第一篇：信息系統(tǒng)項目管理師知識點精華

掌握項目論證的作用和意義

作用：⑴確定項目是否實施的依據(jù)；⑵籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)；⑶編制計劃、設計、采購、施工以及機構設置、資源配置的依據(jù)；⑷是防范風險、提高項目效率的重要保證。；

意義：項目論證是指對擬實施項目技術上的先進性、適用性，經(jīng)濟上的合理性、盈利性，實施上的可能性、風險性進行全面科學的綜合分析，為項目決策提供客觀依據(jù)的一種技術經(jīng)濟研究活動。項目整理管理 項目整理管理的主要活動：1.分析和理解范圍2.將產品需求和特定的標準明確記錄在文檔里3.制訂系統(tǒng)的項目管理計劃4.把完成項目需要做的工作分解為可管理的更小部分5.采取恰當?shù)男袆邮鬼椖堪凑枕椖抗芾碛媱潄韺嵤?.對項目狀態(tài)、過程和產品進行度量和監(jiān)督7.分析并監(jiān)控項目風險 項目整理管理的過程：1項目啟動2.制定初步的項目范圍說明書3.制定項目管理計劃4.指導和管理項目的執(zhí)行5.監(jiān)督和控制項目6.整理變更控制7.項目收尾編制 整體變更控制流程：

1、受理變更申請，2、變更的整體影響分析，3、接收或拒絕變更，4、執(zhí)行變更，5、變更結果追蹤與審核 編制項目計劃的流程1.明確目標2.成立初步的項目團隊3.工作準備與信息收集4.依據(jù)標準、模板，編寫初步的概要的項目計劃5.編寫范圍管理、質量管理、進度、預算等分計劃6.將分計劃納入項目計劃，對項目計劃進行綜合平衡、優(yōu)化7.項目經(jīng)理負責組織編寫項目計劃8.評審和批準項目計劃9.獲取批準后的項目計劃成為項目的基準計劃

指導和管理項目執(zhí)行的方法：1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng).監(jiān)督和控制項目的方法:1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3.掙值管理4.專家判斷

項目范圍管理的過程：1.編制范圍管理計劃2.范圍定義3.創(chuàng)建工作分解結構4.范圍確認5.范圍控制 編制范圍管理計劃的工具和技術1.專家判斷2.模板、表格和標準范圍定義的工具和計劃1.產品分析2.識別出多個可選的方案3.專家判斷法 范圍控制的工具和技術1.偏差分析2.重新制定計劃3.變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會4.配置管理系統(tǒng)

項目范圍變更產生的原因1.項目外部環(huán)境發(fā)生變化2.項目范圍的計劃編制不周密詳細3.市場上出現(xiàn)了或者設計人員提出了新技術、新手段或新方案4.項目實施組織本身發(fā)生變化5.客戶對項目、項目產品或服務的要求發(fā)生變化

項目范圍變更控制的要點1.確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生2.對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可3.當范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理

項目進度管理的主要過程1.活動定義2.活動排序3.活動資源估算4.活動歷時估算5.制定進度表6.進度控制

工作分解的主要用途1.WBS是一個展現(xiàn)項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具2.WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互關系的結構設計工具3.WBS是一個幫助項目經(jīng)理和項目團隊管理項目工作的基本依據(jù)4.WBS定義了里程碑事件，是向高級管理層和客戶報告項目完成情況的報告工具。動定義的最基本任務是把WBS的工作包分解為一個個的活動，活動定義的過程處于WBS的最下層，稱為工作組合的可交付成果。項目生命周期有三個與時間有關的重要概念：檢查點（check point）、里程碑（mile stone）、基線（base line）

活動定義的主要方法和技術1．分解2．模板3．滾動式規(guī)劃4．專家判斷5．規(guī)劃組成部分。Critical Path Method 關鍵路徑法 CPM，Dummy activity虛活動

活動排序的主要方法和技術1.前導圖法（PDM），單代號網(wǎng)絡圖法AON2.箭線圖法（ADM），雙代號網(wǎng)絡圖法AOA3.計劃網(wǎng)絡模板4.確定依賴關系5.利用時間提前量與滯后量

活動資源估算的主要方法和技術1．專家判斷2．多方案分析3．出版的估算數(shù)據(jù)4．項目管理軟件5．自下而上估算

活動歷時估算的主要方法和技術1.專家判斷2.類比估算3.參數(shù)估算4.三點估算5.后備分析。活動歷時的均值=（To+4Tm+Tp）/6；活動歷時的方差=（Tp-To）/6t +-σ=68.26%t +-2σ=95%t +-3σ=99% 制定進度計劃的主要技術和工具1.進度網(wǎng)絡分析2.關鍵路線法3.進度壓縮4.假設情景分析5.資源平衡6.關鍵鏈法7.項目管理軟件8.應用日歷9.調整時間提前與滯后量10.進度模型

進度控制是依據(jù)項目進度基準計劃對項目的實際進度進行監(jiān)控，使項目能夠按時完成。監(jiān)控項目的狀態(tài)以便采取相應措施以及管理進度變更的過程。對進度的控制還應重點關注項目進展報告和執(zhí)行狀況報告，它們反映了項目當前在進度、費用、質量等方面的執(zhí)行情況和實施情況，是進行進度控制的重要依據(jù)。定期舉行項目會議，也是進度控制的很好辦法。

進度控制的主要內容1.確定項目進度的當前狀態(tài)2.對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展3.確定項目進度已經(jīng)變更4.當變更發(fā)生時管理實際的變更

縮短活動的工期的方法1.投入更多的資源以加速活動進程2.指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作3.減小活動范圍或降低活動要求4.通過改進方法或技術提高生產效率

項目進度控制的主要技術和工具1.進度報告2.進度變更控制系統(tǒng)3.績效衡量（進度偏差SV，進度效果指數(shù)SPI）4.項目管理軟件5.偏差分析6.進度比較橫道圖7.資源平衡8.假設條件情景分析9.進度壓縮10.制定進度的工具

項目成本管理的主要過程1.制定成本管理計劃——制定了項目成本結構、估算、預算和控制的標準2.成本估算——編制完成項目活動所需資源的大致成本3.成本預算——合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準4.成本控制——影響造成成本偏差的因素，控制項目預算的變更

項目成本失控原因（1）對工程項目認識不足1.對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認識不足，對難度估計不足2.工程項目的規(guī)模不合理3.項目設計和實施人員缺乏成本意識4.對項目成本的使用缺乏責任感（2）組織制度不健全 制度不完善 責任不落實 項目經(jīng)理領導督查不力（3）方法問題缺乏用于項目投資控制所需要的有關報表及數(shù)據(jù)處理的方法（4）技術的制約1．由于進行項目成本估算發(fā)生在工程項目建設的早期階段2．采用的項目成本估算方法不恰當，與項目的實際情況不符，或與所得到的項目數(shù)據(jù)資料不符。項目啟動階段，項目估算范圍為-50%～+100%，項目后期為-10%～—+15% 項目估算的步驟1.識別并分析成本的構成科目2.根據(jù)已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小3.分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調各種成本之間的比例關系 成本估算的工具和技術1.類比估算2.確定資源費率3.自下而上估算4.參數(shù)估算5.項目管理軟件6.供應商投標分析7.準備金分析8.質量成本 項目成本預算的特征1．計劃性2．約束性3．控制性 編制項目成本預算應遵循的原則1項目成本預算要以項目需求為基礎2項目成本預算要與項目目標相聯(lián)系，同時考慮項目質量和進度目標3項目成本預算要切實可行4項目成本預算應當留有彈性 制定項目成本預算步驟1.將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包2.將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上3.確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃 項目成本預算的工具與技術1.成本匯總2.準備金分析3.參數(shù)估計4.資金限制平衡

項目成本控制的主要內容1.對造成成本基準變更的因素施加影響2.確保變更請求獲得同意3.當變更發(fā)生時，管理這些實際的變更4.保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金5.監(jiān)督成本執(zhí)行（績效），找出與成本基準的偏差6.準確記錄所有的與成本基準的偏差7.防止錯誤的、不恰當?shù)幕蛭磁鷾实淖兏患{入成本或資源使用報告中8.就審定的變更，通知項目干系人9.采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內

成本控制的工具與技術1．成本變更控制系統(tǒng)2．績效衡量分析3．預算技術4．項目績效審核5．項目管理軟件6．偏差管理。績效衡量分析：預測技術：BAC=完工時PV總和；EAC=ACC+ETC1.基于非典型的偏差計算 ETC=（BAC-EVC）2.基于典型的偏差計算ETC=（BAC-EVC）/CPIC完成績效指數(shù)TCPI =（BAC-EV）/（BAC-AC）

質量管理的主要活動1.質量策劃2.質量保證3.質量控制。質量管理流程1.確定質量標準體系 建立適當?shù)馁|量衡量標準是進行項目質量管理的前提性的關鍵性工作。2.對項目實施進行質量監(jiān)控要在項目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項目的實際運行。3.將實際與標準對照把項目實施過程中的實際表現(xiàn)與項目質量衡量標準進行比較，分析出差異。4.糾偏糾錯根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。制定項目質量計劃的主要活動1.收集資料2.編制項目分質量計劃3.學會使用工具和技術4.形成項目質量計劃書。制定項目質量計劃的主要方法、技術和工具：1.效益/成本分析2.基準比較3.流程圖4.實驗設計5.質量成本分析（預防成本、評估成本、缺陷成本）工具：1.質量功能展開（QFD，質量屋）2.過程決策程序圖法（PDPC）項目質量保證（QA）活動（1）產品、系統(tǒng)、服務的質量保證

（2）管理過程的質量保證1.制定質量標準2.制定質量控制流程3.提出質量保證所采用的方法和技術4.建立質量保證體系。項目質量保證的技術、方法1.項目質量管理通用方法2.過程分析3.項目質量審計。項目質量控制（QC）的基本步驟1.選擇控制對象2.為控制對象確定標準或目標3.制定實施計劃，確定保證措施4.按計劃執(zhí)行5.對項目實施情況進行跟蹤監(jiān)測、檢查、將監(jiān)測的結果與計劃或標準相比較6.發(fā)現(xiàn)并分析偏差7.根據(jù)偏差采取相應對策。項目質量控制的方法、技術1.測試2.檢查3.統(tǒng)計抽樣4.6σ。項目質量控制的老七種工具1.因果圖/石川圖/魚骨圖2.流程圖3.直方圖/柱形圖4.檢查表5.散點圖6.排列圖/帕累托圖（二八原理，即80%的問題是20%的原因所造成的）7.控制圖/管理圖/趨勢圖。項目質量控制的新七種工具1.相互關系圖2.親和圖3.樹狀圖4.矩陣圖5.優(yōu)先矩陣圖6.過程決策方法圖（PDPC）7.活動網(wǎng)絡圖

組建項目團隊的工具和技術1.事先分派2.談判3.采購4.虛擬團隊 項目團隊建設的主要階段1.形成階段（Forming）2.震蕩階段（Stroming）3.規(guī)范階段（Norming）4.發(fā)揮階段（Performing）5.結束階段（Adiourning）項目團隊建設活動的可能形式和應用1.通用管理技能2.培訓3.團隊建設活動4.基本規(guī)則5.集中辦公6.獎勵與表彰

項目團隊管理的方法1．觀察和交談2．項目績效評估3．問題清單 在一個團隊環(huán)境下處理沖突，項目經(jīng)理應認識到：1.沖突是自然的，而且要找出一個解決方法2.沖突是一個團隊問題，而不是某人的個人問題3.應公開地處理沖突4.沖突的解決應聚焦在問題，而不是人身攻擊5.沖突的解決應聚焦在現(xiàn)在，而不是過去

沖突的根源：1．項目的高壓環(huán)境2．責任模糊3．存在多個上級4．新科技的使用5．稀缺資源的爭搶6．進度的優(yōu)先級不同 沖突的解決方法1.問題解決（Problem Solning/Confrontation）2.合作（Collaborating）

3.強制（Forcing）4.妥協(xié)（Compromising）5.求同存異（Smoothing/Accommodating）6.撤退（Withdrawing/Avoiding）

項目溝通管理的主要過程1.溝通計劃編制2.信息發(fā)布3.績效報告4.項目干系人管理 項目定期會議包括：項目例會，項目啟動會議，項目總結會議績效報告的內容：1.項目的進展和調整情況2.項目的完成情況3.項目總投入、資金到位情況4.項目資金實際支出情況5.項目主要效益情況6.財務制度執(zhí)行情況7.項目團隊各職能團隊的績效8.項目執(zhí)行中存在的問題及改進措施9.預測10.變更請求11.其他需要說明的問題

項目合同管理按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類：總承包合同，單項項目承包合同，分包合同；按項目付款方式劃分的合同分類：總價合同，單價合同，成本加酬金合同

項目合同的主要內容1.當事人各自權利、義務2.項目費用及工程款的支付方式3.項目變更約定4.違約責任 四種違約責任的承擔方式：繼續(xù)履行，采取補救措施，賠償損失，支付約定違約金或定金 項目合同簽訂的注意事項1.當事人的法律資格2.質量驗收標準3.驗收時間4.技術支持服務5.損害賠償6.保密約定7.合同附件8.法律公證 合同管理的主要內容1.合同簽訂管理2.合同履行管理3.合同變更管理4.合同檔案管理 合同變更控制流程，“公平合理”是合同變更的處理原則1．變更的提出2．變更請求的審查3．變更的批準4．變更的實施 合同管理的工具和技術1.買方主持的績效審核2.檢驗和審計3.績效報告4.支付系統(tǒng)5.索賠管理6.自動的工具系統(tǒng) 合同索賠的分類1.按索賠的目的分類：工期索賠和費用索賠2.按索賠的依據(jù)分類：合同規(guī)定的索賠和非合同規(guī)定的索賠3.按索賠的業(yè)務性質分類：工程索賠和商務索賠4.按索賠的處理方式分類：單項索賠和總索賠 索賠程序 項目發(fā)生索賠事件后，一般先由監(jiān)理工程師調解，若調解不成，由政府建設主管機構進行調解，若仍調解不成，由經(jīng)濟合同仲裁委員會進行調解或仲裁。在整個索賠過程中，遵循的原則是索賠的有理性、索賠依據(jù)的有效性、索賠計算的正確性。索賠的流程： 1.提出索賠要求（28天內）2.報送索賠材料（28天內）3.監(jiān)理工程師答復（28天內）4.索賠認可（28天內）5.提交最終索賠報告6.仲裁與訴訟 索賠事件的處理原則1.索賠必須以合同為依據(jù)2.必須注意資料的積累3.及時、合理地處理索賠4.加強索賠的前瞻性

項目采購管理

采購管理的主要過程1.編制采購計劃——自制/外購分析2.編制詢價計劃——方案邀請書RFP，報價邀請書RFQ3.詢價、招投標——招標要求提交投標文件截止時間至少15日前，依法必須進行招標的，不少于20日。招標人和中標人在中標通知書發(fā)出30日內，訂立書面合同4.供方選擇5.合同管理和收尾

招投方式：公開招標，邀請招標

招投標程序1.招標人采用公開招標方式的，應當發(fā)布招標公告；招標人采用邀請招標方式的，應當向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標邀請書2.招標人根據(jù)招標項目的具體情況，可以組織潛在投標人踏勘項目現(xiàn)場3.投標人投標4.開標5.評標6.確定中標人7.訂立合同

信息（文檔）和配置管理

配置管理的主要活動1.配置項標識2.配置項控制3.配置狀態(tài)報告4.配置審計

配置類型：1.動態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫）2.受控庫（主庫）3.靜態(tài)庫（軟件倉庫，軟件產品庫）4.備份庫

配置項的狀態(tài)1.草稿，版本號0.YZ（0.01～0.99）2.正式，版本號X.Y（1.0～9.9）3.修改，版本號X.YZ（X.Y不變，Z值增大）

變更控制1.變更申請2.變更評估3.變更實施4.變更驗證與確認5.變更的發(fā)布

項目變更分類1.按變更性質：重大變更、重要變更、一般變更2.按變更迫切性：緊急變更、非緊急變更3.按變更發(fā)生領域和階段：進度變更、成本變更、質量變更、設計變更、實施變更、工作（產品）范圍變更4.按變更發(fā)生空間：內部環(huán)境變更和外部環(huán)境變更5.按變更內容

項目變更產生的原因1.產品范圍（成果）定義的過失或者疏忽2.項目范圍（工作）定義的過失或者疏忽3.增值變更4.應對風險的緊急計劃或者回避計劃5.項目執(zhí)行過程與項目基準要求不一致帶來的被動調整6.外部事件。變更工作程序1.提出與接受變更申請2.對變更的初審3.變更方案論證4.項目變更控制委員會審查5.發(fā)出變更通知并開始實施6.變更實施的監(jiān)控7.變更效果的評估8.判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道。

對進度變更的控制1.判斷項目進度的當前狀態(tài)2.對造成進度變更的因素施加影響3.查明進度是否已經(jīng)改變4.在實際變更出現(xiàn)時對其進行管理

對成本變更的控制1．對造成成本基準變更的因素施加影響2．確保變更請求獲得同意3．當變更發(fā)生時，管理這些實際的變更4．保證潛在的費用超支不超過授權的項目階段資金和總體資金5．監(jiān)督費用績效，找出與成本基準的偏差6．準確記錄所有與成本基準的偏差7．防止錯誤的、不恰當?shù)幕蛭磁鷾实淖兏患{入費用或資源使用報告中8．就審定的變更，通知利害關系者9．采取措施，將預期的費用超支控制在可接受的范圍內。對合同變更的控制1.文書工作2.跟蹤系統(tǒng)3.爭議解決程序

風險管理過程：風險識別、風險分析、風險計劃、風險跟蹤、風險控制、風險管理溝通。項目風險管理的過程1.風險管理規(guī)劃2.風險識別3.定性風險分析4.定量風險分析5.應對計劃編制6.風險監(jiān)控。風險識別的方法1.德爾菲技術（專家匿名參加，進行若干輪問卷征詢）2.頭腦風暴法3.SWOT分析法4.檢查表5.圖解技術

定性風險分析的方法1.風險概率與影響評估2.概率和影響矩陣3.風險分類4.風險緊迫性評估。定量風險分析的方法1.期望貨幣值2.計算分析因子3.計劃評審技術PERT4.蒙特卡羅分析（Monte Carlo）應對風險的基本措施1.規(guī)避2.接受3.減輕4.轉移。消極風險或威脅的應對措施：規(guī)避、減輕、轉移。風險監(jiān)控的具體方法1.風險再評估2.風險審計3.變差和趨勢分析4.技術績效衡量5.儲備金分析6.狀態(tài)審查會

項目收尾管理項目收尾管理的主要內容：項目驗收、項目總結、項目評估審計。項目驗收的流程1.系統(tǒng)測試2.系統(tǒng)的試運行3.系統(tǒng)的文檔驗收4.項目的最終驗收報告。項目總結會的主要內容1．項目績效2．技術績效3．成本績效4．進度計劃績效5．項目的溝通6．識別問題和解決問題7．意見和建議

第二篇：信息系統(tǒng)項目管理師知識點總結

一、計算機題

1、財務凈現(xiàn)值：NPV 指今后某年的Y元相當于今年的X元

2、投資收益率ROI：建成投產后，在運營正常年獲得的凈收益與項目總投資之比。

3、投資回收期（Payback Period）：項目從投產年算起，用每年的凈收益將初始投資全部收回的時間。

靜態(tài)投資回收期（Pt）計算公式：

Pt = [累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)]1+[上年累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對值 / 當年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值]

3、掙值分析：

變量：—EV、PV、AC、BAC

—CV、SV、EAC、ETC

—CPI、SPI

公式：CV=EV‐AC，SV=EV‐PV CPI=EV/AC(支出)，SPI=EV/PV(進度)預測技術：

ETC=(BAC‐EV)當前偏差被看做是非典型的

ETC=(BAC‐EV)/CPI 當前偏差被看做是代表未來的典型偏差

EAC=AC+ETC ‐‐‐‐衍化為下面兩個公式

EAC=AC+BAC‐EV 當前偏差被看做是非典型的 EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI 當前偏差被看做是代表未來的典型偏差

案例分析的問答與解答

一、進度管理

1、團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早期參與拉項目

2、經(jīng)驗不足，進度計劃制定不準，采取有效的歷時估算方法和網(wǎng)絡計劃技術，制定進度計劃

3、考慮項目期間特定時期會對進度產生影響

4、增加人手，聘請更有經(jīng)驗的人員，找兼職人員

5、加班

6、并行

7、重新估算后面的工期

8、加強溝通，減少變更

9、加強控制，避免返工

10、外包

11、加強溝通，先完成關鍵需求

12、增加資源有時可能壓縮工期有限

13、關注關鍵路徑，在關鍵路徑上加資源，有效果

14、關注里程碑

15、加強進度與成本、風險、質量等知識點的協(xié)調

二、人力資源管理

1、項目經(jīng)理缺乏足夠的項目管理能力以及經(jīng)驗

2、項目經(jīng)理精力和能力不夠－負荷均衡

3、項目經(jīng)理沒有進入項目經(jīng)理的角色－根據(jù)項目經(jīng)理角色要求，選擇合適

4、項目經(jīng)理沒有被培訓和被指導

5、加強溝通，管理風格與溝通技巧選擇。、加強員工技能、管理能力的培訓，提高工作水平。

7、配備合適的人員，明確職責和角色。8、采用激勵理論與實際制度相一致。9、加強團隊建設的活動

10、形成共同的行為準則、爭取公司認可的獎勵機制，認可成員的工作

12、績效考核。招聘掌握技能的人員加入項目團隊。

14、做好人員風險分析，制定相應的計劃與措施 15、采用項目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率

三、整體管理

1、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂

2、明確可交付物

3、培訓學習項目管理知識，提高管理能力

4、做好經(jīng)驗的總結，好各項計劃

5、做好整體管理，項目過程

6、加強變更管理與控制，建立變更流程與體系

7、要有項目啟動－可行性分析

8、要制定項目章程

四、風險管理

1、采用多種風險識別方法，找到項目分析－專家、多角度

2、運用分析分析工具

3、制定風險管理計劃

4、識別干系人的風險的容忍度

5、要制定相應的風險應對策略

6、監(jiān)控風險－項目財務報表、人事報告、項目階段審核、以往項目的教訓報告、項會議報告、項目變更申請

7、風險管理方案要可行、有效、全面、及時

8、風險管理的綜合性措施－經(jīng)濟措施、技術措施、組織管理措施

9、好的風險管理工作程序

五、溝通管理

1、缺乏溝通，合作氛圍不夠

2、及時信息分發(fā)，加強溝通，讓客戶了解項目具體情況

3、注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛

4、沒有對團隊成員的溝通需求和溝通風格進行分析

5、沒有開一個高效的會

6、溝通方式單一

7、沒有沖突管理

8、開高效會議的做法

9、分析成員的溝通風格，從而采用相應的溝通方式

10、多種溝通方式

11、采用一些溝通模板

12、加強沖突管理

13、采用一些溝通模板

14、加強沖突管理

15、多供應商的溝通

16、解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。

17、做好干系人分析，調研各集成商的溝通需求。

18、周期性的溝通。

19、突發(fā)事件的協(xié)調。

六、成本管理

1、各種成本估算方法、工具

2、資源平衡

3、成本與范圍、進度等約束之間的關系

4、綜合考慮影響成本的因素：管理水平、技術水平、組織形式

5、對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷。6成本控制方法－不可預見費的控制、變更的控制、.設計標準的控制、采購合同的控制、支付進度的控制。

7、綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面

1）需求信息的復雜性。2）開發(fā)技術與工具的不斷變化。3）缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。4）缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。5）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術能力的差異。

6）管理層壓力與誤解在對項目成本估算時，應該避免以下的常見錯誤：1）草率的成本估算。2）在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。3）過于樂觀或者保守的估算

七、沖突的原因是什么？（1）、對稀缺資源的爭搶、進度的優(yōu)先級的不同以及每個人的不同的工作方式與風格（2）、項目的高壓環(huán)境（3）、責任模糊，責任不清或權利責任失衡都會產生沖突（4）、存在多個上級（5）、新科技的使用

八、如何處理沖突？

（1）減少項目成員面對的高度壓力，周密規(guī)劃每一個項目細節(jié)、風險分析和應急方案（2）讓員工積極參與管理（3）讓員工承擔那些他們認為和項目相關的任務（4）適當?shù)姆潘桑腚x成本后的短暫的休假、培訓等

九、如何建設團隊：

1、正式或非正式的培訓以增進項目團隊成員的能力、提高團隊整體能力，包括課堂培訓、在線培訓、計算機輔導培訓等

2、團隊建設活動，包括專門的活動和個人行為，目的是提高團隊績效。如日常的評審會議中的5分鐘議事日程，為了增進項目成員人際關系的專業(yè)的團隊拓展訓練、野外生存訓練以及組織一些娛樂活動

3、建立清晰的共同的行為準則以減少誤解、提高生產率。

4、通過績效考核以正式的或非正式的方式對成員進行獎勵和表彰

5、加強溝通，集中辦公

十、如何管理團隊

1、跟蹤團隊的執(zhí)行情況，項目管理團隊監(jiān)控項目的進展，如完成了哪些可交付成果？讓項目成員感到驕傲的成就有哪些？以及人際關系等問題

2、項目績效評估，在項目實施期間進行績效評估的，從團隊成員處得到建設性的反饋，發(fā)現(xiàn)一些未知的和未解決的問題

3、問題清單在管理項目團隊的過程中出現(xiàn)的問題，記錄在問題清單里有助于知道在預定日前責任解決這個問題。

4、營造積極進取團結向上的工作氛圍項目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對于工作成績突出者一定要讓其精神物質雙豐收，對于出工不出力者受到相應的懲罰；讓每個成員承擔一定的壓力，項目主管不應該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔”的典型，項目主管越輕松，說明管理得越到位；在學術問題討論上，要民主要平等，不做學霸不搞一言堂，充分調動每個成員的積極性。在生活中，項目主管需要多關心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。

十一、滾動式（波浪式）計劃方法的含義及其特點有那些？

滾動式計劃方法是一種編制具有靈活性的、能夠適應環(huán)境變化的長期計劃方法。其編制方法是：近期要完成的工作在工作分解結構最下層規(guī)劃，而計劃在遠期完成的工作在WBS較高層次規(guī)劃，最近一兩個報告期要進行的工作應在本期工作接近完成時詳細規(guī)劃。在采用滾動計劃法，可以根據(jù)環(huán)境條件變化和實際完成情況，定期地對計劃進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計劃作指導，并使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地銜接在一起。

十二、如果你是售后服務項目經(jīng)理，應該如何對“裸碼”系統(tǒng)進行維護？如何進行質量

控制，如何進行質量保證？請指出QA與QC的聯(lián)系和區(qū)別?

項目的質量控制工作室一個系統(tǒng)過程，應從項目的全過程入手，全面、綜合地進行控制，項目的質量控制主要從以下倆個方面進行。項目產品或服務的質量控制，項目產品或服務的質量控制室一個診斷和治療的過程，當產品生產出來以后要檢查產品的規(guī)格是否符合需要的標準，并消除生產的偏差，質量控制活動包括計劃、測試、記錄和分析。項目管理過程的質量控制，項目管理過程的質量控制是通過項目審計來進行的，項目審計是將管理過程作業(yè)和成功實踐標準進行比較所作出的詳細檢查，考慮以下5個方面：度量項目質量的實際情況、與質量標準進行對比、識別存在的質量問題和偏差、分析質量問題產生的原因、如有必要進行糾偏、如何進行質量保證？質量保證是質量系統(tǒng)內實施的所有計劃的系統(tǒng)性活動，是保證質量管理計劃得以實施的一組過程和步驟，旨在證明項目滿足相關的質量標準，質量保證采用主要工具和技術有質量計劃、質量審計、過程分析、和質量控制技術和工具以及其他過程中獲得的變更請求、質量控制測量、實施的變更請求等，通過這些技術和工具得到的信息作為質量保證的依據(jù)，提出請求的變更，以提高組織的質量政策、過程和程序的效率和效益。請指出QA與QC的聯(lián)系和區(qū)別?QA和QC 兩者基本職責 QC：檢驗產品的質量，保證產品符合客戶的需求；是產品質量檢查者；QA：審計過程的質量，保證過程被正確執(zhí)行；是過程質量審計者；QC進行質量控制，向管理層反饋質量信息；QA則確保QC按照過程進行質量控制活動，按照過程將檢查結果向管理層匯報。這就是QA和QC工作的關系。

十三、如何劃分項目階段？

1.項目定義與決策階段

在這一項目階段中，人們提出一個項目的提案，并對項目提案進行必要的機遇與需求分析和識別，然后提出具體的項目建議書。在項目建議書或項目提案獲得批準以后，就需要進一步開展不同詳細程度的項目可行性分析，通過項目可行性分析找出項目的各種備選方案，然后分析和評價這些被選方案的損益和風險情況，最終做出項目方案的抉擇和項目的決策。這一階段的主要任務是提出項目，定義項目和做出項目決策。

2.項目計劃和設計階段

在這一階段中，人們首先要為已經(jīng)做出決策要實施的項目編制各種各樣的計劃（針對整個項目的工期計劃、成本計劃、質量計劃、資源計劃和集成計劃等等）。在這些計劃工作的同時，一般還需要開展必要的項目設計工作，從而全面設計和界定整個項目、項目各階段所需開展的工作、有關項目產出物的全面要求和規(guī)定（包括技術方面的、質量方面的、數(shù)量方面、經(jīng)濟方面的等）。實際上，這一階段的主要工作是對項目的產出物和項目工作做出全面的設計和規(guī)定。

3.項目實施與控制階段

在完成了項目計劃和設計工作以后，人們就可以開始項目實施了。在項目實施的同時人們要開展各種各樣的項目控制工作，以保證項目實施的結果與項目設計與計劃的要求與目標相一致。其中，項目實施工作還需要進一步劃分成一系列的具體實施階段，而項目控制工作也可以進一步劃分成項目工期、成本、質量等不同的管理控制工作。這一項目階段是整個項目產出物的形成階段，所以這一項目階段的成果是生成的項目產出物，不管項目的產出物是實物形態(tài)的（例如，一棟建筑物），還是知識或技術形態(tài)的（例如，一項科研成果）。4.項目完工與交付階段

項目實施階段的結束并不意味著整個項目工作的全部結束，項目還需要經(jīng)過一個完工與交付的工作階段才能夠真正結束。在項目完工與交付階段，人們要對照項目定義和決策階段提出的項目目標，和項目計劃與設計階段所提出的各種項目計劃和要求，先由項目團隊（或項目組織）全面檢驗項目工作和項目產出物，然后由項目團隊向項目的業(yè)主（項目產出物的所有者）或用戶（項目產出物的使用者）進行驗收移交工作，直至項目的業(yè)主/用戶最終接受了項目的整個工作和工作結果（項目產出物），項目才算最終結束。

十四、如何把每個人的工作量量化

1、工作分解盡量詳細,目標一定要明確.2、開會討論,請項目成員提出自己的建議和希望承擔哪一部分的開發(fā)任務.3、初步分工并再次征求項目成員的意見,修改后正式分工.4每隔一段時間都要去問一下項目成員的項目進度, 演示其初步成果, 如有問題可隨時做適度的改變.十五、SQA主要控制哪些方面的質量？如果是軟件質量，該職能和測試部門做的有何不同？

一般把軟件質量保證（SQA）活動分為以下五類：

1、評審軟件產品、工具和設施

2、SQA活動審查的軟件開發(fā)過程

3、參與技術和管理評審

4、形成SQA報告

5、處理相互的關系。不同點：

1、SQA評審不只對軟件代碼進行評審，還對 軟件開發(fā)計劃、開發(fā)過程與標準、需求分析文檔、軟件設計文檔、數(shù)據(jù)庫設計文檔、系統(tǒng)使用手冊以及測試報告等進行評審，特別要關注軟件開發(fā)過程的管理文檔。測試部門只針對軟件代碼進行測試。

2、SQA參與技術和管理評審，測試部門不參與。

3、SQA處理和調整軟件產品各種特性相互的關系，以確保軟件產品達到其應該達到的質量水平。測試部門沒有這種功能。

重要知識點

1、CRM客戶關系管理：是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關系的新型管理機制，又兩部分組成即觸發(fā)中心和挖掘中心，觸發(fā)關系指客戶和CRM通過電話、傳真、web、email等多種方式“觸發(fā)”進行溝通；挖掘中心指CRM記錄交流溝通的信息和進行智能分析。

2、SCM供應鏈管理的核心是供應鏈，供應鏈是指一個整體的網(wǎng)絡用來傳送產品和服務，從原材料開始一直到最終客戶，它憑借一個設計好的信息流、物流和現(xiàn)金流來完成。供應鏈管理至少包括六大應用功能：需求管理、供應鏈計劃、生產計劃、生產調度、配送計劃、運動計劃。

3、ERP企業(yè)資源計劃，ERP不僅僅是一個軟件工程項目，也不僅僅是技術的革新項目，他的實施是一個管理變革項目。在設計和開發(fā)ERP系統(tǒng)時應該把握一個中心、兩類業(yè)務、三條干線的總體思路。一個中心就是以財務數(shù)據(jù)庫為中心；兩類業(yè)務就是計劃與執(zhí)行；三條干線則是指供應鏈管理、生產管理和財務管理。常用的工具有業(yè)務分析、數(shù)據(jù)流程圖、實體聯(lián)系圖及功能模塊。

4、軟件測試的目的就是在軟件投入生產性運行之前盡可能多地發(fā)現(xiàn)軟件產品（主要是指程序）中的錯誤和缺陷。它一般分為兩類：動態(tài)測試（黑盒測試、白盒測試）和靜態(tài)測試（指被測試的程序不在機器上運行，而是采用人工檢測和計算機輔助靜態(tài)分析的手段對程序進行檢測）。

5、中間件是在一個分布式系統(tǒng)環(huán)境中處于操作系統(tǒng)和應用程序之間的軟件，是一種獨立的系統(tǒng)軟件或服務程序，分布式應用軟件借助這種軟件在不同的技術之間共享資源，中間件位于客戶機/服務器的操作系統(tǒng)之上，管理計算資源和網(wǎng)絡通信。

6、網(wǎng)絡接入技術：異步傳輸模式（ATM）、幀中繼、綜和業(yè)務數(shù)據(jù)網(wǎng)、同步光網(wǎng)絡、Internet接入與接口層協(xié)議、FTTx和LAN接入、電話線路截圖、同軸和光纖接入、無線接入。無線網(wǎng)絡FI是數(shù)據(jù)鏈路層的協(xié)議。

7、分包是經(jīng)建設方同意將非關鍵非主體部分分包，分包不能再分包，分包富有連帶責任。

8、機房工程的接地線截面積小于16平方毫米，電阻小于10歐。有四種接地方式：一交流接地且交流電阻小于4歐；二安全工作接地且電阻小于4歐；直流工作接地且電阻小于1歐；防雷接地。

9、用例是一個行為上相關的步驟序列，既可以是自動的也可以是手工的，其目的是完成一個單一的業(yè)務任務。用例之間的關系包括：關聯(lián)關系、擴展管理、使用關系和繼承關系。

10、檢查點、里程碑、基線

11、著作權中的修改權是不能被轉讓的。

12、政府采購的方式：公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源采購、詢價。符合下列情形之一的貨物或者服務，可以采用競爭性談判：一招標后沒有供應商投標或者沒有合格標的活著重新招標未能成立的；二技術復雜或者性質特殊，不能確定詳細規(guī)格或者具體要求的；三采用招標所需時間不能滿足用戶緊急需要的；四不能事先計算機出價格總額的。

13、成本分為直接成本和間接成本，管理費屬于間接成本。

14、質量控制的工具：控制圖、流程圖、直方圖、趨勢圖、散點圖、統(tǒng)計抽樣、質量功能分布圖（QFD）、關聯(lián)樹和方案效果分析法等。

15、物聯(lián)網(wǎng)是新一代信息技術的重要組成部分。其英文名稱是“The Internet of things”。由此，顧名思義，“物聯(lián)網(wǎng)就是物物相連的互聯(lián)網(wǎng)”。這有兩層意思：第一，物聯(lián)網(wǎng)的核心和基礎仍然是互聯(lián)網(wǎng)，是在互聯(lián)網(wǎng)基礎上的延伸和擴展的網(wǎng)絡；第二，其用戶端延伸和擴展到了任何物品與物品之間，進行信息交換和通信。因此，物聯(lián)網(wǎng)的定義是通過射頻識別（RFID）、紅外感應器、全球定位系統(tǒng)、激光掃描器等信息傳感設備，按約定的協(xié)議，把任何物品與互聯(lián)網(wǎng)相連接，進行信息交換和通信，以實現(xiàn)對物品的智能化識別、定位、跟蹤、監(jiān)控和管理的一種網(wǎng)絡。

16、CORBA ：公用對象請求代理（調度）程序體系結構（Common Object Request Broker Architecture），縮寫為 CORBA，是對象管理組織（Object Management Group）對應當今快速增長的軟硬件的協(xié)同工作能力的要求而提出的方案。簡而言之，CORBA 允許應用程序和其他的應用程序通訊，而不論他們在什么地方或者由誰來設計。CORBA 是在面向對象標準化和互操作性道路上的一個信號。通過 CORBA，用戶不必要知道軟硬件的平臺和他們處在企業(yè)網(wǎng)的什么地方就可以操作。

17、“問題管理” 是以解決問題為導向，以挖掘問題、表達問題、歸結問題、處理問題為線索和切入點的一套管理理論和管理方法。也可以說，問題管理就是借助問題進行的管理。

18、WBS：工作分解結構（Work Breakdown Structure）創(chuàng)建WBS：創(chuàng)建WBS是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過程。

判斷目前項目的狀況并且要回才去措施來解決。

第三篇：信息系統(tǒng)項目管理師

信息系統(tǒng)項目管理師

http://

論項目的綜合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸參與了國家發(fā)改委投資建設的“XXX部委辦公業(yè)務資源信息系統(tǒng)”項目的工程建設，并擔任應用系統(tǒng)建設方的項目經(jīng)理，負責項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制。由于該項目規(guī)模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復雜項目特點，首先建立適合該項目的過程管理體系，以指導、管理和約束各方以一致的方式來實施項目。通過制定“三審”制管理和控制項目實施，制定變更管理制度有效管控項目變更，通過項目分項驗收、初步驗收和竣工驗收的三階段驗收過程來保證項目的成功收尾。在項目的實施過程中，我以積極的態(tài)度推動項目進展，加強各方溝通，平衡相關干系人的利益，有效地控制了項目的范圍和進度，確保了項目的質量，最終順利完成了該項目，取得了用戶高度的認可。【正文】

為進一步增強XXX部委工作的科學性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質量，在XXX領導、原信息產業(yè)部部長吳基傳同志的領導和指導下，由XXX部委常委會辦公廳向國家發(fā)改委申請建設“XXX部委辦公業(yè)務資源信息系統(tǒng)”。經(jīng)國家發(fā)改委批復，總投資金額為XXXX萬元，其中應用系統(tǒng)包為3056萬，由我公司承建。該項目于2006年X月正式啟動，我有幸被公司任命為現(xiàn)場項目經(jīng)理，全面主持該項目的管理工作。該項目的應用系統(tǒng)建設內容包括XXX部委...六大業(yè)務應用系統(tǒng)，合計37個子系統(tǒng)。經(jīng)過兩年多的系統(tǒng)建設和試運行，在支撐XXX代表大會和常委會的代表、會議管理方面發(fā)揮了重要作用，初步實現(xiàn)了XXX部委立法、監(jiān)督工作的全業(yè)務流程管理，進一步增強機關整體信息化水平

信息系統(tǒng)項目管理師

http:// 和辦公工作效率，得到了業(yè)主和最終用戶的高度認可。

在該項目領導小組的親切關懷和具體指導下，業(yè)主的全力配合與支持下，我與項目組全體同仁一起并肩作戰(zhàn)，克服種種困難，歷經(jīng)兩年多的系統(tǒng)建設和試運行，于2009年10月全面通過了驗收委員會的竣工驗收。

該項目的成功實施，我們認為得益于有效的項目整體管理機制，下面結合筆者實際經(jīng)驗，簡要介紹該項目的整體管理過程和方法。

一、制定項目管理規(guī)劃

XXX部委項目具有項目規(guī)模大、建設周期長、政治及社會意義重大、涉及領域廣且復雜等特點，需要按照大型項目建設特點并參照國家電子政務工程建設標準規(guī)范對項目進行整體規(guī)劃。具體規(guī)劃工作如下：

1、大型及復雜項目在制定項目計劃前，需要建立一套適合本項目的項目管理過程體系，XXX部委項目的業(yè)主方、監(jiān)理方和各承建方對此有足夠的認識，委托我們牽頭起草制定《XXX部委項目工程建設管理辦法》，經(jīng)過多次討論、審議并通過了該管理辦法。該項目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統(tǒng)一管理項目的實施工作。提出以應用為龍頭，指導網(wǎng)絡、安全系統(tǒng)的建設；建立項目管理和控制流程，建立項目溝通機制和采購管理制度等；為后續(xù)制定詳細項目管理計劃和項目實施提供了依據(jù)。

2、在制定項目管理計劃過程中，根據(jù)該項目自身特點，我們劃分了項目階段、制定了范圍管理計劃、質量管理計劃、配置管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃及工程檔案管理計劃等內容。對于項目階段的劃分，考慮到該項目業(yè)務需求的不確定性以及應用支持平臺選型的關鍵問題，我們提出將項目劃分為兩個大的階段，第一階段為業(yè)務需求的原型法求證和應用支持平臺的選型技術論證，信息系統(tǒng)項目管理師

http:// 并通過試點應用以進一步確認。第二階段是在第一階段成果基礎上基于成熟的應用支持平臺產品全面開展系統(tǒng)開發(fā)、測試、上線及試運行工作。對于范圍管理計劃，我們嚴格按照發(fā)改委批復的初步設計開展項目范圍管理工作，如項目范圍發(fā)生變更，根據(jù)《國家發(fā)改委的電子政務工程管理辦法》，向發(fā)改委進行報備。為滿足國家檔案局對該項目的項目檔案驗收的要求，我們配合業(yè)主和監(jiān)理制定了項目檔案管理辦法，對項目從招投標開始到項目竣工驗收全過程的過程文件進行管理和歸檔。

3、項目管理計劃經(jīng)過了多次評審，并確立了里程碑基線。在工程建設及試運行期間，我們不斷對項目管理計劃進行調整和更新，以適應新形勢的變化。

二、項目執(zhí)行及管控

項目執(zhí)行及管控是對實現(xiàn)項目管理計劃所規(guī)定的工作進行實施、管理和監(jiān)控的過程。根據(jù)項目管理計劃，為便于分工和管理，我將項目團隊分為總體組、六個業(yè)務應用開發(fā)組、平臺技術組、數(shù)據(jù)庫組、系統(tǒng)測試組、配置管理組和標準規(guī)范組。其中總體組由項目經(jīng)理和技術總監(jiān)組成，負責項目的管控和技術總把關，并向業(yè)主和監(jiān)理匯報。其他各組均設立組長，明確分工和職責。六個業(yè)務組對應六大業(yè)務應用系統(tǒng)的具體開發(fā)工作，其他職能組協(xié)助系統(tǒng)的開發(fā)和管理工作。合理建立項目組織機構為項目實施開展提供了有力組織保障。

在項目整體管控方面，建立了“三審”制度。每一項建設任務均按開工審查、上線部署審查、分項驗收審查三個階段實施審查；每一項采購（硬件設備及系統(tǒng)軟件）均按采購申請審批、詢價申報審批、到貨驗收三個流程實施審查。我們作為承建方，在每一個系統(tǒng)上線或采購前均嚴格執(zhí)行三審制度，進行匯報、接收審查及獲得驗收確認。

信息系統(tǒng)項目管理師

http://

根據(jù)工程建設具體情況，需要階段性接收業(yè)主方工作審查。我?guī)ьI項目組開展項目績效的收集，討論并形成階段性工作匯報PPT，通過會議形式向業(yè)主匯報接收審查，業(yè)主根據(jù)我們的績效情況提出具體的整改要求，并在監(jiān)理監(jiān)督下,會后開展具體的整改工作。

三、整體變更控制

整體變更控制過程用來審查所有變更請求，批準變更，并維護項目管理計劃、項目范圍說明書和其他可交付成果。由于該項目時間跨度大、涉及內容廣，在項目的實施過程中，因換屆、機構調整、部門領導變動等因素導致需求發(fā)生了較大的變化，為規(guī)范項目變更管理，由監(jiān)理牽頭，各方參與制定了《項目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會，主要由信息中心領導、業(yè)務處處長及科員組成，必要時邀請專家顧問參與。項目組依據(jù)該辦法先進行需求調研及分析，確認與用戶理解一致后，提出變更后的實施方案，隨變更請求，提交變更控制委員會進行批準。批準通過后，需更新項目管理計劃等文檔作為項目控制基線。變更請求文檔，更新的項目文檔作為過程文檔進行管理。對于建設需求變化較大的，比如子系統(tǒng)級的變更、第三方采購軟件選型變更等，需根據(jù)發(fā)改委《關于進一步加強國家電子政務工程建設項目管理工作的通知》中的相關規(guī)定，在規(guī)定的調整范圍內進行變更得，需對變更原因、變更內容、涉及費用等情況說明并向發(fā)改委進行報備。

四、項目收尾

項目收尾指完結項目管理計劃中規(guī)定的所有活動以正式結束項目的過程。該項目的收尾或驗收需依據(jù)《國家電子政務驗收大綱》的要求，分為分項驗收、工程初步驗收和竣工驗收三個階段。由于項目規(guī)模大，分系統(tǒng)眾多，又涉及第三方

信息系統(tǒng)項目管理師

http:// 轉包和采購，使得項目驗收的工作量很大。在項目建設后期，幾乎耗費了我全部的時間用于項目驗收工作。為順利完成項目驗收，我采取了在項目組內部成立驗收文檔組，調動其它分組組長參與具體的驗收相關工作的措施。下面簡要介紹三個階段的驗收過程：

分項驗收是項目整體驗收的基礎和關鍵，分項驗收需要最終用戶出具用戶使用報告，作為分項驗收不可缺少的依據(jù)。出具用戶使用報告需要最終用戶單位報各級領導層層審批，加上領導通常很忙，效率很低。有時趕上某位領導出差，要等上一周的時間；有時用戶單位的領導怕?lián)熑危嗷ネ普啠芡蟿t拖。針對這些情況，我通常先走正常的審批流程，不斷監(jiān)控審批情況，一旦發(fā)現(xiàn)有拖延，就加強督促力度；遇到用戶領導推諉或是不想簽的情況，我會同信息中心局領導溝通，請他們出面協(xié)調最終用戶主管局領導協(xié)商解決。隨著各分系統(tǒng)的上線和試運行，我們采取了“成熟一個，驗收一個”的策略，經(jīng)過9個月的努力，完成了共xx項的全部分項驗收工作，為工程初步驗收打下了堅實基礎。

為順利通過專家組的初步驗收審查，項目組采取了按終驗標準準備的策略，一是聘請第三方測評機構進行系統(tǒng)驗收測試、風險評估和等級化保護測評兩項測評工作；二是準備初步驗收總報告、工程、技術、財務和檔案分項報告；三是邀請工程、技術、財務和檔案專家組提前入場指導驗收工作。在監(jiān)理的統(tǒng)一協(xié)調管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗收工作準備小組，開展驗收準備工作。期間，我組織應用系統(tǒng)項目團隊召開了驗收動員大會，要求團隊各成員以配合驗收工作為首要任務，積極推進驗收工作的開展。經(jīng)過一個多月緊張的準備工作，項目組于2008年XX月XX日在XXX召開了工程初步驗收會議。會議期間，我們負責專家提問的關于應用系統(tǒng)建設部分的應答、配合分項專家組出具分項驗收

信息系統(tǒng)項目管理師

http:// 報告，配合專家總體組出具初步驗收報告。最終順利通過了初步驗收。

完成了初步驗收工作，工程整體進入了試運行階段，為完成竣工驗收工作，我們主要完成了三方面的工作：一是大力推進辦公平臺在全機關各單位的全面應用；二是根據(jù)初步驗收專家組和第三方測評機構提出的整改意見組織力量開展各項整改工作；三是編制工程試運行報告、工程整改報告和典型應用案例，配合業(yè)主形成竣工驗收申請材料，向國家發(fā)改委提出竣工驗收申請。因準備工作充分，本次竣工驗收獲得了專家的高度認可，并順利通過。

從該項目啟動到竣工驗收，經(jīng)歷了三年多的時間，總結整個項目的實施，我們認為得益于在項目初期階段就建立了符合大型復雜項目特點的項目管理過程體系，引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規(guī)范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

如需了解更多信息系統(tǒng)項目管理師資訊請到希賽網(wǎng)進行查看！

第四篇：信息系統(tǒng)項目管理師要點

項目建議書： 1.項目必要性 2.項目的市場預測

3.產品方案或服務的市場預測 4.項目建設的必需條件

技術類的立項申請書： 1.項目名稱

2.項目建設的必要性和依據(jù) 3.項目目的、作用及意義

4.國內外技術發(fā)展概況、水平、趨勢 5.研究領域，關鍵技術，研究內容，技術方案、規(guī)模、進度安排 6.開發(fā)情況、工作基礎和設備條件 7.項目負責人，主要的技術人員 8.項目起止時間，最終目標，前景及預期的考核的技術經(jīng)濟指標 9.項目經(jīng)費預算、用途和用款計劃 項目評估報告的內容： 1.項目概況 2.評估目標 3.評估依據(jù) 4.評估內容

5.評估機構和評估專家 6.評估過程 7.詳細評估意見

8.存在或遺漏的重大問題 9.潛在風險 10.評估結論11.進一步建議

計劃的編制原則：全局、全過程 1.目標的統(tǒng)一管理 2.方案的統(tǒng)一管理 3.過程的統(tǒng)一管理 7.應該包括項目管理工作，包括分包出去工作 8.遵循8/80原則

WBS的用途： 1.是展現(xiàn)全貌，詳細說明完成項目必須完成各項工作的計劃工具 2.是清晰地表示各項目工作之間的項目聯(lián)系的結構設計工具 3.是幫助項目經(jīng)理和團隊確定和管理項目所涉及的工作的依據(jù) 4.定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具 詳細的項目范圍說明書的內容1.項目和范圍目標

2.產品或服務的需求和特性 質量保證活動： 1.制定質量標準 2.制定治療控制流程

3.制定質量保證采用方法和技術 4.建立質量保證體系及評估 質量保證作用：

1.是保證質量的一個重要環(huán)節(jié) 2.為持續(xù)質量改進供基礎和方法3.為項干人提供對于質量的信任 4.是質量管理的一個重要內容 5.與質量控制共同構成對質量的跟蹤和保證 質量管理保證內容 1.制定質量標準 2.制定質量控制流程

3.提出質量保證采用方法和技術 5.組織紀律性強

6.互相信任，善于總結和學習有效管理原則：

1.對團隊有耐心，態(tài)度良好 2.解決問題而非抱怨成員3.定期召開有效會議 4.將團隊控制在3-7人

5.規(guī)劃社會活動，熟悉彼此 6.給予成員同等壓力

7.培養(yǎng)鼓勵成員幫助其他成員 8.認可個人和團隊成績

績效考核可能帶來問題： 1.趕工或偷工減料降低質量 2.員工超負荷勞動，影響質量士氣 3.只追求目前的項目按時交付 4.只追求本項目成功，無能力積累 4.計時法 5.風險分類

6.風險概率和影響的定義 7.概率和影響矩陣

8.修改的利害關系者承受度 9.匯報格式 10.跟蹤

風險特征：

1.是損失或損害 2.是一種不確定性 3.是針對未來的 4.是客觀存在的 5.是相對的6.是預期和后果之間的差異 風險識別內容：

1.識別并確定項目哪些潛在風險3.4.5.6.7.建立配置管理系統(tǒng) 變更管理 版本管理 配置狀態(tài)報告 配置審計

配置識別內容：

1.識別需要受控的軟件配置項 2.給每個產品和其組件及文檔分配唯一標識

3.定義每個配置項重要特征以及識別其所有者 4.識別組件、數(shù)據(jù)及產品獲取點和準則

5.建立和控制基線

6.維護文檔和組件的修訂與產品版本之間關系 建立配置管理方案步驟：

績效報告內容：

1.項目進展和投資情況 2.項目的完成情況

3.項目總投入、資金到位情況 4.項目資金實際支出情況 5.主要需要情況 6.財務制度執(zhí)行情況

7.項目團隊個職能團隊績效 8.項目執(zhí)行過程中存在的問題 9.預測 10.變更請求

11.其他需要說明的問題

項目變更主要原因：

1.項目外部環(huán)境發(fā)生變化

2.項目范圍的計劃編制不周密詳細，有遺漏 3.市場上新技術、新手段、新方案 10.其他

詳細可研的內容： 1.概述 2.需求確定

3.現(xiàn)有資源、設施情況分析 4.設計（初步）技術方法 5.項目實施進度計劃

6.投資估算和資金籌措計劃 7.項目組織、人力、技術培訓計劃 8.經(jīng)濟和社會效益分析 9.合作協(xié)作方式

項目論證作用

1.確定項目是否實施的依據(jù) 2.資金籌措、向銀行貸款的依據(jù) 3.編輯計劃、設計、采購、實施以及機構設置、資源配置的依據(jù) 4.防范風險、提高效率的重要保證 可行性研究步驟：

1.明確項目的目標和規(guī)模 2.研究正在運行的系統(tǒng) 3.建立新系統(tǒng)的邏輯模型 4.導出和評價各種方案 5.推薦可行性方案 6.編寫可行性研究報告 7.遞交可行性研究報告

需求開發(fā)：

1.獲取2.分析 3.定義4.驗證 需求管理流程：

1.制定需求管理計劃 2.求得對需求理解 3.求得對需求承諾 4.管理需求變更

5.維護對需求雙向跟蹤

6.識別識別工作與需求不一致性 需求管理變更原則

1.謹慎對待，盡量控制變更 2.高度重視需求變更 3.簽署變更控制協(xié)議

4.在基線基礎上做好變更

5.需有好的變更控制工具的支持 6.吧項目變化融入項目計劃 7.及時發(fā)布變更信息 需求說明書：

1.完整性2.一致性 3.可修改4.可跟蹤

項目章程的內容： 1.項目需求，反應干系人要求期望 2.項目須實現(xiàn)商業(yè)需求、項目概述或產品需求

3.項目的目的或立項理由 4.委派的項目經(jīng)理并授權 5.概要的里程碑進度計劃 6.項目干系人的影響 7.職能組織及其參與

8.組織的、環(huán)境的和外部的假設 9.組織的、環(huán)境的和外部的約束 10.論證業(yè)務方案，包括投資回報率 11.概要預算

項目啟動的主要活動： 1.識別項目需求 2.解決方案的確定

3.對項目進行可行性分析 4.項目立項

5.項目章程的確定

4.計劃的統(tǒng)一管理 5.人力資源的統(tǒng)一管理

6.技術工作與管理工作協(xié)調統(tǒng)一 7.各干系人參與 8.逐步求精

項目整體管理計劃內容： 1.項目背景 2.項目干系人

3.項目總體技術解決方案 4.所使用的項目管理過程

5.每個特定管理過程的實施程度 6.完成這些項目的工具技術描述 7.選擇項目周期和相關項目階段 8.如何用選定過程管理具體項目 9.如何執(zhí)行工作完成項目目標 10.如何監(jiān)督和控制變更 11.如何實施配置管理

12.如何維護項目績效基線完整性 13.項目干系人溝通的要求和技術 14.為項目選擇的生命周期模型 15.為解決遺問和未定決策，對內容、嚴重和緊迫程關鍵管理評審 項目管理計劃編制流程

1.明確項目目標和階段目標 2.成立初步的項目團隊 3.工作準備和信息收集 4.依據(jù)標準、模板編初步概要項劃 5.編寫范圍、質量、進度等分計劃 6.將分計劃納入，進行平衡優(yōu)化 7.項目經(jīng)理負責組織編項目計劃 8.評審與批準項目計劃

9.項目獲批，形成項目基準計劃 范圍管理內容 1.確定項目需求

2.定義規(guī)劃項目的范圍 3.范圍管理的實施 4.范圍變更控制管理 5.范圍核實

項目范圍管理計劃的內容：

1.根據(jù)初步的項目范圍說明書編制詳細項目范圍說明書的方法 2.從詳細的項目范圍說明書創(chuàng)建WBS的方法

3.關于正式確認和認可已完成交付物方法的詳細說明

4.有關控制需求變更如何落實到詳細的項目范圍說明書的方法 WBS制定過程

1.識別和分析項目可交付物和與其相關的工作 2.構造和組織WBS

3.把高層的WBS分解為低層次、詳細工作單元

4.為WBS工作單元分配代碼 5.確認分解程度是必要的充分的 WBS分解原則

1.各層次上保持完整性，避免遺漏 2.一個工作單元只屬于某上層，避免交叉從屬

3.系統(tǒng)層次工作單元性質相同 4.工作單元應能分開不同責任者和工作內容

5.便于滿足項目管理計劃，控制的管理需要

6.最底層工作具有可比性，可管理，定量檢查

3.項目需求和可交付物 4.項目的驗收標準 5.項目邊界

6.項目的約束條件 7.項目的假設條件 8.初始的項目組織 9.初始風險 10.進度里程碑 11.初步分解結構 12.資金限制 13.14.項目配置管理需求 15.項目規(guī)范 16.范圍變更控制關注內容：

1.對造成范圍變更因素施加影響，以確保該變更得到一致的認可 2.確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生 3.當變更發(fā)生時，管理實際的變更 進度變更控制關注內容： 1.確定項目進度當前狀態(tài)

2.對引起進度變更因素加以影響，以保證該變化朝有利方向發(fā)展 3.確定項目進度是否已經(jīng)變更 4.當變更發(fā)生時，管理實際變更 成本變更控制關注的內容：

1.對造成成本基準變更的因素施加影響

2.確保成本基準變更獲得同意 3.當變更產生時，管理實際的變更 4.確保潛在的成本超支不超過授權項目階段資金和總體資金 5.監(jiān)督成本執(zhí)行績效，找出與成本基準的偏差

6.準確記錄所有與成本基準偏差 7.防止錯誤、不恰當、未批準的變更被納入成本或資源使用報告 8.就審定的變更通知項目干系人 9.采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內 編制成本預算的原則： 1.要以項目需求為基礎 2.要與項目目標相聯(lián)系，同時考慮質量和進度目標 3.要切實可行 4.應當留有彈性

成本估算的主要步驟：

1.識別并分析項目成本構成科目 2.根據(jù)識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析估算的成本結果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調各成本之間的比例關系 成本預算步驟：

1.將項目總成本分攤到WBS的各個工作包

2.將各個工作包成本分攤到所包含的活動上

3.確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃 質量管理流程：PDCA 1.確立質量標準體系

2.對項目時候死進行質量監(jiān)控3.將實際與便準對照 4.糾偏糾錯

4.建立質量保障體系

質量管理保證方法

1.首先執(zhí)行項目的質量管理計劃 2.采用質量保證的工具和技術 3.提出相應的質量整改措施，如建議的糾正措施，對項目計劃更新 質量保證人員工作

1.制定計劃和質量標準 2.實施質量檢查 3.分析、解決問題，驗證解決問題 4.給干系人質量報告 5.培訓和指導

質量控制的步驟： 1.選擇控制對象

2.確定控制對象的標準和目標 3.制定實施計劃，確定保證措施 4.執(zhí)行計劃

5.對實施情況跟蹤監(jiān)測、檢查，將監(jiān)測結果與標準和計劃比較 6.發(fā)現(xiàn)并分析偏差

7.根據(jù)偏差情況采取措施 提升項目質量 1.強有力的領導

2.建立組織級的項目管理體系 3.建立組織級的質量管理體系 4.建立組織級的激勵制度 5.理解質量成本 6.提高文檔質量

7.發(fā)展和遵從成熟度模型 提升質量步驟

1.建立項目質量目標

2.建立質量保證和控制流程 3.建立質量參數(shù)度量體系 4.對過程和產品檢查，比對發(fā)現(xiàn)質量問題，監(jiān)督控制問題的處理 5.對質量問題分析，找出改進措施 6.不斷循環(huán) 人員配備管理計劃： 1.組建項目團隊 2.時間表

3.人力資源釋放安排 4.培訓需求 5.表彰和獎勵 6.遵守的規(guī)定 7.安全性

團隊建設的目標：

1.提高成員個人技能，以提高完成項目活動能力，同時降低成本、縮短工期、改進質量并提高績效 2.提高團隊成員間的信任感和凝聚力，已提高士氣，降低沖突，促進團隊合作

3.創(chuàng)建動態(tài)團結合作的團隊文化，以促進個人與團隊的生產率、團隊精神和團隊協(xié)作，鼓勵成員間交叉培訓以共享經(jīng)驗和知識。成功項目團隊的特點 1.團隊的目標明確，成員清楚自己的工作對目標的貢獻 2.團隊的組織結構清晰，崗位明確 3.有成文的或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效

4.項目經(jīng)理對團隊成員有明確考核和評價標準

高效會議：

1.實現(xiàn)制定一個例會制度 2.放棄可開卡不開的會議 3.明確會議的目的和期望結果 4.發(fā)布會議通知

5.會議前將材料分發(fā)給參會人員 6.借助視頻設備 7.明確會議規(guī)則

8.會議后要總結，提煉結論 9.會有要有紀要 10.做好后勤保障

人員轉移流程

1.項目團隊成員的管理計劃即人力資源管理計劃所描述的人員轉移條件已觸發(fā)

2.項目團隊成員所承擔任務已完成，提交了警確認的可交付物并完成工作交接

3.項目經(jīng)理與項目團隊成員確認該成員的工作銜接已完成4.項目經(jīng)理簽發(fā)項目對成員轉移確認文件

5.項目經(jīng)理簽發(fā)團隊成員績效考核文件

6.項目經(jīng)理通知所有相關干系人 7.若項目收尾其他項目成員結束項目工作，應召開表彰大會，肯定項目的成績，團隊成員的業(yè)績，同時總結項目的經(jīng)驗教訓。溝通管理計劃內容：

1.項目干系人的溝通要求 2.對要發(fā)布信息的描述 3.信息接收的個人或組織 4.傳達信息所需的技術或方法 5.溝通頻率

6.上報過程,確定上報時間,管理鏈 7.隨項目的進展對溝通計劃進行更新和細化 8.通用詞語表

溝通管理計劃編制步驟

1.確定干系人溝通信息需求 2.描述信息收集和文件歸檔結構 3.信息交流的形式和方式 溝通原則： 1.內外有別

2.非正式溝通有助于關系的融洽 3.采用對方能接受的溝通風格 4.溝通升級原則 5.掃除溝通的障礙 溝通阻礙因素：

1.溝通雙方物理距離 2.溝通環(huán)境因素 3.缺乏清晰溝通渠道 4.復雜的組織結構 5.復雜的技術術語 6.有害的態(tài)度

項目干系人管理：

1.對需求期望識別了解溝通層次 2.理解干系人需求達成項目目標 3.使用計劃中的確定的溝通方法 4.目標是促進干系人理解和支持 風險管理計劃內容： 1.方法論 2.角色與職責 3.預算

2.識別引起這些風險的主要因素 3.識別項目風險可能引起的后果 風險識別特點 1.全員性 2.系統(tǒng)性 3.動態(tài)性 4.信息依賴性 5.綜合性

采購管理計劃內容： 1.采用的合同類型

2.是否采用獨立估算為評估體系 3.有采購部門時團隊采取啥行動 4.標準的采購文件 5.管理多個供應商

6.協(xié)調采購與項目的其他方面 7.對計劃的采購造成影響的任何約束和假定

8.處理從賣方購買產品所需的提前訂貨期

9.進行自制外購決策

10.確定每個可交付成果日期安排 11.確定履約保證金或保險合同，減輕風險

12.為賣方指導，助其制定維護WBS 13.確定用于采購或合同工作說明書的形式格式

14.確定通過資格預審的賣方 15.管理合同和評估賣方衡量指標 工作說明書格式： 1.前言

2.項目工作范圍 3.項目工作方法 4.假定

5.工作期限和工作量估計 6.雙方角色和責任 7.交付件

8.完成以及驗收標準 9.服務人員 10.聘用條件

11.收費和付款方式 12.變更管理 13.承諾 14.保密

管理收尾

1.確認項目或者階段已滿足所有贊助者、客戶及其他干系人心情的行動和活動

2.確認已滿足階段或者項目完成標準，或者確認項目階段或者項目的退出標準的行動和活動 3.需要時把項目產品或服務轉移到下一個階段，或者移交到生產或運作的行動和活動

4.活動需要收集項目或階段記錄、檢查項目成功或失敗、收集教訓、歸檔項目信息，以便組織未來的項目管理。合同收尾辦法：

涉及結算和關閉項目所建立的任何合同、采購或買進協(xié)議，也定義為支持項目的正式管理收尾所需的與合同相關的活動。該辦法包括產品驗證和合同管理收尾。配置管理的主要工作 1.制定配置管理計劃 2.配置識別和建立基線

1.組建配置管理方案構造小組 2.對目標機構進行了解和評估 3.配置管理工具及其提供商評估 4.制定實施計劃

5.定義配置管理流程 6.試驗項目的實施 7.全面實施

CCB對變更申請確定內容： 1.變更的內容是否合理 2.變更的范圍是否正確、考慮周全 3.受影響的配置項是否被充分考慮，是否需要同時進行變更 4.工作量估計是否合理 5.如有變更實施方案，評估基線變更的實施方案是否合理 功能配置審計驗證內容： 1.配置項的開發(fā)已圓滿完成2.配置項已達到規(guī)定的性能和功能特性

3.配置項的運行和支持文檔已完成并符合要求 物理配置審計驗證內容：

1.每個構建的配置項符合相應的技術文檔

2.配置項與配置狀態(tài)報告中的信息相對應 變更程序：

1.提出和接受變更申請 2.對變更的初審 3.變更方案論證

4.項目變更控制委員會審查 5.發(fā)出變更通知并開始實施 6.監(jiān)控實施的變更7.變更效果的評估

8.判斷發(fā)生變更后項目是否已經(jīng)納入正常軌道 PMO關鍵特征：

1.在所有PMO管理的項目間共享和協(xié)調資源

2.明確和制定項目管理方法、最佳實踐和標準

3.負責制定項目方針、流程、模板和其他共享資料

4.為所有項目進行集中配置管理 5.對所有項目的集中的共同風險和獨特風險存儲庫加以管理 6.項目工具的實施和管理中心 7.項目間的溝通管理協(xié)調中心 8.對項目經(jīng)理進行指導的平臺 9.在企業(yè)級對所有PMO管理項目的時間基線和預算集中監(jiān)控 10.在項目經(jīng)理和任何內部或外部的質量人員或便準話組織之間協(xié)調整體項目的質量標準 工作績效內容：

1.計劃進度與實際進度 2.哪些可交付物已經(jīng)完成，未完成 3.進度表中那些活動已開始，結束 4.對質量標準符合到何種程度 5.預算執(zhí)行情況 6.活動完工估計

7.活動的實際完成百分比

8.已被記錄并送人經(jīng)驗知識庫的經(jīng)驗教訓

4.項目實施組織本身發(fā)生變化 5.客戶對項目、產品或服務的要求發(fā)生變化

6.產品范圍定義的過失或者疏忽 7.項目范圍定義的過失或者疏忽 8.增值變更

9.應對風險的緊急或回避計劃 10.項目執(zhí)行過程與基準不一帶來被動的調整變更控制流程作用

1.指出怎樣提交變更手續(xù) 2.記錄變更情況

3.列出管理層對變更影響 4.記錄變更批準情況

5.說明能批準變更的權限級別 變更注意：

1.對變更因素施加影響。2.對變更確認正式化。

3.對變更操作過程規(guī)范化。變更管理主要任務

1.分析必要性和合理性，是否實施 2.記錄變更信息，填寫變更控制單 3.作出更改，并報上級審批 4.修改配置項，確立新版本 5.評審后發(fā)表新基線

變更初審的目的：

1.對變更提出方施加影響，確認變更必要性，確保變更是有價值的 2.格式、完整性校驗，確保評估所需信息充分

3.在干系人間就提出供評估變更信息達成共識

4.變更初審常見方式為變更申請文檔的審核流轉 變更評估涉及方面：

1.首要的評估依據(jù)是項目基準 2.結合變更的初衷看變更的目的是否已達到

3.評估變更方案中的技術論證、經(jīng)濟論證內容與實施過程的差距并推進解決。系統(tǒng)集成項目文檔： 1.系統(tǒng)集成項目介紹 2.系統(tǒng)集成項目最終報告 3.信息系統(tǒng)說明手冊 4.信息系統(tǒng)維護手冊 5.軟硬件產品說明書、質量保證書 項目總結意義

1.了解項目全過程的工作情況及相關團隊或成員績效情況 2.解出現(xiàn)的問題并改進措施總結 3.了解項目全過程出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗并進行總結

4.對總結后的文檔進行討論，通過后存入公司知識庫，納入企業(yè)過程資產 項目總結會內容 1.項目績效 2.技術績效 3.成本績效 4.進度計劃績效 5.項目溝通

6.識別問題解決問題 7.意見和建議

第五篇：信息系統(tǒng)項目管理師論文

項目管理師論文寫作指南

1.大綱中的要求

《信息系統(tǒng)項目管理師考試大綱》中，要求考生根據(jù)試卷上給出的四個有關項目管理的論文題目，選擇其中的一個，按規(guī)定的要求寫論文和摘要。論文可能涉及的內容極其廣泛，主要有信息系統(tǒng)項目管理，信息安全，信息系統(tǒng)項目監(jiān)理，信息化戰(zhàn)略與實施，大型、復雜和多項目的管理，項目績效考核和績效管理6個主要模塊的論題方向，這6個方向又分為若干個子內容。

歷屆高級資格考試論文寫作一般會有如下的要求：

簡述你所從事的項目及你在項目中擔任的角色；

在項目中關于論題方向碰到的問題和解決對策；

對項目實話的總結和展望。

2.為什么會覺得論文考試難

對于在職人員來說，可能存在以下困難：

有項目經(jīng)驗但要寫成論文覺得寫作水平有限；

長期從事某一個方面的工作，很少從事項目管理這種綜合性的工作；

從事技術性工作或研究工作，熱衷于技術實現(xiàn)，管理工作做得較少；

工作任務過重，無暇復習及攥寫論文。

要想考試過關，一是要盡量從繁忙的學習和工作中抽出時間來應考；二是要熟悉考試論文的寫作格式及注意事項；三是掌握一定的論文寫作技巧；四是需要閱讀大量的資料來充電，五是在考試之前作適當?shù)木毩暋．斎蝗绻椖拷?jīng)驗十分豐富，可以把重點放在鍛煉寫作技巧上來。

3.論文的格式與寫作技巧

3.1 格式要求

項目管理師考試的論文不同于要放在學術雜志上發(fā)表的學術論文，也不同于學生的畢業(yè)論文，她主要是對自己工作經(jīng)驗的總結，更象一份述職報告，因此在格式上的要求也比較簡單。

論文的內容分為兩部分：摘要和正文。這兩部分的書寫要注意以下的格式：

達到字數(shù)要求。摘要一般要求200字以上，500字以下，正文要求2500字以上。在論文寫作的方格紙上會有字數(shù)提醒。

不要在論文中書畫圖形，盡量用文字表述。

盡量保持卷面清潔，如果實現(xiàn)需要劃掉文字，在字上劃一橫線即可。

不必寫關鍵詞。

3.2 寫作進度把握

論文的寫作時間只有兩個小時，要在短短的兩個小時里寫出一篇高質量的論文確屬不易，需要考生有較為豐富的理論和實踐知識的積累，當然也不必害怕，因為這還是有章可循的。這里建議的時間分配如下：

通讀論題，選定論題（5分鐘）；

構思論文，寫論文提綱（10分鐘）；

摘要寫作（15分鐘）；

正文寫作（80分鐘）

復查論文（10分鐘）。

論文的摘要由于在論文的寫作過程中論文的論點及內容可能會有所變化，建議在寫作完正文后再寫摘要。下面按寫作步驟詳細解說。

3.3 論文選題

拿到試卷后，先把試題快速通覽，找到自己最容易發(fā)揮，最擅長的方向的論題。為了照顧大多數(shù)考生的情況，論文題目會比較寬泛。

需要注意的一點是，既然是考項目管理師，論文內容當然不會關心過多的技術細節(jié)問題，重在項目管理。

選題時要考慮應和什么項目相關聯(lián)。文章至少要與一個項目關聯(lián)起來。那么如何選定項目呢？

在校的學生由于沒有項目經(jīng)驗，往往不知論文應與什么項目關聯(lián)為好。一是要看題目要求，如今年5月考試的論文題目中就明確指出要是參與管理過的大型信息系統(tǒng)項目，因此一般不要以如“學生成績管理信息系統(tǒng)”這種課程設計性質的項目來寫；二是盡量寫自己熟悉的，如一般的可寫高校人事MIS，高校教務MIS等，在職人員也可如此考慮。項目可以是虛構的，不需要指明開發(fā)單位，委托單位；三是如果有大型項目或可以構思出大型項目則更佳。

3.4 論文提綱

選定論題后不要急于動筆直接在答題紙（論文的答題紙為方格作文紙）上寫作。因為直接寫作很難有一個整體的思路，而且在寫作的過程中可能會涂改而使得卷面不整潔，影響評卷人的心理。不提倡在草稿紙上書寫論文再抄至論文答題紙上，因為考試的時間本就十分有限，抄寫論文的時間也需不少。不妨先花點時間理理寫作的思路，在草稿紙上寫作論文的提綱，所謂“磨刀不誤砍柴工”。

提綱中寫些什么內容呢？可有如下的內容；

擬聯(lián)系寫作的項目，思考如何聯(lián)系此項目來寫作；

擬寫論文的主要論點。

各段落的主要內容，如果直接以論點來分段就不必再寫此項了。

論文的閱卷者一般會把論文看兩遍，第一遍快速瀏覽全文的論點，以找出文章的“文眼”，第二遍再仔細閱讀。如果論點清晰，會給閱卷者以清晰明朗的感覺。

3.5 正文寫作

有了提綱了，寫正文就輕松多了。正文可采用“總——分——總”式，即文章開頭提出中心思想，再分述論點，最后在結尾處作出總結；也可用“提出問題——分析問題——解決問題”的逐步深入的方法。寫作時注意以下幾個方面：

理論聯(lián)系實際，一定要與項目關聯(lián)起來討論，切忌空談理論；

論點要正確，合乎工程實踐的實際情況；

可以分條敘述的方式，但不要全文用此方式；

論點清晰，最好每段在開頭處或結尾處點明論點；

結尾處要對項目的實施情況，以及應用論點論據(jù)應用情況作出總結。

不必列舉過多的計算公式。

文章要帶有一定的學術性，更多的應是談項目經(jīng)驗。

不要關注于技術，多就論題寫管理方面的問題及采取的措施。

3.6 摘要寫作

摘要可按如下幾個方面來寫：

項目概述，包括自己主持或參與的項目及自己擔任的角色。

論文的主要論點。

為方便大家書寫摘要，這里給出兩個摘要的書寫模板。

模板一：（論點——項目概述）

本文以我主持（或參與）的××××××（項目名稱）為實例，探討了××××××（論文論題），認為××××××（論點）。在此項目中，我擔任了××××××（角色），參與了××××××（任務），實施后×××××（用論文中的方法實施后的效果）。

模板二：（項目概述——論點）

×××××（項目名稱）是×××××（項目說明），在此項目中，我擔任了×××××（角色），參與了×××××（任務）。對于項目的×××××（論題），本文認為×××××（論點）。該項目實施后×××××（用論文中的方法實施后的效果）。

下面給出模板一的一個實例，以供參考：（論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理）

本文以我主持的某商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項目為實例，探討了作為開發(fā)方公司在信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理方面碰到的問題及解決的辦法，文章首先解釋了需求管理和范圍管理的基本概念，認為需求工作做得不扎實，項目范圍把控不好是導致項目難以成功的主要原因，提出應以CMM過程改進的思想指導項目的需求管理和范圍管理，項目在需求分析階 段應確定需求可以決策的人，充分和客戶溝通以正確把握需求，對于需求和開發(fā)范圍的變更管理提出了解決的辦法。我在該項目中擔任了開發(fā)方的項目經(jīng)理，自始至終參與了整個項目的建設，自2004年4月項目啟動至2004年12驗收歷時8個月，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，取得客戶的好評，很大程度上得益于項目成功的需求管理和范圍管理。

4.論文考題分析

我們來把考試大綱的內容與歷年的軟件資格與水平考試高級（包括系統(tǒng)分析師和項目管理師）相關的考試論文題目列舉出如下表所示，也許您會有所啟迪。

表1

歷年軟件資格和水平考試高級考試與考試大綱相關的論文題

模塊方向子內容歷年考題考試年份

信息系統(tǒng)項目管理項目選擇

可行性分析論信息管理系統(tǒng)的可行性研究1997年

項目生命周期流程管理

項目的整體、范圍、進度、成本、質量、人力資源、溝通、風險和采購管理論軟件開發(fā)的質量管理1989年

成本/效益分析1990年

論軟件項目的質量保證1993年 論項目管理工具的選用1998年 論軟件質量保證2002年

論軟件開發(fā)的風險控制2003年 論軟件開發(fā)成本管理2004年上半年

論應用軟件開發(fā)范圍和功能的確定2004年下半年 論項目管理中的進度控制2005年上半年

論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理2005年上半年項目管理師 項目評估

企業(yè)級信息系統(tǒng)項目管理體系的建立

項目中的質量管理與企業(yè)質量管理異同分析論軟件開發(fā)的質量管理1989年 論軟件項目的質量保證1993年 論軟件質量保證2002年

信息安全信息安全體系系統(tǒng)的安全與保密控制1992年 信息安全體系的安全風險評估

企業(yè)信息安全策略論企業(yè)信息系統(tǒng)的安全2005年上半年 論企業(yè)內部網(wǎng)的安全策略2004年下半年 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理監(jiān)理的方法與工作流程

監(jiān)理的機構及監(jiān)理工程師

監(jiān)理中的質量、投資、進度和變更控制

監(jiān)理中的合同管理、信息管理和安全管理

監(jiān)理中的組織協(xié)調

信息化戰(zhàn)略與實施企業(yè)建設信息化系統(tǒng)的過程

信息化系統(tǒng)建設過程中常見問題

新技術對信息化建設的影響

CIO在信息化建設過程中的作用

信息化規(guī)劃

不同類型信息化建設過程中的差異

電子政務建設論電子政務信息共享整合2005年上半年 企業(yè)自身管理成熟度對企業(yè)信息化建設的影響

大型、復雜信息系統(tǒng)項目和多項目的管理計劃過程

跟蹤和控制過程

范圍管理論應用軟件開發(fā)范圍和功能的確定2004年下半年

論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理2005年上半年項目管理師 資源管理

協(xié)作管理

項目績效考核與績效管理團隊績效與項目績效的關系

績效評估的方法

項目績效指標設計

績效改進

從上面的表格中可以看出，還沒有出過題目的內容極可能會成為下次考試出題的對象，“信息系統(tǒng)項目管理”模塊中的“項目的整體、范圍、進度、成本、質量、人力資源、溝通、風險和采購管理”是近四年的高級考試中必出論文考題的內容。據(jù)此，作者列出19個考題供大家參考和練習（每個模塊3~4個）：

l 信息系統(tǒng)項目管理

論項目團隊建設

論項目溝通管理

論企業(yè)信息系統(tǒng)項目管理體系的建立

論項目采購管理與合同管理信息安全

論企業(yè)的信息系統(tǒng)安全體系

論企業(yè)信息系統(tǒng)的安全控制策略

論企業(yè)信息系統(tǒng)安全風險的評估【此三項要工作聯(lián)系實際】信息系統(tǒng)工程監(jiān)理

論信息系統(tǒng)項目的工程監(jiān)理

論信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中的質量控制

論信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中的進度控制信息化戰(zhàn)略與實施

論企業(yè)信息化的規(guī)劃

論電子政務項目管理

論企業(yè)信息化的建設

大型、復雜信息系統(tǒng)項目和多項目的管理

論信息系統(tǒng)項目計劃的制訂

論信息系統(tǒng)項目資源管理

論信息系統(tǒng)的跟蹤與控制【此三項是指導工作實際】項目績效考核與績效管理

論項目績效評估的方法與策略

論企業(yè)信息化中的績效評價機制

論信息系統(tǒng)項目績效指標的設

5.如何準備論文

可以從以下幾個方面著手準備論文：

l.看別人寫的項目經(jīng)驗文章，這是快速彌補經(jīng)驗不足的辦法。以下的網(wǎng)站可以找到不少的資料：http://www.tmdps.cn（中國項目管理信息網(wǎng)）等。如果可以看到一些項目的實施方案書則提高實踐經(jīng)驗更快。一定要在考試前動手寫幾篇論文。可就前面提供的6個方面的論文題目去找?guī)讉€自己感興趣的，多準備幾篇，最好能有6篇，不必每個方向都寫，6個方向選其中的2——3個即可。寫完以后，最好能在身邊找一位專家?guī)湍闩恼撐模瑢懽魉綍杆偬岣摺６嗯c項目管理經(jīng)驗豐富的人員聊天談項目實施的感受，談項目管理的點點滴滴，得到一些書本上不能得到的知識。

要想通過項目管理師考試，絕非一躇而就，論文寫作較為真實地集中體現(xiàn)了考生的水平和能力。但論文的寫作也是有章可循的，不僅要擠出時間來準備，還要注意論文的寫作格式與寫作技巧，勤于練習，虛心向經(jīng)驗豐富的同仁請教。

論文實例

1.論文論題

這次一起分析和討論的論題是：“論信息系統(tǒng)項目的整體管理”。題目如下：

項目管理的9大知識領域包括項目的整體、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險和采購管理，其中項目整體管理包括在項目生命周期中協(xié)凋所有其他項目管理知識領域所涉及的過程，它確保項目所有的組成要素在正確的時間結合在一起，以成功地完成項目。

信息系統(tǒng)項目往往比較復雜，經(jīng)常出現(xiàn)各項目目標之間或參與項目的人員之間的沖突，項目管理人員常常要處理各種沖突，協(xié)調為完成一個項目所需的人員、計劃以及工作。

請圍繞“論信息系統(tǒng)項目的整體管理”論題，分別從以下三個方面進行論述：

1、概要敘述你參與管理過的信息系統(tǒng)項目，以及該項目在項目整體管理方面的情況；

2、論述項目整體管理的主要內容及其重要性；

3、詳細論述你參與的信息系統(tǒng)項目整體管理的過程，方法及實際效果，討論在項目實施過程中出現(xiàn)的沖突情況及解決辦法。

2.范文一：論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要] 醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)涉及到醫(yī)保管理部門、各定點結算點（醫(yī)院、藥店）、開發(fā)商，加之政策多變、業(yè)務不成熟，需求變化頻繁，開發(fā)的難度和風險較大。在某市醫(yī)保管理信息系統(tǒng)開發(fā)過程中，我作為用戶方的項目負責人參與了項目的整體管理工作，我在項目整體管理中采取了針對性的措施，加強了參與各方的溝通，注重用戶需求和需求的變化，合理配置項目組成員，對風險進行了及時的評估并順利地控制了風險。通過這些辦法，平衡了各方的利益，控制了項目的范圍和進度，保證了項目的質量，順利完成了這個項目。

[正文] 幾年前，某市為實施城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險，開發(fā)了一套醫(yī)保管理信息系統(tǒng)，我作為用戶方項目負責人，參與了項目管理、系統(tǒng)分析和編程的部分工作。

這個系統(tǒng)的功能包含了基金征集和支付管理、參保單位（職工）管理、定點結算點管理、參保職工就診結算管理、IC卡管理等，目標管理人數(shù)為30萬、定點結算點200個，計劃投資400萬元；采用C/S結構，數(shù)據(jù)集中保存在市醫(yī)保中心，定點結算點與醫(yī)保中心之間數(shù)據(jù)實時交換。

通過公開招標，明確了項目的范圍、時間、成本和采購，因此，我把整體管理工作的重點放在了項目的質量、人力資源、溝通和風險管理方面，目的是保證實現(xiàn)計劃的功能并按時投入運行。在工作中，我根據(jù)實際情況，采用了靈活的工作方法，取得了較好的效果。

該系統(tǒng)在04年一次上線運行成功，目前運行情況良好。

一、加強了溝通管理。

該項目涉及到醫(yī)保中心、參保單位、定點結算點、系統(tǒng)開發(fā)（集成）商等多個單位，從需求分析到系統(tǒng)設計、測試都要各方參與、協(xié)調配合，由于各方的地理位置十分分散，難以經(jīng)常或長期集中，因此，各方及時有效的溝通是項目成功的必要條件。為解決好這個問題，我采取了三個辦法：

1、提高大家對溝通作用的認識，特別是各方主要領導人對溝通的必要性和重要性的認識，從而對溝通工作給予必需的人員、經(jīng)費和時間支持，保證了溝通工作得以按計劃進行。

2、對項目組外部的溝通，堅持從實際出發(fā)，采用多種溝通的方式。一方面，把必要的、重要的溝通需要以聯(lián)席會議、工作計劃、總結報告的形式制度化。另一方面，在適用的前提下，采用靈活、經(jīng)濟的溝通方式，比如：對一般的小問題或者是簡單問題進行電話交流，復雜一點的問題開碰頭會，需要后續(xù)解決的、比較重要的及涉及面較大的問題要形成書面的會議記要，有必要的情況下要由相關單位加蓋公章確認。

3、對項目組內部溝通，進行適當?shù)目刂疲苊庑问街髁x，在保證效果的前提下節(jié)省時間，提高工作效率。規(guī)定項目組成員在每天工作過程遇到問題，將其記錄下來，然后在以郵件方式發(fā)送給需要溝通或者詢問者。大家每天下 班之前收取郵件，對于可以直接回答的問題則直接以郵件方式回復，對于無法直接答復而只需與提出問題者討論的問題，在第二天上班前進行商議確定。而需要眾人一起討論的問題，則放到每周會議上討論，較緊急的問題召開臨時性會議。通過以上方法，基本上實現(xiàn)了有關各方及項目組內部的有效溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，避免了因各方立場不一致造成嚴重對立而影響項目進度，避免了因交流不暢形成重大質量問題。

二、合理配置人員。

對項目組人員進行規(guī)劃配置，合理分工，明確責任，保證項目各階段、各方面的工作能夠按計劃完成。我們在項目組長配置了以下人員：技術組長一名，負責技術難題攻關，組間溝通協(xié)調；需求人員5名，負責將用戶需求轉換成項目內的功能需求和非功能需求，編制項目需求規(guī)格說明書，針對每個迭代集成版本與用戶交流獲取需求的細化；設計人員5名，負責對需求規(guī)格說明書，進行系統(tǒng)設計；開發(fā)人員8名，實現(xiàn)設計，完成用戶功能；集成人員1名，負責整套系統(tǒng)的編譯集成，督促小組系統(tǒng)功能提交，及時發(fā)現(xiàn)各模塊集成問題，起到各小組之間的溝通的紐帶；測試人員2名，對于集成人員集成的版本進行測試，盡可能的發(fā)現(xiàn)程序缺陷，以及未滿足需求的設計；文檔整理人員1名，負責對小組內產生文檔的整合，統(tǒng)一；維護人員1名，系統(tǒng)驗收后，維護人員，建議維護人員早期進入項目參與項目測試以便順利承擔起項目維護職責。

在人員的管理方面，一方面要求項目組成員相對穩(wěn)定，以保證開發(fā)工作的連續(xù)性，另一方面，不搞終身制，不能夠勝任職工作的堅決調換，保證項目整體工作不受影響。通過平常和階段性的工作考核、評審，對不合格人員進行調換。有一名需求分析人員因為工作態(tài)度不好，與客戶單位業(yè)務人員關系惡化，調查落實后，我們立即把他調出項目組。

三、進行風險評估，在進度和質量之間進行權衡，爭取最佳平衡點。

由于項目資金已經(jīng)確定，我就在進度和質量之間找平衡點，力爭把風險降到最低。由于醫(yī)療保險業(yè)務本身比較復雜，加之當時國家政策不穩(wěn)定，業(yè)務流程不是很規(guī)范，系統(tǒng)需求也在不斷調整、完善，給項目的進度帶來一定影響。由于這個項目涉及到十余萬參保職工的醫(yī)療待遇，影響很大，通過與用戶方領導溝通，決定不搞“形象工程”，在質量和進度之間優(yōu)先考慮質量。同時，考慮到這個項目的采用了增量開發(fā)模型和模塊化的設計方法，我把項目目標進行了分解，涉及到業(yè)務經(jīng)辦的部分優(yōu)先完成，保證系統(tǒng)在規(guī)定的時間上線運行，其它不影響業(yè)務經(jīng)辦的、輔助性的功能適當延期，包括醫(yī)療監(jiān)督、統(tǒng)計分析和部分報表。這樣雖然整體工期有所延長，但沒有影響系統(tǒng)及時上線。這種做法同時照顧到各方的利益，把整體風險降到了最低。

四、重視需求變化的客觀性，強化測試，保證軟件功能完整、正確、高效。

質量是軟件的生命，軟件功能完整、正確、高效是軟件質量的重要組成部分，也是用戶最關心的內容。

我們采用了軟件工程方法，使用漸增式的增量模型，注重滿足用戶需求和需求的變化。由于國家沒有統(tǒng)一的醫(yī)療保險業(yè)務經(jīng)辦規(guī)范流程，另外，為保證醫(yī)保基金的收支平衡，各地都在根據(jù)醫(yī)保基金的運行情況進行不斷的政策調整，造成醫(yī)保系統(tǒng)的需求變化頻繁。根據(jù)這個情況，為保證軟件滿足應用需要，我們規(guī)定：在整個項目的開發(fā)過程中，凡是用戶提出的、經(jīng)調查情況屬實、經(jīng)技術可行性論證可行的，全部予以響應。同時，采取措施避免需求的反復和無意義、不合理的變更。對較大的變更和比較關鍵的變更，要經(jīng)各方聯(lián)席會議論證通過，參與人員簽字負責，并由提出變更的單位加蓋公章確認。由于不合理或技術上不可行而沒有通過的需求變更，要提出替代的解決辦法，并與用戶單位協(xié)商，達成一致意見后予以解決。

測試是保證軟件質量的重要手段，也是讓用戶直觀地了解軟件質量和熟悉軟件操作的有效途徑。我有計劃地強化測試環(huán)節(jié)，讓用戶由始至終地參與測試工作。我們主要采取黑盒法進行測試，把工作重點放在測試用例的準備上，嚴格定義測試索引、測試環(huán)境、測試輸入、預期結果、評價標準，盡可能的把各種業(yè)務的不同情況都表現(xiàn)出來。同時，我們準備了一家定點結算點進行實際運行測試，在該結算點手工記帳和計算機聯(lián)網(wǎng)記帳同時進行，并有計劃地穿插一些測試用例。通過這些辦法，及時發(fā)現(xiàn)了和解決了許多問題。

經(jīng)過努力，該系統(tǒng)一次上線運行成功，并在6個月后通過了驗收。回顧項目的整體管理工作過程中，雖然沒有大的事故發(fā)生，但仍然存在許多問題，主要有以下3點：

1、軟件測試不系統(tǒng)，用例準備仍不夠充分，忽視了壓力測試。系統(tǒng)實際運行后隨著參保職工和定點結算的增加，運行速度下降很快，達不到設計要求。雖然通過升級硬件緩解了這個問題，但造成了資金的額外投入。

2、在需求分析過程中對各方目標的權衡不夠充分，導致定點結算點使用的結算子系統(tǒng)功能較弱，提供的系統(tǒng)接囗又不夠強大，給定點結算點內部管理帶來不便，一些必要的統(tǒng)計和查詢功能難以實現(xiàn)。

3、對開發(fā)人員與操作人員對系統(tǒng)的要求差異認識不足，兩者的直接溝通不夠，造成一些對操作員而言很重要的問題在開發(fā)人員那里得不到重視，產生了一些矛盾，給項目帶來不利影響，特別是影響到用戶方及領導部門對項目的整體印象。

綜上所述，良好的項目溝通管理；合理的人力資源配置；用風險評估在進度和質量之間進行權衡；重視需求變化的客觀性，強化測試，保證軟件功能完整、正確、高效是我在某市醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)項目中的整體管理中的 四個主要實踐，為項目的成功奠定了堅實的基礎。在以后的項目整體管理工作中，我要加強測試的系統(tǒng)性和科學性，注重各方利益的權衡，繼續(xù)深化各方的溝通，協(xié)調好開發(fā)工作各個部分及各個方面的關系，更好地完成項目。

[老師評語] 此文基本達到了考試要求。寫作比較規(guī)范，行文流暢。文章結構清晰，所述的一些情況確實是在項目開發(fā)過程中所經(jīng)常碰到的而又需要解決的問題,給人的感覺問題真實,針對問題采用的措施亦較為有效。

3.范文二：論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要] 本文以筆者所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目整體管理在項目實施過程中的重要性，并分別論述了項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等項目整體管理過程，在整個項目生命周期內所起的積極作用及其實施經(jīng)驗。在該項目中，本人以開發(fā)方公司副總工程師身份擔任項目經(jīng)理，負責了項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制。我們科學地運用了信息系統(tǒng)項目整體管理的一般理論知識及其指導方法，有效地保障了項目的順利實施，很好地滿足了各利益相關者的需求和預期期望。

[正文] 信息系統(tǒng)項目的整體管理是項目取得全面成功的一個至關重要的前提和基礎。通過項目整體管理，可以確保項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間有機地結合在一起，以順利、成功地完成項目。這在本人所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項目實施過程中得到了充分驗證。

該項目是一個綜合性的系統(tǒng)工程項目。從技術實現(xiàn)角度講，它所涉及到的主要技術領域包括卷煙生產工藝、制造業(yè)物流技術、工業(yè)自控技術和計算機管理信息技術等等。從利益相關者角度講，它又涉及到作為需方的煙廠、物流設備供應商、工業(yè)自控設備供應商，以及作為信息系統(tǒng)集成商的我公司。因此，這是一個復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長的綜合項目。

面對這樣一個項目，作為開發(fā)方公司的副總工程師，我受公司委托擔任該項目經(jīng)理，我首先想到的是應該將主要精力放在項目的整體管理上，科學地運用相關理論知識及其指導方法，做好項目的全局性統(tǒng)領工作，協(xié)調完成項目所需的所有人員、計劃和工作，帶領整個項目團隊實現(xiàn)項目的順利成功。另外，我也考慮到，除了項目本身內部的各組成要素之外，項目的相關利益者也不容忽視。一方面是作為公司承擔的一個對外項目，我們實行項目經(jīng)理負責制，具有一定意義上的獨立性，但同時也是公司整個組織日常持續(xù)運作中的一部分，離不開公司的整個組織環(huán)境，而且公司也已決定將該項目作為業(yè)務延伸拓展的一個新的窗口，將其提升到了一個相當重要的位置。另一方面，該項目是需方煙廠整體搬遷重大技改項目的一個部分，其實施的進度、質量和成本等，受到來自其主管上級部門和煙廠新經(jīng)營目標的嚴格要求和控制。此外，還會涉及到物流設備供應商、工業(yè)自控設備供應商等中標單位。所以，項目的整體管理顯得是那么的重要、不可或缺。否則，稍有顧及步驟之處，都將會給項目的實施帶來很大的麻煩和影響。

下面分別從項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等方面對項目的整體管理過程加以簡要論述。

1、關于項目計劃編制：

凡事預則立、不預則廢。信息系統(tǒng)項目尤其如此。只有站在統(tǒng)領全局、整體規(guī)劃的高度，對項目進行科學、合理、全面、周詳?shù)挠媱潱A先制定一個用來協(xié)調所有其他計劃、以指導項目實施和控制的文件，才能使項目得以順利實施并最終取得成功。項目計劃記錄了計劃的假設條件和方案選擇，可以為各利益相關者之間的溝通提供了一個參照，并確定了關鍵管理審查的內容、范圍和時間，同時還為進度評測和項目控制提供了一個基線。

在該項目中，我們對項目計劃具體內容的確定，結合項目的各方面實際情況，主要參照IEEE1058.1中“軟件項目管理計劃”的基本內容，其中包括項目介紹、項目組織、管理過程、技術過程和進度預算等五個部分。在堅持科學、合理、全面、周詳?shù)脑瓌t基礎上，還視部分具體的計劃條款，詳略得當。但所有的計劃內容都必須是正確的、明確的、易理解的和可執(zhí)行的，切忌未經(jīng)確認、含糊不清、容易誤解、難以執(zhí)行的項目計劃描述。這就要求我們必須在制定計劃之前或在制定過程中，與需方煙廠、公司上層、其他設備供應商、項目團隊各技術和管理小組進行充分的溝通與協(xié)商，明確確定項目有關內容，如項目可交付成果、技術方法工具、組織結構、各工作包、資源要求、預算分配、進度計劃等。

另外，因為項目管理的最終目標是滿足或超越各利益相關者的需求和期望，在項目計劃過程中考慮利益相關者分析也是非常重要的，但不宜將其作為項目整體計劃的一個部分，最好把它作為公司內部使用的一個項目計劃附件。該項分析的內容可以包含各利益相關者的所屬組織、所處角色、項目利益、影響程度及管理這些利益相關者的合適建議等。對于項目經(jīng)理來說，花點時間來關注和利用這些信息也是非常重要的。我在該項目管理過程中的感覺是，在項目的日常實施過程中，尤其是在項目陷入某些困難的時候，這些分析結果常常會幫助我起到對癥下藥、藥到病除的作用。

當然，項目計劃的制定和執(zhí)行，也必須考慮和注意它的動態(tài)性和靈活性。尤其是對于綜合性的項目而言更加重要。由于項目復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。在該項目實施過程中，由于煙廠項目局部需求的修改，或由于各方交流的失誤等，曾經(jīng)導致了部分項目內容的變更從而致使了項目計劃人員和進度的變化和調整等。而且這種計劃動態(tài)修訂的次數(shù)還不止一次。所以項目計劃制定以后并非一勞永逸，它與項目實施過程相互滲透，有一個動態(tài)的、靈活的修訂過程。

2、關于項目計劃實施：

項目計劃實施是指對項目計劃中所規(guī)定的工作進行管理和實施的過程。項目產品主要都在項目實施階段生產出來，所以項目的大部分時間和預算都花在這一階段。在該項目中，我們的軟件編程、與需方煙廠有關技術人員的具體溝通、與有關設備供應商的具體交流、階段性調試，直至全套系統(tǒng)軟件和技術文件的完成等，都發(fā)生在這一階段。為了能夠成功地完成項目產品，項目團隊進行了大量反復的具體編程、學習、溝通、修改、軟硬件安裝和調試工作。

如前所述，該項目涉及到的主要技術領域包括卷煙生產工藝、制造業(yè)物流技術、工業(yè)自控技術和計算機管理信息技術等，我們項目團隊不僅要從事熟知的信息技術工作，還要花大量時間和精力了解煙廠具體的細節(jié)性的需求，學習卷煙生產工藝、制造業(yè)物流理念和常識、物流設備的基本工作原理和管理知識、自控設備的基本工作原理和管理知識等等，以及反復地和煙廠、相關設備供應商、公司上層等進行必要的交流溝通。作為項目經(jīng)理，在此階段主要的工作是要按照預先制定的項目計劃，利用項目團隊組織機構和工作程序，領導項目團隊開展各項工作，管理和協(xié)調各利益相關者的關系，成功地將項目計劃投入實施。

項目計劃和項目實施是相互滲透、不可分割的活動。在該項目的實施中，我們對于項目計劃編制和實施之間的協(xié)調改進工作主要采取誰實施誰計劃的原則。雖然項目經(jīng)理負責整體項目計劃，但編制該計劃的大量基礎信息均來源與各技術組和技術人員。事實證明，按照這一原則，項目計劃的編制更加合理、可行，實施起來更加順利。

3、關于綜合變更控制

綜合變更控制是指在項目生命周期內對項目變更進行識別、評價和管理的工作，這也是項目經(jīng)理及其項目團隊的一項重要工作。如前所述，該項目的復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。當有變更要求提出的時候，作為項目經(jīng)理，我都會召集項目團隊相關人員，進行協(xié)商討論和工作安排。主要內容有：

A、對變更因素加以影響：通過在范圍、時間、成本和質量等關鍵項目尺度的權衡，對促使變更形成的因素進行分析和采取對策，確保變更對項目有利；

B、確定變更是否發(fā)生：在最終確定變更發(fā)生前，項目經(jīng)理必須了解項目幾個關鍵方面的狀態(tài)。尤其是一些重大變更，項目經(jīng)理必須與公司高管層，以及其他利益相關者進行必要的交流與溝通。

C、對變更加以管理：項目經(jīng)理在項目管理過程中必須嚴格行事，盡量避免或減少變更的發(fā)生。但變更不可避免發(fā)生時，更重要的是對變更進行管理。

按照項目整體管理的指導方法，我們在變更發(fā)生時，要求必須輸入項目計劃、變更申請和績效報告等重要內容，輸出更新后的項目計劃、糾正行措施和經(jīng)驗性教訓記錄等。通過這些做法，使我們的項目變更控制與管理工作規(guī)范有序。

該項目順利成功地實施完畢已經(jīng)有一年多了。回顧起來而言，應該得益于我們在項目進行的最初期階段就引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規(guī)范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

[老師評語] 本文基本達到了考試的要求。摘要和正文都寫得比較流暢，給人的感覺思路清晰，層次感強。項目所述情況基本與項目研發(fā)過程中的情況相同，給人以真實感和作者有豐富的項目實施經(jīng)驗的感覺。

文中如果能把一些具體的問題和解決辦法展開一下則更佳。如：在變更控制上為了盡量減少變更的數(shù)量，采用的需求變更申請表的形式，讓煙廠方需求人員埴寫需求變更申請表，并簽名。一方面控制了需求變更的隨意性；另一方面對明確了各方的責任，也為開發(fā)人員提供了方便。

4.范文三：論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要] 本文以我主持某市地稅銀行代理繳稅系統(tǒng)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，及個人的一些經(jīng)驗教訓。在該項目中我受領導委派，擔任銀行方項目組長。通過實踐，對項目整體管理有了更深刻的認識：（1）前期工 作很重要，需要與各方進行充分溝通，明確接口，需要制定切實可行的計劃；（2）項目管理是一項系統(tǒng)的、動態(tài)的工作，不要僵硬化，應保障信息共享，及時根據(jù)情況變化進行計劃調整；（3）在項目管理中，特別是牽涉部門比較多時，應采用各種方式保證良好的溝通、協(xié)調，保證進度。

通過本人及項目組的努力，該項目按計劃完成，達到目標要求。[正文] 項目整體管理是項目管理中一項綜合性、全局性的管理工作。它決定在什么時間，在哪些預期的潛在問題上集中資源和基礎和工作，在問題變得嚴重前進行處理，協(xié)調項目干系人及各項工作使項目走向成功。整體管理的工作流程主要有制定項目章程、指定項目初步范圍說明、制定項目管理計劃、指導和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、綜合變更控制、項目收尾。項目整體管理是一個項目能否高效、順利的進行的一項基礎性的工作。

2003年，根據(jù)某市地稅部門和我行的代理協(xié)議和該市我行的零售業(yè)務部門提出的需求，我受省行科技部門指派，擔任銀行方的項目經(jīng)理，組織開發(fā)了某市地稅銀行代收項目，該項目2003年5月中旬啟動，2003年10月1日正式投產。項目涉及我行省行、市行，市地稅、市地稅方的信息系統(tǒng)外包開發(fā)公司四家單位。

在該項目的整體管理中，我在項目管理的五大過程中分別做了以下工作：

（1）在項目啟動過程中，我根據(jù)業(yè)務需求，提出項目開發(fā)立項報告，完成項目的啟動工作；進行項目的初步范圍制定，對項目的目標、范圍，項目組織、進度里程、項目費用估算進行分析；

（2）在項目的計劃過程中，用project制定項目初步管理計劃；

（3）在項目的執(zhí)行過程中，配置人力資源，調配系統(tǒng)資源，執(zhí)行項目計劃，協(xié)調、溝通項目組、市地稅方、市中行，確保項目正常、順利完成；

（4）在項目的監(jiān)督、控制過程中，收集分析項目周報，舉行項目例會，將項目進度與項目計劃進行比較；對變更情況進行分析、流程改變、記錄分析，跟蹤項目風險點，并制定風險應對方案；

（5）在項目收尾過程中，要求業(yè)務部門提供項目驗收測試報告、項目投產申請；完成運行部門的項目投產單。該項目業(yè)務跨越銀行及稅務兩大行業(yè)，并各有自己的信息系統(tǒng)，如何實施雙方系統(tǒng)的互聯(lián)，進行需求的確定是一個比較困難的工作，需要解決稅務局和銀行，銀行業(yè)務部門與技術部門的各種沖突，即要滿足對方的需求，也要考慮本行的利益。

可以通過從對方角度考慮問題，進行良好的溝通，最后圓滿解決不合理的需求問題。如稅務局開始時提出，納稅人在銀行交費后，稅票信息需要在銀行保留。而銀行系統(tǒng)一般只保留交易的賬務信息，對保存稅票信息需要比較大的代價來實現(xiàn)，為解決該問題，我從稅務局的角度進行分析：首先會有其他銀行也加入地稅代收的工作，其次納稅人可能在就近的銀行或稅務局打印發(fā)票，所以，稅票信息需要集中保存，集中保存的最合適地方是稅務局。

在開發(fā)工作中，可以把行內業(yè)務需求人員加入到項目組中，或者建立緊密的溝通機制，調動業(yè)務人員積極性，讓其在項目開發(fā)的需求確定，業(yè)務測試中發(fā)揮積極作用，減少需求的反復，開發(fā)的重復勞動，減少投入，確保工程進度。

對避免不了的需求變更。需要需求方以文字的形式對該變動進行規(guī)范、明確的闡釋：如要求地稅局或業(yè)務部門要提供需求變更說明，填寫需求變更申請表等，減少需求提交的隨意性，大大減少需求變更的數(shù)量。

該項目還有一個特點，涉及的單位和人員比較多，協(xié)調工作比較復雜，對此我的解決辦法是：

（1）與地稅局及業(yè)務部門，要充分進行業(yè)務流程、交易接口、通訊接口的討論，確定雙方的交易功能，技術接口定義，明確各方的工作職責；

（2）在項目組中，根據(jù)明確的需求，及時進行工作分解，根據(jù)項目組成員的特點、專長分配各項子任務，做到職責明確，分工合理；

（3）在項目開發(fā)過程中，要及時進行信息交流，及時向各方發(fā)布項目進度情況，我通過建立文件共享服務器，發(fā)布技術協(xié)議，需求分析，概要設計，項目計劃，項目周報等文件，讓項目組成員及配合的業(yè)務人員對工作有全面了解，對工作重心及時掌握，盡量減少內部沖突；

（4）在功能開發(fā)基本完成后，及時組織雙方的系統(tǒng)聯(lián)合測試，在準生產環(huán)境中運行，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。（5）建立良好的進度管理機制：在項目啟動時就用Project制作計劃，統(tǒng)一分發(fā)，與其它單位協(xié)商計劃文檔；在項目進行中，及時完善、更新進度；計劃前提有變動時要及時調整；建立跨單位的周例會制度，項目周報填報制度等。

該項目歷時一個月，順利完成投產工作，并在生產中，達到要求，為銀行創(chuàng)造了效益，為地稅部門減輕了負擔，為納稅人提供了方便，實現(xiàn)了多贏的結果。同時也鍛煉了我的項目管理能力，對項目整體管理有了更深刻的認識：項目管理前期工作很重要，需要制定切實可行的計劃，需要充分溝通，明確接口；應對項目管理有是一項系統(tǒng)的、動態(tài)的工作的認識，不要僵硬化，應保障信息共享，及時根據(jù)情況變化進行調整；在項目管理中，特別是牽涉部門比較多時，應采用各種方式保證良好的溝通、協(xié)調。[老師評語] 論文基本上達到了考試論文的寫作要求，均是作者實踐經(jīng)驗的總結，侃侃道來。美中不足的是：論文正文的字數(shù)稍少了點。在正文中的有些論點可適當再展開一下。如進度管理中是填制項目周報發(fā)現(xiàn)其它單位并不愿意填制周報，解決辦法：主動將自己項目組的周報發(fā)給其它單位并作溝通，在此基礎之上再表明希望這個單位也能回一個進度周報，即主動溝通。

5、范文四

信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要]

本文以我參與的某大型結構分析軟件系統(tǒng)的消化、移植、開發(fā)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，指出項目整體管理在信息系統(tǒng)項目實施中具有重要地位和關鍵作用，應根據(jù)項目的實際情況和特點，在做好項目整體管理各項工作內容的前提下，有針對性地強化某一方面整體管理的工作。具體論述了在本信息系統(tǒng)項目的實施中，系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴格實施、換位思考以化解沖突三種方法對整體管理工作的積極意義。

[正文] 項目整體管理在項目實施中具有重要地位和作用，在本人參與的一項工程分析軟件系統(tǒng)的開發(fā)項目，充分體現(xiàn)了這一點。該項目開發(fā)的主要內容是：將引進某外國的運行于大、中型計算機（如，IMB4381、WAX3300等）的結構有限元分析系統(tǒng)進行消化、移植，形成有自主版權的可運行于工作站（如，HP715）和微機的結構分析系統(tǒng)，并在此基礎上開發(fā)出當時國內急需的結構優(yōu)化功能、圖形化前后置顯示功能和復合材料結構單元等新功能。該項目工作量大，僅需消化、移植的某源程序就有四十多萬條；技術復雜，涉及有限元理論、離散數(shù)學、計算機技術、各型計算機體系結構和操作系統(tǒng)的兼容性、結構力學、材料力學等多學科；多單位協(xié)作，有多達四個單位參加；參加人員眾多且跨不同專業(yè)，有數(shù)學人員、力學人員和計算機開發(fā)應用人員。如此大型復雜的信息系統(tǒng)項目開發(fā)，綜合的整體管理至關重要，決定著項目的成敗。

為了保障項目的成功實施，在前期由我單位領導掛帥成立了項目領導小組，統(tǒng)一管理、協(xié)調根據(jù)項目的學科方向組建了相應項目研發(fā)小組，成立了項目管理組負責組間協(xié)調和項目的整體管理工作，我擔 任了項目管理組的組長，自始至終參與了項目的整體管理工作，切身地感到了研發(fā)活動的整體管理所起到的重要作用，并認識到了一些整體管理的具體理念和方法。

項目整體管理是貫穿項目生命期全過程的一項綜合性和全局性的管理工作，它以項目成功為目標，采取統(tǒng)一、協(xié)調、集約、澄清等措施，使項目實施全過程沿正確的軌道運行。通常項目整體管理工作包括：

（1）制定項目章程，確立項目的組織機構和運行機制，約定行動規(guī)則、制定實施標準等；（2）初步確定項目的工作內容和工作范圍，明確完成項目都要做哪些工作；

（3）在項目實施各分計劃的基礎上，制定、協(xié)調、集成項目管理計劃，并作為項目實施的準繩；（4）依據(jù)管理計劃，指導和管理項目實施過程中各項活動的執(zhí)行；（5）監(jiān)督、控制、協(xié)調項目的各項工作；

（6）進行變更控制管理，保持項目的完整性和一致性；（7）對項目進行收尾總結，工作有始有終，積累經(jīng)驗。

信息系統(tǒng)項目往往比較復雜。如本人參與的這個項目，既有涉及不同技術和專業(yè)的，如建立力學模型，設計各種算法，使用高級語言和匯編語言等，也存在有不同組織和個人的不同期望，如有計算力學所，計算機所，對模塊性能有不同觀點期望。協(xié)調進度、成本、質量，進行有效溝通和資源配置，樹立全局觀念等，都是項目所必須的，但又往往存在大量主觀和客觀的問題，對以上的管理構成障礙和挑戰(zhàn)。在各項目目標之間和參與項目的單位和人員之間經(jīng)常出現(xiàn)不協(xié)調或沖突，項目管理人員必須在這些不協(xié)調或沖突釀成危機前處理好各種矛盾和沖突，協(xié)調為完成項目所需的資源、計劃以及工作。可見沒有有效的整體管理工作，項目是難以成功的。

信息系統(tǒng)項目整體管理工作的內容繁多、涉及方方面面，存在著需要特別關注和做好的重要方面，換句話說，就是要特別關注在正確的時間、正確的場合，使用正確的方法，投放資源和實施工作。以我參與的這項工程分析軟件開發(fā)項目來說，項目最終按期完成，基本實現(xiàn)預期目標，與項目整體管理工作中著重做好了系統(tǒng)、動態(tài)地處理問題；明確接口并嚴格實施；換位思考以化解沖突、矛盾這三方面的工作密切相關。

系統(tǒng)、動態(tài)的處理問題，就是對項目實施中出現(xiàn)問題的處理應放到項目全局中進行考慮，全面地、聯(lián)系地進行分析，動態(tài)的而不是靜止的加以解決。在本項目開發(fā)實施中，由于系統(tǒng)的需求是來自工程領域利用計算機進行結構分析與優(yōu)化，并實現(xiàn)大型分析系統(tǒng)的微機化，項目成功的技術重點和難點在于不同計算機系統(tǒng)的差異和兼容性，而項目負責技術總體設計的總工程師是工程力學方面的專家，對其它領域專業(yè)知識（特別是計算機專業(yè)）的局限，使動態(tài)內存管理模塊的設計方案幾易其稿，難以滿足系統(tǒng)總體要求，造成項目開發(fā)進度在系統(tǒng)移植階段停滯不前。為了解決這個問題，我向項目領導小組及時請示，取得了單位領導的支持，召集相關的主要負責人，通過認真分析，采取了數(shù)學組專家提出的方案，并由數(shù)學組的組來負責移植階段的總體技術工作，系統(tǒng)移植的技術難題才得以正確解決。由此可以看出，在項目實施的全過程中，系統(tǒng)地看待和處理問題，動態(tài)地、恰如其分地調配資源，有益于項目整體管理工作目標的達成。

明確接口并嚴格加以實施，是促使項目成功采取的一個重要措施。本結構分析系統(tǒng)是在已有原型基礎上的移植、開發(fā)，在模塊之間的接口調用上，存在不同的解決方案，具有不同的性能指標，如何整合集成，僅僅給出籠統(tǒng)的標準還不夠，在項目進行到一定的階段，必須由模塊開發(fā)的各方，在項目有關的負責人協(xié)調下，確立明確、具體的接口定義，并嚴格按照定義的接口檢測驗收，以保證軟件系統(tǒng)的完整性和一致性，形成階段可交付的子系統(tǒng)，推進項目的進度。在如此龐大的信息系統(tǒng)項目開發(fā)過程中，沒有明確的接口定義，項目在模塊聯(lián)調階段，將面臨大量協(xié)調、溝通、扯皮、更改工作，為項目推進帶來許多不必要的返工和重復，使本來不存在技術問題的項目實施舉步維艱。我們項目管理組根據(jù)以往的經(jīng)驗，從項目一開始，就特別注重模塊接口定義的整體、全局管理工作，協(xié)調各研發(fā)小組共同討論接口的設計問題，使各研制組的工作在銜接處平穩(wěn)對接，沒有因為接口定義的不到位而對項目造成拖延和資源上的浪費，取得了明顯的成效。

項目在開發(fā)過程中實施的各項活動交互重疊，不可避免地會發(fā)生沖突和矛盾，矛盾和沖突發(fā)生時，在雙方方案均具有合理性，又各持己見、相持不下時，換位思考以求折中、平衡，從而化解沖突和矛盾，不失為整體管理工作中的一項行之有效的方法。在本項目中，研發(fā)人員主要是兩類專業(yè)技術人員組成，工程結構方面的和數(shù)學、計算機方面的，兩類人員由于專業(yè)背景的關系和出發(fā)點的差異，在對問題的解決上，常常各持己見，互不相讓，而有時沖突的原因是對對方專業(yè)知識的缺乏。為了很好的解決這一問題，我們項目管理組經(jīng)過計劃和組織，約定在每周五舉辦學術交流活動，請兩方面的專家講解、介紹各自專業(yè)領域的基本知識，使雙方都能對對方的技術觀點有了較客觀的理解，從而有利于在工作配合、協(xié)調時，能夠站在對的角度，尋求到雙方均滿意的平衡點。由于課題組積極的措施和倡導，換位思考成為項目參加人員的共同理念，為項目的成功實施創(chuàng)造了良好的文化氛圍。

該項目在歷時兩年后，較為成功的實現(xiàn)了當初制定的目標，并被評為當年部科技進步二等獎，能取得這樣的成績，很大程度上得益于良好的項目整體管理工作，特別是系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴格實施、換位思考以化解沖突這三種解決項目沖突的方法。

[老師評語] 本文整體感覺比較流暢，觀點鮮明，論文中講述的情況，特別是對于多學科交叉的大型信息系統(tǒng)項目來說，作者的三點主要論點的體會，給人的感覺比較實在。

第一篇 項目管理（進度、風險）

IT項目管理

1）IT項目同傳統(tǒng)項目的區(qū)別

傳統(tǒng)的項目需要經(jīng)歷的時間長，使用的是有形資源，項目成果是通過對資源的消耗與形態(tài)的轉化來逐步實現(xiàn)的。

IT項目的實質是“知識轉移”，項目是以無形的智力產品為項目目標。典型的IT項目是IT系統(tǒng)的建造(如系統(tǒng)集成)和軟件開發(fā)項目。

因此說，IT項目的實質是“知識轉移”，而建造項目的實質是“資源消耗”。當然，并非說IT項目中不存在“資源消耗”，也不是說傳統(tǒng)項目中沒有“知識轉移”。這一點應該得到辨證的理解。

2）項目管理的五個過程與IT項目生命周期

項目的管理過程分為五個過程組，每個過程組由多個過程組成。分為：

啟動過程組

計劃編制過程組

執(zhí)行過程組

控制過程組

收尾過程組

過程組之間相互關聯(lián)，每個過程組的輸出是另外過程組的輸入。同時，各過程組之間不是獨立的事件，在同一階段會有多個過程組同時進行。

典型的IT項目的生命周期分為：

概念階段

需求分析階段

計劃階段

設計階段

執(zhí)行階段 交付階段

結束階段

項目所處的階段越早，項目不確定性就越大，項目調整或變更的代價比較低。但隨著項目的進行，不確定性逐漸減小，而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增加，就會增加決策的困難度。

在項目生命周期的每一個階段都要重復項目管理過程的五個過程組。

3）概念階段

概念階段的主要工作是：

評估商業(yè)需求和機會

開發(fā)項目以滿足商業(yè)需求和機會

財務收益分析

確認相關項目干系人

建立概念方案

啟動項目

啟動項目中最重要的是要建立項目章程，授權相應的項目經(jīng)理開展項目。

4）需求分析階段

需求分析階段的主要工作是：

收集需求

分析需求并對需求排列優(yōu)先級

記錄定義下來的需求

確認需要做的需求并細化需求

IT項目管理的三個條件、五個步驟

【本文精彩，可熟背】

項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。根據(jù)這個定義，項目就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目。現(xiàn)實中的項目隨處可見，如設備消缺、會議組織、技術競 賽、結婚典禮以及家居裝修等等，都可以看作是項目。在這些項目的實施過程中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工作中，可能更多關注的事情本身，而對做好事情相關的組織、計劃、控制等過程相對缺少關注，或者沒有經(jīng)驗與能力加以關注。

項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現(xiàn)項目要求。項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執(zhí)行過程、收尾過程等，包含了九大領域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及系統(tǒng)管理的方法與工具。作為項目經(jīng)理要全面掌握這些九個核心領域的知識，并重點把握系統(tǒng)管理的觀念，避免進入某個細節(jié)，注意在五個不同階段的重點。

一、項目管理的三個約束條件

任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目是一次性的，旨在產生獨特的產品或服務，但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經(jīng)理要用系統(tǒng)的觀念來對待項目，認清項目在更大的環(huán)境中所處的位置，這樣在考慮項目范圍、時間及成本時，就會有更為適當?shù)膮f(xié)調原則。1.項目的范圍約束

項目的范圍就是規(guī)定項目的任務是什么？作為項目經(jīng)理，首先必須搞清楚項目的商業(yè)利潤核心，明確把握項目發(fā)起人期望通過項目獲得什么樣的產品或服務。對于項目的范圍約束，容易忽視項目的商業(yè)目標，而偏向技術目標，導致項目最終結果與項目干系人期望值之間的差異。

因為項目的范圍可能會隨著項目的進展而發(fā)生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產生沖突，因此面對項目的范圍約束，主要是根據(jù)項目的商業(yè)利潤核心做好項目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范圍，也要根據(jù)時間與成本的約束，在取得項目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項目的范圍。2.項目的時間約束

項目的時間約束就是規(guī)定項目需要多長時間完成，項目的進度應該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的先后順序。當進度與計劃之間發(fā)生差異時，如何重新調整項目的活動歷時，以保證項目按期完成，或者通過調整項目的總體完成工期，以保證活動的時間與質量。

在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究，因為項目歷時的變化，對項目成本產生的影響。并及時跟蹤項目的進展情況，通過對實際項目進展情況的分析，提供給項目干系人一個準確的報告。3.項目的成本約束

項目的成本約束就是規(guī)定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量，但也可以根據(jù)項目的特點，采用特定的計量單位來表示。關鍵是通過成本核算，能讓項目干系人，了解在當前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。當項目的范圍與時間發(fā)生變化時，會產生多大的成本變化，以決定是否變更項目的范圍，改變項目的進度，或者擴大項目的投資。

在我們實際完成的許多項目中，多數(shù)只重視項目的進度，而不重視項目的成本管理。一般只是在項目結束時，才交給財務或計劃管理部門的預算人員進行項目結算。對內部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算與分析，使得項目干系人根本認識不到項目所造成的資源浪費。因此，對內部開展的一些項目，也要進行成本管理。由于項目是獨特的，每個項目都具有很多不確定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終完全按照預期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。因為項目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目范圍。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。項目范圍的擴大，會導致項目工期的延長或需要增加加班資源，會進一步導致項目成本的增加；同樣，項目成本的減少，也會導致項目范圍的限制。作為項目經(jīng)理，就是要運用項目管理的九大領域知識，在項目的五個過程組中，科學合理的分配各種資源，來盡可能的實現(xiàn)項目干系人的期望，使他們獲得最大的滿意度。

二、項目管理的五個主要過程組

一個項目的生命周期大概分成概念、開發(fā)、實施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進行分析，對項目的可行性進行研究，其結果是要拿出一份報告，并獲得批準與支持。實際工作中，我們只是有了一個新的想法與概念，就立即轉入開發(fā)過程。在開發(fā)階段，要有項目計劃書、預算的成本以及工作分解計劃。

我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表，就結束了。在實施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計，但我們沒有，到了這一步，我們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我們只是把一個階段當成了一個項目。在收尾階段，我們是經(jīng)常討論每個項目的教訓，但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。

項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制與收尾，貫穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環(huán)境及項目干系人的分析；而在后面的過程中，項目經(jīng)理要抓好項目的控制，控制的理想結果就是在要求的時間、成本及質量限度內完成雙方都滿意的項目范圍。1.項目的啟動過程

項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價值。從這種意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項目的關鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過程，是保證項目成功的首要步驟。

啟動涉及項目范圍的知識領域，其輸出結果有項目章程、任命項目經(jīng)理、確定約束條件與假設條件等。啟動過程的最主要內容是進行項目的可行性研究與分析，這項活動要以商業(yè)目標為核心，而不是以技術為核心。無論是領導關注，還是項目宗旨，都應圍繞明確的商業(yè)目標，以實現(xiàn)商業(yè)預期利潤分析為重點，并要提供科學合理的評價方法，以便未來能對其進行評估。2.項目的計劃過程

項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。也因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，并通過對計劃的不斷修訂與完善，使后面的計劃更符合實際，更能準確的指導項目工作。

以前有一個錯誤的概念，認為計劃應該準確，所謂準確，就是實際進展必須按計劃來進行。實際并不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學合理而已，而計劃在實際執(zhí)行中是可以不斷修改的。

在項目的不同知識領域有不同的計劃，應根據(jù)實際項目情況，編制不同的計劃，其中項目計劃、范圍說明書、工作分解結構、活動清單、網(wǎng)絡圖、進度計劃、資源計劃、成本估計、質量計劃、風險計劃、溝通計劃、采購計劃等等，是項目計劃過程常見的輸出，應重點把握與運用。3.項目的實施過程

項目的實施，一般指項目的主體內容執(zhí)行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強調實施的重點內容，如正式驗收項目范圍等。

在項目實施中，重要的內容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的方式定期通過項目進度，有利開展項目控制，對質量保證提供了手段。4.項目的控制過程

項目管理的過程控制，是保證項目朝目標方向前進的重要過程，就是要及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施，使項目進展朝向目標方向。

控制可以使實際進展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現(xiàn)狀。修改計劃的前提是項目符合期望的目標。控制的重點有這么幾個方面：范圍變更、質量標準、狀態(tài)報告及風險應對。基本上處理好以上四個方面的控制，項目的控制任務大體上就能完成了。5.項目的收尾過程

一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當前項目產生完整文檔，對項目干系人的交待，更是以后項目工作的重要財富。在經(jīng)歷的很多項目中，更多重視項目的開始與過程，忽視了項目收尾工作，所以項目管理水平一直未能得到提高。另外要重視那一類未能實施成功的項目收尾工作，不成功項目的收尾工作比成功項目的收尾更難，也來得更重要，因為這樣的項目的主要價值就是項目失敗的教訓，因此要通過收尾將這些教訓提煉出來。

項目收尾包括對最終產品進行驗收，形成項目檔案，吸取的教訓等。另外，對項目干系人要做一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發(fā)回去不是最好的處理辦法，更是對項目組成員的不負責任。

項目收尾的形式，可以根據(jù)項目的大小自由決定，可以通過召開發(fā)布會、表彰會、公布績效評估等手段來進行，形式是根據(jù)情況采用，但一定要明確，并能達到效果。如果能對項目進行收尾審計，則是再好不過的了，當然也有很多項目是無需審計的。

三、項目管理的九大知識領域

項目管理的九大知識領域是指作為項目經(jīng)理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領域是范圍、時間、成本與質量管理。在這些知識領域中還涉及很多的管理工具和技術，以用來幫助項目經(jīng)理與項目組成員完成項目的管理。如：網(wǎng)絡圖示法、關鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：Microsoft Project、P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。1.項目整體管理知識

項目的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯，它是綜合運用其他八個領域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關系，確保項目成功完成的關鍵。項目的整體管理包括三個主要過程：

項目計劃制定：即收集各種計劃編制的結果，并形成統(tǒng)一協(xié)調項目計劃文檔。項目計劃執(zhí)行：通過執(zhí)行項目計劃的活動，來實施計劃。整體變更控制：控制項目的變更。

項目經(jīng)理負責協(xié)調完成一個項目所需的人員、計劃以及工作，統(tǒng)領全局，帶領團隊實現(xiàn)項目的目標；當項目目標之間或參與項目的人員之間出現(xiàn)沖突時，負責拍板定奪；并負責及時向高層管理人員匯報項目進展信息。總而言之，項目經(jīng)理主要負責項目的整體管理，這也是項目成功的關鍵。回顧以前負責的項目，覺得主要存在以下問題：

未找到項目發(fā)起人，或者項目發(fā)起人不明確，常把自己當成項目發(fā)起人； 項目交付成果定義不清，以致最后收尾時無法對照計劃進行驗收； 缺少組織結構描述；

對項目的控制未能規(guī)范化，尤其是項目范圍的變更控制；

風險管理未得到重視，只是在項目組內討論，并停留在項目負責人的頭腦中； 缺乏項目干系人分析；

沒有規(guī)范的進度報告，項目進展報告隨意性較大。

要有效的開展項目管理，引用項目管理的知識體系與方法工具，先依樣畫葫蘆，通過實踐，進一步領會這些內容是必須的。

2.項目范圍管理知識

項目范圍的不確定，會導致項目范圍的不斷擴大，作為項目經(jīng)理，在項目開始時，就要對項目范圍拿出項目干系人都認可的、理解無歧意的范圍說明文檔——項目章程。然后為了保證項目的實施，明確項目組成員的工作責任，還必須分解項目范圍，使之成為更小的項目任務包——工作分解結構（WBS）。

最后還有就是要認識到項目本身不是孤立的，因此有時范圍的變更也是必須的，關鍵是當變更發(fā)生時，如何加以控制。

在以上討論之前，最重要的是當面臨項目時，或不知道具體做什么時，如何進行范圍管理。對潛在項目的識別，有四個步驟：

確定做一個什么樣的項目；

業(yè)務分析，找出重要的業(yè)務過程，分析其中最能從項目中得到好處的過程； 形成項目可能的優(yōu)勢，確定范圍、好處及約束； 選擇方案，分配資源。

對于從多個項目中選擇項目，或從多個方案中選擇方案的情況，常見的四種方法：整體需要、分類、NPV及加權評分模型。

3.項目的時間管理知識

項目的時間管理，就是確保項目按期完成的過程。首先要制定項目的進度計劃，然后是跟蹤檢查進度計劃與實際完成情況之間的差異，及時調整資源、工作任務等，以保證項目的進度實現(xiàn)。在跟蹤過程中，要及時與項目干系人進行交流，以及時發(fā)現(xiàn)范圍的偏差，而產生時間與進度上的差異，或項目組成員有意或無意識的虛報了項目完成情況，導致進度的失控。具體包括以下內容：

活動定義：從WBS分解而來；

活動排序：明確活動之間的依賴關系；

活動歷時估算：估算每項活動的時間，可以PERT方法進行； 利用PROJECT 2002等工具軟件，協(xié)助項目的時間管理； 利用甘特圖幫助跟蹤項目進度；

利用網(wǎng)絡圖及關鍵路徑分析，協(xié)助確定完成日期上的重要性或調整工期對項目工期的影響，以及處理關注的焦點活動。

需要注意一點，以前學習項目的時間管理工具及方法以后，就以為可以實現(xiàn)對項目的跟蹤控制了，其實不然，這些工具都是通過人來發(fā)生作用，活動也是由人來完成的，因此項目經(jīng)理不能把太多心思花在工具上，而是學會利用工具來協(xié)調人與資源的矛盾沖突。4.項目的成本管理知識

對于項目經(jīng)理在成本管理方面，就是要努力減少和控制成本，滿足項目干系人的期望。其過程包括： 資源計劃：即制定資源需求清單； 成本估算：對所需資源進行成本估算；

成本預算：將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準計劃；

成本控制：控制項目預算的變化，修正成本的估算，更新預算，糾正項目組成員的行動，進行完工估算與成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多財務管理的概念、術語、基礎理論及方法與工具的使用，作為項目經(jīng)理，對這些內容要熟悉，特別是掙值分析的相關術語及簡稱，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解這些術語的涵意，還要掌握他們的計算公式。5.項目人力資源管理知識

項目的人力資源管理就是有效發(fā)揮每個參與項目的人員的作用的過程。項目的人力資源管理過程包括： 組織計劃編制：形成項目的組織結構圖； 獲取相關人員：其中重點是業(yè)務相關人員；

團隊建設：明確每個項目干系人的責任，訓練與提高其技能，實現(xiàn)團隊的合作與溝通。

因為與人發(fā)生關系，其中首先是要明確各自的責任，這一點計劃編制時就要明確，可以通過項目管理軟件幫助項目經(jīng)理提高效率，并能及時發(fā)現(xiàn)任務分解的合理性，最后形成合理的任務分解表。

同時，要通過有效的激勵方法來幫助項目成員實施項目計劃，提高效率。項目是通過團隊共同努力實現(xiàn)的，注意充分發(fā)揮團隊的作用，使團隊成員各盡所能是項目經(jīng)理的挑戰(zhàn)。在處理過程中，爭取做到對事不對人，通過有效的會議來幫助項目實現(xiàn)溝通、檢查以及目標實現(xiàn)。6.項目的質量管理知識

項目的質量，理解為項目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。注意這里包括明確的要求，也包括隱含的要求。這對IT項目來說，如何滿足用戶隱含的質量要求，可能是IT項目質量失敗的重要原因。可能所開發(fā)的系統(tǒng)符合需求說明中的要求，卻與用戶實際的要求（包含隱含的需求中），相差很大，導致不一致，結果導致IT項目的失敗。

現(xiàn)代質量管理經(jīng)過了一個發(fā)展過程，目前已建立起相對完善的質量體系，國際組織也有相關的質量文件，以評審普通的生產質量，如ISO2000系列質量標準；對軟件的生產質量，也有一些評價模型，如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五個層次：自發(fā)的、簡單的、有組織的、被管理的及適應的，分別標識為不同的級別。

對于項目管理需要制訂質量計劃，并應用質量保證的工具確保質量計劃的實施。在質量控制的過程中，有許多現(xiàn)成的工具與方法，如帕累托分析、統(tǒng)計抽樣和標準差等。要提高項目的質量，必須在領導中形成質量意識，通過建立一個好的工作環(huán)境來提高質量，通過形成質量文化來改進質量，是全面提升項目質量管理的關鍵因素之一。在以往所經(jīng)歷的項目中，項目的質量管理基本上沒有得到重視，公司每年都在開展QC活動，該活動的目的就是改進質量，但活動成了科技創(chuàng)新活動，而更多的項目實施過程中，如何開展質量管理，卻未能有所體現(xiàn)，這也是值得探討的問題。

7.項目的溝通管理知識

項目的溝通管理非常重要，對項目經(jīng)理而言，就如同前線指揮需要情報管理一樣，這是使整個項目組掌握項目信息，實施其他管理手段的基礎，所有的控制都有基于溝通基礎之上的。

在項目的開始，需要編制溝通計劃，包括什么時間、將什么內容、以什么樣的格式、通過什么樣的方式、向誰傳遞。在項目的溝通中，可以采用書面報告、口頭報告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關鍵看是否有利于溝通的效果。

溝通的復雜程度隨著對象的增加而快速增加，因此要通過適當?shù)墓ぞ吆褪侄危姑鎸γ娴臏贤刂圃谝欢ǚ秶畠龋M量減少因無效溝通而給項目管理帶來的負責影響。

在溝通中，會議是有效形式之一。很多業(yè)務員人員喜歡通過會議，以簡單的形式化的語言描述項目的進展與項目中碰到的問題，而不喜歡技術化的圖表與文檔。8.項目的風險管理知識

當因為未能做好風險管理，導致項目的風險發(fā)生時，項目干系人將難以一下子接受風險發(fā)生的事實以及風險所帶來的損失，需要用更多的時間來調整心理狀態(tài)，才能恢復對項目的實施。

項目的風險管理不僅是在項目進行過程中，有效避免風險的發(fā)生；而且能在風險發(fā)生時，幫助我們用正確的心態(tài)去面對，而不會手足無措。很多項目的失敗，是因為風險發(fā)生時，對項目干系心理上造成的傷害，導致失去主觀 15 判斷能力，而作出錯誤的決策。從這種意義上講，項目的風險計劃的制定主要是為提高項目干系人的風險意識，只要有了足夠的風險意識，風險識別全面與否，在有些項目中可能重要性反而不是太明顯。

風險識別可以采用頭腦風暴法、經(jīng)驗法則等方法，在識別這些風險因子之后，可以對這些因子加上權重，最后可以計算出項目成功的概率，并能據(jù)此決策項目是否應該開展、繼續(xù)或停止。識別風險因子之后，緊接著就是制定風險應對措施。根據(jù)風險發(fā)生的概率，產生的風險成本與收益，決定相應的應對策略，如風險處理、風險接受、風險改善等等。

實際工作中，可能識別到存在的風險，但卻不能加以正確處理。風險就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠，導致需求不正確，進一步產生工期估計的失誤，結果是計劃的偏差，最后整個項目的結果產生偏差。因此，要注意從風險的源頭抓起，防止風險的層層放大。9.項目的采購管理知識

采購就是從外界獲得產品或服務。對于IT項目而言，采購變得越來越重要。目前絕大多數(shù)的IT項目都離不開采購管理，而且很多項目的主要內容就是設備采購或咨詢采購，對于企業(yè)而言，能否做好采購管理是保證項目成功的重點內容。

有效采購管理包括以下過程：

編制合理有效的采購計劃：這是項目管理的一個重要過程，即確定項目的哪些需求可以通過采購得到更好的滿足。在采購計劃中，首先是決定是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少、何時采購等內容； 編制詢價計劃：即編制報價邀請書RFQ或招標書； 詢價：進行實際詢價；

開標：評估并選擇供應商； 管理：對采購合同進行管理； 收尾：對采購合同進行收尾。

在整個過程中，容易忽視的兩個過程，一是采購計劃，二是合同收尾。采購計劃的編制，是采購管理整體按需求進行的前提，如果這一步做不好，其他都是白費勁；而在采購的合同收尾過程中，最容易忘記或做不到的就是采購審計。至于供應商的選擇等過程，在IT項目中，往往會過分重視技術，而忽略管理與成本。其實，管理與成本決定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的實際情況中，一般項目以設備為主要成本時，往往就不再考慮其他內容，而僅是作為一般的設備采購，交會器材部門實施。因為不光沒能做到項目管理，亦未做到采購管理，所以這類項目雖然也實施完成了，但項目的實施質量總令人不太滿意。[結束語]

PMP認證要求申請者必須具備的專業(yè)經(jīng)歷至少具有3年以上4500小時的項目管理經(jīng)歷。之所以有這樣的要求，是因為項目管理不只是光靠讀兩本書，掌握幾個工具的使用就能勝任的，很多知識與經(jīng)驗，需要在實際的項目管理實踐中體會與積累。

IT項目管理的五大錯誤

范圍管理：項目成功一環(huán)

定義并計劃一個項目只是成功管理一個項目的第一步。在你制訂工作計劃后，你就要按照這個計劃工作。你必須保證工作要在規(guī)定的時間和預算范圍內完成。一旦項目開始進行，客戶就會不斷要求你完成超出原來范圍的工作，或者和原來范圍不同的工作。這就是你必須要使用范圍變化管理的時候。如果你不善用此一技巧，你就會因為要完成比原先同意的工作，還要多上好幾倍預算和工作量因而疲于奔命。換句話說，你將會遭到很大的麻煩。

導致項目失敗的主要原因

一般IT經(jīng)理都經(jīng)歷過不太成功的項目。以下將討論五個最為常見的項目管理錯誤。切記：“糟糕的計劃是項目管理第一大失誤”。

范圍管理從范圍定義開始

定義項目范圍是定義一個項目過程中最重要的部分。如果你不確定你在進行的是什么，以及你所進行的項目底線，你就根本不可能成功。管理項目范圍是項目管理里最重要的一部分。但是，如果你沒有好好定義項目范圍，管理項目范圍幾乎就是不可能的任務。

定義項目范圍的目的，是把項目的邏輯范圍清楚地描述出來并獲得認可。范圍陳述被用來定義哪些工作是包括在該項目內，而哪些工作又是在該項目范圍之外。你能夠把項目范圍定義得越清楚，你的項目目標就會越明確。下面的信息整理會有所幫助。

? ? 范圍內和范圍外的交付使用類型（商業(yè)需求、目前狀況評估）

? ? 范圍內和范圍外的生命周期流程（分析、設計、測試）? ? 范圍內和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財務、銷售、雇員情況等）? ? 范圍內和范圍外的數(shù)據(jù)來源或數(shù)據(jù)庫（賬單、總帳、薪水明細等。）? ? 范圍內和范圍外的組織（人力資源、制造商、供貨商等）

? ? 范圍內和范圍外的主要功能（決策支持、數(shù)據(jù)輸入、管理報告）

可行的范圍變化流程

項目經(jīng)理和項目小組必須意識到范圍變化本身并沒有什么不對，也就是說在項目進行過程中修改范圍并不是個壞主意。事實上，在很多時候里，這也是一件好事。首先，客戶通常都不能確定其所希望的解決方案具有何種需求和功能。其次，就算客戶十分清楚終極目標，商業(yè)動態(tài)亦隨著時間不斷變化，因此項目的需求也會發(fā)生變化。

如果你不能夠容納變化，最終的解決方案就達不到預定的成效，甚至有可能完全無用。因此，你必須在需要時擁有改變項目流程的能力。如果項目經(jīng)理對于項目變化沒有準備，問題將陸續(xù)發(fā)生。每一個項目都應該有一個流程以進行有效管理變化。這個流程應該包括確定變化、評估變化的商業(yè)價值、評估對于項目的影響，然后把這些信息提報給項目發(fā)起人進行評估。

發(fā)起人可以決定是否同意該變化。如果同意，發(fā)起人還應該考慮變化對項目的影響程度，然后追加預算或延長項目時間。

IT項目管理：問題、體系、方法

摘要：無論是在國內還是國外，項目管理的學科、技術和應用的普及與發(fā)展已經(jīng)進入了一個飛速發(fā)展的時代，信息技術（Information Technology，簡稱IT）的發(fā)展又將IT項目管理推向了全新的應用高度。本文分析了IT項目管理技術及其應用與發(fā)展的關鍵問題，提出了基于系統(tǒng)集成理念構建的IT項目管理的體系結構和技術框架，肯定了IT項目管理的總體指導思想和實施策略是“需求牽引、效益驅動、總體規(guī)劃、分步實施”。

關鍵詞：信息技術

項目管理

體系結構 引言

人類進入21世紀，信息化成為我國全面構建和諧社會、快速發(fā)展國民經(jīng)濟的著眼點。黨的十五屆五中全會就明確指出：“大力推進國民經(jīng)濟和社會信息化，是覆蓋現(xiàn)代化建設全局的戰(zhàn)略舉措。以信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)社會生產力的跨越式發(fā)展。”黨的十六大再次明確：“信息化是我國加快實現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的必然選擇。堅持以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化，走出一條科技含量高、經(jīng)濟效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化路子。”目前全國上下各行各業(yè)、各個領域、各個層面的信息化建設正在如火如荼地進行著。

信息化項目的開展是以信息技術為支撐，以業(yè)務活動為主體，以現(xiàn)代化管理為指導思想的一項全新的、復雜的系統(tǒng)化工程。全新在于信息技術這一新生事物的飛速變化與發(fā)展，復雜在于信息技術、業(yè)務工作、項目管理思想的一體化融合與集成化應用，這正是IT項目管理問世的緣由。信息化建設的成功經(jīng)驗告訴我們，結合信息化應用特點，采用項目管理技術而開發(fā)的專用方法對IT項目在計劃落實、質量跟蹤、成本管理和風險控制等方面進行管理，是保證IT項目達到預期目標的有效手段。

本文在項目管理知識體系的基礎上，介紹了IT項目管理的特殊性，回顧了學術界和工業(yè)界在不同方向上為解決這些問題所做的努力、獲得的成果。在系統(tǒng)集成理念的指導下，探討IT項目管理的體系結構和模型驅動的集成技術與方法。IT項目管理的特殊性

信息技術發(fā)展快、滲透廣等特點，使得IT項目與一般工程項目存在著明顯的差別，這種差異性造成了基于工程項目管理理論與經(jīng)驗基礎上發(fā)展起來的項目管理知識體系在處理IT項目時面臨諸多的難題。

第一，IT項目的需求來源廣泛，涉及國民經(jīng)濟的各個領域，幾乎所有領域都能夠和信息技術相結合而構成信息化項目。信息技術可以支持多種業(yè)務需求的發(fā)展：

（1）市場要求，如商業(yè)銀行提供網(wǎng)上支付業(yè)務，以支持越來越頻繁的電子商務活動。

（2）環(huán)境需求，如企業(yè)為了應對各國越來越嚴格的環(huán)境標準中對產品回收再利用的要求，啟動一個構建產品全生命周期管理系統(tǒng)的項目。

（3）經(jīng)營需要，如一個傳統(tǒng)的大型商業(yè)企業(yè)開展網(wǎng)上銷售業(yè)務，以擴大其銷售收入。（4）技術發(fā)展，如飛機制造企業(yè)為了提高設計水平而開展虛擬制造系統(tǒng)的項目。

（5）用戶要求，如快遞公司要構建一個物流管理系統(tǒng)，以滿足顧客對跟蹤其委托的快遞物件過程狀態(tài)的查詢需求。

（6）法律需求，如一個城市為了減少合同犯罪的數(shù)量，而啟動企業(yè)印鑒信息系統(tǒng)；為了杜絕假文憑的泛濫而建 立文憑查詢信息系統(tǒng)。

正是由于信息化項目涉及到了幾乎所有的經(jīng)濟領域，因此很難形成有針對性的規(guī)范和標準，這無疑增加了項目管理的難度。

第二，與一般工程項目所涉及的領域經(jīng)過了長時期的發(fā)展、技術相對成熟不同，IT領域是目前發(fā)展最快、最活躍的領域，新的技術層出不窮，技術更新也非常迅速，因此IT項目開展過程中會具有更多的風險因素。有統(tǒng)計表明，每18個月，CPU的速度就會翻一番，與之關聯(lián)的計算機體系結構、軟件架構等也發(fā)展非常迅速。例如早期的集成信息系統(tǒng)采用大型主機帶終端的結構，隨著網(wǎng)絡技術和分布式計算技術的發(fā)展，出現(xiàn)了Client/Server結構的信息系統(tǒng)，而目前流行的架構則是在互聯(lián)網(wǎng)上基于Browser/Server結構的信息系統(tǒng)，C、C++、Java等各種開發(fā)工具更是一代代迅速更迭，各類操作系統(tǒng)、協(xié)議、標準等都是IT項目必須面對的，這些都會增加項目過程中的風險。

為了處理好技術發(fā)展迅速所帶來的問題，IT項目團隊必須在先進性、實用性、經(jīng)濟性、成熟性等諸多方面進行權衡，片面追求技術的先進性往往會事與愿違。在保證項目所采取的技術具有相當?shù)那罢靶浴⑾冗M性和可擴展性、可集成性的同時，從需求出發(fā)，注意技術的可靠性、成熟性和經(jīng)濟性。

第三，信息技術的應用主體在管理領域，管理信息系統(tǒng)包含了特定的管理理念，將這些管理理念同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務邏輯進行整合是信息系統(tǒng)實施的關鍵任務。IT項目的阻力75%以上是來自人和管理的因素，因此，IT項目特別強調技術、管理與人的集成。如何處理好信息系統(tǒng)所涉及的人的問題是成功管理IT項目的關鍵。

從更深層的角度而言，經(jīng)典項目管理理論是構建在土建工程項目的研究和實踐基礎上的，基本的項目管理方法并不能解決IT項目的特殊問題，例如：

（1）如何衡量項目進度的問題，土建工程使用完成土石方的量來標識工程進度，但是完成軟件90%的代碼編寫工作并不意味著還有10%的時間就可以完成軟件開發(fā)項目了。業(yè)界普遍認為在工程項目中廣泛使用的掙值法在IT項目中缺乏適應性。

（2）在計劃的調整方法上，土建工程在計劃拖期時，可以通過增加資源的方式來加快進度，但是對于一個軟件開發(fā)項目，如果出現(xiàn)同樣的問題，寄希望于增加編程人員的數(shù)量來追趕工期，只能造成更大的麻煩。

另外，除了信息技術之外，IT項目還涉及信息系統(tǒng)應用單位的組織、管理的調整與經(jīng)營過程/業(yè)務流程的重構，單靠信息技術是無能為力的。因此，要成功管理IT項目，要成為IT項目的合格從業(yè)人員，需要一套全面的IT項目的知識體系與方法的支撐，它的內容將覆蓋項目管理、信息技術、現(xiàn)代管理技術、系統(tǒng)集成技術、軟件工程技術等多學科領域，這正是IT項目管理技術研究和實踐的目標與方向。IT項目管理技術的發(fā)展脈絡

目前在信息化領域的不同方向，許多學者開發(fā)了針對不同方面的項目管理方法，其中比較有代表性的是軟件項目管理和廣義的IT項目管理。

軟件項目管理是軟件工程和項目管理的有效結合，將項目管理中重視過程、重視計劃控制的觀點引入軟件工程領域，目的是控制軟件開發(fā)項目的成本、進度、質量、風險等問題。近幾年IT領域進一步引進全面質量管理理念，認為軟件開發(fā)企業(yè)自身質量控制體系和控制能力的優(yōu)劣，將會極大地影響軟件產品的質量，這就要求軟件企業(yè)從修煉內功入手，也就是確認質量是控制出來的而不是檢測出來的，從根本上保證軟件產品的質量，由此提出了軟件過程改進和軟件能力成熟度模型(CMM)的概念。CMM基于經(jīng)典的產品質量原理，建立了定量控制軟件過程的項目管理和項目工程的基本原則，與此同時，CMM有關能力成熟度的操作方法也被引入經(jīng)典項目管理領域，用以測評承擔項目的組織的項目管理能力。

廣義IT項目管理是目前業(yè)界討論比較多的，也出了不少這方面的專著，其基本思路是將IT項目當做一般工程項目，使用PMBOK的方法體系，結合一些信息技術項目的案例，研究如何在信息技術項目中應用項目管理方法。

廣義IT項目管理是將所有與IT有關的項目不加區(qū)分地通盤考慮，包括IT產品開發(fā)項目的管理和IT應用項目的管理。實際上廣義IT項目可以細分出多個類別，各個類別之間的差距是非常巨大的。計算機硬件開發(fā)項目與一般家用電器產品的開發(fā)設計具有非常高的相似度，而軟件設計開發(fā)則完全不同，信息技術應用項目與上述兩個分支領域更是存在巨大的差異，因此廣義的IT項目管理實際上是在經(jīng)典項目管理知識體系的基礎上，嘗試解決IT項目的具體問題。目前來看這種處理方式比軟件項目管理體系的針對性差很多，對其進行細分研究具有非常重要的意義。為了提高IT項目管理的針對性，提高解決方案的系統(tǒng)性，學術界和企業(yè)界在企業(yè)信息化、數(shù)字化城市與電子政務、數(shù)字化軍工、供應鏈與物流、電子商務等不同領域分別開展了體系結構、實施指南、參考模型等的研究和實踐，取得了一定的成果。IT項目管理的體系結構與方法論

系統(tǒng)參考體系結構是“一組用以描述所研究系統(tǒng)的不同方面和不同開發(fā)階段的、結構化的、多層次多視圖的模型和方法的集合，體現(xiàn)了對系統(tǒng)的整體描述和認識，為對系統(tǒng)的理解、設計、開發(fā)和構建提供工具和方法論的指導”。

系統(tǒng)參考體系結構為IT項目的管理提供了體系參考和方法論，經(jīng)過各國專家的努力，已經(jīng)形成了一批相當有代 表性和廣泛影響力的體系結構及其建模方法，并進行了大量的工業(yè)實踐，如CIM開放系統(tǒng)體系結構(CIM-OSA)、GRAI集成方法論(GIM)、IMPACS、普度參考體系結構(PERA)、集成的信息系統(tǒng)體系結構(ARIS)、通用企業(yè)參考體系結構與方法論(GERAM)，以及在我國提出的階梯形CIM系統(tǒng)參考體系結構(SLA)等。

在信息化項目管理過程中，系統(tǒng)的認識和構建是階梯上升的，在概念定義階段需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并據(jù)此形成集成系統(tǒng)的目標，然后圍繞系統(tǒng)目標，從組織、資源、信息、產品、功能和經(jīng)營過程等角度描述企業(yè)的現(xiàn)狀，形成對企業(yè)基本框架和運行機制的完整描述。在這些描述的約束下，采用合適的模型分析手段進行分析，找出現(xiàn)有系統(tǒng)中的問題進行改進，然后構建目標系統(tǒng)，形成多視圖的目標系統(tǒng)的描述。在形成目標系統(tǒng)描述時，除了使用各個視圖的描述方法外，還可以應用其他建模方法，以便提供對系統(tǒng)更為完整的描述。完成基于模型的設計后，就是在構建工具集的幫助下，將設計轉化為實際系統(tǒng)構建的技術說明，并構建實際系統(tǒng)。系統(tǒng)描述對于系統(tǒng)的運行仍然能夠發(fā)揮作用，可以作為實際系統(tǒng)運行的參考，并據(jù)此進行系統(tǒng)的優(yōu)化與調整。

一方面由于信息化項目的多專業(yè)性，為了解決溝通和分析設計的問題，需要借助建模的手段實現(xiàn)對被處理對象系統(tǒng)的描述；另一方面由于信息化處理對象的復雜性，依據(jù)“化繁為簡、分而治之”的原則，使用多層次多視圖的模型來描述目標系統(tǒng)。視圖的劃分包括反映結構信息的信息視圖、資源視圖、組織視圖、產品視圖，反映系統(tǒng)時間和邏輯特征的過程視圖，結合反映系統(tǒng)功能結構和功能關系的功能視圖，以及反映企業(yè)經(jīng)濟性和目的性的經(jīng)濟視圖。靜態(tài)結構反映了系統(tǒng)的存在，行為結構給出了系統(tǒng)的屬性和運行方式，而評價結構則將系統(tǒng)和它的目的性關聯(lián)在一起。透過多視圖，為IDEF、ARIS等其他建模方法和工具的集成，對于制造企業(yè)原模型和企業(yè)本體的開發(fā)提供了技術框架。利用模型技術解決IT項目的交流、設計、技術轉移、系統(tǒng)構建乃至運行維護的問題是目前學術界和業(yè)界的普遍看法，模型驅動的體系結構是目前的一個研究和實踐的熱點。結論

隨著信息技術的發(fā)展和應用范圍的不斷擴大，IT項目管理越來越具有普遍性。分析IT項目的內在特征和特有問題，在項目管理知識體系的架構下，有針對性地開發(fā)適應性的理念和方法，將是IT項目管理領域的發(fā)展方向。

需要強調的是，信息技術本身的發(fā)展并不是IT項目的目的，滿足應用對象的需求和戰(zhàn)略目標才是其出發(fā)點，因此需要切實做好項目的需求分析，一切從業(yè)務工作的實際需求出發(fā)，在集成理念的指導下，充分考慮整個系統(tǒng)的集成要求，并在此基礎上選擇相關的成熟技術、應用系統(tǒng)和產品，同時做好項目的技術經(jīng)濟分析，才能保證信息化項目發(fā)揮實效。國家863計劃CIMS主題專家組在大量信息化工程實踐的基礎上提出的“需求牽引、效益驅動、總體規(guī)劃、分步實施”的策略是IT信息化項目管理的總體指導思想。

成功的軟件項目需要幾點要求

現(xiàn)在,隨著國內的軟件企業(yè)的逐漸的增多,而且,外資企業(yè)也不斷的深入到我國的軟件領域,來分享我們的一些或大或小的軟件項目.我們始終有一中壓力的感覺.說句不好聽的話,我們現(xiàn)在的軟件整體水平和歐美的差距越來越大,和日本的差距也很大,為什么這么大,難道我們真的沒有能力把項目做好.或者我們根本做不好這個領域的項目.不是,我們做不好,而是,我們缺少的東西太多了.我就根據(jù)自己在日企做過的一些項目,來談談自己的一些個人所得吧.第一:自責

在項目無論是開始還是進行中,還是即將結束的時候,對項目出現(xiàn)的問題,大家一定不要互相推托責任,而是明確項目不是一個人的項目,是大家共同的項目.是一個集體性的活動.無論項目是成功還是失敗,大家都有不可推卸的責任.同時也希望項目負責人或者公司的領導多說幾句這樣的話,讓大家都有壓力的存在.不要把所有的責任都推托到項目負責人身上,難道你身上沒有責任嗎?都有責任的.多一些自責,建立自己的威信.有利于以后的項目的開展.有利于大家的合作.第二:責任

責任,是一個比較復雜的東西.成功了,大家都希望,有自己的功勞.而失敗了,大家都想把責任推托到別人的身上,和自己沒有任何關系.其實事實也并不是這樣.我想這個問題大家都比較明白.咱們舉一個比較簡單的例子:小偷偷東西.如果大家看到有人在背后偷別人的東西,都去制止一下,小偷不會這么猖狂.如果大家都把自己的東西放在比較隱蔽的地方,小偷也不會偷東西.如果國家對小偷的打擊力度在大一點.小偷也不會那么大膽了.好多如果,好多假設.但是,大家都有責任.小偷不偷你的東西,而你開心.小偷偷了你的東西.你傷心.如果，在如果.小偷也不會偷你的東西了.對不對.和我們的項目一樣,如果大家都有責任心,都想如何把項目做好.遇到一些同事的不積極,而去主動溝通和交流.遇到同事的問題,一起解決.那么,項目還會失敗嗎? 第三:任務

現(xiàn)在,大家把任務,都作為自己的任務.而別人的任務,和自己沒有任何關系.是不是真的沒有關系呢?咱們在舉一個 例子:在軟件開發(fā)的過程中,一個程序員沒有按照需求去寫,而你發(fā)現(xiàn),而沒有制止.那么在寫完后.你的程序和他的程序進行,調試.你如何都不能調試過去,這個時候,你會不會想到是它的原因,而不是自己的原因,是不是為這個原因而花費掉好多金錢和時間呢?如果你在做好自己的同時,也會去幫助一些他,那么整體的效率是不是就提高了.希望大家在以后的項目開發(fā)過程中,不要把自己的任務,作為任務,實際上其他人的任務,并不是項目負責人一個人的任務,而是大家的共同的任務.第四:務實

如果把這兩各自分開來理解:任務和實際.意思就是說我們不僅要做好自己的任務,而且要切合實際.保證質量.保證進度.這可能需要大家的一個共同的心態(tài)吧.如果大家都把自己的工作保持完美,那么整體的工作一定會很完美的.什么都不能和務實相比較.在項目啟動的時候,大家要多進行交流和溝通,因為我們的目的只有一個.把項目做好.只有項目做好了.我們才可以做大項目.只有做大項目了,我們自己的能力才可以得到發(fā)揮.那么屬于我們的東西就自然而然多了.真誠希望大家能在一起互相討論一下,如何把項目做得更好,更美.其實,我們個人和日本以及歐美是沒有差距的.而是我們對問題的看法不一致.相信,我們整理的力量也會比他們厲害的.加油吧.讓我們一起努力吧.對軟件項目管理的探討

一、引言

隨著信息技術的飛速發(fā)展，軟件產品的規(guī)模也越來越龐大，個人單打獨斗的作坊式開發(fā)方式已經(jīng)越來越不適應發(fā)展的需要。各軟件企業(yè)都在積極將軟件項目管理引入開發(fā)活動中，對開發(fā)實行有效的管理。我公司是西安一家中型軟件企業(yè)，在公司中已經(jīng)實行了項目管理制度，軟件項目管理是整個項目管理中的一個重要組成部分。

從概念上講，軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個企業(yè)的軟件生產越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展（即減小開發(fā)風險）。

軟件開發(fā)不同于其他產品的制造，軟件的整個過程都是設計過程（沒有制造過程）；另外，軟件開發(fā)不需要使用大量的物質資源，而主要是人力資源；并且，軟件開發(fā)的產品只是程序代碼和技術文件，并沒有其他的物質結果。基于上述特點，軟件項目管理與其他項目管理相比，有很大的獨特性。

二、軟件項目管理的組織模式

軟件項目可以是一個單獨的開發(fā)項目，也可以與產品項目組成一個完整的軟件產品項目。如果是訂單開發(fā)，則成立軟件項目組即可；如果是產品開發(fā)，需成立軟件項目組和產品項目（負責市場調研和銷售），組成軟件產品項目組。

公司實行項目管理時，首先要成立項目管理委員會，項目管理委員會下設項目管理小組、項目評審小組和軟件產品項目組。

1、項目管理委員會

項目管理委員會是公司項目管理的最高決策機構，一般由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。主要職責如下：

（1）依照項目管理相關制度，管理項目；

（2）監(jiān)督項目管理相關制度的執(zhí)行；

（3）對項目立項、項目撤消進行決策；

（4）任命項目管理小組組長、項目評審委員會主任、項目組組長.2、項目管理小組

項目管理小組對項目管理委員會負責，一般由公司管理人員組成。主要職責如下：

（1）草擬項目管理的各項制度；

（2）組織項目階段評審；

（3）保存項目過程中的相關文件和數(shù)據(jù)；

（4）為優(yōu)化項目管理提出建議。

3、項目評審小組

項目評審小組對項目管理委員會負責，可下設開發(fā)評審小組和產品評審小組，一般由公司技術專家和市場專家組成。主要職責如下：（1）對項目可行性報告進行評審；

（2）對市場計劃和階段報告進行評審；

（3）對開發(fā)計劃和階段報告進行評審；

（4）項目結束時，對項目總結報告進行評審。

4、軟件產品項目組

軟件產品項目組對項目管理委員會負責，可下設軟件項目組和產品項目組。軟件項目組和產品項目組分別設開發(fā)經(jīng)理和產品經(jīng)理。成員一般由公司技術人員和市場人員構成。主要職責是：根據(jù)項目管理委員會的安排具體負責項目的軟件開發(fā)和市場調研及銷售工作。

三、軟件項目管理的內容

從軟件工程的角度講，軟件開發(fā)主要分為六個階段：需求分析階段、概要設計階段、詳細設計階段、編碼階段、測試階段、安裝及維護階段。不論是作坊式開發(fā)，還是團隊協(xié)作開發(fā)，這六個階段都是不可缺少的。

根據(jù)公司實際情況，公司在進行軟件項目管理時，重點將軟件配置管理、軟件質量管理、軟件風險管理及開發(fā)人員管理四方面內容導入軟件開發(fā)的整個階段。

在八十年代初，著名軟件工程專家B.W.Boehm總結出了軟件開發(fā)時需遵循的七條基本原則，同樣，我們在進行軟件項目管理時，也應該遵循這七條原則。它們是：

（1）用分階段的生命周期計劃嚴格管理；

（2）堅持進行階段評審；

（3）實行嚴格的產品控制；

（4）采用現(xiàn)代程序設計技術；

（5）結果應能夠清楚地審查；

（6）開發(fā)小組地人員應該少而精；

（7）承認不斷改進軟件工程實踐地必要性。

四、編寫《軟件項目計劃書》

項目組成立的第一件事是編寫《軟件項目計劃書》，在計劃書中描述開發(fā)日程安排、資源需求、項目管理等各項情況的大體內容。計劃書主要向公司各相關人員發(fā)放，使他們大體了解該軟件項目的情況。對于計劃書的每個內容，都應有相應具體實施手冊，這些手冊是供項目組相關成員使用的。

《軟件項目計劃書》一般應該包括下述內容：

1.引言

1.1計劃的目的

1.2項目的范圍和目標

1.2.1范圍描述

1.2.2主要功能

1.2.3性能

1.2.4管理和技術約束

2.項目估算

2.1使用的歷史數(shù)據(jù)

2.2使用的評估技術

2.3工作量、成本、時間估算

3.風險管理戰(zhàn)略

3.1風險識別

3.2有關風險的討論

3.3風險管理計劃

3.3.1風險計劃

3.3.2風險監(jiān)視

3.3.3風險管理

4.日程

4.1項目工作分解結構

4.2時限圖(甘特圖)

4.3資源表

5.項目資源

5.1人員

5.2硬件和軟件

5.3特別資源

6.人員組織

6.1組織結構

6.2管理報告

7.跟蹤和控制機制

7.1質量保證和控制

7.2變化管理和控制

8.附錄

五、軟件配置管理

是否進行配置管理與軟件的規(guī)模有關，軟件的規(guī)模越大，配置管理就顯得越重要。軟件配置管理簡稱SCM（Software Configuration Management的縮寫），是在團隊開發(fā)中，標識、控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規(guī)模和復雜性以及風險水平。

1、目前軟件開發(fā)中面臨的問題

。在有限的時間、資金內，要滿足不斷增長的軟件產品質量要求；

。開發(fā)的環(huán)境日益復雜，代碼共享日益困難，需跨越的平臺增多；

。程序的規(guī)模越來越大；

。軟件的重用性需要提高；

。軟件的維護越來越困難。

2、軟件配置管理應提供的功能

在ISO9000.3中，對配置管理系統(tǒng)的功能作了如下描述：

。唯一地標識每個軟件項的版本；

。標識共同構成一完整產品的特定版本的每一軟件項的版本；

。控制由兩個或多個獨立工作的人員同時對一給定軟件項的更新；

。控制由兩個或多個獨立工作的人員同時對一給定軟件項的更新；

。按要求在一個或多個位置對復雜產品的更新進行協(xié)調；

。標識并跟蹤所有的措施和更改；這些措施和更改是在從開始直到放行期間，由于更改請求或問題引起的。

3、版本管理

軟件配置管理分為版本管理、問題跟蹤和建立管理三個部分，其中版本管理是基礎。版本管理應完成以下主要任務：

。建立項目；

。重構任何修訂版的某一項或某一文件；

。利用加鎖技術防止覆蓋；

。當增加一個修訂版時要求輸入變更描述；

。提供比較任意兩個修訂版的使用工具；

。采用增量存儲方式；

。提供對修訂版歷史和鎖定狀態(tài)的報告功能；

。提供歸并功能；

。允許在任何時候重構任何版本；

。權限的設置；

。晉升模型的建立；

。提供各種報告。

4、配置管理軟件PVCS 6.0

PVCS6.0是一套非常優(yōu)秀的配置管理軟件，它能夠實現(xiàn)配置管理中的各項要求，并且能和多種流行開發(fā)平臺集成，為配置管理提供了很大的方便。

六、軟件質量管理

隨著軟件開發(fā)的規(guī)模越來越大，軟件的質量問題顯得越來越突出。軟件質量的控制不單單是一個軟件測試問題，在軟件開發(fā)的所有階段都應該引入質量管理。我公司除加強了國家標準“信息技術軟件生存期過程”（GB/T8566--1995）的規(guī)范管理外，還積極為通過ISO 9000.3做準備。

1、軟件質量保證計劃

在進行軟件開發(fā)前，需要有一個《軟件質量保證計劃》。目前較常用的是ANSI/IEEE STOL 730--1984，983--1986標準，包括以下內容：

1.計劃目的2.參考文獻

3.管理

3.1.組織

3.2.任務

3.3.責任

4.文檔

4.1.目的

4.2.要求的軟件工程文檔

4.3.其他文檔

5.標準和約定

5.1.目的5.2.約定

6.評審和審計

6.1.目的6.2.評審要求

6.2.1.軟件需求的評審

6.2.2.設計評審

6.2.3.軟件驗證和確認評審

6.2.4.功能評審

6.2.5.物理評審

6.2.6.內部過程評審

6.2.7.管理評審

7.測試

8.問題報告和改正活動

9.工具、技術和方法

10.媒體控制

11.供應者控制

12.記錄、收集、維護和保密

13.培訓

14.風險管理

2、質量管理的基本原則

。控制所有過程的質量；

。過程控制的出發(fā)點是預防不合格；

。質量管理的中心任務是建立并實施文件化的質量體系；

。持續(xù)的質量改進；

。有效的質量體系應滿足顧客和組織內部雙方的需要和利益；

。定期評價質量體系；

。搞好質量管理關鍵在于領導。

3、軟件質量因素

正確性：系統(tǒng)滿足規(guī)格說明和用戶目標的程度，即，在預定環(huán)境下能正確地完成預期功能的程度。

健壯性：在硬件發(fā)生故障、輸入的數(shù)據(jù)無效或操作錯誤等意外環(huán)

境下，系統(tǒng)能做出適當響應的程度。

效率：為了完成預定的功能，系統(tǒng)需要的計算資源的多少。

完整性（安全性）：對未經(jīng)授權的人使用軟件或數(shù)據(jù)的企圖，系統(tǒng)能過控制（禁止）的程度。

可用性：系統(tǒng)在完成預定應該完成的功能時另人滿意的程度。

風險：按預定的成本和進度把系統(tǒng)開發(fā)出來，并且為用戶所滿意的概率。

可理解性：理解和使用該系統(tǒng)的容易程度。

可維修性：診斷和改正在運行現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的錯誤所需要的工作量的大小。

靈活性（適應性）：修改或改進正在運行的系統(tǒng)需要的工作量的多少。

可測試性：軟件容易測試的程度。

可移植性：把程序從一種硬件配置和（或）軟件系統(tǒng)環(huán)境轉移到另一種配置和環(huán)境時，需要的工作量多少。有一種定量度量的方法是：用原來程序設計和調試的成本除移植時需用的費用。

可再用性：再其他應用中該程序可以被再次使用的程度（或范圍）。

互運行性：把該系統(tǒng)和另一個系統(tǒng)結合起來需要的工作量的多少。

4、軟件評審

軟件評審并不是在軟件開發(fā)完畢后進行評審，而是在軟件開發(fā)的各個階段都要進行評審。因為在軟件開發(fā)的各個階段都可能產生錯誤，如果這些錯誤不及時發(fā)現(xiàn)并糾正，會不斷地擴大，最后可能導致開發(fā)的失敗。下面這組數(shù)據(jù)可以清楚的看出前期的錯誤對后期的影響。

軟件評審是相當重要的工作，也是目前國內開發(fā)最不重視的工作。

（1）評審目標

。發(fā)現(xiàn)任何形式表現(xiàn)的軟件功能、邏輯或實現(xiàn)方面的錯誤；

。通過評審驗證軟件的需求；

。保證軟件按預先定義的標準表示；

。已獲得的軟件是以統(tǒng)一的方式開發(fā)的；

。使項目更容易管理。

（2）評審過程

A、召開評審會議：一般應有3至5人參加，會前每個參加者做好準備，評審會每次一般不超過2小時。

B、會議結束使必須做出以下決策之一：接受該產品，不需做修改；由于錯誤嚴重，拒絕接受；暫時接受該產品。

C、評審報告與記錄；所提出的問題都要進行記錄，在評審會結束前產生一個評審問題表，另外必須完成評審簡要報告。

（3）評審準則

。評審產品，而不是評審設計者（不能使設計者有任何壓力）；

。會場要有良好的氣氛；

。建立議事日程并維持它（會議不能脫離主題）；

。限制爭論與反駁（評審會不是為了解決問題，而是為了發(fā)現(xiàn)問題；

。指明問題范圍，而不是解決提到的問題；

。展示記錄（最好有黑板，將問題隨時寫在黑板上）；

。限制會議人數(shù)和堅持會前準備工作；

。對每個被評審的產品要盡力評審清單（幫助評審人員思考）；

。對每個正式技術評審分配資源和時間進度表；

。對全部評審人員進行必要的培訓；

。及早地對自己地評審做評審（對評審準則的評審）。

5、ISO9000.3軟件質量認證體系

ISO9000.3是ISO9000質量體系認證中關于計算機軟件質量管理和質量保證標準部分。它從管理職責、質量體系、合同評審、設計控制、文件和資料控制、采購、顧客提供產品的控制、產品標識和可追溯性、過程控制、檢驗和試驗、檢驗/測量和試驗設備的控制、檢驗和試驗狀態(tài)、不合格品的控制、糾正和預防措施、搬運/貯存/包裝/防護和交付、質量記錄的控制、內部質量審核、培訓、服務、統(tǒng)計系統(tǒng)等二個方面對軟件質量進行了要求。

6、測試

軟件測試是軟件開發(fā)的一個重要環(huán)節(jié)，同時也是軟件質量保證的一個重要環(huán)節(jié)。所謂測試就是用已知的輸入在已知環(huán)境中動態(tài)地執(zhí)行系統(tǒng)（或系統(tǒng)的部件）。測試一般包括單元測試、模塊測試、集成測試和系統(tǒng)測試。如果測試結果與預期結果不一致，則很可能是發(fā)現(xiàn)了系統(tǒng)中的錯誤，測試過程中將產生下述基本文檔：

（1）測試計劃：確定測試范圍、方法、和需要的資源等。

（2）測試過程：詳細描述和每個測試方案有關的測試步驟和數(shù)據(jù)（包括測試數(shù)據(jù)及預期的結果）。

（3）測試結果：把每次測試運行的結果歸入文檔，如果運行出錯，則應產生問題報告，并且必須經(jīng)過調試解決所發(fā)現(xiàn)的問題。測試結果：把每次測試運行的結果歸入文檔，如果運行出錯，則應產生問題報告，并且必須經(jīng)過調 試解決所發(fā)現(xiàn)的問題。

七、軟件風險管理

軟件項目管理存在著風險，如果我們提前重視風險，并且有所防范，就可以最大限度減少風險的發(fā)生。進行風險管理是有效的手段。

1、風險的分類

根據(jù)風險內容，我們可以將風險分為項目風險（成本提高，時間延長等）、技術風險（技術不成熟等）、商業(yè)風險（銷售問題等）、戰(zhàn)略風險（公司的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了變化）、管理風險（公司管理人員是否成熟等）、預算風險（預算是否準確等）等。

另外，我們還可以將風險分為已知風險（如員工離職等）、可預報風險（從以往經(jīng)驗得出可能有風險的）和不可預知風險。

2、風險的識別

風險識別的有效方法是建立風險項目檢查表。主要涉及以下幾方面檢查：

。產品規(guī)模風險檢查

。業(yè)務影響風險檢查

。與客戶相關的風險檢查

。過程風險檢查

。技術風險檢查

。開發(fā)環(huán)境風險檢查

。與人員的模式和經(jīng)驗有關的風險檢查

3、風險評估

風險評估主要從下面七個方面進行：

。發(fā)生的可能性

。發(fā)生的結果（影響）

。建立一個尺度表示風險可能性（如，極罕見、罕見、普通、可能、極可能）

。描述風險帶來的后果

。估計對產品和項目的影響

。確定風險評估的正確性

。根據(jù)影響排定有限隊列

另外，要對每個風險的表現(xiàn)、范圍、時間做出盡量準確的判斷。

4、風險的評價

對風險的評價主要依據(jù)三個因素：風險描述、風險概率和風險影響。從成本、進度及性能三個方面對風險進行評價。確定項目的中止點，在中止點出再一次進行風險評價。

5、風險的駕馭和監(jiān)控

風險的駕馭與監(jiān)控主要要靠管理者的經(jīng)驗來實施。如，某開發(fā)人員的離職概率是0.7，離職后會對項目造成一定的影響，則該風險駕馭和監(jiān)控的策略如下：

。與在職人員協(xié)商，確定流動原因。

。在項目開始前，把環(huán)節(jié)這些流動原因的工作列入風險駕馭計劃。

。項目開始時，作好人是會流動的準備，采取一些措施確保人員一旦離開時，項目仍能繼續(xù)。

。制定文檔標準，并建立一種機制，保證文檔及時產生。

。對所有工作進行細微詳審，使更多人能夠按計劃進度完成自己的工作。

。對每個關鍵性技術人員培養(yǎng)后備人員。

在考慮風險成本之后，決定是否采用上述策略。

八、人員管理

1、對項目經(jīng)理的要求

。能夠使小組每個成員都能發(fā)揮能力

。有一定的組織能力

。能夠使小組美味成員有成就感

。有提出解決問題方案的能力

。對問題的理解有一定的深度

。要能讓成員知道軟件質量的重要性

2、人員的通訊方式

（1）正式非個人方式，如正式會議等；

（2）正式個人之間交流，如成員之間的正式討論等（一般不形成決議）；

（3）非正式個人之間交流，如個人之間的自由交流等；

（4）電子通訊，如E-MAIL（電子郵件）、BBS（電子公告板系統(tǒng)）等；

（5）成員網(wǎng)絡，如成員與小組之外或公司之外有經(jīng)驗的相關人員進行交流；

在實踐中發(fā)現(xiàn)，（5）的通訊效率最高，其次是（1）。

人力資源管理中的風險管理

在進行人力資源管理時，我們往往重視招聘、培訓、考評、薪資等各個具體內容的操作，而忽視了其中的風險管理問題。其實，每個企業(yè)在人事管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿、技術骨干突然離職等等，這些事件會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。如何防范這些風險的發(fā)生，是我們應該研究的問題。特別是高新技術企業(yè)，由于對人的依賴更大，所以更需要重視人力資源管理中的風險管理

給項目管理一雙慧眼

在諸多招聘廣告中，經(jīng)常可以看見一些IT軟件企業(yè)或集成商對他們的技術部門經(jīng)理或者項目經(jīng)理是這樣要求的：

有XX行業(yè)X年軟件開發(fā)經(jīng)驗

精通XXX編程

語言掌握XXX數(shù)據(jù)庫??

這里面隱含著什么意義？那就是對于大多數(shù)IT企業(yè)，他們眼中的技術部門經(jīng)理或項目經(jīng)理都是技術高手，部門員工碰到什么搞不定的技術難題，這些經(jīng)理一出手，一切搞定，贏來陣陣喝彩。這應該是這些經(jīng)理們的第一職責嗎？顯然，有不少人都會說“No”。他們明白，對于這些經(jīng)理們來說，管理好項目是更重要的職責。

正因為這樣，項目管理資質認證成為繼MBA之后的一大熱點，許多媒體紛紛刊登有關項目管理資質認證的各種利好信息，大有項目管理資質認證是解決一切項目問題之靈丹妙藥。其實，專業(yè)的項目管理是保障項目成功實施的關鍵因素之一，但并不是唯一因素，就象股份制只是使企業(yè)的所有制趨于合理化，但股份制并不能保證企業(yè)的經(jīng)營一定能獲得良好的經(jīng)濟效益。

雖然國內眾多IT企業(yè)都開始重視項目管理，也積極的讓員工們參加各種項目管理的培訓，但是在實際的項目執(zhí)行中，往往還是會出現(xiàn)許多不盡如人意的情況，或者可以說，在注意項目管理后，許多項目的執(zhí)行效率并沒有得到實質性的提高。或許，我們需要一雙慧眼來仔細看看項目管理領域里存在的諸多關鍵點。

一、項目管理的理論、方法和工具

首先需要認清的是項目管理的理論、方法和工具的區(qū)別以及相互關系。

有不少人接受了一些關于項目管理培訓，或者閱讀了一些關于項目管理的書籍，他們基本上就知道項目管理需要制定計劃，需要進行跟蹤和監(jiān)控，也了解項目管理包含哪些內容，比如說質量管理、變化管理、風險管理、合同管理等等。但是，當他們真正在一個項目中去進行項目管理，卻仍然會感到無從下手，無法通過執(zhí)行項目管理的活動讓項目沿著正確的方向前進。

之所以出現(xiàn)這樣的情況，是因為他們所掌握的往往還只是項目管理的理論，但卻還沒有掌握項目管理的方法。而理論的可操作性往往很弱，因此出現(xiàn)這樣的情況也是非常正常的。用一句話說，掌握理論只是知道了“What”，但還不知道“How”。

而方法會告訴你應該如何去做，它解決了“How”的問題，比如說，項目管理分成幾個階段？每個階段又包含哪些活動？這些活動的執(zhí)行順序是什么？這些活動之間的關系是什么？這些活動產生哪些計劃？諸如此類等等。這樣就具有很強的可操作性。但遺憾的是許多培訓或者書本，都還是保持在理論的層次。

在日常工作中，經(jīng)常會聽到這樣一句話“計劃不如變化快”。甚至有人會拿這句話做為擋箭牌，拒絕進行積極的項目管理。實際上，沒有一個項目可以在執(zhí)行中完全遵守一開始制定的計劃，尤其是在計劃制定得非常詳細的情況下。項目的執(zhí)行過程中肯定會隨時發(fā)生各種變化的，因此在進行項目管理時，是一定要對項目進行監(jiān)督和控制的，并設定一些節(jié)點根據(jù)項目的進展對項目計劃進行必要的調整；另外，在制定項目計劃時，還應該注意根據(jù)項目的規(guī)模和時間，從粗到細制定詳細程度不同的計劃，以保證計劃的指導作用和有效性。象這樣的情況，都是要有方法才可以解決的。出現(xiàn)問題，并不是“進行項目管理”的理念不對，而是沒有找到合適的方法。

在日常工作中，還常聽到有人說：“以后我們要加強項目管理，使用××軟件進行項目管理。”他們不但用軟件做出了計劃，也產生了甘特圖和關鍵路徑圖等等，但是實際的工作往往和他們所做出的計劃有很大差異，項目管理成效依然甚微。在這種情況下，他們所犯的錯誤通常是以為有了工具，就可以解決一切問題，而其實他們并沒有項目管理方法。實際上，工具是基于方法的，需要和方法相結合。使用工具是為了更好的貫徹方法，如果沒有相適應的方法，使用工具甚至會產生負面的效果。

因此，在具體項目實施中，一定要有清楚的項目管理方法，才可能用好工具；同時也必須注意到所選擇的工具和采用的項目管理方法是相匹配的，因為并不是所有的項目管理軟件都會適用于所有的項目，應該基于項目管理的特定需要選擇某個項目管理軟件，就象ERP系統(tǒng)實際上體現(xiàn)著某種企業(yè)管理的理念，每個企業(yè)在選擇ERP時都需要密切關注隱藏在它背后的企業(yè)管理方法，而不只是它需要的技術支撐平臺是什么？它的實施需要幾個人月？

二、項目管理方法和項目實施方法

其次，也必須看到，在一個項目的執(zhí)行過程中還同時需要兩種方法：項目管理方法和項目實施方法。

項目管理方法是關于如何進行項目管理的方法，是可在大部分項目中應用的方法。而項目實施方法指的是在項目實施中為完成確定的目標如某個應用軟件的開發(fā)而采用的技術方法。項目實施方法所能適用的項目范圍會更窄些，通常只能適用于某一類具有共同屬性的項目。而在有的企業(yè)里，常常把項目管理方法和項目實施方法結合在一起，因為他們做的項目基本是屬于同一種類型的。

實際上，只要愿意，做任何一件事情，我們都可以找到相應的方法，項目實施也是一樣。以IT行業(yè)的各種項目為例，常見的IT項目按照其屬性可以分成系統(tǒng)集成、應用軟件開發(fā)和應用軟件客戶化等，當然，也可以把系統(tǒng)集成和應用軟件開發(fā)再分解成一些具備不同特性的項目。系統(tǒng)集成和應用軟件開發(fā)的方法很顯然是不一樣的，比如說：系統(tǒng)集成的生命周期可能會分解為了解需求、確定系統(tǒng)組成、簽訂合同、購買設備、準備環(huán)境、安裝設備、調試設備、驗收等階段；而應用軟件的開發(fā)可能會因為采用的方法不同而分解成不同的階段，比如說采用傳統(tǒng)開發(fā)方法、原型法和增量法就有所區(qū)別，傳統(tǒng)的應用軟件開發(fā)的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、設計、編碼、測試、發(fā)布等階段。

至于項目管理，可以分成三個階段：起始階段，執(zhí)行階段和結束階段。其中，起始階段是為整個項目準備資源和制定各種計劃，執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標，而結束階段是對項目進行總結及各種善后工作。

那么，項目管理方法和項目實施方法的關系是什么呢？簡單的說，項目管理方法是為項目實施方法得到有效執(zhí)行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，項目實施的生命周期則是在項目管理的起始階段和執(zhí)行階段，至于項目實施生命周期中的階段分布是如何對應項目管理的這兩個階段，則視不同項目實施方法而不同。下圖是一個簡單說明。

項目管理方法和項目實施方法對項目的成功都是有重要意義的，兩者是相輔相成的，就如管理人員和業(yè)務技術人員對于企業(yè)經(jīng)營的意義一樣。

從IT企業(yè)的角度看，任何一個IT企業(yè)如果要生產高質量的軟件產品或者提供高質量的服務，都應該對自身的項目業(yè)務流程進行必要的分析和總結，并逐步歸納出自己的項目管理方法及項目實施方法，其中項目實施方法尤其重要，因為大部分企業(yè)都有自己的核心業(yè)務范圍，其項目實施方法會比較單一，在這種情況下，項目管理方法可能會弱化，而項目實施方法會得到強化，兩者會較緊密的結合在一起。只有總結出并貫徹實施符合企業(yè)自身業(yè)務的方法，項目的成功才不會嚴重依賴于某個人。在某種程度上，項目管理方法和項目實施方法也是企業(yè)文化的一部分。

從客戶的角度看，如果希望得到有保障的產品或服務，那就既需要關注提供產品或服務的企業(yè)是否有恰當?shù)捻椖抗芾矸椒ê晚椖繉嵤┓椒ǎ脖仨氉鹬卦撈髽I(yè)的方法。

三、項目管理和項目的目標

有了合適的方法，還要清楚項目的目標，才能有針對性的進行項目管理。項目的目標是指項目做完后能夠支持客戶如何運作業(yè)務，或者客戶可以獲得具備哪些功能的產品等。

在項目的實際執(zhí)行過程中，客戶方和項目執(zhí)行方往往很容易產生爭執(zhí)，出現(xiàn)“先君子，后小人”的情況：開始時大家都是一團和氣，或項目執(zhí)行方為了獲得項目合同，先是猛拍胸脯保證沒問題，只要是客戶方的要求就承諾一定實現(xiàn)。但隨著項目的進展，才發(fā)現(xiàn)雙方的期望有著不小的難以彌補的差距。

這種現(xiàn)象的原因就是項目雙方并沒有定義清晰的、可實現(xiàn)的項目目標，換句話說，雙方并沒有真正在項目目標上達成彼此認可的一致。這樣就很可能出現(xiàn)不了雙贏的局面，要么是最后產生的結果不是客戶需要的，要么是客戶不斷的修改需求，導致項目的進度和質量受影響。項目目標既是客戶期望的體現(xiàn)，也是項目執(zhí)行方期望的體現(xiàn)，因此它們應該是清晰的和可實現(xiàn)的。

從另一方面講，項目目標的實現(xiàn)是要受到一定制約的，那就是它應該在確定時間和財務預算內實現(xiàn)。有一些目標并不是不能實現(xiàn)，而是實現(xiàn)的代價太高，或者不能滿足進度的要求。這也是在項目實施中需要注意的。

同時，清楚的目標也是界定項目是否成功的客觀標準，是對項目進行驗收和質量管理的重要依據(jù)。設定清楚的項目目標，在某種程度上也會讓執(zhí)行項目的IT人員更清楚要做什么，因為在一些項目中，往往會出現(xiàn)片面追求技術的先進和完美，而忽視項目的結果是為誰服務的。因此，為了保證項目雙方能夠在項目執(zhí)行過程中愉快有效合作，保證項目的成功執(zhí)行，雙方都應該注意盡快在項目實施初期定義清楚的目標。

四、項目管理與體系結構

“體系結構”這個詞語來自英文單詞“Architecture”，在計算機行業(yè)中也有譯為“系統(tǒng)結構”，許多行業(yè)都用到這個單詞。對于一臺計算機而言，它所關注的是如何合理的利用合適的軟件、硬件和固件來構造計算機，使之能夠以最好的性能價格比完成用戶所需要的任務。之所以特別提出“體系結構”，主要有三方面的原因：一個是IT應用范圍的擴大；一個是IT系統(tǒng)的復雜性和產品多樣性；一個是軟件技術的發(fā)展。

隨著IT技術的發(fā)展，以及人們對IT技術的理解和掌握，IT在各行業(yè)的應用都日漸的發(fā)展和成熟，越來越多的行業(yè)和人員都在利用IT技術提高他們的業(yè)務運作效率，也就產生越來越多的應用型項目。尤其是IT 應用發(fā)展到現(xiàn)在，一個IT系統(tǒng)所覆蓋的范圍日益擴大（范圍包括最終用戶數(shù)量、部門數(shù)量、地理分布等），比較常見的大型IT項目是一些新用戶希望在一個高起點上構建一個覆蓋多個業(yè)務部門的完整的新IT系統(tǒng)，或者一些用戶希望在原有分散的IT系統(tǒng)基礎上進行整合，從而構建成一個完整的IT系統(tǒng)。

對于這樣的大型項目，它們所覆蓋的業(yè)務部門很多，彼此的業(yè)務功能差異比較大但又存在相當?shù)穆?lián)系，也就是說應用軟件的功能會比較多，且相互之間存在著一定關聯(lián)；而與之相適應的是應用軟件技術也發(fā)生了變化，多層結構、對象技術和組件技術等得到日益廣泛的應用，這就意味著必須對應用軟件的體系結構進行全面的分析設計如層次如何劃分、組件如何劃分等，才有可能產生一個較完善的應用軟件系統(tǒng)以滿足最終用戶的復雜需求。

同時從IT系統(tǒng)的基礎設施來看，其使用的產品也是多種多樣的，從服務器級的系統(tǒng)平臺、網(wǎng)絡平臺到客戶端等，有功能的差異，也有性能的差異，甚至還有采用異構技術實現(xiàn)的。如何讓這些產品構成一個和諧完整的系統(tǒng)為客戶提供方便、快捷的服務，就需要站在整個IT系統(tǒng)的高度上進行完整的分析設計，定義整個IT系統(tǒng)的組成內容，每個組成部分的功能和性能，相互之間如何進行數(shù)據(jù)交換。

如果沒有清楚的體系結構觀念，在項目實施中往往會出現(xiàn)這樣的情況：客戶今天說需要這樣的功能，項目人員就按照客戶的要求實現(xiàn)了；客戶明天再提出新的功能，項目人員也實現(xiàn)了。這看起來很簡單，“簡單就是美”——客戶也會感到很滿意，可是隨著項目的進展，情況就不那么美了，客戶開始發(fā)現(xiàn)“這兩個部分怎么不能連接”，進而提出要修改想法，甚至要求重新來過。整個項目實施就可能會出現(xiàn)“邊施工，邊設計”的情況，在這種情況下，項目的進度和開銷就很難有效控制，項目的資源可能被極大的浪費，而質量能否得到保證則存在很大的風險。

在體系結構清楚的基礎上，項目管理人員就可以根據(jù)一定的優(yōu)先次序關系組織資源去建設IT系統(tǒng)的各個組成部分，從而保證項目的順利實施，而不致于出現(xiàn)“停工待料”甚至是“推倒重來”的局面。因此，在一個合理的項目組織機構中，必須保證項目經(jīng)理和體系結構設計師的有效配合。

五、ISO9000、CMM與項目管理

從90年代中后期開始，眾多的IT企業(yè)象其它傳統(tǒng)企業(yè)一樣，開始關注國際標準組織頒布的ISO9000標準系列，并有不少企業(yè)通過了ISO9000認證。2000年后，國內大部分從事軟件開發(fā)的IT企業(yè)開始和國際接軌，重視CMM認證，并有許多企業(yè)走上CMM認證之路。這是非常好的一個現(xiàn)象，說明我們的觀念和意識在提高，在一定程度上意味著未來更加光明。但是也出現(xiàn)有的企業(yè)為認證而認證，而對于它們的客戶來講，所得到的產品或者服務并沒有因為這些企業(yè)通過某項認證而得到更好的質量保證。

為什么會這樣呢？其中很重要的一點是大家并沒有完全認識清楚ISO9000、CMM和項目管理、項目實施的相互關系，或者是不愿意承認這種關系。ISO9000針對質量保證和管理，而項目管理要考核的指標包括了時間（或進度）、成本、資源和質量，它不僅有質量管理，還包含了變化管理、風險管理、合同管理等，當然這些專項管理內容和質量管理是相輔相成的，或者說這些專項管理都是在為質量服務的（有時質量的范疇會被盡可能的擴大）。項目管理必然包含質量管理，而ISO9000標準并無法完全代替項目管理。

ISO9000是面向絕大多數(shù)企業(yè)的質量標準體系，是具有通用性的質量保證和管理標準，也因此它對某些行業(yè)可能缺乏針對性。雖然它也提出和軟件開發(fā)有關的指南，但從總的來看制造業(yè)最容易按照ISO9000標準實施。對于制造業(yè)和IT企業(yè)（軟件、集成），它們都需要質量體系，但是它們的質量指標并不完全相同，甚至可以說絕大部分是不同的。當然，如果在未來的某一天軟件和系統(tǒng)集成的技術方法真的發(fā)展到很完善就象工廠中的流水線一樣，那么ISO9000類似的質量標準對軟件和系統(tǒng)集成的衡量就很有意義了。

IT企業(yè)通過ISO9000認證，這個體系一定要和項目實施方法密切結合。從ISO9000的發(fā)展歷程我們或許可以看出，質量管理方法的完善在時間上是落后于項目實施方法（對于制造業(yè)，應該是產品的研發(fā)和生產方法）的完善的，因為要進行質量管理，必須清楚要管理的質量指標項和相應的衡量標準，而這些都必須在積累一定的開發(fā)生產經(jīng)驗后才能提出和完善。因此對于IT企業(yè)來講，要有很好的質量保證，必須有相對清楚合理的項目實施方法，才有可 能把ISO9000標準真正貫徹到項目中，沒有項目實施方法，全面貫徹ISO9000標準是不切實際的。當然，這并不是說在沒有清楚合理的項目實施方法之前不能接觸ISO9000標準，不能應用ISO9000標準。如果在起步階段就開始接觸ISO9000標準，應該說會更有可能以全面的眼光去看待項目的實施以及項目管理和落實項目質量保證，也更有可能逐步去完善項目管理方法和貫徹ISO9000標準。

至于CMM，則是側重于對企業(yè)的軟件過程和軟件能力的評估評價，它提供的是一個軟件過程改進的框架，這個框架與軟件開發(fā)的生命周期無關，更與項目管理的生命周期無關，因此它并不是企業(yè)可以直接采納的軟件開發(fā)方法和項目管理方法。CMM做為一個指南能夠幫助軟件企業(yè)選擇、采納和合理使用一些先進的軟件項目管理方法和軟件開發(fā)方法，并在實踐活動中不斷提高和完善，從而極大程度地提高企業(yè)按計劃的時間和成本提交有質量保證的軟件產品的能力。如果一個企業(yè)真正達到CMM第四級，那么它的軟件開發(fā)方法和軟件項目管理方法應該是相當成熟的。

因此，CMM只是為客戶選擇軟件開發(fā)商提供一個參考標準，它并不等同于軟件產品的質量，也不能代表企業(yè)對所有項目的管理能力。或許有一天，會推出項目的能力成熟度模型來評估評價企業(yè)的項目管理過程和項目能力，那樣提高項目管理能力可能就更容易了。

六、結合實情逐步落實

完整的項目管理還包括一系列專題管理，如：質量管理、變化管理、風險管理、財務（或成本）管理等。這些專題管理并不完全停留在項目范疇內，它們的實施要依賴企業(yè)內部諸多相關部門的配合，如果一開始就準備在項目實施中進行全面的項目管理（包括諸多專題管理），會存在相當大的難度，因為很多企業(yè)的內部運作還不足以支撐這樣的全面項目管理，而且大部分人員也不可能在一開始就能全部領會這么多的內容。“羅馬，不是一天建成的。”

在推廣項目管理的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況，有的人會委婉的提出意見：“你提出的這種項目管理觀念非常好，我也覺得應該這樣去做，可是我又感覺好像太理想化了”，或者“太理論化了”等等。也就是說，對于他們，思想上接受了，但行動上卻很難真正執(zhí)行，思想和行動總是存在一定的距離。

項目管理對于很多人來說是一個新事物，觀念上接受它就需要時間，更何況是在行動上完全采納。應該承認的是，引進項目管理，無論是對于企業(yè)，還是員工，都是一種變化。但是，這種變化對個體來說是必須的，而對整個行業(yè)來說則是必然的。

要讓項目管理真正進入實際業(yè)務運作中，應該結合實情逐步落實項目管理理論中的各項內容。比較合適的步驟是：第一階段，先進行一般意義上的項目管理，做到可以清楚的定義項目的目標、范圍及工作成果等，在這個階段應該確保對項目管理方法和項目實施方法及體系結構有清楚的認識和理解，并掌握適當?shù)捻椖抗芾砉ぞ撸坏诙A段，全面實施質量管理；第三階段，全面實施變化管理、風險管理以及財務管理。

接下來，制定一個計劃，把“實施和推廣項目管理方法”做為一個項目去執(zhí)行和管理，一步一步去做，就會獲得成功的。開始吧！

工程項目管理的新挑戰(zhàn)—可持續(xù)發(fā)展

摘 要:工程建設會引起一系列的環(huán)境問題,本文從可持續(xù)發(fā)展的角度,詳細分析了可持續(xù)發(fā)展項目管理的必要性,同時對項目中的各個參與方在項目中所負的責任加以闡述,并且對可持續(xù)發(fā)展的項目管理從資源管理、環(huán)境管理、技術管理和項目參與人員的管理等方面提出了相應的措施。

關鍵詞:可持續(xù)發(fā)展;工程項目管理

引言

從20世紀80年代的“魯布格經(jīng)驗”到今天,項目管理對建筑業(yè)的發(fā)展起到了無法替代的作用。但是由于建筑業(yè)一方面為人類建筑美好的居住空間,同時又對環(huán)境產生一定的破壞。例如:由于建筑工業(yè)大量使用合成的化工材料,使得一些含有二氧化硫、二氧化氮、鹵化物的材料暴露在大氣中或與在自然的氧化作用下,釋放出相應的氣態(tài)化合物;在施工過程中產生的噪音污染;由于機械化施工而產生的機械廢氣;施工過程中產生的大量的固態(tài)建筑垃圾等。

因此,在人們日益重視環(huán)境問題的今天,可持續(xù)發(fā)展越來越成為人們關注的熱點,然而可持續(xù)發(fā)展關注的熱點主要集中于土地、自然資源等不可再生資源的可持續(xù)利用上,集中于經(jīng)濟發(fā)展的可持續(xù)研究上,忽視了對人們行為的主要對象—項目進行可持續(xù)性研究,造成了許多項目僅僅是某些領導政績的標志,由此造成了資源的巨大浪費和環(huán)境的嚴重破壞。如何從可持續(xù)發(fā)展的角度來推廣和發(fā)展項目管理的組織方法和實施方法,是當今項目管理領域的一個很有意義的話題。1 可持續(xù)發(fā)展的工程項目管理的特點及含義

1.1 管理對象的泛化傳統(tǒng)意義中的工程項目管理的管理對象是工程項目本身,是通過可行性研究報告、項目計劃書、設計圖紙、設計規(guī)范、實物模型等定義和說明的。而可持續(xù)發(fā)展的項目管理的對象不但包括項目本身,還包括項目所處的微觀環(huán)境和中觀環(huán)境,就是說作為可持續(xù)發(fā)展的管理者在進行管理的時候,要將與工程項目所有的外部關聯(lián)元素全部納入考慮和管理范圍。

1.2 管理目標的泛化作為一般意義上的項目管理目標,是要實現(xiàn)項目的質量目標、經(jīng)濟目標、進度目標。可持續(xù)發(fā)展的項目管理的目標則遠遠超出了這三個目標,它還要實現(xiàn)整個微觀區(qū)域和中觀區(qū)域的環(huán)境質量目標、經(jīng)濟效益的長期最大化,實現(xiàn)人與自然、人與社會的和諧統(tǒng)一。

1.3 管理組織的泛化可持續(xù)發(fā)展的項目管理需要參與方的全體緊密合作,任意一個環(huán)節(jié)的失誤都會造成整個管理的失敗。

1.4 管理方法的多樣性隨著電子技術的發(fā)展以及Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的使用,現(xiàn)代的管理更加傾向于開放性、及時性、準確性,可持續(xù)發(fā)展的項目管理作為一種工程管理方式同樣如此,尤其是ＥＲＰ、ＣＲＭ等系統(tǒng)的應用。因此,可持續(xù)發(fā)展的項目管理實際上是將工程項目放在一個微觀或中觀的區(qū)域內,應用現(xiàn)代的生產技術,實現(xiàn)項目的成本、質量、進度和社會、經(jīng)濟的系統(tǒng)目標,從而解決項目的環(huán)境與發(fā)展問題,實現(xiàn)項目和社會的可持續(xù)發(fā)展。影響可持續(xù)發(fā)展的項目管理的因素項目生命周期的各個階段猶如串聯(lián)起來的一組電路,任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會破壞項目管理的可持續(xù)發(fā)展。

影響可持續(xù)發(fā)展項目管理的關鍵因素有許多,涉及項目的各個方面。對項目可持續(xù)性的影響因素包括:項目的經(jīng)濟效益、項目的資源利用情況、項目的可改造性、項目的環(huán)境狀況、項目的科技進步情況、項目的可維護性等幾方面。當然,項目的可持續(xù)性發(fā)展還要受到管理、組織的影響,另外項目所在國的政策、政治狀況等都會對項目的可持續(xù)性產生影響,其影響不僅涉及項目的可持續(xù)性甚至關系到項目的生死存亡。可持續(xù)發(fā)展的工程項目管理中各方面的責任和義務

在任何一個項目中,項目的參加者包括:政府部門、業(yè)主、勘察與設計單位、監(jiān)理單位、承包商、材料供應商、用戶等。因此每一個參與者的行為都將對整個項目的可持續(xù)發(fā)展有著極大的影響。

3.1 政府部門作為項目的審批者和監(jiān)督者,社會公共利益的代表者,如果政府部門在項目的立項審批、規(guī)劃審批、設計審批等方面提高對項目的可持續(xù)發(fā)展的要求,同時積極開展“社會評價”,使得項目的發(fā)展有利于自然資源合理利用與生態(tài)環(huán)境保護,有利于我國的經(jīng)濟建設,合理利用有限的自然資源,節(jié)約有限資源,保護自然與生態(tài)環(huán)境,造福人類,實現(xiàn)以人為本的可持續(xù)發(fā)展。同時,政府可以對采用了可持續(xù)發(fā)展的項目管理的業(yè)主給予稅收或融資方面的優(yōu)惠措施,鼓勵業(yè)主采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式。2004年4月中央查處了“江蘇鐵本鋼鐵公司違規(guī)建設鋼鐵項目”事件。雖然有部分人認為“鐵本項目”的下馬給國家?guī)砹撕艽蟮慕?jīng)濟損失,但是如果把這個事件放在我們整個國家的大的經(jīng)濟環(huán)境下考慮,我們可以清楚的發(fā)現(xiàn),“鐵本項目”的死亡正是政府在考慮了整個社會成本的前提下采取的最優(yōu)的管理方式,可以說更大程度上是為了保證可持續(xù)發(fā)展。同年4月29日江蘇省委書記李源潮、省長梁保華在向全省領導干部通報查處鐵本項目違規(guī)建設情況時指出,鐵本集團違規(guī)建設一案性質嚴重,教訓深刻。江蘇省委、省政府從鐵本事件中總結的三條經(jīng)驗教訓的第一條就是堅持以人為本,全面、協(xié)調、可持續(xù)的發(fā)展觀。

3.2 業(yè)主業(yè)主是項目的投資人,一般情況下在保證質量和功能的前提下,自然會考慮項目的經(jīng)濟可行性,但是如果采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式,則意味著業(yè)主要將該項目放置在一個更高的層次,即社會和自然的角度來進行項目的可行性研究、項目的設計、篩選項目的承包商、采用新的環(huán)保材料、建造技術和環(huán)保技術,因此也需要業(yè)主預支費用,加大了成本,但是由于采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式使得整個社會的收益提高,因此,業(yè)主完全有可能從政府獲得相關的優(yōu)惠政策,從而補償自己的損失。在2008年的北京奧運會的場館建設中,北京奧林匹克運動會組織委員會在項目的招標書中明確規(guī)定了投標者的環(huán)境保護責任。在項目的標書中,把執(zhí)行環(huán)境影響評價制度、防治污染的工程設施與主體工程同時設計、同時施工、同時建成投入使用的制度,和投標者應承擔的經(jīng)濟責任寫入了標書,要求投標人認真貫徹執(zhí)行。同時制定了《奧運工程綠色施工指南》,對工程施工提出了環(huán)境要求。要求在施工過程中,嚴格執(zhí)行環(huán)境管理措施,防止揚塵、廢水、施工垃圾、施工噪聲對周圍環(huán)境造成的污染。

3.3 勘察與設計單位勘察與設計單位雖然在作為業(yè)主的被委托方,必須考慮委托方的經(jīng)濟利益,但是在某種程度上勘察與設計單位可以利用自己的專業(yè)知識,向委托方提供有利于可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式的設計方案、新的環(huán)保材料、建造技術和環(huán)保技術。

3.4 監(jiān)理單位監(jiān)理單位的主要作用在于協(xié)調業(yè)主和各個項目參與者的關系,保證項目的質量、進度等公共利益。監(jiān)理的成功與否,對項目的成功與否有很大的影響。監(jiān)理單位在保證業(yè)主利益的同時,如果站在可持續(xù)發(fā)展的高度開展工作,實際是在行使其社會職責,因此政府應該從開發(fā)企業(yè)上繳的稅收中,拿出一部分用于對監(jiān)理單位的報酬。

3.5 施工單位施工單位是完成項目的核心,項目在施工的過程中要使用的機械設備,會產生大量的廢氣、粉塵、振動、噪音,對環(huán)境產生極大的破壞,影響項目的可持續(xù)發(fā)展。如果項目中標的施工單位在業(yè)主、監(jiān)理單位和政府法 規(guī)的約束下,采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式,采用綠色環(huán)保施工建造技術,將進一步完善現(xiàn)有的施工方法,提高企業(yè)自身的核心競爭力。北京城建集團有限責任公司是一個以建筑為主、多元化經(jīng)營的綜合性上市公司,具有工程總承包的一級資質,是全球最大的國際承包商之一。該公司之所以能夠在如林的強手中中得奧運會的主場館項目,應該說同該公司在施工中堅持采用綠色環(huán)保施工建造技術有極大關系。

3.6 材料供應方工程項目的施工建造需要大量的材料,而這些材料的使用者由于缺乏相應的專業(yè)知識和不對稱的信息,難以對材料做出非常準確的評價,而材料的供應方卻相反,他們擁有專業(yè)的技術設備、強大的信息庫,可以為業(yè)主、設計方、施工方提供綠色環(huán)保、符合可持續(xù)發(fā)展要求的新型材料。作為整個可持續(xù)發(fā)展項目管理鏈上的一個組成,材料供應方應該從法律上保證所提供材料符合可持續(xù)發(fā)展要求,政府需在稅收上給予優(yōu)惠。

3.7 項目的使用者工程項目建成以后,作為項目的使用者則更大程度體現(xiàn)了項目的可持續(xù)發(fā)展性。因為項目使用者在使用的過程中,要消耗大量的自然資源(水、光等),同時會產生一系列的廢棄物。因此如何在使用的過程中,少消耗資源,少產生廢棄物或廢棄物再次利用程度,則是該項目可持續(xù)發(fā)展能力的一個很重要的指標。可持續(xù)發(fā)展的工程項目的實施管理

4.1 資源管理項目資源管理主要指項目運營所需原材料和項目廢棄物的處理和再利用的管理,以及項目報廢后資源的再利用情況。原材料的可再生性和對環(huán)境的影響直接關系到項目的可持續(xù)性。由于項目的廢棄物處理和利用關系到項目對環(huán)境的影響,關系到項目的存在與可持續(xù)發(fā)展能力,所以項目的可持續(xù)必須考慮項目的廢棄物利用和處理狀況,并對其作出評價,通過它進一步評價項目是否具有持續(xù)發(fā)展能力。只有這樣,才能全面保證項目的可持續(xù)發(fā)展。

4.2 環(huán)境管理對環(huán)境的管理包括自然環(huán)境、社會環(huán)境、生態(tài)環(huán)境等幾方面管理。

4.2.1對自然環(huán)境的管理對自然環(huán)境管理是指可持續(xù)發(fā)展的項目管理要能夠防止或減少項目造成的環(huán)境污染,如光污染、噪聲污染、廢氣、污水污染等,達到項目與周圍自然環(huán)境具有相容性、協(xié)調性。管理的措施包括:在項目的可行性研究階段就要確定可持續(xù)發(fā)展的主題;在項目的設計、施工階段,要采用綠色環(huán)保的施工技術和材料;在項目的使用階段,要對產生的廢棄物采用分類、無害處理。只有當項目達到污染治理的標準,并且與周圍自然環(huán)境相協(xié)調,項目才具有持續(xù)發(fā)展的可能。

4.2.2對社會環(huán)境影響的管理對社會環(huán)境的影響管理包括對周圍居民生活的影響管理、對社會文化的影響管理、對社會經(jīng)濟環(huán)境的影響管理等。管理的措施包括:保證項目與社會文化相容;與人們的生活習慣相協(xié)調;與經(jīng)濟發(fā)展相吻合,并具有一定的前瞻性。一個項目只有符合社會文化要求,不影響居民生活,與經(jīng)濟發(fā)展協(xié)調,才有存在的可能和繼續(xù)發(fā)展的必要。以舉世聞名的三峽工程為例。有材料表明,該工程建成后,將保護長江中下游廣大平原湖區(qū),使國土開發(fā)長治久安;能夠充分利用原有農業(yè)基礎設施,加強農田水利基本建設,大大提高長江流域糧棉生產水平,促進農業(yè)生產的發(fā)展;可利用水庫1084ｋｍ2水域面積和上百條大小支流庫汊,發(fā)展?jié)O業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、林業(yè)及畜牧業(yè)等,為食品加工和輕工業(yè)提供原料基地;萬噸級船隊可大半年直通重慶,宜昌以上航道將大大改善,促進長江流域和西南地區(qū)的開發(fā)和對外交流,使長江成為名符其實的“黃金水道”。

4.2.3對生態(tài)環(huán)境影響的管理項目處在一定的環(huán)境中,都或多或少地對生態(tài)環(huán)境產生影響,對生態(tài)環(huán)境影響的管理需要各個參與方的共同努力,尤其是政府部門應該通過相應的法律、法規(guī)明確規(guī)定對生態(tài)環(huán)境的保護,同時對破壞者給予嚴厲的處罰,對于主動進行保護的給予獎勵。同時要培養(yǎng)全社會的環(huán)保意識,使環(huán)保的觀念深入人心,形成全社會愛護環(huán)境、保護環(huán)境的風氣。

4.3 技術管理技術管理主要考慮兩個方面:項目設計的先進性和技術本身的先進性。項目的設計要具有科學性、超前性,并有發(fā)展余地。設計時除了要考慮人們現(xiàn)在生活需要,還要考慮未來需要,使項目具有一定的前瞻性,能與以后的經(jīng)濟、技術、文化發(fā)展相銜接。設計的先進性還表現(xiàn)在盡可能利用已有的新技術、新材料、新工藝,并具有一定的超前性,為以后發(fā)展留出接口。技術本身的先進性主要指項目實施技術和運營技術的先進性。項目的技術先進性表現(xiàn)在已09資源環(huán)境與工程有先進技術成果的應用上,表現(xiàn)在為以后技術發(fā)展留出的接口上,項目的技術先進性使項目能經(jīng)得起時間考驗,同時具有可持續(xù)發(fā)展前景。

4.4 項目參與人員的管理作為整個項目建設的核心主體,項目參與人員在實施建設過程中的每一個動作都會對項目本身產生直接的作用,直接對項目的可持續(xù)發(fā)展產生影響。項目可持續(xù)發(fā)展的資源管理、環(huán)境管理和技術管理都直接依賴于項目參與人員的實施。因此,行業(yè)主管部門很有必要在項目參與人員上崗之前對其進行相關的政策法規(guī)培訓,對其進行技術指導,提高素質,并在項目的實施過程中不定期的進行檢查,使可持續(xù)發(fā)展觀深深植根于項目參與人員的頭腦中。結束語

可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是經(jīng)濟發(fā)展與保護資源、保護生態(tài)環(huán)境的協(xié)調一致,讓人類子孫后代能夠享有充分的資源和良好的自然環(huán)境。工程項目的可持續(xù)發(fā)展管理雖然只是可持續(xù)發(fā)展的一個非常細小的分支,但是如果我們能夠“勿以善小而不為”的態(tài)度去認真的從事工程項目的管理工作,可持續(xù)發(fā)展在不遠的將來一定會成功。

管理的三化與六法

企業(yè)管理的“三化”與“六法”，是現(xiàn)代企業(yè)管理理論與中國企業(yè)管理的實踐相結合的經(jīng)驗總結，是現(xiàn)代管理理論的中國本土化。

“三化”

（一）決策層級民主化

決策層級民主化是指企業(yè)在進行各層級的決策時，要充分占有信息，要使用有效的手段科學地處理信息。廣義的民主化還應包括利用外腦。具體地說董事會會議，對公司重大事務進行決策。在民營企業(yè)中，董事局主席一般是企業(yè)的主要業(yè)主，由民主決策進而正確決策，實際上是業(yè)主個人財務安全和增值以及企業(yè)發(fā)展的保障。所以，對重大事務的決策民主化表現(xiàn)為在董事局會議上按持有股份的多少行使投票表決權。重大的決策比如公司的兼并、合并、注銷等必須有 2/3 以上（指持有股份的總額達到公司股份總額的 2/3，而不是投票人數(shù)的 2/3）的股東同意。其他的決策要由 1/2 以上的股東同意才可形成；子（分）公司層級的決策主要是經(jīng)營決策，重大事務由子公司董事會決策，日常事務由子公司經(jīng)理辦公會決策；職能部門事務決策，由部門經(jīng)理辦公會進行。

（二）管理層級制度化

隨著技術的進步、科學的發(fā)展，管理的方式、手段不斷改進和提高。現(xiàn)代化的管理手段開始在企業(yè)使用，對員工提出了更高的要求，管理層級的制度化勢在必行，即企業(yè)職工的行為的準則，它規(guī)定著人們在共同區(qū)作中應當執(zhí)行的工作內容、工作程序和工作方法。也是企業(yè)生產經(jīng)營活動和一切管理工作所應遵循的法規(guī)。現(xiàn)代企業(yè)的生產經(jīng)營過程極其復雜，分工協(xié)作極為嚴密，沒有嚴格的規(guī)章制度，企業(yè)的生存在就沒有保障。所以管理層級必須按照規(guī)章制度辦事，逐項落實。一視同仁地堅持有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴，違章必究，即“依葫蘆畫瓢”。只有按章辦事，才能保證政令暢通。

（三）操作層級選擇化

操作層級選擇化指把企業(yè)管理的每一項工作都細化和量化，每一個崗位都有明確的崗位職責和工作流程，形成企業(yè)的各項目作分工合理、科學、明確，從而達到企業(yè)管理科學化，人人有事干，事事有人管，沒有重疊，沒有空白。任何一個員工，即使沒有某一崗位所需要的專業(yè)知識，只要他翻開職位說明書，就可以利用手機撥打電話一樣。為此，員工要先逐字逐名學懂弄通公司的操作程序，再在工作實踐中切實的執(zhí)行。每一個具體的人在每一個具體的崗位上，按最有效的程序去完成相應的工作，成為一顆螺絲釘。反對和禁止形式主義、花架子，自以為是，另搞一套。

“六法”

（一）折箭法

“折箭”講的是古代的一位老人教育他的兒子們團結起來力量大的故事。一個人折一捆箭是折不斷的，可是把箭拆散，一根一根地折就很容易折斷。在日常的企業(yè)管理中，事務性的工作很多，其中只有 20% 是重要的，而這 20% 的事務要花費 80% 的精力去處理，這也是所謂的猶太人“黃金法則”。對所有的問題，先解決普遍問題，再解決特殊問題；先解決今天存在的問題，再解決歷史上遺留的問題，而且要一個一個地解決。每一個職能部門，每一個員工，每天解決一件，整個公司就解決了很多事情。解決問題最好的方法就是現(xiàn)場辦公，現(xiàn)場辦公是事事落實的最好形式。

（二）試點法

一項新的決策，為了降低風險應該在小范圍內試點。先試點再總結，先創(chuàng)新再推廣。

（三）源頭法

凡事要抓住重點、抓住源頭、提綱挈領。即做任何事情的方法是：要抓主要矛盾，把問題簡明地提出來，不要胡子眉毛一把抓。面對紛繁復雜的工作，要理順思路，突出重點，抓大放小，層層剝皮。大與小的關系是西瓜和芝麻的關系，抓大放小就是抓住西瓜。企業(yè)發(fā)展的源頭是市場，基層是其效益的來源地，也是培養(yǎng)和鍛煉管理干部的源頭，一切工作重心應圍繞基層市場，以有利于基層市場的深入發(fā)展和擴張。

（四）重心下移法

管理重心下移，實際上就是企業(yè)組織結構和管理體制的創(chuàng)新，形成管理層級少而精的扁平式組織結構和科研、市場營銷兩頭大，中間管理層級小的啞鈴式管理結構。公司的領導，特別是高級小的啞鈴式管理結構。公司的領導，特別是高層的領導者應經(jīng)常深入基層和市場一線，調節(jié)器查研究，解剖麻雀，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。管理重心下移還表現(xiàn)在公司的干部要直接參與管理部門或本公司的某一具體工作管理直通車，即最高決策層可以和最基層直接溝通。這是因為基層是和企業(yè)的上帝——消費者直接接角的地方；是員工成長的舞臺，發(fā)展的條件，也是員工積累經(jīng)驗的源頭，所以企業(yè)的領導者要重視基層，特別是深入基層，解決實際問題。要把深入基層當作一項經(jīng)常性的

工作，同時也要根據(jù)不同的時間段落實下基層的高層領導人員。每一高層領導應具體負責某一領域的工作，既有利于管理，又有利于辦事效率的提高。

（五）組織放大法

作為公司的領導，要抓住關鍵總是不要事必躬親，所有的工作要通過組織來作。企業(yè)的組織是配置資源和發(fā)揮能力的結構形式，是企業(yè)整體能力的整合機制現(xiàn)代企業(yè)的整體能力依存于三種組織聯(lián)系形式：正式組織主要是通過“職能角色”發(fā)揮資源的優(yōu)勢作用；非正式組織主要是通過“自然溝通”發(fā)掘深層的內在活力；外部協(xié)作組織主要是通過“利益共享”實現(xiàn)合作競爭力。涉及企業(yè)內部事務的，企業(yè)領導要善于利用正式組織途徑解決問題；在適當垢機會和場合，通過恰當?shù)姆绞剑{動非正式組織成員的積極性和主動性；現(xiàn)代企業(yè)要生存，必然面臨從多的競爭者；分工又使得企業(yè)不能離開其他的合作伙伴而存在，所以企業(yè)還必須會利用外部協(xié)作組織來發(fā)展自己。

（六）高位嫁接法

企業(yè)要根據(jù)其發(fā)展的階段，實行“拿來主義”，站在巨人肩上，高位起步。技術要不斷更新，管理要不斷改進，營銷手段落要隨市場變化而變化。因為在信息時代，企業(yè)之間的分工將主要取決于企業(yè)之間的技術優(yōu)勢，而不是資源優(yōu)勢和資金優(yōu)勢。技術開發(fā)引導著市場需求，技術變遷決定著企業(yè)產供銷流程體系和企業(yè)產業(yè)的發(fā)展方向，技術創(chuàng)新成為企業(yè)界贏得市場份額的根本途徑。企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)在技術上的優(yōu)勢，企業(yè)技術優(yōu)勢的發(fā)揮離不開企業(yè)在管理上的創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是企業(yè)根據(jù)產供銷技術的變遷和市場的變化，調整企業(yè)組織、企業(yè)經(jīng)營管理觀念和管理方的過程。管理創(chuàng)新能夠打破陳規(guī)陋習，提高企業(yè)的運轉效率，能夠激發(fā)員工的技術創(chuàng)新意識并增強企業(yè)的活力

管理項目失敗的教訓

事后諸葛亮——管理項目失敗的教訓

能力的提高往往不是從成功的經(jīng)驗中來，而是從失敗的教訓中來。

在克萊斯勒汽車公司，一位項目經(jīng)理把辭職信交給當時的CEO艾科卡·李，表示要對自己所領導項目的失敗負責。艾科卡拒絕了，他知道這位項目經(jīng)理還

會在汽車行業(yè)繼續(xù)工作，于是說：“我不希望這100萬美元的學費替別的汽車公司交，把教訓記下來，這是我們的財富。”這只是艾科卡帶領克萊斯勒走出困境的一個小插曲，卻令人回味。

許多項目經(jīng)理不注意經(jīng)驗教訓積累，即使在項目運作中碰得頭破血流，也只是抱怨運氣、環(huán)境或者團隊配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結，或者不知道怎樣總結，以至于同樣的問題不斷出現(xiàn)。

可有可無的項目終結

項目總監(jiān)王深剛進公司不久就接到一項任務，要求他盡快把項目成本估算的準確度抓一下。由于市場競爭激烈，公司不得不在沒有足夠信息和數(shù)據(jù)的情況下，短時間內做出標書。這使過去幾個項目的進度大大延誤，成本失控，公司管理層對各項目經(jīng)理的信任大打折扣。

王深查看了公司的項目文件檔案，按ISO9000管理來看還是比較規(guī)范的。他找來正處于項目收尾階段的項目經(jīng)理李明，請他寫一個項目總結。要求項目組所有成員都參與總結，一周之后拿出一份完整的總結文件。李明的項目比預定工期晚了1個月，成本比預算多出10萬元，但與大部分項目相比，這算是做得不錯的了。

頗使王深意外的是，兩天后一份兩頁紙的項目總結擺在他的辦公桌上，除了項目背景的介紹，就是一些原則性的套話，“加強合作、及時跟蹤”等等，沒有觸及任何實質性問題。毫無疑問，公司的項目經(jīng)理們覺得“總結”可有可無、無足輕重，但是許多寶貴的經(jīng)驗就是這樣白白地丟掉了。也許，靜下心來好好總結一下，我們可以學到很多東西。

會議主題：抱怨

不得已，王深親自召集李明的項目組開總結會。趙雁發(fā)牢騷說：“總結會不是已經(jīng)開過了嗎？我手上又接了一個電廠項目，馬上要做詳細設計了，這會能不能不開？”王深沒有回答，把李明寫的報告遞給趙雁，問道：“這些體會，你都清楚嗎？”趙雁掃了一眼，雖然有些不太明白，但還是不以為然地說：“這是項目經(jīng)理的事，我們組員無所謂。況且，大部分項目根本就不寫總結報告。想寫也沒有時間！”

“這就是大家沒長進的原因！” 王深不客氣地說，“超支10萬元是怎樣造成的？是選擇分包商安裝監(jiān)控設備但又無法控制領料造成的！本想賺取材料差價，卻沒考慮潛在的風險。”王深接著說：“我聽說以前公司發(fā)生過類似的事情，不幸在我們的項目上又發(fā)生了。要是總結就這樣草草了事，下次還會有！”

大家逐漸意識到總結的必要性，聯(lián)想起以往工作，紛紛發(fā)表意見。話匣子一打開，總結會變成了一個控訴會。

在項目總結會上，這是常有的事。項目組把所受的委屈，尤其是來自客戶方面的，統(tǒng)統(tǒng)發(fā)泄出來。但結論往往沒有什么建設性，大都是“不要相信分包商的承諾、對客戶的無禮要求應拒絕”等沒有指導意義的結論。

王深鼓勵大家暢所欲言，他說：“總結的意義在于判別結果和我們預想的是否一致，以便調整我們今后做計劃的方法，為以后的項目工作打基礎。大家最好比較一下項目計劃和實際執(zhí)行的差距。”

李明不好意思地說：“我們的計劃只更新過一次，大家基本不太用。” 趙雁插話道：“這是因為計劃與實際太離譜，連我們自己都不相信它。”

王深并沒有責怪，他說：“對于新的項目，我們的報價、人員安排、進度控制大都基于假設，這很正常。現(xiàn)在我們可以回過頭來，逐一檢查當初的假設與現(xiàn)實情況的差距。下次同類項目，就可以大大提高計劃的準確率，尤其是在成本估算和報價策略上，也就能提高中標率了。” 在王深的提醒下，大家的思路逐漸清晰，原來帶有發(fā)泄意味的各種意見也變得有些系統(tǒng)化了。趙雁覺得大家的建議在新接的項目中就用得上。

王深特別強調了風險識別意識。他說：“這次在消防審批上的時間比預計的要長很多，影響了回款，這應該加在風險列表中。” 李明補充道：“應該盡早更換電纜供貨商，我們一直希望他們能補上進度，所以遲遲沒有啟動備選供貨商。雖然最后還是換了，但是耽誤了兩周的工期。”

一份非常不錯的總結報告出來了，超過了10頁，特別精彩的是對風險防范中啟動應急計劃的體會以及工程量的估算部分。

成長的煩惱

筆者曾在一家外企工作，看到其完備的計劃書、風險分析、文檔模板，由衷地感嘆總結工作的艱辛。許多項目經(jīng)理不是意識不到總結的重要性，而是疑慮所付出的勞動太多，是不是值得？

一位著名作家在參加亞洲作家筆會之后曾有這樣的感想：我們代表團成員的論文動輒就是綜述、概述和趨勢分析，而少有像日本學者所做的編年史、作家生平考證之類的基礎數(shù)據(jù)積累。這或許是在中國文化某些領域我們的研究水平反而比海外落后很多的原因吧。

項目管理水平的提高，離不開項目總結這項基礎工作。這是任何教科書都無法替你做的。如果我們沒有諸葛孔明的前瞻智慧，那么項目總結上的亡羊補牢或許也能起到勤以補拙的效果。

我們往往只有在自己碰得頭破血流后才真切體會到別人的忠告是多么正確。在經(jīng)歷了無數(shù)的成長的煩惱之后，我們才能體會“不聽老人言，吃虧在眼前”這句老話的味道。

對于管理項目，你還想重蹈覆轍嗎？

論項目管理中的量化管理

項目管理理論是一門綜合多門學科的新興研究領域，包括項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理等九大知識領域。傳統(tǒng)的項目管理論著都重點著眼于這九大知識領域來講解項目管理，卻忽視了一項基礎性工作：量化管理。缺乏量化管理，項目管理只能處于一種“混沌”狀態(tài)。以IT項目為例，據(jù)稱只有26％的IT項目成功地實現(xiàn)了范圍、時間和成本目標，剩余的74%都有不同程度的失敗。而如果采用了量化管理，項目管理的全過程就會變得“可視化”，發(fā)現(xiàn)問題也可以“讓數(shù)字說話”。

一．量化管理發(fā)展現(xiàn)狀

當前，在項目管理過程中實行量化管理方興未艾，較為典型的理論有六西格瑪管理和CMM/CMMI 體系。

六西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎，追求幾乎完美的質量管理方法。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統(tǒng)計學用來表示標準偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質量特性：用“σ”度量質量特性總體上對目標值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質的統(tǒng)計尺度。它有別于其它的質量管理方法，是依據(jù)嚴格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計分析，找出誤差的根源，并尋求消除這些誤差的方法，根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。

實施六西格瑪包括五個階段：定義(D)，測量（M），分析（A），改進（I），控制（C），其數(shù)據(jù)流程如下圖所示：

以上這些過程并不是單一的，獨立的，而是相互關聯(lián)的統(tǒng)一體（如圖1）。由這些過程很容易看出，六西格瑪是一種基于數(shù)據(jù)的決策方法，強調用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、經(jīng)驗辦事。其基礎是需求，作用及過程的量化，從

而可以客觀地反映我們的現(xiàn)狀，引起人們的關注。數(shù)據(jù)定義抽樣數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計分析試驗設計控制數(shù)據(jù)定義測量分析改進控制。

CMM(Capability Maturity Model)是卡耐基梅隆大學軟件工程研究院（SEI，Software Engineering Institute）受美國國防部委托制定的軟件過程改良、評估模型，也稱為SEI SW-CMM，（Software Engineering Institute SoftWare-Capability Maturity Model)。該模型于1991年發(fā)布，目前修改至1.1版，并發(fā)展成為系列標準模型。全世界已經(jīng)有1萬多家軟件企業(yè)經(jīng)過CMM評估。CMM的核心是把軟件開發(fā)視為一個過程，并根據(jù)這一原則對軟件開發(fā)和維護進行過程監(jiān)控和研究，以使其更加科學化，標準化。使企業(yè)能夠更好的實現(xiàn)商業(yè)目標。

CMMI(Capability Maturity Model integration)是為了解決現(xiàn)有不同CMM模型的重復性、復雜性，并減少由此引起的成本、改進過程，由美國國防部出資，委托美國卡耐基梅隆大學軟件工程研究院（SEI）開發(fā)的能力成熟度模型集成，它將軟件CMM2.0版草案C(SW-CMM)、EIA過渡標準731（系統(tǒng)工程CMM）及IPD-CMM集成為一體，同時，還與ISO15504相兼容。該模型廣泛適用于政府機構、軟件和硬件開發(fā)公司。

無論是CMM還是CMMI，都有個共同特點，就是關注量化管理，在CMM/CMMI模型中，企業(yè)過程能力等級越高，對量化管理的要求就逐步提高，當達到第4級“已管理級”（Managed級）時,要求針對組織過程的每一個階段都進行了監(jiān)控、取樣和定量分析，形成了一個關于產品制作和維護流程的數(shù)據(jù)庫并不斷更新，以保證組織過程保持較高的質量。

他山之石，可以攻玉，可見，在項目管理中引入量化管理也是大勢所趨。

二．項目管理中需要量化管理的領域

項目管理知識體系中，涉及到需要量化管理的領域非常多，從事前管理和事后管理的角度來分，可以分為估算和度量兩大類。估算是以實際統(tǒng)計調查資料為基礎，根據(jù)事物的聯(lián)系及其發(fā)展規(guī)律，間接地估算和預計有關事物的數(shù)量關系和變化前景。而度量則是依據(jù)特定的標準，衡量當前的事物與標準之間的差異。項目管理范圍中，有如下階段需要應用估算技術：

1．項目范圍估算

對項目預期的范圍進行評估是項目的基礎，范圍估算失誤將給項目帶來不可挽回的損失。

2．項目成本估算

成本估算估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值，成本預算的過程是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量項目執(zhí)行情況。可見成本估算的準確性直接決定成本的預算情況。

3．項目進度估算

項目管理的關鍵要素之一就是時間管理，也即進度控制。準確地估算對制定項目計劃、監(jiān)督項目執(zhí)行都有重要的意義。

4．項目風險估算

對風險識別不到，或對風險可能造成的影響估計不足都可能導致項目失敗，因此對項目風險的量化估算更是至關重要。

定義項目、制定項目計劃的時候需要進行項目估算，而項目執(zhí)行過程中的跟蹤監(jiān)督過程則離不開度量。良好的項目管理主要針對項目要素進行跟蹤度量，通過分析度量數(shù)字就可以及時發(fā)現(xiàn)項目進展中存在的問題，從而有針對性地制定解決方案。通常需要度量的項目要素包括

1．項目進度度量

對項目進度進行定期的跟蹤度量，及時發(fā)現(xiàn)當前進度與計劃的偏差，可以及時采取措施，及時趕工或調整進度計劃。

2．缺陷度量

項目的成敗直接取決于客戶滿意度，客戶滿意度是個難以量化的指標，而項目成果——產品的缺陷密度直接影響著客戶的滿意程度。度量產品的缺陷密度，可以有效地了解項目完成的質量。

3．項目工作量度量

工作量是衡量項目成本、人員工作情況的基礎，準確地度量出項目真實的工作量，既可以掌握當前項目的情況，對于今后估算其它項目數(shù)據(jù)也有重要意義。

4．人員生產率度量

人力資源是項目中最為重要的資源，掌握人員的生產能力對于項目管理中人員管理、資源管理都有重要的參考價值。

三．量化管理的方法

量化管理涉及范圍廣、意義重大，應該如何進行量化管理呢？有很多科學的方法可以輔助項目管理人員進行估算和度量。

典型的估算方法有：

1.Delphi法

Delphi法是最流行的專家評估技術，在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下，這種方式可以減輕估算的偏差。Delphi法鼓勵參加者就問題相互討論。這個技術，要求有多種相關經(jīng)驗人的參與，互相說服對方。

Delphi法的步驟是：

1、協(xié)調人向各專家提供基本情況介紹和估計表格；

2、協(xié)調人召集小組會各專家討論相關的因素；

3、各專家匿名填寫迭代表格；

4、協(xié)調人整理出一個估計總結，以迭代表的形式返回專家；

5、協(xié)調人召集小組會，討論較大的估計差異；

6、專家復查估計總結并在迭代表上提交另一個匿名估計；

7、重復4-6，直到達到一個最低和最高估計的一致。

2.類比法

類比法適合評估一些與歷史項目在應用領域、環(huán)境和復雜度的相似的項目，通過新項目與歷史項目的比較得到估計數(shù)據(jù)。類比法估計結果的精確度取決于歷史項目數(shù)據(jù)的完整性和準確度，因此，用好類比法的前提條件之一是組織建立起較好的項目后評價與分析機制，對歷史項目的數(shù)據(jù)分析是可信賴的。

以某軟件項目的規(guī)模估計為例，類比法的基本步驟是：

1、整理出項目功能列表和實現(xiàn)每個功能的代碼行；

2、標識出每個功能列表與歷史項目的相同點和不同點，特別要注意歷史項目做得不夠的地方；

3、通過步驟1和2得出各個功能的估計值；

4、產生規(guī)模估計。

針對項目工期估計，常采用PERT(計劃評審技術，Program Evaluation an Review Technique)技術進行估算。

針對項目成本估計，較好的方法有經(jīng)驗估算法、因素估算法和WBS基礎上的全面詳細估算法等多種方法。

度量不一定需要特定的方法，度量的關鍵在于數(shù)據(jù)采集與分析。度量的數(shù)據(jù)是根據(jù)管理的需要采集的，通過對采集到的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，就可以掌握項目的情況。

四．量化管理實例

以某系統(tǒng)集成項目為例，可以看一下怎樣在項目管理中應用量化管理。

項目名稱：某大樓綜合布線系統(tǒng)集成

項目啟動，首先估算項目范圍、進度、成本，以便制定項目計劃。由于該項目屬于典型的系統(tǒng)集成項目，采用“類比法”進行估算。估計該大樓項目范圍約需為2000個點布線，時間約需1個月，成本約為300萬。項目組根據(jù)估算結果編制項目計劃。

項目實施過程中，針對缺陷數(shù)量采集數(shù)據(jù)進行度量，從而管理項目質量，獲得采樣數(shù)據(jù)如下圖所示：

可見，缺陷數(shù)量始終控制在允許的上下限范圍內，該項目質量獲得了較好的控制。五．結束語

項目管理是個不斷完善的知識領域，引入量化管理，強化量化管理，可以使項目管理知識體系發(fā)揮更大的作用。

淺談如何實行有效的項目管理

目前隨著公司的快速穩(wěn)定發(fā)展和在系統(tǒng)工程業(yè)界的影響不斷擴大，簽定的項目呈現(xiàn)出以下特征：

1.系統(tǒng)規(guī)模大

2.工期緊張

3.需要各方面的配合多。這就對我們的項目經(jīng)理提出了更高的要求。

如何實行有效的的項目管理，從我個人的理解，一個項目實施的過程中，最重要的是對目標的實現(xiàn)。對于項目目標的明確劃分和界定就成為了如何能夠達到項目目標的關鍵的第一部，同時對于項目實施的每一步都是圍繞著項目目標進行的。其次是對進度的控制。對于實現(xiàn)項目目標的基礎上，是否按時完成了項目的目標就成為了檢驗項目是否成功的標準，按時完成目標關鍵是對項目進度的合理控制和把握。再次是對成本的控制。成本的控制包括對資源的申請、合理調配和合理利用；對項目資源之外的各方面成本控制。

另外，在項目實施中最關鍵的一點保證就是客戶，因此同客戶保持良好的客戶關系，時時體現(xiàn)為客戶著想，讓客戶滿意也是檢驗項目是否被客戶認可的一個關鍵因素。下面就圍繞著以上幾方面進行簡單的介紹。

1.目標管理。每一個項目的實施從與客戶接觸到合同談判到具體實施都有一個明確的總的系統(tǒng)目標。而在項目實施中，將總的系統(tǒng)目標分解為幾個階段目標進行，每個階段目標再分解為若干小的目標，最終分解為每個人在一定時間內能夠看到并達到的目標而加以實現(xiàn)。同時每一步的目標分解和確定都經(jīng)過和客戶方的協(xié)調和確認，以保證總目標的實現(xiàn)得到客戶的認可。對于每一步目標的變更以及同客戶間任務的分配也經(jīng)過同客戶多次的會議討論確

定。

2.時間控制。項目的時間控制是同目標管理密不可分的，每一步的進度控制都是基于一個特定的分解目標而確定的。目標的時間計劃制定要求切合實際，并且在開始階段要求嚴格實行按時完成，這樣到后面可控化的程度就高多了。對于項目的時間計劃也要求分解到每個人在一定時間內能夠完成一定的目標。同時對于進度的控制要求隨時檢查時間計劃是否按時完成以及同計劃間的差異，隨時采取措施調整相應計劃以保證總體計劃的可控性。

3.規(guī)范化的項目管理。項目按照規(guī)范化的項目管理方法進行管理能夠很好的對項目進行控制。首先從項目的綜合計劃和質量計劃，將項目的總體目標和分解目標以及時間計劃都紀錄下來，以保證項目的實施。其次對項目按周計劃、周總結以及每個人按照周計劃、周總結的管理方式進行管理控制，隨時記錄下文檔，以保證項目進程的可控性。同時隨時監(jiān)控項目中可能出現(xiàn)的異常情況，比如硬件、軟件問題；人員資源問題等等，出現(xiàn)問題及時予以解決并記錄下來，及時予以調整項目控制保證項目進程的實施。

4.良好的客戶關系。在一個項目中保持良好的客戶關系可以說是本項目能否成敗的基礎，因為項目需要配合的方面很多，任何一方面的問題都可能導致項目的拖延。從項目一開始，根據(jù)我們的經(jīng)驗積極為客戶著想，設計改進適合客戶的系統(tǒng)，客戶對我們的努力滿意，也就為能同客戶更好的合作奠定了基礎。

5.人員協(xié)調。隨著項目規(guī)模的擴大，項目組成員的數(shù)量也會越來越多，如何協(xié)調好每個人發(fā)揮每個人的充分作用就很大程度上決定了項目的成敗。因此項目組從管理上嚴格每個人的任務職責分工。從生活上關心每一個員工，讓每一個員工都成為朋友，幫助每一個員工前進，也使得項目組的情緒穩(wěn)定，遇事不會影響到整個項目組，保證了項目組的活力。同時，要把項目組成員的定義范圍廣義化，即直接面對用戶的項目組成員和間接面對用戶的的項目組成員，如生產部門、采購部門、計劃部門、財務部門、質量部門等等，充分發(fā)揮它們的協(xié)助、指導和監(jiān)督作用，對高效率、高質量完成項目目標起到至關重要的作用。在這里，我也希望我們這些間接面對用戶的部門能夠從思想上認識到它們自身也是項目組的一分子，多從項目組的角度考慮問題，為用戶提供出色的全面的服務。

從上面幾個方面闡述了我對如何實行有效的項目管理的看法，其實方法還有許多，但我認為最最關鍵的是我們對待用戶的看法和態(tài)度。應該這樣理解我們的用戶：他們不是我們工作的障礙，而是我們工作的目標；我們不是通過為他們服務而給他們恩惠，而是他們給我們?yōu)槠浞盏臋C會而給予我們恩惠。只有樹立這樣的觀念，“真誠的為每一位用戶設想”才不是一句空話，我們和利時公司才能在如此激烈的競爭市場找到長久的立足點。

淺談項目管理

一.商務談判

1.作人的姿態(tài)

作人似乎跟商務談判不太有關系，很多技術人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個項目，而不是會搞好關系弄的四平八穩(wěn)的人。隨著PM在中國的悄悄興起，越來越多的PM開始在老總的授意下參與商務談判，和銷售們一起打單子，這就比較實在的需要PM們去揣摩客戶的心理。揣摩客戶心理需要有多方面的知識，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對從技術人員轉型的PM們來說，是至關重要的。

降低作人的姿態(tài)需要從多個方面去實施，最主要應該記住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會統(tǒng)一叫員工打扮的好看一點，看起來象個白領的樣子。然而，老板多半是沒有約束的。中國改革開放才二十年，很多有錢的老板實業(yè)家文化層次都不高，往往是當大學生們只會把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財富時，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗并對金錢，人生和社會的本質有了充分的認識，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時候經(jīng)常會帶上三字經(jīng)，鉆進上海的人堆里，搞不好你會把他當成民工。因為到他們所處的社會地位，已經(jīng)不需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。對PM來說，這是個非常危險的挑戰(zhàn)。雖然說項目在初期有意向時會對對方的人事和關鍵人物有一定的了解，然而大項目里能說的上話的人太多了。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項目的時候看到民工或很俗氣的表現(xiàn)不免會皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時候就失去了項目，也就是失去了市場和金錢。PM必須作到能與每一個層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹慎，不擺架子，尊重別人，才會得到別人的尊重，才有機會贏得項目。鼻子比眼睛高的人只會把自己的鼻子撞扁。

2.豐富的知識面

光尊重別人還不足以贏得項目，準確的說是贏得對方關鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問題可能是最多的。討論問題的時候就是機會，如何投其所好，是一大關鍵。金錢與美女依然是常規(guī)的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會去做。老板的關系也只是一個方面，如今的大

老板，哪個沒有關系？同等條件下PM憑什么去勝過別人一籌？

我一個朋友（PM）打一個單子時，發(fā)現(xiàn)對方對什么都不太感興趣，費了很大力氣也找不到突破口。對方這個人非常順利，金錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對方交談，以自己的博學逐漸取得了對方的信任。后來他隱約發(fā)現(xiàn)對方對數(shù)學和天文學的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個通宵的時間在網(wǎng)絡上搜索相關資料。第二天他根本不談項目的事情，只跟對方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對方點頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都來個一百八十度轉彎，隔天他就拿到了單子。這是個經(jīng)典的戰(zhàn)例，誰能事先想到哥白尼會來幫助IT的人賺錢？這個PM靠的就是博學和由博學引申出的敏銳的感覺抓住了機會，讓客戶產生共鳴。客戶感覺他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強，把項目交給他放心。如今這種例子在商務談判中已經(jīng)屢見不鮮了。對PM來說，并不要求在各個方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識有個大概的了解，在需要的時候能盡快的掌握，才有機會創(chuàng)造機遇和把握機遇。

3.強大的溝通能力

胸中有萬千墨水卻不知如何表達其實是比較少見的，但并非絕對沒有。每個人的人生軌跡都有所不同，思維受環(huán)境的影響也各有差異。包括象我們目前這個班級里的一些未來的MSE們，一定有比較內向或者不太愛表達自己觀點的人，這些人比較被動，往往很難承擔起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學習如何說話，如何大聲的爭論。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達自己觀點的同時發(fā)現(xiàn)問題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會經(jīng)驗息息相關，與PM的見識聯(lián)系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，當別人想到某個層次的時候要爭取比別人考慮的更深。當然，也有一些不夠踏實的朋友把溝通和吹牛當成了完全的一回事情，在和客戶交流的時候口若懸河的說一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認真或者好奇心強的客戶是有一定市場的；而有水平，負責任的客戶往往會覺得這種人不可靠，一般不會把單子交給他。PM需要把握好這個度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時候一定要有基礎的去吹，對從來沒涉及過的領域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進行發(fā)揮，適當?shù)牧羯弦粌墒郑o對方高深莫測的感覺，效果最好。

4.優(yōu)秀的售前團隊

這個團隊一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定PMP，對團隊的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團隊合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個單子進行到一定程度的時候，PM往往會尷尬的發(fā)現(xiàn)協(xié)議上銷售代表們對客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務是拿下單子，我聽到的銷售們說的最多的就是“沒問題”或者“NO PROBLEM”，但是當我聽到客戶的要求和銷售的回答時我總是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關系，尤其是空白的市場是很不容易的，往往為了一個單子會犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進行協(xié)調自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動的跟銷售交流，提供粗略的總體設計框架和技術難關以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動和銷售在老板面前互相推委責任。在組建團隊的時候，PM要根據(jù)團隊里每個人的素質和任務進行因人置宜的信息傳遞。優(yōu)秀的售前團隊合作是接單的重要保障。

在商務談判的實際操作中，存在著各式各樣的問題，PM的職責和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關系等各方面的不同情況，PM的不同成長經(jīng)歷，每個PM最終都會建立自己對商務談判的看法和經(jīng)驗。但是有一點可以肯定，這是PM成為PM的第一道關，也是最重要的一關。接不到單子，PM將失去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務除了接單，還要盡可能的搜集客戶關鍵人物的資料并與對方各個階層的負責人建立良好的客戶關系，以便在項目實施時充分調動資源。

二.啟動階段

1.項目的一些基本概念

項目三要素有多種版本，各不相同。實際操作中多分為范圍，成本與進度，其中最重要的莫過于范圍。我們把項目最終生成并提交給用戶的產品和文檔統(tǒng)稱為遞交件。談判的時候一定要確立遞交件的標準和要求，也就是范圍。盡管商戰(zhàn)的時候不可避免的客戶會不斷提高標準和要求，而承諾的款項卻不會有一分錢的增加。但是這個標準對每個公司來說都有一個底線，一旦超過了這個底線，那項目就肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關系，否則范圍超過底線的時候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在大大小小的項目中用血淚換來的一些體會。在這個時候，很能體現(xiàn)PM與技術人員的區(qū)別。成本就是客戶答應付的款項，與我們的投入成本并不是一回事情。進度就不用多描述了。

項目如何成功？也有一些關鍵的因素。個人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個方面：界定工作目標及工作任務；老板或高層的支持；優(yōu)秀的PM和開發(fā)團隊；充足的資源；良好的溝通；對客戶的積極反應以及適當?shù)谋O(jiān)控和反饋。這里要注意的就是資源和高層的支持。一個上規(guī)模的公司總是同時會有很多項目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個項目都能組建最合適的開發(fā)隊伍或擁有最好的環(huán)境。這時候各個團隊或者部門之間不可避免的會發(fā)生資源爭奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。這時候對PM的作人再次提出挑戰(zhàn)。除了高層對PM項目的重視程度，如果PM

平時在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個不會作人的PM由于人緣差，即使高層強壓別的部門或團隊配合，別人也會能拖就拖，延緩項目的進度和質量。有時候，這種內耗對項目和PM來說是毀滅性的。對客戶的積極反應也比較關鍵。一般來說PM已經(jīng)被項目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個時候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動。客戶往往也不是特別的積極，主動與客戶聯(lián)系溝通和測試能及早發(fā)現(xiàn)問題。從風險控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風險越小，損失也就越小。積極的態(tài)度可以帶動客戶的積極性，在項目完工的時候，客戶對你的感激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎。因為在和別的新客戶談判的時候，新客戶自然會找你的老客戶了解情況，這時老客戶隨意的一句話頂?shù)纳夏愫苜M心的十句。

項目具有商業(yè)行為的幾個重要特征，有消費源，有參與者，有成功關鍵因素，有財務目標，有風險。

2.啟動階段的主要任務

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項目自然轉入啟動階段。啟動階段PM的主要任務是率領總體架構設計師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳細的項目范圍，預估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團隊。項目即將進入計劃階段。

在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準備內部的包括預算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。

需求分析的主要參與人員有PM，總體架構設計師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務流程的客戶。PM統(tǒng)領的團隊這時候還不是真正的開發(fā)團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結束的時候正式的團隊將建立。對一個已經(jīng)啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團隊要根據(jù)自己的經(jīng)驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經(jīng)驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會說“這個東西不要你們做了”之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關系，確保關系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。

對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實現(xiàn)往往是同步進行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應該在需求分析和總體設計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設計，軟件開發(fā)，測試等幾個階段，然而究竟應該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設計的時間越長，需求設計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率越低，風險也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設計沒有做好就急忙上馬進行開發(fā)的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設計上。基礎夯實了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設計上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內軟件項目的實施，效果也要強的多。他們總體設計的規(guī)范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術熟悉到一定程序就變成了完全的重復性勞動。所以在日本和歐美經(jīng)常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內程序員也照搬，對國內的程序員來說是很不公平的。在國內，只會照抄別人代碼，一點都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進取的程序員也很多。由于國內沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現(xiàn)明顯的分化。當上進的程序員們作為PM進行商務談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術人員。如果去這樣的公司應聘就要考慮清楚了，進去可以學到他們的規(guī)范和質量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。

拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進行復審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復討論和磋商，反復提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負責人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實話，頗有無奈，國內目前的項目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。

詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領域將是一個決定是否進行項目的判斷標準。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術難關，就會放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導彈防御系統(tǒng)。上世紀八十年代初美國搞星球大戰(zhàn)計劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對那段歷史有些含糊，很多人認為蘇聯(lián)人上了美國的當。其實并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報機構無孔不入，并非那么容易上當受騙。實際上當時美國國防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當時技術上無法達到的高度，隨后項目被放棄。

3.項目啟動

項目啟動要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認并對一些產品和服務向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團隊的，有公司高層的。團隊的會議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非常瑣碎的事情，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。

這時候，作為公司高層，應該向全公司發(fā)表申明，正式給PM發(fā)布項目經(jīng)理任命書和項目授權書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。

三.計劃階段

1.定義結構分工結構圖（WBS）

啟動階段結束后，項目進入計劃階段，也就正式進入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結構；把項目分解成易于管理的幾個細目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情。可以說，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個人。WBS有縮進式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術細節(jié)或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據(jù)是個人的責任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務是否能落實，是否有把握完成；還有就是準備對項目進行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據(jù)個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態(tài)的進行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進行頭腦風暴式（BRAINING STORM）思考，制訂工作產出和相應人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。在頭腦風暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協(xié)調關系，調節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進度越快。

2.風險管理

既然是商業(yè)行為，那么項目的風險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風險。有些風險很容易解決，有些風險則大大損害利益。不論什么樣的風險，能避免盡量避免，所以有必要對風險進行管理。由于風險的不可預知性，風險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進行管理。

首先要識別風險。這是個難度很高的活。PM要先召開風險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風險清單并與重要成員進行風險溝通，檢查一些重要的風險源如WBS，40 成本（時間）預估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經(jīng)驗教訓。

識別之后要進行分析。我們可以進行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗的人可以一起參加討論，把提交出來的風險進行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強，但是好歹也有個量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類別的三個級別進行組合，碰到可能性也高，成本也高的風險就定位為不能接受。碰到這種風險只好讓客戶修改需求或者增加風險預留成本，否則一旦虧起來不是虧一點點，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風險，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。

針對出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段降低風險。到目前為止也沒有一個定論說有絕對好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風險納入項目管理計劃并指定負責人，由外部人員定期檢查項目風險，一旦風險發(fā)生，執(zhí)行風險管理計劃；第二種是保險，這種屬于風險轉嫁；第三種方式有點奸，不過最保險，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風險管理，呵呵，到時候就好說話了：）

風險管理作為項目計劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計劃和更新風險管理計劃。

風險預留通常是成本的8%。

3.預估

預估是從量化的角度對項目進行評估，主要包括工作量，任務期限，人力，設備，材料，成本等，要注意預估不是財務策略或報價。

預估其實并不是一次性工作，在整個項目過程中，預估始終需要。預估似乎沒什么特別需要提的地方，每個PM接到項目的時候自然會有預估，在項目發(fā)生變更或進入下一階段時也會預估。預估的作用主要還是讓PM作到心中有個底，安排計劃時不至于毫無頭緒。

4.進度計劃

進度計劃就是一個模塊或功能要寫多長時間，PM安排個日期，設立里程碑，叫程序員們不能偷懶。進度計劃是從WBS提取過來的。對PM來說，合理的安排進度計劃對項目控制和激勵團隊士氣有著很大的作用。對程序員來說，進度計劃毫無疑問是噩夢。

顯示進度計劃一般有先后順序圖，甘特圖和里程碑圖表。上回邵衛(wèi)老師講課，推薦的工具是m$的PROJECT，這個工具我還不會用，因為沒時間去摸索。我的頭倒是用的很溜了，近一個月來他就用這個PROJECT畫了一個又一個的里程碑圖，不停的折磨我和同事的神經(jīng)。我們一般都是一邊開發(fā)一邊做UNIT TEST，效果上來看，因為有強大的時間壓力，效率上比之前確實要提高不少，可是我們也只能結結巴巴的趕完進度。由于TEAM里人少，我們都是一個人做幾個人的活。我每天早晨六點多出門，經(jīng)過將近兩小時顛簸，八點多點已經(jīng)坐在位子上，中午吃15分鐘的飯，干到晚上八點下班，到家吃完飯往往已經(jīng)11點了。一個多月我從來沒吃過早飯，沒有睡過六個小時以上的懶覺。雖然強大的壓力使我們能在短時間內掌握盡可能多的技能，開發(fā)更多的模塊，但是對我們的情緒也是有很大的影響。所以說，項目里程碑是一把雙刃劍，合理安排才能既促進效率也不至于打擊士氣。團隊成員士氣的逐級衰落會給項目后期的開發(fā)帶來難以估計的影響，進度將會大大延緩。關于PM和團隊的問題我們后面會講到，這里我先祥林嫂一把，然后跳過。

里程碑圖表的特征是任務，成員和時間，任務和成員用文字標志，時間用數(shù)字描述并輔助以圖線跨度，象階梯一樣非常形象，一目了然。管理起來非常方便，完了的打個鉤就可以了。

網(wǎng)絡邏輯圖是表示任務和邏輯關系的示意圖，可以用先后次序表示，也可以用關鍵路徑表示。其實把各個活動劃分為1，2，3，4等階段，每個階段包括小活動1.1，1.2，2.1，2.2，2.3，2.4，3.1，3.2，3.3，4.1，4.2等，日程計劃也分四種，一般只提到從前向后和從后向前兩種。從前向后的概念就是某項活動必須相同或晚于直接指向這項活動的的所有活動的最早結束時間的最晚時間。有些繞口，我們打個比方：2階段指向3階段，那么2階段里的4個子階段也都指向3。假設2.1結束時間為1月12日，2.2結束時間為1月22日，2.3結束時間為1月15日，2.4結束時間為1月20日，那么，2階段中最晚的結束時間是2.2的1月22日，所以在3階段中的3個子階段3.1，3.2，3.3的最早開始時間都不能早于1月22日。至于從后向前的例子大家自己去推吧，我就不舉了，剛才幾個123打的我累死了：）

項目經(jīng)常需要調整進度。在不改變項目范圍的情況下，調整進度有幾種方法：利用快速跟蹤手段來改變任務間的關系；將串行的任務改成并行；改變工作方法（可能改變WBS）；改變日期限制，使關鍵路徑上的任務開始或結束的更早。雖然方法多樣化，在我看來只有一條，就是拼命的壓榨程序員的勞動力。如何壓榨，還是個技巧。如前面所分析的，需求分析恨不得多分點時間給它，壓需求是不太可能；測試階段后期接近完工，羅里巴唆的事情一大堆，忙都忙不完，那時候PM一門心思提前/按時完工，好收錢，壓那段時間似乎也不太可能。說來殘酷，最能壓的還是CODING，編碼階段往往是壓縮重點，總之大家埋頭苦干就是了，大項目壓縮的時候程序員吃喝拉撒都在公司是很正常的事情，相信不少人都有很深的體會，這里傷心事情也就不提了。只是我總結一下，讓未來的PM們有壓

榨后來人的依據(jù)，呵呵。測試前期也可以適當?shù)膲阂粔海菚r候人剛完工，都比較懶散。國內一般企業(yè)規(guī)模都不大，沒有專門的質量控制部門，所以質量保證和測試往往就是程序員或PM本身。其實質量保證和測試人員的人數(shù)和素質都應該要高于程序員。在日本和CMM實施的公司里，編碼壓縮是很容易實現(xiàn)的事情，因為那些程序員真的是技能熟練的裝配工人，壓起來方便的很。他們這樣培養(yǎng)人的目的或許就是為了壓縮吧？！

四.控制和執(zhí)行階段

1.軟件開發(fā)

實在沒什么好說的，也是大家最不愿意談的，平時在公司里談的已經(jīng)夠多的了，還要在這里受我嘮叨。需要提醒的依然是團隊合作精神和完善的文檔管理制度。SOURCESAFE這些工具有時候還是有必要使用的。經(jīng)常看到有人說天才程序員不寫注釋什么的。我相信有這種天才程序員，因為我碰到過幾個。我愛人公司里也有一個，他們的一套產品核心代碼就是這個人寫的，4年過去了，周邊代碼換了好幾茬，核心算法始終沒換過，可惜這小子跟了李洪痔，如今已經(jīng)不知所蹤了。但是他的代碼似乎也要有點注釋的，沒有注釋過段時間再天才的程序員也不能保證他是最有記憶力的。而且，對一個項目的編碼來說，靠一兩個人打天下如今是不可能了。別人的公司都是團隊，兩人智慧勝一人，這頭還在靠一個天才支撐門面，實際上市場可就別人搶了去，那時候再天才也沒用了。編碼的時候講究技術公開，程序員不要藏著掖著，對大家沒好處，PM要想辦法調動大家創(chuàng)新思維的積極性，營造良好的技術討論氛圍，碰到技術難關的時候就容易攻破了。

有個問題需要單獨對還沒有PM覺悟的程序員說，其實是在調研的時候就定了的，就是使用什么樣的開發(fā)工具。沒有經(jīng)驗的程序員往往會拿著C++或者JAVA的資格證書或者擁有一兩個開發(fā)工具的一些經(jīng)驗而得意洋洋。其實老板和PM根本不看重這個，他們關心的是使用什么樣的工具能盡快的達到目的。管你什么C++，DELPHI，PB還是JAVA，只要能做的出來，VFP都可以用。我舉這個例子并非說不看中工具，而是提醒想轉型為PM的程序員，第一要把工具當作工具，而不要被工具套進去，鉆研一些一輩子都用不上的技術；第二要掌握的并非是單獨的一個工具，而是流行的程序設計的思想，以及在最短時間內掌握一門陌生工具的能力。只有建立了這樣的思維，才有可能轉為PM，否則一輩子都是技術工人，最多就是個技術總監(jiān)。

2.變更

對任何項目，變更無可避免，無從逃避，只能去積極應對，這個應對應該是從需求分析就開始了。對一個需求分析做的很好的項目來說，基準文件定義的范圍越詳細清晰，用戶跟PM扯皮的幌子就越少。而需求沒做好，基準文件里的范圍含糊不清，被客戶抓住空子搞你一下是非常頭疼的事情，往往要付出無謂的犧牲，有時候甚至非常火大。

需求做的好，文檔清晰又有客戶簽字，那么后期客戶提出的變更就超出了合同的范圍，需要另外收費。這個時候千萬不能手軟，并非要刻意賺取客戶的錢財，而是不能養(yǎng)成客戶經(jīng)常變更的習慣，否則后患無窮，維護的成本會讓PM吃不消。在客戶提出變更請求時，要建立變更申請登記表和變更申請表，并讓客戶簽字。當然，有時候一些不是非常關鍵的模塊PM也不至于一點不講情面，該賣面子的時候還是要賣，尤其是當著對方領導的面，千萬要賣面子，但是也別賣的太干脆，不要讓他們得到的太容易。

需求做的不好，客戶抓住漏洞或者非常不講道理，麻煩就大了。有時候爭論會很厲害，到非常白熱化的地步，PM與客戶代表幾乎溝通不了。PM在客戶關系和短期利益兩方面難以取舍，一般都是向客戶妥協(xié)，最終形成惡性循環(huán)。這種情況非常難辦。一般這種情況都是到了項目后期，做重大的更改幾乎是不可能的事情，如果白做就要虧錢。而這個時候如果PM跟對方高層的人關系搞的定，可以透過對方高層把事情壓住。然而由于已經(jīng)到后期，客戶代表不會輕易更換，對方這次沒有改成，必然心懷不滿，下回在別的模塊依然會找麻煩或者在談二期的時候動動手腳，都是很讓PM傷腦筋的事情，這方面目前還沒有什么好的解決方法，所以盡可能的做好需求比什么都重要。相對需求來說，什么WBS，風險管理，計劃進度都是扯淡，需求做好了，一帆風順。還有一種辦法就是裝可憐，要裝的非常的象，在對方的領導面前裝，而且不能讓人看出是裝的樣子，要讓你自己都覺得你自己是真的可憐，那么就算這次客戶硬是要求改了，下回他也必然不好意思再叫你改。其實人心都是肉長的，如果可能的話，我還是不贊同使用一些手段的，但是有時候客戶非常難以在短時間打動而工期又將接近，這種情況下就要靠PM耍一些手段了。各人有各人的方式，八仙過海，各顯神通吧。

PM在變更管理中需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來的風險和修改基準文件。

3.質量控制

大公司有質量管理部門（QA），QA的成員基本上都是由非常有經(jīng)驗的PM轉型過來的老狐貍，是老總接班人的有力爭奪者。一個QA會管理多個項目，有時候甚至會親身參與。PM和QA有些象貓和老鼠，不停的通過報表傳遞一些心照不宣的假數(shù)字。QA對PM的工作最終是有評定的：A級表示總體在控制下；B級表示當前在控制下；C級表示有顯著問題；D級表示有重大問題。如果PM得了個D，那可不太妙，不但世界級的QA會每個月要收報告，地區(qū)QA會一個星期找來面談一次，訓一頓。得到A的PM是很逍遙的，基本上不會有人來過問。在沒有QA的公

司，質量控制只能由經(jīng)過授權的團隊成員進行，效果就要差的多了。

質量管理貫穿整個項目周期，詳細的可以參見CMM。

4.成本管理

PM經(jīng)常通過控制進度和預估來控制成本。PM必須經(jīng)常問自己，項目已經(jīng)到了什么階段？完成了多少？花費了多少？完成時成本是多少？掙值法的術語不少，象BCWS，BCWP，ACWP，但是關系比較簡單，大家參閱一下相關資料，這里不再羸述。總之，PM要管理好成本，注意節(jié)約，但并非是拼命剝削程序員，該花的還是要花。

五.結束階段

1.項目結束

項目結束時，PM要將最終系統(tǒng)方案提交給用戶，完成項目所有的提交件，收集項目全部信息并結束項目，完成或終止合約，簽署項目結束的相關文件。

項目結束意味著可以收錢了。PM辛苦了那么多，終于可以高興一下了，收到最后一筆款項，意味著遞交件的移交和團隊的解散，項目也轉入維護階段。不過收錢未必代表著賺錢，要看項目是否按時完工。一般來說，提前完工的項目很少，但是能賺大錢；按時完工的賺小錢；延期的要賠錢。一個人首次承擔PM，如果沒有人帶，多半會失敗。失敗沒什么，所有的PM（注意是所有，不是幾乎所有）都失敗過，然而失敗會成為教訓和經(jīng)驗，推動你繼續(xù)前行。在美國，每年至少有40%的項目無法實施被擱淺。只有在項目中和生活中不斷磨練，培養(yǎng)自身素質和作人的基本準則，才能成為賺大錢的PM。

2.項目完工會議

項目結束時，依然要開會，不過少多了。一般跟客戶要開一個，主要是確定所有的提交件都已經(jīng)被接收，對突出的個體進行表揚，對外宣傳成功案例，標志并記錄項目的正式結束。這時候開會很輕松，目的也很明確，做完了大家好聚好散，或者以后有機會再合作。

團隊要解散，內部會議肯定是要開的。也沒什么好廢話的，該表揚就表揚，該發(fā)多少獎金就發(fā)多少獎金，畢竟大家都累死累活的干了那么長時間。項目結束請客戶出去泡溫泉時PM們千萬別忘記了辛苦為你工作的

程序員和工程師們，當然，如果他們不愿意看到你的臉那么你就折現(xiàn)發(fā)到他們的存折上去，正好讓他們回家好好休息休息。這樣下一個項目需要他們的時候他們才會為你賣命。說出來獎金發(fā)出去似乎你損失了，其實你賺大了。

3.客戶滿意度

形勢也好，歷史記錄也好，盡管項目結束的時候客戶滿意度PM心中已經(jīng)有底了，但是還是有必要向客戶各個層次的項目代表發(fā)一張信息反饋表，收回的信息將反應客戶的滿意度。其實真正體現(xiàn)客戶滿意度的地方有很多。第一就是付錢付的快，如果客戶不滿意，一分錢藏在他牙縫里你也很難摳出來；第二就是二期，二期非常非常重要，因為這里已經(jīng)是屬于一種無銷售成本的項目，又有一期的經(jīng)驗，可以說二期的錢是最好賺的。這中間的感覺，只有經(jīng)歷過的人才明白。

六.團隊管理

1.建立團隊

挑選人材依然是PM頭疼的一個大問題，有時候一個在別的項目里很優(yōu)秀的人材，挖過來未必能適應。所以，PM還是要拓展知識面，培養(yǎng)自己的敏銳度，因人置宜，才能挑選對自己項目有幫助的人材，才能真正對項目起作用。

2.核心程序員

任何項目都有核心程序員。核心程序員背負著很重的責任，平時要和普通程序員一樣沒日沒夜的加班，碰到重大的技術難關更是整個人撲在電腦上，熬上幾個通宵是家常便飯。常有人抱怨程序員工資高，真想請這些人來嘗試一下程序員的工作，看看他們付出的精力是否配那份工資。前面說過的，中國的程序員不同于日本和歐美，他們很多人參與了系統(tǒng)分析和建模，對腳踏實地工作的程序員來說，這份工資實在是委屈了。看看行業(yè)里努力工作的程序員們，有幾個不是頭發(fā)花白，高度近視，未老先衰的？上星期五晚上我加班到10點，隔壁公司的一個技術總監(jiān)特意留下來跟我說：“我們這種人，前半生拿命去換錢，后半生拿錢來買命！所以，工作的時候一定要注意勞逸結合！”道理我并非不懂，我也不想透支自己的身體，但是我有選擇么？

PM要特別注意愛護核心程序員，尤其是他們的生活困難和精神狀況，有時候，他們耍性子或者不合作PM要妥協(xié)，要從自己身上找原因。其實在國內，我還沒碰到過敢這么做的程序員。相對PM來說，程序員是絕對的弱勢群體，沒有任何發(fā)言權，幾乎可以說PM想怎么做，想怎么改，程序員就要付出一切代價去達到目標。

3.獎勵與懲罰

獎勵是不用說的了，相信所有閱讀我這篇文章的PM，未來的PM，程序員和未來的程序員們都知道如何去做，這里只說懲罰。懲罰似乎很不好辦，其實對PM來說再簡單不過。一個程序員把模塊做砸了，罵，扣工資，開除都不頂用，在項目沒完成之前不是追究責任的時候。一個優(yōu)秀的PM應該給他一個機會，當作沒事一樣讓他去做別的

事情，把他做砸的事情交給別人去做，就是對他最大的懲罰。這樣既能激勵他上進又不會讓他尷尬，他會感激你一輩子，因為你給了他一次機會。而PM挑選這個人進團隊并給予他責任，他沒有完成，PM本身就有責任，應該自我檢討。

4.管理沖突

無論團隊里的成員相互之間很熟悉還是不熟悉，沖突再所難免。在發(fā)生沖突的時候PM要牢記以公開，公正的方式處理沖突，不能因為其中之一是自己的小姨子就干掉另一方；處理事情的時候必須對事不對人。有時候，成員與PM之間也會有沖突，一般情況下都可以幾乎肯定是PM的責任，因為很少有成員敢吃豹子膽來反抗自己的頂頭上司。這時候PM除了要及時的做自我檢討之外，要有寬廣的心胸。絕對不可以利用職權打擊與自己有矛盾的成員，否則團隊里所有成員都會心寒，項目的質量將會大打折扣。如果他確實不對，也要忍住，等項目完了慢慢收拾他不遲。PM的心胸還表現(xiàn)在不能嫉賢妒能上。當公司高層越級表揚團隊某成員時，你應該高興和光榮，而不是陰險的想著下次如何把這份光環(huán)戴到自己的頭上。實際上在國內的很多PM都是這么做的，邀功的時候全是他的，有了責任都在下面。這種PM永遠做不大，遲早會被淘汰。

5.承擔責任

項目是有風險的，肯定會有失敗的部分甚至整個項目失敗。雖然說每個人都在WBS里定下了責任，在項目里程碑里都有任務。但是當整個項目危機來臨的時候，PM要勇于站出來，承擔起全部的責任。這是做人的方式，也能讓你贏得團隊所有成員的尊敬和愛戴。往往在這個時候我們才能體會到什么叫團隊合作精神，就是大家齊心合力，共渡難關。

6.資源爭奪

前面提到過，資源有限，如何爭奪而不傷和氣是對PM的另一個挑戰(zhàn)。因為整個公司是一個大團隊，內耗的厲害對PM沒有好處。當然，擺平各路神仙是不可能的。但是一個健康的公司必然有健康的管理制度和優(yōu)秀的成員。物以類聚，人以群分，PM應該在公司里主動結交志氣相投的朋友，在拿到項目時這些朋友會給你很大的幫助，當然，在這些朋友需要你幫助的時候你也應該懂得怎么做。如果你性子很怪，很難找到脾氣相近的朋友，沒關系，交幾個酒肉朋友也不錯。我們公司數(shù)據(jù)統(tǒng)計，一個人在公司的人緣和他在公司請客吃飯的次數(shù)成正比。PM一定要盡心盡力的為公司打算，這樣在需要高層支持的時候才會獲得鼎立相助，而總是為自己打小算盤的PM是不長久的，總會被別人看穿的。

后記：寫到這里實在寫不動了，控制階段的合約管理和項目跟蹤沒有寫進去，一方面我不熟悉，另一方面讓大家自己去做一些思索。其實前天我就在構思這篇文章了，本來還想把CMM也寫一篇的，如今看來太高估自己的能力了，時間實在是不允許。抬頭一看，東方已露魚肚白，外面隱約傳來麻雀的嬉叫聲。今天我還要去跟人談祖房子的事情，明天還要上課，星期一開始又要沒日沒夜的加班，多想睡個懶覺呀！

上回鄧老師的課，我再次跟大家說聲對不起，我的發(fā)言打擾了大家。作為非MSE成員，我的舉動實在是有些過火。但是有一點我還是要申明，我不是為了我自己，我也想為大家好。

我看到了在課程討論版面里關于我們課程太少，不如其他院校和課程安排不透明的討論。因為上次的教訓，我一直沒有表態(tài)，擔心會再惹麻煩。今天帖子寫完，實在是忍不住想說幾句了。我覺得課程安排不透明是復旦老師的責任。至于我們課程太少，不如其他院校的問題我覺得不是很有必要提。課程是死的，人是活的。再好的條件也有不成材的，再惡劣的條件也有脫穎而出的，更何況我們的條件并不比別人差很多。只要我們努力，我們不會輸給清華的人。我一直不覺得在光坐在課堂里聽課能學到什么真本事，MSE們如果不把學到的知識與自己的實際工作融合貫穿并領會其中的思想，那這個文憑拿到手也沒用。看本科教育就知道了，大家都是過來人，如今也在工作，你們感覺當初在學校里學的知識在真正上了工作崗位之后有多少能派上用場？好象很多東西都要重新來過。這就是MSE相對普通研究生的優(yōu)勢所在，因為你們一邊工作一邊學習，理論與實踐相結合，對知識的掌握會很快，而不是變成考試和拿文憑的工具。我今天看到亞聯(lián)招聘的信息，上面根本不提高學歷，而是換成了有本事。什么叫有本事我無法定義，但絕對不是一紙文憑能代替的了的。文憑只是個輔助和敲門磚，可以保證你進一個好公司三個月，三個月后你的命運如何還是取決于你能做多少事情。我就是高中畢業(yè)，大學退學了兩次，無論計算機還是英語連個象樣的證書都沒有。但是無論你是清華，北大，復旦還是交大的MSE，兩年后你畢業(yè)的時候你有把握在崗位競爭或商務談判中擊敗我嗎？

我們需要的是自覺，踏實，進取和拼搏。只有擁有不斷努力的恒心，我們才能最終提高自己的社會地位和人生價值，說的難聽點最起碼不要讓自己被淘汰。網(wǎng)絡上所有的資料都公開，都有的當，我們的老師又很有能力。其實根本用不著攀比老師的能力，學歷和目前的社會地位，只要他有可以傳授給我讓我學習的經(jīng)驗，我管他是博士還是文盲，管他是IT總裁還是掃大街的！呵呵，這話說出來又要得罪人了！唉，話多就話多吧，總要有人說的！

這篇文章有我一個晚上的心血，也讓我復習了一下PM的知識。我把他獻給復旦02年所有的MSE們，也獻給我愛人。這些年風風雨雨，她跟著我，吃了很多苦，但是她從來不說什么。我要謝謝她！

希望能和大家共同度過愉快的兩年！

淺談項目管理機制

一.項目及項目管理 1.什么是項目

要討論項目管理，就必須首先理解項目這個概念。項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。項目一般要涉及一些人員，由這些人員完成一些相互關聯(lián)的活動，項目發(fā)起人通常希望能夠在最有效地利用資源的基礎上，及時、高效地完成項目任務。

2.什么是項目管理

項目管理是指“在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望。”這一定義不僅僅是強調使用專門的知識和技能，還強調項目管理中各參與人的重要性。項目經(jīng)理不僅僅要努力實現(xiàn)項目的范圍、時間、成功和質量等目標，還必須協(xié)調整個項目過程，滿足項目參與者及其他利益相關者的需要和期望。

二.項目管理的歷史及發(fā)展 1.歷史事件

現(xiàn)代項目管理通常被認為開始于20世紀40年代，比較典型的案例是美國軍方研制原子彈的曼哈頓計劃。但直到80年代，項目管理主要還限于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)。我國和世界其他各國歷史上都有許多成功的項目管理范例。項目管理的實踐可以追溯到古代的一些主要基礎設施如埃及金字塔、運河、大橋、歐洲的古教堂、道路、城堡等的建設之中。對于項目管理的出現(xiàn)，有說服力的其他一些特別事件有：

■ 1917年，亨利甘特發(fā)明了著名的甘特圖，使項目經(jīng)理按日歷制作任務圖表，用于日常工作安排.■ 1957年，杜邦公司將關鍵路徑法（CPM）應用與設備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時。■ 1958年，在北極星導彈設計中，應用計劃評審技術（PERT），將項目任務之間的關系模型化，將設計完成時間縮短了2年。

60年代著名的阿波羅登月計劃，采用了網(wǎng)絡計劃技術使此耗資300億美圓、2萬家企業(yè)參加、40萬人參與、700萬個零部件的項目順利完成。

2.職業(yè)發(fā)展

進入20世紀70年代，各類項目日益復雜、建設規(guī)模日趨龐大，項目外部環(huán)境變化頻繁，項目管理的應用也從傳統(tǒng)的軍事、航天逐漸拓廣到建筑、石化、電力、水利等各個行業(yè)，項目管理成為政府和大企業(yè)日常管理的重要工具。同時，隨著信息技術的飛速發(fā)展，現(xiàn)代項目管理的知識體系和職業(yè)逐漸成型。

■ 項目管理是二次大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的綜合性管理科學分支，■ 1965年第一個專業(yè)性國際項目管理組織IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立。

■ 1969年，美國成立項目管理學會PMI（Project Management Institute）。

■ 1976年，PMI在蒙特利爾會議開始制定項目管理的標準，形成項目管理職業(yè)雛形。■ 1984年美國項目管理協(xié)會推出項目管理知識體系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的項目管理專業(yè)證書PMP（project management professional certification）兩項創(chuàng)新。

項目管理因此作為一門學科和專業(yè)化管理職業(yè)在全球得到迅速的推廣和普及。3.項目管理的應用

實際上任何創(chuàng)新和改革都是項目活動。由于這些任務具有一次性和獨特性的共同特征，人們日益認識到采用常規(guī)的管理是難以應付的，必須組成專門的項目班子，采用項目管理方法。因此，在企事業(yè)單位和政府管理機構中也同樣出現(xiàn)了對項目管理的強烈要求。

1）國外市場

世界銀行把每一筆貸款作為一個項目來管理；在美國，DEO（能源部）、DOT（交通部）等政府部門，在項目建設時不但自己使用項目管理軟件，并規(guī)定參與方也得用項目管理軟件對項目進行管理；摩托羅拉是世界著名的通信設備和服務供應商，在20世紀90年代就啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃；總部設在瑞士的國際ABB工程公司，在90多個國家運營，要求公司的大部分工作實行良好的項目管理；英國、德國、加拿大、法國等國家的政府機構，其投資的項目都要求使用項目管理軟件進行管理。

■ 自1983年以來，美國政府投資的所有項目，不論軍用還是民用，都要求用項目管理軟件進行管理。其效果十分明顯，為國家節(jié)省了大量的財富及資源。在國外，項目管理軟件已擁有一個非常成熟的市場。

■ 業(yè)界排名第一的primavera公司業(yè)績： ■ 所應用管理的項目總值超過4萬億美元

■ 第25位PC軟件公司(2001軟件排行榜前100位)■ 全球85個國家均有授權經(jīng)銷商 ■ 超過35萬用戶 ■ 典型用戶：

Boeing，Chevron，Exxon Mobil, Federal Express，F(xiàn)ord-Jaguar，General Motors，Honeywell IAC，Intel，Lucent Technologies，Motorola，Ontario Hydro，Raytheon，Glaxo SmithKline，Westin Hotels & Resorts。

■ 大客戶：香港機場，倫敦地鐵，舊金山機場，國內三峽工程。2）國內市場

隨著我國經(jīng)濟日益融入全球經(jīng)濟體系，國際競爭日趨激烈。我國涉外項目的比例也將越來越高，國內外形勢的發(fā)展要求項目管理采用國際通用方式，這就使得我們對項目管理的需求更為迫切。

我國在第一個五年計劃時期，就投資建設了156個重點建設項目，到2002年預計在各種項目上的投資將以萬億計，其中大型項目投資將達到2000個，幾乎涵蓋了經(jīng)濟、文化、科教、國防等所有重要領域，諸如銀行貸款項目，能源、交通、水利等基礎設施項目，房地產項目，農業(yè)發(fā)展項目、工業(yè)企業(yè)技改項目、環(huán)保項目、扶貧項目、科研、教育項目、體制改革項目，以及體育、文化活動項目等。

■ 2002年政府撥3000億元專款用于各類政策性項目 ■ 省、市地方政府捐助至少1000億元的專款 ■ 每年都有2000個新的1億元以上的大項目 ■ 我國每年從世界銀行獲得約30億美元的貸款

■ 亞洲銀行貸款、國際經(jīng)濟援助、出口信貸等，利用外資數(shù)額每年都在幾百億美元 ■ 此外還有許多項目要通過國際招標、采購、咨詢等方式來運作 伴隨著改革開放、申請并最終加入WTO，中國經(jīng)濟在高速增長中日益深刻地融入全球市場，在國際化大背景下，國內大中型項目的數(shù)量、投資額度、資金來源和幣種的多元化以及管理上的復雜性都大大超過以往。

現(xiàn)代化、國際化的項目建設必須用科學的方法進行管理，現(xiàn)在我國已經(jīng)開始實行政府采購制度、招投標制度、項目監(jiān)理制度、政府審批制度等等都是國家加大監(jiān)管力度、杜絕暗箱操作、確保項目建設質量的具體措施。現(xiàn)在，傳統(tǒng)大型企業(yè)（導入案例中的汽車制造企業(yè)）、高新技術企業(yè)（如IT企業(yè)）、政府機關、社會團體都開始把項目管理模式作為解決問題一個重要的工具和方法，項目管理的人才和應用熱潮已經(jīng)撲面而至。

三.項目管理的知識領域

在PMBOK中，將項目管理劃分為9個知識領域，范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理。其中范圍、時間、成本和質量是項目管理的四大核心領域。

四.項目管理的五大過程

1.啟動：批準一個項目或階段，并且有意向往下進行的過程。

2.計劃：制定并改進項目目標，從各種預備方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔項目的目標。3.執(zhí)行：協(xié)調人員和其他資源并實施項目計劃。

4.控制：通過定期采集執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，確定實施情況與計劃的差異，便于隨時采取相應的糾正措施，保證項目目標的實現(xiàn)。

5.收尾：對項目的正式接收，達到項目有序的結束。五.項目管理的基本思想和技術 1.掙值法EVMS

掙值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。掙值法通過測量和已完成的工作的預算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關計劃實施的進度和費用偏差，而達到判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。其獨特之處在于以預算和費用來衡量工程的進度。

簡而言之，EVMS的思想可以概括為以下幾個方面：

■ 所有工作開始之前的預先計劃 ■ 基于技術目標上的性能衡量 ■ 時間表狀況分析

■ 按照完成的工作對資金支出的分析(非預定的工作)■ 隔離問題：

■在費用時間表參數(shù)內的技術質量問題 ■不打算替換或更換技術問題過程中的探測 ■ 預測完成日期和最終費用

■ 糾正行為

■ 維持性能測定基線的正常控制 2.蒙托卡羅模擬技術

蒙托卡羅模擬技術是項目風險管理——不確定性分析技術。由于項目中許多因素是變化的，不能用一個固定的值來描述，例如，在軟件開發(fā)項目中，開發(fā)某個子程序到底需要多長時間，一般來說，不能用一個定值（例如20天）描述，但是根據(jù)經(jīng)驗，往往可以給出一個范圍，例如18-23天。問題是，如果在一個項目中有多個因素都是具有不確定性，如何計算結果呢。這就是蒙托卡羅模擬技術所要做的。本技術中的主要內容包括：

■ 描述不確定性風險因素的方法

■ 如何建立項目模型

■ 抽樣技術

■ 數(shù)據(jù)分析技術

■ 敏感性分析等

3.項目進展評價技術

由于項目中有許多任務組成，在項目進行到一定階段后就會發(fā)現(xiàn)，有些任務工期縮短了，有些加長了；有些任務超出了預算，有些低于預算。如何從整體上評價進展呢？這就是本技術中要討論的問題。本技術中的主要內容包括：

■ 流逝時間評價法

■ 工期評價法

■ 工時評價法

4.網(wǎng)絡計劃技術（PERT、CPM）

網(wǎng)絡計劃是以網(wǎng)絡圖為基礎的計劃模型，其最基本的優(yōu)點就是能直觀地反映工作項目之間的相互關系，使一項計劃構成一個系統(tǒng)的整體，為實現(xiàn)計劃的定量分析奠定了基礎。同時，從數(shù)學的高度運用最優(yōu)化原理，去揭示整個計劃的關鍵工作以及巧妙地安排計劃中的各項工作，從而可使計劃管理人員依照執(zhí)行的情況信息，有科學根據(jù)地對未來做出預測，使得計劃自始自終在人們的監(jiān)督和控制之中，達到以最短的工期、最少的資源、最好的流程、最低的成本來完成所控制的項目。

網(wǎng)絡計劃的基本形式是CPM（關鍵線路法）與PERT（概率網(wǎng)絡評審技術）。前者是美國杜邦公司和蘭德公司于1957年聯(lián)合研究提出，后者則是在1958年由美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規(guī)劃和研究在核潛艇上發(fā)射“北極星”導彈的計劃中首先提出的。兩者在初級發(fā)展階段的主要區(qū)別是：

■ CPM假設每項活動的作業(yè)時間是確定值，而PERT中作業(yè)時間是不確定的，是用概率方法進行估計的估算值。

■ CPM不僅考慮時間，還考慮費用，重點在于費用和成本的控制，而PERT用于含有大量不確定因素的大規(guī)模開發(fā)研究項目，重點在于時間控制。

■ 到后來兩者有發(fā)展一致的趨勢，常常被結合使用，以求得時間和費用的最佳控制。

關鍵路徑法是項目時間管理中的技術，簡稱CPM。它是把完成任務需要進行的工作進行分解，估計每個任務的工期，然后在任務間建立相關性，形成一個“網(wǎng)絡”，通過網(wǎng)絡計算，找到最長的路徑（主要矛盾），再進行優(yōu)化。本技術的主要內容有：

■ 項目目標確定與時間、成本、資源的綜合權衡

■ 工作分解結構建立

■ 工期估算影響因素

■ 正向計算

■ 反向計算

■ 時差計算等

5.WBS，OBS，CBS，PBS分解技術

WBS是項目范圍管理中的技術，它是確定項目范圍的一種主要技術，也是進行成本、資源的估算的基礎。本技術的主要內容包括：

■ 分解原則

■ 工作分解結構

■ 組織分解結構

■ 成本分解結構

■ 產品分解結構

6.項目管理可視化技術

項目管理的不可見屬性，為項目團隊的溝通、控制帶來了很大的障礙。本技術將介紹，如何把項目的進度、成本、風險、質量可視化的方法。

淺析軟件項目管理中的10個誤區(qū)

隨著計算機硬件水平的不斷提高，計算機軟件的規(guī)模和復雜度也隨之增加。計算機軟件開發(fā)從“個人英雄”時代向團隊時代邁進，計算機軟件項目的管理也從“作坊式”管理向“軟件工廠式”管理邁進。這就要求軟件開發(fā)人員特別是軟件項目管理人員更深一步地理解和掌握現(xiàn)代軟件工程的理論方法，完成思想觀念上的轉變。筆者在此分析了10個在現(xiàn)代項目管理中思想觀念上容易陷入的誤區(qū)，希望能夠拋磚引玉，引發(fā)大家更多的思索和討論。

誤區(qū)1：在項目的需求分析階段，開發(fā)方與客戶方在各種的問題的基本輪廓上達成一致即可，具體細節(jié)可以在以后填充。因為無論開始時有多么細致，以后對需求的修改幾乎是必然的。分析：這是一種非常危險的思想。實際上許多軟件項目失敗的最主要的原因就是需求階段對問題的描述不夠細致，導致后來預算超出或者時間 進度達不到要求。正確的做法是：在項目需求分析階段，雙方必須全面地盡可能細致地討論項目的應用背景、功能要求、性能要求、操作界面 要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進行評估的各種評價標準。并且，在需求分析結束以后，雙方還要建立可以直接聯(lián)系的渠道，以盡 早地對需求變動問題進行溝通。

誤區(qū)2：軟件項目的需求可以持續(xù)不斷的改變，而且這些改變可很容易地被實現(xiàn)。分析：的確，在具體實際中由于種種原因客戶方很難在需求分析階段全面而準確地描述所有問題。隨著開發(fā)進度的推進，往往會有一些需求的 改變。而現(xiàn)代軟件工程理論也利用軟件的靈活性特點通過各種方式來適應這種情況。不過，這并不表明“軟件項目的需求可以持續(xù)不斷的改變，而且這些改變可很容易地被實現(xiàn)”。實踐表明：隨著開發(fā)進度的推進，實現(xiàn)軟件需求更改所需要的代價呈指數(shù)形式增長。假定在需求分析階 段實現(xiàn)需求更改需要花費1倍的代價；那么，在系統(tǒng)設計和編碼階段，需要花費1.5-6倍的代價；在系統(tǒng)測試階段需要花費10-20倍的代價；在軟 件版本發(fā)布以后，甚至可能要花費60-100倍的代價。由此可見，在項目開展過程中，軟件需求的改變應當盡量早地提出。這樣才可能花費少，容易被實現(xiàn)。

誤區(qū)3：軟件程序主要由代碼組成，因此編碼階段是整個軟件項目的最重要的階段，應該給與大量的時間，并且集中主要的資源。分析：與以前相比，由于軟件的規(guī)模和復雜度的增加，以及半自動化軟件代碼開發(fā)平臺的出現(xiàn)，現(xiàn)代軟件項目管理的中心發(fā)生了轉移--不是 著重編碼階段，而是著重系統(tǒng)總體/詳細設計階段。一般說來，在現(xiàn)代軟件項目管理中各種資源的合理分配比例是：項目論證、風險評估階段3%，項目需求分析階段8%，系統(tǒng)總體/詳細設計階段45%，編碼階段10%，系統(tǒng)測試階段34%。

誤區(qū)4：為了便于代碼的維護修改，在系統(tǒng)的詳細設計階段文檔工作應該做到寫出所有程序的偽碼。分析：通常偽碼的最大作用是對程序的算法流程進行描述，便于人們深入了解程序的功能和實現(xiàn)過程。可見，在一定程度上偽碼的確有利于對 程序代碼的維護和修改。但是，我們知道為了保證項目文檔和程序代碼的一一對應關系，維護程序代碼的時候同時需要對項目文檔進行維護。偽碼和程序代碼是非常接近的，對偽碼進行維護的話，相當于進行了2倍的程序代碼維護。工作量是很大的。所以切合實際的方式應該是對一般 的程序文檔做到程序流程圖即可，對于涉及了較復雜算法的才需要偽碼。

誤區(qū)5：既然在項目人員配置中設置了專門的測試人員，那么軟件所有的內部測試工作全部應該由測試人員完成。分析：軟件程序測試可以分為“白盒法”和“黑盒法”兩種方式。由于使用“白盒法”對測試人員各方面素質的種種要求，在進行程序測試時 測試人員總是最優(yōu)先使用“黑盒法”。他們的工作方式往往是先對程序進行“黑盒法”測試；如果測試沒有通過，不得已這才考慮對程序代碼 進行“白盒法”測試。顯然，這種對“白盒法”有意無意的“逃避”，對軟件的可靠性和穩(wěn)定性構成了威脅。如何解決這個問題？一方面需要 提高對測試人員的要求，另一方面也需要程序員完成部分的“白盒法”測試（實際上，程序員往往也是進行“白盒法”測試的最佳人選）。

誤區(qū)6：軟件項目管理只是相關技術部門的事情，與公司其他部門無關。分析：在競爭日益激烈的今天，軟件項目規(guī)模大、復雜度高而且時間要求緊迫。要想提高公司的軟件項目管理水平，這就需要提高公司的整體 參與意

識，需要公司各個部門協(xié)同作戰(zhàn)。例如需要會計部門協(xié)助進行項目預算，財務管理和費用控制；需要研究部門（技術委員會）指派專家 協(xié)助進行各種風險評估，提供技術指導；需要后勤部門提供各種保障。

誤區(qū)7：在開發(fā)進度滯后的情況下，可以聘請更多的程序員加入到開發(fā)團隊中，通過增加人力資源來趕上進度。分析：在注重團隊開發(fā)的時代，開發(fā)方應該根據(jù)目前的軟件項目管理水平慎重考慮這個做法。如果新加入的程序員對目前軟件項目的應用行業(yè) 有一定了解，并且可以很快適應了開發(fā)方的項目管理方式、軟件開發(fā)風格、團隊協(xié)作氛圍；那么“新人”的加入是有益的。否則，可能會“好 心好意做壞事”。因為盡管其個人能力很高，但是為了使其與大家一起協(xié)同工作，開發(fā)團隊不得不分出人手對其進行與項目有關的技術/業(yè)務培 訓，更重要的（也是難度最大的）是還要引導其融入團隊。這可能需要花費開發(fā)團隊許多時間和精力，很有可能使項目進度更慢。

誤區(qū)8：技術骨干應該成為項目的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理一定是所有項目成員中薪水最高的。分析：在“軟件作坊”時代，這是一種普遍使用而且效果不錯的方法；而在“軟件工廠”時代，這種方法卻帶來各種問題，有時甚至直接導致 項目失敗。究其原因這主要是因為隨著現(xiàn)代軟件開發(fā)分工的細化，對項目經(jīng)理的要求也發(fā)生了根本的改變--最注重的不是其對某項專業(yè)技術 的掌握程度，而是其組織、領導、協(xié)調開發(fā)團隊的能力（當然，可以兩者均突出最好）。至于項目經(jīng)理的薪水問題，這和定薪制度有很大關系。通常，項目經(jīng)理執(zhí)行的是管理人員的薪酬體系，而其他人員執(zhí)行的是技術人員的薪酬體系。項目經(jīng)理的薪水在項目成員中是比較高的，但不 一定是最高的。有時候，為了激勵技術人員，項目中的技術骨干得到的酬勞比項目經(jīng)理要高。

誤區(qū)9：只有項目經(jīng)理以及部門主管才會關心項目整體進度，程序員只關心自己的開發(fā)進度。分析：這是一種“官僚”的想法。實際上程序員作為團隊中的一員，他不僅僅是在打一份工，更重要的是在參與一件“作品”的創(chuàng)作。在體味 工作的辛苦的同時，程序員更重要的是要享受創(chuàng)作的快感。項目經(jīng)理不應該漠視程序員對“成就感”的追求，應該向每一個人詳細描述最終“ 作品”將會如何美妙和令人興奮，并且在到達最終目標的路上設立一系列的里程碑。每當項目整體推進到一個里程碑的時候，項目經(jīng)理應該把 這個消息告訴每一位項目成員。實際上，這不僅僅可以讓所有的項目成員享受到階段勝利的喜悅，還可以激發(fā)大家更大的工作熱情，提高工作效率。

誤區(qū)10：為了保證項目繼續(xù)，為了留住核心程序員，加薪吧。分析：加薪可以說是很多企業(yè)在挽留程序員時所使用的常用方法。這一招可能暫時奏效，不過往往是人留下來了，但副作用也來了--加薪的 人未必見得多干活，沒有加薪的人卻開始消極怠工了。其實，項目的進行過多地依賴程序員的個人技術是“作坊”時代沿襲下來的“陋習”。既然IT行業(yè)人員的流動是無法控制的，現(xiàn)在項目的執(zhí)行應該更加注重團體的力量，應該更多的考慮公司整體技術水平和核心技術能力。例如形 成公司自己的專家知識庫，類/函數(shù)庫，第三方控件庫，擁有自主版權的開發(fā)平臺等。另外，實際上程序員萌生去意的原因很大程度上不是薪水，而是缺少激勵和尊重。這需要項目經(jīng)理使用“老土”一點的辦法，找適當?shù)臅r機對程序員做一做思想工作，向其描述項目的美好未來，讓其 感受關心和尊重。總之，要從多方面著手保證項目的順利開展，而不是簡單地加薪。

如何估算大型項目的工作量

我是一個九人開發(fā)團隊的領頭人。一般來說，我們所從事的是（項目）支持和強化的工作，但是有的時候，我們被要求完成一項大型工作，而這項工作大到肯定可以被作為一個項目來看待。我們所面臨的問題是：我們很難估算需要在這些大型項目上所花費的工作量和時間。通常我們對工作量的估算不足，所以搞得在最后幾個星期里才拼命加班完成所有的工作。我正在嘗試先預估工作量，然后在未來將其翻倍。有沒有什么簡單的方法能夠解決這個問題？——Kurt

回答：

Kurt：在先前的專欄里，我們看到了在估算大型工作的工作量問題上，很多支持人員都是出了名的估算不準者。我們知道，支持工作的很多特點會在支持人員試圖估算大型工作的工作量時合起來阻撓他們。好消息是，如果你知道這些陷阱并試著避免它們，而且學會一些基本的估算技巧，那么在估算工作量上你就會做得更好。

估算的技巧

項目的特點之一是，工作和可交付的內容是唯一的。這就意味著對項目的估算也會是唯一的。但是，基本的估算技巧能夠幫助你建立一個對項目需要多長時間的初步評估。有一些技巧要依賴于暴力（硬性估算），有一些會利用同其他項目之間的相似性，有一些要依賴數(shù)學計算，而有一些要靠其他人的意見。如果有可能的話，你應該使用兩種方法，并對比它們（的結果），看它們是否合理和一致。如果這兩種估算（的結果）很接近，那么你的估算就是相當準確的。如果它們相差較大，那么你就應該改進估算的方法，并找到不足之處了，或者使用第三種估算方法來嘗試獲得某種一致性。

對工作結構的分解

進行估算最精確的方法通常是建立一個將工作分解開的結構。這就需要在一個很高的層面描述工作，然后將該工作分解成更小的部分，直到每項活動都能夠被估算在80小時以內完成。（或者如果項目比較小的話，就是40個小時。）這通常也需要花費很多時間和精力。但是，如果你非常好地了解了這項工作，而且如果你能夠確定所需要的工作都已經(jīng)包括進了你的工作分解結構里，那么你就常常取得獲得一個精確的估算。

以前的經(jīng)驗

盡管所有的項目都是唯一的，但是有些項目同其他的項目非常相象。使用以前的經(jīng)驗這一技巧，你可以找一找以前完成的類似項目，然后根據(jù)那個項目實際所需要的工作量來估算你當前的工作。這是一個估算工作量的好方法，因為它允許你使用以前的經(jīng)驗。但是，它要求你以前有一個類似的項目，而且你必須具有對那個項目實際工作量的準確計算。例如，假設你正在將你的財務軟件升級為一個新的版本。如果這是你第一次完成一個新的版本，你就沒有以前的經(jīng)驗。但是，如果你以前進行過軟件的升級工作，你就應該非常了解這次升級需要什么。即使這個項目是唯一的，它也和以前所做過的工作非常類似。

類比／比率

類比技巧和以前的經(jīng)驗非常類似。但是，你不需要具有先前的項目作為比較對象，而是尋找具有類似特點的項目。例如，讓我們還是來看一下前面升級財務軟件的例子吧。如果你以前從來沒有對進行過升級，那么你就不知道這個項目會花多長時間。但是，你也許的確具有升級應收帳款（Accounts Receivable）軟件包的經(jīng)驗。盡管這兩項工作不相同，但是它們很類似。知道了升級應收帳款軟件所花費的工作量和時間，會有助于你估算財務軟件升級所需要的工作量和時間。

根據(jù)比率來估算是類似的，不同的是，你要考慮當前項目同以前的項目相比而言的大小。一個很簡單的例子是，你以前可能在四個地區(qū)辦事處里安裝過一個新的財務軟件。現(xiàn)在你被要求將同樣的軟件包安裝到另外兩個辦事處里。如果所有的條件都相同的話，在新項目（兩個辦事處）上所花費的工作量將是前一個項目（四個辦事處）所需工作量的一半，這樣考慮是理所當然的。

專家的意見

即使你以前沒有進行過這樣的項目，其他人可能經(jīng)歷過。找一找內部或者外部的專家，看看他們是否能夠用其以往的經(jīng)驗來指導你進行估算。例如，如果你必須部署一項新技術，你可以找一個研究分析師，請他來幫助你估算所需工作量的水平。

參數(shù)造型

要使用參數(shù)造型（parametric modeling）這一技巧，工作中就必須存在一個模式，這樣的話對一個或者多個基本部分的估算就能夠被用來推動整體的估算。例如，如果你必須在40個分支辦事處里部署一個財務軟件，那么你就可以（分別）估算大型、中型和小型辦事處所需要的典型時間和工作量。然后，將你的40個辦事處按照大型、中型和小型來分組。最后，通過計算來估算整個項目的時間和工作量。

事實上，你的提問就是這個技巧的另一個天然例子。你說你會將你團隊成員所估算的工作量翻倍。由于這里使用了某種算法，所以也可以被當作參數(shù)造型技巧。

概要

Kurt，你的問題是一個我碰到過很多次的問題。支持人員在估算大型項目時所碰到問題一部分與文化相關，一部分與技術相關。首先，他們通常的工作文化是迅速地辨別和解決問題。這就使他們養(yǎng)成了一種短期的思想，當他們需要在一個更長的尺度內對工作進行籌劃和估算的時候，這種思想并不總是能夠很好地轉變過來。

其次，這里可能有一個技術鴻溝。要跨越這一鴻溝，你需要將我在這里描述的估算技巧介紹給你的人員。這些技巧可能會促使你使用自己公司已有的技術和資源來估算大型工作的工作量，從而使估算工作更加容易一些。在得到你人員的估算并將其翻倍以前，看看這兩個方面。如果你能夠將他們培訓成為更好的評估者，你在未來會獲得更加準確的估算。

如何計算項目的投資收益率

jeanne說：

老師說：考試中經(jīng)常會考計算項目的投資收益率，如何計算項目的投資收益率？

鐘鼓樓回答：

我也是現(xiàn)學現(xiàn)賣，不對的地方，請大家指教。

項目投資的主要決策指標有三個：凈現(xiàn)值（NPV）、內部收益率（IRR）和盈利指數(shù)（PI）。

▲ 凈現(xiàn)值是將項目在計算期內各年的凈現(xiàn)金流量（即現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出），以行業(yè)投資的