第一篇：信息系統項目管理師考試知識點

國家信息化體系六大要素：信息技術應用（龍頭）、信息資源（核心）、信息網絡（應用基礎）、信息技術和產業（建設基礎）、信息化人才（成功之本）、信息化法規（保障）。ERP的思想：事前計劃、事中控制、事后分析、及時調整。

ERP的4個階段：MRP（無生產能力）、閉環MRP（生產力和采購）、MRPII（物流與資金流）、ERP。

四控：質量、進度、投資、變更三管：合同、信息、安全。信息系統生命周期：立項，開發，運維，消亡。開發階段：總體規劃、系統分析、設計、實施、驗收。開發方法：結構化、原型法、面向對象。軟件需求特性:可驗證性、優先級、唯一性。軟件測試：黑盒、白盒、α測試、β測試。軟件維護：更正性、適應性、預防性、完善性。

評審與審計：管理評審、技術評審、檢查、走查、審計。

UML視圖：類圖、對象圖、構件圖、部署圖；用例圖、順序圖、協作圖、狀態圖、活動圖；包、子系統、模型。

面向對象RUP四個階段：初始、細化、構造、交付。

軟件架構：管道/過濾器、面向對象模式、事件驅動模式、分層模式、知識庫模式、C/S模式。中間件分類：數據庫中間件（ODBC;JDBC）、遠程過程調用中間件（RPC）、面向消息的中間件（MOM）、分布式對象中間件（CORBA;EJB;DCOM;）、事物中間件（TPM）。數據倉庫優點面向主體、集成、相對穩定、反映歷史變化。

網絡技術標準：NETBIOS（無路由）、IPX/SPX（有路由，無擴展）、TCP/IP。物聯網架構：感知層、網絡層、應用層。

云計算層次：基礎（IaaS）、平臺（PaaS）、軟件（SaaS）。

兩網：政務內網、政務外網。一站：政府門戶網站。四庫：人口、法人單位、空間地理和自然資源、宏觀經濟。

項目特點：臨時性、獨特性、漸進明細。

項目生命期模型：瀑布型、螺旋型、增量型、快速原型、迭代型、噴泉型、V模型、敏捷型。項目管理過程組：啟動、計劃、執行、監督與控制。

可行性研究內容：投資必要性、技術、財務、組織、經濟、社會可行性、風險因素及對策。可行性研究過程：初步、詳細、項目論證、項目評估、可行性研究報告編寫、提交和獲得。可行性研究方法：經濟評價法、市場預測法、投資估算法、增量效益法。

整體管理 整體管理過程：項目啟動、制定初步范圍說明書、制定項目管理計劃、指導和管理項目執行、監督與控制項目、整體變更控制、項目收尾。

整體管理各過程用到的工具技術：項目管理方法論、項目管理信息系統、專家判斷。

項目計劃編制過程中所遵循的基本原則：目標、方案、過程、計劃、人員資源的統一管理，技術工作與管理工作的統一協調，個干系人參與，逐步精確。

整體管理計劃包含：1范圍管理計劃、2質量管理計劃、3過程改進計劃、4人力資源管理計劃、5風險管理計劃、6采購管理計劃。

項目執行過程需實施：已批準的糾正措施、預防措施、缺陷修復措施。

項目整體實施經常出現的問題:1項目實施工程中沒有及時傳遞績效報告給客戶，因此客戶對項目進展和質量狀況不了解；2沒有讓客戶及時對階段交付成果簽字確認；3由于沒有售后服務的承諾，客戶擔心沒有后續的保證；4合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感。針對以上問題采取措施：1就項目驗收標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成就可以驗收；2就驗收的步驟方法和客戶達成共識；3就項目已完成的程度讓客戶確認，例如出具系統使用報告，讓客戶簽字確認；4向客戶提出明確的服務承諾，使客戶沒有后顧之憂。

范圍管理

范圍管理過程：編制范圍管理計劃、范圍定義、制定WBS工作分解結構、范圍確認、范圍控制。制定范圍計劃技術工具：專家判斷、模板、表格、標準。范圍定義技術工具：產品分析、多方案分析、專家判斷。WBS表示形式：分級樹形（小）、列表形式（大）。

制定WBS的工具技術：分解、工作分解結構模板、WBS中工作包格式、滾動波式計劃。范圍確認的技術方法檢查、審查、產品評審、審計、走查。

范圍控制內容要點：影響導致范圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理，范圍變更發生時管理實際的變更。

變更產生原因：項目外部環境變化、項目范圍計劃編制的不周密、出現新技術、項目實施組織本身變化、客戶需求發生變化。

范圍控制涉及的技術工具：偏差分析、重新制定計劃、變更控制系統和變更控制委員會、配置管理系統。

范圍管理可能問題：1沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義；2沒有有效的范圍管理，造成二次變更；3沒有對風險進行有效管理；4沒有對質量進行有效控制；5對范圍控制不足；6沒有和客戶進行需求確認。

范圍管理應對措施：1對項目進行清晰定義，并根據定義對工作進行分解，制定WBS；2對項目進行合理估算，對

工作量有量化的把握；3對項目范圍進行有效控制；4重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認；5進行溝通管理，協調多個項目干系人之間的矛盾。

進度管理

進度管理過程:活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、制定進度表、進度控制。活動定義輸入：事業環境因素、組織過程資產、項目范圍說明書、工作分解結構、項目管理計劃。活動定義的輸出：活動清單、活動屬性、里程碑清單、請求的變更。

活動定義的技術工具：分解、模板、滾動式規劃、專家判斷、規劃組成部分。

活動排序的輸入：項目范圍說明書、活動清單、活動屬性、里程碑清單、批準的變更請求。活動排序的輸出：項目進度網絡圖、活動清單、活動屬性、請求的變更。

活動排序的工具：前導圖法、箭線圖法、計劃網絡模板、確定依賴關系、利用時間的提前量和滯后量。六時標網絡圖：最早開始（ES）、最遲開始（LS）、最早結束（EF）、最遲結束（LF）。總時差=本活動的最遲開始-本活動的最早開始。自由時差=緊后活動的最早開始-本活動的最早結束。

活動資源估算的技術工具：專家判斷、多方案分析、出版的估算數據、項目管理軟件、自下而上的估算。

活動歷時估算的技術工具：專家判斷、類比估算、參數估算、三點估算、后背分析。進度計劃包括的種類：里程碑、階段、詳細甘特圖計劃。

制定進度計劃的技術工具：進度網絡分析、關鍵路線法、進度壓縮、假設情景分析、資源平衡、關鍵鏈法（緩沖段）、項目管理軟件、應用日歷。

項目進度控制活動內容：

1、確定項目進度的當前狀態；2對引起進度變更的因素施加影響，已保證這種變化朝有利的方向發展；

3、確定項目進度已經變更；

4、當變更發生時，管理實際變更。進度控制的技術工具：進度報告、進度變更控制系統、績效衡量、項目管理軟件、偏差分析、進度比較橫道圖、資源平衡、假設條件分析、進度壓縮、制定進度的工具。

成本管理

成本管理過程：制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制。成本失控原因：對項目認識不足、組織制度不健全、方法問題、技術的制約。

成本估算的相關因素：直接成本、非直接成本、學習曲線、項目完成時限、質量要求、儲備。成本估算的技術工具：類比估算、自底向上估算、準備金分析、參數估算、項目管理軟件、確定資源費率、質量成本、供貨商投標分析。

成本預算的特征：計劃性、約束性、控制性。

編制成本預算的原則：以項目需求為基礎、與項目目標聯系、預算要切實可行、應當留有彈性。成本預算的工具技術：成本匯總、應急儲備、參數估算、資金限制平衡。

成本控制內容：對造成成本基準變更的因素施加影響；確保變更請求獲得同意；當變更發生時，管理變更；保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金；監督成本執行，找出與成本基準的偏差、準確記錄所有與成本基準的偏差；防止錯誤的變更被納入成本或資源使用報告中；就審定的變更通知項目干系人；采取措施將與其的成本超支控制在可接受范圍內。

成本控制工具技術：績效衡量分析、預測技術、成本變更控制系統、項目績效審核、項目軟件管理、偏差管理。

進度偏差：SV=EV-PV進度執行指數SPI=EV/PV 成本偏差：CV=EV-AC成本執行指數CPI=EV/AC 項目總預算BAC=PV總和；

完工尚需預算ETC=BAC-EV 典型: ETC=(BAC-EV)/CPI 完成時估算EAC=AC+ETC 完工效能指數 TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）

質量管理

管理過程：編制質量計劃、質量保證、質量控制。

質量管理原則：以實用為核心的多元要求、系統工程、職工參與管理、管理層第一把手重視、保護消費者權益、面向國際市場。

質量管理目標：顧客滿意度、預防勝于檢查、PDCA。

質量管理的流程：確立質量標準體系、對項目實施進行質量監控、將實際與標準對照、糾正偏差錯誤。軟件質量衡量：性能、可靠性、可用性、安全性、可修改性、功能性。4個要素：結構、技術、人員、變革推動者。

4個核心特征：全員參加、全過程、全面方法、全面結果。CMM分級：初始、可重復、已定義、已管理、優化。

制定項目質量計劃的技術工具：效益/成本分析、基準比較、流程圖、實驗設計、質量成本分析、質量功能展開（QFD）、過程決策程序圖法（PDPC）。

質量保證的內容：制定質量標準、制定質量控制流程、提出質量保證所采用方法和技術、建立質量保證體系。

質量保證的作用：1是保證質量的一個重要環節、2為持續的質量改進提供基礎和方法、3為項目干系人提供對于質量的信任、4是項目質量管理的一個重要內容、5與質量控制共同構成質量的跟蹤與保證。

質量保證的技術方法：項目質量管理通用方法、過程分析、項目質量審計。

質量控制過程步驟：選擇控制對象、為對象確定標準目標、制定實施計劃、按計劃執行、對項目實施情況進行跟蹤監測、發現并分析偏差、根據偏差采取相應的對策。

質量控制包含的活動：1保證由內部或外部機構進行檢測管理的一致性；2發現與質量標準的差異；3消除產品與服務過程中性能不被滿足的原因；4神擦質量標準以決定可以達到的目標、成本；5確定是否可以修訂項目的質量標準或項目的具體目標。質量保證和質量控制:質量保證主要是針對過程進行追蹤,質量控制主要是針對結果進行評估。1質量計劃是質量保證與控制的共同依據、2達到質量要求是質量控制與保證的共同目的、3質量保證的輸出是下一階段質量控制的輸入、4一定時間內質量控制的結果也是質量保證的審計對象、5質量保證一般是每隔一段時間進行的、6質量控制是實時監控項目的具體結果。

質量控制的輸入：項目質量計劃、項目質量工作說明、質量控制標準與要求、項目質量實際結果。質量控制技術工具：測試、檢查、統計抽樣、6σ；因果圖、排列圖、控制圖、流程圖、直方圖、檢查表、散點圖；相互關系圖、親和圖、樹狀圖、矩陣圖、優先矩陣圖、過程決策程序圖、活動網絡圖。怎樣提高項目質量：1通過強有力領導、從上到下執行質量觀念，2建立組織項目管理體系，3建立組織級的項目質量管理系統，4建立項目級的激勵制度，并設法鼓勵全員參與管理，5著力提高項目實施過程中產生的各文檔的質量，6用規范的程度模型來指導自身的組織和體系結構建設，7掌握好成本與質量的關系，在有限的成本下盡量通過良好管理來實現更高的質量，8形成質量改進的習慣。

人力資源管理

過程：編制人力資源管理計劃、項目團隊組建、項目團隊建設、項目團隊管理。組織結構圖：層次結構圖、責任分配矩陣、文本格式。層次：WBS工作、OBS組織、RBS資源分解結構圖。矩陣圖：責任分配矩陣（RAM）、RACI。

人力資源計劃內容：角色和職責、項目的組織結構圖、人員配備管理計劃。建設項目團隊的方法：事先分派、談判、采購、虛擬團隊。

馬斯洛需要層次：生理、安全、社交、自尊、自我實現。赫茨伯格雙因素：保健、激勵。X理論（消極）；Y理論（積極）

成功項目團隊特點：目標明確、崗位明確、有成文的工作流程、明確的考核及評價標準、共同制定并遵守組織紀律，協同工作；

常見沖突解決方法：撤退/回避，緩解/包容，妥協，強制，合作，面對/解決問題。建設階段：形成、震蕩、規范、發揮、結束。

建設活動：通用管理技能、培訓、團隊建設、基本規則、集中辦公、獎勵與表彰。

溝通管理

溝通管理過程：溝通計劃編制、信息分發、績效報告、項目干系人管理。溝通原則：有效性原則。渠道=N*（N-1）/2，數量級N2

溝通計劃編制過程：確定干系人溝通需求、描述信息手機和文件歸檔的結構、發送信息及重要信息的格式。

溝通方式：單獨談話、項目會議、項目簡報、通知、項目報告、項目總結。

加強溝通，提高例會效果：1事先制定一個例會制度；2放棄可開可不開的會議；3明確會議的目的和期望的結果；4發布會議通知；5在會議之前把會議資料發放到參會人員手中；6明確會議規則；7會后總結；8會議紀要。

合同管理

合同內容：當事人各自權力、義務；項目費用支付方式、項目變更約定、違約責任；信息系統項目質量的要求；建設單位提交有關基礎資料的期限，承建單位提交階段性及最終成果的期限，當事人之間的其他協作條件。

違約責任承擔方式：繼續履行、采取補救措施、賠償損失、支付約定違約金或定金。

合同簽訂注意事項：質量驗收標準、技術支持服務、保密約定、知識產權約定、驗收時間、賠償。合同管理內容簽訂管理、履行管理、變更管理、檔案管理。

合同簽訂注意事項：當事人法律資格、質量驗收標準、驗收時間、技術支持服務、損害賠償、保密約定、合同附件、法律公證。合同索賠：28天期限。

索賠處理的原則：以合同為依據、注意資料的積累、及時合理的處理索賠、加強索賠的前瞻性。合同索賠流程：1提出索賠要求、2提交索賠資料、3索賠答復、索賠認可、5提交索賠報告（4索賠分歧、5提起仲裁或者提起訴訟）。

合同管理方面可能存在的問題：1沒有做好簽訂合同之前的調查工作，合同簽訂過程過于草率；2合同沒有制定好，缺乏明確清晰的工作說明或更細化的合同條款；3沒有采取措施，確保合同簽約雙發對合同條款的一致理解；4合同中缺乏相應的糾紛處理條款；5對于簽訂總價合同的風險認識不足。

采購管理

過程：編制采購計劃、編制詢價計劃、詢價招投標、供方選擇、合同管理和收尾。采購計劃輸出：采購管理計劃、采購工作說明書。

采購計劃編制工具技術：自制/外制決策分析、專家判斷、合同類型（固定總價、成本補償）

文檔和配置管理

文檔分類-周期：開發文檔、產品文檔、管理文檔。文檔級別：最低限度、內部、工作、正式文檔。軟件文檔應在開發過程每個階段結束后及時歸檔。

配置管理步驟：制定配置管理計劃、識別配置項、建立配置變更系統、基線化、建立配置庫、變更控制、配置狀態統計、配置審計。

配置管理活動：制定配置管理計劃、確定配置識別規則、實施變更控制、報告配置狀態、進行配置審計、進行版本管理和發行管里。

測試報告、會議紀要、工作記錄不計入配置項。

配置識別的方法及原則：配置管理員CMO管理所有配置項的操作權限、基線配置項向開發人員開放讀權限、非基線配置向PM，CCB開放。

配置庫類型：動態庫、受控庫、靜態庫、備份庫。配置庫建立工具：VSS、CVS。

變更管理

變更流程:變更申請、變更評估、變更決策、變更實施、變更驗證、溝通存檔。

變更的常見原因：產品范圍定義疏忽、項目范圍定義疏忽、增值變更、應對風險的緊急計劃或回避計劃、項目執行過程與項目記住要求不一致帶來的被動調整、外部事件。

變更管理內容：對變更產生的因素施加影響、對變更的確認應當正式化、變更的操作過程規范化。變更管理可能的問題及造成后果：1對用戶的要求未記錄（導致對產品的變更歷史無法追溯，對工作產物的整體變化失去控制）；2對變更的請求未進行足夠的分析，也沒獲得批準（導致后期的變更工作失誤）；3在修改的過程中沒有注意進行版本管理（導致變更失敗時無法復原，對經驗的積累不利）；4修改完成后未進行驗證（難以確定變更是否被正確實現）；5修改的內容未及時與項目干系人溝通（導致項目干系人的工作之間出現不一致）。

風險管理

過程：風險管理規劃、風險識別、定性風險分析、定量風險分析、應對計劃編制、風險監控。風險識別的特點：全員性、系統性、動態性、信息依賴性、綜合性。

風險識別方法：德爾菲技術、頭腦風暴、SWOT分析法、檢查表、圖解技術（魚骨圖、PDPC圖、影響圖）。

風險識別主要內容：識別確定項目有哪些潛在風險；識別引起這些風險的主要因素；識別項目風險可能的后果。

定性風險分析的方法：風險概率與影響評估、概率和影響矩陣、風險質量評估、風險分類、風險緊迫性評估。

定量風險分析數據收集和表示的方法期望貨幣值EMV、計算分析因子DSMC、計劃評審技術PERT、蒙特卡洛分析。

風險監控：跟蹤風險、識別剩余風險和新出現的風險、修改風險管理計劃、保證風險計劃的實施。

IT服務管理

IT服務管理控制過程和發布過程包含的內容：控制過程包括配置管理和變更管理；發布過程包括發布管理。

IT服務管理的業務價值：1確保IT服務管理流程支持業務流程，整體提高業務運營質量；2通過事件管理流程、變更管理流程和服務臺等提供了更可靠的業務支持；3客戶對IT服務有更合理的期望，并更加清楚為達到這些期望二所需要的付出；4提供客戶和業務人員的生產率；5提供更加及時有效的業務持續性服務；6客戶與IT服務提供者之間建立更加融洽的工作關系；7提高客戶滿意度。

第二篇：信息系統項目管理師知識點精華

掌握項目論證的作用和意義

作用：⑴確定項目是否實施的依據；⑵籌措資金、向銀行貸款的依據；⑶編制計劃、設計、采購、施工以及機構設置、資源配置的依據；⑷是防范風險、提高項目效率的重要保證。；

意義：項目論證是指對擬實施項目技術上的先進性、適用性，經濟上的合理性、盈利性，實施上的可能性、風險性進行全面科學的綜合分析，為項目決策提供客觀依據的一種技術經濟研究活動。項目整理管理 項目整理管理的主要活動：1.分析和理解范圍2.將產品需求和特定的標準明確記錄在文檔里3.制訂系統的項目管理計劃4.把完成項目需要做的工作分解為可管理的更小部分5.采取恰當的行動使項目按照項目管理計劃來實施6.對項目狀態、過程和產品進行度量和監督7.分析并監控項目風險 項目整理管理的過程：1項目啟動2.制定初步的項目范圍說明書3.制定項目管理計劃4.指導和管理項目的執行5.監督和控制項目6.整理變更控制7.項目收尾編制 整體變更控制流程：

1、受理變更申請，2、變更的整體影響分析，3、接收或拒絕變更，4、執行變更，5、變更結果追蹤與審核 編制項目計劃的流程1.明確目標2.成立初步的項目團隊3.工作準備與信息收集4.依據標準、模板，編寫初步的概要的項目計劃5.編寫范圍管理、質量管理、進度、預算等分計劃6.將分計劃納入項目計劃，對項目計劃進行綜合平衡、優化7.項目經理負責組織編寫項目計劃8.評審和批準項目計劃9.獲取批準后的項目計劃成為項目的基準計劃

指導和管理項目執行的方法：1.項目管理方法論2.項目管理信息系統.監督和控制項目的方法:1.項目管理方法論2.項目管理信息系統3.掙值管理4.專家判斷

項目范圍管理的過程：1.編制范圍管理計劃2.范圍定義3.創建工作分解結構4.范圍確認5.范圍控制 編制范圍管理計劃的工具和技術1.專家判斷2.模板、表格和標準范圍定義的工具和計劃1.產品分析2.識別出多個可選的方案3.專家判斷法 范圍控制的工具和技術1.偏差分析2.重新制定計劃3.變更控制系統和變更控制委員會4.配置管理系統

項目范圍變更產生的原因1.項目外部環境發生變化2.項目范圍的計劃編制不周密詳細3.市場上出現了或者設計人員提出了新技術、新手段或新方案4.項目實施組織本身發生變化5.客戶對項目、項目產品或服務的要求發生變化

項目范圍變更控制的要點1.確定范圍變更是否已經發生2.對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可3.當范圍變更發生時，對實際的變更進行管理

項目進度管理的主要過程1.活動定義2.活動排序3.活動資源估算4.活動歷時估算5.制定進度表6.進度控制

工作分解的主要用途1.WBS是一個展現項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具2.WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互關系的結構設計工具3.WBS是一個幫助項目經理和項目團隊管理項目工作的基本依據4.WBS定義了里程碑事件，是向高級管理層和客戶報告項目完成情況的報告工具。動定義的最基本任務是把WBS的工作包分解為一個個的活動，活動定義的過程處于WBS的最下層，稱為工作組合的可交付成果。項目生命周期有三個與時間有關的重要概念：檢查點（check point）、里程碑（mile stone）、基線（base line）

活動定義的主要方法和技術1．分解2．模板3．滾動式規劃4．專家判斷5．規劃組成部分。Critical Path Method 關鍵路徑法 CPM，Dummy activity虛活動

活動排序的主要方法和技術1.前導圖法（PDM），單代號網絡圖法AON2.箭線圖法（ADM），雙代號網絡圖法AOA3.計劃網絡模板4.確定依賴關系5.利用時間提前量與滯后量

活動資源估算的主要方法和技術1．專家判斷2．多方案分析3．出版的估算數據4．項目管理軟件5．自下而上估算

活動歷時估算的主要方法和技術1.專家判斷2.類比估算3.參數估算4.三點估算5.后備分析。活動歷時的均值=（To+4Tm+Tp）/6；活動歷時的方差=（Tp-To）/6t +-σ=68.26%t +-2σ=95%t +-3σ=99% 制定進度計劃的主要技術和工具1.進度網絡分析2.關鍵路線法3.進度壓縮4.假設情景分析5.資源平衡6.關鍵鏈法7.項目管理軟件8.應用日歷9.調整時間提前與滯后量10.進度模型

進度控制是依據項目進度基準計劃對項目的實際進度進行監控，使項目能夠按時完成。監控項目的狀態以便采取相應措施以及管理進度變更的過程。對進度的控制還應重點關注項目進展報告和執行狀況報告，它們反映了項目當前在進度、費用、質量等方面的執行情況和實施情況，是進行進度控制的重要依據。定期舉行項目會議，也是進度控制的很好辦法。

進度控制的主要內容1.確定項目進度的當前狀態2.對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發展3.確定項目進度已經變更4.當變更發生時管理實際的變更

縮短活動的工期的方法1.投入更多的資源以加速活動進程2.指派經驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作3.減小活動范圍或降低活動要求4.通過改進方法或技術提高生產效率

項目進度控制的主要技術和工具1.進度報告2.進度變更控制系統3.績效衡量（進度偏差SV，進度效果指數SPI）4.項目管理軟件5.偏差分析6.進度比較橫道圖7.資源平衡8.假設條件情景分析9.進度壓縮10.制定進度的工具

項目成本管理的主要過程1.制定成本管理計劃——制定了項目成本結構、估算、預算和控制的標準2.成本估算——編制完成項目活動所需資源的大致成本3.成本預算——合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準4.成本控制——影響造成成本偏差的因素，控制項目預算的變更

項目成本失控原因（1）對工程項目認識不足1.對信息系統工程成本控制的特點認識不足，對難度估計不足2.工程項目的規模不合理3.項目設計和實施人員缺乏成本意識4.對項目成本的使用缺乏責任感（2）組織制度不健全 制度不完善 責任不落實 項目經理領導督查不力（3）方法問題缺乏用于項目投資控制所需要的有關報表及數據處理的方法（4）技術的制約1．由于進行項目成本估算發生在工程項目建設的早期階段2．采用的項目成本估算方法不恰當，與項目的實際情況不符，或與所得到的項目數據資料不符。項目啟動階段，項目估算范圍為-50%～+100%，項目后期為-10%～—+15% 項目估算的步驟1.識別并分析成本的構成科目2.根據已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小3.分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協調各種成本之間的比例關系 成本估算的工具和技術1.類比估算2.確定資源費率3.自下而上估算4.參數估算5.項目管理軟件6.供應商投標分析7.準備金分析8.質量成本 項目成本預算的特征1．計劃性2．約束性3．控制性 編制項目成本預算應遵循的原則1項目成本預算要以項目需求為基礎2項目成本預算要與項目目標相聯系，同時考慮項目質量和進度目標3項目成本預算要切實可行4項目成本預算應當留有彈性 制定項目成本預算步驟1.將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包2.將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上3.確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃 項目成本預算的工具與技術1.成本匯總2.準備金分析3.參數估計4.資金限制平衡

項目成本控制的主要內容1.對造成成本基準變更的因素施加影響2.確保變更請求獲得同意3.當變更發生時，管理這些實際的變更4.保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金5.監督成本執行（績效），找出與成本基準的偏差6.準確記錄所有的與成本基準的偏差7.防止錯誤的、不恰當的或未批準的變更被納入成本或資源使用報告中8.就審定的變更，通知項目干系人9.采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內

成本控制的工具與技術1．成本變更控制系統2．績效衡量分析3．預算技術4．項目績效審核5．項目管理軟件6．偏差管理。績效衡量分析：預測技術：BAC=完工時PV總和；EAC=ACC+ETC1.基于非典型的偏差計算 ETC=（BAC-EVC）2.基于典型的偏差計算ETC=（BAC-EVC）/CPIC完成績效指數TCPI =（BAC-EV）/（BAC-AC）

質量管理的主要活動1.質量策劃2.質量保證3.質量控制。質量管理流程1.確定質量標準體系 建立適當的質量衡量標準是進行項目質量管理的前提性的關鍵性工作。2.對項目實施進行質量監控要在項目執行過程中采取有效措施來監控項目的實際運行。3.將實際與標準對照把項目實施過程中的實際表現與項目質量衡量標準進行比較，分析出差異。4.糾偏糾錯根據具體情況采取合理的糾正措施。制定項目質量計劃的主要活動1.收集資料2.編制項目分質量計劃3.學會使用工具和技術4.形成項目質量計劃書。制定項目質量計劃的主要方法、技術和工具：1.效益/成本分析2.基準比較3.流程圖4.實驗設計5.質量成本分析（預防成本、評估成本、缺陷成本）工具：1.質量功能展開（QFD，質量屋）2.過程決策程序圖法（PDPC）項目質量保證（QA）活動（1）產品、系統、服務的質量保證

（2）管理過程的質量保證1.制定質量標準2.制定質量控制流程3.提出質量保證所采用的方法和技術4.建立質量保證體系。項目質量保證的技術、方法1.項目質量管理通用方法2.過程分析3.項目質量審計。項目質量控制（QC）的基本步驟1.選擇控制對象2.為控制對象確定標準或目標3.制定實施計劃，確定保證措施4.按計劃執行5.對項目實施情況進行跟蹤監測、檢查、將監測的結果與計劃或標準相比較6.發現并分析偏差7.根據偏差采取相應對策。項目質量控制的方法、技術1.測試2.檢查3.統計抽樣4.6σ。項目質量控制的老七種工具1.因果圖/石川圖/魚骨圖2.流程圖3.直方圖/柱形圖4.檢查表5.散點圖6.排列圖/帕累托圖（二八原理，即80%的問題是20%的原因所造成的）7.控制圖/管理圖/趨勢圖。項目質量控制的新七種工具1.相互關系圖2.親和圖3.樹狀圖4.矩陣圖5.優先矩陣圖6.過程決策方法圖（PDPC）7.活動網絡圖

組建項目團隊的工具和技術1.事先分派2.談判3.采購4.虛擬團隊 項目團隊建設的主要階段1.形成階段（Forming）2.震蕩階段（Stroming）3.規范階段（Norming）4.發揮階段（Performing）5.結束階段（Adiourning）項目團隊建設活動的可能形式和應用1.通用管理技能2.培訓3.團隊建設活動4.基本規則5.集中辦公6.獎勵與表彰

項目團隊管理的方法1．觀察和交談2．項目績效評估3．問題清單 在一個團隊環境下處理沖突，項目經理應認識到：1.沖突是自然的，而且要找出一個解決方法2.沖突是一個團隊問題，而不是某人的個人問題3.應公開地處理沖突4.沖突的解決應聚焦在問題，而不是人身攻擊5.沖突的解決應聚焦在現在，而不是過去

沖突的根源：1．項目的高壓環境2．責任模糊3．存在多個上級4．新科技的使用5．稀缺資源的爭搶6．進度的優先級不同 沖突的解決方法1.問題解決（Problem Solning/Confrontation）2.合作（Collaborating）

3.強制（Forcing）4.妥協（Compromising）5.求同存異（Smoothing/Accommodating）6.撤退（Withdrawing/Avoiding）

項目溝通管理的主要過程1.溝通計劃編制2.信息發布3.績效報告4.項目干系人管理 項目定期會議包括：項目例會，項目啟動會議，項目總結會議績效報告的內容：1.項目的進展和調整情況2.項目的完成情況3.項目總投入、資金到位情況4.項目資金實際支出情況5.項目主要效益情況6.財務制度執行情況7.項目團隊各職能團隊的績效8.項目執行中存在的問題及改進措施9.預測10.變更請求11.其他需要說明的問題

項目合同管理按信息系統范圍劃分的合同分類：總承包合同，單項項目承包合同，分包合同；按項目付款方式劃分的合同分類：總價合同，單價合同，成本加酬金合同

項目合同的主要內容1.當事人各自權利、義務2.項目費用及工程款的支付方式3.項目變更約定4.違約責任 四種違約責任的承擔方式：繼續履行，采取補救措施，賠償損失，支付約定違約金或定金 項目合同簽訂的注意事項1.當事人的法律資格2.質量驗收標準3.驗收時間4.技術支持服務5.損害賠償6.保密約定7.合同附件8.法律公證 合同管理的主要內容1.合同簽訂管理2.合同履行管理3.合同變更管理4.合同檔案管理 合同變更控制流程，“公平合理”是合同變更的處理原則1．變更的提出2．變更請求的審查3．變更的批準4．變更的實施 合同管理的工具和技術1.買方主持的績效審核2.檢驗和審計3.績效報告4.支付系統5.索賠管理6.自動的工具系統 合同索賠的分類1.按索賠的目的分類：工期索賠和費用索賠2.按索賠的依據分類：合同規定的索賠和非合同規定的索賠3.按索賠的業務性質分類：工程索賠和商務索賠4.按索賠的處理方式分類：單項索賠和總索賠 索賠程序 項目發生索賠事件后，一般先由監理工程師調解，若調解不成，由政府建設主管機構進行調解，若仍調解不成，由經濟合同仲裁委員會進行調解或仲裁。在整個索賠過程中，遵循的原則是索賠的有理性、索賠依據的有效性、索賠計算的正確性。索賠的流程： 1.提出索賠要求（28天內）2.報送索賠材料（28天內）3.監理工程師答復（28天內）4.索賠認可（28天內）5.提交最終索賠報告6.仲裁與訴訟 索賠事件的處理原則1.索賠必須以合同為依據2.必須注意資料的積累3.及時、合理地處理索賠4.加強索賠的前瞻性

項目采購管理

采購管理的主要過程1.編制采購計劃——自制/外購分析2.編制詢價計劃——方案邀請書RFP，報價邀請書RFQ3.詢價、招投標——招標要求提交投標文件截止時間至少15日前，依法必須進行招標的，不少于20日。招標人和中標人在中標通知書發出30日內，訂立書面合同4.供方選擇5.合同管理和收尾

招投方式：公開招標，邀請招標

招投標程序1.招標人采用公開招標方式的，應當發布招標公告；招標人采用邀請招標方式的，應當向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發出投標邀請書2.招標人根據招標項目的具體情況，可以組織潛在投標人踏勘項目現場3.投標人投標4.開標5.評標6.確定中標人7.訂立合同

信息（文檔）和配置管理

配置管理的主要活動1.配置項標識2.配置項控制3.配置狀態報告4.配置審計

配置類型：1.動態庫（開發庫、程序員庫、工作庫）2.受控庫（主庫）3.靜態庫（軟件倉庫，軟件產品庫）4.備份庫

配置項的狀態1.草稿，版本號0.YZ（0.01～0.99）2.正式，版本號X.Y（1.0～9.9）3.修改，版本號X.YZ（X.Y不變，Z值增大）

變更控制1.變更申請2.變更評估3.變更實施4.變更驗證與確認5.變更的發布

項目變更分類1.按變更性質：重大變更、重要變更、一般變更2.按變更迫切性：緊急變更、非緊急變更3.按變更發生領域和階段：進度變更、成本變更、質量變更、設計變更、實施變更、工作（產品）范圍變更4.按變更發生空間：內部環境變更和外部環境變更5.按變更內容

項目變更產生的原因1.產品范圍（成果）定義的過失或者疏忽2.項目范圍（工作）定義的過失或者疏忽3.增值變更4.應對風險的緊急計劃或者回避計劃5.項目執行過程與項目基準要求不一致帶來的被動調整6.外部事件。變更工作程序1.提出與接受變更申請2.對變更的初審3.變更方案論證4.項目變更控制委員會審查5.發出變更通知并開始實施6.變更實施的監控7.變更效果的評估8.判斷發生變更后的項目是否已納入正常軌道。

對進度變更的控制1.判斷項目進度的當前狀態2.對造成進度變更的因素施加影響3.查明進度是否已經改變4.在實際變更出現時對其進行管理

對成本變更的控制1．對造成成本基準變更的因素施加影響2．確保變更請求獲得同意3．當變更發生時，管理這些實際的變更4．保證潛在的費用超支不超過授權的項目階段資金和總體資金5．監督費用績效，找出與成本基準的偏差6．準確記錄所有與成本基準的偏差7．防止錯誤的、不恰當的或未批準的變更被納入費用或資源使用報告中8．就審定的變更，通知利害關系者9．采取措施，將預期的費用超支控制在可接受的范圍內。對合同變更的控制1.文書工作2.跟蹤系統3.爭議解決程序

風險管理過程：風險識別、風險分析、風險計劃、風險跟蹤、風險控制、風險管理溝通。項目風險管理的過程1.風險管理規劃2.風險識別3.定性風險分析4.定量風險分析5.應對計劃編制6.風險監控。風險識別的方法1.德爾菲技術（專家匿名參加，進行若干輪問卷征詢）2.頭腦風暴法3.SWOT分析法4.檢查表5.圖解技術

定性風險分析的方法1.風險概率與影響評估2.概率和影響矩陣3.風險分類4.風險緊迫性評估。定量風險分析的方法1.期望貨幣值2.計算分析因子3.計劃評審技術PERT4.蒙特卡羅分析（Monte Carlo）應對風險的基本措施1.規避2.接受3.減輕4.轉移。消極風險或威脅的應對措施：規避、減輕、轉移。風險監控的具體方法1.風險再評估2.風險審計3.變差和趨勢分析4.技術績效衡量5.儲備金分析6.狀態審查會

項目收尾管理項目收尾管理的主要內容：項目驗收、項目總結、項目評估審計。項目驗收的流程1.系統測試2.系統的試運行3.系統的文檔驗收4.項目的最終驗收報告。項目總結會的主要內容1．項目績效2．技術績效3．成本績效4．進度計劃績效5．項目的溝通6．識別問題和解決問題7．意見和建議

第三篇：信息系統項目管理師知識點總結

一、計算機題

1、財務凈現值：NPV 指今后某年的Y元相當于今年的X元

2、投資收益率ROI：建成投產后，在運營正常年獲得的凈收益與項目總投資之比。

3、投資回收期（Payback Period）：項目從投產年算起，用每年的凈收益將初始投資全部收回的時間。

靜態投資回收期（Pt）計算公式：

Pt = [累計凈現金流量開始出現正值的年份數]1+[上年累計凈現金流量現值的絕對值 / 當年凈現金流量現值]

3、掙值分析：

變量：—EV、PV、AC、BAC

—CV、SV、EAC、ETC

—CPI、SPI

公式：CV=EV‐AC，SV=EV‐PV CPI=EV/AC(支出)，SPI=EV/PV(進度)預測技術：

ETC=(BAC‐EV)當前偏差被看做是非典型的

ETC=(BAC‐EV)/CPI 當前偏差被看做是代表未來的典型偏差

EAC=AC+ETC ‐‐‐‐衍化為下面兩個公式

EAC=AC+BAC‐EV 當前偏差被看做是非典型的 EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI 當前偏差被看做是代表未來的典型偏差

案例分析的問答與解答

一、進度管理

1、團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早期參與拉項目

2、經驗不足，進度計劃制定不準，采取有效的歷時估算方法和網絡計劃技術，制定進度計劃

3、考慮項目期間特定時期會對進度產生影響

4、增加人手，聘請更有經驗的人員，找兼職人員

5、加班

6、并行

7、重新估算后面的工期

8、加強溝通，減少變更

9、加強控制，避免返工

10、外包

11、加強溝通，先完成關鍵需求

12、增加資源有時可能壓縮工期有限

13、關注關鍵路徑，在關鍵路徑上加資源，有效果

14、關注里程碑

15、加強進度與成本、風險、質量等知識點的協調

二、人力資源管理

1、項目經理缺乏足夠的項目管理能力以及經驗

2、項目經理精力和能力不夠－負荷均衡

3、項目經理沒有進入項目經理的角色－根據項目經理角色要求，選擇合適

4、項目經理沒有被培訓和被指導

5、加強溝通，管理風格與溝通技巧選擇。、加強員工技能、管理能力的培訓，提高工作水平。

7、配備合適的人員，明確職責和角色。8、采用激勵理論與實際制度相一致。9、加強團隊建設的活動

10、形成共同的行為準則、爭取公司認可的獎勵機制，認可成員的工作

12、績效考核。招聘掌握技能的人員加入項目團隊。

14、做好人員風險分析，制定相應的計劃與措施 15、采用項目管理管理系統，提高工作效率

三、整體管理

1、建立企業級的項目管理體系和工作規范，管理上不亂

2、明確可交付物

3、培訓學習項目管理知識，提高管理能力

4、做好經驗的總結，好各項計劃

5、做好整體管理，項目過程

6、加強變更管理與控制，建立變更流程與體系

7、要有項目啟動－可行性分析

8、要制定項目章程

四、風險管理

1、采用多種風險識別方法，找到項目分析－專家、多角度

2、運用分析分析工具

3、制定風險管理計劃

4、識別干系人的風險的容忍度

5、要制定相應的風險應對策略

6、監控風險－項目財務報表、人事報告、項目階段審核、以往項目的教訓報告、項會議報告、項目變更申請

7、風險管理方案要可行、有效、全面、及時

8、風險管理的綜合性措施－經濟措施、技術措施、組織管理措施

9、好的風險管理工作程序

五、溝通管理

1、缺乏溝通，合作氛圍不夠

2、及時信息分發，加強溝通，讓客戶了解項目具體情況

3、注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛

4、沒有對團隊成員的溝通需求和溝通風格進行分析

5、沒有開一個高效的會

6、溝通方式單一

7、沒有沖突管理

8、開高效會議的做法

9、分析成員的溝通風格，從而采用相應的溝通方式

10、多種溝通方式

11、采用一些溝通模板

12、加強沖突管理

13、采用一些溝通模板

14、加強沖突管理

15、多供應商的溝通

16、解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。

17、做好干系人分析，調研各集成商的溝通需求。

18、周期性的溝通。

19、突發事件的協調。

六、成本管理

1、各種成本估算方法、工具

2、資源平衡

3、成本與范圍、進度等約束之間的關系

4、綜合考慮影響成本的因素：管理水平、技術水平、組織形式

5、對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷。6成本控制方法－不可預見費的控制、變更的控制、.設計標準的控制、采購合同的控制、支付進度的控制。

7、綜合起來，信息系統的項目成本估算的困難主要包括以下方面

1）需求信息的復雜性。2）開發技術與工具的不斷變化。3）缺乏類似的項目估算數據可供參考。4）缺乏專業和富有經驗的人才。5）信息系統研發人員技術能力的差異。

6）管理層壓力與誤解在對項目成本估算時，應該避免以下的常見錯誤：1）草率的成本估算。2）在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。3）過于樂觀或者保守的估算

七、沖突的原因是什么？（1）、對稀缺資源的爭搶、進度的優先級的不同以及每個人的不同的工作方式與風格（2）、項目的高壓環境（3）、責任模糊，責任不清或權利責任失衡都會產生沖突（4）、存在多個上級（5）、新科技的使用

八、如何處理沖突？

（1）減少項目成員面對的高度壓力，周密規劃每一個項目細節、風險分析和應急方案（2）讓員工積極參與管理（3）讓員工承擔那些他們認為和項目相關的任務（4）適當的放松，入離成本后的短暫的休假、培訓等

九、如何建設團隊：

1、正式或非正式的培訓以增進項目團隊成員的能力、提高團隊整體能力，包括課堂培訓、在線培訓、計算機輔導培訓等

2、團隊建設活動，包括專門的活動和個人行為，目的是提高團隊績效。如日常的評審會議中的5分鐘議事日程，為了增進項目成員人際關系的專業的團隊拓展訓練、野外生存訓練以及組織一些娛樂活動

3、建立清晰的共同的行為準則以減少誤解、提高生產率。

4、通過績效考核以正式的或非正式的方式對成員進行獎勵和表彰

5、加強溝通，集中辦公

十、如何管理團隊

1、跟蹤團隊的執行情況，項目管理團隊監控項目的進展，如完成了哪些可交付成果？讓項目成員感到驕傲的成就有哪些？以及人際關系等問題

2、項目績效評估，在項目實施期間進行績效評估的，從團隊成員處得到建設性的反饋，發現一些未知的和未解決的問題

3、問題清單在管理項目團隊的過程中出現的問題，記錄在問題清單里有助于知道在預定日前責任解決這個問題。

4、營造積極進取團結向上的工作氛圍項目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對于工作成績突出者一定要讓其精神物質雙豐收，對于出工不出力者受到相應的懲罰；讓每個成員承擔一定的壓力，項目主管不應該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔”的典型，項目主管越輕松，說明管理得越到位；在學術問題討論上，要民主要平等，不做學霸不搞一言堂，充分調動每個成員的積極性。在生活中，項目主管需要多關心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。

十一、滾動式（波浪式）計劃方法的含義及其特點有那些？

滾動式計劃方法是一種編制具有靈活性的、能夠適應環境變化的長期計劃方法。其編制方法是：近期要完成的工作在工作分解結構最下層規劃，而計劃在遠期完成的工作在WBS較高層次規劃，最近一兩個報告期要進行的工作應在本期工作接近完成時詳細規劃。在采用滾動計劃法，可以根據環境條件變化和實際完成情況，定期地對計劃進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計劃作指導，并使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地銜接在一起。

十二、如果你是售后服務項目經理，應該如何對“裸碼”系統進行維護？如何進行質量

控制，如何進行質量保證？請指出QA與QC的聯系和區別?

項目的質量控制工作室一個系統過程，應從項目的全過程入手，全面、綜合地進行控制，項目的質量控制主要從以下倆個方面進行。項目產品或服務的質量控制，項目產品或服務的質量控制室一個診斷和治療的過程，當產品生產出來以后要檢查產品的規格是否符合需要的標準，并消除生產的偏差，質量控制活動包括計劃、測試、記錄和分析。項目管理過程的質量控制，項目管理過程的質量控制是通過項目審計來進行的，項目審計是將管理過程作業和成功實踐標準進行比較所作出的詳細檢查，考慮以下5個方面：度量項目質量的實際情況、與質量標準進行對比、識別存在的質量問題和偏差、分析質量問題產生的原因、如有必要進行糾偏、如何進行質量保證？質量保證是質量系統內實施的所有計劃的系統性活動，是保證質量管理計劃得以實施的一組過程和步驟，旨在證明項目滿足相關的質量標準，質量保證采用主要工具和技術有質量計劃、質量審計、過程分析、和質量控制技術和工具以及其他過程中獲得的變更請求、質量控制測量、實施的變更請求等，通過這些技術和工具得到的信息作為質量保證的依據，提出請求的變更，以提高組織的質量政策、過程和程序的效率和效益。請指出QA與QC的聯系和區別?QA和QC 兩者基本職責 QC：檢驗產品的質量，保證產品符合客戶的需求；是產品質量檢查者；QA：審計過程的質量，保證過程被正確執行；是過程質量審計者；QC進行質量控制，向管理層反饋質量信息；QA則確保QC按照過程進行質量控制活動，按照過程將檢查結果向管理層匯報。這就是QA和QC工作的關系。

十三、如何劃分項目階段？

1.項目定義與決策階段

在這一項目階段中，人們提出一個項目的提案，并對項目提案進行必要的機遇與需求分析和識別，然后提出具體的項目建議書。在項目建議書或項目提案獲得批準以后，就需要進一步開展不同詳細程度的項目可行性分析，通過項目可行性分析找出項目的各種備選方案，然后分析和評價這些被選方案的損益和風險情況，最終做出項目方案的抉擇和項目的決策。這一階段的主要任務是提出項目，定義項目和做出項目決策。

2.項目計劃和設計階段

在這一階段中，人們首先要為已經做出決策要實施的項目編制各種各樣的計劃（針對整個項目的工期計劃、成本計劃、質量計劃、資源計劃和集成計劃等等）。在這些計劃工作的同時，一般還需要開展必要的項目設計工作，從而全面設計和界定整個項目、項目各階段所需開展的工作、有關項目產出物的全面要求和規定（包括技術方面的、質量方面的、數量方面、經濟方面的等）。實際上，這一階段的主要工作是對項目的產出物和項目工作做出全面的設計和規定。

3.項目實施與控制階段

在完成了項目計劃和設計工作以后，人們就可以開始項目實施了。在項目實施的同時人們要開展各種各樣的項目控制工作，以保證項目實施的結果與項目設計與計劃的要求與目標相一致。其中，項目實施工作還需要進一步劃分成一系列的具體實施階段，而項目控制工作也可以進一步劃分成項目工期、成本、質量等不同的管理控制工作。這一項目階段是整個項目產出物的形成階段，所以這一項目階段的成果是生成的項目產出物，不管項目的產出物是實物形態的（例如，一棟建筑物），還是知識或技術形態的（例如，一項科研成果）。4.項目完工與交付階段

項目實施階段的結束并不意味著整個項目工作的全部結束，項目還需要經過一個完工與交付的工作階段才能夠真正結束。在項目完工與交付階段，人們要對照項目定義和決策階段提出的項目目標，和項目計劃與設計階段所提出的各種項目計劃和要求，先由項目團隊（或項目組織）全面檢驗項目工作和項目產出物，然后由項目團隊向項目的業主（項目產出物的所有者）或用戶（項目產出物的使用者）進行驗收移交工作，直至項目的業主/用戶最終接受了項目的整個工作和工作結果（項目產出物），項目才算最終結束。

十四、如何把每個人的工作量量化

1、工作分解盡量詳細,目標一定要明確.2、開會討論,請項目成員提出自己的建議和希望承擔哪一部分的開發任務.3、初步分工并再次征求項目成員的意見,修改后正式分工.4每隔一段時間都要去問一下項目成員的項目進度, 演示其初步成果, 如有問題可隨時做適度的改變.十五、SQA主要控制哪些方面的質量？如果是軟件質量，該職能和測試部門做的有何不同？

一般把軟件質量保證（SQA）活動分為以下五類：

1、評審軟件產品、工具和設施

2、SQA活動審查的軟件開發過程

3、參與技術和管理評審

4、形成SQA報告

5、處理相互的關系。不同點：

1、SQA評審不只對軟件代碼進行評審，還對 軟件開發計劃、開發過程與標準、需求分析文檔、軟件設計文檔、數據庫設計文檔、系統使用手冊以及測試報告等進行評審，特別要關注軟件開發過程的管理文檔。測試部門只針對軟件代碼進行測試。

2、SQA參與技術和管理評審，測試部門不參與。

3、SQA處理和調整軟件產品各種特性相互的關系，以確保軟件產品達到其應該達到的質量水平。測試部門沒有這種功能。

重要知識點

1、CRM客戶關系管理：是一種旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制，又兩部分組成即觸發中心和挖掘中心，觸發關系指客戶和CRM通過電話、傳真、web、email等多種方式“觸發”進行溝通；挖掘中心指CRM記錄交流溝通的信息和進行智能分析。

2、SCM供應鏈管理的核心是供應鏈，供應鏈是指一個整體的網絡用來傳送產品和服務，從原材料開始一直到最終客戶，它憑借一個設計好的信息流、物流和現金流來完成。供應鏈管理至少包括六大應用功能：需求管理、供應鏈計劃、生產計劃、生產調度、配送計劃、運動計劃。

3、ERP企業資源計劃，ERP不僅僅是一個軟件工程項目，也不僅僅是技術的革新項目，他的實施是一個管理變革項目。在設計和開發ERP系統時應該把握一個中心、兩類業務、三條干線的總體思路。一個中心就是以財務數據庫為中心；兩類業務就是計劃與執行；三條干線則是指供應鏈管理、生產管理和財務管理。常用的工具有業務分析、數據流程圖、實體聯系圖及功能模塊。

4、軟件測試的目的就是在軟件投入生產性運行之前盡可能多地發現軟件產品（主要是指程序）中的錯誤和缺陷。它一般分為兩類：動態測試（黑盒測試、白盒測試）和靜態測試（指被測試的程序不在機器上運行，而是采用人工檢測和計算機輔助靜態分析的手段對程序進行檢測）。

5、中間件是在一個分布式系統環境中處于操作系統和應用程序之間的軟件，是一種獨立的系統軟件或服務程序，分布式應用軟件借助這種軟件在不同的技術之間共享資源，中間件位于客戶機/服務器的操作系統之上，管理計算資源和網絡通信。

6、網絡接入技術：異步傳輸模式（ATM）、幀中繼、綜和業務數據網、同步光網絡、Internet接入與接口層協議、FTTx和LAN接入、電話線路截圖、同軸和光纖接入、無線接入。無線網絡FI是數據鏈路層的協議。

7、分包是經建設方同意將非關鍵非主體部分分包，分包不能再分包，分包富有連帶責任。

8、機房工程的接地線截面積小于16平方毫米，電阻小于10歐。有四種接地方式：一交流接地且交流電阻小于4歐；二安全工作接地且電阻小于4歐；直流工作接地且電阻小于1歐；防雷接地。

9、用例是一個行為上相關的步驟序列，既可以是自動的也可以是手工的，其目的是完成一個單一的業務任務。用例之間的關系包括：關聯關系、擴展管理、使用關系和繼承關系。

10、檢查點、里程碑、基線

11、著作權中的修改權是不能被轉讓的。

12、政府采購的方式：公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源采購、詢價。符合下列情形之一的貨物或者服務，可以采用競爭性談判：一招標后沒有供應商投標或者沒有合格標的活著重新招標未能成立的；二技術復雜或者性質特殊，不能確定詳細規格或者具體要求的；三采用招標所需時間不能滿足用戶緊急需要的；四不能事先計算機出價格總額的。

13、成本分為直接成本和間接成本，管理費屬于間接成本。

14、質量控制的工具：控制圖、流程圖、直方圖、趨勢圖、散點圖、統計抽樣、質量功能分布圖（QFD）、關聯樹和方案效果分析法等。

15、物聯網是新一代信息技術的重要組成部分。其英文名稱是“The Internet of things”。由此，顧名思義，“物聯網就是物物相連的互聯網”。這有兩層意思：第一，物聯網的核心和基礎仍然是互聯網，是在互聯網基礎上的延伸和擴展的網絡；第二，其用戶端延伸和擴展到了任何物品與物品之間，進行信息交換和通信。因此，物聯網的定義是通過射頻識別（RFID）、紅外感應器、全球定位系統、激光掃描器等信息傳感設備，按約定的協議，把任何物品與互聯網相連接，進行信息交換和通信，以實現對物品的智能化識別、定位、跟蹤、監控和管理的一種網絡。

16、CORBA ：公用對象請求代理（調度）程序體系結構（Common Object Request Broker Architecture），縮寫為 CORBA，是對象管理組織（Object Management Group）對應當今快速增長的軟硬件的協同工作能力的要求而提出的方案。簡而言之，CORBA 允許應用程序和其他的應用程序通訊，而不論他們在什么地方或者由誰來設計。CORBA 是在面向對象標準化和互操作性道路上的一個信號。通過 CORBA，用戶不必要知道軟硬件的平臺和他們處在企業網的什么地方就可以操作。

17、“問題管理” 是以解決問題為導向，以挖掘問題、表達問題、歸結問題、處理問題為線索和切入點的一套管理理論和管理方法。也可以說，問題管理就是借助問題進行的管理。

18、WBS：工作分解結構（Work Breakdown Structure）創建WBS：創建WBS是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過程。

判斷目前項目的狀況并且要回才去措施來解決。

第四篇：信息系統項目管理師

信息系統項目管理師

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論項目的綜合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸參與了國家發改委投資建設的“XXX部委辦公業務資源信息系統”項目的工程建設，并擔任應用系統建設方的項目經理，負責項目的整體規劃、組織實施和管理控制。由于該項目規模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復雜項目特點，首先建立適合該項目的過程管理體系，以指導、管理和約束各方以一致的方式來實施項目。通過制定“三審”制管理和控制項目實施，制定變更管理制度有效管控項目變更，通過項目分項驗收、初步驗收和竣工驗收的三階段驗收過程來保證項目的成功收尾。在項目的實施過程中，我以積極的態度推動項目進展，加強各方溝通，平衡相關干系人的利益，有效地控制了項目的范圍和進度，確保了項目的質量，最終順利完成了該項目，取得了用戶高度的認可。【正文】

為進一步增強XXX部委工作的科學性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質量，在XXX領導、原信息產業部部長吳基傳同志的領導和指導下，由XXX部委常委會辦公廳向國家發改委申請建設“XXX部委辦公業務資源信息系統”。經國家發改委批復，總投資金額為XXXX萬元，其中應用系統包為3056萬，由我公司承建。該項目于2006年X月正式啟動，我有幸被公司任命為現場項目經理，全面主持該項目的管理工作。該項目的應用系統建設內容包括XXX部委...六大業務應用系統，合計37個子系統。經過兩年多的系統建設和試運行，在支撐XXX代表大會和常委會的代表、會議管理方面發揮了重要作用，初步實現了XXX部委立法、監督工作的全業務流程管理，進一步增強機關整體信息化水平

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http:// 和辦公工作效率，得到了業主和最終用戶的高度認可。

在該項目領導小組的親切關懷和具體指導下，業主的全力配合與支持下，我與項目組全體同仁一起并肩作戰，克服種種困難，歷經兩年多的系統建設和試運行，于2009年10月全面通過了驗收委員會的竣工驗收。

該項目的成功實施，我們認為得益于有效的項目整體管理機制，下面結合筆者實際經驗，簡要介紹該項目的整體管理過程和方法。

一、制定項目管理規劃

XXX部委項目具有項目規模大、建設周期長、政治及社會意義重大、涉及領域廣且復雜等特點，需要按照大型項目建設特點并參照國家電子政務工程建設標準規范對項目進行整體規劃。具體規劃工作如下：

1、大型及復雜項目在制定項目計劃前，需要建立一套適合本項目的項目管理過程體系，XXX部委項目的業主方、監理方和各承建方對此有足夠的認識，委托我們牽頭起草制定《XXX部委項目工程建設管理辦法》，經過多次討論、審議并通過了該管理辦法。該項目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統一管理項目的實施工作。提出以應用為龍頭，指導網絡、安全系統的建設；建立項目管理和控制流程，建立項目溝通機制和采購管理制度等；為后續制定詳細項目管理計劃和項目實施提供了依據。

2、在制定項目管理計劃過程中，根據該項目自身特點，我們劃分了項目階段、制定了范圍管理計劃、質量管理計劃、配置管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃及工程檔案管理計劃等內容。對于項目階段的劃分，考慮到該項目業務需求的不確定性以及應用支持平臺選型的關鍵問題，我們提出將項目劃分為兩個大的階段，第一階段為業務需求的原型法求證和應用支持平臺的選型技術論證，信息系統項目管理師

http:// 并通過試點應用以進一步確認。第二階段是在第一階段成果基礎上基于成熟的應用支持平臺產品全面開展系統開發、測試、上線及試運行工作。對于范圍管理計劃，我們嚴格按照發改委批復的初步設計開展項目范圍管理工作，如項目范圍發生變更，根據《國家發改委的電子政務工程管理辦法》，向發改委進行報備。為滿足國家檔案局對該項目的項目檔案驗收的要求，我們配合業主和監理制定了項目檔案管理辦法，對項目從招投標開始到項目竣工驗收全過程的過程文件進行管理和歸檔。

3、項目管理計劃經過了多次評審，并確立了里程碑基線。在工程建設及試運行期間，我們不斷對項目管理計劃進行調整和更新，以適應新形勢的變化。

二、項目執行及管控

項目執行及管控是對實現項目管理計劃所規定的工作進行實施、管理和監控的過程。根據項目管理計劃，為便于分工和管理，我將項目團隊分為總體組、六個業務應用開發組、平臺技術組、數據庫組、系統測試組、配置管理組和標準規范組。其中總體組由項目經理和技術總監組成，負責項目的管控和技術總把關，并向業主和監理匯報。其他各組均設立組長，明確分工和職責。六個業務組對應六大業務應用系統的具體開發工作，其他職能組協助系統的開發和管理工作。合理建立項目組織機構為項目實施開展提供了有力組織保障。

在項目整體管控方面，建立了“三審”制度。每一項建設任務均按開工審查、上線部署審查、分項驗收審查三個階段實施審查；每一項采購（硬件設備及系統軟件）均按采購申請審批、詢價申報審批、到貨驗收三個流程實施審查。我們作為承建方，在每一個系統上線或采購前均嚴格執行三審制度，進行匯報、接收審查及獲得驗收確認。

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根據工程建設具體情況，需要階段性接收業主方工作審查。我帶領項目組開展項目績效的收集，討論并形成階段性工作匯報PPT，通過會議形式向業主匯報接收審查，業主根據我們的績效情況提出具體的整改要求，并在監理監督下,會后開展具體的整改工作。

三、整體變更控制

整體變更控制過程用來審查所有變更請求，批準變更，并維護項目管理計劃、項目范圍說明書和其他可交付成果。由于該項目時間跨度大、涉及內容廣，在項目的實施過程中，因換屆、機構調整、部門領導變動等因素導致需求發生了較大的變化，為規范項目變更管理，由監理牽頭，各方參與制定了《項目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會，主要由信息中心領導、業務處處長及科員組成，必要時邀請專家顧問參與。項目組依據該辦法先進行需求調研及分析，確認與用戶理解一致后，提出變更后的實施方案，隨變更請求，提交變更控制委員會進行批準。批準通過后，需更新項目管理計劃等文檔作為項目控制基線。變更請求文檔，更新的項目文檔作為過程文檔進行管理。對于建設需求變化較大的，比如子系統級的變更、第三方采購軟件選型變更等，需根據發改委《關于進一步加強國家電子政務工程建設項目管理工作的通知》中的相關規定，在規定的調整范圍內進行變更得，需對變更原因、變更內容、涉及費用等情況說明并向發改委進行報備。

四、項目收尾

項目收尾指完結項目管理計劃中規定的所有活動以正式結束項目的過程。該項目的收尾或驗收需依據《國家電子政務驗收大綱》的要求，分為分項驗收、工程初步驗收和竣工驗收三個階段。由于項目規模大，分系統眾多，又涉及第三方

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http:// 轉包和采購，使得項目驗收的工作量很大。在項目建設后期，幾乎耗費了我全部的時間用于項目驗收工作。為順利完成項目驗收，我采取了在項目組內部成立驗收文檔組，調動其它分組組長參與具體的驗收相關工作的措施。下面簡要介紹三個階段的驗收過程：

分項驗收是項目整體驗收的基礎和關鍵，分項驗收需要最終用戶出具用戶使用報告，作為分項驗收不可缺少的依據。出具用戶使用報告需要最終用戶單位報各級領導層層審批，加上領導通常很忙，效率很低。有時趕上某位領導出差，要等上一周的時間；有時用戶單位的領導怕擔責任，相互推諉，能拖則拖。針對這些情況，我通常先走正常的審批流程，不斷監控審批情況，一旦發現有拖延，就加強督促力度；遇到用戶領導推諉或是不想簽的情況，我會同信息中心局領導溝通，請他們出面協調最終用戶主管局領導協商解決。隨著各分系統的上線和試運行，我們采取了“成熟一個，驗收一個”的策略，經過9個月的努力，完成了共xx項的全部分項驗收工作，為工程初步驗收打下了堅實基礎。

為順利通過專家組的初步驗收審查，項目組采取了按終驗標準準備的策略，一是聘請第三方測評機構進行系統驗收測試、風險評估和等級化保護測評兩項測評工作；二是準備初步驗收總報告、工程、技術、財務和檔案分項報告；三是邀請工程、技術、財務和檔案專家組提前入場指導驗收工作。在監理的統一協調管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗收工作準備小組，開展驗收準備工作。期間，我組織應用系統項目團隊召開了驗收動員大會，要求團隊各成員以配合驗收工作為首要任務，積極推進驗收工作的開展。經過一個多月緊張的準備工作，項目組于2008年XX月XX日在XXX召開了工程初步驗收會議。會議期間，我們負責專家提問的關于應用系統建設部分的應答、配合分項專家組出具分項驗收

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http:// 報告，配合專家總體組出具初步驗收報告。最終順利通過了初步驗收。

完成了初步驗收工作，工程整體進入了試運行階段，為完成竣工驗收工作，我們主要完成了三方面的工作：一是大力推進辦公平臺在全機關各單位的全面應用；二是根據初步驗收專家組和第三方測評機構提出的整改意見組織力量開展各項整改工作；三是編制工程試運行報告、工程整改報告和典型應用案例，配合業主形成竣工驗收申請材料，向國家發改委提出竣工驗收申請。因準備工作充分，本次竣工驗收獲得了專家的高度認可，并順利通過。

從該項目啟動到竣工驗收，經歷了三年多的時間，總結整個項目的實施，我們認為得益于在項目初期階段就建立了符合大型復雜項目特點的項目管理過程體系，引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當的時間充分地、有機地結合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

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第五篇：信息系統項目管理師論文范例5

信息系統項目管理師論文范例5：利用CMM保證軟件質量

【 摘要】

本文論述了如何在一個規模較大的網上管理系統的開發中結合CMM二級的框架要求，以及軟件工程學的質量保證策略進行項目的軟件質量保證工作． 本項目的特點有：

(1）開發人員多，有40人左右；

(2）采用面向對象分析與建模技術，JAVA語言，WebLogic應用服務器等以前項目中未采用過的開發模式和技術．因此不確定性因素很多，急需采用有效的質量保證策略．公司為了提高軟件開發能力，已經于近期全面引入了當今軟件界正在流行、且行之有效的CMM質量保證體系，并在顧問公司和主評審員的幫助下，由公司的SEPG結合公司實際，制定了初步的規范體系和模板文件，并決定將本項目作為試點項目．

本文詳細論述了作為SEPG 負責人之一，并且擔任本項目質量保證人員的筆者，是如何在本項目中有效推行CMM二級質量保證措施的，并指出了其中的經驗教訓和有關的建議．

【 正文】

本項目是一個面向政府管理部門，全市房地產企業和個人用戶的網上管理系統，它既是一個電子商務項目，又是一個電子政務項目．本系統采用了B / S 結構，融合了政府部門和房地產企業的內部網上管理系統于一身，同時作為全國建設系統信息化的一部分而實現Inter-net平臺上的上下集成．它還提供信息發布、房屋交易等電子商務功能。

本項目對系統的安全以及可靠性等方面有著較高要求，公司決定采用三層架構模式的J2EE環境作為運行環境．另外，本項目參與人員眾多，面臨看新技術、工期緊等影響軟件質量的不利因素，對軟件質量保證工作提出了很高的要求．本人作為公司CMM實施工作的負責人之一，以質量保證人員的角色參與到項目的開發和管理工作中，主要負責質量保證策略的建立以及實施工作．

一、以CMM二級理論為指導，采取措施保證開發過程與開發規范的符合性，以過程質量的提高來保證產品的高質量

1、建立起明確的權責制度，減少因權責不明而產生的混亂

為確保質量保證人員有獨立的途徑向公司反映開發中的問題，同時為了避免質保經理與項目經理、軟件配置經理之間過分隔閡，本人在項目啟動階段，起草了《項目管理人員責任書》，并由相關人員評審通過；并提議公司設立了高級經理交涉，以快速處理糾紛．為防止開發人員與項目管理人員在規范化開發過程中過度依賴規范而主動性不高，以及可能產生的相互埋怨，制定并實施了《項目開發人員守則》，由各項目級每個成員在參加項目之初進行簽名式確認，以解決開發過程中應規范滯后和實施不力而引起的混亂問題．

2、以制定的《質量保證計劃》為綱，全程監控各開發工作的過程建立和符合性問題

在項目啟動階段，就依據CMM二級要求和公司發布的項目開發規范，制定并基線化《XX項目質量保證計劃書》，在計劃書中詳細地制定了質量保證工作的內容和進度安排。

計劃書中主要有職責、培訓工作、檢查評審及組織工作等四方面的內容．

職責方面詳細說明本人作為質量保證人員在項目中的全責以及主要活動，澄清了與各開發角色的關系，主要起到項目成員監督質量保證人員的作用．

培訓方面指明了為有效推行CMM質量體系而進行的有關培訓，有CMM基礎理論方面的，也有本項目特色的規范方面的培訓內容。

檢查評審方面指出了要檢查評審的過程及提交產品，并列舉了相應的通過準則，即CHECK-LIST．比如要評審的過程有項目規劃階段；檢查項目經理和配置經理是否按有關規范制定了各自的計劃書；項目組的技術評審活動是否符合評流程和規范；風險分析過程和任務分解過程是否符合規范的執行．對提交的工作產品，如需求文檔和設計文檔，是否經過了正式技術評審并基線化．這些都指明了切入時間和建議人員．

組織工作方面指明QA（質保人員的簡稱）在開發過程要做的組織工作，如技術評審工作、測試工作、估計和工作細分等工作．這些組織工作主要是為了協助項目經理開展工作并能有效且及時地獲得第一手質量方面的資料．

對項目開發過程中的跟蹤和檢查，主要采取了現場參與、分析項目成員日報和周報、個別交流以及項目周例會的形式．

二、以RUPCN和軟件工程方面的理論為指導．制訂了行之有效的技術規范文件

CMM質量體系更多的關注軟件開發過程方面的事情，也就是建義由誰在什么時候做哪些工作，但沒有指明各個工作如何開展，也就是偏重于管理，偏輕于技術指導．為了避免在框架方面很有效，但應實現細節不明確而出現的“一條腿走路”的現象，特在項目啟動之初就制定了要建立的技術規范，如需求文檔編寫指南、界面設計規范等．這些都列入QA的計劃中了．考慮到本項目采用了面向對象的分析和設計技術，急需UML和Rose技術方面的指導性文檔，因此將與UML高度相關的RUPCN體系為主要參考，其他軟件工程理論為輔助參考，組織資源開發人員制定了各個開發階段的規范性和指導性文檔．

實踐證明，項目組成員有了CMM過程方面的規范，又有了指導開發工作的詳細技術文檔后，開發質量有了質的提高．主要體現在以下幾點：

1、各個過程的效率提高了，從而保證了各個交互成功的質量．

比如，人員的選擇，時間的必備，開展的流程方面真正按照CMM的建議做了，這些都保證了開發過程的高效．一個顯著的例子就是技術評審過程．如果選擇的人員資格不夠，所花的評審時間很少，開展的時機不對，就很難保證提交成果的質量．

2、人員之間的交流變得有效，自信心更強了．

三、不足亟待改進之處 由于是初次按照CMM的要求在項目中實踐QA工作，因此不可避免地有一些不足之處，主要有：

．因培訓工作的不及時、不全面，導致QA實施工作遇到了一些麻煩．

．度量數據的收集和分析工作做得還不夠．僅僅有少量的度量數據，分析工作也很少．總的原因是缺少一個有效的度量數據收集和分析機制．

總之，這次項目的質量保證工作基本達到了CMM二級的框架要求，證明了過程質量是產品質量的重要因素，為本項目順利地、高質量地完成做出很大的貢獻．但也有很多教訓值得吸取，需要在培訓工作和QA度量數據收集和利用方面下更大氣力．