第一篇：信息系統項目管理師經典案例分析

信息系統項目管理師案例分析題：風險管理案例

某市電力公司準備在其市區及各縣實施遠程抄表系統,代替人工抄表。經過考察，電力公司指定了國外的S公司作為遠程無線抄表系統的無線模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項目總包單位，負責購買相應的無線模塊，開發與目前電力遠營系統的接口，進行全面的項目管理和系統集成工作。F公司的楊經理是該項目的項目經理。

在初步了解用戶的需求后，F公司立即著手系統的開發與集成工作。5個月后，整套系統安裝完成，通過初步調試后就交付用戶使用。但從系統運行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求F公司負責解決。可其中很多問題，比如數據實時采集時間過長、無線傳輸時數據丟失，甚至有關技術指標不符合國家電表標準等等，均涉及到無線模塊。于是楊經理同S公司聯系并要求解決相關技術問題，而此時S公司因內部原因退中國大陸市場。因此，系統不得不面臨改造。[問題一] 請用300字以內文字指出F公司項目執行過程中有何不妥。答案：

1、沒有建立完善的項目管理體系或制定合理的項目管理計劃并遵照執行。

2、需求開發與需求管理不規范，沒有嚴格進行需求定義與驗證，也沒有形成書面的《系統需求規格說明書》。

3、缺乏全面的質量管理，缺少完整的測試計劃和測試活動，沒有系統的驗收標準或驗收流程不規范。

4、整個開發過程缺乏用戶參與，比如進行階段式的驗收，階段性成果的簽字確認。

5、缺乏對分包商（S公司）的監督管理，尤其是對S公司無線模塊產品的質量管理

6、沒有了解或咨詢國家或行業的相關標準、技術規范。

7、沒有對項目進行可行性分析。

[問題二] 風險識別是風險管理的重要活動。請簡要說明風險識別的主要內容并指出選用S公司無線模塊存在哪些風險？ 答案：

風險識別是確定何種風險可能會對項目產生影響，并將這些風險的特征形成文件。

風險識別的內容：

1、識別并確定項目有哪些潛在風險；

2、識別引起這些風險的主要因素；

3、識別項目風險可能的后果； 存在的風險：

1、質量風險；（無線模塊的性能、技術指標是否滿足系統需求，符合行業規范標準）

2、采購風險

（供應商的資信、供貨能力等）

3、合同風險

（合同條款是否明確了雙方的權利責任與義務等）

4、人員風險

（項目中的各崗位人員是否勝任）

5、方案與技術風險（方案是否合理，采用的技術是否先進、成熟）

6、政策、法律法規風險（國外Ｓ公司無線模塊的性能技術指標是否與國家行業標準相符）

[問題三] 請用400字以內文字說明項目經理應采取哪些辦法解決上述案例中的問題。

１、建立組織級的項目管理體系 ２、對項目進行可行分析

３、加強需求開發與需求管理。完整、準確獲取用戶需求并進行需求驗證。４、加強質量管理，編制質量管理規劃 進行階段式的質量評審與質量審計，加強系統測試、與用戶協商并確定驗收標準、驗收規范。５、加強對分包商（S公司）的監督管理

６、了解或咨詢國家或行業的相關標準、技術規范。７、加強風險管理 ８、加強合同管理

客戶變更管理案例分析范例

某大型信息系統工程項目(A項目)由 P公司，乙方)承建，工程雙方簽定的合同規定工期為8個月。合同簽定后P公司嚴格按照軟件工程方法進行項目的需求調研(細化)、設計、編碼、測試，并于工程正式開工前制訂了詳細的工程實施計劃。但工程的建設單位A單位(甲方)由于欲在本年度評先進單位，想以信息工程項目建設的成果作為評選先進的籌碼。于是在合同簽定后20天內，甲向乙方提出趕工期的要求，要求將總工期由8個月壓縮到6個月，同時砍掉合同中確定的部分功能點，增加部分功能點。A單位在過去三年中與P公司簽定過兩個大合同，P公司一向視A單位為公司的大客戶，是公司主要的業務來源，因此P公司總經理認為不能輕易得罪A單位。P公司同意了甲方壓縮工/ 12 期、變更部分需求范圍的要求。由于工期的壓縮，乙方感到工期很緊張，于是，在沒有全面完成高層設計工作的情況下，就匆忙開展詳細設計工作，詳細設計工作也沒有基本成型的前提下，編碼人員就開始了編碼，即P公司實施工程項目的方案為：概要設計、詳細設計、編碼、單元測試并行進行。而且，由于工期的壓縮，乙方軟件工程師吃緊，不得不臨時從社會招聘4位軟件工程師補充項目組。可即使乙方的人員加班加點地工作，問題還是出現了，由于臨時變更部分需求范圍，導致原先制定的系統建設方案被迫打破，而臨時的變更又未進行深入的分析，導致在項目實施的過程中，頻繁地出現需求變更，導致設計變更、編碼變更，重復性工作和返工工程量陡然增大。由于工期緊張，系統開發完成后，未經過充分的測試就匆忙投入運行，在系統投入運行的過程中，系統中隱藏的缺陷暴露出來，使甲方遭受了較大的經濟損失。甲方在公司內部的先進沒有評上，還給公司造成重大的經濟損失，于是，甲方認為損失都是由工程乙方項目管理不善所造成的，遂將乙方告上了法庭，要求乙方賠償經濟損失。

【問題1】(8分)請以300字內回答，引起A項目變更的主要因素是什么?A項目涉及了幾種變更類型?變更是否合理?除了需求變更引起設計變更以外，還有哪些情況會引起設計變更?設計變更將導致什么不良后果?怎樣避免設計變更? 【問題2】(8分)請以200字內回答，甲方遭受的經濟損失應當由誰承擔，請說明理由。【問題3】(9分)請以300字內回答，如果你是本項目的乙方，你是否有合理的方案既滿足甲方的要求，又保證項目的質量、成本、進度，使P公司、A單位能夠實現雙贏? 參考答案

【問題1】(8分)引起A項目變更的主要因素是A單位的想用A項目建設成果評選先進的主觀愿望。兩種變更：工期變更、范圍(或需求)變更。

從合同的法律效力方面，P公司可以不響應A的變更請求。但雙方在協商的基礎上同意變更也可以的。其他引起設計變更的因素，主要是設計上所存在的缺陷，或對需求理解的缺陷均會導致設計變更，或政策因素制約，或IT新技術的出現等。

設計變更引起編碼變更，引起測試方案、測試用例的變更，導致部分階段成果、工期、成本損失，頻繁的變更還會影響到軟件的質量。嚴重情況將使軟件質量、工期、成本失控。

需求調研應當深入、詳盡，需求定義文檔應規范，需求定義文檔應通過嚴格的審核再轉入后續開發階段。對變更要采取有效的控制措施，如合同措施、技術措施、管理措施等。【問題2】(8分)如果損失的產生是由甲方單方面的愿望、或強壓乙方執行變更所直接造成的，那么損失應當由甲方承擔。如果工期、范圍的變更經雙方論證是能夠實現的，并且補充簽定或變更了合同，變更了項目合同金額，而乙方由于進度壓力大，管理不善，從而給甲方造成了經濟損失，那么，乙方應當承擔損失。/ 12 【問題3】(9分)乙方應當積極配合，滿足甲方評優的愿望。乙方應當積極與甲方溝通，尋求合適的解決辦法，得到甲方的理解和認可。乙方可招聘經驗豐富的工程師來組建項目小組，以提高工程實施進度、質量，但由此而增加的應急成本，可向甲方申請。

乙方應與甲方充分協商，對項目的變更進行論證，采取合適的實施方案，并且通過協商變更或補充簽定合同，變更項目合同金額。乙方不能因為工期緊張而忽略軟件質量的測試，乙方可考慮在項目分解的基礎上，一次規劃、設計，選擇部分功能模塊提前實現，以滿足甲方評優的愿望。

項目風險管理案例

A公司為某省某運營商建立一個商務業務平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由A公司負擔，商務業務平臺投入商業應用之后運營商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一時間，平臺有兩個軟件公司(A和C公司)一起進行建設，設備以及技術均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務，兩個平臺分別負責不同類型的用戶。但是整個項目進行了10個月，并經歷了一個月試用期之后。

準備正式投入商業應用的第一天，運營商在沒有任何通知的情況下，將該商務業務平臺上所有的用戶都轉到了A公司競爭對手C公司的平臺上去了，也就是停止使用A公司的商務業務平臺。整個項目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費用，等等。現在所有的設備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例分成。但是A公司無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應該拿到多少分成。所以，運營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當天，項目經理王剛呆若木雞。【問題l】(8分)

請用200字以內文字描述該項目存在的主要問題和原因。【問題2】(8分)

請用300字以內文字描述發生這樣的事情，項目經理有沒有責任?如果有責任，那么具體有哪些責任? 【問題3】(9分)

請用400字以內文字結合你本人的實際項目經驗，說明如果你是王經理，你覺得應如何避免這樣的事情發生? 參考答案

【問題1】(8分)

首先，A被項目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項目的可行性分析和風險分析做得很不夠，才會出現全額承擔項目費用的情況。

其次，雖然A自身承擔高額的成本，但對于合同條款的管理沒有嚴格約束，這是導致運營商出現平臺停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項目經理需要反省。

最后，公司需要對項目的技術進一步審核，修正存在的問題，以免運營商提出種種沒有達標的借口，并整理相關合同簽訂時，項目實施中，事后運營商出具的相關的文檔為日后可能出現的官司準備。所以整個項目團隊都要積極參與。/ 12 【問題2】(8分)

(1)從商業模式看，A與運營方實際都是投資方，運營方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術和資金，但是A好像將自己定位為一個項目執行方，那么一開始已經注定成功的可能性不大，出現這樣的問題也在情理之中。(2)這個商業模式本身沒有問題，有問題的是項目經理在出現了一個潛在的競爭者卻“渾然不覺”，可行性計劃中對這方面的風險分析是有缺陷的。

(3)項目經理不缺乏項目管理的經驗，而缺乏必要的商業運作經驗，本項目的失敗項目經理要承擔部分責任，在項目執行過程中一定會有很多現象表明運營商將會有違約的可能，項目經理應及時向公司通報項目存在的風險，便于高層與運營商溝通并約束對方履行合同。本項目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應該承擔項目失敗成本大部分責任。

(4)項目經理應提高自己的法律意識和商業意識。【問題3】(9分)

首先，項目的風險管理應該在項目實施之前就應該做好，準備好風險出現時的應急措施。

其次，項目經理如果在與運營商談此項目之時，盡可能把項目風險把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據。

再次，“合作分成”這樣的搭建平臺的方式本身就具有很大的風險性，但是現在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項目經理應該具有很強的自我法律保護意識，在簽署項目合作協議時，應該規范合作各方的權責利，規避項目風險。

信息系統項目管理師案例分析題：項目計劃和時間管理案例

某市電子政務信息系統工程，總投資額約500萬元，主要包括網絡平臺建設和業務辦公應用系統開發，通過公開招標，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設合同，并在合同中規定A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關鍵性子工程分包給具備相關資質的專業公司B，B公司將子工程轉手給了C公司。

在隨后的應用系統建設過程中，監理工程師發現A公司提交的需求規格說明書質量較差，要求A公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A公司進行整改。

項目經理小丁在接到監理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監理工程師的要求，理由是機房工程由B公司承建，且B公司經過了建設方的認可，要求追究B公司的責任，而不是自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任務分派給程序員老張進行修改，此時，系統設計工作已經在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規格說明書以后采用郵件通知了系統設計人員。

合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經理比較關心該項目，詢問項目的一些進展情況，/ 12 在項目匯報會議上，小丁給總經理遞交了進度計劃，公司總經理在閱讀進度計劃以后，對項目經理小丁指出任務之間的關聯不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。

【問題1】(6分)

請用400字以內的文字，描述小丁在合同生效后進行的項目計劃編制的工作。

【問題2】(6分)

請用400字以內的文字，描述小丁在處理監理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項目經理，該如何處理?

【問題3】(6分)

在項目執行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經理，你將如何處理上述的事情。

【問題4】(7分)

假設你被任命為本項目的項目經理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進? 案例分析

【問題1】

項目計劃是項目管理的基礎，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現項目目標而進行的活動都應該納入到計劃之中。

項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結果，監理一份連貫性、一致性的文檔，以指導項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復的過程。一個詳細的項目計劃過程包括：

(1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。

(2)確定為執行項目而需要的工作范圍內的特定活動，明確每項活動的職責。/ 12

(3)確定這些活動的邏輯關系和完成順序。

(4)估算每項活動的歷時時間和資源。

(5)制訂項目計劃及其輔助計劃。

一般而言，項目計劃可以包含如下要素。

(1)項目范圍計劃：闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統、邏輯地分析項目關鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關文檔編寫以前，能夠就項目的基本內容和結構達成一致;項目范圍說明應當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據;范圍說明還可以作為項目整個生命周期監控和考核項目實施情況的基礎和項目其他相關計劃的基礎。

(2)項目進度計劃：進度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關系的計劃。通過進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機的整體。進度計劃是進度控制和管理的依據，可以分為項目進度控制計劃和項目狀態報告計劃。

(3)項目質量計劃：質量計劃針對具體待定的項目，安排質量監控人員及相關資源、規定使用那些制度、規范、程序、標準。項目質量計劃應當包括和保證與控制項目質量有關的所有活動。

(4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預算。

(5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風險計劃：風險計劃是為了降低項目風險的損害而分析風險、制定風險應對策略方案的過程，包括識別風險、量化風險、編制風險應對策略方案等過程。

(7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應通過從本企業外部采購產品或設備來得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的控制，導致項目計劃與項目實際情況不符的情況經常發生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準確狀態/ 12 和當前配置數據。

【問題2】

根據《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。

中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。

中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。

本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據條款中的內容，“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”A公司顯然要承擔責任，同時B公司也承擔連帶責任。

作為項目經理，不僅僅要做好項目的進度、質量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標法》都要有一定的了解。

【問題3】

軟件配置管理是貫穿軟件開發過程始終的一項工作。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規范至少包括以下的內容：

(1)配置項及其命名規則。

(2)配置庫文件目錄結構。

(3)角色和權限定義。

(4)配置項變更流程。

(5)配置項發布。

(6)基線定義和基線變更。

項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線;另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。/ 12

項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產品經理、項目經理和技術經理組成，對發布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認并由QA進行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發布;而對于僅僅作為工作狀態保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認更改并在QA進行記錄即可。

【問題4】

作為項目經理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點出發簡單闡述對本項目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發現項目中的合同與招投標管理、配置與變更管理方面均發生了問題。因此，可從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規的理解(招投標管理)，項目進度管理、項目變更的控制。配置管理，以及進度計劃的變更將導致質量和成本的變化，此外，還可從進度、質量、成本三要素之間關系進行闡述。因為，基線的變更往往會帶來成本、進度方面的變更。參考答案

【問題1】(6分)

小丁在接到任務后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應包括：

(l)項目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃)。

(2)項目輔助計劃(質量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃等)。

【問題2】(6分)

根據《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。

中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。

中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。

本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據條款中的內容：“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”A公司顯然要承擔責任，同時B公司也負連帶責任。/ 12

【問題3】(6分)

本題中，在項目執行過程中，項目發生的變更，程序員老張擅自修改了已進入基線的程序，作為項目經理的小丁不應該默許他的操作，且修改后的東西沒有經過評審。

項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的 變更保持一致，并將產品的狀態、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關的項目干系人，以便于資源的協調。同時，項目團隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。

提出以下建議：

(1)建立配置管理體系。

(2)建立變更請求流程。

(3)組建變更控制委員會。

【問題4】(7分)

(1)從項目管理9大知識點出發簡單闡述本項目

(2)從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規的理解(招投標管理)、項目進度管理、項目變更的控制。配置管理及進度計劃的變更將導致質量和成本的變化，描述進度、質量、成本三要素之間的關系。

企業領導團隊管理案例分析

劉先生是一家私營軟件企業的老板。他大學畢業后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創業。劉先生每年都給自己定好奮斗目標，工作兢兢業業，但也感覺承受著很大的壓力。公司的業務不斷發展，規模也不斷地壯大。近年來，劉先生因為業務的發展需要相繼招聘了十余名應屆大學畢業生，但是其中幾個都沒有多久就相繼辭職了。導致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當一部分的精力。劉先生非常感嘆現在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個程序員的一封電子郵件，而這個程序員正是劉先生十分器重的一個員工。該電子郵件的內容如下：

劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。非常感謝您對我的培養，我絕對不是因為在這里學到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實在忍無可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實學到了很多東西。但是這并不是說您的每一個看法和決定都是正確的。每當我想要發表我的看法時，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。但是一旦出現了問題，您就會大發雷霆，無論是天大的事情還是芝麻小事。每當這個時候我都想和您理論，但是您沒有給過我機會。這/ 12 樣反而使您更加覺得自己的決定都是對的。我知道這是我的第一個工作，對于公司的發展戰略我沒有發言權，但是我覺得這樣發展下去遲早是會對公司不利的。我感謝您對我的培養才和您說這些，有不對的地方，請您原諒。【問題1】(8分)請用400字以內文字分析，你認為作為企業的領導者，劉經理具備了哪些特質? 【問題2】(8分)請用300字以內文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經理存在什么問題嗎? 【問題3】(9分)請用400字以內文字結合你本人的實際項目經驗，說明如果你是劉經理，你覺得需要采取什么行動嗎? 參考答案

【問題1】(8分)劉經理富有進取心、責任感，工作積極主動、自信、有目標。【問題2】(8分)這封信說明公司內部存在著嚴重的溝通問題。因為正式的溝通渠道不暢，致使員工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內存在很多的隱患，對公司長期發展不利。同時，劉經理做事太武斷，沒有給下屬發表見解的機會。【問題3】(9分)劉經理應該對這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內部建立一套溝通的體系，鼓勵大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時學會在溝通過程中抑制情緒，為公司營造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環境。

信息系統項目管理師案例分析

M集團是A公司多年的客戶，A公司已經為其開發了多個信息系統。最近，M 與A公司簽訂了新的開發合同，以擴充整個企業的信息化應用范圍，張工擔任該項目的項目經理。張工組織相關人員對該項目的工作進行了分解，并參考了公司同M曾經合作的項目，評估得到項目，總工作量60人月，計劃工期6個月。項目剛剛開始不久，張工的高層經理s找到張工。s表示，由于公司運作的問題，需要在4個月內完成項目，考慮到壓縮工期的現實，可以為該項目在增派兩名開發人員。張工認為，整個項目的工作量是經過仔細分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K企業合作的項目度量數據，該工作量是客觀真實的。

目前項目已經開始，增派的人手還需要一定的時間熟悉項目情況，因此即使增派兩人也很難在四個月內完成。如果強行要求項目組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標，肯定會降低項目的質量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個項目分為兩部分實現，第一部分使用三個半月的時間，第二部分/ 12 使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標準，這樣不增派開發人員也可以完成。高層經理認為該方案可以滿足公司的運作要求，用戶也同意按照這種方案進行實施。六個月以后，項目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計劃延長了半個月的工期，但既達到了公司的要求，客戶對最終交付的系統也非常滿意，項目組的成員也沒有感受到很大的壓力。【問題1】(10分)請不超過500字，指出張工是如何保證項目成功的? 【問題2】(15分)請不超過500字，試結合案例指出項目范圍管理的工作要點? 【問題1】

首先對最初的項目范圍進行了清晰的定義，并根據定義對工作進行了分解，制定了詳細的WBS。

對項目進行了估算，且估算結果真實可信，對項目工作量有量化的把握。在出現新的項目目標后，張工對項目進行了范圍控制，縮小了第一階段實現的范圍。

對重新定義的項目范圍進行了確認，與高層經理和客戶達成一致。張工對項目進行了溝通管理，協調了多個項目干系人之間的矛盾。

【問題2】

(1)范圍管理計劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認。(5)范圍控制。

在本案例中，張工首先進行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項目范圍；在出現新的項目目標后，張工進行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項目干系人進行了確認。/ 12

第二篇：信息系統項目管理師案例分析要點

案例分析要點

一、可行性研究

1、主要內容

a.b.c.d.技術可行性分析 經濟可行性分析 運行環境可行性分析

其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等

2、可能產生的原因

a． 沒有進行系統的可行性分析

b． 調研不充分，不了解該技術是否成熟 c． 沒有調研國家政策或法律法規是否允許

3、可能遇到的風險

a． 技術風向 b． 政策風險 c． 市場風險

4、具體問題采取針對性措施

二、合同管理

1、主要內容（階段）

a． 合同前期管理——合同談判、合同簽訂

b． 合同執行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c． 合同收尾管理——合同收尾

2、可能會出現的問題

a． 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 b． 甲方沒有對需求及其變更進行統一的組織和管理 c． 缺乏變更的接收/拒絕準則

d． 項目干系人及其關系分析不到位，范圍定義不全面、不準確 e． 甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致認可或承諾 f． 缺乏項目全生命周期的范圍控制 g． 缺乏客戶/用戶參與

h． 甲方無法進行跨部門協調

3、在合同各階段進行范圍管理（應對措施）

a． 合同談判階段：（1）取得明確的工作說明書或更細化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權利和義務，尤其是變更

（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 b． 計劃階段

（1）編制項目范圍說明書（2）創建項目的工作分解結構（3）制定項目的范圍管理計劃 c． 執行階段

（1）在項目執行過程中加強對已分解的各項任務的跟蹤記錄（2）建立與項目干系人進行溝通的統一渠道（3）建立整體變更控制的規程并執行（4）加強對項目階段性成果的評審和確認

d． 項目全生命期范圍變更管理

（1）在項目管理體系中應該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序

（2）規定對用戶的變更請求應正式提出變更申請，并經雙方項目經理審核后，視不同情況，做出相應處理

4、合同和詳細范圍說明書的作用

合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協議，賣方有義務提供合同指定的產品和服務，而買方則有義務支付合同規定的價款

項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物和產生這些可交付物所必須做的項目工作 合同是制定項目范圍說明書的依據

三、項目啟動

1、主要內容

基于組織的發展戰略、項目說明書、組織過程、資產、環境的和組織的因素，項目按照管理方法啟動，在啟動過程使用專家判斷和項目管理信息系統等技術和工具，發布項目章程，從而在項目的實施組織內正式的啟動項目。

2、人力資源管理過程

a． 組織計劃編制 b． 組建項目團隊 c． 項目團隊建設 d． 管理項目團隊

3、人力資源可能問題

a． 缺乏足夠的項目管理能力和經驗

b． 兼職過多，精力和時間不夠用，顧此失彼

c． 沒有進入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理 d． 新人缺乏培訓和全程的跟蹤和監控

4、應對措施 a． 事先制定崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選

b． 對工作進行全面估算，如果有人負荷過重，需要找人代替，解決負載平衡問題 c． 事前溝通并對相應人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉換角色 d． 上級應該注意平時對人員的培養和監控

5、項目團隊的角色構成

a． 管理類：項目經理

b． 工程類：系統分析師、軟件設計師、程序員、測試工程師、網絡工程師、實施工程師、系統工程師 c． 行業專家

d． 輔助類：文檔管理員、秘書

組建項目團隊，明確責任

建設項目團隊：提高個人績效；提高責任感和凝聚力 管理項目團隊：（1）跟蹤個人和團隊的執行情況，提供反饋

（2）協調變更，以提高項目的績效，保證項目進度

（3）注意團隊的行為，管理沖突，解決問題

（4）評估團隊成員的績效

四、項目管理計劃

1、主要內容

a． 活動定義——把工作包分解為活動 b． 活動排序——確定各活動間的依賴關系 c． 活動資源估算——決定需要什么資源和數量 d． 活動歷時估算——各工作的時間和總時間估算 e． 制定進度計劃——決定活動的開始和完成日期 f． 進度控制——依據計劃對項目進行控制

2、進度管理可能問題

a． 相關部門或人員未能參與早期工作 b． 項目經理經驗不足，進度估算不準 c． 資源配置不足或不合理 d． 安排進度時未考慮外部因素

3、應對措施

a． 向上級申請增加特定資源

b． 對關鍵路徑上的活動趕工，盡可能補救耽誤的時間，或提升資源利用率 c． 將部分工作改為并行進行

d． 對后續工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地

e． 加強溝通，爭取客戶對項目范圍確認，避免后期頻繁出現變更 f． 加強階段性的檢查和控制，避免后期出現返工 g． 外包 h． 縮減范圍

4、溝通管理可能問題

a． 內部管理有問題，監管不力 b． 沒有或極少與客戶進行直接溝通 c． 現場管理制度執行不力 d． 總包與分包責任不清

e． 客戶獲取的信息失真，總包推卸責任

f． 客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 g． 可能監理工作沒到位

5、溝通管理應對措施

a． 做好干系人分析

b． 發揮總包的牽頭和監理的協調作用

c． 對共用資源可用性進行分析，引入資源日歷 d． 解決沖突

e． 建立健全項目管理制度并監管其執行 f． 采用項目管理信息系統

6、時間管理可能問題

a． 項目工期緊

b． 項目經理和成員任務重

7、時間管理應對措施——壓縮工期

a． 明確定義項目的分解結構（WBS）b． 積極溝通，梳理出關鍵需求 c． 清晰定義，加大并行

d． 明確目標、責任和獎懲機制，提高員工工作績效 e． 必要時進行趕工

8、時間管理應對措施——跟蹤項目進度

a． 制定項目工作計劃

b． 建立對項目工作的監督和測量機制

c． 確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制

d． 對項目中發現的問題及時采取糾正和預防措施，并進行有效變更管理 e． 使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率

9、項目實施過程中的溝通管理可能問題

a． 缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風格的分析 b． 缺乏會議規程，導致會議效率低下，缺乏效果 c． 會議沒有產生記錄 d． 會議沒有引發相應行動 e． 溝通方式單一 f． 沒有進行沖突管理

10、項目實施過程中的溝通管理應對措施 a． 事先制定例會制度 b． 放棄無意義的會議

c． 明確會議的目的和期望結果 d． 發布會議通知 e． 明確會議規則 f． 會議后總結 g． 要有會議紀要 h． 做好會議后勤保障

11、有效溝通措施

a． 對項目組成員進行溝通需求和溝通風格的分析 b． 針對不同需求和風格的人員設置不同的溝通方式 c． 通過多種方式溝通

d． 正式溝通結果要形成記錄 e． 引入標準的溝通模板

f． 培養團隊氛圍并注意沖突管理

12、項目質量管理可能問題

a． 沒有制定可行的質量管理計劃并積極實施 b． 沒有全面的質量管理進展情況報告

c． 溝通方式單一或不全面，容易誤導用戶，致用戶不必要的擔心

13、項目質量管理主要內容

a． 質量責任與人員職責 b． 組織結構 c． 程序與過程

d． 質量控制的方法、工具與重點 e． 質量管理所需要的資源 f． 驗收標準

14、如何實施質量保證

a． 執行質量管理計劃

b． 采用質量保證的工具和技術 c． 提出相應質量整改措施

五、掙值計算（EV）

PV（計劃值-計劃預算成本）；EV（掙值-已完成工作預算成本）；AC（已完成工作實際成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（進度偏差）=EV-PV CPI（成本績效指數）=EV/AC SPI（進度績效指數）=EV/PV

CV>0 成本節約；CV<0 成本超支 SV>0 進度超前；SV<0 進度落后

CPI>1 成本節約；CPI<1 成本超支 SPI>1 進度超前；SPI<1 進度落后

六、變更管理

1、主要內容（流程）

變更流程主要包括：請求、分析、決策（或審批）、實施、驗證、溝通、歸檔

2、有可能的問題

a． 對用戶的要求未進行記錄

b． 對變更的請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準 c． 在修改的過程中沒有注意進行版本管理 d． 修改完成后未進行驗證

e． 修改的內容未和項目干系人進行溝通

3、導致的后果

a． 缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產物的整體變化情況失去把握

b． 缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作失誤

c． 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原；另一方面，對于組織財富和經驗的積累也是不利的

d． 修改完成后不進行驗證則難以確證變更是否正確實現

e． 未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現不一致之處

七、項目整體管理和配置管理

1、可能出現的問題

a． 缺乏項目整體管理和權衡 b． 缺乏變更控制規程 c． 缺乏項目干系人溝通 d． 缺乏配置管理 e． 缺乏整體版本管理

f． 缺乏各種單元測試和集成測試

2、主要內容 a． 制定配置管理計劃 b． 配置項識別

c． 建立配置管理系統 d． 基線化 e． 建立配置庫 f． 變更控制 g． 配置狀態統計 h． 配置審計

3、應對措施

a． 針對目前系統建立基線

b． 梳理變更脈絡，確定統一的最終需求和設計 c． 梳理配置項及其歷史版本

d． 對照最終需求和設計逐項分析現有配置項及歷史版本的符合情況 e． 根據分析結果由干系人確定整體變更計劃并實施 f． 加強單元接口測試與系統的集成測試或聯調 g． 加強整體版本管理

八、制定項目進度計劃

1、如何制定滿足用戶需求的進度計劃

a． 溝通，強調項目意義，提高項目優先級。

b． 從現有的資源和實際情況出發，優化網絡圖，例如重排活動之間的順序，壓縮關鍵路徑長度

c． 增加資源，或者使用經驗豐富的員工 d． 子任務并行，內部流程優化

e． 盡可能調配非關鍵路徑上的資源到關鍵路徑上的任務 f． 優化外包、采購等環節并全程監控

九、公司級項目管理

1、項目管理可能存在的問題

a． 項目前期缺乏相關部門的參與

b． 沒有把以往的經驗教訓收集、歸納和積累

c． 沒有建立完善的內部評審機制，或雖有評審機制但未有效執行 d． 項目中沒有實行有效的變更管理

e． 公司級的項目管理體系不健全，或執行得不好

2、應對措施

a． 改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協作關系和工作程序 b． 做好項目當前的經驗教訓收集、歸納工作

c． 明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制 d． 建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通 e． 加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓

3、改進措施

a． 建立企業級的項目管理體系和工作規范 b． 加強對項目工作記錄的管理

c． 加強項目質量管理和相應的評審制度

d． 加強項目經驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作 e． 引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率

十、范圍管理

1、范圍管理主要內容

a． 范圍管理計劃 b． 范圍定義 c． 工作分解 d． 范圍確認 e． 范圍控制

2、范圍管理可能問題

a． 沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義 b． 沒有有效的范圍管理，造成二次變更 c． 沒有對風險進行有效管理 d． 沒有對質量進行有效控制 e． 對范圍控制不足

f． 沒有和客戶進行需求確認

3、范圍管理應對措施

a． 對項目范圍進行清晰定義，并根據定義對工作進行分解，制定WBS b． 對項目進行合理估算，對工作量有量化的把握 c． 對項目范圍進行有效控制

d． 重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認 e． 進行溝通管理，協調多個項目干系人之間的矛盾

十一、風險管理

1、風險管理主要內容

a． 風險識別 b． 風險量化

c． 風險應對計劃制定 d． 風險監控

2、風險管理可能問題

a． 項目范圍的風險 b． 項目進度的風險 c． 項目人力資源的風險 d． 項目質量的風險 e． 客戶方面的風險 f．

3、風險管理應對措施

a． 項目范圍盡可能清晰的界定

b． 項目進度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當留有余地和柔性

c． 合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源，爭取保質保量完成任務 d． 實施雙方因對人員進行認真的評估，制定適當的獎懲措施 e． 對用戶進行培訓，讓用戶的需求更加合理

第三篇：信息系統項目管理師案例分析(項目時間管理)

項目的時間管理包括使項目按時完成所必須的管理過程。按照 PMBOK2004中的定義,這些過程包括 活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、制定進度計劃和進度控制。

在一個項目計劃中,進度安排的準確程度比成本估算的準確程度更重要,影響進度的因素有很多,進 度失控會導致成本的增加,引起客戶的不滿,甚至引起合同糾紛和項目失敗。在考慮進度安排時,要把人 員的工作量與花費的時間聯系起來,合理分配工作量,使用多種時間控制工具來監控項目的執行。作為項 目經理,在出現項目拖期時,應該采用有效的時間控制方法,將項目拖回正常的軌道,或盡可能將項目的 拖期縮短,確保項目的按時完成。

案例一

閱讀下面關于項目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內。案例場景: 小陳是負責某系統集成項目的項目經理。經過項目組對所需工作進行分解,明確了項目的范圍,通過活動 定義、活動排序和活動資源估算等過程后,收集到一張工作分解結構表,如下:

小陳根據上表畫出了本項目的雙代號網絡圖,并計算出了項目的工期。在與客戶進行反復溝通后,項目組 決定,在考慮對質量影響的情況下,進行網絡計劃工期優化。[問題 1](13分

請畫出本項目的雙代號網絡圖,并計算出項目的工期,并指出關鍵路徑。

這個項目的工期為 18天

共有四條關鍵路徑:ACEGILACEGJLACFILACFJL [問題 2](6分

在網絡圖中,所提到的工期一般分為三種情況,即計算工期、要求工期和計劃工期。請用 100字以內的文 字,說明它們的含義。

(1 計算工期:根據網絡計劃時間參數計算而得的工期(2 要求工期:任務委托人所提出的指令性工期

(3 計劃工期:根據要求工期和計算工期所確定的作為實施目標的工期。

[問題 3](6分

如果在項目的網絡圖中有多條獨立的關鍵路徑,考慮對質量的影響,優先選擇的壓縮對象應是這些條關鍵 路徑上 的工作組合。請從下列選項中選擇出你認為正確的答案。并回答網絡計劃的優化都包 括哪些優化? A 資源消耗量之和最小 B 直接費用率之和最小 B 持續時間之和最長 D 間接費用率之和最小 選 B 網絡計劃的優化包括工期優化、費用優化(成本優化和資源優化 案例二

閱讀下面關于項目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內。

案例場景: 在某網絡施工項目實施中,項目經理制定了下圖所示的綜合布線進度計劃,圖中已標出每個節點的最早開 始時間和最遲開始時間。

項目經理在第五天末進行檢查時,發現工作 A 已經完成,工作 B 已經實施 3天,工作 C 已經實施 1天,工 作 D 已經實施 1天。

[問題 1](5分

在項目實施中,可以用單代號網絡圖和雙帶號網絡圖表示進度計劃,本圖所示的是什么樣的網絡圖?節點 5○ 6和節點 5○ 7表示的是什么樣的活動?請說明這種活動的含義。這種活動在單代號網絡圖中用

什么方法表示? 本圖是一張雙代號網絡圖(箭線圖 ADM/AOA 節點 5-→6和節點 5→7表示的是虛活動

在雙代號網絡圖中,用虛箭線表示虛活動,虛活動既不消耗時間,也不消耗資源,僅表明一種工作順序的 先后依賴關系。虛箭線箭頭指向的工作開始要依賴于前一個工作的完成。

在單代號網絡圖中,有多項開始工作時,應增設一項虛擬工作(S;有多項結束工作時,應增設一項虛擬 工作(F ,僅存在于網絡圖的開始和結束。

[問題 2](10分

根據對綜合布線進度檢查的結果,請確定工作 B、C、D 的進度是正常還是延誤(給出延誤的天數 ?是否影 響工期?并說明為什么? 檢查日期是第 5天末,則 3個工作分別推遲的時間為: Tb=5-(2+3=0 Tc=5-(2+1=2 Td=5-(2+1=2 工作 B 進度正常,故不會影響工期

工作 C 延誤 2天,因為其為關鍵活動,故影響工期 2天

工作 D 延誤 2天,但其共有 3天的總時差,故不會影響總工期,但影響緊后活動 G。

[問題 3](10分

在項目總工期允許拖延的情況下, 請重新計算網絡時間參數并填入下圖的空(1~(30中。總工期是正常還 是延誤?若延誤,請給出延誤天數。

新的總工期是 34天

34-32=2(天 ,即總工期延誤了 2天

閱讀下述關于項目時間管理的說明,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內。

案例場景: 小張是負責某項目的項目經理。經過工作分解后,此項目的范圍已經明確, 但是為了更好地對項目的開發 過程進行有效監控,保證項目按期、保質完成,小張需要采用網絡計劃技術對項目進度進行管理。經過分 析,小張得到了一張表明工作先后關系及每項工作的初步時間估計的工作列表,如下表所示:

[問題 1](15分

請根據上表完成此項目的前導圖(單代號網絡圖 , 表明各活動之間的邏輯關系, 并指出關鍵路徑和項目工期。節點用以下樣圖標識

關鍵路徑為 ACDGH 項目工期為 48天

[問題 2](6分

請分別計算工作 B、C、E 的自由浮動時間。B 的自由浮動時間(自由時差為 6天 C 的自由浮動時間(自由時差為 0天 E 的自由浮動時間(自由時差為 5天 [問題 3](4分

為了加快進度,在進行工作 G 時加班趕工,因此將該項工作的時間壓縮了 7天(歷時 8天。請指出此時的 關鍵路徑,并計算工期。

趕工后的關鍵路徑為 ACDFH 項目工期為 43天

夏工是負責某公司 ERP 項目的項目經理,有多年從事 ERP 項目管理的經驗。夏工為了更好地對項目的進度 進行管理,對每個工作的歷時進行了估算,并列出了各工作間的依賴關系,如表:

【 問題 1】(10分

請繪出該項目的雙代號網絡計劃圖。

【 問題 2】(10分

經過對初步的計劃分析后發現,項目工作之間需要補充下述兩個約束關系。

(1 A 工作在開始了 10天之后, B 工作便可開始。(2 I 工作完成 10天后, M 工作才可以完成。

請在已經給出的單代號網絡計劃圖的基礎上,補充上述關系的限制約束條件,并補充各項工作的最早開始 時間、最早結束時間、最遲開始時間、最遲結束時間、總時差和自由時差,并標注在圖中

ES :最早開始時間 EF :最早結束時間 LS :最遲開始時間 LF :最遲結束時間 DU :工作歷時 NO: 工作代號 TF :總時差 FF :自由時差

(1 A 活動在開始了 10天后, B 活動便可開始,可以在 AB 之間用 SS10表示(提前量

(2 I 活動完成 10天后, M 活動才可以完成,可以在 IM 之間用 FF10表示(滯后量 請用正推和逆推計算出 6個參數 【 問題 3】(5分

在問題 2給出的單代號網絡圖中,用雙線或粗線標注出該項目的關鍵路徑。標出關鍵路徑 案例五

閱讀下面關于項目管理問題的敘述,回答題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內

案例場景: 某系統集成公司承接了某大型鋼鐵公司的一個電視監控項目,包括 21個門衛監控點和 80個生產監控點。公司的視頻監控專家劉高工負責本項目的實施工作。為了趕進度,項目組和用戶進行了充分溝通,以取得 用戶在現場施工時給予充分的支持。

劉高工將人員分為 3組同時實施,對每組人員按能力進行搭配,確保各組的施工水平相當,各組內人員入 場時間、分工各有不同,劉高工將工作進行分解后,對每個工作包按實施時間排序,得出工作分解結構如 下表:

劉高工根據以往監控項目實施經驗,認為工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C 和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全結束后,工作 C 和 D 才可以進行。為了控制進度,劉高工繪制出項目的甘特圖和網絡圖,并由此計算 出項目所需的工期。

【問題 1】(5分

在項目實施中,項目經理經常采用甘特圖法和網絡圖法來控制進度,在通常情況下這兩種方法需要配合使 用,請簡要說明各自的作用。

甘特圖法可以對比各工作的計劃進度和實際進度,能十分清楚地了解計劃執行得偏差,以便對偏差進行處 理。

網絡圖法能夠充分提示各項工作項目之間互相制約和互相依賴的關系, 從中找出關鍵路徑, 進行重點控制。【問題 2】(10分

根據案例中的描述,請補充這個項目的單代號網絡圖的時間參數和依賴關系,并計算出項目的總工期

總工期為 30天 【 問題 3】(10分

根據案例中描述,請畫出這個項目的甘特圖(只需畫出計劃進度

案例六

閱讀下面關于項目時間管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內。案例場景: 某信息系統集成公司在某小型煉油企業有成功實施 MES 的經驗,其針對煉油企業的 MES1.0軟件深受用戶 好評。

公司去年承接了 A 公司的 MES 項目實施, A 公司是一家大型石化公司,有下屬分廠十多家,包括煉油廠、橡膠廠、烯烴廠、塑料廠、腈綸廠和儲運廠等,以煉油廠為石油煉制龍頭,其他分廠提供半成品和生產原 料,業務流程復雜。

錢經理為公司的項目經理,全面負責管理這個項目,這是他第一次管理大型項目。

A 公司信息中心的夏經理作為甲方項目經理負責實施配合。由于涉及分廠較多,從各分廠抽調了生產調度 人員、計劃統計人員、計量人員、信息人員中的技術骨干,組成各分廠的項目小組,錢經理帶領的乙方項 目組成員均為 MES 業務顧問,資深顧問安排到了業務最復雜的煉油廠,其他顧問水平參差不齊,分別安排 到了其他分廠。公司的軟件開發部設在總部,項目實施顧問均在 A 公司提供的現場(某賓館集中辦公, 錢經理負責 A 公司與公司總部之間的溝通,從總體上管理項目。

項目在 8月初啟動, 錢經理按原 MES1.0版本時的實施經驗制定了項目開發計劃, 收集各分廠用戶需求, 組

建了 MES 測試服務器環境等。初期較為順利,但后來發生了一系列的問題,由于原 MES1.0版本軟件僅適 用于單純的煉油業務,而現在的化工業務在軟件系統中并沒有合適的模型, A 公司規模很大,煉油廠的許 多業務并不是直線式的,而是一種網狀關系,所以 MES 軟件的煉油裝置模型也需要修改,而在錢經理的項 目計劃中,并沒有煉油模型的修改計劃,業務需求分析占用了很多時間,錢經理將這些需求提交給軟件開 發部抓緊開發,而與此同時,甲方得部分業務人員,如統計和信息人員卻顯得無事可做,許多時間消耗在 上網或打游戲上,或通過遠程桌面處理自己原單位的一些日常工作事務。

當軟件開發部將軟件開發完成后,已經進入 12月,項目進度已經遠遠落后于錢經理當初的計劃,錢經理要 求個分廠小組由顧問牽頭分別對自己負責的模塊進行測試, 同時安排各小組中信息人員進行報表開發, MES 系統試運行的原計劃安排在 12月底, 擬 1月中旬正式上線, 信息人員認為, 以現在的可用時間開發這么多 報表,肯定完不成,統計人員發現 MES 系統根本不能滿足業務的需要。

項目的進展進入混亂狀態,各分廠的項目小組內也有不同的聲音,有抱怨系統太爛的,運行一個查詢頁面 居然要 3分鐘時間,也有用戶反映在一些錄入頁面中找不到提交按鈕,造成資料不能保存的,一些顧問迫 于壓力嘗試修改系統,但竟然造成了用戶的數據丟失,引起很大不滿,甚至一些成員開始嘲笑乙方顧問的 水平,進而開始懷疑 MES 系統能否正常運轉起來。根據實際情況,錢經理在用戶同意的情況下,將系統的 投用時間重新設在 1月底。為了完成這個目標,錢經理要求各項目小組從 12月中旬開始,每周六、周日和 晚上必須加班。元旦期間,項目小組中的一些甲方成員并沒有來加班,甚至有一個假日的中午,所在的賓 館居然沒有提供足夠的午餐,乙方項目小組中開始有人跳槽離去 ……

錢經理受到公司總部的批評,錢經理認為,即使他能準確估算出每個任務所需的時間,也無法確定項目的 總工期,以項目現在的狀態,到 1月底根本完不成。2月底也沒有把握,具體什么時間完成,錢經理感覺 遙遙無期。

[問題 1](10分

請用 200字以內的文字,從時間管理的角度,分析進度失控的可能原因。(1 錢經理缺少管理大型項目的經驗;制訂的進度計劃存在問題

(2 錢經理對某些活動的歷時估算有問題,如需求分析和軟件開發所需要的時間。

(3 錢經理提交給開發人員的業務需求可能存在問題。(4 乙方項目組內部缺少溝通(5 甲乙雙方沒有明確的分工

(6 甲方項目經理可能沒有發揮對甲方成員的管理作用

(7 沒有變更控制系統或規范的變更控制流程,沒有使用配置管理系統(8 對項目的每個階段可能沒有明確的劃分,也沒有相應標準來評審,就進入下一階段。

(9 缺少一個從總體上控制項目的項目經理或其他監控措施(10 甲乙雙方溝通不足。甲乙雙方應該確立一個共同目標。(11 在趕工時,加班過度降低了工作效率

(12 活動資源估算上有問題,在人力資源使用的安排上,沒有充分發揮資源的作用

(13 缺少激勵措施,沒有考慮人員的流動風險

(14 缺少對進度監控的機制,沒有使用網絡圖等工具,沒有確定個任務間的依賴關系,對各項任務的 先后順序安排可能出現了錯誤。

[問題 2](10分

請用 200字以內的文字,建議錢經理下一步應該怎么做。(1 錢經理、夏經理和項目組一起,重新修訂一個合理的進度計劃(2 重新核實各活動的歷時估算,包括已經發生過的,記錄錯誤原因(3 重新和用戶一起梳理業務需求,確保理解的一致性。(4 加強乙方項目組內部溝通交流(5 對甲乙雙方進行明確的分工,分清職責(6 甲方項目經理行使管理甲方成員的權力

(7 制訂規范的變更控制流程,在項目中使用配置管理系統(8 明確劃分項目的每個階段,制訂評審標準

(9 增加一個從總體上控制項目的項目經理,或制訂一些監控措施(10 加強甲乙項目組之間的溝通

(11 合理趕工,如果需要,可以縮小范圍,先保證核心工作的實現(12 建立人力資源日歷。充分發揮資源的作用(13 制訂積極的績效考核制度,減少人員的流動風險

(14 重新梳理各活動間的依賴關系,確保網絡圖能反映真實的情況。加強對進度的監控。

[問題 3](5分

請用 400字以內的文字,分析在信息系統項目實施中,有哪些因素影響項目的進度,舉出 5個因素,分別 予以說明。

影響項目進度的因素有:(1 工程質量的影響。質量指標的不明確、不切實際的質量目標、質量不合格,都將對工程進度產生 大的影響。

(2 設計變更的影響。設計的變更通常會引發質量、投資的變化,加大工程建設的難度,因而影響進 度計劃。

(3 資源投入的影響。人力、部件和設備不能按時、按質、按量供應(4 資金的影響。如果建設單位不能及時給足預付款,或是由于拖欠階段性工程款,都會影響承建單 位資金的周轉,進而殃及進度

(5 相關單位的影響。項目建設單位、設計、實施單位、設備供應單位、資金供應單位、監督管理信 息系統工程建設的政府部門等都可能對項目的進度帶來直接或間接的影響

(6 可見或不可見的各種風險因素的影響。風險因素包括政治上的、經濟上的和技術上的變化等。項 目經理要加強風險管理,對發生的風險事件給予恰當的處理,有控制風險、減少風險損失及其對 進度產生影響的措施。

(7 承建單位管理水平的影響。承建單位的施工方案不恰當、計劃不周詳、管理不完善、解決問題不 及時等,都會影響工程項目的施工進度。

案例七

閱讀下面關于項目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內。

案例場景: 某系統集成公司現有員工 50多人,業務部門分為銷售、軟件開發部和系統網絡部等。

經過近半年的醞釀后,在今年一月份,公司的銷售不直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統的項 目。合同規定, 6月 28日之前系統必須投入試運行。在合同簽訂后, 銷售部將此合同移交給了軟件開發部, 進行項目的實施。

項目經理小丁做過 5年的系統分析和設計工作,但這是他第一次擔任項目經理。小丁兼任系統分析工作, 此外項目還有 2名有 1年工作經驗的程序員, 1名測試人員, 2名負責組網和布線的系統工程師。項目組成 的成員均全程參加項目。

在承擔項目后,小丁組織大家制訂了項目的 WBS ,并依照以前的經歷制訂了本項目的進度計劃,簡單描述 如下: 1 應用子系統

(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。

(2 2月 6日 ~3月 26日,系統設計和軟件設計。(3 3月 27日 ~5月 10日,編碼。

(4 5月 11日 ~5月 30日,系統內部測試。2 綜合布線

2月 20日 ~4月 20日,完成調研和布線 3 網絡子系統

4月 21日 ~5月 21日,設備安裝、聯調。4 系統內部調試、驗收(1 6月 1日 ~6月 20日,試運行(2 6月 28日,系統驗收。

春節過后,在 2月 17日小丁發現系統設計剛剛開始,由此推測 3月 26日很可能完不成系統設計。[問題 1](4分

請用 150字以內的文字,分析問題發生的可能原因。

(1 銷售部沒有及時讓軟件開發部參與項目早期工作,需求分析耗時較長。(2 項目經理經驗不足,進度估算不準確

(3 項目資源配置不足,缺乏專職的系統分析和設計人員。

(4 工作安排沒有充分利用分配的項目資源,在一些時間段,人力資源有閑置情況。

(5 在安排進度時可能未考慮法定節假日的因素 [問題 2](9分

請用 200字以內的文字,建議小丁應該如何做以保證項目整體進度不拖延。(1 向職能經理申請增加特定資源,特別是要增加系統分析和設計人員。(2 臨時加班 /趕工,盡可能補救耽誤的時間或提升資源的利用效率。(3 將部分階段的工作改為并行進行(快速跟進

(4 對后續工作的工期重新進行估算,并考慮節假日問題,修訂計劃,盡量留有余地。

(5 加強溝通,爭取客戶能夠對項目范圍以及需求、設計、驗收標準進行確認,避免后期頻繁出現 變更。

(6 加強對階段工作的檢查和控制,避免后期出現返工。[問題 3](12分

請用 400字以內的文字, 概述典型的信息系統集成項目的進度 /時間管理的過程和方法以及資源配置對進度 的制約。

(1 活動定義(2 活動排序(3 活動資源估算(4 活動歷時估算(5 制定進度計劃(6 進度控制 資源對進度的制約: 在一般情況下,項目活動的歷時與項目規模成正比,與投入的資源數量成反比。即投入的資源數量越多, 活動的歷時越短。但是要注意任何活動都具有壓縮點,當活動的歷時已達到自身的壓縮點之后,增加再多 的資源也無法進一步縮短活動歷時。

在非關鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產生較小的影響或不產生影響,而在關鍵活動的較小延誤 也許就需要馬上采取糾正措施。因此,每當縮短項目工期時,應當首先考慮在關鍵活動上增加資源,以加 快進度,縮短項目工期。

案例八 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。案例場景： 案例場景： J 公司 2009 年 3 月中標某市公安局的人口管理系統開發項

目，因該市要在 2009 年 11 月舉辦某大型國 際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。張某是負責這個項目的項 目經理，雖然他進公司才不到 3 年，但他已成功地管理過兩個類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而 張某也對自己信息十足。但這次和以往不同的是，張某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統 項目的工期要求緊、他能調用的人手少。該人口管理系統項目屬于升級項目。原來的系統為 J 公司開發，是 C/S 結構，只能管理本地區常住人 口。新的人口管理系統要求是 B/S 結構，要既能管理區域常住人口又能管理郊區常住人口、市轄縣常住人 口和流動人口，而公安局要求該新系統首先把流動人口管理起來。該項目從技術角度可分為網絡改造和軟 件開發，而軟件又分界面、業務流程和數據庫三個子系統。他們團隊有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結 構的項目，而公司剛剛結束的一個網絡項目與本次承擔的網絡改造項目在技術架構方面幾近相同，只是規 模不同。公安局要求新系統能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術。張某憑直覺 知道依現有的人員在 2009 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的。[問題 1]（10 分）請說明張某可以用什么方法和技術來估算項目的工期（300 字以內）。（1）明確定義項目的 WBS（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用“類比估算法”（3）對于新增的“移動接入”模塊，可以聯系業界專家，采用“德爾菲法”進行估算（4）對于 WBS 進行足夠細化后，可以依據歷史數據采用“參數估算法”或“三點估算法”進行進一 步歷時估算。[問題 2]（10 分）請說明張某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2009 年 7 月 1 日之前交付？（1）與客戶進行溝通，梳理業務需求中的關鍵需求，與客戶進行協商能否在期限前先完成關鍵需求，其他部分分期交付。（2）制訂出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法（3）清晰定義各模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明確目標、責任和獎懲機制，提高員工的工作績效。（5）必要時進行趕工。[問題 3]（5 分）請說明張某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付？（1）基于 WBS 和工時估算制訂活動網絡圖，制訂項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監督和測量機制。（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制（4）對項目中發現的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有

效的變更管理（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率 案例九 閱讀下列關于程序測試計劃的敘述，回答問題 1 至問題 4，將解答填入答題紙的對應欄內。案例場景： 案例場景：

某程序 P 包括 A~H 這 8 個模塊，其結構如圖 3-23 所示，其中模塊 D 與 G 需要調用公共模塊 E。現計劃采用自頂向下方法執行程序 P 的測試項目，該項目包括多個作業。設作業 A 的任務是對模塊 A 進行測試，作業 B 的任務是對模塊 B 進行測試，依此類推。作業 P 的任務是對程序 P 進行整體測試。下表 列出了該項目個作業計劃所需的天數、至少必須的天數（即再增大花費也不能縮短的天數）以及每縮短 1 天測試所需要增加的費用。作業 A B C D E F G H P 計劃所需天數 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必須的天數 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每縮短 1 天所需增加的費用（元）500 1000 2500 2000 2000 1500 2500 2000 下圖是尚未完成的該項目計劃圖，其中，每條箭線表示一個測試作業，箭線上標注的字母表示作業名，數字表示計劃測試天數。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [問題 1]（6 分）

請通過填補箭線完成上圖所示的該項目計劃圖。若此為虛作業，請畫成虛箭線；若為實箭線，請在箭線上 注明作業名以及計劃測試天數。[問題 2]（4 分）完成該測試項目計劃需要多少天？ 完成該測試項目計劃需要 20 天 [問題 3]（9 分）（1）如果要求該測試項目比原計劃提前 1 天完成，則至少應增加多少費用？應將哪些測試作業縮短 一天？ 將作業 A 縮短 1 天，需要增加 500 元（2）如果要求該測試項目在（1）的基礎上再提前 1 天完成，則至少應再增加多少費用？應再將哪些 測試作業縮短 1 天？ 再將作業 B 縮短 1 天，需要再增加 1000 元 [問題 4]（6 分）假設該測試項目已按原計劃部署，到了第 7 天末，發現模塊 A 與 B 已按計劃測試完成，但模塊 F 卻剛 測試完，比原計劃延遲了 2 天。為了保證該項目仍能在原計劃總天數內完成，則至少應增加多少費用？應 縮短哪些作業多少天？ 應增加 2500 元，將作業 G 縮短 1 天 案例十 案例場景 某公司 2008 年 3 月中標某市公安局的人口管理系統開發項目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國 際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。強某是負責這個項目的項 目經理，雖然他進公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個類似的

項目，被大家稱之為“救火隊長”，而 強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統項 目的工期要求緊、他能調用的人手少。該人口管理系統項目屬于升級項目。原來的系統為某公司開發，是 C/S 結構，只能管理本地城區常住 人口。新的人口管理系統要求是 B/S 結構，要既能管理城區常住人口又能管理郊區常住人口、市轄縣常住 人口和流動人口，而公安局要求該新系統首先把流動人口管理起來。該項目從技術角度可分為網絡改造和 軟件開發，而軟件又分界面、業務流程和數據庫三個子系統。他們團隊有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結構的項目，而公司剛剛結束的一個網絡項目與本次承擔的網絡改造項目在技術架構方面幾近相同，只是 規模不同。公安局要求新系統能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術。強某憑直 覺知道依現有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的。【問題 1】請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期（300 字以內）？ 【問題 2】 請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300 字以內）？ 【問題 3】 請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付（300 字以內）？ 分析 本案例是一道關于項目時間管理的題，主要考查考生對制訂項目進度、壓縮項目工期、監控項目進度 時所使用的技術與工具。同樣，在回答問題之前，應先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強某遇到了相當普遍存在的問題：出現的問題是相當普遍的。項目 工期緊、項目經理包括團隊成員任務重，還涉及一些新技術。此時，要準確地估算工期，必須先明確任務，也就是明確定義項目的工作分解結構（WBS）。通過把 WBS 中的工作包進一步分解為活動，然后對活動進 行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項目的工期了。由于該項目是新舊交叉，所以對于新增的移動 接入模塊，可以聯系業界專家，采用德爾菲法進行估算，對于舊模塊可依據歷史數據采用類比法估算。結合傳統的工期壓縮技術，加上考生的經驗，就可以回答【問題 2】了。【問題 3】不僅涉及到監控方法，還要使用項目管理的工具軟件。解答要點 【問題 1】（1）明確定義項目的工作分解結構（WBS）。（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。（3）對于新增的移動接入模塊，可以

聯系業界專家，采用德爾菲法進行估算。（4）對于 WBS 進行足夠細化后，可依據歷史數據采用參數估算或三點估算進行進一步歷時估算。【問題 2】（1）與客戶進行溝通，梳理業務需求中的關鍵需求，與客戶進行協商能否在期限前先完成關鍵需求，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標、責任和獎懲機制，提高員工的工作績效。（5）必要時，進行趕工。【問題 3】（1）基于 WBS 和工時估算制定活動網絡圖，制定項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監督和測量機制。（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制。（4）對項目中發現的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效變更管理。（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。

第四篇：信息系統項目管理師 案例分析和論文整理材料

《信息系統項目管理師案例分析指南》總結內容

一、整體管理

1、記憶內容

【1】 項目計劃應包括的主要內容（1）：

（1）項目總計劃：

范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃

（2）項目輔助計劃：

質量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃

【2】 項目干系人應重點關注（2）：

客戶、用戶、項目投資人、項目經理、高層管理人員、反對項目的人和施加影響者

【3】 如何進行項目干系人分析（2）：

1）識別項目干系人

2）分析項目干系人的重要程度 3）進行項目干系人的支持度分析

4）針對不同的項目干系人，特別是重要的項目干系人，給出管理項目干系人關系的建議，并予以實施

【4】 可行性研究步驟（3）：

（1）確定項目規模和目標（2）研究正在運行的系統（3）建立新系統的邏輯模型（4）導出和評價各種方案（5）推薦可行性方案（6）編寫可行性研究報告（7）遞交可行性研究報告

【5】 可行性研究報告內容（3）：

（1）引言

（2）可行性研究的前提（3）對現有系統的分析（4）所建議的系統

（5）可選擇的其他系統的方案（6）投資及效益分析

（7）社會因素方面的可行性（8）結論

【6】 項目評估報告內容（3）：

（1）項目概況（2）評估目標（3）評估依據（4）評估內容

（5）評估機構與評估專家（6）評估過程（7）項目評估意見

（8）存在或遺漏的重大問題（9）潛在的風險（10）評估結論（11）進一步的建議

【7】 項目啟動的主要活動（4）：

（1）識別項目的需求（2）解決方案的確定

（3）對項目進行可行性分析（4）項目立項

（5）項目章程的確定

【8】 可行性分析的基本內容（6）：

（1）技術可行性分析（或稱搭建系統原型等）（2）經濟可行性分析（或稱投資可行性分析）（3）運行環境可行性分析

（4）其他方面的可行性分析（如法律可行性，社會可行性等方面的可行

性分析）

2、問題總結

【1】（1）（項目計劃）分層次計劃，多溝通，實事求是 【2】（2）（干系人分析）分析干系人，尋求部門支持，多溝通，承建方責任過重（推廣工作應該以甲方主導，乙方輔助）

【3】（4）（項目啟動，項目經理的角色）要求提前完工可使用的方法：加班，增加人力資源（不推薦），關鍵路徑

【4】（5）（資源沖突）“猜測”原因的方法：從外部找，從自身找，意外的原因（領導搶走資源的可能原因，外部：權利、更重要的項目；內部：忽視、績效不好；意外：重要干系人內定項目暫停或下馬）

【5】（6）（可行性研究）風險分類：項目風險，技術風險，商業風險

問題解決：停止，咨詢，改進或替代（“無線通”吃官司）

二、范圍管理

1、記憶內容

【1】 范圍管理的基本內容（1）

（1）確定項目的需求（2）定義規劃項目的范圍（3）范圍管理的實施（4）范圍的變更控制管理（5）范圍核實

【2】 創建WBS的主要作用（2）

（1）防止應該做的工作被遺漏掉，也防止鍍金

（2）方便與項目團隊溝通，項目成員很容易找到自己負責部分在整個項

目中的位置

（3）防止不必要的變更

（4）提供一個基本的資源（人員和成本）估算依據（5）幫助獲取團隊認同和創建團隊

【3】 創建WBS應把握的原則（2）

（1）在各層次上把持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分（2）一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬（3）相同層次的工作單元應用相同性質

（4）工作單元應能分開不同責任者和不同工作內容（5）便于滿足項目管理計劃、控制的管理需要

（6）最低層工作應該具有可比性。是可管理的，可定量檢查的（7）應包括項目管理工作（因為是項目具體工作的一部分），包括分包

出去的工作

【4】 需求開發，需求管理，范圍管理的聯系和區別（3）

（1）通過需求開發來獲取項目的需求，在此基礎上確定項目的范圍，進

行項目范圍管理

（2）需求管理是對已批準的項目需求進行全生命周期的管理，其過程包

括需求管理定義、需求管理流程、制定需求管理計劃、管理需求和實施建議等

（3）對于項目需求，可以根據需求的緊急程度、項目本身和甲乙雙方的實際情況，分步或分期滿足。確定每期應滿足的需求后，本期的范圍管理就有了基礎

（4）需求管理處理需求的變更，需求的變更會引起項目范圍的變更

【5】 啟動階段范圍管理的內容（5）

（1）分階段實施的實施策略

（2）組建包括用戶經理和用戶業務經理、關鍵用戶在內的項目組織結構（3）充分的需求分析調研，在此基礎上編制用戶需求說明書

【6】 計劃階段范圍管理的內容（5）

（1）制訂范圍計劃（2）范圍定義

【7】 各階段執行中范圍管理的內容（5）

（1）項目例會制度

（2）項目周報和月報制度（3）項目監理制度

2、問題總結

【1】（3）（需求開發，需求管理，范圍管理）：明確范圍需求，變更不規范，范圍模糊，新法規風險 【2】（4）（范圍管理）銷售和技術，部門的矛盾

三、時間管理

1、記憶內容

【1】 工期分三種（1）

（1）計算工期：根據網絡計劃時間參數計算而得到的工期（2）要求工期：任務委托人所提出的指令性工期

（3）計劃工期：根據要求工期和計算工期所確定的作為實施目標的工期

【2】 優先壓縮的對象（1）

直接費用率之和最小的工作組合

【3】 網絡計劃的優化（1）

網絡計劃的優化包括工期優化、費用優化（成本優化）和資源優化

【4】 甘特圖與網絡圖各自的作用（5）

甘特圖法可以比對個工作的計劃進度和實際進度，能十分清楚地了解計劃執行的偏差以便對偏差進行處理

網絡圖法能夠充分提示各工作項目之間互相制約和互相依賴的關系，從中找出關鍵路徑，進行重點控制

【5】 影響進度的主要因素（6）

（1）工程質量的影響：質量指標的不明確、不切實際的質量目標、質量

不合格，都將對工程進度產生大的影響

（2）設計變更的影響：設計的變更通常會引發質量、投資的變化，加大

工程建設難度，因而影響進度計劃

（3）資源投入的影響：人力、部件和設備不能按時、按質、按量供應（4）資金的影響：如果建設單位不能及時給足預付款，或是由于拖欠階

段性工程款，都會影響承建單位資金的周轉，進而殃及進度

（5）相關單位的影響：項目建設單位、設計、實施單位、設備供應單位、資金供應單位、監督管理信息系統工程建設的政府部門等都可能對項目的進度帶來直接或間接的影響

（6）可見的或不可見的各種風險因素的影響：風險因素包括政治上的、經濟上的、和技術上的變化等。項目經理要加強風險管理，對發生的風險事件給予恰當處理，有控制風險、減少風險損失及其對進度產生影響的措施

（7）承建單位管理水平的影響：承建單位的施工方案不恰當、計劃不周詳、管理不完善，解決問題不及時等，都會影響工程項目的施工進度

【6】 加快進度的方法（7）（1）趕工：例如加班，充分利用周六、周日和晚上等非工作時間段，但

要注意調動項目成員的積極性，增加績效考核，也要和用戶進行溝通，以確保用戶的積極配合，特別是在用戶提供工作場地的情況下

（2）快速跟進：調整部分工作的順序關系，使用網絡圖和關鍵路徑分析

等進度計劃工具，盡可能將一些工作并行進行

（3）增加優質資源：一個經驗豐富的成員加盟，會明顯加快項目的進度。

但要注意增加資源的負面影響，一個新手的加入是需要一定得學習時間的，可能還需要其他成員的指導，占用其他成員的時間，人員增加導致溝通渠道的增加，也會占用更多的溝通時間

（4）提高資源利用率：加強溝通和監控。充分發揮每一個成員的作用，用積極的績效考核方法，提升每個成員的技能水平和績效

（5）外包和縮小項目范圍：將一些非關鍵的工作外包出去，使項目成員

將精力集中在關鍵工作上，也可以將項目范圍縮小，先完成核心工作，將其他工作放在項目二期工程中來實現。這需要征求用戶的同意和用戶進行充分溝通

【7】 特定情形下的工期估算方法（8）

（1）明確定義項目的WBS（2）升級項目-------“類比估算法”（3）新增模塊--------“德爾菲法”

（4）WBS足夠細化后-----------“參數估算”、“三點估算”

【8】 跟蹤項目進度的方法（8）

（1）基于WBS和工時估算制定活動網絡圖，制定項目工作計劃（2）建立對項目工作的監督和測量機制

（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制

（4）對項目中發現的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效的變

更管理

（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率

2、問題總結

【1】（3）（AON）試題中未表達自由時差，計算關鍵路徑要枚舉每一條路徑

四、成本管理

1、記憶內容

【1】 掙值分析處理措施（4）

進度拖延：提高效率，趕工、工作并行等方式追趕進度

進度提前：提高效率，減少人員成本，加強人員培訓和質量控制 成本超支：加強成本監控 成本節約：加強質量控制

【2】 對工期優化的理解：

工期優化就是壓縮計算工期，以達到要求工期的目標，或在一定約束條件下使工期最短的優化過程。工期優化是指采用某種方法使工程總費用與工程進度達到最佳經濟效果

【3】 類比估算在什么情況下最可靠

（1）與以往項目的實質相似，而不只是在表面上相似（2）進行估算的個人或集體具有所需的專業知識

2、問題總結

---

五、質量管理

1、記憶內容

【1】 質量管理計劃的內容（1）

質量管理計劃包括三方面的內容：

（1）質量政策：由項目干系方的決策部門提出的關于質量的期望及方針（2）質量目標：項目管理質量和項目交付成果應達到的各種指標

（3）質量管理活動：項目重要的質量管理活動，如質量管理工作流程等 可以歸納如下：

（1）質量責任與人員分工（或職責）（2）組織結構

（3）程序與過程（或項目的各個過程及其依據的標準）

（4）質量控制的方法、工具與重點（或質量評審、質量保證方法）（5）質量管理所需的資源（6）驗收標準

【2】 如何實施質量保證（1）

（1）制定質量標準（2）制訂質量控制流程（3）建立質量保證體系

【3】 質量控制和質量保證的區別聯系（1）

（1）質量計劃是質量控制與質量保證的共同依據

（2）達到質量要求是質量控制欲質量保證的共同目的（目標）（3）質量保證的輸出時下一階段質量控制的輸入

（4）一定時間內質量控制的結果也是質量保證的質量審計對象。質量保

證的成果又可以指導下一階段的質量工作，包括質量控制和質量改進

（5）質量保證一般是每隔一定時間如階段末進行的，主要通過系統的質

量審計來保證項目的質量（或質量保證是按質量管理計劃正確地做）

（6）質量控制是實時監控項目的具體結果，以判斷他們是否符合相關質

量標準，制訂有效方案，以消除產生質量問題的原因（或質量控制檢查是否做得正確并糾錯）

【4】 質量概念（2）

質量包括項目交付成果和項目管理成果，是相對于用戶需求的概念。它是 對范圍所圈定的標準所需要達到的程度而進行的規定。同一成果對不同用戶來講，質量不同。另外，質量強調在一定時間范圍內滿足需求

【5】 文檔的作用（2）

（1）橋梁和交流作用：是項目成員對系統看法達成一種共識

（2）明晰干系人責任：文檔都有相應的責任人，另外對問題進行回溯時

也可以做到有據可依

（3）方便對系統進行理解：尤其是對于維護人員來講，理解系統往往關

系到系統維護的效率和成敗

（4）進行質量管理：對項目中的各種不可見指標進行量化 除此之外，系統的使用手冊還是用戶在使用過程中的指導

【6】 提高信息系統項目質量的方法（2）

（1）通過強有力的領導，從上至下貫徹質量觀念（2）建立組織項目管理體系

（3）建立組織級的項目質量管理系統

（4）建立項目級的激勵制度，并設法和鼓勵全員參與管理（5）著力提高項目實施過程中產生的各種文檔的質量

（6）用規范的成熟度模型來指導自身的組織和體系結構建設

（7）掌控好成本與質量的關系，在有限的成本下盡量通過良好的管理來

實現更高的質量

（8）形成質量改進的習慣。質量改進要成為一個組織內部的一種習慣和

規程，真正發揮質量改進的作用

【7】 項目建設中的干系人有哪幾個方面（3）

（1）系統的建設方：是需求的來源，是質量的最終驗證方

（2）系統的承建方：項目質量目標在承建方的各項活動中得到實現，是

質量的實現者

（3）系統的監理方：監理是執行監督作用的第三方，站在技術的角度對

承建方的各項工作進行考核考查

（4）項目的維護方：是系統建成后對系統進行修改和升級的單位，質量

中的一部分是為維護方負責的

（5）項目的投資方：項目的投資方處于對其投資安全性的考慮，對項目的質量進行問責，項目質量管理人員必須取得其信任和支持

【8】 質量文件和質量計劃的內容（3）

項目質量文件包括以下內容：（1）質量保證大綱（2）技術文件（3）質量工作計劃（4）質量成本分析

項目質量計劃一般由以下幾個方面組成

（1）輸入要素：質量政策與方針、功能列表、交付成果描述（2）處理：借助利益成本分析、基準和各種流程圖進行（3）輸出：質量管理計劃、具體操作說明、檢查用表格

【9】 質量控制的概念（4）

質量控制是項目質量管理的一部分，主要是對項目結果進行評估，以判斷其是否符合質量目標，并對不符合的情況找出原因進行分析。

【10】 質量控制的方法和工具（4）

質量控制工具主要有以下幾個方面：

（1）數據統計法：調查表、直方圖、散布圖、排列圖、因果圖、控制圖（2）語言描述法：關聯圖、系統圖、KJ、矩陣圖、矩陣數據分析、過程

決策程序和箭條圖

（3）過程能力法：過程能力指數（4）動態控制法：控制圖（5）合格控制法

【11】 什么是質量保證，基本內涵（5）

質量保證包括兩方面的內容：

（1）使用戶對項目質量建立信任的外部質量保證

（2）對承建方內部中高層領導保證有對目前各工作的信任

【12】 質量保證的作用（5）

（1）是保證質量的一個重要環節

（2）為持續的質量改進提供基礎和方法（3）為項目干系人提供對于質量的信任（4）是項目質量管理的一個重要內容

（5）與質量控制共同構成質量的跟蹤和保證

【13】 信息系統監理的作用、四控三管一協調（6）

信息系統監理是指已經在政府工商管理部門注冊的，具有信息系統監理資質的單位，接受建設方的委托，依照相關法律法規、行業與技術標準及監理合同，對信息系統建設實施的整個過程進行監督管理的過程 信息系統監理的作用主要表現在以下幾個方面：（1）為業主提供技術上的參考和咨詢

（2）站在技術的角度對承建方的操作進行監督（3）保證項目交付成果的質量和項目管理的成果（4）協調各方面的關系

“四控三管一協調”所指的內容如下：

（1）四控：質量控制、變更控制、投資控制、進度控制（2）三管：信息管理、安全管理、合同管理

（3）一協調：協調業主、承建方、設備和材料的供應商等之間的關系

【14】 監理的變更流程（6）

（1）業主的技術人員提出變更，并形成文檔，由業主的信息化項目負責

人進行審查，并簽字確認（2）把變更請求提交給監理方，由監理方對變更進行初審，對于造成該

需求變更的原因基本上是不可抗因素，因此該變更也就應當被批準的

（3）監理方召集業主和承建方高層領導對變更進行商討，變更被批準后，要拿出具體的變更實施方案，并做好成本預算、進度安排和響應調整

（4）開始變更的實施，監理方對變更的實施進行監督

（5）變更完成后，對變更的效果進行審查，并組織變更報告，向各方進

行通報

2、問題總結

【1】（1）（質量管理）沒有制訂質量管理計劃、僅提供測試報告、溝通不全面誤導用戶

【2】（3）（質量管理）會前不準備、質量工作啟動會前三方需到場

【3】（4）（質量控制）公司陷入“救火隊”的原因：

（1）交付成果本身有缺陷

（2）交付成果沒有實現預定的功能需求

（3）對用戶的需求分析提煉精度不夠，沒有挖掘到部分重要的需求（4）隨著時間和環境的變化，客戶產生了新的需求

（5）由于文檔的不完備，一方面導致用戶不能解決一些使用問題，另

一方面還使得維護工作的效率提不高

歸根結底，是以前項目不注意質量管理問題

【4】（5）（監理與質量管理）監理方未接觸、領導未介入

六、人力資源管理

1、記憶內容

【1】 典型系統集成需要的角色

（1）管理崗位：如項目經理

（2）工程崗位：如系統分析師、系統架構師、軟件設計師、程序員、測

試工程師、界面（媒體）設計師、網絡工程師和實施人員

（3）行業專家

（4）輔助支持崗位：文檔管理員、系統管理員和會議秘書

【2】 項目經理應承擔的角色，應具備的知識和技能

（1）作為項目經理，需要承擔管理者和項目領導者的角色

（2）項目經理應具備管理能力和一定的專業技能，包括廣博的知識，如

項目管理知識、IT知識、客戶行業知識；并有豐富的項目管理經歷和經驗；良好的領導能力和協調能力；良好的溝通和表達能力

【3】 如何運用Y型管理風格管理團隊

應用Y型風格時，對外應爭取更多的資源，改善工作環境，落實獎勵制度； 對內適當放權、授權，鼓勵和激勵團隊成員努力工作。不斷為團隊成員搭建良好的工作平臺和環境，使團隊成員更容易成功和獲得成就感 歸納如下：

（1）Y型的管理風格，要與切實可行的規章制度（或措施、機制）相結

合，與領導的管理風格相一致（或相適應）

（2）加強對項目團隊成員的培訓（教育）

（3）強調激勵與約束并重，進化自己的管理風格

【4】 人員流失的影響和防止方法

項目中人員流失對于項目的影響非常大，嚴重的人員流失肯呢過導致項目的失敗，防止人員流失的辦法有事前預防和事后彌補

【5】 人員被獵走對公司和項目的影響

對公司：IT行業的性質決定了所有的工作都由人來完成，人是IT企業最重要的資源 對項目：核心人員被獵，造成項目團隊成員資源負荷增加，項目壓力變大，技術難關無法攻破，團隊成員無人能接替核心人員的工作等影響，甚至可能導致項目的失敗或者項目團隊的解體

2、問題總結

【1】（1）（人力資源管理，組建項目團隊，項目經理）“編程高手”、缺乏管理經驗、未轉換角色、缺乏培訓跟蹤監控（“傳幫帶”）

【2】（2）（項目經理，溝通）沒有“傳幫帶”、不重視培養項目經理缺乏培訓、對項目經理缺少指導監督、沒有解決沖突溝通機制、缺乏績效管理機制

【3】（3）（新技術培訓，招聘，Y型管理）獎勵政策爭取領導同意，Y型風格結合規章制度，協調領導管理風格，對員工進行培訓，配備有經驗的人員

【4】（4）（人力資源管理）角色要求問題，成員溝通不足，為兌現獎勵承諾，績效考核不合理，人員流失后彌補工作不到位

【5】（5）（不同派別的沖突）未能解決沖突，未能行使強制力，不具備專家全力，不上報而加入一方

注：項目經理的5種權力：合法的權力、強制力、專家權力、獎勵權力、潛示權力

【6】（6）（過度開放的管理）未發現超負荷，未建立變更，對成員缺乏跟蹤交流和溝通，超負荷不重視

【7】（7）（X型措施不當）未能制定X措施、缺乏溝通和交流、未識別資源超負荷、高層缺乏溝通

【8】（8）（員工被獵）防止員工被獵：了解（外派員工情況）、客戶（是否缺人）、輪換、溝通、獎勵

七、溝通管理

1、記憶內容

【1】 如何提高例會的效率

（1）明確會議目的

（2）確定會議議程和時間安排（3）明確參會人員（4）明確會議地點

（5）指定會議主持人（一般為會議發起人）（6）會前須分發會議資料到參會人員（7）會議結束后必須有會議記錄（8）認真執行會議結論

【2】 除了面對面會議以外的促進有效溝通的方法

（1）對項目團隊成員進行溝通需求和溝通風格分析（2）對不同的溝通需求和溝通風格采用不同的溝通方式

（3）可以通過電話、電子郵件、即時通信軟件和辦公自動化軟件等工具

進行溝通

（4）可以使用非正式的溝通方式，如非正式面談等（5）對于正式的溝通應形成記錄，并落實執行（6）可以引入一些標準的溝通模板（7）注意沖突管理

【3】 承建方如何與監理方協同

（1）承建方應對監理角色正確認識，不把監理放在對立的位置上，應該

把監理方當作共同實現同一目標的伙伴

（2）承建方和監理方都應該采用項目管理的方法，承建方應主動配合和

協助監理工作

（3）對于項目中的里程碑和中間結果評審，承建方應邀請監理參加（4）承建方和監理應周期性溝通，避免對立（5）對于突發事件，雙方應該互相協調

【4】 如何制定有多個承包商的溝通管理計劃

（1）做好項目干系人分析和溝通需求分析

（2）發揮總承包商的領頭作用和監理方的協調作用（3）對公用資源進行可用性分析，引入資源日志（4）制訂沖突解決方案（5）使用項目管理信息系統

（6）健全項目管理制度并監管執行

【5】 如何做才能更好地與客戶進行溝通

（1）制訂完善的溝通管理計劃

（2）在和客戶溝通之前學習和項目相關的背景知識（3）用經驗和技巧引導客戶對需求進行明細化（4）對超出需求范圍的需求或不合理的需求，應有技巧地說服客戶（5）使用多種方式和客戶進行溝通

【6】 如何制定溝通計劃

（1）識別項目干系人

（2）對項目干系人的信息需求和溝通風格進行分析

（3）針對不同的信息需求和溝通風格，使用正確的溝通技術（4）注意信息的同步問題

（5）監督信息是否獲得正確理解，并在各分包商中不會有歧義

2、問題總結

【1】（1）（例會、溝通）缺乏分析，會議無規程，會議無記錄，會議結論未執行，溝通方式單一，無沖突管理

【2】（2）（監理，客戶，多方溝通）承包商不跟蹤監督，不與客戶溝通，沒有現場管理制度，總承包商和分承包商責任不清，客戶獲取信息失真，客戶資金管理問題，監理不到位

【3】（3）（需求變更，溝通）溝通單一，客戶不重視項目重要性，客戶表達不清，項目成員不會溝通，未進行需求評審

【4】（5）（需求不明確）未事先了解項目背景，客戶不善表達，項目經理溝通不強

【5】（6）（高效溝通）溝通計劃不健全，信息分發不到位，溝通風格不可接受，不同步有歧義

【6】（7）（有效的信息分發）信息準確性不驗證，不了解供應商背景，未制訂信息發布規則制度，團隊成員溝通單一，沒有建立信息分發規則，對共用設備未建立使用管理制度

八、風險管理

1、記憶內容

【1】 風險的分類

（1）項目風險（2）技術風險（3）商業風險

1）市場風險 2）策略風險 3）銷售風險 4）管理風險 5）預算風險

【2】 處理繁多的風險時，采用哪種方法有利

IT咨詢規劃 可在IT規劃的基礎上，對風險進行充分的預測、分析評估其影響、采取合理的措施與方法進行量化管理，通過有效而規劃執行風險管理辦法進行風險的管理

【3】 實施風險管理應注意哪些問題

（1）技術方面必須滿足需求，應盡量采用商品化技術，降低系統開發風

險

（2）開銷應盡量控制在預算范圍之內（3）開發進度應盡量控制在計劃之內

（4）應盡量與用戶溝通，不要做用戶不知道的事情

（5）充分估計到可能出現的風險，注意傾聽其他開發人員的意見（6）及時采納減少風險的建議

【4】 技術風險的應對措施

（1）與用戶和其他項目組技術人員溝通，確定項目需要哪些開發技術（2）與項目組成員溝通，了解他們的技術背景和開發能力（3）與公司管理層溝通協調，確保新增的技術人員能按時到位（4）在項目開發前，采用外部培訓和內部交流等方式進行技術培訓（5）在項目開發中，針對出現的技術難題要有應對措施，如請專家指導、技術攻關或外包

（6）在項目后期，及時總結技術開發經驗，按標準形成文檔，以供項目

維護和其他項目使用

【5】 決策樹分析的優點

決策樹分析是定量風險分析技術，用于風險管理的定量風險分析過程

在項目風險管理中應用決策樹分析的主要優點是強制考慮每個結果的可能性

【6】 什么是權變措施

權變措施是對負面風險事件沒有計劃到的響應，權變被用于風險監視和控制，是在風險事件發生前沒有定義好的風險響應

【7】 管理儲備的用途

管理儲備被用于在其發生前不能知道的任意風險

2、問題總結

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九、采購管理

1、記憶內容

【1】 泄密行為是否合法

不合法

侵犯了商業秘密和知識產權

如簽訂《保密合同》還要承擔違約責任

【2】 各階段范圍管理解決方案

1、合同談判階段

（1）取得明確的工作說明書或更細化的合同條款

（2）在合同中明確雙方的權力和義務，尤其是關于變更問題（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的

2、計劃階段

（1）編制項目范圍說明書（2）創建項目的工作分解結構（3）制訂項目的范圍管理計劃

3、執行階段

（1）在項目執行過程中加強對已分解的各項任務的跟蹤和記錄（2）建立與項目干系人進行溝通的統一渠道（3）建立整體變更控制的規程并執行（4）加強對項目階段性成果的評審和確認

4、項目全生命周期范圍變更管理

（1）在項目管理體系中應該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序（2）規定對用戶的范圍變更請求，應正式提交變更申請，并經雙方

項目經理審核后，根據不同情況，做出相應的處理

【3】 外包的形式

（1）活動外包（2）服務外包（3）內包（4）合包（5）利益關系

【4】 外包管理的流程

1）自制外購分析（確定“采購”、“外包開發”、“自主研發”，對需要外

包開發成立外包管理小組，具體步驟如下）

2）開發方式選擇 3）選擇承包商

i.競標邀請 ii.評估候選承包商的綜合能力 iii.確定承包商 4）簽訂外包合同 5）監控外包開發過程 6）成果驗收

i.驗收準備 ii.成果審查 iii.驗收測試

2、問題總結 【1】（2）（招標投標）撤回的投標文件也應該宣讀；評標委員會應隨機確定除非特殊項目

【2】（3）（合同與范圍的關系）合同不清晰；甲方變更不統一；缺乏變更接受拒絕準則；干系人分析不到位；范圍不一致；沒有全生命周期的范圍控制

【3】（5）（招投標）補充文件不得拒收

【4】（6）（外包管理）外包應取得甲方同意，外包應通過監理方來審核外包單位資質

十、變更管理

1、記憶內容

【1】 變更的基本流程

（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等信息（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性進行

系統分析

（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態下實施變更。（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評

價，確定變更結果和預期是否相符、相關內容是否進行了更新、工作產物是否符合版本管理的要求

（6）溝通存檔。將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更

記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存

【2】 變更控制問題應如何處理

（1）對變更進行明確的授權（2）對變更進行必要的審核（3）對變更的影響進行評估

（4）讓客戶確認是否接受變更的代價

（5）要等客戶確認變更后，再組織實施變更的相關工作

（6）對項目組和客戶進行宣傳和培訓，讓所有成員都理解變更控制的重

要意義

【3】 項目需求變更流程

對于項目需求變更流程，可以從兩個方面來說明，一是基本步驟，二是跟蹤變更

管理變更的步驟如下（1）提出變更請求（2）變更分析（3）變更評審（4）制定變更計劃（5）變更需求的開發（6）變更結果評審（7）維護變更

跟蹤需求變更的問題如下（1）誰提出變更

（2）什么時候提出變更（3）變更的內容是什么（4）為什么變更（5）變更處理意見（6）變更執行結果

【4】 監理機構如何使項目朝正確方向發展

（1）按照項目“四控三管一協調”的要求，在項目實施過程中出現了不利

或被動的情況，就要主動提出工程變更的建議

（2）客觀地對待承建單位提出的變更申請

（3）信息系統監理單位要以領域專家的角度，來解決項目目前出現的問

題，防范未來將出現的問題

不管在什么環境下，信息系統監理單位和監理工程師都必須盡職盡責，盡最大的可能使項目朝著正確的方向發展

【5】 配置管理的主要工作

（1）制訂配置管理計劃。確定方針，分配資源，明確責任，計劃培訓，確定干系人，制訂配置識別準則，制訂基線計劃，制訂配置庫備份計劃，制訂變更控制流程，制訂審批計劃

（2）配置項識別。識別配置項，分配唯一標識，確定配置項特征，記錄

配置項進入時間，確定配置項擁有者職責，進行配置項登記管理

（3）建立配置管理系統。建立分級配置管理機制，存儲和檢索配置項，共享和轉換配置項進行歸檔、記錄、保護和權限設置

（4）基線化。獲得授權，建立或發布基線，形成文件，使基線可用。（5）建立配置庫。建立動態庫，受控庫和靜態庫

（6）變更控制。包括變更的記錄、分析、批準、實施、驗證、溝通和存

檔

（7）配置狀態統計。統計配置項的各種狀態

（8）配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計

2、問題總結

【1】（1）（變更管理）隨意簽合同；沒有建立變更制度；開發人員隨意答應變更；變更請求未評估；變更實施未考慮影響；變更后未驗證；未存檔

【2】（2）（合同變更）合同簽署后新增項目是合同外項目；工程量減少，結算量減少，屬于設計變更；合同外新增項目單價另議

【3】（3）（變更失控）沒有明確授權；變更未審核；變更的影響未評估；沒有讓客戶確認是否接受變更的代價 【4】（5）（分包中的變更）總監理工程師的部分重要工作不能替代

【5】（7）（配置管理，版本管理）缺乏整體管理和整體問題分析；缺乏整體變更控制流程；缺乏干系人溝通；缺乏配置管理；缺乏整體版本管理；缺乏單元測試和集成測試

十一、綜合案例

1、記憶內容

【1】 監理過程中對承建單位質量保證體系進行監督和檢查的主要內容

（1）是否制訂明確的質量計劃

（2）是否建立和健全專職質量管理機構

（3）是否實現管理業務標準化，管理流程程序化（4）是否配備必要的資源條件

（5）是否建立一套靈敏的質量信息反饋系統

2、問題總結

【1】（1）（收尾，合同管理，過程控制，溝通管理）合同缺乏清晰描述、驗收標準、售后承諾；實施過程中，遞交績效報告，客戶階段簽字；售后服務承諾；合作氛圍不良，缺乏信任

【2】（3）（啟動、變更、評審、項目管理體系）技術部門未參與售前工作；未收集以往的經驗教訓；未建立完善的內部評審機制；未實行有效的變更管理機制；加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓

PM九大知識域以外的內容總結

一、立項與招投標管理

1、可行性研究的內容

（1）技術可行性分析（2）經濟可行性分析（3）運行環境可行性分析

（4）其他方面可行性分析（法律可行性分析、社會可行性分析）

2、可行性研究三階段

（1）初步可行性研究（2）詳細可行性研究（3）可行性研究報告

3、可行性研究七步驟

（1）確定項目規模和目標（2）研究正在運行的系統（3）建立新系統的邏輯模型（4）導出和評價各種方案（5）推薦可行性方案（6）編寫可行性研究報告（7）遞交可行性研究報告

4、項目論證圍繞三方面

（1）市場需求（2）開發技術（3）財務經濟

5、項目論證三階段

（1）機會研究

（2）初步可行性研究（3）詳細可行性研究

二、項目配置管理

1、文檔種類

（1）按重要性和質量要求分類

1）非正式文檔 2）正式文檔

（2）從項目周期角度分類

1）開發文檔 2）產品文檔 3）管理文檔

2、配置管理的主要任務

（1）制定項目配置管理計劃

確定配置標識規則 實施變更控制 報告配置狀態 進行配置審核

進行版本管理和發行管理

3、版本控制流程

1）創建配置項

2）修改處于“草稿”狀態的配置項 3）技術評審或領導審批 4）正式發布

5）變更，修改處于正式發布狀態的配置項必須按照配置控制流程進行

4、變更管理流程

1）提出與接收變更申請 2）對變更進行初審 3）變更方案論證

4）項目變更控制委員會（CCB）審查

5）對否決的變更申請進行記錄并通知相關人員，對批準的變更申請發出變更通知并開始實施 6）對變更實施進行監控 7）對變更效果進行評估

三、組織級項目管理

(一)項目組合管理的重要過程

1、項目組合管理的重要過程：（1）項目選擇（2）優先級排列

方法：決策表技術、財務分析、DIPP分析

2、DIPP分析 DIPP = EMV/ETC DIPP = 項目的期望貨幣值/估算到完成時的成本

DIPP是項目未來產生的收益與花費的成本之比，越接近項目結束DIPP越高

DIPP<1 成本超支

DIPP越高，則資源利用率越高，越值得優先考慮

(二)組織級項目管理成熟度模型（OPM3）

1、OPM3三個組成要素

知識，評估，改進

2、最佳實踐三個維度

（1）過程組：啟動，計劃，執行，控制，收尾（2）（3）（4）（5）（6）（2）知識領域：項目管理，大型項目管理，項目組合管理（3）過程改進的階段：標準化，可測量，可控制，持續性改進

(三)項目管理辦公室（PMO）

PMO的主要功能和作用（1）日常性職能

i.建立組織內項目管理的支撐環境 ii.培養項目管理人員 iii.提供項目管理的指導和咨詢 iv.組織內多項目的管理和監控（2）戰略性職能

i.項目組合管理 ii.提高組織項目管理能力

(四)大型及復雜項目管理

1、大型及復雜項目特征

（1）項目周期較長

（2）項目規模較大，目標構成復雜（3）項目團隊構成復雜

（4）大型項目經理的日常職責更集中于管理職責，面臨“間接管理”的挑戰

2、大型及復雜項目計劃過程

先進行過程計劃，再進行活動計劃

3、大型及復雜項目的項目計劃

包括四方面（括號內為工具和方法）：（1）范圍（WBS）

（2）進度（甘特圖、關鍵路徑、PERT估算）（3）成本（資源計劃）（4）質量（質量計劃）

4、大型及復雜項目的兩個主要階段

（1）需求定義階段（2）需求實現階段

5、大型及復雜項目的實施控制過程

（1）最關鍵環節：獲取項目的實施績效

進度、成本不易失真 范圍、質量易失真

（2）項目控制過程的三個重要因素

i.績效跟蹤 ii.外部變更請求

iii.變更控制

（3）變更控制流程

類似于一般項目管理，CCB往往是項目的最高控制機構之一

四、需求管理

1、需求工程活動分為兩大類

需求開發、需求管理

2、需求開發主要活動

（1）需求獲取（2）需求分析（3）需求定義（4）需求驗證

3、CMMI中的需求管理流程

（1）制定需求管理計劃（2）求得對需求的理解（3）求得對需求的承諾（4）管理需求變更

（5）維護對需求的雙向跟蹤性（6）識別項目工作與需求的不一致

五、外包管理

1、主要的外包形式

活動外包、服務外包、內包、合包、利益關系

2、外包管理的一般流程

1）開發方式決策 2）選擇承包商 3）簽訂外包合同 4）監控外包開發過程 5）成果驗收

3、通過外包可實現的目標

（1）降低成本（2）提高服務質量（3）提高競爭力（4）獲得先進技術

（5）將有限的資源用于戰略性活動（6）增加企業價值（7）規模經濟效應（8）分散風險

4、外包風險

（1）與客戶聯系減少（2）服務質量降低

（3）重要數據流入競爭對手手中（4）預期的成本節約無法達成（5）企業內部知識流失

第五篇：信息系統項目管理師

信息系統項目管理師

http://

論項目的綜合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸參與了國家發改委投資建設的“XXX部委辦公業務資源信息系統”項目的工程建設，并擔任應用系統建設方的項目經理，負責項目的整體規劃、組織實施和管理控制。由于該項目規模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復雜項目特點，首先建立適合該項目的過程管理體系，以指導、管理和約束各方以一致的方式來實施項目。通過制定“三審”制管理和控制項目實施，制定變更管理制度有效管控項目變更，通過項目分項驗收、初步驗收和竣工驗收的三階段驗收過程來保證項目的成功收尾。在項目的實施過程中，我以積極的態度推動項目進展，加強各方溝通，平衡相關干系人的利益，有效地控制了項目的范圍和進度，確保了項目的質量，最終順利完成了該項目，取得了用戶高度的認可。【正文】

為進一步增強XXX部委工作的科學性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質量，在XXX領導、原信息產業部部長吳基傳同志的領導和指導下，由XXX部委常委會辦公廳向國家發改委申請建設“XXX部委辦公業務資源信息系統”。經國家發改委批復，總投資金額為XXXX萬元，其中應用系統包為3056萬，由我公司承建。該項目于2006年X月正式啟動，我有幸被公司任命為現場項目經理，全面主持該項目的管理工作。該項目的應用系統建設內容包括XXX部委...六大業務應用系統，合計37個子系統。經過兩年多的系統建設和試運行，在支撐XXX代表大會和常委會的代表、會議管理方面發揮了重要作用，初步實現了XXX部委立法、監督工作的全業務流程管理，進一步增強機關整體信息化水平

信息系統項目管理師

http:// 和辦公工作效率，得到了業主和最終用戶的高度認可。

在該項目領導小組的親切關懷和具體指導下，業主的全力配合與支持下，我與項目組全體同仁一起并肩作戰，克服種種困難，歷經兩年多的系統建設和試運行，于2009年10月全面通過了驗收委員會的竣工驗收。

該項目的成功實施，我們認為得益于有效的項目整體管理機制，下面結合筆者實際經驗，簡要介紹該項目的整體管理過程和方法。

一、制定項目管理規劃

XXX部委項目具有項目規模大、建設周期長、政治及社會意義重大、涉及領域廣且復雜等特點，需要按照大型項目建設特點并參照國家電子政務工程建設標準規范對項目進行整體規劃。具體規劃工作如下：

1、大型及復雜項目在制定項目計劃前，需要建立一套適合本項目的項目管理過程體系，XXX部委項目的業主方、監理方和各承建方對此有足夠的認識，委托我們牽頭起草制定《XXX部委項目工程建設管理辦法》，經過多次討論、審議并通過了該管理辦法。該項目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統一管理項目的實施工作。提出以應用為龍頭，指導網絡、安全系統的建設；建立項目管理和控制流程，建立項目溝通機制和采購管理制度等；為后續制定詳細項目管理計劃和項目實施提供了依據。

2、在制定項目管理計劃過程中，根據該項目自身特點，我們劃分了項目階段、制定了范圍管理計劃、質量管理計劃、配置管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃及工程檔案管理計劃等內容。對于項目階段的劃分，考慮到該項目業務需求的不確定性以及應用支持平臺選型的關鍵問題，我們提出將項目劃分為兩個大的階段，第一階段為業務需求的原型法求證和應用支持平臺的選型技術論證，信息系統項目管理師

http:// 并通過試點應用以進一步確認。第二階段是在第一階段成果基礎上基于成熟的應用支持平臺產品全面開展系統開發、測試、上線及試運行工作。對于范圍管理計劃，我們嚴格按照發改委批復的初步設計開展項目范圍管理工作，如項目范圍發生變更，根據《國家發改委的電子政務工程管理辦法》，向發改委進行報備。為滿足國家檔案局對該項目的項目檔案驗收的要求，我們配合業主和監理制定了項目檔案管理辦法，對項目從招投標開始到項目竣工驗收全過程的過程文件進行管理和歸檔。

3、項目管理計劃經過了多次評審，并確立了里程碑基線。在工程建設及試運行期間，我們不斷對項目管理計劃進行調整和更新，以適應新形勢的變化。

二、項目執行及管控

項目執行及管控是對實現項目管理計劃所規定的工作進行實施、管理和監控的過程。根據項目管理計劃，為便于分工和管理，我將項目團隊分為總體組、六個業務應用開發組、平臺技術組、數據庫組、系統測試組、配置管理組和標準規范組。其中總體組由項目經理和技術總監組成，負責項目的管控和技術總把關，并向業主和監理匯報。其他各組均設立組長，明確分工和職責。六個業務組對應六大業務應用系統的具體開發工作，其他職能組協助系統的開發和管理工作。合理建立項目組織機構為項目實施開展提供了有力組織保障。

在項目整體管控方面，建立了“三審”制度。每一項建設任務均按開工審查、上線部署審查、分項驗收審查三個階段實施審查；每一項采購（硬件設備及系統軟件）均按采購申請審批、詢價申報審批、到貨驗收三個流程實施審查。我們作為承建方，在每一個系統上線或采購前均嚴格執行三審制度，進行匯報、接收審查及獲得驗收確認。

信息系統項目管理師

http://

根據工程建設具體情況，需要階段性接收業主方工作審查。我帶領項目組開展項目績效的收集，討論并形成階段性工作匯報PPT，通過會議形式向業主匯報接收審查，業主根據我們的績效情況提出具體的整改要求，并在監理監督下,會后開展具體的整改工作。

三、整體變更控制

整體變更控制過程用來審查所有變更請求，批準變更，并維護項目管理計劃、項目范圍說明書和其他可交付成果。由于該項目時間跨度大、涉及內容廣，在項目的實施過程中，因換屆、機構調整、部門領導變動等因素導致需求發生了較大的變化，為規范項目變更管理，由監理牽頭，各方參與制定了《項目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會，主要由信息中心領導、業務處處長及科員組成，必要時邀請專家顧問參與。項目組依據該辦法先進行需求調研及分析，確認與用戶理解一致后，提出變更后的實施方案，隨變更請求，提交變更控制委員會進行批準。批準通過后，需更新項目管理計劃等文檔作為項目控制基線。變更請求文檔，更新的項目文檔作為過程文檔進行管理。對于建設需求變化較大的，比如子系統級的變更、第三方采購軟件選型變更等，需根據發改委《關于進一步加強國家電子政務工程建設項目管理工作的通知》中的相關規定，在規定的調整范圍內進行變更得，需對變更原因、變更內容、涉及費用等情況說明并向發改委進行報備。

四、項目收尾

項目收尾指完結項目管理計劃中規定的所有活動以正式結束項目的過程。該項目的收尾或驗收需依據《國家電子政務驗收大綱》的要求，分為分項驗收、工程初步驗收和竣工驗收三個階段。由于項目規模大，分系統眾多，又涉及第三方

信息系統項目管理師

http:// 轉包和采購，使得項目驗收的工作量很大。在項目建設后期，幾乎耗費了我全部的時間用于項目驗收工作。為順利完成項目驗收，我采取了在項目組內部成立驗收文檔組，調動其它分組組長參與具體的驗收相關工作的措施。下面簡要介紹三個階段的驗收過程：

分項驗收是項目整體驗收的基礎和關鍵，分項驗收需要最終用戶出具用戶使用報告，作為分項驗收不可缺少的依據。出具用戶使用報告需要最終用戶單位報各級領導層層審批，加上領導通常很忙，效率很低。有時趕上某位領導出差，要等上一周的時間；有時用戶單位的領導怕擔責任，相互推諉，能拖則拖。針對這些情況，我通常先走正常的審批流程，不斷監控審批情況，一旦發現有拖延，就加強督促力度；遇到用戶領導推諉或是不想簽的情況，我會同信息中心局領導溝通，請他們出面協調最終用戶主管局領導協商解決。隨著各分系統的上線和試運行，我們采取了“成熟一個，驗收一個”的策略，經過9個月的努力，完成了共xx項的全部分項驗收工作，為工程初步驗收打下了堅實基礎。

為順利通過專家組的初步驗收審查，項目組采取了按終驗標準準備的策略，一是聘請第三方測評機構進行系統驗收測試、風險評估和等級化保護測評兩項測評工作；二是準備初步驗收總報告、工程、技術、財務和檔案分項報告；三是邀請工程、技術、財務和檔案專家組提前入場指導驗收工作。在監理的統一協調管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗收工作準備小組，開展驗收準備工作。期間，我組織應用系統項目團隊召開了驗收動員大會，要求團隊各成員以配合驗收工作為首要任務，積極推進驗收工作的開展。經過一個多月緊張的準備工作，項目組于2008年XX月XX日在XXX召開了工程初步驗收會議。會議期間，我們負責專家提問的關于應用系統建設部分的應答、配合分項專家組出具分項驗收

信息系統項目管理師

http:// 報告，配合專家總體組出具初步驗收報告。最終順利通過了初步驗收。

完成了初步驗收工作，工程整體進入了試運行階段，為完成竣工驗收工作，我們主要完成了三方面的工作：一是大力推進辦公平臺在全機關各單位的全面應用；二是根據初步驗收專家組和第三方測評機構提出的整改意見組織力量開展各項整改工作；三是編制工程試運行報告、工程整改報告和典型應用案例，配合業主形成竣工驗收申請材料，向國家發改委提出竣工驗收申請。因準備工作充分，本次竣工驗收獲得了專家的高度認可，并順利通過。

從該項目啟動到竣工驗收，經歷了三年多的時間，總結整個項目的實施，我們認為得益于在項目初期階段就建立了符合大型復雜項目特點的項目管理過程體系，引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當的時間充分地、有機地結合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

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