會(huì)比較多，且相互之間存在著一定關(guān)聯(lián)；而與之相適應(yīng)的是應(yīng)用軟件技術(shù)也發(fā)生了變化，多層結(jié)構(gòu)、對(duì)象技術(shù)和組件技術(shù)等得到日益廣泛的應(yīng)用，這就意味著必須對(duì)應(yīng)用軟件的體系結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面的分析設(shè)計(jì)如層次如何劃分、組件如何劃分等，才有可能產(chǎn)生一個(gè)較完善的應(yīng)用軟件系統(tǒng)以滿足最終用戶的復(fù)雜需求。

同時(shí)從IT系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施來看，其使用的產(chǎn)品也是多種多樣的，從服務(wù)器級(jí)的系統(tǒng)平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)到客戶端等，有功能的差異，也有性能的差異，甚至還有采用異構(gòu)技術(shù)實(shí)現(xiàn)的。如何讓這些產(chǎn)品構(gòu)成一個(gè)和諧完整的系統(tǒng)為客戶提供方便、快捷的服務(wù)，就需要站在整個(gè)IT系統(tǒng)的高度上進(jìn)行完整的分析設(shè)計(jì)，定義整個(gè)IT系統(tǒng)的組成內(nèi)容，每個(gè)組成部分的功能和性能，相互之間如何進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。

如果沒有清楚的體系結(jié)構(gòu)觀念，在項(xiàng)目實(shí)施中往往會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：客戶今天說需要這樣的功能，項(xiàng)目人員就按照客戶的要求實(shí)現(xiàn)了；客戶明天再提出新的功能，項(xiàng)目人員也實(shí)現(xiàn)了。這看起來很簡單，“簡單就是美”——客戶也會(huì)感到很滿意，可是隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，情況就不那么美了，客戶開始發(fā)現(xiàn)“這兩個(gè)部分怎么不能連接”，進(jìn)而提出要修改想法，甚至要求重新來過。整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施就可能會(huì)出現(xiàn)“邊施工，邊設(shè)計(jì)”的情況，在這種情況下，項(xiàng)目的進(jìn)度和開銷就很難有效控制，項(xiàng)目的資源可能被極大的浪費(fèi)，而質(zhì)量能否得到保證則存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。

在體系結(jié)構(gòu)清楚的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目管理人員就可以根據(jù)一定的優(yōu)先次序關(guān)系組織資源去建設(shè)IT系統(tǒng)的各個(gè)組成部分，從而保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，而不致于出現(xiàn)“停工待料”甚至是“推倒重來”的局面。因此，在一個(gè)合理的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中，必須保證項(xiàng)目經(jīng)理和體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師的有效配合。

五、ISO9000、CMM與項(xiàng)目管理

從90年代中后期開始，眾多的IT企業(yè)象其它傳統(tǒng)企業(yè)一樣，開始關(guān)注國際標(biāo)準(zhǔn)組織頒布的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)系列，并有不少企業(yè)通過了ISO9000認(rèn)證。2000年后，國內(nèi)大部分從事軟件開發(fā)的IT企業(yè)開始和國際接軌，重視CMM認(rèn)證，并有許多企業(yè)走上CMM認(rèn)證之路。這是非常好的一個(gè)現(xiàn)象，說明我們的觀念和意識(shí)在提高，在一定程度上意味著未來更加光明。但是也出現(xiàn)有的企業(yè)為認(rèn)證而認(rèn)證，而對(duì)于它們的客戶來講，所得到的產(chǎn)品或者服務(wù)并沒有因?yàn)檫@些企業(yè)通過某項(xiàng)認(rèn)證而得到更好的質(zhì)量保證。

為什么會(huì)這樣呢？其中很重要的一點(diǎn)是大家并沒有完全認(rèn)識(shí)清楚ISO9000、CMM和項(xiàng)目管理、項(xiàng)目實(shí)施的相互關(guān)系，或者是不愿意承認(rèn)這種關(guān)系。ISO9000針對(duì)質(zhì)量保證和管理，而項(xiàng)目管理要考核的指標(biāo)包括了時(shí)間（或進(jìn)度）、成本、資源和質(zhì)量，它不僅有質(zhì)量管理，還包含了變化管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、合同管理等，當(dāng)然這些專項(xiàng)管理內(nèi)容和質(zhì)量管理是相輔相成的，或者說這些專項(xiàng)管理都是在為質(zhì)量服務(wù)的（有時(shí)質(zhì)量的范疇會(huì)被盡可能的擴(kuò)大）。項(xiàng)目管理必然包含質(zhì)量管理，而ISO9000標(biāo)準(zhǔn)并無法完全代替項(xiàng)目管理。

ISO9000是面向絕大多數(shù)企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，是具有通用性的質(zhì)量保證和管理標(biāo)準(zhǔn)，也因此它對(duì)某些行業(yè)可能缺乏針對(duì)性。雖然它也提出和軟件開發(fā)有關(guān)的指南，但從總的來看制造業(yè)最容易按照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施。對(duì)于制造業(yè)和IT企業(yè)（軟件、集成），它們都需要質(zhì)量體系，但是它們的質(zhì)量指標(biāo)并不完全相同，甚至可以說絕大部分是不同的。當(dāng)然，如果在未來的某一天軟件和系統(tǒng)集成的技術(shù)方法真的發(fā)展到很完善就象工廠中的流水線一樣，那么ISO9000類似的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)軟件和系統(tǒng)集成的衡量就很有意義了。

IT企業(yè)通過ISO9000認(rèn)證，這個(gè)體系一定要和項(xiàng)目實(shí)施方法密切結(jié)合。從ISO9000的發(fā)展歷程我們或許可以看出，質(zhì)量管理方法的完善在時(shí)間上是落后于項(xiàng)目實(shí)施方法（對(duì)于制造業(yè)，應(yīng)該是產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)方法）的完善的，因?yàn)橐M(jìn)行質(zhì)量管理，必須清楚要管理的質(zhì)量指標(biāo)項(xiàng)和相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而這些都必須在積累一定的開發(fā)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)后才能提出和完善。因此對(duì)于IT企業(yè)來講，要有很好的質(zhì)量保證，必須有相對(duì)清楚合理的項(xiàng)目實(shí)施方法，才有可 能把ISO9000標(biāo)準(zhǔn)真正貫徹到項(xiàng)目中，沒有項(xiàng)目實(shí)施方法，全面貫徹ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是不切實(shí)際的。當(dāng)然，這并不是說在沒有清楚合理的項(xiàng)目實(shí)施方法之前不能接觸ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，不能應(yīng)用ISO9000標(biāo)準(zhǔn)。如果在起步階段就開始接觸ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該說會(huì)更有可能以全面的眼光去看待項(xiàng)目的實(shí)施以及項(xiàng)目管理和落實(shí)項(xiàng)目質(zhì)量保證，也更有可能逐步去完善項(xiàng)目管理方法和貫徹ISO9000標(biāo)準(zhǔn)。

至于CMM，則是側(cè)重于對(duì)企業(yè)的軟件過程和軟件能力的評(píng)估評(píng)價(jià)，它提供的是一個(gè)軟件過程改進(jìn)的框架，這個(gè)框架與軟件開發(fā)的生命周期無關(guān)，更與項(xiàng)目管理的生命周期無關(guān)，因此它并不是企業(yè)可以直接采納的軟件開發(fā)方法和項(xiàng)目管理方法。CMM做為一個(gè)指南能夠幫助軟件企業(yè)選擇、采納和合理使用一些先進(jìn)的軟件項(xiàng)目管理方法和軟件開發(fā)方法，并在實(shí)踐活動(dòng)中不斷提高和完善，從而極大程度地提高企業(yè)按計(jì)劃的時(shí)間和成本提交有質(zhì)量保證的軟件產(chǎn)品的能力。如果一個(gè)企業(yè)真正達(dá)到CMM第四級(jí)，那么它的軟件開發(fā)方法和軟件項(xiàng)目管理方法應(yīng)該是相當(dāng)成熟的。

因此，CMM只是為客戶選擇軟件開發(fā)商提供一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)，它并不等同于軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，也不能代表企業(yè)對(duì)所有項(xiàng)目的管理能力。或許有一天，會(huì)推出項(xiàng)目的能力成熟度模型來評(píng)估評(píng)價(jià)企業(yè)的項(xiàng)目管理過程和項(xiàng)目能力，那樣提高項(xiàng)目管理能力可能就更容易了。

六、結(jié)合實(shí)情逐步落實(shí)

完整的項(xiàng)目管理還包括一系列專題管理，如：質(zhì)量管理、變化管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)（或成本）管理等。這些專題管理并不完全停留在項(xiàng)目范疇內(nèi)，它們的實(shí)施要依賴企業(yè)內(nèi)部諸多相關(guān)部門的配合，如果一開始就準(zhǔn)備在項(xiàng)目實(shí)施中進(jìn)行全面的項(xiàng)目管理（包括諸多專題管理），會(huì)存在相當(dāng)大的難度，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的內(nèi)部運(yùn)作還不足以支撐這樣的全面項(xiàng)目管理，而且大部分人員也不可能在一開始就能全部領(lǐng)會(huì)這么多的內(nèi)容。“羅馬，不是一天建成的。”

在推廣項(xiàng)目管理的過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，有的人會(huì)委婉的提出意見：“你提出的這種項(xiàng)目管理觀念非常好，我也覺得應(yīng)該這樣去做，可是我又感覺好像太理想化了”，或者“太理論化了”等等。也就是說，對(duì)于他們，思想上接受了，但行動(dòng)上卻很難真正執(zhí)行，思想和行動(dòng)總是存在一定的距離。

項(xiàng)目管理對(duì)于很多人來說是一個(gè)新事物，觀念上接受它就需要時(shí)間，更何況是在行動(dòng)上完全采納。應(yīng)該承認(rèn)的是，引進(jìn)項(xiàng)目管理，無論是對(duì)于企業(yè)，還是員工，都是一種變化。但是，這種變化對(duì)個(gè)體來說是必須的，而對(duì)整個(gè)行業(yè)來說則是必然的。

要讓項(xiàng)目管理真正進(jìn)入實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作中，應(yīng)該結(jié)合實(shí)情逐步落實(shí)項(xiàng)目管理理論中的各項(xiàng)內(nèi)容。比較合適的步驟是：第一階段，先進(jìn)行一般意義上的項(xiàng)目管理，做到可以清楚的定義項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍及工作成果等，在這個(gè)階段應(yīng)該確保對(duì)項(xiàng)目管理方法和項(xiàng)目實(shí)施方法及體系結(jié)構(gòu)有清楚的認(rèn)識(shí)和理解，并掌握適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理工具；第二階段，全面實(shí)施質(zhì)量管理；第三階段，全面實(shí)施變化管理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及財(cái)務(wù)管理。

接下來，制定一個(gè)計(jì)劃，把“實(shí)施和推廣項(xiàng)目管理方法”做為一個(gè)項(xiàng)目去執(zhí)行和管理，一步一步去做，就會(huì)獲得成功的。開始吧！

工程項(xiàng)目管理的新挑戰(zhàn)—可持續(xù)發(fā)展

摘 要:工程建設(shè)會(huì)引起一系列的環(huán)境問題,本文從可持續(xù)發(fā)展的角度,詳細(xì)分析了可持續(xù)發(fā)展項(xiàng)目管理的必要性,同時(shí)對(duì)項(xiàng)目中的各個(gè)參與方在項(xiàng)目中所負(fù)的責(zé)任加以闡述,并且對(duì)可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目管理從資源管理、環(huán)境管理、技術(shù)管理和項(xiàng)目參與人員的管理等方面提出了相應(yīng)的措施。

關(guān)鍵詞:可持續(xù)發(fā)展;工程項(xiàng)目管理

引言

從20世紀(jì)80年代的“魯布格經(jīng)驗(yàn)”到今天,項(xiàng)目管理對(duì)建筑業(yè)的發(fā)展起到了無法替代的作用。但是由于建筑業(yè)一方面為人類建筑美好的居住空間,同時(shí)又對(duì)環(huán)境產(chǎn)生一定的破壞。例如:由于建筑工業(yè)大量使用合成的化工材料,使得一些含有二氧化硫、二氧化氮、鹵化物的材料暴露在大氣中或與在自然的氧化作用下,釋放出相應(yīng)的氣態(tài)化合物;在施工過程中產(chǎn)生的噪音污染;由于機(jī)械化施工而產(chǎn)生的機(jī)械廢氣;施工過程中產(chǎn)生的大量的固態(tài)建筑垃圾等。

因此,在人們?nèi)找嬷匾暛h(huán)境問題的今天,可持續(xù)發(fā)展越來越成為人們關(guān)注的熱點(diǎn),然而可持續(xù)發(fā)展關(guān)注的熱點(diǎn)主要集中于土地、自然資源等不可再生資源的可持續(xù)利用上,集中于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的可持續(xù)研究上,忽視了對(duì)人們行為的主要對(duì)象—項(xiàng)目進(jìn)行可持續(xù)性研究,造成了許多項(xiàng)目僅僅是某些領(lǐng)導(dǎo)政績的標(biāo)志,由此造成了資源的巨大浪費(fèi)和環(huán)境的嚴(yán)重破壞。如何從可持續(xù)發(fā)展的角度來推廣和發(fā)展項(xiàng)目管理的組織方法和實(shí)施方法,是當(dāng)今項(xiàng)目管理領(lǐng)域的一個(gè)很有意義的話題。1 可持續(xù)發(fā)展的工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)及含義

1.1 管理對(duì)象的泛化傳統(tǒng)意義中的工程項(xiàng)目管理的管理對(duì)象是工程項(xiàng)目本身,是通過可行性研究報(bào)告、項(xiàng)目計(jì)劃書、設(shè)計(jì)圖紙、設(shè)計(jì)規(guī)范、實(shí)物模型等定義和說明的。而可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目管理的對(duì)象不但包括項(xiàng)目本身,還包括項(xiàng)目所處的微觀環(huán)境和中觀環(huán)境,就是說作為可持續(xù)發(fā)展的管理者在進(jìn)行管理的時(shí)候,要將與工程項(xiàng)目所有的外部關(guān)聯(lián)元素全部納入考慮和管理范圍。

1.2 管理目標(biāo)的泛化作為一般意義上的項(xiàng)目管理目標(biāo),是要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)。可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目管理的目標(biāo)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這三個(gè)目標(biāo),它還要實(shí)現(xiàn)整個(gè)微觀區(qū)域和中觀區(qū)域的環(huán)境質(zhì)量目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益的長期最大化,實(shí)現(xiàn)人與自然、人與社會(huì)的和諧統(tǒng)一。

1.3 管理組織的泛化可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目管理需要參與方的全體緊密合作,任意一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都會(huì)造成整個(gè)管理的失敗。

1.4 管理方法的多樣性隨著電子技術(shù)的發(fā)展以及Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的使用,現(xiàn)代的管理更加傾向于開放性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性,可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目管理作為一種工程管理方式同樣如此,尤其是ＥＲＰ、ＣＲＭ等系統(tǒng)的應(yīng)用。因此,可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目管理實(shí)際上是將工程項(xiàng)目放在一個(gè)微觀或中觀的區(qū)域內(nèi),應(yīng)用現(xiàn)代的生產(chǎn)技術(shù),實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成本、質(zhì)量、進(jìn)度和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的系統(tǒng)目標(biāo),從而解決項(xiàng)目的環(huán)境與發(fā)展問題,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目和社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展。影響可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目管理的因素項(xiàng)目生命周期的各個(gè)階段猶如串聯(lián)起來的一組電路,任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會(huì)破壞項(xiàng)目管理的可持續(xù)發(fā)展。

影響可持續(xù)發(fā)展項(xiàng)目管理的關(guān)鍵因素有許多,涉及項(xiàng)目的各個(gè)方面。對(duì)項(xiàng)目可持續(xù)性的影響因素包括:項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益、項(xiàng)目的資源利用情況、項(xiàng)目的可改造性、項(xiàng)目的環(huán)境狀況、項(xiàng)目的科技進(jìn)步情況、項(xiàng)目的可維護(hù)性等幾方面。當(dāng)然,項(xiàng)目的可持續(xù)性發(fā)展還要受到管理、組織的影響,另外項(xiàng)目所在國的政策、政治狀況等都會(huì)對(duì)項(xiàng)目的可持續(xù)性產(chǎn)生影響,其影響不僅涉及項(xiàng)目的可持續(xù)性甚至關(guān)系到項(xiàng)目的生死存亡。可持續(xù)發(fā)展的工程項(xiàng)目管理中各方面的責(zé)任和義務(wù)

在任何一個(gè)項(xiàng)目中,項(xiàng)目的參加者包括:政府部門、業(yè)主、勘察與設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、承包商、材料供應(yīng)商、用戶等。因此每一個(gè)參與者的行為都將對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展有著極大的影響。

3.1 政府部門作為項(xiàng)目的審批者和監(jiān)督者,社會(huì)公共利益的代表者,如果政府部門在項(xiàng)目的立項(xiàng)審批、規(guī)劃審批、設(shè)計(jì)審批等方面提高對(duì)項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展的要求,同時(shí)積極開展“社會(huì)評(píng)價(jià)”,使得項(xiàng)目的發(fā)展有利于自然資源合理利用與生態(tài)環(huán)境保護(hù),有利于我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè),合理利用有限的自然資源,節(jié)約有限資源,保護(hù)自然與生態(tài)環(huán)境,造福人類,實(shí)現(xiàn)以人為本的可持續(xù)發(fā)展。同時(shí),政府可以對(duì)采用了可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目管理的業(yè)主給予稅收或融資方面的優(yōu)惠措施,鼓勵(lì)業(yè)主采用可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目管理方式。2004年4月中央查處了“江蘇鐵本鋼鐵公司違規(guī)建設(shè)鋼鐵項(xiàng)目”事件。雖然有部分人認(rèn)為“鐵本項(xiàng)目”的下馬給國家?guī)砹撕艽蟮慕?jīng)濟(jì)損失,但是如果把這個(gè)事件放在我們整個(gè)國家的大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下考慮,我們可以清楚的發(fā)現(xiàn),“鐵本項(xiàng)目”的死亡正是政府在考慮了整個(gè)社會(huì)成本的前提下采取的最優(yōu)的管理方式,可以說更大程度上是為了保證可持續(xù)發(fā)展。同年4月29日江蘇省委書記李源潮、省長梁保華在向全省領(lǐng)導(dǎo)干部通報(bào)查處鐵本項(xiàng)目違規(guī)建設(shè)情況時(shí)指出,鐵本集團(tuán)違規(guī)建設(shè)一案性質(zhì)嚴(yán)重,教訓(xùn)深刻。江蘇省委、省政府從鐵本事件中總結(jié)的三條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的第一條就是堅(jiān)持以人為本,全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀。

3.2 業(yè)主業(yè)主是項(xiàng)目的投資人,一般情況下在保證質(zhì)量和功能的前提下,自然會(huì)考慮項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性,但是如果采用可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目管理方式,則意味著業(yè)主要將該項(xiàng)目放置在一個(gè)更高的層次,即社會(huì)和自然的角度來進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究、項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、篩選項(xiàng)目的承包商、采用新的環(huán)保材料、建造技術(shù)和環(huán)保技術(shù),因此也需要業(yè)主預(yù)支費(fèi)用,加大了成本,但是由于采用可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目管理方式使得整個(gè)社會(huì)的收益提高,因此,業(yè)主完全有可能從政府獲得相關(guān)的優(yōu)惠政策,從而補(bǔ)償自己的損失。在2008年的北京奧運(yùn)會(huì)的場館建設(shè)中,北京奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)組織委員會(huì)在項(xiàng)目的招標(biāo)書中明確規(guī)定了投標(biāo)者的環(huán)境保護(hù)責(zé)任。在項(xiàng)目的標(biāo)書中,把執(zhí)行環(huán)境影響評(píng)價(jià)制度、防治污染的工程設(shè)施與主體工程同時(shí)設(shè)計(jì)、同時(shí)施工、同時(shí)建成投入使用的制度,和投標(biāo)者應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任寫入了標(biāo)書,要求投標(biāo)人認(rèn)真貫徹執(zhí)行。同時(shí)制定了《奧運(yùn)工程綠色施工指南》,對(duì)工程施工提出了環(huán)境要求。要求在施工過程中,嚴(yán)格執(zhí)行環(huán)境管理措施,防止揚(yáng)塵、廢水、施工垃圾、施工噪聲對(duì)周圍環(huán)境造成的污染。

3.3 勘察與設(shè)計(jì)單位勘察與設(shè)計(jì)單位雖然在作為業(yè)主的被委托方,必須考慮委托方的經(jīng)濟(jì)利益,但是在某種程度上勘察與設(shè)計(jì)單位可以利用自己的專業(yè)知識(shí),向委托方提供有利于可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目管理方式的設(shè)計(jì)方案、新的環(huán)保材料、建造技術(shù)和環(huán)保技術(shù)。

3.4 監(jiān)理單位監(jiān)理單位的主要作用在于協(xié)調(diào)業(yè)主和各個(gè)項(xiàng)目參與者的關(guān)系,保證項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度等公共利益。監(jiān)理的成功與否,對(duì)項(xiàng)目的成功與否有很大的影響。監(jiān)理單位在保證業(yè)主利益的同時(shí),如果站在可持續(xù)發(fā)展的高度開展工作,實(shí)際是在行使其社會(huì)職責(zé),因此政府應(yīng)該從開發(fā)企業(yè)上繳的稅收中,拿出一部分用于對(duì)監(jiān)理單位的報(bào)酬。

3.5 施工單位施工單位是完成項(xiàng)目的核心,項(xiàng)目在施工的過程中要使用的機(jī)械設(shè)備,會(huì)產(chǎn)生大量的廢氣、粉塵、振動(dòng)、噪音,對(duì)環(huán)境產(chǎn)生極大的破壞,影響項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展。如果項(xiàng)目中標(biāo)的施工單位在業(yè)主、監(jiān)理單位和政府法 規(guī)的約束下,采用可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目管理方式,采用綠色環(huán)保施工建造技術(shù),將進(jìn)一步完善現(xiàn)有的施工方法,提高企業(yè)自身的核心競爭力。北京城建集團(tuán)有限責(zé)任公司是一個(gè)以建筑為主、多元化經(jīng)營的綜合性上市公司,具有工程總承包的一級(jí)資質(zhì),是全球最大的國際承包商之一。該公司之所以能夠在如林的強(qiáng)手中中得奧運(yùn)會(huì)的主場館項(xiàng)目,應(yīng)該說同該公司在施工中堅(jiān)持采用綠色環(huán)保施工建造技術(shù)有極大關(guān)系。

3.6 材料供應(yīng)方工程項(xiàng)目的施工建造需要大量的材料,而這些材料的使用者由于缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和不對(duì)稱的信息,難以對(duì)材料做出非常準(zhǔn)確的評(píng)價(jià),而材料的供應(yīng)方卻相反,他們擁有專業(yè)的技術(shù)設(shè)備、強(qiáng)大的信息庫,可以為業(yè)主、設(shè)計(jì)方、施工方提供綠色環(huán)保、符合可持續(xù)發(fā)展要求的新型材料。作為整個(gè)可持續(xù)發(fā)展項(xiàng)目管理鏈上的一個(gè)組成,材料供應(yīng)方應(yīng)該從法律上保證所提供材料符合可持續(xù)發(fā)展要求,政府需在稅收上給予優(yōu)惠。

3.7 項(xiàng)目的使用者工程項(xiàng)目建成以后,作為項(xiàng)目的使用者則更大程度體現(xiàn)了項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展性。因?yàn)轫?xiàng)目使用者在使用的過程中,要消耗大量的自然資源(水、光等),同時(shí)會(huì)產(chǎn)生一系列的廢棄物。因此如何在使用的過程中,少消耗資源,少產(chǎn)生廢棄物或廢棄物再次利用程度,則是該項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展能力的一個(gè)很重要的指標(biāo)。可持續(xù)發(fā)展的工程項(xiàng)目的實(shí)施管理

4.1 資源管理項(xiàng)目資源管理主要指項(xiàng)目運(yùn)營所需原材料和項(xiàng)目廢棄物的處理和再利用的管理,以及項(xiàng)目報(bào)廢后資源的再利用情況。原材料的可再生性和對(duì)環(huán)境的影響直接關(guān)系到項(xiàng)目的可持續(xù)性。由于項(xiàng)目的廢棄物處理和利用關(guān)系到項(xiàng)目對(duì)環(huán)境的影響,關(guān)系到項(xiàng)目的存在與可持續(xù)發(fā)展能力,所以項(xiàng)目的可持續(xù)必須考慮項(xiàng)目的廢棄物利用和處理狀況,并對(duì)其作出評(píng)價(jià),通過它進(jìn)一步評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否具有持續(xù)發(fā)展能力。只有這樣,才能全面保證項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展。

4.2 環(huán)境管理對(duì)環(huán)境的管理包括自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、生態(tài)環(huán)境等幾方面管理。

4.2.1對(duì)自然環(huán)境的管理對(duì)自然環(huán)境管理是指可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目管理要能夠防止或減少項(xiàng)目造成的環(huán)境污染,如光污染、噪聲污染、廢氣、污水污染等,達(dá)到項(xiàng)目與周圍自然環(huán)境具有相容性、協(xié)調(diào)性。管理的措施包括:在項(xiàng)目的可行性研究階段就要確定可持續(xù)發(fā)展的主題;在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工階段,要采用綠色環(huán)保的施工技術(shù)和材料;在項(xiàng)目的使用階段,要對(duì)產(chǎn)生的廢棄物采用分類、無害處理。只有當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到污染治理的標(biāo)準(zhǔn),并且與周圍自然環(huán)境相協(xié)調(diào),項(xiàng)目才具有持續(xù)發(fā)展的可能。

4.2.2對(duì)社會(huì)環(huán)境影響的管理對(duì)社會(huì)環(huán)境的影響管理包括對(duì)周圍居民生活的影響管理、對(duì)社會(huì)文化的影響管理、對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響管理等。管理的措施包括:保證項(xiàng)目與社會(huì)文化相容;與人們的生活習(xí)慣相協(xié)調(diào);與經(jīng)濟(jì)發(fā)展相吻合,并具有一定的前瞻性。一個(gè)項(xiàng)目只有符合社會(huì)文化要求,不影響居民生活,與經(jīng)濟(jì)發(fā)展協(xié)調(diào),才有存在的可能和繼續(xù)發(fā)展的必要。以舉世聞名的三峽工程為例。有材料表明,該工程建成后,將保護(hù)長江中下游廣大平原湖區(qū),使國土開發(fā)長治久安;能夠充分利用原有農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,加強(qiáng)農(nóng)田水利基本建設(shè),大大提高長江流域糧棉生產(chǎn)水平,促進(jìn)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展;可利用水庫1084ｋｍ2水域面積和上百條大小支流庫汊,發(fā)展?jié)O業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、林業(yè)及畜牧業(yè)等,為食品加工和輕工業(yè)提供原料基地;萬噸級(jí)船隊(duì)可大半年直通重慶,宜昌以上航道將大大改善,促進(jìn)長江流域和西南地區(qū)的開發(fā)和對(duì)外交流,使長江成為名符其實(shí)的“黃金水道”。

4.2.3對(duì)生態(tài)環(huán)境影響的管理項(xiàng)目處在一定的環(huán)境中,都或多或少地對(duì)生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生影響,對(duì)生態(tài)環(huán)境影響的管理需要各個(gè)參與方的共同努力,尤其是政府部門應(yīng)該通過相應(yīng)的法律、法規(guī)明確規(guī)定對(duì)生態(tài)環(huán)境的保護(hù),同時(shí)對(duì)破壞者給予嚴(yán)厲的處罰,對(duì)于主動(dòng)進(jìn)行保護(hù)的給予獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)要培養(yǎng)全社會(huì)的環(huán)保意識(shí),使環(huán)保的觀念深入人心,形成全社會(huì)愛護(hù)環(huán)境、保護(hù)環(huán)境的風(fēng)氣。

4.3 技術(shù)管理技術(shù)管理主要考慮兩個(gè)方面:項(xiàng)目設(shè)計(jì)的先進(jìn)性和技術(shù)本身的先進(jìn)性。項(xiàng)目的設(shè)計(jì)要具有科學(xué)性、超前性,并有發(fā)展余地。設(shè)計(jì)時(shí)除了要考慮人們現(xiàn)在生活需要,還要考慮未來需要,使項(xiàng)目具有一定的前瞻性,能與以后的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化發(fā)展相銜接。設(shè)計(jì)的先進(jìn)性還表現(xiàn)在盡可能利用已有的新技術(shù)、新材料、新工藝,并具有一定的超前性,為以后發(fā)展留出接口。技術(shù)本身的先進(jìn)性主要指項(xiàng)目實(shí)施技術(shù)和運(yùn)營技術(shù)的先進(jìn)性。項(xiàng)目的技術(shù)先進(jìn)性表現(xiàn)在已09資源環(huán)境與工程有先進(jìn)技術(shù)成果的應(yīng)用上,表現(xiàn)在為以后技術(shù)發(fā)展留出的接口上,項(xiàng)目的技術(shù)先進(jìn)性使項(xiàng)目能經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn),同時(shí)具有可持續(xù)發(fā)展前景。

4.4 項(xiàng)目參與人員的管理作為整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的核心主體,項(xiàng)目參與人員在實(shí)施建設(shè)過程中的每一個(gè)動(dòng)作都會(huì)對(duì)項(xiàng)目本身產(chǎn)生直接的作用,直接對(duì)項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生影響。項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展的資源管理、環(huán)境管理和技術(shù)管理都直接依賴于項(xiàng)目參與人員的實(shí)施。因此,行業(yè)主管部門很有必要在項(xiàng)目參與人員上崗之前對(duì)其進(jìn)行相關(guān)的政策法規(guī)培訓(xùn),對(duì)其進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo),提高素質(zhì),并在項(xiàng)目的實(shí)施過程中不定期的進(jìn)行檢查,使可持續(xù)發(fā)展觀深深植根于項(xiàng)目參與人員的頭腦中。結(jié)束語

可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是經(jīng)濟(jì)發(fā)展與保護(hù)資源、保護(hù)生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào)一致,讓人類子孫后代能夠享有充分的資源和良好的自然環(huán)境。工程項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展管理雖然只是可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)非常細(xì)小的分支,但是如果我們能夠“勿以善小而不為”的態(tài)度去認(rèn)真的從事工程項(xiàng)目的管理工作,可持續(xù)發(fā)展在不遠(yuǎn)的將來一定會(huì)成功。

管理的三化與六法

企業(yè)管理的“三化”與“六法”，是現(xiàn)代企業(yè)管理理論與中國企業(yè)管理的實(shí)踐相結(jié)合的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，是現(xiàn)代管理理論的中國本土化。

“三化”

（一）決策層級(jí)民主化

決策層級(jí)民主化是指企業(yè)在進(jìn)行各層級(jí)的決策時(shí)，要充分占有信息，要使用有效的手段科學(xué)地處理信息。廣義的民主化還應(yīng)包括利用外腦。具體地說董事會(huì)會(huì)議，對(duì)公司重大事務(wù)進(jìn)行決策。在民營企業(yè)中，董事局主席一般是企業(yè)的主要業(yè)主，由民主決策進(jìn)而正確決策，實(shí)際上是業(yè)主個(gè)人財(cái)務(wù)安全和增值以及企業(yè)發(fā)展的保障。所以，對(duì)重大事務(wù)的決策民主化表現(xiàn)為在董事局會(huì)議上按持有股份的多少行使投票表決權(quán)。重大的決策比如公司的兼并、合并、注銷等必須有 2/3 以上（指持有股份的總額達(dá)到公司股份總額的 2/3，而不是投票人數(shù)的 2/3）的股東同意。其他的決策要由 1/2 以上的股東同意才可形成；子（分）公司層級(jí)的決策主要是經(jīng)營決策，重大事務(wù)由子公司董事會(huì)決策，日常事務(wù)由子公司經(jīng)理辦公會(huì)決策；職能部門事務(wù)決策，由部門經(jīng)理辦公會(huì)進(jìn)行。

（二）管理層級(jí)制度化

隨著技術(shù)的進(jìn)步、科學(xué)的發(fā)展，管理的方式、手段不斷改進(jìn)和提高。現(xiàn)代化的管理手段開始在企業(yè)使用，對(duì)員工提出了更高的要求，管理層級(jí)的制度化勢在必行，即企業(yè)職工的行為的準(zhǔn)則，它規(guī)定著人們在共同區(qū)作中應(yīng)當(dāng)執(zhí)行的工作內(nèi)容、工作程序和工作方法。也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和一切管理工作所應(yīng)遵循的法規(guī)。現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程極其復(fù)雜，分工協(xié)作極為嚴(yán)密，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，企業(yè)的生存在就沒有保障。所以管理層級(jí)必須按照規(guī)章制度辦事，逐項(xiàng)落實(shí)。一視同仁地堅(jiān)持有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴(yán)，違章必究，即“依葫蘆畫瓢”。只有按章辦事，才能保證政令暢通。

（三）操作層級(jí)選擇化

操作層級(jí)選擇化指把企業(yè)管理的每一項(xiàng)工作都細(xì)化和量化，每一個(gè)崗位都有明確的崗位職責(zé)和工作流程，形成企業(yè)的各項(xiàng)目作分工合理、科學(xué)、明確，從而達(dá)到企業(yè)管理科學(xué)化，人人有事干，事事有人管，沒有重疊，沒有空白。任何一個(gè)員工，即使沒有某一崗位所需要的專業(yè)知識(shí)，只要他翻開職位說明書，就可以利用手機(jī)撥打電話一樣。為此，員工要先逐字逐名學(xué)懂弄通公司的操作程序，再在工作實(shí)踐中切實(shí)的執(zhí)行。每一個(gè)具體的人在每一個(gè)具體的崗位上，按最有效的程序去完成相應(yīng)的工作，成為一顆螺絲釘。反對(duì)和禁止形式主義、花架子，自以為是，另搞一套。

“六法”

（一）折箭法

“折箭”講的是古代的一位老人教育他的兒子們團(tuán)結(jié)起來力量大的故事。一個(gè)人折一捆箭是折不斷的，可是把箭拆散，一根一根地折就很容易折斷。在日常的企業(yè)管理中，事務(wù)性的工作很多，其中只有 20% 是重要的，而這 20% 的事務(wù)要花費(fèi) 80% 的精力去處理，這也是所謂的猶太人“黃金法則”。對(duì)所有的問題，先解決普遍問題，再解決特殊問題；先解決今天存在的問題，再解決歷史上遺留的問題，而且要一個(gè)一個(gè)地解決。每一個(gè)職能部門，每一個(gè)員工，每天解決一件，整個(gè)公司就解決了很多事情。解決問題最好的方法就是現(xiàn)場辦公，現(xiàn)場辦公是事事落實(shí)的最好形式。

（二）試點(diǎn)法

一項(xiàng)新的決策，為了降低風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該在小范圍內(nèi)試點(diǎn)。先試點(diǎn)再總結(jié)，先創(chuàng)新再推廣。

（三）源頭法

凡事要抓住重點(diǎn)、抓住源頭、提綱挈領(lǐng)。即做任何事情的方法是：要抓主要矛盾，把問題簡明地提出來，不要胡子眉毛一把抓。面對(duì)紛繁復(fù)雜的工作，要理順?biāo)悸罚怀鲋攸c(diǎn)，抓大放小，層層剝皮。大與小的關(guān)系是西瓜和芝麻的關(guān)系，抓大放小就是抓住西瓜。企業(yè)發(fā)展的源頭是市場，基層是其效益的來源地，也是培養(yǎng)和鍛煉管理干部的源頭，一切工作重心應(yīng)圍繞基層市場，以有利于基層市場的深入發(fā)展和擴(kuò)張。

（四）重心下移法

管理重心下移，實(shí)際上就是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制的創(chuàng)新，形成管理層級(jí)少而精的扁平式組織結(jié)構(gòu)和科研、市場營銷兩頭大，中間管理層級(jí)小的啞鈴式管理結(jié)構(gòu)。公司的領(lǐng)導(dǎo)，特別是高級(jí)小的啞鈴式管理結(jié)構(gòu)。公司的領(lǐng)導(dǎo)，特別是高層的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常深入基層和市場一線，調(diào)節(jié)器查研究，解剖麻雀，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。管理重心下移還表現(xiàn)在公司的干部要直接參與管理部門或本公司的某一具體工作管理直通車，即最高決策層可以和最基層直接溝通。這是因?yàn)榛鶎邮呛推髽I(yè)的上帝——消費(fèi)者直接接角的地方；是員工成長的舞臺(tái)，發(fā)展的條件，也是員工積累經(jīng)驗(yàn)的源頭，所以企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要重視基層，特別是深入基層，解決實(shí)際問題。要把深入基層當(dāng)作一項(xiàng)經(jīng)常性的

工作，同時(shí)也要根據(jù)不同的時(shí)間段落實(shí)下基層的高層領(lǐng)導(dǎo)人員。每一高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具體負(fù)責(zé)某一領(lǐng)域的工作，既有利于管理，又有利于辦事效率的提高。

（五）組織放大法

作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，要抓住關(guān)鍵總是不要事必躬親，所有的工作要通過組織來作。企業(yè)的組織是配置資源和發(fā)揮能力的結(jié)構(gòu)形式，是企業(yè)整體能力的整合機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)的整體能力依存于三種組織聯(lián)系形式：正式組織主要是通過“職能角色”發(fā)揮資源的優(yōu)勢作用；非正式組織主要是通過“自然溝通”發(fā)掘深層的內(nèi)在活力；外部協(xié)作組織主要是通過“利益共享”實(shí)現(xiàn)合作競爭力。涉及企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要善于利用正式組織途徑解決問題；在適當(dāng)垢機(jī)會(huì)和場合，通過恰當(dāng)?shù)姆绞剑{(diào)動(dòng)非正式組織成員的積極性和主動(dòng)性；現(xiàn)代企業(yè)要生存，必然面臨從多的競爭者；分工又使得企業(yè)不能離開其他的合作伙伴而存在，所以企業(yè)還必須會(huì)利用外部協(xié)作組織來發(fā)展自己。

（六）高位嫁接法

企業(yè)要根據(jù)其發(fā)展的階段，實(shí)行“拿來主義”，站在巨人肩上，高位起步。技術(shù)要不斷更新，管理要不斷改進(jìn)，營銷手段落要隨市場變化而變化。因?yàn)樵谛畔r(shí)代，企業(yè)之間的分工將主要取決于企業(yè)之間的技術(shù)優(yōu)勢，而不是資源優(yōu)勢和資金優(yōu)勢。技術(shù)開發(fā)引導(dǎo)著市場需求，技術(shù)變遷決定著企業(yè)產(chǎn)供銷流程體系和企業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，技術(shù)創(chuàng)新成為企業(yè)界贏得市場份額的根本途徑。企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢，企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢的發(fā)揮離不開企業(yè)在管理上的創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)供銷技術(shù)的變遷和市場的變化，調(diào)整企業(yè)組織、企業(yè)經(jīng)營管理觀念和管理方的過程。管理創(chuàng)新能夠打破陳規(guī)陋習(xí)，提高企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，能夠激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新意識(shí)并增強(qiáng)企業(yè)的活力

管理項(xiàng)目失敗的教訓(xùn)

事后諸葛亮——管理項(xiàng)目失敗的教訓(xùn)

能力的提高往往不是從成功的經(jīng)驗(yàn)中來，而是從失敗的教訓(xùn)中來。

在克萊斯勒汽車公司，一位項(xiàng)目經(jīng)理把辭職信交給當(dāng)時(shí)的CEO艾科卡·李，表示要對(duì)自己所領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的失敗負(fù)責(zé)。艾科卡拒絕了，他知道這位項(xiàng)目經(jīng)理還

會(huì)在汽車行業(yè)繼續(xù)工作，于是說：“我不希望這100萬美元的學(xué)費(fèi)替別的汽車公司交，把教訓(xùn)記下來，這是我們的財(cái)富。”這只是艾科卡帶領(lǐng)克萊斯勒走出困境的一個(gè)小插曲，卻令人回味。

許多項(xiàng)目經(jīng)理不注意經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)積累，即使在項(xiàng)目運(yùn)作中碰得頭破血流，也只是抱怨運(yùn)氣、環(huán)境或者團(tuán)隊(duì)配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結(jié)，或者不知道怎樣總結(jié)，以至于同樣的問題不斷出現(xiàn)。

可有可無的項(xiàng)目終結(jié)

項(xiàng)目總監(jiān)王深剛進(jìn)公司不久就接到一項(xiàng)任務(wù)，要求他盡快把項(xiàng)目成本估算的準(zhǔn)確度抓一下。由于市場競爭激烈，公司不得不在沒有足夠信息和數(shù)據(jù)的情況下，短時(shí)間內(nèi)做出標(biāo)書。這使過去幾個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度大大延誤，成本失控，公司管理層對(duì)各項(xiàng)目經(jīng)理的信任大打折扣。

王深查看了公司的項(xiàng)目文件檔案，按ISO9000管理來看還是比較規(guī)范的。他找來正處于項(xiàng)目收尾階段的項(xiàng)目經(jīng)理李明，請(qǐng)他寫一個(gè)項(xiàng)目總結(jié)。要求項(xiàng)目組所有成員都參與總結(jié)，一周之后拿出一份完整的總結(jié)文件。李明的項(xiàng)目比預(yù)定工期晚了1個(gè)月，成本比預(yù)算多出10萬元，但與大部分項(xiàng)目相比，這算是做得不錯(cuò)的了。

頗使王深意外的是，兩天后一份兩頁紙的項(xiàng)目總結(jié)擺在他的辦公桌上，除了項(xiàng)目背景的介紹，就是一些原則性的套話，“加強(qiáng)合作、及時(shí)跟蹤”等等，沒有觸及任何實(shí)質(zhì)性問題。毫無疑問，公司的項(xiàng)目經(jīng)理們覺得“總結(jié)”可有可無、無足輕重，但是許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)就是這樣白白地丟掉了。也許，靜下心來好好總結(jié)一下，我們可以學(xué)到很多東西。

會(huì)議主題：抱怨

不得已，王深親自召集李明的項(xiàng)目組開總結(jié)會(huì)。趙雁發(fā)牢騷說：“總結(jié)會(huì)不是已經(jīng)開過了嗎？我手上又接了一個(gè)電廠項(xiàng)目，馬上要做詳細(xì)設(shè)計(jì)了，這會(huì)能不能不開？”王深沒有回答，把李明寫的報(bào)告遞給趙雁，問道：“這些體會(huì)，你都清楚嗎？”趙雁掃了一眼，雖然有些不太明白，但還是不以為然地說：“這是項(xiàng)目經(jīng)理的事，我們組員無所謂。況且，大部分項(xiàng)目根本就不寫總結(jié)報(bào)告。想寫也沒有時(shí)間！”

“這就是大家沒長進(jìn)的原因！” 王深不客氣地說，“超支10萬元是怎樣造成的？是選擇分包商安裝監(jiān)控設(shè)備但又無法控制領(lǐng)料造成的！本想賺取材料差價(jià)，卻沒考慮潛在的風(fēng)險(xiǎn)。”王深接著說：“我聽說以前公司發(fā)生過類似的事情，不幸在我們的項(xiàng)目上又發(fā)生了。要是總結(jié)就這樣草草了事，下次還會(huì)有！”

大家逐漸意識(shí)到總結(jié)的必要性，聯(lián)想起以往工作，紛紛發(fā)表意見。話匣子一打開，總結(jié)會(huì)變成了一個(gè)控訴會(huì)。

在項(xiàng)目總結(jié)會(huì)上，這是常有的事。項(xiàng)目組把所受的委屈，尤其是來自客戶方面的，統(tǒng)統(tǒng)發(fā)泄出來。但結(jié)論往往沒有什么建設(shè)性，大都是“不要相信分包商的承諾、對(duì)客戶的無禮要求應(yīng)拒絕”等沒有指導(dǎo)意義的結(jié)論。

王深鼓勵(lì)大家暢所欲言，他說：“總結(jié)的意義在于判別結(jié)果和我們預(yù)想的是否一致，以便調(diào)整我們今后做計(jì)劃的方法，為以后的項(xiàng)目工作打基礎(chǔ)。大家最好比較一下項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行的差距。”

李明不好意思地說：“我們的計(jì)劃只更新過一次，大家基本不太用。” 趙雁插話道：“這是因?yàn)橛?jì)劃與實(shí)際太離譜，連我們自己都不相信它。”

王深并沒有責(zé)怪，他說：“對(duì)于新的項(xiàng)目，我們的報(bào)價(jià)、人員安排、進(jìn)度控制大都基于假設(shè)，這很正常。現(xiàn)在我們可以回過頭來，逐一檢查當(dāng)初的假設(shè)與現(xiàn)實(shí)情況的差距。下次同類項(xiàng)目，就可以大大提高計(jì)劃的準(zhǔn)確率，尤其是在成本估算和報(bào)價(jià)策略上，也就能提高中標(biāo)率了。” 在王深的提醒下，大家的思路逐漸清晰，原來帶有發(fā)泄意味的各種意見也變得有些系統(tǒng)化了。趙雁覺得大家的建議在新接的項(xiàng)目中就用得上。

王深特別強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別意識(shí)。他說：“這次在消防審批上的時(shí)間比預(yù)計(jì)的要長很多，影響了回款，這應(yīng)該加在風(fēng)險(xiǎn)列表中。” 李明補(bǔ)充道：“應(yīng)該盡早更換電纜供貨商，我們一直希望他們能補(bǔ)上進(jìn)度，所以遲遲沒有啟動(dòng)備選供貨商。雖然最后還是換了，但是耽誤了兩周的工期。”

一份非常不錯(cuò)的總結(jié)報(bào)告出來了，超過了10頁，特別精彩的是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范中啟動(dòng)應(yīng)急計(jì)劃的體會(huì)以及工程量的估算部分。

成長的煩惱

筆者曾在一家外企工作，看到其完備的計(jì)劃書、風(fēng)險(xiǎn)分析、文檔模板，由衷地感嘆總結(jié)工作的艱辛。許多項(xiàng)目經(jīng)理不是意識(shí)不到總結(jié)的重要性，而是疑慮所付出的勞動(dòng)太多，是不是值得？

一位著名作家在參加亞洲作家筆會(huì)之后曾有這樣的感想：我們代表團(tuán)成員的論文動(dòng)輒就是綜述、概述和趨勢分析，而少有像日本學(xué)者所做的編年史、作家生平考證之類的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累。這或許是在中國文化某些領(lǐng)域我們的研究水平反而比海外落后很多的原因吧。

項(xiàng)目管理水平的提高，離不開項(xiàng)目總結(jié)這項(xiàng)基礎(chǔ)工作。這是任何教科書都無法替你做的。如果我們沒有諸葛孔明的前瞻智慧，那么項(xiàng)目總結(jié)上的亡羊補(bǔ)牢或許也能起到勤以補(bǔ)拙的效果。

我們往往只有在自己碰得頭破血流后才真切體會(huì)到別人的忠告是多么正確。在經(jīng)歷了無數(shù)的成長的煩惱之后，我們才能體會(huì)“不聽老人言，吃虧在眼前”這句老話的味道。

對(duì)于管理項(xiàng)目，你還想重蹈覆轍嗎？

論項(xiàng)目管理中的量化管理

項(xiàng)目管理理論是一門綜合多門學(xué)科的新興研究領(lǐng)域，包括項(xiàng)目綜合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理和項(xiàng)目采購管理等九大知識(shí)領(lǐng)域。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理論著都重點(diǎn)著眼于這九大知識(shí)領(lǐng)域來講解項(xiàng)目管理，卻忽視了一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作：量化管理。缺乏量化管理，項(xiàng)目管理只能處于一種“混沌”狀態(tài)。以IT項(xiàng)目為例，據(jù)稱只有26％的IT項(xiàng)目成功地實(shí)現(xiàn)了范圍、時(shí)間和成本目標(biāo)，剩余的74%都有不同程度的失敗。而如果采用了量化管理，項(xiàng)目管理的全過程就會(huì)變得“可視化”，發(fā)現(xiàn)問題也可以“讓數(shù)字說話”。

一．量化管理發(fā)展現(xiàn)狀

當(dāng)前，在項(xiàng)目管理過程中實(shí)行量化管理方興未艾，較為典型的理論有六西格瑪管理和CMM/CMMI 體系。

六西格瑪是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個(gè)希臘字母σ的中文譯音，統(tǒng)計(jì)學(xué)用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對(duì)連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性：用“σ”度量質(zhì)量特性總體上對(duì)目標(biāo)值的偏離程度。幾個(gè)西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計(jì)尺度。它有別于其它的質(zhì)量管理方法，是依據(jù)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析，找出誤差的根源，并尋求消除這些誤差的方法，根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動(dòng)。

實(shí)施六西格瑪包括五個(gè)階段：定義(D)，測量（M），分析（A），改進(jìn)（I），控制（C），其數(shù)據(jù)流程如下圖所示：

以上這些過程并不是單一的，獨(dú)立的，而是相互關(guān)聯(lián)的統(tǒng)一體（如圖1）。由這些過程很容易看出，六西格瑪是一種基于數(shù)據(jù)的決策方法，強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、經(jīng)驗(yàn)辦事。其基礎(chǔ)是需求，作用及過程的量化，從

而可以客觀地反映我們的現(xiàn)狀，引起人們的關(guān)注。數(shù)據(jù)定義抽樣數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)分析試驗(yàn)設(shè)計(jì)控制數(shù)據(jù)定義測量分析改進(jìn)控制。

CMM(Capability Maturity Model)是卡耐基梅隆大學(xué)軟件工程研究院（SEI，Software Engineering Institute）受美國國防部委托制定的軟件過程改良、評(píng)估模型，也稱為SEI SW-CMM，（Software Engineering Institute SoftWare-Capability Maturity Model)。該模型于1991年發(fā)布，目前修改至1.1版，并發(fā)展成為系列標(biāo)準(zhǔn)模型。全世界已經(jīng)有1萬多家軟件企業(yè)經(jīng)過CMM評(píng)估。CMM的核心是把軟件開發(fā)視為一個(gè)過程，并根據(jù)這一原則對(duì)軟件開發(fā)和維護(hù)進(jìn)行過程監(jiān)控和研究，以使其更加科學(xué)化，標(biāo)準(zhǔn)化。使企業(yè)能夠更好的實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。

CMMI(Capability Maturity Model integration)是為了解決現(xiàn)有不同CMM模型的重復(fù)性、復(fù)雜性，并減少由此引起的成本、改進(jìn)過程，由美國國防部出資，委托美國卡耐基梅隆大學(xué)軟件工程研究院（SEI）開發(fā)的能力成熟度模型集成，它將軟件CMM2.0版草案C(SW-CMM)、EIA過渡標(biāo)準(zhǔn)731（系統(tǒng)工程CMM）及IPD-CMM集成為一體，同時(shí)，還與ISO15504相兼容。該模型廣泛適用于政府機(jī)構(gòu)、軟件和硬件開發(fā)公司。

無論是CMM還是CMMI，都有個(gè)共同特點(diǎn)，就是關(guān)注量化管理，在CMM/CMMI模型中，企業(yè)過程能力等級(jí)越高，對(duì)量化管理的要求就逐步提高，當(dāng)達(dá)到第4級(jí)“已管理級(jí)”（Managed級(jí)）時(shí),要求針對(duì)組織過程的每一個(gè)階段都進(jìn)行了監(jiān)控、取樣和定量分析，形成了一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品制作和維護(hù)流程的數(shù)據(jù)庫并不斷更新，以保證組織過程保持較高的質(zhì)量。

他山之石，可以攻玉，可見，在項(xiàng)目管理中引入量化管理也是大勢所趨。

二．項(xiàng)目管理中需要量化管理的領(lǐng)域

項(xiàng)目管理知識(shí)體系中，涉及到需要量化管理的領(lǐng)域非常多，從事前管理和事后管理的角度來分，可以分為估算和度量兩大類。估算是以實(shí)際統(tǒng)計(jì)調(diào)查資料為基礎(chǔ)，根據(jù)事物的聯(lián)系及其發(fā)展規(guī)律，間接地估算和預(yù)計(jì)有關(guān)事物的數(shù)量關(guān)系和變化前景。而度量則是依據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)，衡量當(dāng)前的事物與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。項(xiàng)目管理范圍中，有如下階段需要應(yīng)用估算技術(shù)：

1．項(xiàng)目范圍估算

對(duì)項(xiàng)目預(yù)期的范圍進(jìn)行評(píng)估是項(xiàng)目的基礎(chǔ)，范圍估算失誤將給項(xiàng)目帶來不可挽回的損失。

2．項(xiàng)目成本估算

成本估算估計(jì)完成項(xiàng)目各活動(dòng)所需每種資源成本的近似值，成本預(yù)算的過程是把估算的總成本分配到各個(gè)工作細(xì)目，建立基準(zhǔn)成本以衡量項(xiàng)目執(zhí)行情況。可見成本估算的準(zhǔn)確性直接決定成本的預(yù)算情況。

3．項(xiàng)目進(jìn)度估算

項(xiàng)目管理的關(guān)鍵要素之一就是時(shí)間管理，也即進(jìn)度控制。準(zhǔn)確地估算對(duì)制定項(xiàng)目計(jì)劃、監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行都有重要的意義。

4．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)估算

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不到，或?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)可能造成的影響估計(jì)不足都可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，因此對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的量化估算更是至關(guān)重要。

定義項(xiàng)目、制定項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)候需要進(jìn)行項(xiàng)目估算，而項(xiàng)目執(zhí)行過程中的跟蹤監(jiān)督過程則離不開度量。良好的項(xiàng)目管理主要針對(duì)項(xiàng)目要素進(jìn)行跟蹤度量，通過分析度量數(shù)字就可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展中存在的問題，從而有針對(duì)性地制定解決方案。通常需要度量的項(xiàng)目要素包括

1．項(xiàng)目進(jìn)度度量

對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行定期的跟蹤度量，及時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前進(jìn)度與計(jì)劃的偏差，可以及時(shí)采取措施，及時(shí)趕工或調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃。

2．缺陷度量

項(xiàng)目的成敗直接取決于客戶滿意度，客戶滿意度是個(gè)難以量化的指標(biāo)，而項(xiàng)目成果——產(chǎn)品的缺陷密度直接影響著客戶的滿意程度。度量產(chǎn)品的缺陷密度，可以有效地了解項(xiàng)目完成的質(zhì)量。

3．項(xiàng)目工作量度量

工作量是衡量項(xiàng)目成本、人員工作情況的基礎(chǔ)，準(zhǔn)確地度量出項(xiàng)目真實(shí)的工作量，既可以掌握當(dāng)前項(xiàng)目的情況，對(duì)于今后估算其它項(xiàng)目數(shù)據(jù)也有重要意義。

4．人員生產(chǎn)率度量

人力資源是項(xiàng)目中最為重要的資源，掌握人員的生產(chǎn)能力對(duì)于項(xiàng)目管理中人員管理、資源管理都有重要的參考價(jià)值。

三．量化管理的方法

量化管理涉及范圍廣、意義重大，應(yīng)該如何進(jìn)行量化管理呢？有很多科學(xué)的方法可以輔助項(xiàng)目管理人員進(jìn)行估算和度量。

典型的估算方法有：

1.Delphi法

Delphi法是最流行的專家評(píng)估技術(shù)，在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下，這種方式可以減輕估算的偏差。Delphi法鼓勵(lì)參加者就問題相互討論。這個(gè)技術(shù)，要求有多種相關(guān)經(jīng)驗(yàn)人的參與，互相說服對(duì)方。

Delphi法的步驟是：

1、協(xié)調(diào)人向各專家提供基本情況介紹和估計(jì)表格；

2、協(xié)調(diào)人召集小組會(huì)各專家討論相關(guān)的因素；

3、各專家匿名填寫迭代表格；

4、協(xié)調(diào)人整理出一個(gè)估計(jì)總結(jié)，以迭代表的形式返回專家；

5、協(xié)調(diào)人召集小組會(huì)，討論較大的估計(jì)差異；

6、專家復(fù)查估計(jì)總結(jié)并在迭代表上提交另一個(gè)匿名估計(jì)；

7、重復(fù)4-6，直到達(dá)到一個(gè)最低和最高估計(jì)的一致。

2.類比法

類比法適合評(píng)估一些與歷史項(xiàng)目在應(yīng)用領(lǐng)域、環(huán)境和復(fù)雜度的相似的項(xiàng)目，通過新項(xiàng)目與歷史項(xiàng)目的比較得到估計(jì)數(shù)據(jù)。類比法估計(jì)結(jié)果的精確度取決于歷史項(xiàng)目數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確度，因此，用好類比法的前提條件之一是組織建立起較好的項(xiàng)目后評(píng)價(jià)與分析機(jī)制，對(duì)歷史項(xiàng)目的數(shù)據(jù)分析是可信賴的。

以某軟件項(xiàng)目的規(guī)模估計(jì)為例，類比法的基本步驟是：

1、整理出項(xiàng)目功能列表和實(shí)現(xiàn)每個(gè)功能的代碼行；

2、標(biāo)識(shí)出每個(gè)功能列表與歷史項(xiàng)目的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)，特別要注意歷史項(xiàng)目做得不夠的地方；

3、通過步驟1和2得出各個(gè)功能的估計(jì)值；

4、產(chǎn)生規(guī)模估計(jì)。

針對(duì)項(xiàng)目工期估計(jì)，常采用PERT(計(jì)劃評(píng)審技術(shù)，Program Evaluation an Review Technique)技術(shù)進(jìn)行估算。

針對(duì)項(xiàng)目成本估計(jì)，較好的方法有經(jīng)驗(yàn)估算法、因素估算法和WBS基礎(chǔ)上的全面詳細(xì)估算法等多種方法。

度量不一定需要特定的方法，度量的關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)采集與分析。度量的數(shù)據(jù)是根據(jù)管理的需要采集的，通過對(duì)采集到的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，就可以掌握項(xiàng)目的情況。

四．量化管理實(shí)例

以某系統(tǒng)集成項(xiàng)目為例，可以看一下怎樣在項(xiàng)目管理中應(yīng)用量化管理。

項(xiàng)目名稱：某大樓綜合布線系統(tǒng)集成

項(xiàng)目啟動(dòng)，首先估算項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本，以便制定項(xiàng)目計(jì)劃。由于該項(xiàng)目屬于典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目，采用“類比法”進(jìn)行估算。估計(jì)該大樓項(xiàng)目范圍約需為2000個(gè)點(diǎn)布線，時(shí)間約需1個(gè)月，成本約為300萬。項(xiàng)目組根據(jù)估算結(jié)果編制項(xiàng)目計(jì)劃。

項(xiàng)目實(shí)施過程中，針對(duì)缺陷數(shù)量采集數(shù)據(jù)進(jìn)行度量，從而管理項(xiàng)目質(zhì)量，獲得采樣數(shù)據(jù)如下圖所示：

可見，缺陷數(shù)量始終控制在允許的上下限范圍內(nèi)，該項(xiàng)目質(zhì)量獲得了較好的控制。五．結(jié)束語

項(xiàng)目管理是個(gè)不斷完善的知識(shí)領(lǐng)域，引入量化管理，強(qiáng)化量化管理，可以使項(xiàng)目管理知識(shí)體系發(fā)揮更大的作用。

淺談如何實(shí)行有效的項(xiàng)目管理

目前隨著公司的快速穩(wěn)定發(fā)展和在系統(tǒng)工程業(yè)界的影響不斷擴(kuò)大，簽定的項(xiàng)目呈現(xiàn)出以下特征：

1.系統(tǒng)規(guī)模大

2.工期緊張

3.需要各方面的配合多。這就對(duì)我們的項(xiàng)目經(jīng)理提出了更高的要求。

如何實(shí)行有效的的項(xiàng)目管理，從我個(gè)人的理解，一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的過程中，最重要的是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)的明確劃分和界定就成為了如何能夠達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)鍵的第一部，同時(shí)對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施的每一步都是圍繞著項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行的。其次是對(duì)進(jìn)度的控制。對(duì)于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的基礎(chǔ)上，是否按時(shí)完成了項(xiàng)目的目標(biāo)就成為了檢驗(yàn)項(xiàng)目是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，按時(shí)完成目標(biāo)關(guān)鍵是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的合理控制和把握。再次是對(duì)成本的控制。成本的控制包括對(duì)資源的申請(qǐng)、合理調(diào)配和合理利用；對(duì)項(xiàng)目資源之外的各方面成本控制。

另外，在項(xiàng)目實(shí)施中最關(guān)鍵的一點(diǎn)保證就是客戶，因此同客戶保持良好的客戶關(guān)系，時(shí)時(shí)體現(xiàn)為客戶著想，讓客戶滿意也是檢驗(yàn)項(xiàng)目是否被客戶認(rèn)可的一個(gè)關(guān)鍵因素。下面就圍繞著以上幾方面進(jìn)行簡單的介紹。

1.目標(biāo)管理。每一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施從與客戶接觸到合同談判到具體實(shí)施都有一個(gè)明確的總的系統(tǒng)目標(biāo)。而在項(xiàng)目實(shí)施中，將總的系統(tǒng)目標(biāo)分解為幾個(gè)階段目標(biāo)進(jìn)行，每個(gè)階段目標(biāo)再分解為若干小的目標(biāo)，最終分解為每個(gè)人在一定時(shí)間內(nèi)能夠看到并達(dá)到的目標(biāo)而加以實(shí)現(xiàn)。同時(shí)每一步的目標(biāo)分解和確定都經(jīng)過和客戶方的協(xié)調(diào)和確認(rèn)，以保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得到客戶的認(rèn)可。對(duì)于每一步目標(biāo)的變更以及同客戶間任務(wù)的分配也經(jīng)過同客戶多次的會(huì)議討論確

定。

2.時(shí)間控制。項(xiàng)目的時(shí)間控制是同目標(biāo)管理密不可分的，每一步的進(jìn)度控制都是基于一個(gè)特定的分解目標(biāo)而確定的。目標(biāo)的時(shí)間計(jì)劃制定要求切合實(shí)際，并且在開始階段要求嚴(yán)格實(shí)行按時(shí)完成，這樣到后面可控化的程度就高多了。對(duì)于項(xiàng)目的時(shí)間計(jì)劃也要求分解到每個(gè)人在一定時(shí)間內(nèi)能夠完成一定的目標(biāo)。同時(shí)對(duì)于進(jìn)度的控制要求隨時(shí)檢查時(shí)間計(jì)劃是否按時(shí)完成以及同計(jì)劃間的差異，隨時(shí)采取措施調(diào)整相應(yīng)計(jì)劃以保證總體計(jì)劃的可控性。

3.規(guī)范化的項(xiàng)目管理。項(xiàng)目按照規(guī)范化的項(xiàng)目管理方法進(jìn)行管理能夠很好的對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制。首先從項(xiàng)目的綜合計(jì)劃和質(zhì)量計(jì)劃，將項(xiàng)目的總體目標(biāo)和分解目標(biāo)以及時(shí)間計(jì)劃都紀(jì)錄下來，以保證項(xiàng)目的實(shí)施。其次對(duì)項(xiàng)目按周計(jì)劃、周總結(jié)以及每個(gè)人按照周計(jì)劃、周總結(jié)的管理方式進(jìn)行管理控制，隨時(shí)記錄下文檔，以保證項(xiàng)目進(jìn)程的可控性。同時(shí)隨時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目中可能出現(xiàn)的異常情況，比如硬件、軟件問題；人員資源問題等等，出現(xiàn)問題及時(shí)予以解決并記錄下來，及時(shí)予以調(diào)整項(xiàng)目控制保證項(xiàng)目進(jìn)程的實(shí)施。

4.良好的客戶關(guān)系。在一個(gè)項(xiàng)目中保持良好的客戶關(guān)系可以說是本項(xiàng)目能否成敗的基礎(chǔ)，因?yàn)轫?xiàng)目需要配合的方面很多，任何一方面的問題都可能導(dǎo)致項(xiàng)目的拖延。從項(xiàng)目一開始，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)積極為客戶著想，設(shè)計(jì)改進(jìn)適合客戶的系統(tǒng)，客戶對(duì)我們的努力滿意，也就為能同客戶更好的合作奠定了基礎(chǔ)。

5.人員協(xié)調(diào)。隨著項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大，項(xiàng)目組成員的數(shù)量也會(huì)越來越多，如何協(xié)調(diào)好每個(gè)人發(fā)揮每個(gè)人的充分作用就很大程度上決定了項(xiàng)目的成敗。因此項(xiàng)目組從管理上嚴(yán)格每個(gè)人的任務(wù)職責(zé)分工。從生活上關(guān)心每一個(gè)員工，讓每一個(gè)員工都成為朋友，幫助每一個(gè)員工前進(jìn)，也使得項(xiàng)目組的情緒穩(wěn)定，遇事不會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目組，保證了項(xiàng)目組的活力。同時(shí)，要把項(xiàng)目組成員的定義范圍廣義化，即直接面對(duì)用戶的項(xiàng)目組成員和間接面對(duì)用戶的的項(xiàng)目組成員，如生產(chǎn)部門、采購部門、計(jì)劃部門、財(cái)務(wù)部門、質(zhì)量部門等等，充分發(fā)揮它們的協(xié)助、指導(dǎo)和監(jiān)督作用，對(duì)高效率、高質(zhì)量完成項(xiàng)目目標(biāo)起到至關(guān)重要的作用。在這里，我也希望我們這些間接面對(duì)用戶的部門能夠從思想上認(rèn)識(shí)到它們自身也是項(xiàng)目組的一分子，多從項(xiàng)目組的角度考慮問題，為用戶提供出色的全面的服務(wù)。

從上面幾個(gè)方面闡述了我對(duì)如何實(shí)行有效的項(xiàng)目管理的看法，其實(shí)方法還有許多，但我認(rèn)為最最關(guān)鍵的是我們對(duì)待用戶的看法和態(tài)度。應(yīng)該這樣理解我們的用戶：他們不是我們工作的障礙，而是我們工作的目標(biāo)；我們不是通過為他們服務(wù)而給他們恩惠，而是他們給我們?yōu)槠浞?wù)的機(jī)會(huì)而給予我們恩惠。只有樹立這樣的觀念，“真誠的為每一位用戶設(shè)想”才不是一句空話，我們和利時(shí)公司才能在如此激烈的競爭市場找到長久的立足點(diǎn)。

淺談項(xiàng)目管理

一.商務(wù)談判

1.作人的姿態(tài)

作人似乎跟商務(wù)談判不太有關(guān)系，很多技術(shù)人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個(gè)項(xiàng)目，而不是會(huì)搞好關(guān)系弄的四平八穩(wěn)的人。隨著PM在中國的悄悄興起，越來越多的PM開始在老總的授意下參與商務(wù)談判，和銷售們一起打單子，這就比較實(shí)在的需要PM們?nèi)ゴ蛻舻男睦怼４蛻粜睦硇枰卸喾矫娴闹R(shí)，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對(duì)從技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的PM們來說，是至關(guān)重要的。

降低作人的姿態(tài)需要從多個(gè)方面去實(shí)施，最主要應(yīng)該記住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會(huì)統(tǒng)一叫員工打扮的好看一點(diǎn)，看起來象個(gè)白領(lǐng)的樣子。然而，老板多半是沒有約束的。中國改革開放才二十年，很多有錢的老板實(shí)業(yè)家文化層次都不高，往往是當(dāng)大學(xué)生們只會(huì)把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財(cái)富時(shí)，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)并對(duì)金錢，人生和社會(huì)的本質(zhì)有了充分的認(rèn)識(shí)，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時(shí)候經(jīng)常會(huì)帶上三字經(jīng)，鉆進(jìn)上海的人堆里，搞不好你會(huì)把他當(dāng)成民工。因?yàn)榈剿麄兯幍纳鐣?huì)地位，已經(jīng)不需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。對(duì)PM來說，這是個(gè)非常危險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。雖然說項(xiàng)目在初期有意向時(shí)會(huì)對(duì)對(duì)方的人事和關(guān)鍵人物有一定的了解，然而大項(xiàng)目里能說的上話的人太多了。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項(xiàng)目的時(shí)候看到民工或很俗氣的表現(xiàn)不免會(huì)皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時(shí)候就失去了項(xiàng)目，也就是失去了市場和金錢。PM必須作到能與每一個(gè)層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹(jǐn)慎，不擺架子，尊重別人，才會(huì)得到別人的尊重，才有機(jī)會(huì)贏得項(xiàng)目。鼻子比眼睛高的人只會(huì)把自己的鼻子撞扁。

2.豐富的知識(shí)面

光尊重別人還不足以贏得項(xiàng)目，準(zhǔn)確的說是贏得對(duì)方關(guān)鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問題可能是最多的。討論問題的時(shí)候就是機(jī)會(huì)，如何投其所好，是一大關(guān)鍵。金錢與美女依然是常規(guī)的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會(huì)去做。老板的關(guān)系也只是一個(gè)方面，如今的大

老板，哪個(gè)沒有關(guān)系？同等條件下PM憑什么去勝過別人一籌？

我一個(gè)朋友（PM）打一個(gè)單子時(shí)，發(fā)現(xiàn)對(duì)方對(duì)什么都不太感興趣，費(fèi)了很大力氣也找不到突破口。對(duì)方這個(gè)人非常順利，金錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對(duì)方交談，以自己的博學(xué)逐漸取得了對(duì)方的信任。后來他隱約發(fā)現(xiàn)對(duì)方對(duì)數(shù)學(xué)和天文學(xué)的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個(gè)通宵的時(shí)間在網(wǎng)絡(luò)上搜索相關(guān)資料。第二天他根本不談項(xiàng)目的事情，只跟對(duì)方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對(duì)方點(diǎn)頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都來個(gè)一百八十度轉(zhuǎn)彎，隔天他就拿到了單子。這是個(gè)經(jīng)典的戰(zhàn)例，誰能事先想到哥白尼會(huì)來幫助IT的人賺錢？這個(gè)PM靠的就是博學(xué)和由博學(xué)引申出的敏銳的感覺抓住了機(jī)會(huì)，讓客戶產(chǎn)生共鳴。客戶感覺他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強(qiáng)，把項(xiàng)目交給他放心。如今這種例子在商務(wù)談判中已經(jīng)屢見不鮮了。對(duì)PM來說，并不要求在各個(gè)方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對(duì)一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識(shí)有個(gè)大概的了解，在需要的時(shí)候能盡快的掌握，才有機(jī)會(huì)創(chuàng)造機(jī)遇和把握機(jī)遇。

3.強(qiáng)大的溝通能力

胸中有萬千墨水卻不知如何表達(dá)其實(shí)是比較少見的，但并非絕對(duì)沒有。每個(gè)人的人生軌跡都有所不同，思維受環(huán)境的影響也各有差異。包括象我們目前這個(gè)班級(jí)里的一些未來的MSE們，一定有比較內(nèi)向或者不太愛表達(dá)自己觀點(diǎn)的人，這些人比較被動(dòng)，往往很難承擔(dān)起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學(xué)習(xí)如何說話，如何大聲的爭論。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達(dá)自己觀點(diǎn)的同時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會(huì)經(jīng)驗(yàn)息息相關(guān)，與PM的見識(shí)聯(lián)系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，當(dāng)別人想到某個(gè)層次的時(shí)候要爭取比別人考慮的更深。當(dāng)然，也有一些不夠踏實(shí)的朋友把溝通和吹牛當(dāng)成了完全的一回事情，在和客戶交流的時(shí)候口若懸河的說一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認(rèn)真或者好奇心強(qiáng)的客戶是有一定市場的；而有水平，負(fù)責(zé)任的客戶往往會(huì)覺得這種人不可靠，一般不會(huì)把單子交給他。PM需要把握好這個(gè)度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時(shí)候一定要有基礎(chǔ)的去吹，對(duì)從來沒涉及過的領(lǐng)域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進(jìn)行發(fā)揮，適當(dāng)?shù)牧羯弦粌墒郑o對(duì)方高深莫測的感覺，效果最好。

4.優(yōu)秀的售前團(tuán)隊(duì)

這個(gè)團(tuán)隊(duì)一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定PMP，對(duì)團(tuán)隊(duì)的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團(tuán)隊(duì)合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個(gè)單子進(jìn)行到一定程度的時(shí)候，PM往往會(huì)尷尬的發(fā)現(xiàn)協(xié)議上銷售代表們對(duì)客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務(wù)是拿下單子，我聽到的銷售們說的最多的就是“沒問題”或者“NO PROBLEM”，但是當(dāng)我聽到客戶的要求和銷售的回答時(shí)我總是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關(guān)系，尤其是空白的市場是很不容易的，往往為了一個(gè)單子會(huì)犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進(jìn)行協(xié)調(diào)自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動(dòng)的跟銷售交流，提供粗略的總體設(shè)計(jì)框架和技術(shù)難關(guān)以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動(dòng)和銷售在老板面前互相推委責(zé)任。在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，PM要根據(jù)團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的素質(zhì)和任務(wù)進(jìn)行因人置宜的信息傳遞。優(yōu)秀的售前團(tuán)隊(duì)合作是接單的重要保障。

在商務(wù)談判的實(shí)際操作中，存在著各式各樣的問題，PM的職責(zé)和要求絕非以上幾點(diǎn)所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關(guān)系等各方面的不同情況，PM的不同成長經(jīng)歷，每個(gè)PM最終都會(huì)建立自己對(duì)商務(wù)談判的看法和經(jīng)驗(yàn)。但是有一點(diǎn)可以肯定，這是PM成為PM的第一道關(guān)，也是最重要的一關(guān)。接不到單子，PM將失去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務(wù)除了接單，還要盡可能的搜集客戶關(guān)鍵人物的資料并與對(duì)方各個(gè)階層的負(fù)責(zé)人建立良好的客戶關(guān)系，以便在項(xiàng)目實(shí)施時(shí)充分調(diào)動(dòng)資源。

二.啟動(dòng)階段

1.項(xiàng)目的一些基本概念

項(xiàng)目三要素有多種版本，各不相同。實(shí)際操作中多分為范圍，成本與進(jìn)度，其中最重要的莫過于范圍。我們把項(xiàng)目最終生成并提交給用戶的產(chǎn)品和文檔統(tǒng)稱為遞交件。談判的時(shí)候一定要確立遞交件的標(biāo)準(zhǔn)和要求，也就是范圍。盡管商戰(zhàn)的時(shí)候不可避免的客戶會(huì)不斷提高標(biāo)準(zhǔn)和要求，而承諾的款項(xiàng)卻不會(huì)有一分錢的增加。但是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)公司來說都有一個(gè)底線，一旦超過了這個(gè)底線，那項(xiàng)目就肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關(guān)系，否則范圍超過底線的時(shí)候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在大大小小的項(xiàng)目中用血淚換來的一些體會(huì)。在這個(gè)時(shí)候，很能體現(xiàn)PM與技術(shù)人員的區(qū)別。成本就是客戶答應(yīng)付的款項(xiàng)，與我們的投入成本并不是一回事情。進(jìn)度就不用多描述了。

項(xiàng)目如何成功？也有一些關(guān)鍵的因素。個(gè)人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個(gè)方面：界定工作目標(biāo)及工作任務(wù)；老板或高層的支持；優(yōu)秀的PM和開發(fā)團(tuán)隊(duì)；充足的資源；良好的溝通；對(duì)客戶的積極反應(yīng)以及適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋。這里要注意的就是資源和高層的支持。一個(gè)上規(guī)模的公司總是同時(shí)會(huì)有很多項(xiàng)目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個(gè)項(xiàng)目都能組建最合適的開發(fā)隊(duì)伍或擁有最好的環(huán)境。這時(shí)候各個(gè)團(tuán)隊(duì)或者部門之間不可避免的會(huì)發(fā)生資源爭奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。這時(shí)候?qū)M的作人再次提出挑戰(zhàn)。除了高層對(duì)PM項(xiàng)目的重視程度，如果PM

平時(shí)在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個(gè)不會(huì)作人的PM由于人緣差，即使高層強(qiáng)壓別的部門或團(tuán)隊(duì)配合，別人也會(huì)能拖就拖，延緩項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。有時(shí)候，這種內(nèi)耗對(duì)項(xiàng)目和PM來說是毀滅性的。對(duì)客戶的積極反應(yīng)也比較關(guān)鍵。一般來說PM已經(jīng)被項(xiàng)目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動(dòng)要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個(gè)時(shí)候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動(dòng)。客戶往往也不是特別的積極，主動(dòng)與客戶聯(lián)系溝通和測試能及早發(fā)現(xiàn)問題。從風(fēng)險(xiǎn)控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風(fēng)險(xiǎn)越小，損失也就越小。積極的態(tài)度可以帶動(dòng)客戶的積極性，在項(xiàng)目完工的時(shí)候，客戶對(duì)你的感激往往是難以用語言描述的，這對(duì)以后接單或者做二期三期會(huì)打下良好的基礎(chǔ)。因?yàn)樵诤蛣e的新客戶談判的時(shí)候，新客戶自然會(huì)找你的老客戶了解情況，這時(shí)老客戶隨意的一句話頂?shù)纳夏愫苜M(fèi)心的十句。

項(xiàng)目具有商業(yè)行為的幾個(gè)重要特征，有消費(fèi)源，有參與者，有成功關(guān)鍵因素，有財(cái)務(wù)目標(biāo)，有風(fēng)險(xiǎn)。

2.啟動(dòng)階段的主要任務(wù)

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項(xiàng)目自然轉(zhuǎn)入啟動(dòng)階段。啟動(dòng)階段PM的主要任務(wù)是率領(lǐng)總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細(xì)的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細(xì)的需求，進(jìn)一步確立詳細(xì)的項(xiàng)目范圍，預(yù)估資源，確立其他方案并獲得進(jìn)入下一階段的批準(zhǔn)。在這個(gè)階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內(nèi)部進(jìn)行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目即將進(jìn)入計(jì)劃階段。

在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項(xiàng)目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時(shí)準(zhǔn)備內(nèi)部的包括預(yù)算，衡量標(biāo)準(zhǔn)等文檔，建立項(xiàng)目的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項(xiàng)目的需求分析（以下簡稱需求分析）。

需求分析的主要參與人員有PM，總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶。PM統(tǒng)領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)這時(shí)候還不是真正的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，我們叫做前期團(tuán)隊(duì)。隨著需求分析的逐步深入，新的團(tuán)隊(duì)成員不斷加入，啟動(dòng)階段結(jié)束的時(shí)候正式的團(tuán)隊(duì)將建立。對(duì)一個(gè)已經(jīng)啟動(dòng)的項(xiàng)目來說，需求分析直接決定了項(xiàng)目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標(biāo)文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團(tuán)隊(duì)要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和客戶溝通并引導(dǎo)客戶進(jìn)入正軌。有時(shí)候客戶會(huì)很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯(cuò)誤的需求。這個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員要耐心和客戶舉事實(shí)，談經(jīng)驗(yàn)，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時(shí)候會(huì)吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至?xí)f“這個(gè)東西不要你們做了”之類的話。PM此時(shí)除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團(tuán)隊(duì)成員與客戶的關(guān)系，確保關(guān)系不會(huì)惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團(tuán)隊(duì)中的成員，這個(gè)度還是很容易控制的。

對(duì)快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實(shí)現(xiàn)往往是同步進(jìn)行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對(duì)有相同或類似模式的小項(xiàng)目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時(shí)下流行的極限編程就是針對(duì)這方面建立的思維模式。然而，大中型項(xiàng)目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因?yàn)轫?xiàng)目有差異，那么市場上就只有產(chǎn)品而沒有項(xiàng)目了。所以，大中型項(xiàng)目的需求要認(rèn)真仔細(xì)的去做。我們要討論一個(gè)問題，究竟應(yīng)該在需求分析和總體設(shè)計(jì)上花費(fèi)多少時(shí)間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設(shè)計(jì)，軟件開發(fā)，測試等幾個(gè)階段，然而究竟應(yīng)該在前兩個(gè)階段上花多少時(shí)間卻沒有定論。實(shí)際項(xiàng)目操作的例子表明，分析設(shè)計(jì)的時(shí)間越長，需求設(shè)計(jì)做的越詳細(xì)，測試的時(shí)間就越短，返工率越低，風(fēng)險(xiǎn)也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設(shè)計(jì)沒有做好就急忙上馬進(jìn)行開發(fā)的項(xiàng)目在項(xiàng)目初期進(jìn)展順利的時(shí)候問題不大，到了項(xiàng)目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會(huì)凸顯出來，造成返工，延長測試時(shí)間。所以與其把問題堆積到緊張的項(xiàng)目后期，不如把時(shí)間多花點(diǎn)到需求分析和總體設(shè)計(jì)上。基礎(chǔ)夯實(shí)了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設(shè)計(jì)上的時(shí)間通常在40%到50%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)軟件項(xiàng)目的實(shí)施，效果也要強(qiáng)的多。他們總體設(shè)計(jì)的規(guī)范甚至詳盡到某個(gè)過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時(shí)候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對(duì)一個(gè)模塊或技術(shù)熟悉到一定程序就變成了完全的重復(fù)性勞動(dòng)。所以在日本和歐美經(jīng)常會(huì)有程序員是低級(jí)工作一說，很多人不明就里，對(duì)國內(nèi)程序員也照搬，對(duì)國內(nèi)的程序員來說是很不公平的。在國內(nèi)，只會(huì)照抄別人代碼，一點(diǎn)都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進(jìn)取的程序員也很多。由于國內(nèi)沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時(shí)會(huì)吃很多虧，而且是主動(dòng)找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會(huì)地位會(huì)出現(xiàn)明顯的分化。當(dāng)上進(jìn)的程序員們作為PM進(jìn)行商務(wù)談判的時(shí)候，前者還在各個(gè)公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟(jì)不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個(gè)數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術(shù)人員。如果去這樣的公司應(yīng)聘就要考慮清楚了，進(jìn)去可以學(xué)到他們的規(guī)范和質(zhì)量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個(gè)程序員進(jìn)去干了好幾年，對(duì)自己的那一塊熟的不得了，而對(duì)隔壁同事所做的東西一竅不通。

拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對(duì)在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當(dāng)然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時(shí)間分配的問題。第一遍需求分析花的時(shí)間會(huì)最長，分析員們在客戶的各個(gè)部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個(gè)初期的需求模型。所有的文檔將會(huì)提交給PM進(jìn)行復(fù)審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復(fù)討論和磋商，反復(fù)提交文檔和表格，目的只有一個(gè)，明確需求。當(dāng)PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負(fù)責(zé)人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項(xiàng)目變更或者碰到重大問題時(shí)和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實(shí)話，頗有無奈，國內(nèi)目前的項(xiàng)目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動(dòng)階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。

詳盡的需求分析有一個(gè)額外的好處就是對(duì)一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領(lǐng)域?qū)⑹且粋€(gè)決定是否進(jìn)行項(xiàng)目的判斷標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)候，這種大項(xiàng)目在簽單時(shí)雙方都沒有絕對(duì)把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術(shù)難關(guān)，就會(huì)放棄項(xiàng)目。典型的例子就是NMD洲際導(dǎo)彈防御系統(tǒng)。上世紀(jì)八十年代初美國搞星球大戰(zhàn)計(jì)劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對(duì)那段歷史有些含糊，很多人認(rèn)為蘇聯(lián)人上了美國的當(dāng)。其實(shí)并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報(bào)機(jī)構(gòu)無孔不入，并非那么容易上當(dāng)受騙。實(shí)際上當(dāng)時(shí)美國國防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時(shí)兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當(dāng)時(shí)技術(shù)上無法達(dá)到的高度，隨后項(xiàng)目被放棄。

3.項(xiàng)目啟動(dòng)

項(xiàng)目啟動(dòng)要確定項(xiàng)目計(jì)劃，與客戶一起實(shí)施第一次項(xiàng)目審核，確認(rèn)并對(duì)一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單。這個(gè)時(shí)候的PM會(huì)忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會(huì)，一天開三到四個(gè)會(huì)議是很正常的事情。這些會(huì)議有與客戶的會(huì)議，與下包廠商的，有團(tuán)隊(duì)的，有公司高層的。團(tuán)隊(duì)的會(huì)議主要是建立正式的團(tuán)隊(duì)，提供團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，提供績效管理方法，向成員提供項(xiàng)目范圍和目標(biāo)。與客戶的一個(gè)主要會(huì)議將是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議。在這個(gè)會(huì)議上PM會(huì)與客戶確立正式的交流渠道，項(xiàng)目綜合描述，讓項(xiàng)目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會(huì)議上確立，并做會(huì)議記錄。這都是些非常瑣碎的事情，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動(dòng)，糧草先行吧。

這時(shí)候，作為公司高層，應(yīng)該向全公司發(fā)表申明，正式給PM發(fā)布項(xiàng)目經(jīng)理任命書和項(xiàng)目授權(quán)書。這個(gè)動(dòng)作雖然在別人看來有些形式主義，但是對(duì)提高PM本人的士氣和責(zé)任感是有很大助力的。

三.計(jì)劃階段

1.定義結(jié)構(gòu)分工結(jié)構(gòu)圖（WBS）

啟動(dòng)階段結(jié)束后，項(xiàng)目進(jìn)入計(jì)劃階段，也就正式進(jìn)入實(shí)施。這里概念可能有些不太對(duì)頭，其實(shí)是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項(xiàng)目元素，用來組織定義項(xiàng)目的總體范圍，具體包括從工作內(nèi)容，資源，成本角度考慮項(xiàng)目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結(jié)構(gòu)；把項(xiàng)目分解成易于管理的幾個(gè)細(xì)目，這概念有些模糊，其實(shí)跟資源管理器里分目錄是一回事情。可以說，WBS是計(jì)劃階段的核心。WBS會(huì)詳細(xì)的分到遞交件，包括給自己人用的項(xiàng)目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個(gè)細(xì)目的標(biāo)準(zhǔn)以及如何把這些細(xì)目的責(zé)任分配到具體的個(gè)人。WBS有縮進(jìn)式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項(xiàng)目管理的書籍，里面有詳細(xì)介紹。我整個(gè)文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)或者工具使用不做詳細(xì)介紹。WBS的細(xì)目并不需要分解到同一水平，最下面的細(xì)目叫做工作包，分包的依據(jù)是個(gè)人的責(zé)任和可信度，也就是說到每個(gè)人頭上的任務(wù)是否能落實(shí)，是否有把握完成；還有就是準(zhǔn)備對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實(shí)用性的東西，根據(jù)個(gè)人理解也不一樣，所以一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)有幾個(gè)正確的WBS，看PM的需要和最適合當(dāng)前團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的進(jìn)行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，向成員提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)間讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAINING STORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個(gè)工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。在頭腦風(fēng)暴式思考時(shí)，會(huì)有很激烈的爭論，PM要協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個(gè)角度旁推側(cè)敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結(jié)。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準(zhǔn)備的越充分，編碼的進(jìn)度越快。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理

既然是商業(yè)行為，那么項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)必然存在，相信閱讀這個(gè)帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風(fēng)險(xiǎn)。有些風(fēng)險(xiǎn)很容易解決，有些風(fēng)險(xiǎn)則大大損害利益。不論什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，能避免盡量避免，所以有必要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。由于風(fēng)險(xiǎn)的不可預(yù)知性，風(fēng)險(xiǎn)管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進(jìn)行管理。

首先要識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。這是個(gè)難度很高的活。PM要先召開風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別會(huì)議，這個(gè)會(huì)議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗(yàn)的人都將參加。然后審核由項(xiàng)目小組生成的風(fēng)險(xiǎn)清單并與重要成員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)溝通，檢查一些重要的風(fēng)險(xiǎn)源如WBS，40 成本（時(shí)間）預(yù)估，人員計(jì)劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項(xiàng)目中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

識(shí)別之后要進(jìn)行分析。我們可以進(jìn)行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗(yàn)的人可以一起參加討論，把提交出來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個(gè)級(jí)別，雖然很勉強(qiáng)，但是好歹也有個(gè)量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級(jí)。我們可以把這兩種類別的三個(gè)級(jí)別進(jìn)行組合，碰到可能性也高，成本也高的風(fēng)險(xiǎn)就定位為不能接受。碰到這種風(fēng)險(xiǎn)只好讓客戶修改需求或者增加風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留成本，否則一旦虧起來不是虧一點(diǎn)點(diǎn)，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風(fēng)險(xiǎn)，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。

針對(duì)出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段降低風(fēng)險(xiǎn)。到目前為止也沒有一個(gè)定論說有絕對(duì)好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風(fēng)險(xiǎn)納入項(xiàng)目管理計(jì)劃并指定負(fù)責(zé)人，由外部人員定期檢查項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；第二種是保險(xiǎn)，這種屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁；第三種方式有點(diǎn)奸，不過最保險(xiǎn)，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風(fēng)險(xiǎn)管理，呵呵，到時(shí)候就好說話了：）

風(fēng)險(xiǎn)管理作為項(xiàng)目計(jì)劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計(jì)劃和更新風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留通常是成本的8%。

3.預(yù)估

預(yù)估是從量化的角度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，主要包括工作量，任務(wù)期限，人力，設(shè)備，材料，成本等，要注意預(yù)估不是財(cái)務(wù)策略或報(bào)價(jià)。

預(yù)估其實(shí)并不是一次性工作，在整個(gè)項(xiàng)目過程中，預(yù)估始終需要。預(yù)估似乎沒什么特別需要提的地方，每個(gè)PM接到項(xiàng)目的時(shí)候自然會(huì)有預(yù)估，在項(xiàng)目發(fā)生變更或進(jìn)入下一階段時(shí)也會(huì)預(yù)估。預(yù)估的作用主要還是讓PM作到心中有個(gè)底，安排計(jì)劃時(shí)不至于毫無頭緒。

4.進(jìn)度計(jì)劃

進(jìn)度計(jì)劃就是一個(gè)模塊或功能要寫多長時(shí)間，PM安排個(gè)日期，設(shè)立里程碑，叫程序員們不能偷懶。進(jìn)度計(jì)劃是從WBS提取過來的。對(duì)PM來說，合理的安排進(jìn)度計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目控制和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣有著很大的作用。對(duì)程序員來說，進(jìn)度計(jì)劃毫無疑問是噩夢。

顯示進(jìn)度計(jì)劃一般有先后順序圖，甘特圖和里程碑圖表。上回邵衛(wèi)老師講課，推薦的工具是m$的PROJECT，這個(gè)工具我還不會(huì)用，因?yàn)闆]時(shí)間去摸索。我的頭倒是用的很溜了，近一個(gè)月來他就用這個(gè)PROJECT畫了一個(gè)又一個(gè)的里程碑圖，不停的折磨我和同事的神經(jīng)。我們一般都是一邊開發(fā)一邊做UNIT TEST，效果上來看，因?yàn)橛袕?qiáng)大的時(shí)間壓力，效率上比之前確實(shí)要提高不少，可是我們也只能結(jié)結(jié)巴巴的趕完進(jìn)度。由于TEAM里人少，我們都是一個(gè)人做幾個(gè)人的活。我每天早晨六點(diǎn)多出門，經(jīng)過將近兩小時(shí)顛簸，八點(diǎn)多點(diǎn)已經(jīng)坐在位子上，中午吃15分鐘的飯，干到晚上八點(diǎn)下班，到家吃完飯往往已經(jīng)11點(diǎn)了。一個(gè)多月我從來沒吃過早飯，沒有睡過六個(gè)小時(shí)以上的懶覺。雖然強(qiáng)大的壓力使我們能在短時(shí)間內(nèi)掌握盡可能多的技能，開發(fā)更多的模塊，但是對(duì)我們的情緒也是有很大的影響。所以說，項(xiàng)目里程碑是一把雙刃劍，合理安排才能既促進(jìn)效率也不至于打擊士氣。團(tuán)隊(duì)成員士氣的逐級(jí)衰落會(huì)給項(xiàng)目后期的開發(fā)帶來難以估計(jì)的影響，進(jìn)度將會(huì)大大延緩。關(guān)于PM和團(tuán)隊(duì)的問題我們后面會(huì)講到，這里我先祥林嫂一把，然后跳過。

里程碑圖表的特征是任務(wù)，成員和時(shí)間，任務(wù)和成員用文字標(biāo)志，時(shí)間用數(shù)字描述并輔助以圖線跨度，象階梯一樣非常形象，一目了然。管理起來非常方便，完了的打個(gè)鉤就可以了。

網(wǎng)絡(luò)邏輯圖是表示任務(wù)和邏輯關(guān)系的示意圖，可以用先后次序表示，也可以用關(guān)鍵路徑表示。其實(shí)把各個(gè)活動(dòng)劃分為1，2，3，4等階段，每個(gè)階段包括小活動(dòng)1.1，1.2，2.1，2.2，2.3，2.4，3.1，3.2，3.3，4.1，4.2等，日程計(jì)劃也分四種，一般只提到從前向后和從后向前兩種。從前向后的概念就是某項(xiàng)活動(dòng)必須相同或晚于直接指向這項(xiàng)活動(dòng)的的所有活動(dòng)的最早結(jié)束時(shí)間的最晚時(shí)間。有些繞口，我們打個(gè)比方：2階段指向3階段，那么2階段里的4個(gè)子階段也都指向3。假設(shè)2.1結(jié)束時(shí)間為1月12日，2.2結(jié)束時(shí)間為1月22日，2.3結(jié)束時(shí)間為1月15日，2.4結(jié)束時(shí)間為1月20日，那么，2階段中最晚的結(jié)束時(shí)間是2.2的1月22日，所以在3階段中的3個(gè)子階段3.1，3.2，3.3的最早開始時(shí)間都不能早于1月22日。至于從后向前的例子大家自己去推吧，我就不舉了，剛才幾個(gè)123打的我累死了：）

項(xiàng)目經(jīng)常需要調(diào)整進(jìn)度。在不改變項(xiàng)目范圍的情況下，調(diào)整進(jìn)度有幾種方法：利用快速跟蹤手段來改變?nèi)蝿?wù)間的關(guān)系；將串行的任務(wù)改成并行；改變工作方法（可能改變WBS）；改變?nèi)掌谙拗疲龟P(guān)鍵路徑上的任務(wù)開始或結(jié)束的更早。雖然方法多樣化，在我看來只有一條，就是拼命的壓榨程序員的勞動(dòng)力。如何壓榨，還是個(gè)技巧。如前面所分析的，需求分析恨不得多分點(diǎn)時(shí)間給它，壓需求是不太可能；測試階段后期接近完工，羅里巴唆的事情一大堆，忙都忙不完，那時(shí)候PM一門心思提前/按時(shí)完工，好收錢，壓那段時(shí)間似乎也不太可能。說來殘酷，最能壓的還是CODING，編碼階段往往是壓縮重點(diǎn)，總之大家埋頭苦干就是了，大項(xiàng)目壓縮的時(shí)候程序員吃喝拉撒都在公司是很正常的事情，相信不少人都有很深的體會(huì)，這里傷心事情也就不提了。只是我總結(jié)一下，讓未來的PM們有壓

榨后來人的依據(jù)，呵呵。測試前期也可以適當(dāng)?shù)膲阂粔海菚r(shí)候人剛完工，都比較懶散。國內(nèi)一般企業(yè)規(guī)模都不大，沒有專門的質(zhì)量控制部門，所以質(zhì)量保證和測試往往就是程序員或PM本身。其實(shí)質(zhì)量保證和測試人員的人數(shù)和素質(zhì)都應(yīng)該要高于程序員。在日本和CMM實(shí)施的公司里，編碼壓縮是很容易實(shí)現(xiàn)的事情，因?yàn)槟切┏绦騿T真的是技能熟練的裝配工人，壓起來方便的很。他們這樣培養(yǎng)人的目的或許就是為了壓縮吧？！

四.控制和執(zhí)行階段

1.軟件開發(fā)

實(shí)在沒什么好說的，也是大家最不愿意談的，平時(shí)在公司里談的已經(jīng)夠多的了，還要在這里受我嘮叨。需要提醒的依然是團(tuán)隊(duì)合作精神和完善的文檔管理制度。SOURCESAFE這些工具有時(shí)候還是有必要使用的。經(jīng)常看到有人說天才程序員不寫注釋什么的。我相信有這種天才程序員，因?yàn)槲遗龅竭^幾個(gè)。我愛人公司里也有一個(gè)，他們的一套產(chǎn)品核心代碼就是這個(gè)人寫的，4年過去了，周邊代碼換了好幾茬，核心算法始終沒換過，可惜這小子跟了李洪痔，如今已經(jīng)不知所蹤了。但是他的代碼似乎也要有點(diǎn)注釋的，沒有注釋過段時(shí)間再天才的程序員也不能保證他是最有記憶力的。而且，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的編碼來說，靠一兩個(gè)人打天下如今是不可能了。別人的公司都是團(tuán)隊(duì)，兩人智慧勝一人，這頭還在靠一個(gè)天才支撐門面，實(shí)際上市場可就別人搶了去，那時(shí)候再天才也沒用了。編碼的時(shí)候講究技術(shù)公開，程序員不要藏著掖著，對(duì)大家沒好處，PM要想辦法調(diào)動(dòng)大家創(chuàng)新思維的積極性，營造良好的技術(shù)討論氛圍，碰到技術(shù)難關(guān)的時(shí)候就容易攻破了。

有個(gè)問題需要單獨(dú)對(duì)還沒有PM覺悟的程序員說，其實(shí)是在調(diào)研的時(shí)候就定了的，就是使用什么樣的開發(fā)工具。沒有經(jīng)驗(yàn)的程序員往往會(huì)拿著C++或者JAVA的資格證書或者擁有一兩個(gè)開發(fā)工具的一些經(jīng)驗(yàn)而得意洋洋。其實(shí)老板和PM根本不看重這個(gè)，他們關(guān)心的是使用什么樣的工具能盡快的達(dá)到目的。管你什么C++，DELPHI，PB還是JAVA，只要能做的出來，VFP都可以用。我舉這個(gè)例子并非說不看中工具，而是提醒想轉(zhuǎn)型為PM的程序員，第一要把工具當(dāng)作工具，而不要被工具套進(jìn)去，鉆研一些一輩子都用不上的技術(shù)；第二要掌握的并非是單獨(dú)的一個(gè)工具，而是流行的程序設(shè)計(jì)的思想，以及在最短時(shí)間內(nèi)掌握一門陌生工具的能力。只有建立了這樣的思維，才有可能轉(zhuǎn)為PM，否則一輩子都是技術(shù)工人，最多就是個(gè)技術(shù)總監(jiān)。

2.變更

對(duì)任何項(xiàng)目，變更無可避免，無從逃避，只能去積極應(yīng)對(duì)，這個(gè)應(yīng)對(duì)應(yīng)該是從需求分析就開始了。對(duì)一個(gè)需求分析做的很好的項(xiàng)目來說，基準(zhǔn)文件定義的范圍越詳細(xì)清晰，用戶跟PM扯皮的幌子就越少。而需求沒做好，基準(zhǔn)文件里的范圍含糊不清，被客戶抓住空子搞你一下是非常頭疼的事情，往往要付出無謂的犧牲，有時(shí)候甚至非常火大。

需求做的好，文檔清晰又有客戶簽字，那么后期客戶提出的變更就超出了合同的范圍，需要另外收費(fèi)。這個(gè)時(shí)候千萬不能手軟，并非要刻意賺取客戶的錢財(cái)，而是不能養(yǎng)成客戶經(jīng)常變更的習(xí)慣，否則后患無窮，維護(hù)的成本會(huì)讓PM吃不消。在客戶提出變更請(qǐng)求時(shí)，要建立變更申請(qǐng)登記表和變更申請(qǐng)表，并讓客戶簽字。當(dāng)然，有時(shí)候一些不是非常關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點(diǎn)不講情面，該賣面子的時(shí)候還是要賣，尤其是當(dāng)著對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)的面，千萬要賣面子，但是也別賣的太干脆，不要讓他們得到的太容易。

需求做的不好，客戶抓住漏洞或者非常不講道理，麻煩就大了。有時(shí)候爭論會(huì)很厲害，到非常白熱化的地步，PM與客戶代表幾乎溝通不了。PM在客戶關(guān)系和短期利益兩方面難以取舍，一般都是向客戶妥協(xié)，最終形成惡性循環(huán)。這種情況非常難辦。一般這種情況都是到了項(xiàng)目后期，做重大的更改幾乎是不可能的事情，如果白做就要虧錢。而這個(gè)時(shí)候如果PM跟對(duì)方高層的人關(guān)系搞的定，可以透過對(duì)方高層把事情壓住。然而由于已經(jīng)到后期，客戶代表不會(huì)輕易更換，對(duì)方這次沒有改成，必然心懷不滿，下回在別的模塊依然會(huì)找麻煩或者在談二期的時(shí)候動(dòng)動(dòng)手腳，都是很讓PM傷腦筋的事情，這方面目前還沒有什么好的解決方法，所以盡可能的做好需求比什么都重要。相對(duì)需求來說，什么WBS，風(fēng)險(xiǎn)管理，計(jì)劃進(jìn)度都是扯淡，需求做好了，一帆風(fēng)順。還有一種辦法就是裝可憐，要裝的非常的象，在對(duì)方的領(lǐng)導(dǎo)面前裝，而且不能讓人看出是裝的樣子，要讓你自己都覺得你自己是真的可憐，那么就算這次客戶硬是要求改了，下回他也必然不好意思再叫你改。其實(shí)人心都是肉長的，如果可能的話，我還是不贊同使用一些手段的，但是有時(shí)候客戶非常難以在短時(shí)間打動(dòng)而工期又將接近，這種情況下就要靠PM耍一些手段了。各人有各人的方式，八仙過海，各顯神通吧。

PM在變更管理中需要做的是分析變更請(qǐng)求，評(píng)估變更可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和修改基準(zhǔn)文件。

3.質(zhì)量控制

大公司有質(zhì)量管理部門（QA），QA的成員基本上都是由非常有經(jīng)驗(yàn)的PM轉(zhuǎn)型過來的老狐貍，是老總接班人的有力爭奪者。一個(gè)QA會(huì)管理多個(gè)項(xiàng)目，有時(shí)候甚至?xí)H身參與。PM和QA有些象貓和老鼠，不停的通過報(bào)表傳遞一些心照不宣的假數(shù)字。QA對(duì)PM的工作最終是有評(píng)定的：A級(jí)表示總體在控制下；B級(jí)表示當(dāng)前在控制下；C級(jí)表示有顯著問題；D級(jí)表示有重大問題。如果PM得了個(gè)D，那可不太妙，不但世界級(jí)的QA會(huì)每個(gè)月要收?qǐng)?bào)告，地區(qū)QA會(huì)一個(gè)星期找來面談一次，訓(xùn)一頓。得到A的PM是很逍遙的，基本上不會(huì)有人來過問。在沒有QA的公

司，質(zhì)量控制只能由經(jīng)過授權(quán)的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行，效果就要差的多了。

質(zhì)量管理貫穿整個(gè)項(xiàng)目周期，詳細(xì)的可以參見CMM。

4.成本管理

PM經(jīng)常通過控制進(jìn)度和預(yù)估來控制成本。PM必須經(jīng)常問自己，項(xiàng)目已經(jīng)到了什么階段？完成了多少？花費(fèi)了多少？完成時(shí)成本是多少？掙值法的術(shù)語不少，象BCWS，BCWP，ACWP，但是關(guān)系比較簡單，大家參閱一下相關(guān)資料，這里不再羸述。總之，PM要管理好成本，注意節(jié)約，但并非是拼命剝削程序員，該花的還是要花。

五.結(jié)束階段

1.項(xiàng)目結(jié)束

項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，PM要將最終系統(tǒng)方案提交給用戶，完成項(xiàng)目所有的提交件，收集項(xiàng)目全部信息并結(jié)束項(xiàng)目，完成或終止合約，簽署項(xiàng)目結(jié)束的相關(guān)文件。

項(xiàng)目結(jié)束意味著可以收錢了。PM辛苦了那么多，終于可以高興一下了，收到最后一筆款項(xiàng)，意味著遞交件的移交和團(tuán)隊(duì)的解散，項(xiàng)目也轉(zhuǎn)入維護(hù)階段。不過收錢未必代表著賺錢，要看項(xiàng)目是否按時(shí)完工。一般來說，提前完工的項(xiàng)目很少，但是能賺大錢；按時(shí)完工的賺小錢；延期的要賠錢。一個(gè)人首次承擔(dān)PM，如果沒有人帶，多半會(huì)失敗。失敗沒什么，所有的PM（注意是所有，不是幾乎所有）都失敗過，然而失敗會(huì)成為教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)你繼續(xù)前行。在美國，每年至少有40%的項(xiàng)目無法實(shí)施被擱淺。只有在項(xiàng)目中和生活中不斷磨練，培養(yǎng)自身素質(zhì)和作人的基本準(zhǔn)則，才能成為賺大錢的PM。

2.項(xiàng)目完工會(huì)議

項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，依然要開會(huì)，不過少多了。一般跟客戶要開一個(gè)，主要是確定所有的提交件都已經(jīng)被接收，對(duì)突出的個(gè)體進(jìn)行表揚(yáng)，對(duì)外宣傳成功案例，標(biāo)志并記錄項(xiàng)目的正式結(jié)束。這時(shí)候開會(huì)很輕松，目的也很明確，做完了大家好聚好散，或者以后有機(jī)會(huì)再合作。

團(tuán)隊(duì)要解散，內(nèi)部會(huì)議肯定是要開的。也沒什么好廢話的，該表揚(yáng)就表揚(yáng)，該發(fā)多少獎(jiǎng)金就發(fā)多少獎(jiǎng)金，畢竟大家都累死累活的干了那么長時(shí)間。項(xiàng)目結(jié)束請(qǐng)客戶出去泡溫泉時(shí)PM們千萬別忘記了辛苦為你工作的

程序員和工程師們，當(dāng)然，如果他們不愿意看到你的臉那么你就折現(xiàn)發(fā)到他們的存折上去，正好讓他們回家好好休息休息。這樣下一個(gè)項(xiàng)目需要他們的時(shí)候他們才會(huì)為你賣命。說出來獎(jiǎng)金發(fā)出去似乎你損失了，其實(shí)你賺大了。

3.客戶滿意度

形勢也好，歷史記錄也好，盡管項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候客戶滿意度PM心中已經(jīng)有底了，但是還是有必要向客戶各個(gè)層次的項(xiàng)目代表發(fā)一張信息反饋表，收回的信息將反應(yīng)客戶的滿意度。其實(shí)真正體現(xiàn)客戶滿意度的地方有很多。第一就是付錢付的快，如果客戶不滿意，一分錢藏在他牙縫里你也很難摳出來；第二就是二期，二期非常非常重要，因?yàn)檫@里已經(jīng)是屬于一種無銷售成本的項(xiàng)目，又有一期的經(jīng)驗(yàn)，可以說二期的錢是最好賺的。這中間的感覺，只有經(jīng)歷過的人才明白。

六.團(tuán)隊(duì)管理

1.建立團(tuán)隊(duì)

挑選人材依然是PM頭疼的一個(gè)大問題，有時(shí)候一個(gè)在別的項(xiàng)目里很優(yōu)秀的人材，挖過來未必能適應(yīng)。所以，PM還是要拓展知識(shí)面，培養(yǎng)自己的敏銳度，因人置宜，才能挑選對(duì)自己項(xiàng)目有幫助的人材，才能真正對(duì)項(xiàng)目起作用。

2.核心程序員

任何項(xiàng)目都有核心程序員。核心程序員背負(fù)著很重的責(zé)任，平時(shí)要和普通程序員一樣沒日沒夜的加班，碰到重大的技術(shù)難關(guān)更是整個(gè)人撲在電腦上，熬上幾個(gè)通宵是家常便飯。常有人抱怨程序員工資高，真想請(qǐng)這些人來嘗試一下程序員的工作，看看他們付出的精力是否配那份工資。前面說過的，中國的程序員不同于日本和歐美，他們很多人參與了系統(tǒng)分析和建模，對(duì)腳踏實(shí)地工作的程序員來說，這份工資實(shí)在是委屈了。看看行業(yè)里努力工作的程序員們，有幾個(gè)不是頭發(fā)花白，高度近視，未老先衰的？上星期五晚上我加班到10點(diǎn)，隔壁公司的一個(gè)技術(shù)總監(jiān)特意留下來跟我說：“我們這種人，前半生拿命去換錢，后半生拿錢來買命！所以，工作的時(shí)候一定要注意勞逸結(jié)合！”道理我并非不懂，我也不想透支自己的身體，但是我有選擇么？

PM要特別注意愛護(hù)核心程序員，尤其是他們的生活困難和精神狀況，有時(shí)候，他們耍性子或者不合作PM要妥協(xié)，要從自己身上找原因。其實(shí)在國內(nèi)，我還沒碰到過敢這么做的程序員。相對(duì)PM來說，程序員是絕對(duì)的弱勢群體，沒有任何發(fā)言權(quán)，幾乎可以說PM想怎么做，想怎么改，程序員就要付出一切代價(jià)去達(dá)到目標(biāo)。

3.獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰

獎(jiǎng)勵(lì)是不用說的了，相信所有閱讀我這篇文章的PM，未來的PM，程序員和未來的程序員們都知道如何去做，這里只說懲罰。懲罰似乎很不好辦，其實(shí)對(duì)PM來說再簡單不過。一個(gè)程序員把模塊做砸了，罵，扣工資，開除都不頂用，在項(xiàng)目沒完成之前不是追究責(zé)任的時(shí)候。一個(gè)優(yōu)秀的PM應(yīng)該給他一個(gè)機(jī)會(huì)，當(dāng)作沒事一樣讓他去做別的

事情，把他做砸的事情交給別人去做，就是對(duì)他最大的懲罰。這樣既能激勵(lì)他上進(jìn)又不會(huì)讓他尷尬，他會(huì)感激你一輩子，因?yàn)槟憬o了他一次機(jī)會(huì)。而PM挑選這個(gè)人進(jìn)團(tuán)隊(duì)并給予他責(zé)任，他沒有完成，PM本身就有責(zé)任，應(yīng)該自我檢討。

4.管理沖突

無論團(tuán)隊(duì)里的成員相互之間很熟悉還是不熟悉，沖突再所難免。在發(fā)生沖突的時(shí)候PM要牢記以公開，公正的方式處理沖突，不能因?yàn)槠渲兄皇亲约旱男∫套泳透傻袅硪环剑惶幚硎虑榈臅r(shí)候必須對(duì)事不對(duì)人。有時(shí)候，成員與PM之間也會(huì)有沖突，一般情況下都可以幾乎肯定是PM的責(zé)任，因?yàn)楹苌儆谐蓡T敢吃豹子膽來反抗自己的頂頭上司。這時(shí)候PM除了要及時(shí)的做自我檢討之外，要有寬廣的心胸。絕對(duì)不可以利用職權(quán)打擊與自己有矛盾的成員，否則團(tuán)隊(duì)里所有成員都會(huì)心寒，項(xiàng)目的質(zhì)量將會(huì)大打折扣。如果他確實(shí)不對(duì)，也要忍住，等項(xiàng)目完了慢慢收拾他不遲。PM的心胸還表現(xiàn)在不能嫉賢妒能上。當(dāng)公司高層越級(jí)表揚(yáng)團(tuán)隊(duì)某成員時(shí)，你應(yīng)該高興和光榮，而不是陰險(xiǎn)的想著下次如何把這份光環(huán)戴到自己的頭上。實(shí)際上在國內(nèi)的很多PM都是這么做的，邀功的時(shí)候全是他的，有了責(zé)任都在下面。這種PM永遠(yuǎn)做不大，遲早會(huì)被淘汰。

5.承擔(dān)責(zé)任

項(xiàng)目是有風(fēng)險(xiǎn)的，肯定會(huì)有失敗的部分甚至整個(gè)項(xiàng)目失敗。雖然說每個(gè)人都在WBS里定下了責(zé)任，在項(xiàng)目里程碑里都有任務(wù)。但是當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目危機(jī)來臨的時(shí)候，PM要勇于站出來，承擔(dān)起全部的責(zé)任。這是做人的方式，也能讓你贏得團(tuán)隊(duì)所有成員的尊敬和愛戴。往往在這個(gè)時(shí)候我們才能體會(huì)到什么叫團(tuán)隊(duì)合作精神，就是大家齊心合力，共渡難關(guān)。

6.資源爭奪

前面提到過，資源有限，如何爭奪而不傷和氣是對(duì)PM的另一個(gè)挑戰(zhàn)。因?yàn)檎麄€(gè)公司是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，內(nèi)耗的厲害對(duì)PM沒有好處。當(dāng)然，擺平各路神仙是不可能的。但是一個(gè)健康的公司必然有健康的管理制度和優(yōu)秀的成員。物以類聚，人以群分，PM應(yīng)該在公司里主動(dòng)結(jié)交志氣相投的朋友，在拿到項(xiàng)目時(shí)這些朋友會(huì)給你很大的幫助，當(dāng)然，在這些朋友需要你幫助的時(shí)候你也應(yīng)該懂得怎么做。如果你性子很怪，很難找到脾氣相近的朋友，沒關(guān)系，交幾個(gè)酒肉朋友也不錯(cuò)。我們公司數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，一個(gè)人在公司的人緣和他在公司請(qǐng)客吃飯的次數(shù)成正比。PM一定要盡心盡力的為公司打算，這樣在需要高層支持的時(shí)候才會(huì)獲得鼎立相助，而總是為自己打小算盤的PM是不長久的，總會(huì)被別人看穿的。

后記：寫到這里實(shí)在寫不動(dòng)了，控制階段的合約管理和項(xiàng)目跟蹤沒有寫進(jìn)去，一方面我不熟悉，另一方面讓大家自己去做一些思索。其實(shí)前天我就在構(gòu)思這篇文章了，本來還想把CMM也寫一篇的，如今看來太高估自己的能力了，時(shí)間實(shí)在是不允許。抬頭一看，東方已露魚肚白，外面隱約傳來麻雀的嬉叫聲。今天我還要去跟人談祖房子的事情，明天還要上課，星期一開始又要沒日沒夜的加班，多想睡個(gè)懶覺呀！

上回鄧?yán)蠋煹恼n，我再次跟大家說聲對(duì)不起，我的發(fā)言打擾了大家。作為非MSE成員，我的舉動(dòng)實(shí)在是有些過火。但是有一點(diǎn)我還是要申明，我不是為了我自己，我也想為大家好。

我看到了在課程討論版面里關(guān)于我們課程太少，不如其他院校和課程安排不透明的討論。因?yàn)樯洗蔚慕逃?xùn)，我一直沒有表態(tài)，擔(dān)心會(huì)再惹麻煩。今天帖子寫完，實(shí)在是忍不住想說幾句了。我覺得課程安排不透明是復(fù)旦老師的責(zé)任。至于我們課程太少，不如其他院校的問題我覺得不是很有必要提。課程是死的，人是活的。再好的條件也有不成材的，再惡劣的條件也有脫穎而出的，更何況我們的條件并不比別人差很多。只要我們努力，我們不會(huì)輸給清華的人。我一直不覺得在光坐在課堂里聽課能學(xué)到什么真本事，MSE們?nèi)绻话褜W(xué)到的知識(shí)與自己的實(shí)際工作融合貫穿并領(lǐng)會(huì)其中的思想，那這個(gè)文憑拿到手也沒用。看本科教育就知道了，大家都是過來人，如今也在工作，你們感覺當(dāng)初在學(xué)校里學(xué)的知識(shí)在真正上了工作崗位之后有多少能派上用場？好象很多東西都要重新來過。這就是MSE相對(duì)普通研究生的優(yōu)勢所在，因?yàn)槟銈円贿吂ぷ饕贿厡W(xué)習(xí)，理論與實(shí)踐相結(jié)合，對(duì)知識(shí)的掌握會(huì)很快，而不是變成考試和拿文憑的工具。我今天看到亞聯(lián)招聘的信息，上面根本不提高學(xué)歷，而是換成了有本事。什么叫有本事我無法定義，但絕對(duì)不是一紙文憑能代替的了的。文憑只是個(gè)輔助和敲門磚，可以保證你進(jìn)一個(gè)好公司三個(gè)月，三個(gè)月后你的命運(yùn)如何還是取決于你能做多少事情。我就是高中畢業(yè)，大學(xué)退學(xué)了兩次，無論計(jì)算機(jī)還是英語連個(gè)象樣的證書都沒有。但是無論你是清華，北大，復(fù)旦還是交大的MSE，兩年后你畢業(yè)的時(shí)候你有把握在崗位競爭或商務(wù)談判中擊敗我嗎？

我們需要的是自覺，踏實(shí)，進(jìn)取和拼搏。只有擁有不斷努力的恒心，我們才能最終提高自己的社會(huì)地位和人生價(jià)值，說的難聽點(diǎn)最起碼不要讓自己被淘汰。網(wǎng)絡(luò)上所有的資料都公開，都有的當(dāng)，我們的老師又很有能力。其實(shí)根本用不著攀比老師的能力，學(xué)歷和目前的社會(huì)地位，只要他有可以傳授給我讓我學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，我管他是博士還是文盲，管他是IT總裁還是掃大街的！呵呵，這話說出來又要得罪人了！唉，話多就話多吧，總要有人說的！

這篇文章有我一個(gè)晚上的心血，也讓我復(fù)習(xí)了一下PM的知識(shí)。我把他獻(xiàn)給復(fù)旦02年所有的MSE們，也獻(xiàn)給我愛人。這些年風(fēng)風(fēng)雨雨，她跟著我，吃了很多苦，但是她從來不說什么。我要謝謝她！

希望能和大家共同度過愉快的兩年！

淺談項(xiàng)目管理機(jī)制

一.項(xiàng)目及項(xiàng)目管理 1.什么是項(xiàng)目

要討論項(xiàng)目管理，就必須首先理解項(xiàng)目這個(gè)概念。項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項(xiàng)目一般要涉及一些人員，由這些人員完成一些相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，項(xiàng)目發(fā)起人通常希望能夠在最有效地利用資源的基礎(chǔ)上，及時(shí)、高效地完成項(xiàng)目任務(wù)。

2.什么是項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理是指“在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專門的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項(xiàng)目干系人的需要和期望。”這一定義不僅僅是強(qiáng)調(diào)使用專門的知識(shí)和技能，還強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理中各參與人的重要性。項(xiàng)目經(jīng)理不僅僅要努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成功和質(zhì)量等目標(biāo)，還必須協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目過程，滿足項(xiàng)目參與者及其他利益相關(guān)者的需要和期望。

二.項(xiàng)目管理的歷史及發(fā)展 1.歷史事件

現(xiàn)代項(xiàng)目管理通常被認(rèn)為開始于20世紀(jì)40年代，比較典型的案例是美國軍方研制原子彈的曼哈頓計(jì)劃。但直到80年代，項(xiàng)目管理主要還限于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)。我國和世界其他各國歷史上都有許多成功的項(xiàng)目管理范例。項(xiàng)目管理的實(shí)踐可以追溯到古代的一些主要基礎(chǔ)設(shè)施如埃及金字塔、運(yùn)河、大橋、歐洲的古教堂、道路、城堡等的建設(shè)之中。對(duì)于項(xiàng)目管理的出現(xiàn)，有說服力的其他一些特別事件有：

■ 1917年，亨利甘特發(fā)明了著名的甘特圖，使項(xiàng)目經(jīng)理按日歷制作任務(wù)圖表，用于日常工作安排.■ 1957年，杜邦公司將關(guān)鍵路徑法（CPM）應(yīng)用與設(shè)備維修，使維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減為7小時(shí)。■ 1958年，在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中，應(yīng)用計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT），將項(xiàng)目任務(wù)之間的關(guān)系模型化，將設(shè)計(jì)完成時(shí)間縮短了2年。

60年代著名的阿波羅登月計(jì)劃，采用了網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)使此耗資300億美圓、2萬家企業(yè)參加、40萬人參與、700萬個(gè)零部件的項(xiàng)目順利完成。

2.職業(yè)發(fā)展

進(jìn)入20世紀(jì)70年代，各類項(xiàng)目日益復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模日趨龐大，項(xiàng)目外部環(huán)境變化頻繁，項(xiàng)目管理的應(yīng)用也從傳統(tǒng)的軍事、航天逐漸拓廣到建筑、石化、電力、水利等各個(gè)行業(yè)，項(xiàng)目管理成為政府和大企業(yè)日常管理的重要工具。同時(shí)，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代項(xiàng)目管理的知識(shí)體系和職業(yè)逐漸成型。

■ 項(xiàng)目管理是二次大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的綜合性管理科學(xué)分支，■ 1965年第一個(gè)專業(yè)性國際項(xiàng)目管理組織IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立。

■ 1969年，美國成立項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMI（Project Management Institute）。

■ 1976年，PMI在蒙特利爾會(huì)議開始制定項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)，形成項(xiàng)目管理職業(yè)雛形。■ 1984年美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)推出項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的項(xiàng)目管理專業(yè)證書PMP（project management professional certification）兩項(xiàng)創(chuàng)新。

項(xiàng)目管理因此作為一門學(xué)科和專業(yè)化管理職業(yè)在全球得到迅速的推廣和普及。3.項(xiàng)目管理的應(yīng)用

實(shí)際上任何創(chuàng)新和改革都是項(xiàng)目活動(dòng)。由于這些任務(wù)具有一次性和獨(dú)特性的共同特征，人們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到采用常規(guī)的管理是難以應(yīng)付的，必須組成專門的項(xiàng)目班子，采用項(xiàng)目管理方法。因此，在企事業(yè)單位和政府管理機(jī)構(gòu)中也同樣出現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目管理的強(qiáng)烈要求。

1）國外市場

世界銀行把每一筆貸款作為一個(gè)項(xiàng)目來管理；在美國，DEO（能源部）、DOT（交通部）等政府部門，在項(xiàng)目建設(shè)時(shí)不但自己使用項(xiàng)目管理軟件，并規(guī)定參與方也得用項(xiàng)目管理軟件對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理；摩托羅拉是世界著名的通信設(shè)備和服務(wù)供應(yīng)商，在20世紀(jì)90年代就啟動(dòng)了一個(gè)旨在改善其項(xiàng)目管理能力的計(jì)劃；總部設(shè)在瑞士的國際ABB工程公司，在90多個(gè)國家運(yùn)營，要求公司的大部分工作實(shí)行良好的項(xiàng)目管理；英國、德國、加拿大、法國等國家的政府機(jī)構(gòu)，其投資的項(xiàng)目都要求使用項(xiàng)目管理軟件進(jìn)行管理。

■ 自1983年以來，美國政府投資的所有項(xiàng)目，不論軍用還是民用，都要求用項(xiàng)目管理軟件進(jìn)行管理。其效果十分明顯，為國家節(jié)省了大量的財(cái)富及資源。在國外，項(xiàng)目管理軟件已擁有一個(gè)非常成熟的市場。

■ 業(yè)界排名第一的primavera公司業(yè)績： ■ 所應(yīng)用管理的項(xiàng)目總值超過4萬億美元

■ 第25位PC軟件公司(2001軟件排行榜前100位)■ 全球85個(gè)國家均有授權(quán)經(jīng)銷商 ■ 超過35萬用戶 ■ 典型用戶：

Boeing，Chevron，Exxon Mobil, Federal Express，F(xiàn)ord-Jaguar，General Motors，Honeywell IAC，Intel，Lucent Technologies，Motorola，Ontario Hydro，Raytheon，Glaxo SmithKline，Westin Hotels & Resorts。

■ 大客戶：香港機(jī)場，倫敦地鐵，舊金山機(jī)場，國內(nèi)三峽工程。2）國內(nèi)市場

隨著我國經(jīng)濟(jì)日益融入全球經(jīng)濟(jì)體系，國際競爭日趨激烈。我國涉外項(xiàng)目的比例也將越來越高，國內(nèi)外形勢的發(fā)展要求項(xiàng)目管理采用國際通用方式，這就使得我們對(duì)項(xiàng)目管理的需求更為迫切。

我國在第一個(gè)五年計(jì)劃時(shí)期，就投資建設(shè)了156個(gè)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，到2002年預(yù)計(jì)在各種項(xiàng)目上的投資將以萬億計(jì)，其中大型項(xiàng)目投資將達(dá)到2000個(gè)，幾乎涵蓋了經(jīng)濟(jì)、文化、科教、國防等所有重要領(lǐng)域，諸如銀行貸款項(xiàng)目，能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，房地產(chǎn)項(xiàng)目，農(nóng)業(yè)發(fā)展項(xiàng)目、工業(yè)企業(yè)技改項(xiàng)目、環(huán)保項(xiàng)目、扶貧項(xiàng)目、科研、教育項(xiàng)目、體制改革項(xiàng)目，以及體育、文化活動(dòng)項(xiàng)目等。

■ 2002年政府撥3000億元專款用于各類政策性項(xiàng)目 ■ 省、市地方政府捐助至少1000億元的專款 ■ 每年都有2000個(gè)新的1億元以上的大項(xiàng)目 ■ 我國每年從世界銀行獲得約30億美元的貸款

■ 亞洲銀行貸款、國際經(jīng)濟(jì)援助、出口信貸等，利用外資數(shù)額每年都在幾百億美元 ■ 此外還有許多項(xiàng)目要通過國際招標(biāo)、采購、咨詢等方式來運(yùn)作 伴隨著改革開放、申請(qǐng)并最終加入WTO，中國經(jīng)濟(jì)在高速增長中日益深刻地融入全球市場，在國際化大背景下，國內(nèi)大中型項(xiàng)目的數(shù)量、投資額度、資金來源和幣種的多元化以及管理上的復(fù)雜性都大大超過以往。

現(xiàn)代化、國際化的項(xiàng)目建設(shè)必須用科學(xué)的方法進(jìn)行管理，現(xiàn)在我國已經(jīng)開始實(shí)行政府采購制度、招投標(biāo)制度、項(xiàng)目監(jiān)理制度、政府審批制度等等都是國家加大監(jiān)管力度、杜絕暗箱操作、確保項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量的具體措施。現(xiàn)在，傳統(tǒng)大型企業(yè)（導(dǎo)入案例中的汽車制造企業(yè)）、高新技術(shù)企業(yè)（如IT企業(yè)）、政府機(jī)關(guān)、社會(huì)團(tuán)體都開始把項(xiàng)目管理模式作為解決問題一個(gè)重要的工具和方法，項(xiàng)目管理的人才和應(yīng)用熱潮已經(jīng)撲面而至。

三.項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域

在PMBOK中，將項(xiàng)目管理劃分為9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和整體管理。其中范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量是項(xiàng)目管理的四大核心領(lǐng)域。

四.項(xiàng)目管理的五大過程

1.啟動(dòng)：批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段，并且有意向往下進(jìn)行的過程。

2.計(jì)劃：制定并改進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)，從各種預(yù)備方案中選擇最好的方案，以實(shí)現(xiàn)所承擔(dān)項(xiàng)目的目標(biāo)。3.執(zhí)行：協(xié)調(diào)人員和其他資源并實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃。

4.控制：通過定期采集執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，確定實(shí)施情況與計(jì)劃的差異，便于隨時(shí)采取相應(yīng)的糾正措施，保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5.收尾：對(duì)項(xiàng)目的正式接收，達(dá)到項(xiàng)目有序的結(jié)束。五.項(xiàng)目管理的基本思想和技術(shù) 1.掙值法EVMS

掙值法實(shí)際上是一種分析目標(biāo)實(shí)施與目標(biāo)期望之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。掙值法通過測量和已完成的工作的預(yù)算費(fèi)用與已完成工作的實(shí)際費(fèi)用和計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用得到有關(guān)計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差，而達(dá)到判斷項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況的目的。其獨(dú)特之處在于以預(yù)算和費(fèi)用來衡量工程的進(jìn)度。

簡而言之，EVMS的思想可以概括為以下幾個(gè)方面：

■ 所有工作開始之前的預(yù)先計(jì)劃 ■ 基于技術(shù)目標(biāo)上的性能衡量 ■ 時(shí)間表狀況分析

■ 按照完成的工作對(duì)資金支出的分析(非預(yù)定的工作)■ 隔離問題：

■在費(fèi)用時(shí)間表參數(shù)內(nèi)的技術(shù)質(zhì)量問題 ■不打算替換或更換技術(shù)問題過程中的探測 ■ 預(yù)測完成日期和最終費(fèi)用

■ 糾正行為

■ 維持性能測定基線的正常控制 2.蒙托卡羅模擬技術(shù)

蒙托卡羅模擬技術(shù)是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理——不確定性分析技術(shù)。由于項(xiàng)目中許多因素是變化的，不能用一個(gè)固定的值來描述，例如，在軟件開發(fā)項(xiàng)目中，開發(fā)某個(gè)子程序到底需要多長時(shí)間，一般來說，不能用一個(gè)定值（例如20天）描述，但是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，往往可以給出一個(gè)范圍，例如18-23天。問題是，如果在一個(gè)項(xiàng)目中有多個(gè)因素都是具有不確定性，如何計(jì)算結(jié)果呢。這就是蒙托卡羅模擬技術(shù)所要做的。本技術(shù)中的主要內(nèi)容包括：

■ 描述不確定性風(fēng)險(xiǎn)因素的方法

■ 如何建立項(xiàng)目模型

■ 抽樣技術(shù)

■ 數(shù)據(jù)分析技術(shù)

■ 敏感性分析等

3.項(xiàng)目進(jìn)展評(píng)價(jià)技術(shù)

由于項(xiàng)目中有許多任務(wù)組成，在項(xiàng)目進(jìn)行到一定階段后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些任務(wù)工期縮短了，有些加長了；有些任務(wù)超出了預(yù)算，有些低于預(yù)算。如何從整體上評(píng)價(jià)進(jìn)展呢？這就是本技術(shù)中要討論的問題。本技術(shù)中的主要內(nèi)容包括：

■ 流逝時(shí)間評(píng)價(jià)法

■ 工期評(píng)價(jià)法

■ 工時(shí)評(píng)價(jià)法

4.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（PERT、CPM）

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃是以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)的計(jì)劃模型，其最基本的優(yōu)點(diǎn)就是能直觀地反映工作項(xiàng)目之間的相互關(guān)系，使一項(xiàng)計(jì)劃構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)的整體，為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的定量分析奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，從數(shù)學(xué)的高度運(yùn)用最優(yōu)化原理，去揭示整個(gè)計(jì)劃的關(guān)鍵工作以及巧妙地安排計(jì)劃中的各項(xiàng)工作，從而可使計(jì)劃管理人員依照?qǐng)?zhí)行的情況信息，有科學(xué)根據(jù)地對(duì)未來做出預(yù)測，使得計(jì)劃自始自終在人們的監(jiān)督和控制之中，達(dá)到以最短的工期、最少的資源、最好的流程、最低的成本來完成所控制的項(xiàng)目。

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的基本形式是CPM（關(guān)鍵線路法）與PERT（概率網(wǎng)絡(luò)評(píng)審技術(shù)）。前者是美國杜邦公司和蘭德公司于1957年聯(lián)合研究提出，后者則是在1958年由美國海軍特種計(jì)劃局和洛克希德航空公司在規(guī)劃和研究在核潛艇上發(fā)射“北極星”導(dǎo)彈的計(jì)劃中首先提出的。兩者在初級(jí)發(fā)展階段的主要區(qū)別是：

■ CPM假設(shè)每項(xiàng)活動(dòng)的作業(yè)時(shí)間是確定值，而PERT中作業(yè)時(shí)間是不確定的，是用概率方法進(jìn)行估計(jì)的估算值。

■ CPM不僅考慮時(shí)間，還考慮費(fèi)用，重點(diǎn)在于費(fèi)用和成本的控制，而PERT用于含有大量不確定因素的大規(guī)模開發(fā)研究項(xiàng)目，重點(diǎn)在于時(shí)間控制。

■ 到后來兩者有發(fā)展一致的趨勢，常常被結(jié)合使用，以求得時(shí)間和費(fèi)用的最佳控制。

關(guān)鍵路徑法是項(xiàng)目時(shí)間管理中的技術(shù)，簡稱CPM。它是把完成任務(wù)需要進(jìn)行的工作進(jìn)行分解，估計(jì)每個(gè)任務(wù)的工期，然后在任務(wù)間建立相關(guān)性，形成一個(gè)“網(wǎng)絡(luò)”，通過網(wǎng)絡(luò)計(jì)算，找到最長的路徑（主要矛盾），再進(jìn)行優(yōu)化。本技術(shù)的主要內(nèi)容有：

■ 項(xiàng)目目標(biāo)確定與時(shí)間、成本、資源的綜合權(quán)衡

■ 工作分解結(jié)構(gòu)建立

■ 工期估算影響因素

■ 正向計(jì)算

■ 反向計(jì)算

■ 時(shí)差計(jì)算等

5.WBS，OBS，CBS，PBS分解技術(shù)

WBS是項(xiàng)目范圍管理中的技術(shù)，它是確定項(xiàng)目范圍的一種主要技術(shù)，也是進(jìn)行成本、資源的估算的基礎(chǔ)。本技術(shù)的主要內(nèi)容包括：

■ 分解原則

■ 工作分解結(jié)構(gòu)

■ 組織分解結(jié)構(gòu)

■ 成本分解結(jié)構(gòu)

■ 產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)

6.項(xiàng)目管理可視化技術(shù)

項(xiàng)目管理的不可見屬性，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的溝通、控制帶來了很大的障礙。本技術(shù)將介紹，如何把項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量可視化的方法。

淺析軟件項(xiàng)目管理中的10個(gè)誤區(qū)

隨著計(jì)算機(jī)硬件水平的不斷提高，計(jì)算機(jī)軟件的規(guī)模和復(fù)雜度也隨之增加。計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)從“個(gè)人英雄”時(shí)代向團(tuán)隊(duì)時(shí)代邁進(jìn)，計(jì)算機(jī)軟件項(xiàng)目的管理也從“作坊式”管理向“軟件工廠式”管理邁進(jìn)。這就要求軟件開發(fā)人員特別是軟件項(xiàng)目管理人員更深一步地理解和掌握現(xiàn)代軟件工程的理論方法，完成思想觀念上的轉(zhuǎn)變。筆者在此分析了10個(gè)在現(xiàn)代項(xiàng)目管理中思想觀念上容易陷入的誤區(qū)，希望能夠拋磚引玉，引發(fā)大家更多的思索和討論。

誤區(qū)1：在項(xiàng)目的需求分析階段，開發(fā)方與客戶方在各種的問題的基本輪廓上達(dá)成一致即可，具體細(xì)節(jié)可以在以后填充。因?yàn)闊o論開始時(shí)有多么細(xì)致，以后對(duì)需求的修改幾乎是必然的。分析：這是一種非常危險(xiǎn)的思想。實(shí)際上許多軟件項(xiàng)目失敗的最主要的原因就是需求階段對(duì)問題的描述不夠細(xì)致，導(dǎo)致后來預(yù)算超出或者時(shí)間 進(jìn)度達(dá)不到要求。正確的做法是：在項(xiàng)目需求分析階段，雙方必須全面地盡可能細(xì)致地討論項(xiàng)目的應(yīng)用背景、功能要求、性能要求、操作界面 要求、與其他軟件的接口要求，以及對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估的各種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。并且，在需求分析結(jié)束以后，雙方還要建立可以直接聯(lián)系的渠道，以盡 早地對(duì)需求變動(dòng)問題進(jìn)行溝通。

誤區(qū)2：軟件項(xiàng)目的需求可以持續(xù)不斷的改變，而且這些改變可很容易地被實(shí)現(xiàn)。分析：的確，在具體實(shí)際中由于種種原因客戶方很難在需求分析階段全面而準(zhǔn)確地描述所有問題。隨著開發(fā)進(jìn)度的推進(jìn)，往往會(huì)有一些需求的 改變。而現(xiàn)代軟件工程理論也利用軟件的靈活性特點(diǎn)通過各種方式來適應(yīng)這種情況。不過，這并不表明“軟件項(xiàng)目的需求可以持續(xù)不斷的改變，而且這些改變可很容易地被實(shí)現(xiàn)”。實(shí)踐表明：隨著開發(fā)進(jìn)度的推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)軟件需求更改所需要的代價(jià)呈指數(shù)形式增長。假定在需求分析階 段實(shí)現(xiàn)需求更改需要花費(fèi)1倍的代價(jià)；那么，在系統(tǒng)設(shè)計(jì)和編碼階段，需要花費(fèi)1.5-6倍的代價(jià)；在系統(tǒng)測試階段需要花費(fèi)10-20倍的代價(jià)；在軟 件版本發(fā)布以后，甚至可能要花費(fèi)60-100倍的代價(jià)。由此可見，在項(xiàng)目開展過程中，軟件需求的改變應(yīng)當(dāng)盡量早地提出。這樣才可能花費(fèi)少，容易被實(shí)現(xiàn)。

誤區(qū)3：軟件程序主要由代碼組成，因此編碼階段是整個(gè)軟件項(xiàng)目的最重要的階段，應(yīng)該給與大量的時(shí)間，并且集中主要的資源。分析：與以前相比，由于軟件的規(guī)模和復(fù)雜度的增加，以及半自動(dòng)化軟件代碼開發(fā)平臺(tái)的出現(xiàn)，現(xiàn)代軟件項(xiàng)目管理的中心發(fā)生了轉(zhuǎn)移--不是 著重編碼階段，而是著重系統(tǒng)總體/詳細(xì)設(shè)計(jì)階段。一般說來，在現(xiàn)代軟件項(xiàng)目管理中各種資源的合理分配比例是：項(xiàng)目論證、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估階段3%，項(xiàng)目需求分析階段8%，系統(tǒng)總體/詳細(xì)設(shè)計(jì)階段45%，編碼階段10%，系統(tǒng)測試階段34%。

誤區(qū)4：為了便于代碼的維護(hù)修改，在系統(tǒng)的詳細(xì)設(shè)計(jì)階段文檔工作應(yīng)該做到寫出所有程序的偽碼。分析：通常偽碼的最大作用是對(duì)程序的算法流程進(jìn)行描述，便于人們深入了解程序的功能和實(shí)現(xiàn)過程。可見，在一定程度上偽碼的確有利于對(duì) 程序代碼的維護(hù)和修改。但是，我們知道為了保證項(xiàng)目文檔和程序代碼的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，維護(hù)程序代碼的時(shí)候同時(shí)需要對(duì)項(xiàng)目文檔進(jìn)行維護(hù)。偽碼和程序代碼是非常接近的，對(duì)偽碼進(jìn)行維護(hù)的話，相當(dāng)于進(jìn)行了2倍的程序代碼維護(hù)。工作量是很大的。所以切合實(shí)際的方式應(yīng)該是對(duì)一般 的程序文檔做到程序流程圖即可，對(duì)于涉及了較復(fù)雜算法的才需要偽碼。

誤區(qū)5：既然在項(xiàng)目人員配置中設(shè)置了專門的測試人員，那么軟件所有的內(nèi)部測試工作全部應(yīng)該由測試人員完成。分析：軟件程序測試可以分為“白盒法”和“黑盒法”兩種方式。由于使用“白盒法”對(duì)測試人員各方面素質(zhì)的種種要求，在進(jìn)行程序測試時(shí) 測試人員總是最優(yōu)先使用“黑盒法”。他們的工作方式往往是先對(duì)程序進(jìn)行“黑盒法”測試；如果測試沒有通過，不得已這才考慮對(duì)程序代碼 進(jìn)行“白盒法”測試。顯然，這種對(duì)“白盒法”有意無意的“逃避”，對(duì)軟件的可靠性和穩(wěn)定性構(gòu)成了威脅。如何解決這個(gè)問題？一方面需要 提高對(duì)測試人員的要求，另一方面也需要程序員完成部分的“白盒法”測試（實(shí)際上，程序員往往也是進(jìn)行“白盒法”測試的最佳人選）。

誤區(qū)6：軟件項(xiàng)目管理只是相關(guān)技術(shù)部門的事情，與公司其他部門無關(guān)。分析：在競爭日益激烈的今天，軟件項(xiàng)目規(guī)模大、復(fù)雜度高而且時(shí)間要求緊迫。要想提高公司的軟件項(xiàng)目管理水平，這就需要提高公司的整體 參與意

識(shí)，需要公司各個(gè)部門協(xié)同作戰(zhàn)。例如需要會(huì)計(jì)部門協(xié)助進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算，財(cái)務(wù)管理和費(fèi)用控制；需要研究部門（技術(shù)委員會(huì)）指派專家 協(xié)助進(jìn)行各種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，提供技術(shù)指導(dǎo)；需要后勤部門提供各種保障。

誤區(qū)7：在開發(fā)進(jìn)度滯后的情況下，可以聘請(qǐng)更多的程序員加入到開發(fā)團(tuán)隊(duì)中，通過增加人力資源來趕上進(jìn)度。分析：在注重團(tuán)隊(duì)開發(fā)的時(shí)代，開發(fā)方應(yīng)該根據(jù)目前的軟件項(xiàng)目管理水平慎重考慮這個(gè)做法。如果新加入的程序員對(duì)目前軟件項(xiàng)目的應(yīng)用行業(yè) 有一定了解，并且可以很快適應(yīng)了開發(fā)方的項(xiàng)目管理方式、軟件開發(fā)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍；那么“新人”的加入是有益的。否則，可能會(huì)“好 心好意做壞事”。因?yàn)楸M管其個(gè)人能力很高，但是為了使其與大家一起協(xié)同工作，開發(fā)團(tuán)隊(duì)不得不分出人手對(duì)其進(jìn)行與項(xiàng)目有關(guān)的技術(shù)/業(yè)務(wù)培 訓(xùn)，更重要的（也是難度最大的）是還要引導(dǎo)其融入團(tuán)隊(duì)。這可能需要花費(fèi)開發(fā)團(tuán)隊(duì)許多時(shí)間和精力，很有可能使項(xiàng)目進(jìn)度更慢。

誤區(qū)8：技術(shù)骨干應(yīng)該成為項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理一定是所有項(xiàng)目成員中薪水最高的。分析：在“軟件作坊”時(shí)代，這是一種普遍使用而且效果不錯(cuò)的方法；而在“軟件工廠”時(shí)代，這種方法卻帶來各種問題，有時(shí)甚至直接導(dǎo)致 項(xiàng)目失敗。究其原因這主要是因?yàn)殡S著現(xiàn)代軟件開發(fā)分工的細(xì)化，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求也發(fā)生了根本的改變--最注重的不是其對(duì)某項(xiàng)專業(yè)技術(shù) 的掌握程度，而是其組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力（當(dāng)然，可以兩者均突出最好）。至于項(xiàng)目經(jīng)理的薪水問題，這和定薪制度有很大關(guān)系。通常，項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行的是管理人員的薪酬體系，而其他人員執(zhí)行的是技術(shù)人員的薪酬體系。項(xiàng)目經(jīng)理的薪水在項(xiàng)目成員中是比較高的，但不 一定是最高的。有時(shí)候，為了激勵(lì)技術(shù)人員，項(xiàng)目中的技術(shù)骨干得到的酬勞比項(xiàng)目經(jīng)理要高。

誤區(qū)9：只有項(xiàng)目經(jīng)理以及部門主管才會(huì)關(guān)心項(xiàng)目整體進(jìn)度，程序員只關(guān)心自己的開發(fā)進(jìn)度。分析：這是一種“官僚”的想法。實(shí)際上程序員作為團(tuán)隊(duì)中的一員，他不僅僅是在打一份工，更重要的是在參與一件“作品”的創(chuàng)作。在體味 工作的辛苦的同時(shí)，程序員更重要的是要享受創(chuàng)作的快感。項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該漠視程序員對(duì)“成就感”的追求，應(yīng)該向每一個(gè)人詳細(xì)描述最終“ 作品”將會(huì)如何美妙和令人興奮，并且在到達(dá)最終目標(biāo)的路上設(shè)立一系列的里程碑。每當(dāng)項(xiàng)目整體推進(jìn)到一個(gè)里程碑的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該把 這個(gè)消息告訴每一位項(xiàng)目成員。實(shí)際上，這不僅僅可以讓所有的項(xiàng)目成員享受到階段勝利的喜悅，還可以激發(fā)大家更大的工作熱情，提高工作效率。

誤區(qū)10：為了保證項(xiàng)目繼續(xù)，為了留住核心程序員，加薪吧。分析：加薪可以說是很多企業(yè)在挽留程序員時(shí)所使用的常用方法。這一招可能暫時(shí)奏效，不過往往是人留下來了，但副作用也來了--加薪的 人未必見得多干活，沒有加薪的人卻開始消極怠工了。其實(shí)，項(xiàng)目的進(jìn)行過多地依賴程序員的個(gè)人技術(shù)是“作坊”時(shí)代沿襲下來的“陋習(xí)”。既然IT行業(yè)人員的流動(dòng)是無法控制的，現(xiàn)在項(xiàng)目的執(zhí)行應(yīng)該更加注重團(tuán)體的力量，應(yīng)該更多的考慮公司整體技術(shù)水平和核心技術(shù)能力。例如形 成公司自己的專家知識(shí)庫，類/函數(shù)庫，第三方控件庫，擁有自主版權(quán)的開發(fā)平臺(tái)等。另外，實(shí)際上程序員萌生去意的原因很大程度上不是薪水，而是缺少激勵(lì)和尊重。這需要項(xiàng)目經(jīng)理使用“老土”一點(diǎn)的辦法，找適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)對(duì)程序員做一做思想工作，向其描述項(xiàng)目的美好未來，讓其 感受關(guān)心和尊重。總之，要從多方面著手保證項(xiàng)目的順利開展，而不是簡單地加薪。

如何估算大型項(xiàng)目的工作量

我是一個(gè)九人開發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人。一般來說，我們所從事的是（項(xiàng)目）支持和強(qiáng)化的工作，但是有的時(shí)候，我們被要求完成一項(xiàng)大型工作，而這項(xiàng)工作大到肯定可以被作為一個(gè)項(xiàng)目來看待。我們所面臨的問題是：我們很難估算需要在這些大型項(xiàng)目上所花費(fèi)的工作量和時(shí)間。通常我們對(duì)工作量的估算不足，所以搞得在最后幾個(gè)星期里才拼命加班完成所有的工作。我正在嘗試先預(yù)估工作量，然后在未來將其翻倍。有沒有什么簡單的方法能夠解決這個(gè)問題？——Kurt

回答：

Kurt：在先前的專欄里，我們看到了在估算大型工作的工作量問題上，很多支持人員都是出了名的估算不準(zhǔn)者。我們知道，支持工作的很多特點(diǎn)會(huì)在支持人員試圖估算大型工作的工作量時(shí)合起來阻撓他們。好消息是，如果你知道這些陷阱并試著避免它們，而且學(xué)會(huì)一些基本的估算技巧，那么在估算工作量上你就會(huì)做得更好。

估算的技巧

項(xiàng)目的特點(diǎn)之一是，工作和可交付的內(nèi)容是唯一的。這就意味著對(duì)項(xiàng)目的估算也會(huì)是唯一的。但是，基本的估算技巧能夠幫助你建立一個(gè)對(duì)項(xiàng)目需要多長時(shí)間的初步評(píng)估。有一些技巧要依賴于暴力（硬性估算），有一些會(huì)利用同其他項(xiàng)目之間的相似性，有一些要依賴數(shù)學(xué)計(jì)算，而有一些要靠其他人的意見。如果有可能的話，你應(yīng)該使用兩種方法，并對(duì)比它們（的結(jié)果），看它們是否合理和一致。如果這兩種估算（的結(jié)果）很接近，那么你的估算就是相當(dāng)準(zhǔn)確的。如果它們相差較大，那么你就應(yīng)該改進(jìn)估算的方法，并找到不足之處了，或者使用第三種估算方法來嘗試獲得某種一致性。

對(duì)工作結(jié)構(gòu)的分解

進(jìn)行估算最精確的方法通常是建立一個(gè)將工作分解開的結(jié)構(gòu)。這就需要在一個(gè)很高的層面描述工作，然后將該工作分解成更小的部分，直到每項(xiàng)活動(dòng)都能夠被估算在80小時(shí)以內(nèi)完成。（或者如果項(xiàng)目比較小的話，就是40個(gè)小時(shí)。）這通常也需要花費(fèi)很多時(shí)間和精力。但是，如果你非常好地了解了這項(xiàng)工作，而且如果你能夠確定所需要的工作都已經(jīng)包括進(jìn)了你的工作分解結(jié)構(gòu)里，那么你就常常取得獲得一個(gè)精確的估算。

以前的經(jīng)驗(yàn)

盡管所有的項(xiàng)目都是唯一的，但是有些項(xiàng)目同其他的項(xiàng)目非常相象。使用以前的經(jīng)驗(yàn)這一技巧，你可以找一找以前完成的類似項(xiàng)目，然后根據(jù)那個(gè)項(xiàng)目實(shí)際所需要的工作量來估算你當(dāng)前的工作。這是一個(gè)估算工作量的好方法，因?yàn)樗试S你使用以前的經(jīng)驗(yàn)。但是，它要求你以前有一個(gè)類似的項(xiàng)目，而且你必須具有對(duì)那個(gè)項(xiàng)目實(shí)際工作量的準(zhǔn)確計(jì)算。例如，假設(shè)你正在將你的財(cái)務(wù)軟件升級(jí)為一個(gè)新的版本。如果這是你第一次完成一個(gè)新的版本，你就沒有以前的經(jīng)驗(yàn)。但是，如果你以前進(jìn)行過軟件的升級(jí)工作，你就應(yīng)該非常了解這次升級(jí)需要什么。即使這個(gè)項(xiàng)目是唯一的，它也和以前所做過的工作非常類似。

類比／比率

類比技巧和以前的經(jīng)驗(yàn)非常類似。但是，你不需要具有先前的項(xiàng)目作為比較對(duì)象，而是尋找具有類似特點(diǎn)的項(xiàng)目。例如，讓我們還是來看一下前面升級(jí)財(cái)務(wù)軟件的例子吧。如果你以前從來沒有對(duì)進(jìn)行過升級(jí)，那么你就不知道這個(gè)項(xiàng)目會(huì)花多長時(shí)間。但是，你也許的確具有升級(jí)應(yīng)收帳款（Accounts Receivable）軟件包的經(jīng)驗(yàn)。盡管這兩項(xiàng)工作不相同，但是它們很類似。知道了升級(jí)應(yīng)收帳款軟件所花費(fèi)的工作量和時(shí)間，會(huì)有助于你估算財(cái)務(wù)軟件升級(jí)所需要的工作量和時(shí)間。

根據(jù)比率來估算是類似的，不同的是，你要考慮當(dāng)前項(xiàng)目同以前的項(xiàng)目相比而言的大小。一個(gè)很簡單的例子是，你以前可能在四個(gè)地區(qū)辦事處里安裝過一個(gè)新的財(cái)務(wù)軟件。現(xiàn)在你被要求將同樣的軟件包安裝到另外兩個(gè)辦事處里。如果所有的條件都相同的話，在新項(xiàng)目（兩個(gè)辦事處）上所花費(fèi)的工作量將是前一個(gè)項(xiàng)目（四個(gè)辦事處）所需工作量的一半，這樣考慮是理所當(dāng)然的。

專家的意見

即使你以前沒有進(jìn)行過這樣的項(xiàng)目，其他人可能經(jīng)歷過。找一找內(nèi)部或者外部的專家，看看他們是否能夠用其以往的經(jīng)驗(yàn)來指導(dǎo)你進(jìn)行估算。例如，如果你必須部署一項(xiàng)新技術(shù)，你可以找一個(gè)研究分析師，請(qǐng)他來幫助你估算所需工作量的水平。

參數(shù)造型

要使用參數(shù)造型（parametric modeling）這一技巧，工作中就必須存在一個(gè)模式，這樣的話對(duì)一個(gè)或者多個(gè)基本部分的估算就能夠被用來推動(dòng)整體的估算。例如，如果你必須在40個(gè)分支辦事處里部署一個(gè)財(cái)務(wù)軟件，那么你就可以（分別）估算大型、中型和小型辦事處所需要的典型時(shí)間和工作量。然后，將你的40個(gè)辦事處按照大型、中型和小型來分組。最后，通過計(jì)算來估算整個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間和工作量。

事實(shí)上，你的提問就是這個(gè)技巧的另一個(gè)天然例子。你說你會(huì)將你團(tuán)隊(duì)成員所估算的工作量翻倍。由于這里使用了某種算法，所以也可以被當(dāng)作參數(shù)造型技巧。

概要

Kurt，你的問題是一個(gè)我碰到過很多次的問題。支持人員在估算大型項(xiàng)目時(shí)所碰到問題一部分與文化相關(guān)，一部分與技術(shù)相關(guān)。首先，他們通常的工作文化是迅速地辨別和解決問題。這就使他們養(yǎng)成了一種短期的思想，當(dāng)他們需要在一個(gè)更長的尺度內(nèi)對(duì)工作進(jìn)行籌劃和估算的時(shí)候，這種思想并不總是能夠很好地轉(zhuǎn)變過來。

其次，這里可能有一個(gè)技術(shù)鴻溝。要跨越這一鴻溝，你需要將我在這里描述的估算技巧介紹給你的人員。這些技巧可能會(huì)促使你使用自己公司已有的技術(shù)和資源來估算大型工作的工作量，從而使估算工作更加容易一些。在得到你人員的估算并將其翻倍以前，看看這兩個(gè)方面。如果你能夠?qū)⑺麄兣嘤?xùn)成為更好的評(píng)估者，你在未來會(huì)獲得更加準(zhǔn)確的估算。

如何計(jì)算項(xiàng)目的投資收益率

jeanne說：

老師說：考試中經(jīng)常會(huì)考計(jì)算項(xiàng)目的投資收益率，如何計(jì)算項(xiàng)目的投資收益率？

鐘鼓樓回答：

我也是現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，不對(duì)的地方，請(qǐng)大家指教。

項(xiàng)目投資的主要決策指標(biāo)有三個(gè)：凈現(xiàn)值（NPV）、內(nèi)部收益率（IRR）和盈利指數(shù)（PI）。

▲ 凈現(xiàn)值是將項(xiàng)目在計(jì)算期內(nèi)各年的凈現(xiàn)金流量（即現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出），以行業(yè)投資的

第五篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師-論文萬能

【摘要】2011年8月末，我作為項(xiàng)目經(jīng)理參與**省**發(fā)電有限公司生產(chǎn)EAM項(xiàng)目，該項(xiàng)目投資700萬元，建設(shè)工期為18個(gè)月，通過該項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)現(xiàn)了發(fā)電企業(yè)的信息化管理，該項(xiàng)目于2013年3月份，通過了業(yè)主方的驗(yàn)收，贏得了用戶的好評(píng)，并作為重點(diǎn)標(biāo)桿單位，向其他發(fā)電企業(yè)推廣實(shí)施。本文結(jié)合作者的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，以該項(xiàng)目為例，討論了信息系統(tǒng)下跪門建設(shè)過程中的**管理，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行了闡述:

【正文】2011年8月末，我作為項(xiàng)目經(jīng)理參與**省**發(fā)電有限公司生產(chǎn)EAM項(xiàng)目，該項(xiàng)目投資700萬元，建設(shè)工期為18個(gè)月，通過該項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)現(xiàn)了發(fā)電企業(yè)的信息化管理。該項(xiàng)目采用JAVA語言開發(fā)，數(shù)據(jù)庫使用Oracle 10g。中間件采用Weblogic9，系統(tǒng)采用B/S架構(gòu)，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器為Linux系統(tǒng)，應(yīng)用服務(wù)器為Windows webservice 2003企業(yè)版。

由于本項(xiàng)目的順利上線及涉及到業(yè)務(wù)的考核，因此，在本項(xiàng)目中，xx管理尤為重要，在本項(xiàng)目管理中，我作為項(xiàng)目經(jīng)理特別除了對(duì)其余管理領(lǐng)域進(jìn)行克制恪守的管理外，特別對(duì)XX管理從如下幾個(gè)方面進(jìn)行了管理。

【結(jié)尾】經(jīng)過我們團(tuán)隊(duì)的不懈努力，歷時(shí)6個(gè)月的時(shí)間，本項(xiàng)目最終在2013年3月，通過了業(yè)主方組織的驗(yàn)收，本項(xiàng)目的順利驗(yàn)收，解決了發(fā)電企業(yè)信息化從紙質(zhì)手段到電子信息建設(shè)的過度。得到了業(yè)主方的好評(píng)，同時(shí)也作為發(fā)電集團(tuán)向下級(jí)單位重點(diǎn)推廣項(xiàng)目奠定了基礎(chǔ)。本項(xiàng)目的成功得益于我的**管理。當(dāng)然，在項(xiàng)目中還有一些不足之處，比如：在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，由于現(xiàn)場機(jī)房空調(diào)自動(dòng)調(diào)溫系統(tǒng)出現(xiàn)兩次故障，導(dǎo)致服務(wù)器溫度異常，致使應(yīng)用服務(wù)器宕機(jī)問題，經(jīng)過空調(diào)廠家工程人員的處理才得以解決。進(jìn)度上受到了一些影響，不過，經(jīng)過我后期的糾偏，并沒有對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生什么影響。在后續(xù)的學(xué)習(xí)和工作中，我將不斷的充電學(xué)習(xí)，同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，提升自己的業(yè)務(wù)和管理水平，力爭為我國信息化建設(shè)做出自己的努力。