第一篇：2011年信息系統項目管理師考試案例分析要點

案例分析要點

一、可行性研究

1、主要內容

a、技術可行性分析 b、經濟可行性分析 c、運行環境可行分析

d、其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等

2、可能產生的原因

a、沒有進行系統的可行性分析

b、調研不充分，不了解該技術是否成熟 c、沒有調研國家政策或法律是否允許

3、可能遇到的風險 a、技術風險 b、政策風險 c、市場風險

4、具體問題采取針對針對性措施

二、合同管理

1、主要內容（階段）

a、合同前期管理——合同談判、合同簽訂

b、合同執行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c、合同收尾管理——合同收尾

2、可能會出現的問題

a、合同沒有訂好，沒有就具體完成的工作形成明確的條款 b、甲方沒有對需求及其變更進行統一的組織和管理 c、缺乏變更的接受/拒絕準則

d、項目干系人及其關系分析不到位，范圍定義不全面、不準確 e、甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致的認可或承諾 f、缺乏項目全生命周期的范圍控制 g、缺乏客戶/用戶參與

h、甲方無法進行跨部門協作

3、在合同各階段進行范圍管理（應對措施）a、合同談判階段

（1）取得明確的工作說明書或更細化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權利和義務，尤其是變更

（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 b、計劃階段

（1）編制項目范圍說明書（2）創建項目的工作分解結構（3）制定項目的范圍管理計劃 c、執行階段

（1）在項目執行過程中加強對已分解的各項任務的跟蹤記錄（2）建立與項目干系人進行溝通的統一渠道（3）建立整體變更控制的規程并執行（4）加強對項目階段性成果的評審和確認 d、項目全生命周期范圍變更管理

（1）在項目管理體系中應該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序

（2）規定對用戶的變更請求應正式提出變更申請，并經雙方項目經理審核后，視不同情況，做出相應處理

4、合同和詳細范圍說明書的作用

合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協議，賣方有義務提供合同指定的產品和服務，而買方則有義務支付合同規定的價款。

項目范圍說明書詳細描述了項目可交付物和產生這些可交付物所必須做的項目工作。合同是制定項目范圍說明書的依據。

三、項目啟動

1、主要內容

基于組織的發展戰略、項目說明書、組織過程、資產、環境和組織的因素，項目按照管理方法啟動，在啟動過程使用專家判斷和項目管理信息系統等技術和工具，發布項目章程，從而在項目的事實組織內正式的啟動項目

2、人力資源管理過程 a、組織計劃編制 b、組建項目團隊 c、建設項目團體 d、管理項目團隊

3、人力資源可能問題

a、缺乏足夠的項目管理能力和經驗

b、兼職過多，精力和時間不夠用，顧此失彼

c、沒有進入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理 d、新人缺乏培訓和全程的跟蹤和監控

4、應對措施

a、事先制定崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選

b、對工作進行全面估算，如果有人負荷過重，需要找人代替，解決負載平衡問題 c、事前溝通并對相應人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉換角色 d、上級應該注意平時對人員的培養和監控

5、項目團隊的角色構成

a、管理類：項目經理

b、工程技術類：系統分析師、軟件設計師、程序員、測試工程師、網絡工程師、實施工程師、系統工程師 c、行業專家

d、輔助類；文檔管理員、秘書

組建項目團隊：明確責任

建設項目團隊：提高個人績效，提高責任感和凝聚力 管理項目團隊：

（1）跟蹤個人和團隊的執行情況，提供反饋

（2）協調變更，以提高項目的績效，保證項目進度（3）注意團隊的行為，管理沖突，解決問題（4）評估團隊成員的績效

四、項目管理計劃

1、主要內容

a、活動定義——把工作包分解為活動 b、活動排序——確定各活動間的依賴關系 c、活動資源估算——決定需要什么資源和數量 d、活動歷時估算——各工作的時間和總時間估算 e、指定進度計劃——決定活動的開始和完成期 f、進度控制——依據計劃對項目進行控制

2、進度管理可能問題

a、相關部門和人員未能參與早期工作 b、項目經理經驗不足，進度估算不準確 c、資源配置不足或不合理 d、安排進度時未考慮外部因素

3、應對措施

a、向上級申請增加特定資源

b、對關鍵路徑上的活動趕工，盡可能補救耽誤的時間，或提升資源利用率 c、將部分工作改為并行進行

d、對后續工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地

e、加強溝通，爭取客戶對項目范圍的確認，避免后續頻繁出現變更 f、加強階段性的檢查和控制，避免后期出現返工 g、外包 h、縮減范圍

4、溝通管理可能問題

a、內部管理有問題，監管不力 b、沒有或極少與客戶進行直接溝通 c、現場管理制度執行不力

d、總包與分包責任不清

e、客戶獲取的信息失真，總包推卸責任

f、客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 g、可能監理工作沒到位

5、溝通管理應對措施 a、做好干系人分析

b、發揮總包的牽頭作用和監理的協調作用 c、對共用資源可用性進行分析，引入資源日歷 d、解決沖突

e、建立健全項目管理制度并監管其執行 f、采用項目管理信息系統

6、時間管理可能問題 a、項目工期緊

b、項目經理和成員任務重

7、時間管理應對措施——壓縮工期 a、明確定義項目的分解結構(WBS)b、積極溝通，梳理出關鍵需求 c、清晰定義，加大并行

d、明確目標、責任和獎懲機制，提高員工工作績效 e、必要時進行趕工

8、時間管理應對措施——跟蹤項目進度 a、制定項目工作計劃

b、建立對項目工作的監督和測量機制

c、確定項目中的里程碑，并建立有效的評審機制

d、對項目中發現的問題及時采取糾正和預防措施，并進行有效的變更管理 e、使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率

9、項目實施過程中的溝通管理可能問題

a、缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風格的分析 b、缺乏會議規程，導致會議效率低下，缺乏效果 c、會議沒有產生記錄 d、會議沒有引發相應行動 e、溝通方式單一 f、沒有進行沖突管理

10、項目實施過程中的溝通管理應對措施 a、事先制定例會制度 b、放棄無意義的會議

c、明確會議的目的和期望結果 d、發布會議通知

e、明確會議規則 f、會議后總結 g、要有會議紀要 h、做好會議后勤保障

11、有效溝通措施

a、對項目組成員進行溝通需求和溝通風格分析 b、針對不同需求和風格的人員設置不同的溝通方式 c、通過多種方式溝通

d、正式溝通結果要形成記錄 e、引入標準的溝通模板

f、培養團隊氛圍并注意沖突管理

12、項目質量管理可能問題

a、沒有制定可行的質量管理計劃并積極實施 b、沒有全面的質量管理進展情況報告

c、溝通方式單一或不全面，容易誤導用戶，致用戶不必要的擔心

13、項目質量管理主要內容 a、質量責任與人員職責 b、組織結構 c、程序與過程

d、質量控制的方法、工具與重點 e、質量管理所需要的資源 f、驗收標準

14、如何實施質量保證 a、執行質量管理計劃

b、采用質量保證的工具和技術 c、提出相應質量整改措施

五、掙值計算（EV）PV（計劃值-計劃預計成本）；EV（掙值-已完成工作預算成本）；AC（已完成工作實際成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（進度偏差）=EV-PV CPI（成本績效指數）=EV/AC SPI（進度績效指數）EV/PV

CV>0 成本節約；CV<0 成本超支 SV>0 進度超前；SV<0 進度落后

CPI >1 成本節約；CPI <1 成本超支 SPI >1 進度超前；SPI <1進度落后

六、變更管理

1、主要內容（流程）

變更主要流程包括：請求、分析、決策（或審批）、實施、驗證、溝通、歸檔

2、有可能的問題

a、對用戶的要求未進行幾粒

b、對變更的請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準 c、在修改的過程中沒有注意進行版本管理 d、修改完成后未進行驗證

e、修改的內容未和項目干系人進行溝通

3、導致的后果

a、缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更歷史無法追隨，并會導致對工作產物的整體變更情況失去把握

b、缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作失誤

c、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原；另一方面，對于組織財務和經驗的積累也是不利的

d、修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現

e、未與項目關系人進行溝通可能對導致項目干系人的工作之間出現不一致之處

七、項目整體變更和配置管理

1、可能出現的問題

a、缺乏項目整理管理和權衡 b、缺乏變更控制規程 c、缺乏項目干系人溝通 d、缺乏配置管理 e、缺乏整體版本管理

f、缺乏各種單元測試和集成測試

2、主要內容

a、制定配置管理計劃 b、配置項識別

c、建立配置管理系統 d、基線化 e、建立配置庫 f、變更控制 g、配置狀態統計 h、配置審計

3、應對措施

a、針對目前系統建立基線

b、梳理變更脈絡，確定統一的最終需求和設計

c、梳理配置項及其歷史版本

d、對照最終需求和設計逐項分析現有配置項及歷史版本的符合情況 e、根據分析結果和干系人確定整體變更計劃并實施 f、加強單元接口測試與系統的集成測試或聯調 g、加強整體版本管理

八、制定項目進度計劃

1、如何制定滿足用戶需求的進度計劃 a、溝通，強調項目意義，提高項目優先級

b、從現有的資源和實際情況出發，優化網絡圖，例如重排活動之間的順序，壓縮關鍵路徑長度

c、增加資源，或者使用經驗豐富的員工 d、子任務并行，內部流程優化

e、盡可能調配非關鍵路徑上的資源到關鍵路徑上的任務 f、優化外包、采購等環節并全程監控

九、公司級項目管理

1、項目管理可能存在的問題 a、項目前期缺乏相關部門的參與

b、沒有把以往的經驗教訓收集、歸納和積累

c、沒有建立完善的內部評審機制，或雖有評審機制但未有效執行 d、項目中沒有實行有效的變更管理

e、公司級的項目管理體系不健全，或者執行的不好

2、應對措施

a、改進項目的組織方式，明確項目團隊和職能部門之間的協作關系和工作程序 b、做好當前項目的經驗教訓收集、歸納工作

c、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制

d、建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通 e、加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓

3、改進措施

a、建立企業級的項目管理體系和工作規范 b、加強對項目工作記錄的管理

c、加強項目質量管理和相應的評審制度

d、加強項目經驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作 e、引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率

十、范圍管理

1、范圍管理主要內容 a、范圍管理計劃

b、范圍定義 c、工作分解 d、范圍確認 e、范圍控制

2、范圍管理可能的問題

a、沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義 b、沒有有效的范圍管理，造成二次變更 c、沒有對風險進行有效管理 d、沒有對質量進行有效控制 e、對范圍控制不足

f、沒有和客戶進行需求確認

3、范圍管理應對措施

a、對項目范圍進行清晰定義，并根據定義對工作進行分解，制定WBS b、對項目進行合理估算，對工作量有量化的把握 c、對項目范圍進行有效控制

d、重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認 e、進行溝通管理，協調多個項目干系人之間的矛盾

十一、風險管理

1、風險管理的主要內容 a、風險識別 b、風險量化

c、風險應對計劃制定 d、風險監控

2、風險管理可能問題 a、項目范圍的風險 b、項目進度的風險 c、項目人力資源的風險 d、項目質量的風險 e、客戶方面的風險

3、風險管理及應對措施

a、項目范圍盡可能清晰的界定

b、項目進度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當的留有余地和柔性

c、合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源，正確保質保量完成任務 d、實施雙方因對人員進行認真的評估，制定合適的獎懲措施 e、對用戶進行培訓，讓用戶的需求更加合理

第二篇：信息系統項目管理師案例分析要點

案例分析要點

一、可行性研究

1、主要內容

a.b.c.d.技術可行性分析 經濟可行性分析 運行環境可行性分析

其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等

2、可能產生的原因

a． 沒有進行系統的可行性分析

b． 調研不充分，不了解該技術是否成熟 c． 沒有調研國家政策或法律法規是否允許

3、可能遇到的風險

a． 技術風向 b． 政策風險 c． 市場風險

4、具體問題采取針對性措施

二、合同管理

1、主要內容（階段）

a． 合同前期管理——合同談判、合同簽訂

b． 合同執行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c． 合同收尾管理——合同收尾

2、可能會出現的問題

a． 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 b． 甲方沒有對需求及其變更進行統一的組織和管理 c． 缺乏變更的接收/拒絕準則

d． 項目干系人及其關系分析不到位，范圍定義不全面、不準確 e． 甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致認可或承諾 f． 缺乏項目全生命周期的范圍控制 g． 缺乏客戶/用戶參與

h． 甲方無法進行跨部門協調

3、在合同各階段進行范圍管理（應對措施）

a． 合同談判階段：（1）取得明確的工作說明書或更細化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權利和義務，尤其是變更

（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 b． 計劃階段

（1）編制項目范圍說明書（2）創建項目的工作分解結構（3）制定項目的范圍管理計劃 c． 執行階段

（1）在項目執行過程中加強對已分解的各項任務的跟蹤記錄（2）建立與項目干系人進行溝通的統一渠道（3）建立整體變更控制的規程并執行（4）加強對項目階段性成果的評審和確認

d． 項目全生命期范圍變更管理

（1）在項目管理體系中應該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序

（2）規定對用戶的變更請求應正式提出變更申請，并經雙方項目經理審核后，視不同情況，做出相應處理

4、合同和詳細范圍說明書的作用

合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協議，賣方有義務提供合同指定的產品和服務，而買方則有義務支付合同規定的價款

項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物和產生這些可交付物所必須做的項目工作 合同是制定項目范圍說明書的依據

三、項目啟動

1、主要內容

基于組織的發展戰略、項目說明書、組織過程、資產、環境的和組織的因素，項目按照管理方法啟動，在啟動過程使用專家判斷和項目管理信息系統等技術和工具，發布項目章程，從而在項目的實施組織內正式的啟動項目。

2、人力資源管理過程

a． 組織計劃編制 b． 組建項目團隊 c． 項目團隊建設 d． 管理項目團隊

3、人力資源可能問題

a． 缺乏足夠的項目管理能力和經驗

b． 兼職過多，精力和時間不夠用，顧此失彼

c． 沒有進入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理 d． 新人缺乏培訓和全程的跟蹤和監控

4、應對措施 a． 事先制定崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選

b． 對工作進行全面估算，如果有人負荷過重，需要找人代替，解決負載平衡問題 c． 事前溝通并對相應人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉換角色 d． 上級應該注意平時對人員的培養和監控

5、項目團隊的角色構成

a． 管理類：項目經理

b． 工程類：系統分析師、軟件設計師、程序員、測試工程師、網絡工程師、實施工程師、系統工程師 c． 行業專家

d． 輔助類：文檔管理員、秘書

組建項目團隊，明確責任

建設項目團隊：提高個人績效；提高責任感和凝聚力 管理項目團隊：（1）跟蹤個人和團隊的執行情況，提供反饋

（2）協調變更，以提高項目的績效，保證項目進度

（3）注意團隊的行為，管理沖突，解決問題

（4）評估團隊成員的績效

四、項目管理計劃

1、主要內容

a． 活動定義——把工作包分解為活動 b． 活動排序——確定各活動間的依賴關系 c． 活動資源估算——決定需要什么資源和數量 d． 活動歷時估算——各工作的時間和總時間估算 e． 制定進度計劃——決定活動的開始和完成日期 f． 進度控制——依據計劃對項目進行控制

2、進度管理可能問題

a． 相關部門或人員未能參與早期工作 b． 項目經理經驗不足，進度估算不準 c． 資源配置不足或不合理 d． 安排進度時未考慮外部因素

3、應對措施

a． 向上級申請增加特定資源

b． 對關鍵路徑上的活動趕工，盡可能補救耽誤的時間，或提升資源利用率 c． 將部分工作改為并行進行

d． 對后續工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地

e． 加強溝通，爭取客戶對項目范圍確認，避免后期頻繁出現變更 f． 加強階段性的檢查和控制，避免后期出現返工 g． 外包 h． 縮減范圍

4、溝通管理可能問題

a． 內部管理有問題，監管不力 b． 沒有或極少與客戶進行直接溝通 c． 現場管理制度執行不力 d． 總包與分包責任不清

e． 客戶獲取的信息失真，總包推卸責任

f． 客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 g． 可能監理工作沒到位

5、溝通管理應對措施

a． 做好干系人分析

b． 發揮總包的牽頭和監理的協調作用

c． 對共用資源可用性進行分析，引入資源日歷 d． 解決沖突

e． 建立健全項目管理制度并監管其執行 f． 采用項目管理信息系統

6、時間管理可能問題

a． 項目工期緊

b． 項目經理和成員任務重

7、時間管理應對措施——壓縮工期

a． 明確定義項目的分解結構（WBS）b． 積極溝通，梳理出關鍵需求 c． 清晰定義，加大并行

d． 明確目標、責任和獎懲機制，提高員工工作績效 e． 必要時進行趕工

8、時間管理應對措施——跟蹤項目進度

a． 制定項目工作計劃

b． 建立對項目工作的監督和測量機制

c． 確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制

d． 對項目中發現的問題及時采取糾正和預防措施，并進行有效變更管理 e． 使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率

9、項目實施過程中的溝通管理可能問題

a． 缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風格的分析 b． 缺乏會議規程，導致會議效率低下，缺乏效果 c． 會議沒有產生記錄 d． 會議沒有引發相應行動 e． 溝通方式單一 f． 沒有進行沖突管理

10、項目實施過程中的溝通管理應對措施 a． 事先制定例會制度 b． 放棄無意義的會議

c． 明確會議的目的和期望結果 d． 發布會議通知 e． 明確會議規則 f． 會議后總結 g． 要有會議紀要 h． 做好會議后勤保障

11、有效溝通措施

a． 對項目組成員進行溝通需求和溝通風格的分析 b． 針對不同需求和風格的人員設置不同的溝通方式 c． 通過多種方式溝通

d． 正式溝通結果要形成記錄 e． 引入標準的溝通模板

f． 培養團隊氛圍并注意沖突管理

12、項目質量管理可能問題

a． 沒有制定可行的質量管理計劃并積極實施 b． 沒有全面的質量管理進展情況報告

c． 溝通方式單一或不全面，容易誤導用戶，致用戶不必要的擔心

13、項目質量管理主要內容

a． 質量責任與人員職責 b． 組織結構 c． 程序與過程

d． 質量控制的方法、工具與重點 e． 質量管理所需要的資源 f． 驗收標準

14、如何實施質量保證

a． 執行質量管理計劃

b． 采用質量保證的工具和技術 c． 提出相應質量整改措施

五、掙值計算（EV）

PV（計劃值-計劃預算成本）；EV（掙值-已完成工作預算成本）；AC（已完成工作實際成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（進度偏差）=EV-PV CPI（成本績效指數）=EV/AC SPI（進度績效指數）=EV/PV

CV>0 成本節約；CV<0 成本超支 SV>0 進度超前；SV<0 進度落后

CPI>1 成本節約；CPI<1 成本超支 SPI>1 進度超前；SPI<1 進度落后

六、變更管理

1、主要內容（流程）

變更流程主要包括：請求、分析、決策（或審批）、實施、驗證、溝通、歸檔

2、有可能的問題

a． 對用戶的要求未進行記錄

b． 對變更的請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準 c． 在修改的過程中沒有注意進行版本管理 d． 修改完成后未進行驗證

e． 修改的內容未和項目干系人進行溝通

3、導致的后果

a． 缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產物的整體變化情況失去把握

b． 缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作失誤

c． 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原；另一方面，對于組織財富和經驗的積累也是不利的

d． 修改完成后不進行驗證則難以確證變更是否正確實現

e． 未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現不一致之處

七、項目整體管理和配置管理

1、可能出現的問題

a． 缺乏項目整體管理和權衡 b． 缺乏變更控制規程 c． 缺乏項目干系人溝通 d． 缺乏配置管理 e． 缺乏整體版本管理

f． 缺乏各種單元測試和集成測試

2、主要內容 a． 制定配置管理計劃 b． 配置項識別

c． 建立配置管理系統 d． 基線化 e． 建立配置庫 f． 變更控制 g． 配置狀態統計 h． 配置審計

3、應對措施

a． 針對目前系統建立基線

b． 梳理變更脈絡，確定統一的最終需求和設計 c． 梳理配置項及其歷史版本

d． 對照最終需求和設計逐項分析現有配置項及歷史版本的符合情況 e． 根據分析結果由干系人確定整體變更計劃并實施 f． 加強單元接口測試與系統的集成測試或聯調 g． 加強整體版本管理

八、制定項目進度計劃

1、如何制定滿足用戶需求的進度計劃

a． 溝通，強調項目意義，提高項目優先級。

b． 從現有的資源和實際情況出發，優化網絡圖，例如重排活動之間的順序，壓縮關鍵路徑長度

c． 增加資源，或者使用經驗豐富的員工 d． 子任務并行，內部流程優化

e． 盡可能調配非關鍵路徑上的資源到關鍵路徑上的任務 f． 優化外包、采購等環節并全程監控

九、公司級項目管理

1、項目管理可能存在的問題

a． 項目前期缺乏相關部門的參與

b． 沒有把以往的經驗教訓收集、歸納和積累

c． 沒有建立完善的內部評審機制，或雖有評審機制但未有效執行 d． 項目中沒有實行有效的變更管理

e． 公司級的項目管理體系不健全，或執行得不好

2、應對措施

a． 改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協作關系和工作程序 b． 做好項目當前的經驗教訓收集、歸納工作

c． 明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制 d． 建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通 e． 加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓

3、改進措施

a． 建立企業級的項目管理體系和工作規范 b． 加強對項目工作記錄的管理

c． 加強項目質量管理和相應的評審制度

d． 加強項目經驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作 e． 引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率

十、范圍管理

1、范圍管理主要內容

a． 范圍管理計劃 b． 范圍定義 c． 工作分解 d． 范圍確認 e． 范圍控制

2、范圍管理可能問題

a． 沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義 b． 沒有有效的范圍管理，造成二次變更 c． 沒有對風險進行有效管理 d． 沒有對質量進行有效控制 e． 對范圍控制不足

f． 沒有和客戶進行需求確認

3、范圍管理應對措施

a． 對項目范圍進行清晰定義，并根據定義對工作進行分解，制定WBS b． 對項目進行合理估算，對工作量有量化的把握 c． 對項目范圍進行有效控制

d． 重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認 e． 進行溝通管理，協調多個項目干系人之間的矛盾

十一、風險管理

1、風險管理主要內容

a． 風險識別 b． 風險量化

c． 風險應對計劃制定 d． 風險監控

2、風險管理可能問題

a． 項目范圍的風險 b． 項目進度的風險 c． 項目人力資源的風險 d． 項目質量的風險 e． 客戶方面的風險 f．

3、風險管理應對措施

a． 項目范圍盡可能清晰的界定

b． 項目進度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當留有余地和柔性

c． 合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源，爭取保質保量完成任務 d． 實施雙方因對人員進行認真的評估，制定適當的獎懲措施 e． 對用戶進行培訓，讓用戶的需求更加合理

第三篇：信息系統項目管理師要點

項目建議書： 1.項目必要性 2.項目的市場預測

3.產品方案或服務的市場預測 4.項目建設的必需條件

技術類的立項申請書： 1.項目名稱

2.項目建設的必要性和依據 3.項目目的、作用及意義

4.國內外技術發展概況、水平、趨勢 5.研究領域，關鍵技術，研究內容，技術方案、規模、進度安排 6.開發情況、工作基礎和設備條件 7.項目負責人，主要的技術人員 8.項目起止時間，最終目標，前景及預期的考核的技術經濟指標 9.項目經費預算、用途和用款計劃 項目評估報告的內容： 1.項目概況 2.評估目標 3.評估依據 4.評估內容

5.評估機構和評估專家 6.評估過程 7.詳細評估意見

8.存在或遺漏的重大問題 9.潛在風險 10.評估結論11.進一步建議

計劃的編制原則：全局、全過程 1.目標的統一管理 2.方案的統一管理 3.過程的統一管理 7.應該包括項目管理工作，包括分包出去工作 8.遵循8/80原則

WBS的用途： 1.是展現全貌，詳細說明完成項目必須完成各項工作的計劃工具 2.是清晰地表示各項目工作之間的項目聯系的結構設計工具 3.是幫助項目經理和團隊確定和管理項目所涉及的工作的依據 4.定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具 詳細的項目范圍說明書的內容1.項目和范圍目標

2.產品或服務的需求和特性 質量保證活動： 1.制定質量標準 2.制定治療控制流程

3.制定質量保證采用方法和技術 4.建立質量保證體系及評估 質量保證作用：

1.是保證質量的一個重要環節 2.為持續質量改進供基礎和方法3.為項干人提供對于質量的信任 4.是質量管理的一個重要內容 5.與質量控制共同構成對質量的跟蹤和保證 質量管理保證內容 1.制定質量標準 2.制定質量控制流程

3.提出質量保證采用方法和技術 5.組織紀律性強

6.互相信任，善于總結和學習有效管理原則：

1.對團隊有耐心，態度良好 2.解決問題而非抱怨成員3.定期召開有效會議 4.將團隊控制在3-7人

5.規劃社會活動，熟悉彼此 6.給予成員同等壓力

7.培養鼓勵成員幫助其他成員 8.認可個人和團隊成績

績效考核可能帶來問題： 1.趕工或偷工減料降低質量 2.員工超負荷勞動，影響質量士氣 3.只追求目前的項目按時交付 4.只追求本項目成功，無能力積累 4.計時法 5.風險分類

6.風險概率和影響的定義 7.概率和影響矩陣

8.修改的利害關系者承受度 9.匯報格式 10.跟蹤

風險特征：

1.是損失或損害 2.是一種不確定性 3.是針對未來的 4.是客觀存在的 5.是相對的6.是預期和后果之間的差異 風險識別內容：

1.識別并確定項目哪些潛在風險3.4.5.6.7.建立配置管理系統 變更管理 版本管理 配置狀態報告 配置審計

配置識別內容：

1.識別需要受控的軟件配置項 2.給每個產品和其組件及文檔分配唯一標識

3.定義每個配置項重要特征以及識別其所有者 4.識別組件、數據及產品獲取點和準則

5.建立和控制基線

6.維護文檔和組件的修訂與產品版本之間關系 建立配置管理方案步驟：

績效報告內容：

1.項目進展和投資情況 2.項目的完成情況

3.項目總投入、資金到位情況 4.項目資金實際支出情況 5.主要需要情況 6.財務制度執行情況

7.項目團隊個職能團隊績效 8.項目執行過程中存在的問題 9.預測 10.變更請求

11.其他需要說明的問題

項目變更主要原因：

1.項目外部環境發生變化

2.項目范圍的計劃編制不周密詳細，有遺漏 3.市場上新技術、新手段、新方案 10.其他

詳細可研的內容： 1.概述 2.需求確定

3.現有資源、設施情況分析 4.設計（初步）技術方法 5.項目實施進度計劃

6.投資估算和資金籌措計劃 7.項目組織、人力、技術培訓計劃 8.經濟和社會效益分析 9.合作協作方式

項目論證作用

1.確定項目是否實施的依據 2.資金籌措、向銀行貸款的依據 3.編輯計劃、設計、采購、實施以及機構設置、資源配置的依據 4.防范風險、提高效率的重要保證 可行性研究步驟：

1.明確項目的目標和規模 2.研究正在運行的系統 3.建立新系統的邏輯模型 4.導出和評價各種方案 5.推薦可行性方案 6.編寫可行性研究報告 7.遞交可行性研究報告

需求開發：

1.獲取2.分析 3.定義4.驗證 需求管理流程：

1.制定需求管理計劃 2.求得對需求理解 3.求得對需求承諾 4.管理需求變更

5.維護對需求雙向跟蹤

6.識別識別工作與需求不一致性 需求管理變更原則

1.謹慎對待，盡量控制變更 2.高度重視需求變更 3.簽署變更控制協議

4.在基線基礎上做好變更

5.需有好的變更控制工具的支持 6.吧項目變化融入項目計劃 7.及時發布變更信息 需求說明書：

1.完整性2.一致性 3.可修改4.可跟蹤

項目章程的內容： 1.項目需求，反應干系人要求期望 2.項目須實現商業需求、項目概述或產品需求

3.項目的目的或立項理由 4.委派的項目經理并授權 5.概要的里程碑進度計劃 6.項目干系人的影響 7.職能組織及其參與

8.組織的、環境的和外部的假設 9.組織的、環境的和外部的約束 10.論證業務方案，包括投資回報率 11.概要預算

項目啟動的主要活動： 1.識別項目需求 2.解決方案的確定

3.對項目進行可行性分析 4.項目立項

5.項目章程的確定

4.計劃的統一管理 5.人力資源的統一管理

6.技術工作與管理工作協調統一 7.各干系人參與 8.逐步求精

項目整體管理計劃內容： 1.項目背景 2.項目干系人

3.項目總體技術解決方案 4.所使用的項目管理過程

5.每個特定管理過程的實施程度 6.完成這些項目的工具技術描述 7.選擇項目周期和相關項目階段 8.如何用選定過程管理具體項目 9.如何執行工作完成項目目標 10.如何監督和控制變更 11.如何實施配置管理

12.如何維護項目績效基線完整性 13.項目干系人溝通的要求和技術 14.為項目選擇的生命周期模型 15.為解決遺問和未定決策，對內容、嚴重和緊迫程關鍵管理評審 項目管理計劃編制流程

1.明確項目目標和階段目標 2.成立初步的項目團隊 3.工作準備和信息收集 4.依據標準、模板編初步概要項劃 5.編寫范圍、質量、進度等分計劃 6.將分計劃納入，進行平衡優化 7.項目經理負責組織編項目計劃 8.評審與批準項目計劃

9.項目獲批，形成項目基準計劃 范圍管理內容 1.確定項目需求

2.定義規劃項目的范圍 3.范圍管理的實施 4.范圍變更控制管理 5.范圍核實

項目范圍管理計劃的內容：

1.根據初步的項目范圍說明書編制詳細項目范圍說明書的方法 2.從詳細的項目范圍說明書創建WBS的方法

3.關于正式確認和認可已完成交付物方法的詳細說明

4.有關控制需求變更如何落實到詳細的項目范圍說明書的方法 WBS制定過程

1.識別和分析項目可交付物和與其相關的工作 2.構造和組織WBS

3.把高層的WBS分解為低層次、詳細工作單元

4.為WBS工作單元分配代碼 5.確認分解程度是必要的充分的 WBS分解原則

1.各層次上保持完整性，避免遺漏 2.一個工作單元只屬于某上層，避免交叉從屬

3.系統層次工作單元性質相同 4.工作單元應能分開不同責任者和工作內容

5.便于滿足項目管理計劃，控制的管理需要

6.最底層工作具有可比性，可管理，定量檢查

3.項目需求和可交付物 4.項目的驗收標準 5.項目邊界

6.項目的約束條件 7.項目的假設條件 8.初始的項目組織 9.初始風險 10.進度里程碑 11.初步分解結構 12.資金限制 13.14.項目配置管理需求 15.項目規范 16.范圍變更控制關注內容：

1.對造成范圍變更因素施加影響，以確保該變更得到一致的認可 2.確定范圍變更是否已經發生 3.當變更發生時，管理實際的變更 進度變更控制關注內容： 1.確定項目進度當前狀態

2.對引起進度變更因素加以影響，以保證該變化朝有利方向發展 3.確定項目進度是否已經變更 4.當變更發生時，管理實際變更 成本變更控制關注的內容：

1.對造成成本基準變更的因素施加影響

2.確保成本基準變更獲得同意 3.當變更產生時，管理實際的變更 4.確保潛在的成本超支不超過授權項目階段資金和總體資金 5.監督成本執行績效，找出與成本基準的偏差

6.準確記錄所有與成本基準偏差 7.防止錯誤、不恰當、未批準的變更被納入成本或資源使用報告 8.就審定的變更通知項目干系人 9.采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內 編制成本預算的原則： 1.要以項目需求為基礎 2.要與項目目標相聯系，同時考慮質量和進度目標 3.要切實可行 4.應當留有彈性

成本估算的主要步驟：

1.識別并分析項目成本構成科目 2.根據識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析估算的成本結果，找出各種可以相互替代的成本，協調各成本之間的比例關系 成本預算步驟：

1.將項目總成本分攤到WBS的各個工作包

2.將各個工作包成本分攤到所包含的活動上

3.確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃 質量管理流程：PDCA 1.確立質量標準體系

2.對項目時候死進行質量監控3.將實際與便準對照 4.糾偏糾錯

4.建立質量保障體系

質量管理保證方法

1.首先執行項目的質量管理計劃 2.采用質量保證的工具和技術 3.提出相應的質量整改措施，如建議的糾正措施，對項目計劃更新 質量保證人員工作

1.制定計劃和質量標準 2.實施質量檢查 3.分析、解決問題，驗證解決問題 4.給干系人質量報告 5.培訓和指導

質量控制的步驟： 1.選擇控制對象

2.確定控制對象的標準和目標 3.制定實施計劃，確定保證措施 4.執行計劃

5.對實施情況跟蹤監測、檢查，將監測結果與標準和計劃比較 6.發現并分析偏差

7.根據偏差情況采取措施 提升項目質量 1.強有力的領導

2.建立組織級的項目管理體系 3.建立組織級的質量管理體系 4.建立組織級的激勵制度 5.理解質量成本 6.提高文檔質量

7.發展和遵從成熟度模型 提升質量步驟

1.建立項目質量目標

2.建立質量保證和控制流程 3.建立質量參數度量體系 4.對過程和產品檢查，比對發現質量問題，監督控制問題的處理 5.對質量問題分析，找出改進措施 6.不斷循環 人員配備管理計劃： 1.組建項目團隊 2.時間表

3.人力資源釋放安排 4.培訓需求 5.表彰和獎勵 6.遵守的規定 7.安全性

團隊建設的目標：

1.提高成員個人技能，以提高完成項目活動能力，同時降低成本、縮短工期、改進質量并提高績效 2.提高團隊成員間的信任感和凝聚力，已提高士氣，降低沖突，促進團隊合作

3.創建動態團結合作的團隊文化，以促進個人與團隊的生產率、團隊精神和團隊協作，鼓勵成員間交叉培訓以共享經驗和知識。成功項目團隊的特點 1.團隊的目標明確，成員清楚自己的工作對目標的貢獻 2.團隊的組織結構清晰，崗位明確 3.有成文的或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效

4.項目經理對團隊成員有明確考核和評價標準

高效會議：

1.實現制定一個例會制度 2.放棄可開卡不開的會議 3.明確會議的目的和期望結果 4.發布會議通知

5.會議前將材料分發給參會人員 6.借助視頻設備 7.明確會議規則

8.會議后要總結，提煉結論 9.會有要有紀要 10.做好后勤保障

人員轉移流程

1.項目團隊成員的管理計劃即人力資源管理計劃所描述的人員轉移條件已觸發

2.項目團隊成員所承擔任務已完成，提交了警確認的可交付物并完成工作交接

3.項目經理與項目團隊成員確認該成員的工作銜接已完成4.項目經理簽發項目對成員轉移確認文件

5.項目經理簽發團隊成員績效考核文件

6.項目經理通知所有相關干系人 7.若項目收尾其他項目成員結束項目工作，應召開表彰大會，肯定項目的成績，團隊成員的業績，同時總結項目的經驗教訓。溝通管理計劃內容：

1.項目干系人的溝通要求 2.對要發布信息的描述 3.信息接收的個人或組織 4.傳達信息所需的技術或方法 5.溝通頻率

6.上報過程,確定上報時間,管理鏈 7.隨項目的進展對溝通計劃進行更新和細化 8.通用詞語表

溝通管理計劃編制步驟

1.確定干系人溝通信息需求 2.描述信息收集和文件歸檔結構 3.信息交流的形式和方式 溝通原則： 1.內外有別

2.非正式溝通有助于關系的融洽 3.采用對方能接受的溝通風格 4.溝通升級原則 5.掃除溝通的障礙 溝通阻礙因素：

1.溝通雙方物理距離 2.溝通環境因素 3.缺乏清晰溝通渠道 4.復雜的組織結構 5.復雜的技術術語 6.有害的態度

項目干系人管理：

1.對需求期望識別了解溝通層次 2.理解干系人需求達成項目目標 3.使用計劃中的確定的溝通方法 4.目標是促進干系人理解和支持 風險管理計劃內容： 1.方法論 2.角色與職責 3.預算

2.識別引起這些風險的主要因素 3.識別項目風險可能引起的后果 風險識別特點 1.全員性 2.系統性 3.動態性 4.信息依賴性 5.綜合性

采購管理計劃內容： 1.采用的合同類型

2.是否采用獨立估算為評估體系 3.有采購部門時團隊采取啥行動 4.標準的采購文件 5.管理多個供應商

6.協調采購與項目的其他方面 7.對計劃的采購造成影響的任何約束和假定

8.處理從賣方購買產品所需的提前訂貨期

9.進行自制外購決策

10.確定每個可交付成果日期安排 11.確定履約保證金或保險合同，減輕風險

12.為賣方指導，助其制定維護WBS 13.確定用于采購或合同工作說明書的形式格式

14.確定通過資格預審的賣方 15.管理合同和評估賣方衡量指標 工作說明書格式： 1.前言

2.項目工作范圍 3.項目工作方法 4.假定

5.工作期限和工作量估計 6.雙方角色和責任 7.交付件

8.完成以及驗收標準 9.服務人員 10.聘用條件

11.收費和付款方式 12.變更管理 13.承諾 14.保密

管理收尾

1.確認項目或者階段已滿足所有贊助者、客戶及其他干系人心情的行動和活動

2.確認已滿足階段或者項目完成標準，或者確認項目階段或者項目的退出標準的行動和活動 3.需要時把項目產品或服務轉移到下一個階段，或者移交到生產或運作的行動和活動

4.活動需要收集項目或階段記錄、檢查項目成功或失敗、收集教訓、歸檔項目信息，以便組織未來的項目管理。合同收尾辦法：

涉及結算和關閉項目所建立的任何合同、采購或買進協議，也定義為支持項目的正式管理收尾所需的與合同相關的活動。該辦法包括產品驗證和合同管理收尾。配置管理的主要工作 1.制定配置管理計劃 2.配置識別和建立基線

1.組建配置管理方案構造小組 2.對目標機構進行了解和評估 3.配置管理工具及其提供商評估 4.制定實施計劃

5.定義配置管理流程 6.試驗項目的實施 7.全面實施

CCB對變更申請確定內容： 1.變更的內容是否合理 2.變更的范圍是否正確、考慮周全 3.受影響的配置項是否被充分考慮，是否需要同時進行變更 4.工作量估計是否合理 5.如有變更實施方案，評估基線變更的實施方案是否合理 功能配置審計驗證內容： 1.配置項的開發已圓滿完成2.配置項已達到規定的性能和功能特性

3.配置項的運行和支持文檔已完成并符合要求 物理配置審計驗證內容：

1.每個構建的配置項符合相應的技術文檔

2.配置項與配置狀態報告中的信息相對應 變更程序：

1.提出和接受變更申請 2.對變更的初審 3.變更方案論證

4.項目變更控制委員會審查 5.發出變更通知并開始實施 6.監控實施的變更7.變更效果的評估

8.判斷發生變更后項目是否已經納入正常軌道 PMO關鍵特征：

1.在所有PMO管理的項目間共享和協調資源

2.明確和制定項目管理方法、最佳實踐和標準

3.負責制定項目方針、流程、模板和其他共享資料

4.為所有項目進行集中配置管理 5.對所有項目的集中的共同風險和獨特風險存儲庫加以管理 6.項目工具的實施和管理中心 7.項目間的溝通管理協調中心 8.對項目經理進行指導的平臺 9.在企業級對所有PMO管理項目的時間基線和預算集中監控 10.在項目經理和任何內部或外部的質量人員或便準話組織之間協調整體項目的質量標準 工作績效內容：

1.計劃進度與實際進度 2.哪些可交付物已經完成，未完成 3.進度表中那些活動已開始，結束 4.對質量標準符合到何種程度 5.預算執行情況 6.活動完工估計

7.活動的實際完成百分比

8.已被記錄并送人經驗知識庫的經驗教訓

4.項目實施組織本身發生變化 5.客戶對項目、產品或服務的要求發生變化

6.產品范圍定義的過失或者疏忽 7.項目范圍定義的過失或者疏忽 8.增值變更

9.應對風險的緊急或回避計劃 10.項目執行過程與基準不一帶來被動的調整變更控制流程作用

1.指出怎樣提交變更手續 2.記錄變更情況

3.列出管理層對變更影響 4.記錄變更批準情況

5.說明能批準變更的權限級別 變更注意：

1.對變更因素施加影響。2.對變更確認正式化。

3.對變更操作過程規范化。變更管理主要任務

1.分析必要性和合理性，是否實施 2.記錄變更信息，填寫變更控制單 3.作出更改，并報上級審批 4.修改配置項，確立新版本 5.評審后發表新基線

變更初審的目的：

1.對變更提出方施加影響，確認變更必要性，確保變更是有價值的 2.格式、完整性校驗，確保評估所需信息充分

3.在干系人間就提出供評估變更信息達成共識

4.變更初審常見方式為變更申請文檔的審核流轉 變更評估涉及方面：

1.首要的評估依據是項目基準 2.結合變更的初衷看變更的目的是否已達到

3.評估變更方案中的技術論證、經濟論證內容與實施過程的差距并推進解決。系統集成項目文檔： 1.系統集成項目介紹 2.系統集成項目最終報告 3.信息系統說明手冊 4.信息系統維護手冊 5.軟硬件產品說明書、質量保證書 項目總結意義

1.了解項目全過程的工作情況及相關團隊或成員績效情況 2.解出現的問題并改進措施總結 3.了解項目全過程出現的值得吸取的經驗并進行總結

4.對總結后的文檔進行討論，通過后存入公司知識庫，納入企業過程資產 項目總結會內容 1.項目績效 2.技術績效 3.成本績效 4.進度計劃績效 5.項目溝通

6.識別問題解決問題 7.意見和建議

第四篇：信息系統項目管理師經典案例分析

信息系統項目管理師案例分析題：風險管理案例

某市電力公司準備在其市區及各縣實施遠程抄表系統,代替人工抄表。經過考察，電力公司指定了國外的S公司作為遠程無線抄表系統的無線模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項目總包單位，負責購買相應的無線模塊，開發與目前電力遠營系統的接口，進行全面的項目管理和系統集成工作。F公司的楊經理是該項目的項目經理。

在初步了解用戶的需求后，F公司立即著手系統的開發與集成工作。5個月后，整套系統安裝完成，通過初步調試后就交付用戶使用。但從系統運行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求F公司負責解決。可其中很多問題，比如數據實時采集時間過長、無線傳輸時數據丟失，甚至有關技術指標不符合國家電表標準等等，均涉及到無線模塊。于是楊經理同S公司聯系并要求解決相關技術問題，而此時S公司因內部原因退中國大陸市場。因此，系統不得不面臨改造。[問題一] 請用300字以內文字指出F公司項目執行過程中有何不妥。答案：

1、沒有建立完善的項目管理體系或制定合理的項目管理計劃并遵照執行。

2、需求開發與需求管理不規范，沒有嚴格進行需求定義與驗證，也沒有形成書面的《系統需求規格說明書》。

3、缺乏全面的質量管理，缺少完整的測試計劃和測試活動，沒有系統的驗收標準或驗收流程不規范。

4、整個開發過程缺乏用戶參與，比如進行階段式的驗收，階段性成果的簽字確認。

5、缺乏對分包商（S公司）的監督管理，尤其是對S公司無線模塊產品的質量管理

6、沒有了解或咨詢國家或行業的相關標準、技術規范。

7、沒有對項目進行可行性分析。

[問題二] 風險識別是風險管理的重要活動。請簡要說明風險識別的主要內容并指出選用S公司無線模塊存在哪些風險？ 答案：

風險識別是確定何種風險可能會對項目產生影響，并將這些風險的特征形成文件。

風險識別的內容：

1、識別并確定項目有哪些潛在風險；

2、識別引起這些風險的主要因素；

3、識別項目風險可能的后果； 存在的風險：

1、質量風險；（無線模塊的性能、技術指標是否滿足系統需求，符合行業規范標準）

2、采購風險

（供應商的資信、供貨能力等）

3、合同風險

（合同條款是否明確了雙方的權利責任與義務等）

4、人員風險

（項目中的各崗位人員是否勝任）

5、方案與技術風險（方案是否合理，采用的技術是否先進、成熟）

6、政策、法律法規風險（國外Ｓ公司無線模塊的性能技術指標是否與國家行業標準相符）

[問題三] 請用400字以內文字說明項目經理應采取哪些辦法解決上述案例中的問題。

１、建立組織級的項目管理體系 ２、對項目進行可行分析

３、加強需求開發與需求管理。完整、準確獲取用戶需求并進行需求驗證。４、加強質量管理，編制質量管理規劃 進行階段式的質量評審與質量審計，加強系統測試、與用戶協商并確定驗收標準、驗收規范。５、加強對分包商（S公司）的監督管理

６、了解或咨詢國家或行業的相關標準、技術規范。７、加強風險管理 ８、加強合同管理

客戶變更管理案例分析范例

某大型信息系統工程項目(A項目)由 P公司，乙方)承建，工程雙方簽定的合同規定工期為8個月。合同簽定后P公司嚴格按照軟件工程方法進行項目的需求調研(細化)、設計、編碼、測試，并于工程正式開工前制訂了詳細的工程實施計劃。但工程的建設單位A單位(甲方)由于欲在本評先進單位，想以信息工程項目建設的成果作為評選先進的籌碼。于是在合同簽定后20天內，甲向乙方提出趕工期的要求，要求將總工期由8個月壓縮到6個月，同時砍掉合同中確定的部分功能點，增加部分功能點。A單位在過去三年中與P公司簽定過兩個大合同，P公司一向視A單位為公司的大客戶，是公司主要的業務來源，因此P公司總經理認為不能輕易得罪A單位。P公司同意了甲方壓縮工/ 12 期、變更部分需求范圍的要求。由于工期的壓縮，乙方感到工期很緊張，于是，在沒有全面完成高層設計工作的情況下，就匆忙開展詳細設計工作，詳細設計工作也沒有基本成型的前提下，編碼人員就開始了編碼，即P公司實施工程項目的方案為：概要設計、詳細設計、編碼、單元測試并行進行。而且，由于工期的壓縮，乙方軟件工程師吃緊，不得不臨時從社會招聘4位軟件工程師補充項目組。可即使乙方的人員加班加點地工作，問題還是出現了，由于臨時變更部分需求范圍，導致原先制定的系統建設方案被迫打破，而臨時的變更又未進行深入的分析，導致在項目實施的過程中，頻繁地出現需求變更，導致設計變更、編碼變更，重復性工作和返工工程量陡然增大。由于工期緊張，系統開發完成后，未經過充分的測試就匆忙投入運行，在系統投入運行的過程中，系統中隱藏的缺陷暴露出來，使甲方遭受了較大的經濟損失。甲方在公司內部的先進沒有評上，還給公司造成重大的經濟損失，于是，甲方認為損失都是由工程乙方項目管理不善所造成的，遂將乙方告上了法庭，要求乙方賠償經濟損失。

【問題1】(8分)請以300字內回答，引起A項目變更的主要因素是什么?A項目涉及了幾種變更類型?變更是否合理?除了需求變更引起設計變更以外，還有哪些情況會引起設計變更?設計變更將導致什么不良后果?怎樣避免設計變更? 【問題2】(8分)請以200字內回答，甲方遭受的經濟損失應當由誰承擔，請說明理由。【問題3】(9分)請以300字內回答，如果你是本項目的乙方，你是否有合理的方案既滿足甲方的要求，又保證項目的質量、成本、進度，使P公司、A單位能夠實現雙贏? 參考答案

【問題1】(8分)引起A項目變更的主要因素是A單位的想用A項目建設成果評選先進的主觀愿望。兩種變更：工期變更、范圍(或需求)變更。

從合同的法律效力方面，P公司可以不響應A的變更請求。但雙方在協商的基礎上同意變更也可以的。其他引起設計變更的因素，主要是設計上所存在的缺陷，或對需求理解的缺陷均會導致設計變更，或政策因素制約，或IT新技術的出現等。

設計變更引起編碼變更，引起測試方案、測試用例的變更，導致部分階段成果、工期、成本損失，頻繁的變更還會影響到軟件的質量。嚴重情況將使軟件質量、工期、成本失控。

需求調研應當深入、詳盡，需求定義文檔應規范，需求定義文檔應通過嚴格的審核再轉入后續開發階段。對變更要采取有效的控制措施，如合同措施、技術措施、管理措施等。【問題2】(8分)如果損失的產生是由甲方單方面的愿望、或強壓乙方執行變更所直接造成的，那么損失應當由甲方承擔。如果工期、范圍的變更經雙方論證是能夠實現的，并且補充簽定或變更了合同，變更了項目合同金額，而乙方由于進度壓力大，管理不善，從而給甲方造成了經濟損失，那么，乙方應當承擔損失。/ 12 【問題3】(9分)乙方應當積極配合，滿足甲方評優的愿望。乙方應當積極與甲方溝通，尋求合適的解決辦法，得到甲方的理解和認可。乙方可招聘經驗豐富的工程師來組建項目小組，以提高工程實施進度、質量，但由此而增加的應急成本，可向甲方申請。

乙方應與甲方充分協商，對項目的變更進行論證，采取合適的實施方案，并且通過協商變更或補充簽定合同，變更項目合同金額。乙方不能因為工期緊張而忽略軟件質量的測試，乙方可考慮在項目分解的基礎上，一次規劃、設計，選擇部分功能模塊提前實現，以滿足甲方評優的愿望。

項目風險管理案例

A公司為某省某運營商建立一個商務業務平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由A公司負擔，商務業務平臺投入商業應用之后運營商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一時間，平臺有兩個軟件公司(A和C公司)一起進行建設，設備以及技術均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務，兩個平臺分別負責不同類型的用戶。但是整個項目進行了10個月，并經歷了一個月試用期之后。

準備正式投入商業應用的第一天，運營商在沒有任何通知的情況下，將該商務業務平臺上所有的用戶都轉到了A公司競爭對手C公司的平臺上去了，也就是停止使用A公司的商務業務平臺。整個項目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費用，等等。現在所有的設備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例分成。但是A公司無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應該拿到多少分成。所以，運營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當天，項目經理王剛呆若木雞。【問題l】(8分)

請用200字以內文字描述該項目存在的主要問題和原因。【問題2】(8分)

請用300字以內文字描述發生這樣的事情，項目經理有沒有責任?如果有責任，那么具體有哪些責任? 【問題3】(9分)

請用400字以內文字結合你本人的實際項目經驗，說明如果你是王經理，你覺得應如何避免這樣的事情發生? 參考答案

【問題1】(8分)

首先，A被項目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項目的可行性分析和風險分析做得很不夠，才會出現全額承擔項目費用的情況。

其次，雖然A自身承擔高額的成本，但對于合同條款的管理沒有嚴格約束，這是導致運營商出現平臺停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項目經理需要反省。

最后，公司需要對項目的技術進一步審核，修正存在的問題，以免運營商提出種種沒有達標的借口，并整理相關合同簽訂時，項目實施中，事后運營商出具的相關的文檔為日后可能出現的官司準備。所以整個項目團隊都要積極參與。/ 12 【問題2】(8分)

(1)從商業模式看，A與運營方實際都是投資方，運營方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術和資金，但是A好像將自己定位為一個項目執行方，那么一開始已經注定成功的可能性不大，出現這樣的問題也在情理之中。(2)這個商業模式本身沒有問題，有問題的是項目經理在出現了一個潛在的競爭者卻“渾然不覺”，可行性計劃中對這方面的風險分析是有缺陷的。

(3)項目經理不缺乏項目管理的經驗，而缺乏必要的商業運作經驗，本項目的失敗項目經理要承擔部分責任，在項目執行過程中一定會有很多現象表明運營商將會有違約的可能，項目經理應及時向公司通報項目存在的風險，便于高層與運營商溝通并約束對方履行合同。本項目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應該承擔項目失敗成本大部分責任。

(4)項目經理應提高自己的法律意識和商業意識。【問題3】(9分)

首先，項目的風險管理應該在項目實施之前就應該做好，準備好風險出現時的應急措施。

其次，項目經理如果在與運營商談此項目之時，盡可能把項目風險把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據。

再次，“合作分成”這樣的搭建平臺的方式本身就具有很大的風險性，但是現在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項目經理應該具有很強的自我法律保護意識，在簽署項目合作協議時，應該規范合作各方的權責利，規避項目風險。

信息系統項目管理師案例分析題：項目計劃和時間管理案例

某市電子政務信息系統工程，總投資額約500萬元，主要包括網絡平臺建設和業務辦公應用系統開發，通過公開招標，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設合同，并在合同中規定A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關鍵性子工程分包給具備相關資質的專業公司B，B公司將子工程轉手給了C公司。

在隨后的應用系統建設過程中，監理工程師發現A公司提交的需求規格說明書質量較差，要求A公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A公司進行整改。

項目經理小丁在接到監理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監理工程師的要求，理由是機房工程由B公司承建，且B公司經過了建設方的認可，要求追究B公司的責任，而不是自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任務分派給程序員老張進行修改，此時，系統設計工作已經在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規格說明書以后采用郵件通知了系統設計人員。

合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經理比較關心該項目，詢問項目的一些進展情況，/ 12 在項目匯報會議上，小丁給總經理遞交了進度計劃，公司總經理在閱讀進度計劃以后，對項目經理小丁指出任務之間的關聯不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。

【問題1】(6分)

請用400字以內的文字，描述小丁在合同生效后進行的項目計劃編制的工作。

【問題2】(6分)

請用400字以內的文字，描述小丁在處理監理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項目經理，該如何處理?

【問題3】(6分)

在項目執行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經理，你將如何處理上述的事情。

【問題4】(7分)

假設你被任命為本項目的項目經理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進? 案例分析

【問題1】

項目計劃是項目管理的基礎，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現項目目標而進行的活動都應該納入到計劃之中。

項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結果，監理一份連貫性、一致性的文檔，以指導項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復的過程。一個詳細的項目計劃過程包括：

(1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。

(2)確定為執行項目而需要的工作范圍內的特定活動，明確每項活動的職責。/ 12

(3)確定這些活動的邏輯關系和完成順序。

(4)估算每項活動的歷時時間和資源。

(5)制訂項目計劃及其輔助計劃。

一般而言，項目計劃可以包含如下要素。

(1)項目范圍計劃：闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統、邏輯地分析項目關鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關文檔編寫以前，能夠就項目的基本內容和結構達成一致;項目范圍說明應當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據;范圍說明還可以作為項目整個生命周期監控和考核項目實施情況的基礎和項目其他相關計劃的基礎。

(2)項目進度計劃：進度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關系的計劃。通過進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機的整體。進度計劃是進度控制和管理的依據，可以分為項目進度控制計劃和項目狀態報告計劃。

(3)項目質量計劃：質量計劃針對具體待定的項目，安排質量監控人員及相關資源、規定使用那些制度、規范、程序、標準。項目質量計劃應當包括和保證與控制項目質量有關的所有活動。

(4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預算。

(5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風險計劃：風險計劃是為了降低項目風險的損害而分析風險、制定風險應對策略方案的過程，包括識別風險、量化風險、編制風險應對策略方案等過程。

(7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應通過從本企業外部采購產品或設備來得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的控制，導致項目計劃與項目實際情況不符的情況經常發生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準確狀態/ 12 和當前配置數據。

【問題2】

根據《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。

中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。

中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。

本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據條款中的內容，“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”A公司顯然要承擔責任，同時B公司也承擔連帶責任。

作為項目經理，不僅僅要做好項目的進度、質量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標法》都要有一定的了解。

【問題3】

軟件配置管理是貫穿軟件開發過程始終的一項工作。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規范至少包括以下的內容：

(1)配置項及其命名規則。

(2)配置庫文件目錄結構。

(3)角色和權限定義。

(4)配置項變更流程。

(5)配置項發布。

(6)基線定義和基線變更。

項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線;另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。/ 12

項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產品經理、項目經理和技術經理組成，對發布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認并由QA進行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發布;而對于僅僅作為工作狀態保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認更改并在QA進行記錄即可。

【問題4】

作為項目經理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點出發簡單闡述對本項目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發現項目中的合同與招投標管理、配置與變更管理方面均發生了問題。因此，可從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規的理解(招投標管理)，項目進度管理、項目變更的控制。配置管理，以及進度計劃的變更將導致質量和成本的變化，此外，還可從進度、質量、成本三要素之間關系進行闡述。因為，基線的變更往往會帶來成本、進度方面的變更。參考答案

【問題1】(6分)

小丁在接到任務后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應包括：

(l)項目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃)。

(2)項目輔助計劃(質量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃等)。

【問題2】(6分)

根據《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。

中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。

中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。

本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據條款中的內容：“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”A公司顯然要承擔責任，同時B公司也負連帶責任。/ 12

【問題3】(6分)

本題中，在項目執行過程中，項目發生的變更，程序員老張擅自修改了已進入基線的程序，作為項目經理的小丁不應該默許他的操作，且修改后的東西沒有經過評審。

項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的 變更保持一致，并將產品的狀態、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關的項目干系人，以便于資源的協調。同時，項目團隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。

提出以下建議：

(1)建立配置管理體系。

(2)建立變更請求流程。

(3)組建變更控制委員會。

【問題4】(7分)

(1)從項目管理9大知識點出發簡單闡述本項目

(2)從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規的理解(招投標管理)、項目進度管理、項目變更的控制。配置管理及進度計劃的變更將導致質量和成本的變化，描述進度、質量、成本三要素之間的關系。

企業領導團隊管理案例分析

劉先生是一家私營軟件企業的老板。他大學畢業后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創業。劉先生每年都給自己定好奮斗目標，工作兢兢業業，但也感覺承受著很大的壓力。公司的業務不斷發展，規模也不斷地壯大。近年來，劉先生因為業務的發展需要相繼招聘了十余名應屆大學畢業生，但是其中幾個都沒有多久就相繼辭職了。導致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當一部分的精力。劉先生非常感嘆現在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個程序員的一封電子郵件，而這個程序員正是劉先生十分器重的一個員工。該電子郵件的內容如下：

劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。非常感謝您對我的培養，我絕對不是因為在這里學到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實在忍無可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實學到了很多東西。但是這并不是說您的每一個看法和決定都是正確的。每當我想要發表我的看法時，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。但是一旦出現了問題，您就會大發雷霆，無論是天大的事情還是芝麻小事。每當這個時候我都想和您理論，但是您沒有給過我機會。這/ 12 樣反而使您更加覺得自己的決定都是對的。我知道這是我的第一個工作，對于公司的發展戰略我沒有發言權，但是我覺得這樣發展下去遲早是會對公司不利的。我感謝您對我的培養才和您說這些，有不對的地方，請您原諒。【問題1】(8分)請用400字以內文字分析，你認為作為企業的領導者，劉經理具備了哪些特質? 【問題2】(8分)請用300字以內文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經理存在什么問題嗎? 【問題3】(9分)請用400字以內文字結合你本人的實際項目經驗，說明如果你是劉經理，你覺得需要采取什么行動嗎? 參考答案

【問題1】(8分)劉經理富有進取心、責任感，工作積極主動、自信、有目標。【問題2】(8分)這封信說明公司內部存在著嚴重的溝通問題。因為正式的溝通渠道不暢，致使員工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內存在很多的隱患，對公司長期發展不利。同時，劉經理做事太武斷，沒有給下屬發表見解的機會。【問題3】(9分)劉經理應該對這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內部建立一套溝通的體系，鼓勵大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時學會在溝通過程中抑制情緒，為公司營造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環境。

信息系統項目管理師案例分析

M集團是A公司多年的客戶，A公司已經為其開發了多個信息系統。最近，M 與A公司簽訂了新的開發合同，以擴充整個企業的信息化應用范圍，張工擔任該項目的項目經理。張工組織相關人員對該項目的工作進行了分解，并參考了公司同M曾經合作的項目，評估得到項目，總工作量60人月，計劃工期6個月。項目剛剛開始不久，張工的高層經理s找到張工。s表示，由于公司運作的問題，需要在4個月內完成項目，考慮到壓縮工期的現實，可以為該項目在增派兩名開發人員。張工認為，整個項目的工作量是經過仔細分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K企業合作的項目度量數據，該工作量是客觀真實的。

目前項目已經開始，增派的人手還需要一定的時間熟悉項目情況，因此即使增派兩人也很難在四個月內完成。如果強行要求項目組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標，肯定會降低項目的質量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個項目分為兩部分實現，第一部分使用三個半月的時間，第二部分/ 12 使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標準，這樣不增派開發人員也可以完成。高層經理認為該方案可以滿足公司的運作要求，用戶也同意按照這種方案進行實施。六個月以后，項目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計劃延長了半個月的工期，但既達到了公司的要求，客戶對最終交付的系統也非常滿意，項目組的成員也沒有感受到很大的壓力。【問題1】(10分)請不超過500字，指出張工是如何保證項目成功的? 【問題2】(15分)請不超過500字，試結合案例指出項目范圍管理的工作要點? 【問題1】

首先對最初的項目范圍進行了清晰的定義，并根據定義對工作進行了分解，制定了詳細的WBS。

對項目進行了估算，且估算結果真實可信，對項目工作量有量化的把握。在出現新的項目目標后，張工對項目進行了范圍控制，縮小了第一階段實現的范圍。

對重新定義的項目范圍進行了確認，與高層經理和客戶達成一致。張工對項目進行了溝通管理，協調了多個項目干系人之間的矛盾。

【問題2】

(1)范圍管理計劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認。(5)范圍控制。

在本案例中，張工首先進行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項目范圍；在出現新的項目目標后，張工進行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項目干系人進行了確認。/ 12

第五篇：信息系統項目管理師案例分析(項目時間管理)

項目的時間管理包括使項目按時完成所必須的管理過程。按照 PMBOK2004中的定義,這些過程包括 活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、制定進度計劃和進度控制。

在一個項目計劃中,進度安排的準確程度比成本估算的準確程度更重要,影響進度的因素有很多,進 度失控會導致成本的增加,引起客戶的不滿,甚至引起合同糾紛和項目失敗。在考慮進度安排時,要把人 員的工作量與花費的時間聯系起來,合理分配工作量,使用多種時間控制工具來監控項目的執行。作為項 目經理,在出現項目拖期時,應該采用有效的時間控制方法,將項目拖回正常的軌道,或盡可能將項目的 拖期縮短,確保項目的按時完成。

案例一

閱讀下面關于項目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內。案例場景: 小陳是負責某系統集成項目的項目經理。經過項目組對所需工作進行分解,明確了項目的范圍,通過活動 定義、活動排序和活動資源估算等過程后,收集到一張工作分解結構表,如下:

小陳根據上表畫出了本項目的雙代號網絡圖,并計算出了項目的工期。在與客戶進行反復溝通后,項目組 決定,在考慮對質量影響的情況下,進行網絡計劃工期優化。[問題 1](13分

請畫出本項目的雙代號網絡圖,并計算出項目的工期,并指出關鍵路徑。

這個項目的工期為 18天

共有四條關鍵路徑:ACEGILACEGJLACFILACFJL [問題 2](6分

在網絡圖中,所提到的工期一般分為三種情況,即計算工期、要求工期和計劃工期。請用 100字以內的文 字,說明它們的含義。

(1 計算工期:根據網絡計劃時間參數計算而得的工期(2 要求工期:任務委托人所提出的指令性工期

(3 計劃工期:根據要求工期和計算工期所確定的作為實施目標的工期。

[問題 3](6分

如果在項目的網絡圖中有多條獨立的關鍵路徑,考慮對質量的影響,優先選擇的壓縮對象應是這些條關鍵 路徑上 的工作組合。請從下列選項中選擇出你認為正確的答案。并回答網絡計劃的優化都包 括哪些優化? A 資源消耗量之和最小 B 直接費用率之和最小 B 持續時間之和最長 D 間接費用率之和最小 選 B 網絡計劃的優化包括工期優化、費用優化(成本優化和資源優化 案例二

閱讀下面關于項目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內。

案例場景: 在某網絡施工項目實施中,項目經理制定了下圖所示的綜合布線進度計劃,圖中已標出每個節點的最早開 始時間和最遲開始時間。

項目經理在第五天末進行檢查時,發現工作 A 已經完成,工作 B 已經實施 3天,工作 C 已經實施 1天,工 作 D 已經實施 1天。

[問題 1](5分

在項目實施中,可以用單代號網絡圖和雙帶號網絡圖表示進度計劃,本圖所示的是什么樣的網絡圖?節點 5○ 6和節點 5○ 7表示的是什么樣的活動?請說明這種活動的含義。這種活動在單代號網絡圖中用

什么方法表示? 本圖是一張雙代號網絡圖(箭線圖 ADM/AOA 節點 5-→6和節點 5→7表示的是虛活動

在雙代號網絡圖中,用虛箭線表示虛活動,虛活動既不消耗時間,也不消耗資源,僅表明一種工作順序的 先后依賴關系。虛箭線箭頭指向的工作開始要依賴于前一個工作的完成。

在單代號網絡圖中,有多項開始工作時,應增設一項虛擬工作(S;有多項結束工作時,應增設一項虛擬 工作(F ,僅存在于網絡圖的開始和結束。

[問題 2](10分

根據對綜合布線進度檢查的結果,請確定工作 B、C、D 的進度是正常還是延誤(給出延誤的天數 ?是否影 響工期?并說明為什么? 檢查日期是第 5天末,則 3個工作分別推遲的時間為: Tb=5-(2+3=0 Tc=5-(2+1=2 Td=5-(2+1=2 工作 B 進度正常,故不會影響工期

工作 C 延誤 2天,因為其為關鍵活動,故影響工期 2天

工作 D 延誤 2天,但其共有 3天的總時差,故不會影響總工期,但影響緊后活動 G。

[問題 3](10分

在項目總工期允許拖延的情況下, 請重新計算網絡時間參數并填入下圖的空(1~(30中。總工期是正常還 是延誤?若延誤,請給出延誤天數。

新的總工期是 34天

34-32=2(天 ,即總工期延誤了 2天

閱讀下述關于項目時間管理的說明,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內。

案例場景: 小張是負責某項目的項目經理。經過工作分解后,此項目的范圍已經明確, 但是為了更好地對項目的開發 過程進行有效監控,保證項目按期、保質完成,小張需要采用網絡計劃技術對項目進度進行管理。經過分 析,小張得到了一張表明工作先后關系及每項工作的初步時間估計的工作列表,如下表所示:

[問題 1](15分

請根據上表完成此項目的前導圖(單代號網絡圖 , 表明各活動之間的邏輯關系, 并指出關鍵路徑和項目工期。節點用以下樣圖標識

關鍵路徑為 ACDGH 項目工期為 48天

[問題 2](6分

請分別計算工作 B、C、E 的自由浮動時間。B 的自由浮動時間(自由時差為 6天 C 的自由浮動時間(自由時差為 0天 E 的自由浮動時間(自由時差為 5天 [問題 3](4分

為了加快進度,在進行工作 G 時加班趕工,因此將該項工作的時間壓縮了 7天(歷時 8天。請指出此時的 關鍵路徑,并計算工期。

趕工后的關鍵路徑為 ACDFH 項目工期為 43天

夏工是負責某公司 ERP 項目的項目經理,有多年從事 ERP 項目管理的經驗。夏工為了更好地對項目的進度 進行管理,對每個工作的歷時進行了估算,并列出了各工作間的依賴關系,如表:

【 問題 1】(10分

請繪出該項目的雙代號網絡計劃圖。

【 問題 2】(10分

經過對初步的計劃分析后發現,項目工作之間需要補充下述兩個約束關系。

(1 A 工作在開始了 10天之后, B 工作便可開始。(2 I 工作完成 10天后, M 工作才可以完成。

請在已經給出的單代號網絡計劃圖的基礎上,補充上述關系的限制約束條件,并補充各項工作的最早開始 時間、最早結束時間、最遲開始時間、最遲結束時間、總時差和自由時差,并標注在圖中

ES :最早開始時間 EF :最早結束時間 LS :最遲開始時間 LF :最遲結束時間 DU :工作歷時 NO: 工作代號 TF :總時差 FF :自由時差

(1 A 活動在開始了 10天后, B 活動便可開始,可以在 AB 之間用 SS10表示(提前量

(2 I 活動完成 10天后, M 活動才可以完成,可以在 IM 之間用 FF10表示(滯后量 請用正推和逆推計算出 6個參數 【 問題 3】(5分

在問題 2給出的單代號網絡圖中,用雙線或粗線標注出該項目的關鍵路徑。標出關鍵路徑 案例五

閱讀下面關于項目管理問題的敘述,回答題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內

案例場景: 某系統集成公司承接了某大型鋼鐵公司的一個電視監控項目,包括 21個門衛監控點和 80個生產監控點。公司的視頻監控專家劉高工負責本項目的實施工作。為了趕進度,項目組和用戶進行了充分溝通,以取得 用戶在現場施工時給予充分的支持。

劉高工將人員分為 3組同時實施,對每組人員按能力進行搭配,確保各組的施工水平相當,各組內人員入 場時間、分工各有不同,劉高工將工作進行分解后,對每個工作包按實施時間排序,得出工作分解結構如 下表:

劉高工根據以往監控項目實施經驗,認為工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C 和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全結束后,工作 C 和 D 才可以進行。為了控制進度,劉高工繪制出項目的甘特圖和網絡圖,并由此計算 出項目所需的工期。

【問題 1】(5分

在項目實施中,項目經理經常采用甘特圖法和網絡圖法來控制進度,在通常情況下這兩種方法需要配合使 用,請簡要說明各自的作用。

甘特圖法可以對比各工作的計劃進度和實際進度,能十分清楚地了解計劃執行得偏差,以便對偏差進行處 理。

網絡圖法能夠充分提示各項工作項目之間互相制約和互相依賴的關系, 從中找出關鍵路徑, 進行重點控制。【問題 2】(10分

根據案例中的描述,請補充這個項目的單代號網絡圖的時間參數和依賴關系,并計算出項目的總工期

總工期為 30天 【 問題 3】(10分

根據案例中描述,請畫出這個項目的甘特圖(只需畫出計劃進度

案例六

閱讀下面關于項目時間管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內。案例場景: 某信息系統集成公司在某小型煉油企業有成功實施 MES 的經驗,其針對煉油企業的 MES1.0軟件深受用戶 好評。

公司去年承接了 A 公司的 MES 項目實施, A 公司是一家大型石化公司,有下屬分廠十多家,包括煉油廠、橡膠廠、烯烴廠、塑料廠、腈綸廠和儲運廠等,以煉油廠為石油煉制龍頭,其他分廠提供半成品和生產原 料,業務流程復雜。

錢經理為公司的項目經理,全面負責管理這個項目,這是他第一次管理大型項目。

A 公司信息中心的夏經理作為甲方項目經理負責實施配合。由于涉及分廠較多,從各分廠抽調了生產調度 人員、計劃統計人員、計量人員、信息人員中的技術骨干,組成各分廠的項目小組,錢經理帶領的乙方項 目組成員均為 MES 業務顧問,資深顧問安排到了業務最復雜的煉油廠,其他顧問水平參差不齊,分別安排 到了其他分廠。公司的軟件開發部設在總部,項目實施顧問均在 A 公司提供的現場(某賓館集中辦公, 錢經理負責 A 公司與公司總部之間的溝通,從總體上管理項目。

項目在 8月初啟動, 錢經理按原 MES1.0版本時的實施經驗制定了項目開發計劃, 收集各分廠用戶需求, 組

建了 MES 測試服務器環境等。初期較為順利,但后來發生了一系列的問題,由于原 MES1.0版本軟件僅適 用于單純的煉油業務,而現在的化工業務在軟件系統中并沒有合適的模型, A 公司規模很大,煉油廠的許 多業務并不是直線式的,而是一種網狀關系,所以 MES 軟件的煉油裝置模型也需要修改,而在錢經理的項 目計劃中,并沒有煉油模型的修改計劃,業務需求分析占用了很多時間,錢經理將這些需求提交給軟件開 發部抓緊開發,而與此同時,甲方得部分業務人員,如統計和信息人員卻顯得無事可做,許多時間消耗在 上網或打游戲上,或通過遠程桌面處理自己原單位的一些日常工作事務。

當軟件開發部將軟件開發完成后,已經進入 12月,項目進度已經遠遠落后于錢經理當初的計劃,錢經理要 求個分廠小組由顧問牽頭分別對自己負責的模塊進行測試, 同時安排各小組中信息人員進行報表開發, MES 系統試運行的原計劃安排在 12月底, 擬 1月中旬正式上線, 信息人員認為, 以現在的可用時間開發這么多 報表,肯定完不成,統計人員發現 MES 系統根本不能滿足業務的需要。

項目的進展進入混亂狀態,各分廠的項目小組內也有不同的聲音,有抱怨系統太爛的,運行一個查詢頁面 居然要 3分鐘時間,也有用戶反映在一些錄入頁面中找不到提交按鈕,造成資料不能保存的,一些顧問迫 于壓力嘗試修改系統,但竟然造成了用戶的數據丟失,引起很大不滿,甚至一些成員開始嘲笑乙方顧問的 水平,進而開始懷疑 MES 系統能否正常運轉起來。根據實際情況,錢經理在用戶同意的情況下,將系統的 投用時間重新設在 1月底。為了完成這個目標,錢經理要求各項目小組從 12月中旬開始,每周六、周日和 晚上必須加班。元旦期間,項目小組中的一些甲方成員并沒有來加班,甚至有一個假日的中午,所在的賓 館居然沒有提供足夠的午餐,乙方項目小組中開始有人跳槽離去 ……

錢經理受到公司總部的批評,錢經理認為,即使他能準確估算出每個任務所需的時間,也無法確定項目的 總工期,以項目現在的狀態,到 1月底根本完不成。2月底也沒有把握,具體什么時間完成,錢經理感覺 遙遙無期。

[問題 1](10分

請用 200字以內的文字,從時間管理的角度,分析進度失控的可能原因。(1 錢經理缺少管理大型項目的經驗;制訂的進度計劃存在問題

(2 錢經理對某些活動的歷時估算有問題,如需求分析和軟件開發所需要的時間。

(3 錢經理提交給開發人員的業務需求可能存在問題。(4 乙方項目組內部缺少溝通(5 甲乙雙方沒有明確的分工

(6 甲方項目經理可能沒有發揮對甲方成員的管理作用

(7 沒有變更控制系統或規范的變更控制流程,沒有使用配置管理系統(8 對項目的每個階段可能沒有明確的劃分,也沒有相應標準來評審,就進入下一階段。

(9 缺少一個從總體上控制項目的項目經理或其他監控措施(10 甲乙雙方溝通不足。甲乙雙方應該確立一個共同目標。(11 在趕工時,加班過度降低了工作效率

(12 活動資源估算上有問題,在人力資源使用的安排上,沒有充分發揮資源的作用

(13 缺少激勵措施,沒有考慮人員的流動風險

(14 缺少對進度監控的機制,沒有使用網絡圖等工具,沒有確定個任務間的依賴關系,對各項任務的 先后順序安排可能出現了錯誤。

[問題 2](10分

請用 200字以內的文字,建議錢經理下一步應該怎么做。(1 錢經理、夏經理和項目組一起,重新修訂一個合理的進度計劃(2 重新核實各活動的歷時估算,包括已經發生過的,記錄錯誤原因(3 重新和用戶一起梳理業務需求,確保理解的一致性。(4 加強乙方項目組內部溝通交流(5 對甲乙雙方進行明確的分工,分清職責(6 甲方項目經理行使管理甲方成員的權力

(7 制訂規范的變更控制流程,在項目中使用配置管理系統(8 明確劃分項目的每個階段,制訂評審標準

(9 增加一個從總體上控制項目的項目經理,或制訂一些監控措施(10 加強甲乙項目組之間的溝通

(11 合理趕工,如果需要,可以縮小范圍,先保證核心工作的實現(12 建立人力資源日歷。充分發揮資源的作用(13 制訂積極的績效考核制度,減少人員的流動風險

(14 重新梳理各活動間的依賴關系,確保網絡圖能反映真實的情況。加強對進度的監控。

[問題 3](5分

請用 400字以內的文字,分析在信息系統項目實施中,有哪些因素影響項目的進度,舉出 5個因素,分別 予以說明。

影響項目進度的因素有:(1 工程質量的影響。質量指標的不明確、不切實際的質量目標、質量不合格,都將對工程進度產生 大的影響。

(2 設計變更的影響。設計的變更通常會引發質量、投資的變化,加大工程建設的難度,因而影響進 度計劃。

(3 資源投入的影響。人力、部件和設備不能按時、按質、按量供應(4 資金的影響。如果建設單位不能及時給足預付款,或是由于拖欠階段性工程款,都會影響承建單 位資金的周轉,進而殃及進度

(5 相關單位的影響。項目建設單位、設計、實施單位、設備供應單位、資金供應單位、監督管理信 息系統工程建設的政府部門等都可能對項目的進度帶來直接或間接的影響

(6 可見或不可見的各種風險因素的影響。風險因素包括政治上的、經濟上的和技術上的變化等。項 目經理要加強風險管理,對發生的風險事件給予恰當的處理,有控制風險、減少風險損失及其對 進度產生影響的措施。

(7 承建單位管理水平的影響。承建單位的施工方案不恰當、計劃不周詳、管理不完善、解決問題不 及時等,都會影響工程項目的施工進度。

案例七

閱讀下面關于項目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內。

案例場景: 某系統集成公司現有員工 50多人,業務部門分為銷售、軟件開發部和系統網絡部等。

經過近半年的醞釀后,在今年一月份,公司的銷售不直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統的項 目。合同規定, 6月 28日之前系統必須投入試運行。在合同簽訂后, 銷售部將此合同移交給了軟件開發部, 進行項目的實施。

項目經理小丁做過 5年的系統分析和設計工作,但這是他第一次擔任項目經理。小丁兼任系統分析工作, 此外項目還有 2名有 1年工作經驗的程序員, 1名測試人員, 2名負責組網和布線的系統工程師。項目組成 的成員均全程參加項目。

在承擔項目后,小丁組織大家制訂了項目的 WBS ,并依照以前的經歷制訂了本項目的進度計劃,簡單描述 如下: 1 應用子系統

(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。

(2 2月 6日 ~3月 26日,系統設計和軟件設計。(3 3月 27日 ~5月 10日,編碼。

(4 5月 11日 ~5月 30日,系統內部測試。2 綜合布線

2月 20日 ~4月 20日,完成調研和布線 3 網絡子系統

4月 21日 ~5月 21日,設備安裝、聯調。4 系統內部調試、驗收(1 6月 1日 ~6月 20日,試運行(2 6月 28日,系統驗收。

春節過后,在 2月 17日小丁發現系統設計剛剛開始,由此推測 3月 26日很可能完不成系統設計。[問題 1](4分

請用 150字以內的文字,分析問題發生的可能原因。

(1 銷售部沒有及時讓軟件開發部參與項目早期工作,需求分析耗時較長。(2 項目經理經驗不足,進度估算不準確

(3 項目資源配置不足,缺乏專職的系統分析和設計人員。

(4 工作安排沒有充分利用分配的項目資源,在一些時間段,人力資源有閑置情況。

(5 在安排進度時可能未考慮法定節假日的因素 [問題 2](9分

請用 200字以內的文字,建議小丁應該如何做以保證項目整體進度不拖延。(1 向職能經理申請增加特定資源,特別是要增加系統分析和設計人員。(2 臨時加班 /趕工,盡可能補救耽誤的時間或提升資源的利用效率。(3 將部分階段的工作改為并行進行(快速跟進

(4 對后續工作的工期重新進行估算,并考慮節假日問題,修訂計劃,盡量留有余地。

(5 加強溝通,爭取客戶能夠對項目范圍以及需求、設計、驗收標準進行確認,避免后期頻繁出現 變更。

(6 加強對階段工作的檢查和控制,避免后期出現返工。[問題 3](12分

請用 400字以內的文字, 概述典型的信息系統集成項目的進度 /時間管理的過程和方法以及資源配置對進度 的制約。

(1 活動定義(2 活動排序(3 活動資源估算(4 活動歷時估算(5 制定進度計劃(6 進度控制 資源對進度的制約: 在一般情況下,項目活動的歷時與項目規模成正比,與投入的資源數量成反比。即投入的資源數量越多, 活動的歷時越短。但是要注意任何活動都具有壓縮點,當活動的歷時已達到自身的壓縮點之后,增加再多 的資源也無法進一步縮短活動歷時。

在非關鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產生較小的影響或不產生影響,而在關鍵活動的較小延誤 也許就需要馬上采取糾正措施。因此,每當縮短項目工期時,應當首先考慮在關鍵活動上增加資源,以加 快進度,縮短項目工期。

案例八 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。案例場景： 案例場景： J 公司 2009 年 3 月中標某市公安局的人口管理系統開發項

目，因該市要在 2009 年 11 月舉辦某大型國 際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。張某是負責這個項目的項 目經理，雖然他進公司才不到 3 年，但他已成功地管理過兩個類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而 張某也對自己信息十足。但這次和以往不同的是，張某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統 項目的工期要求緊、他能調用的人手少。該人口管理系統項目屬于升級項目。原來的系統為 J 公司開發，是 C/S 結構，只能管理本地區常住人 口。新的人口管理系統要求是 B/S 結構，要既能管理區域常住人口又能管理郊區常住人口、市轄縣常住人 口和流動人口，而公安局要求該新系統首先把流動人口管理起來。該項目從技術角度可分為網絡改造和軟 件開發，而軟件又分界面、業務流程和數據庫三個子系統。他們團隊有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結 構的項目，而公司剛剛結束的一個網絡項目與本次承擔的網絡改造項目在技術架構方面幾近相同，只是規 模不同。公安局要求新系統能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術。張某憑直覺 知道依現有的人員在 2009 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的。[問題 1]（10 分）請說明張某可以用什么方法和技術來估算項目的工期（300 字以內）。（1）明確定義項目的 WBS（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用“類比估算法”（3）對于新增的“移動接入”模塊，可以聯系業界專家，采用“德爾菲法”進行估算（4）對于 WBS 進行足夠細化后，可以依據歷史數據采用“參數估算法”或“三點估算法”進行進一 步歷時估算。[問題 2]（10 分）請說明張某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2009 年 7 月 1 日之前交付？（1）與客戶進行溝通，梳理業務需求中的關鍵需求，與客戶進行協商能否在期限前先完成關鍵需求，其他部分分期交付。（2）制訂出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法（3）清晰定義各模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明確目標、責任和獎懲機制，提高員工的工作績效。（5）必要時進行趕工。[問題 3]（5 分）請說明張某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付？（1）基于 WBS 和工時估算制訂活動網絡圖，制訂項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監督和測量機制。（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制（4）對項目中發現的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有

效的變更管理（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率 案例九 閱讀下列關于程序測試計劃的敘述，回答問題 1 至問題 4，將解答填入答題紙的對應欄內。案例場景： 案例場景：

某程序 P 包括 A~H 這 8 個模塊，其結構如圖 3-23 所示，其中模塊 D 與 G 需要調用公共模塊 E。現計劃采用自頂向下方法執行程序 P 的測試項目，該項目包括多個作業。設作業 A 的任務是對模塊 A 進行測試，作業 B 的任務是對模塊 B 進行測試，依此類推。作業 P 的任務是對程序 P 進行整體測試。下表 列出了該項目個作業計劃所需的天數、至少必須的天數（即再增大花費也不能縮短的天數）以及每縮短 1 天測試所需要增加的費用。作業 A B C D E F G H P 計劃所需天數 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必須的天數 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每縮短 1 天所需增加的費用（元）500 1000 2500 2000 2000 1500 2500 2000 下圖是尚未完成的該項目計劃圖，其中，每條箭線表示一個測試作業，箭線上標注的字母表示作業名，數字表示計劃測試天數。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [問題 1]（6 分）

請通過填補箭線完成上圖所示的該項目計劃圖。若此為虛作業，請畫成虛箭線；若為實箭線，請在箭線上 注明作業名以及計劃測試天數。[問題 2]（4 分）完成該測試項目計劃需要多少天？ 完成該測試項目計劃需要 20 天 [問題 3]（9 分）（1）如果要求該測試項目比原計劃提前 1 天完成，則至少應增加多少費用？應將哪些測試作業縮短 一天？ 將作業 A 縮短 1 天，需要增加 500 元（2）如果要求該測試項目在（1）的基礎上再提前 1 天完成，則至少應再增加多少費用？應再將哪些 測試作業縮短 1 天？ 再將作業 B 縮短 1 天，需要再增加 1000 元 [問題 4]（6 分）假設該測試項目已按原計劃部署，到了第 7 天末，發現模塊 A 與 B 已按計劃測試完成，但模塊 F 卻剛 測試完，比原計劃延遲了 2 天。為了保證該項目仍能在原計劃總天數內完成，則至少應增加多少費用？應 縮短哪些作業多少天？ 應增加 2500 元，將作業 G 縮短 1 天 案例十 案例場景 某公司 2008 年 3 月中標某市公安局的人口管理系統開發項目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國 際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。強某是負責這個項目的項 目經理，雖然他進公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個類似的

項目，被大家稱之為“救火隊長”，而 強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統項 目的工期要求緊、他能調用的人手少。該人口管理系統項目屬于升級項目。原來的系統為某公司開發，是 C/S 結構，只能管理本地城區常住 人口。新的人口管理系統要求是 B/S 結構，要既能管理城區常住人口又能管理郊區常住人口、市轄縣常住 人口和流動人口，而公安局要求該新系統首先把流動人口管理起來。該項目從技術角度可分為網絡改造和 軟件開發，而軟件又分界面、業務流程和數據庫三個子系統。他們團隊有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結構的項目，而公司剛剛結束的一個網絡項目與本次承擔的網絡改造項目在技術架構方面幾近相同，只是 規模不同。公安局要求新系統能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術。強某憑直 覺知道依現有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的。【問題 1】請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期（300 字以內）？ 【問題 2】 請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300 字以內）？ 【問題 3】 請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付（300 字以內）？ 分析 本案例是一道關于項目時間管理的題，主要考查考生對制訂項目進度、壓縮項目工期、監控項目進度 時所使用的技術與工具。同樣，在回答問題之前，應先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強某遇到了相當普遍存在的問題：出現的問題是相當普遍的。項目 工期緊、項目經理包括團隊成員任務重，還涉及一些新技術。此時，要準確地估算工期，必須先明確任務，也就是明確定義項目的工作分解結構（WBS）。通過把 WBS 中的工作包進一步分解為活動，然后對活動進 行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項目的工期了。由于該項目是新舊交叉，所以對于新增的移動 接入模塊，可以聯系業界專家，采用德爾菲法進行估算，對于舊模塊可依據歷史數據采用類比法估算。結合傳統的工期壓縮技術，加上考生的經驗，就可以回答【問題 2】了。【問題 3】不僅涉及到監控方法，還要使用項目管理的工具軟件。解答要點 【問題 1】（1）明確定義項目的工作分解結構（WBS）。（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。（3）對于新增的移動接入模塊，可以

聯系業界專家，采用德爾菲法進行估算。（4）對于 WBS 進行足夠細化后，可依據歷史數據采用參數估算或三點估算進行進一步歷時估算。【問題 2】（1）與客戶進行溝通，梳理業務需求中的關鍵需求，與客戶進行協商能否在期限前先完成關鍵需求，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標、責任和獎懲機制，提高員工的工作績效。（5）必要時，進行趕工。【問題 3】（1）基于 WBS 和工時估算制定活動網絡圖，制定項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監督和測量機制。（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制。（4）對項目中發現的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效變更管理。（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。