第一篇：信息系統(tǒng)項目管理師

信息系統(tǒng)項目管理師

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論項目的綜合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸參與了國家發(fā)改委投資建設的“XXX部委辦公業(yè)務資源信息系統(tǒng)”項目的工程建設，并擔任應用系統(tǒng)建設方的項目經(jīng)理，負責項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制。由于該項目規(guī)模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復雜項目特點，首先建立適合該項目的過程管理體系，以指導、管理和約束各方以一致的方式來實施項目。通過制定“三審”制管理和控制項目實施，制定變更管理制度有效管控項目變更，通過項目分項驗收、初步驗收和竣工驗收的三階段驗收過程來保證項目的成功收尾。在項目的實施過程中，我以積極的態(tài)度推動項目進展，加強各方溝通，平衡相關(guān)干系人的利益，有效地控制了項目的范圍和進度，確保了項目的質(zhì)量，最終順利完成了該項目，取得了用戶高度的認可。【正文】

為進一步增強XXX部委工作的科學性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質(zhì)量，在XXX領導、原信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳同志的領導和指導下，由XXX部委常委會辦公廳向國家發(fā)改委申請建設“XXX部委辦公業(yè)務資源信息系統(tǒng)”。經(jīng)國家發(fā)改委批復，總投資金額為XXXX萬元，其中應用系統(tǒng)包為3056萬，由我公司承建。該項目于2006年X月正式啟動，我有幸被公司任命為現(xiàn)場項目經(jīng)理，全面主持該項目的管理工作。該項目的應用系統(tǒng)建設內(nèi)容包括XXX部委...六大業(yè)務應用系統(tǒng)，合計37個子系統(tǒng)。經(jīng)過兩年多的系統(tǒng)建設和試運行，在支撐XXX代表大會和常委會的代表、會議管理方面發(fā)揮了重要作用，初步實現(xiàn)了XXX部委立法、監(jiān)督工作的全業(yè)務流程管理，進一步增強機關(guān)整體信息化水平

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在該項目領導小組的親切關(guān)懷和具體指導下，業(yè)主的全力配合與支持下，我與項目組全體同仁一起并肩作戰(zhàn)，克服種種困難，歷經(jīng)兩年多的系統(tǒng)建設和試運行，于2009年10月全面通過了驗收委員會的竣工驗收。

該項目的成功實施，我們認為得益于有效的項目整體管理機制，下面結(jié)合筆者實際經(jīng)驗，簡要介紹該項目的整體管理過程和方法。

一、制定項目管理規(guī)劃

XXX部委項目具有項目規(guī)模大、建設周期長、政治及社會意義重大、涉及領域廣且復雜等特點，需要按照大型項目建設特點并參照國家電子政務工程建設標準規(guī)范對項目進行整體規(guī)劃。具體規(guī)劃工作如下：

1、大型及復雜項目在制定項目計劃前，需要建立一套適合本項目的項目管理過程體系，XXX部委項目的業(yè)主方、監(jiān)理方和各承建方對此有足夠的認識，委托我們牽頭起草制定《XXX部委項目工程建設管理辦法》，經(jīng)過多次討論、審議并通過了該管理辦法。該項目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統(tǒng)一管理項目的實施工作。提出以應用為龍頭，指導網(wǎng)絡、安全系統(tǒng)的建設；建立項目管理和控制流程，建立項目溝通機制和采購管理制度等；為后續(xù)制定詳細項目管理計劃和項目實施提供了依據(jù)。

2、在制定項目管理計劃過程中，根據(jù)該項目自身特點，我們劃分了項目階段、制定了范圍管理計劃、質(zhì)量管理計劃、配置管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃及工程檔案管理計劃等內(nèi)容。對于項目階段的劃分，考慮到該項目業(yè)務需求的不確定性以及應用支持平臺選型的關(guān)鍵問題，我們提出將項目劃分為兩個大的階段，第一階段為業(yè)務需求的原型法求證和應用支持平臺的選型技術(shù)論證，信息系統(tǒng)項目管理師

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3、項目管理計劃經(jīng)過了多次評審，并確立了里程碑基線。在工程建設及試運行期間，我們不斷對項目管理計劃進行調(diào)整和更新，以適應新形勢的變化。

二、項目執(zhí)行及管控

項目執(zhí)行及管控是對實現(xiàn)項目管理計劃所規(guī)定的工作進行實施、管理和監(jiān)控的過程。根據(jù)項目管理計劃，為便于分工和管理，我將項目團隊分為總體組、六個業(yè)務應用開發(fā)組、平臺技術(shù)組、數(shù)據(jù)庫組、系統(tǒng)測試組、配置管理組和標準規(guī)范組。其中總體組由項目經(jīng)理和技術(shù)總監(jiān)組成，負責項目的管控和技術(shù)總把關(guān)，并向業(yè)主和監(jiān)理匯報。其他各組均設立組長，明確分工和職責。六個業(yè)務組對應六大業(yè)務應用系統(tǒng)的具體開發(fā)工作，其他職能組協(xié)助系統(tǒng)的開發(fā)和管理工作。合理建立項目組織機構(gòu)為項目實施開展提供了有力組織保障。

在項目整體管控方面，建立了“三審”制度。每一項建設任務均按開工審查、上線部署審查、分項驗收審查三個階段實施審查；每一項采購（硬件設備及系統(tǒng)軟件）均按采購申請審批、詢價申報審批、到貨驗收三個流程實施審查。我們作為承建方，在每一個系統(tǒng)上線或采購前均嚴格執(zhí)行三審制度，進行匯報、接收審查及獲得驗收確認。

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根據(jù)工程建設具體情況，需要階段性接收業(yè)主方工作審查。我?guī)ьI項目組開展項目績效的收集，討論并形成階段性工作匯報PPT，通過會議形式向業(yè)主匯報接收審查，業(yè)主根據(jù)我們的績效情況提出具體的整改要求，并在監(jiān)理監(jiān)督下,會后開展具體的整改工作。

三、整體變更控制

整體變更控制過程用來審查所有變更請求，批準變更，并維護項目管理計劃、項目范圍說明書和其他可交付成果。由于該項目時間跨度大、涉及內(nèi)容廣，在項目的實施過程中，因換屆、機構(gòu)調(diào)整、部門領導變動等因素導致需求發(fā)生了較大的變化，為規(guī)范項目變更管理，由監(jiān)理牽頭，各方參與制定了《項目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會，主要由信息中心領導、業(yè)務處處長及科員組成，必要時邀請專家顧問參與。項目組依據(jù)該辦法先進行需求調(diào)研及分析，確認與用戶理解一致后，提出變更后的實施方案，隨變更請求，提交變更控制委員會進行批準。批準通過后，需更新項目管理計劃等文檔作為項目控制基線。變更請求文檔，更新的項目文檔作為過程文檔進行管理。對于建設需求變化較大的，比如子系統(tǒng)級的變更、第三方采購軟件選型變更等，需根據(jù)發(fā)改委《關(guān)于進一步加強國家電子政務工程建設項目管理工作的通知》中的相關(guān)規(guī)定，在規(guī)定的調(diào)整范圍內(nèi)進行變更得，需對變更原因、變更內(nèi)容、涉及費用等情況說明并向發(fā)改委進行報備。

四、項目收尾

項目收尾指完結(jié)項目管理計劃中規(guī)定的所有活動以正式結(jié)束項目的過程。該項目的收尾或驗收需依據(jù)《國家電子政務驗收大綱》的要求，分為分項驗收、工程初步驗收和竣工驗收三個階段。由于項目規(guī)模大，分系統(tǒng)眾多，又涉及第三方

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分項驗收是項目整體驗收的基礎和關(guān)鍵，分項驗收需要最終用戶出具用戶使用報告，作為分項驗收不可缺少的依據(jù)。出具用戶使用報告需要最終用戶單位報各級領導層層審批，加上領導通常很忙，效率很低。有時趕上某位領導出差，要等上一周的時間；有時用戶單位的領導怕?lián)熑危嗷ネ普啠芡蟿t拖。針對這些情況，我通常先走正常的審批流程，不斷監(jiān)控審批情況，一旦發(fā)現(xiàn)有拖延，就加強督促力度；遇到用戶領導推諉或是不想簽的情況，我會同信息中心局領導溝通，請他們出面協(xié)調(diào)最終用戶主管局領導協(xié)商解決。隨著各分系統(tǒng)的上線和試運行，我們采取了“成熟一個，驗收一個”的策略，經(jīng)過9個月的努力，完成了共xx項的全部分項驗收工作，為工程初步驗收打下了堅實基礎。

為順利通過專家組的初步驗收審查，項目組采取了按終驗標準準備的策略，一是聘請第三方測評機構(gòu)進行系統(tǒng)驗收測試、風險評估和等級化保護測評兩項測評工作；二是準備初步驗收總報告、工程、技術(shù)、財務和檔案分項報告；三是邀請工程、技術(shù)、財務和檔案專家組提前入場指導驗收工作。在監(jiān)理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗收工作準備小組，開展驗收準備工作。期間，我組織應用系統(tǒng)項目團隊召開了驗收動員大會，要求團隊各成員以配合驗收工作為首要任務，積極推進驗收工作的開展。經(jīng)過一個多月緊張的準備工作，項目組于2008年XX月XX日在XXX召開了工程初步驗收會議。會議期間，我們負責專家提問的關(guān)于應用系統(tǒng)建設部分的應答、配合分項專家組出具分項驗收

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完成了初步驗收工作，工程整體進入了試運行階段，為完成竣工驗收工作，我們主要完成了三方面的工作：一是大力推進辦公平臺在全機關(guān)各單位的全面應用；二是根據(jù)初步驗收專家組和第三方測評機構(gòu)提出的整改意見組織力量開展各項整改工作；三是編制工程試運行報告、工程整改報告和典型應用案例，配合業(yè)主形成竣工驗收申請材料，向國家發(fā)改委提出竣工驗收申請。因準備工作充分，本次竣工驗收獲得了專家的高度認可，并順利通過。

從該項目啟動到竣工驗收，經(jīng)歷了三年多的時間，總結(jié)整個項目的實施，我們認為得益于在項目初期階段就建立了符合大型復雜項目特點的項目管理過程體系，引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規(guī)范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結(jié)合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

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第二篇：信息系統(tǒng)項目管理師要點

項目建議書： 1.項目必要性 2.項目的市場預測

3.產(chǎn)品方案或服務的市場預測 4.項目建設的必需條件

技術(shù)類的立項申請書： 1.項目名稱

2.項目建設的必要性和依據(jù) 3.項目目的、作用及意義

4.國內(nèi)外技術(shù)發(fā)展概況、水平、趨勢 5.研究領域，關(guān)鍵技術(shù)，研究內(nèi)容，技術(shù)方案、規(guī)模、進度安排 6.開發(fā)情況、工作基礎和設備條件 7.項目負責人，主要的技術(shù)人員 8.項目起止時間，最終目標，前景及預期的考核的技術(shù)經(jīng)濟指標 9.項目經(jīng)費預算、用途和用款計劃 項目評估報告的內(nèi)容： 1.項目概況 2.評估目標 3.評估依據(jù) 4.評估內(nèi)容

5.評估機構(gòu)和評估專家 6.評估過程 7.詳細評估意見

8.存在或遺漏的重大問題 9.潛在風險 10.評估結(jié)論11.進一步建議

計劃的編制原則：全局、全過程 1.目標的統(tǒng)一管理 2.方案的統(tǒng)一管理 3.過程的統(tǒng)一管理 7.應該包括項目管理工作，包括分包出去工作 8.遵循8/80原則

WBS的用途： 1.是展現(xiàn)全貌，詳細說明完成項目必須完成各項工作的計劃工具 2.是清晰地表示各項目工作之間的項目聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設計工具 3.是幫助項目經(jīng)理和團隊確定和管理項目所涉及的工作的依據(jù) 4.定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具 詳細的項目范圍說明書的內(nèi)容1.項目和范圍目標

2.產(chǎn)品或服務的需求和特性 質(zhì)量保證活動： 1.制定質(zhì)量標準 2.制定治療控制流程

3.制定質(zhì)量保證采用方法和技術(shù) 4.建立質(zhì)量保證體系及評估 質(zhì)量保證作用：

1.是保證質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié) 2.為持續(xù)質(zhì)量改進供基礎和方法3.為項干人提供對于質(zhì)量的信任 4.是質(zhì)量管理的一個重要內(nèi)容 5.與質(zhì)量控制共同構(gòu)成對質(zhì)量的跟蹤和保證 質(zhì)量管理保證內(nèi)容 1.制定質(zhì)量標準 2.制定質(zhì)量控制流程

3.提出質(zhì)量保證采用方法和技術(shù) 5.組織紀律性強

6.互相信任，善于總結(jié)和學習有效管理原則：

1.對團隊有耐心，態(tài)度良好 2.解決問題而非抱怨成員3.定期召開有效會議 4.將團隊控制在3-7人

5.規(guī)劃社會活動，熟悉彼此 6.給予成員同等壓力

7.培養(yǎng)鼓勵成員幫助其他成員 8.認可個人和團隊成績

績效考核可能帶來問題： 1.趕工或偷工減料降低質(zhì)量 2.員工超負荷勞動，影響質(zhì)量士氣 3.只追求目前的項目按時交付 4.只追求本項目成功，無能力積累 4.計時法 5.風險分類

6.風險概率和影響的定義 7.概率和影響矩陣

8.修改的利害關(guān)系者承受度 9.匯報格式 10.跟蹤

風險特征：

1.是損失或損害 2.是一種不確定性 3.是針對未來的 4.是客觀存在的 5.是相對的6.是預期和后果之間的差異 風險識別內(nèi)容：

1.識別并確定項目哪些潛在風險3.4.5.6.7.建立配置管理系統(tǒng) 變更管理 版本管理 配置狀態(tài)報告 配置審計

配置識別內(nèi)容：

1.識別需要受控的軟件配置項 2.給每個產(chǎn)品和其組件及文檔分配唯一標識

3.定義每個配置項重要特征以及識別其所有者 4.識別組件、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品獲取點和準則

5.建立和控制基線

6.維護文檔和組件的修訂與產(chǎn)品版本之間關(guān)系 建立配置管理方案步驟：

績效報告內(nèi)容：

1.項目進展和投資情況 2.項目的完成情況

3.項目總投入、資金到位情況 4.項目資金實際支出情況 5.主要需要情況 6.財務制度執(zhí)行情況

7.項目團隊個職能團隊績效 8.項目執(zhí)行過程中存在的問題 9.預測 10.變更請求

11.其他需要說明的問題

項目變更主要原因：

1.項目外部環(huán)境發(fā)生變化

2.項目范圍的計劃編制不周密詳細，有遺漏 3.市場上新技術(shù)、新手段、新方案 10.其他

詳細可研的內(nèi)容： 1.概述 2.需求確定

3.現(xiàn)有資源、設施情況分析 4.設計（初步）技術(shù)方法 5.項目實施進度計劃

6.投資估算和資金籌措計劃 7.項目組織、人力、技術(shù)培訓計劃 8.經(jīng)濟和社會效益分析 9.合作協(xié)作方式

項目論證作用

1.確定項目是否實施的依據(jù) 2.資金籌措、向銀行貸款的依據(jù) 3.編輯計劃、設計、采購、實施以及機構(gòu)設置、資源配置的依據(jù) 4.防范風險、提高效率的重要保證 可行性研究步驟：

1.明確項目的目標和規(guī)模 2.研究正在運行的系統(tǒng) 3.建立新系統(tǒng)的邏輯模型 4.導出和評價各種方案 5.推薦可行性方案 6.編寫可行性研究報告 7.遞交可行性研究報告

需求開發(fā)：

1.獲取2.分析 3.定義4.驗證 需求管理流程：

1.制定需求管理計劃 2.求得對需求理解 3.求得對需求承諾 4.管理需求變更

5.維護對需求雙向跟蹤

6.識別識別工作與需求不一致性 需求管理變更原則

1.謹慎對待，盡量控制變更 2.高度重視需求變更 3.簽署變更控制協(xié)議

4.在基線基礎上做好變更

5.需有好的變更控制工具的支持 6.吧項目變化融入項目計劃 7.及時發(fā)布變更信息 需求說明書：

1.完整性2.一致性 3.可修改4.可跟蹤

項目章程的內(nèi)容： 1.項目需求，反應干系人要求期望 2.項目須實現(xiàn)商業(yè)需求、項目概述或產(chǎn)品需求

3.項目的目的或立項理由 4.委派的項目經(jīng)理并授權(quán) 5.概要的里程碑進度計劃 6.項目干系人的影響 7.職能組織及其參與

8.組織的、環(huán)境的和外部的假設 9.組織的、環(huán)境的和外部的約束 10.論證業(yè)務方案，包括投資回報率 11.概要預算

項目啟動的主要活動： 1.識別項目需求 2.解決方案的確定

3.對項目進行可行性分析 4.項目立項

5.項目章程的確定

4.計劃的統(tǒng)一管理 5.人力資源的統(tǒng)一管理

6.技術(shù)工作與管理工作協(xié)調(diào)統(tǒng)一 7.各干系人參與 8.逐步求精

項目整體管理計劃內(nèi)容： 1.項目背景 2.項目干系人

3.項目總體技術(shù)解決方案 4.所使用的項目管理過程

5.每個特定管理過程的實施程度 6.完成這些項目的工具技術(shù)描述 7.選擇項目周期和相關(guān)項目階段 8.如何用選定過程管理具體項目 9.如何執(zhí)行工作完成項目目標 10.如何監(jiān)督和控制變更 11.如何實施配置管理

12.如何維護項目績效基線完整性 13.項目干系人溝通的要求和技術(shù) 14.為項目選擇的生命周期模型 15.為解決遺問和未定決策，對內(nèi)容、嚴重和緊迫程關(guān)鍵管理評審 項目管理計劃編制流程

1.明確項目目標和階段目標 2.成立初步的項目團隊 3.工作準備和信息收集 4.依據(jù)標準、模板編初步概要項劃 5.編寫范圍、質(zhì)量、進度等分計劃 6.將分計劃納入，進行平衡優(yōu)化 7.項目經(jīng)理負責組織編項目計劃 8.評審與批準項目計劃

9.項目獲批，形成項目基準計劃 范圍管理內(nèi)容 1.確定項目需求

2.定義規(guī)劃項目的范圍 3.范圍管理的實施 4.范圍變更控制管理 5.范圍核實

項目范圍管理計劃的內(nèi)容：

1.根據(jù)初步的項目范圍說明書編制詳細項目范圍說明書的方法 2.從詳細的項目范圍說明書創(chuàng)建WBS的方法

3.關(guān)于正式確認和認可已完成交付物方法的詳細說明

4.有關(guān)控制需求變更如何落實到詳細的項目范圍說明書的方法 WBS制定過程

1.識別和分析項目可交付物和與其相關(guān)的工作 2.構(gòu)造和組織WBS

3.把高層的WBS分解為低層次、詳細工作單元

4.為WBS工作單元分配代碼 5.確認分解程度是必要的充分的 WBS分解原則

1.各層次上保持完整性，避免遺漏 2.一個工作單元只屬于某上層，避免交叉從屬

3.系統(tǒng)層次工作單元性質(zhì)相同 4.工作單元應能分開不同責任者和工作內(nèi)容

5.便于滿足項目管理計劃，控制的管理需要

6.最底層工作具有可比性，可管理，定量檢查

3.項目需求和可交付物 4.項目的驗收標準 5.項目邊界

6.項目的約束條件 7.項目的假設條件 8.初始的項目組織 9.初始風險 10.進度里程碑 11.初步分解結(jié)構(gòu) 12.資金限制 13.14.項目配置管理需求 15.項目規(guī)范 16.范圍變更控制關(guān)注內(nèi)容：

1.對造成范圍變更因素施加影響，以確保該變更得到一致的認可 2.確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生 3.當變更發(fā)生時，管理實際的變更 進度變更控制關(guān)注內(nèi)容： 1.確定項目進度當前狀態(tài)

2.對引起進度變更因素加以影響，以保證該變化朝有利方向發(fā)展 3.確定項目進度是否已經(jīng)變更 4.當變更發(fā)生時，管理實際變更 成本變更控制關(guān)注的內(nèi)容：

1.對造成成本基準變更的因素施加影響

2.確保成本基準變更獲得同意 3.當變更產(chǎn)生時，管理實際的變更 4.確保潛在的成本超支不超過授權(quán)項目階段資金和總體資金 5.監(jiān)督成本執(zhí)行績效，找出與成本基準的偏差

6.準確記錄所有與成本基準偏差 7.防止錯誤、不恰當、未批準的變更被納入成本或資源使用報告 8.就審定的變更通知項目干系人 9.采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi) 編制成本預算的原則： 1.要以項目需求為基礎 2.要與項目目標相聯(lián)系，同時考慮質(zhì)量和進度目標 3.要切實可行 4.應當留有彈性

成本估算的主要步驟：

1.識別并分析項目成本構(gòu)成科目 2.根據(jù)識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析估算的成本結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本之間的比例關(guān)系 成本預算步驟：

1.將項目總成本分攤到WBS的各個工作包

2.將各個工作包成本分攤到所包含的活動上

3.確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃 質(zhì)量管理流程：PDCA 1.確立質(zhì)量標準體系

2.對項目時候死進行質(zhì)量監(jiān)控3.將實際與便準對照 4.糾偏糾錯

4.建立質(zhì)量保障體系

質(zhì)量管理保證方法

1.首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃 2.采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) 3.提出相應的質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施，對項目計劃更新 質(zhì)量保證人員工作

1.制定計劃和質(zhì)量標準 2.實施質(zhì)量檢查 3.分析、解決問題，驗證解決問題 4.給干系人質(zhì)量報告 5.培訓和指導

質(zhì)量控制的步驟： 1.選擇控制對象

2.確定控制對象的標準和目標 3.制定實施計劃，確定保證措施 4.執(zhí)行計劃

5.對實施情況跟蹤監(jiān)測、檢查，將監(jiān)測結(jié)果與標準和計劃比較 6.發(fā)現(xiàn)并分析偏差

7.根據(jù)偏差情況采取措施 提升項目質(zhì)量 1.強有力的領導

2.建立組織級的項目管理體系 3.建立組織級的質(zhì)量管理體系 4.建立組織級的激勵制度 5.理解質(zhì)量成本 6.提高文檔質(zhì)量

7.發(fā)展和遵從成熟度模型 提升質(zhì)量步驟

1.建立項目質(zhì)量目標

2.建立質(zhì)量保證和控制流程 3.建立質(zhì)量參數(shù)度量體系 4.對過程和產(chǎn)品檢查，比對發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，監(jiān)督控制問題的處理 5.對質(zhì)量問題分析，找出改進措施 6.不斷循環(huán) 人員配備管理計劃： 1.組建項目團隊 2.時間表

3.人力資源釋放安排 4.培訓需求 5.表彰和獎勵 6.遵守的規(guī)定 7.安全性

團隊建設的目標：

1.提高成員個人技能，以提高完成項目活動能力，同時降低成本、縮短工期、改進質(zhì)量并提高績效 2.提高團隊成員間的信任感和凝聚力，已提高士氣，降低沖突，促進團隊合作

3.創(chuàng)建動態(tài)團結(jié)合作的團隊文化，以促進個人與團隊的生產(chǎn)率、團隊精神和團隊協(xié)作，鼓勵成員間交叉培訓以共享經(jīng)驗和知識。成功項目團隊的特點 1.團隊的目標明確，成員清楚自己的工作對目標的貢獻 2.團隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確 3.有成文的或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效

4.項目經(jīng)理對團隊成員有明確考核和評價標準

高效會議：

1.實現(xiàn)制定一個例會制度 2.放棄可開卡不開的會議 3.明確會議的目的和期望結(jié)果 4.發(fā)布會議通知

5.會議前將材料分發(fā)給參會人員 6.借助視頻設備 7.明確會議規(guī)則

8.會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論 9.會有要有紀要 10.做好后勤保障

人員轉(zhuǎn)移流程

1.項目團隊成員的管理計劃即人力資源管理計劃所描述的人員轉(zhuǎn)移條件已觸發(fā)

2.項目團隊成員所承擔任務已完成，提交了警確認的可交付物并完成工作交接

3.項目經(jīng)理與項目團隊成員確認該成員的工作銜接已完成4.項目經(jīng)理簽發(fā)項目對成員轉(zhuǎn)移確認文件

5.項目經(jīng)理簽發(fā)團隊成員績效考核文件

6.項目經(jīng)理通知所有相關(guān)干系人 7.若項目收尾其他項目成員結(jié)束項目工作，應召開表彰大會，肯定項目的成績，團隊成員的業(yè)績，同時總結(jié)項目的經(jīng)驗教訓。溝通管理計劃內(nèi)容：

1.項目干系人的溝通要求 2.對要發(fā)布信息的描述 3.信息接收的個人或組織 4.傳達信息所需的技術(shù)或方法 5.溝通頻率

6.上報過程,確定上報時間,管理鏈 7.隨項目的進展對溝通計劃進行更新和細化 8.通用詞語表

溝通管理計劃編制步驟

1.確定干系人溝通信息需求 2.描述信息收集和文件歸檔結(jié)構(gòu) 3.信息交流的形式和方式 溝通原則： 1.內(nèi)外有別

2.非正式溝通有助于關(guān)系的融洽 3.采用對方能接受的溝通風格 4.溝通升級原則 5.掃除溝通的障礙 溝通阻礙因素：

1.溝通雙方物理距離 2.溝通環(huán)境因素 3.缺乏清晰溝通渠道 4.復雜的組織結(jié)構(gòu) 5.復雜的技術(shù)術(shù)語 6.有害的態(tài)度

項目干系人管理：

1.對需求期望識別了解溝通層次 2.理解干系人需求達成項目目標 3.使用計劃中的確定的溝通方法 4.目標是促進干系人理解和支持 風險管理計劃內(nèi)容： 1.方法論 2.角色與職責 3.預算

2.識別引起這些風險的主要因素 3.識別項目風險可能引起的后果 風險識別特點 1.全員性 2.系統(tǒng)性 3.動態(tài)性 4.信息依賴性 5.綜合性

采購管理計劃內(nèi)容： 1.采用的合同類型

2.是否采用獨立估算為評估體系 3.有采購部門時團隊采取啥行動 4.標準的采購文件 5.管理多個供應商

6.協(xié)調(diào)采購與項目的其他方面 7.對計劃的采購造成影響的任何約束和假定

8.處理從賣方購買產(chǎn)品所需的提前訂貨期

9.進行自制外購決策

10.確定每個可交付成果日期安排 11.確定履約保證金或保險合同，減輕風險

12.為賣方指導，助其制定維護WBS 13.確定用于采購或合同工作說明書的形式格式

14.確定通過資格預審的賣方 15.管理合同和評估賣方衡量指標 工作說明書格式： 1.前言

2.項目工作范圍 3.項目工作方法 4.假定

5.工作期限和工作量估計 6.雙方角色和責任 7.交付件

8.完成以及驗收標準 9.服務人員 10.聘用條件

11.收費和付款方式 12.變更管理 13.承諾 14.保密

管理收尾

1.確認項目或者階段已滿足所有贊助者、客戶及其他干系人心情的行動和活動

2.確認已滿足階段或者項目完成標準，或者確認項目階段或者項目的退出標準的行動和活動 3.需要時把項目產(chǎn)品或服務轉(zhuǎn)移到下一個階段，或者移交到生產(chǎn)或運作的行動和活動

4.活動需要收集項目或階段記錄、檢查項目成功或失敗、收集教訓、歸檔項目信息，以便組織未來的項目管理。合同收尾辦法：

涉及結(jié)算和關(guān)閉項目所建立的任何合同、采購或買進協(xié)議，也定義為支持項目的正式管理收尾所需的與合同相關(guān)的活動。該辦法包括產(chǎn)品驗證和合同管理收尾。配置管理的主要工作 1.制定配置管理計劃 2.配置識別和建立基線

1.組建配置管理方案構(gòu)造小組 2.對目標機構(gòu)進行了解和評估 3.配置管理工具及其提供商評估 4.制定實施計劃

5.定義配置管理流程 6.試驗項目的實施 7.全面實施

CCB對變更申請確定內(nèi)容： 1.變更的內(nèi)容是否合理 2.變更的范圍是否正確、考慮周全 3.受影響的配置項是否被充分考慮，是否需要同時進行變更 4.工作量估計是否合理 5.如有變更實施方案，評估基線變更的實施方案是否合理 功能配置審計驗證內(nèi)容： 1.配置項的開發(fā)已圓滿完成2.配置項已達到規(guī)定的性能和功能特性

3.配置項的運行和支持文檔已完成并符合要求 物理配置審計驗證內(nèi)容：

1.每個構(gòu)建的配置項符合相應的技術(shù)文檔

2.配置項與配置狀態(tài)報告中的信息相對應 變更程序：

1.提出和接受變更申請 2.對變更的初審 3.變更方案論證

4.項目變更控制委員會審查 5.發(fā)出變更通知并開始實施 6.監(jiān)控實施的變更7.變更效果的評估

8.判斷發(fā)生變更后項目是否已經(jīng)納入正常軌道 PMO關(guān)鍵特征：

1.在所有PMO管理的項目間共享和協(xié)調(diào)資源

2.明確和制定項目管理方法、最佳實踐和標準

3.負責制定項目方針、流程、模板和其他共享資料

4.為所有項目進行集中配置管理 5.對所有項目的集中的共同風險和獨特風險存儲庫加以管理 6.項目工具的實施和管理中心 7.項目間的溝通管理協(xié)調(diào)中心 8.對項目經(jīng)理進行指導的平臺 9.在企業(yè)級對所有PMO管理項目的時間基線和預算集中監(jiān)控 10.在項目經(jīng)理和任何內(nèi)部或外部的質(zhì)量人員或便準話組織之間協(xié)調(diào)整體項目的質(zhì)量標準 工作績效內(nèi)容：

1.計劃進度與實際進度 2.哪些可交付物已經(jīng)完成，未完成 3.進度表中那些活動已開始，結(jié)束 4.對質(zhì)量標準符合到何種程度 5.預算執(zhí)行情況 6.活動完工估計

7.活動的實際完成百分比

8.已被記錄并送人經(jīng)驗知識庫的經(jīng)驗教訓

4.項目實施組織本身發(fā)生變化 5.客戶對項目、產(chǎn)品或服務的要求發(fā)生變化

6.產(chǎn)品范圍定義的過失或者疏忽 7.項目范圍定義的過失或者疏忽 8.增值變更

9.應對風險的緊急或回避計劃 10.項目執(zhí)行過程與基準不一帶來被動的調(diào)整變更控制流程作用

1.指出怎樣提交變更手續(xù) 2.記錄變更情況

3.列出管理層對變更影響 4.記錄變更批準情況

5.說明能批準變更的權(quán)限級別 變更注意：

1.對變更因素施加影響。2.對變更確認正式化。

3.對變更操作過程規(guī)范化。變更管理主要任務

1.分析必要性和合理性，是否實施 2.記錄變更信息，填寫變更控制單 3.作出更改，并報上級審批 4.修改配置項，確立新版本 5.評審后發(fā)表新基線

變更初審的目的：

1.對變更提出方施加影響，確認變更必要性，確保變更是有價值的 2.格式、完整性校驗，確保評估所需信息充分

3.在干系人間就提出供評估變更信息達成共識

4.變更初審常見方式為變更申請文檔的審核流轉(zhuǎn) 變更評估涉及方面：

1.首要的評估依據(jù)是項目基準 2.結(jié)合變更的初衷看變更的目的是否已達到

3.評估變更方案中的技術(shù)論證、經(jīng)濟論證內(nèi)容與實施過程的差距并推進解決。系統(tǒng)集成項目文檔： 1.系統(tǒng)集成項目介紹 2.系統(tǒng)集成項目最終報告 3.信息系統(tǒng)說明手冊 4.信息系統(tǒng)維護手冊 5.軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書 項目總結(jié)意義

1.了解項目全過程的工作情況及相關(guān)團隊或成員績效情況 2.解出現(xiàn)的問題并改進措施總結(jié) 3.了解項目全過程出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗并進行總結(jié)

4.對總結(jié)后的文檔進行討論，通過后存入公司知識庫，納入企業(yè)過程資產(chǎn) 項目總結(jié)會內(nèi)容 1.項目績效 2.技術(shù)績效 3.成本績效 4.進度計劃績效 5.項目溝通

6.識別問題解決問題 7.意見和建議

第三篇：信息系統(tǒng)項目管理師論文

項目的XX管理

[摘要]：

XX年X月，我作為項目經(jīng)理開始參與XX系統(tǒng)項目的開發(fā)，主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，該系統(tǒng)具有嚴格的安全，穩(wěn)定，時實高效和可靠性能要求，該系統(tǒng)由XX子系統(tǒng)和YY子系統(tǒng)兩部分組成，XX子系統(tǒng)主要實現(xiàn)XXXX業(yè)務，YY子系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB應用框架，實現(xiàn)了WEB應用服務器websphere與協(xié)作應用服務器lotus domino 的高度集成.隨著軟件系統(tǒng)的日益復雜化和用戶需求，軟件更新的頻繁化，XX管理在軟件項目中顯得越來越重要了。本文以該項目為例，結(jié)合作者實踐，（此處提出論點，后面正文會用到，建議3個論點即可，論點來源于各個知識領域的過程和方法）主要通過在項目前期，做好需求調(diào)研，總體設計和詳細設計并制定完整的配置管理計劃。在該項目全過程中規(guī)范化配置管理，注意員工培訓并加強溝通與協(xié)調(diào)，來實施項目的XX管理。目前，該系統(tǒng)已開發(fā)完畢，正式投入運行，狀況良好，受到客戶一致好評。

[正文]：

（本段在摘要的第一段的基礎上擴充即可）XX年XX月，我作為項目經(jīng)理開始參與XX系統(tǒng)項目的開發(fā)，主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，當然還做一些編碼工作，主要是公用基礎代碼和核心代碼的編寫與維護。XX系統(tǒng)是將XX子系統(tǒng)和YY子系統(tǒng)有效的結(jié)合起來，采用先進的XX技術(shù)和YY技術(shù)，充分利用【電話，短信，傳真，因特網(wǎng)】等信息化手段，解決XX問題，規(guī)范了業(yè)務流程，強化了內(nèi)部管理，與XX技術(shù)的完美結(jié)合，使應用系統(tǒng)功能更加完善，提高了整個XX業(yè)務的工作效率。其中，XX子系統(tǒng)包括：[客戶管理，機票管理，票證管理，銷售管理，財務結(jié)算，調(diào)度管理，遠程營業(yè)部（代理商／分銷商）管理，系統(tǒng)管理]八大功能模塊，并統(tǒng)一于服務器端軟件模塊。YY子系統(tǒng)由【電話呼叫系統(tǒng)，短信分發(fā)系統(tǒng)，傳真呼叫】系統(tǒng)三部分組成。YY子系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB應用框架，實現(xiàn)了WEB應用服務器websphere與協(xié)作應用服務器lotus domino 的高度集成,在本次開發(fā)中，我把它視為整個項目的重點

由于考慮到寒假和春運期間將會是旅客的高峰期，客戶要求系統(tǒng)必須在12月底前交付，項目開發(fā)周期為XX個月，為此我做了如下安排：前XX個月主要集中精力用于XX子系統(tǒng)，后XX個月主要完成XX子系統(tǒng)和YY子系統(tǒng)的集成以及項目收尾工作

（摘要的第二段的基礎上擴充）隨著軟件系統(tǒng)的日益復雜化和用戶要求，軟件更新的頻繁化，XX管理逐漸成為軟件生命周期中的主要控制過程。在軟件開發(fā)過程中，扮演越來越重要的角色。一個好的XX管理過程能覆蓋軟件開發(fā)和維護的各個方面，同時對軟件開發(fā)過程的客觀管理，即項目管理也有重要的支持作用。在該系統(tǒng)項目中，我主要使用（XX管理的過程和方法），并通過在項目前期作好需求調(diào)研，總體設計和詳細設計并制定完整的配置管理計劃。在項目全過程規(guī)范化配置管理，注意員工培訓并加強溝通與協(xié)調(diào)等方法和策略來實施XX管理。

（采用總-分-總的格式）

1． 項目前期做好要求調(diào)研，總體設計和詳細設計，并制定完整的配置管理計劃。（總）

（分，描述各個知識領域的工具和方法，不用面面俱到，要有側(cè)重點，要結(jié)合實際，不要純擺理論）項目計劃階段，我對需求分析，總體設計和詳細設計這三項活動工期安排如下：需求分析12天，總體設計和詳細設計總共20天，時間盡量充足。在做需求調(diào)研的時候，我要求一定要和客戶充分溝通，深入挖掘客戶的隱性需求。不僅要實現(xiàn)客戶需求的功能，在界面上也要讓客戶滿意，為此我們作出了航空系統(tǒng)的虛擬界面，讓客戶對系統(tǒng) 有一個感官上的整體了解，在需求分析完成工作之后，我們還通過小組會議的形式進行了確認和評審。并邀請客戶方代表參與。最終的《需求規(guī)格說明》我們也要求客戶方代表一定要簽字確認。在總體設計和詳細設計過程中，我們盡量使用適合本項目團隊特點的工具和技術(shù)，并充分考慮其先進性和成熟性。在設計完成之后，我們?nèi)耘f對其進行了評審，總結(jié)和討論，對爭議比較大的地方交公司資深專家審核評定。

（總）配置管理計劃的制定也使配置管理中不可少的一步，它能有效的指導后期配置管理工作。在本項目中，配置管理計劃由配置管理員完成，我只做一些審核工作，軟件資源配置管理計劃，配置項目計劃，交付計劃，備份計劃，CCB

審批計劃等．．．．總之，我認為（結(jié)論或觀點）項目前期做好以上鋪墊工作可以減少變更，對后面一些工作可以說是水到渠成。同時，一個比較完整的計劃，也可以避免不必要的項目反工，而且項目管理員的工作也會比較好做一些。

2．項目全過程規(guī)范化配置管理。（第二個論點）

開發(fā)過程中，對文檔修改非常麻煩，在配置管理中，對任何一配置項的修改都可能導致版本的變化。因此，對配置管理規(guī)范化勢在必行，在本項目中，我要求配置標識一定要規(guī)范，必須獨立命名配置項，配置對象的標識要充分考慮命名對象間存才聯(lián)系。在配置管理中，項目組成員要各司其職，不得越權(quán)操作，同時還要根據(jù)自己的權(quán)限操作配置項。我的工作在配置管理中主要是：定制開發(fā)子系統(tǒng)，定制訪問控制，制定常用策略，制定集成里程碑，進行系統(tǒng)集成．．．．．而配置管理員的職責主要是：創(chuàng)建配置序，為項目成員分配權(quán)限，對存儲庫進行日常備份恢復等．．．軟件開發(fā)人員主要根據(jù)項目的開發(fā)配管理策略，創(chuàng)建，修改和測試工件等。軟件生存期內(nèi)全部軟件配置是軟件產(chǎn)品的真正代表，必須保持精確，軟件工程中某一階段的變更都會引起軟件配置的變更，對這種變更也必須做到嚴格規(guī)范的控制和管理。為此，我做了如下規(guī)定：處于工作狀態(tài)的產(chǎn)品開發(fā)人員可對其修改，而作為基線進入配置庫的產(chǎn)品，則不允許開發(fā)人員對其進行修改。在本項目中，我們還成立了臨時CCB,由項目經(jīng)理，用戶代表，軟件質(zhì)量控制人員，配置管理員5人組成。我們要求對于用戶提出的變更請求要嚴格按照變更控制流程處理。在用戶提交更多請求后，開發(fā)人員對其進行評價，并產(chǎn)生變更報告。在由變更控制委員會〈CCB〉作出決定是否進行變更。通過批準，就重新檢出變更的配置項，建立測試基準程序，并執(zhí)行質(zhì)量保證和測試活動，必須通過CCB的鑒定審批后，方可實施變更。

3．注意員工培訓并加強協(xié)調(diào)與溝通。（第三個論點）

項目組成員大多來自不同部門，對項目環(huán)境還不熟悉，為了能實施配置管理系統(tǒng)，我建議公司對項目組成員進行相關(guān)培訓。針對配置管理員，我們要求他學習配置管理工具管理相關(guān)的內(nèi)容。針對開發(fā)人員，主要學習配置管理工具與開發(fā)相關(guān)的常用操作。針對全體人員，要讓他們了解配置管理策略和流程，以及如何與開發(fā)管理，項目管理相結(jié)合。同時，我要求項目組成員要加強協(xié)調(diào)和溝通。可以使用PVCS，通過ressionmanger文檔共享和連鎖機制。Tracker與電子郵件的集成，加強項目成員之間的溝通，做到有問題及時發(fā)現(xiàn)，及時修改，及時通知，但又不額外增加很多的工作量，這樣有助于營造一個和諧，公平，競爭的氣氛和環(huán)境。

XX系統(tǒng)在XX年XX月正式上線，提前完成了項目，目前系統(tǒng)運行正常，受到客戶和有關(guān)部門的一致好評，對項目的滿意度較高。（回顧和反思）重新回顧該項目也存在一些問題不足，比如：項目初期，大多數(shù)成員對版本管理一點都不重視，總是敷衍了事。代碼編寫人員編寫得代碼也混亂不堪，給測試人員和維護人員帶來了很大不便，一些沒多大用的垃圾資料也被放置到配置服務器上，給配置管理人員帶了很多麻煩。因此我建議（展望未來）在項目一開始，就要讓項目成員認識到版本管理的好處。對源碼的管理，要保證書寫代碼的規(guī)范性，強化注釋力度，還應作好build和relase工作.

第四篇：信息系統(tǒng)項目管理師個人論文

摘要：

2010年9月，在某大型國有企業(yè)的協(xié)同管理信息系統(tǒng)的項目管理工作中，筆者擔任項目經(jīng)理，負責此項目的整體管理工作。該單位力圖通過協(xié)同管理信息系統(tǒng)的建設，建立高效的、基于IT應用的管理體系，提高企業(yè)的運作效率，最大限度的為該企業(yè)的經(jīng)營服務。

本文結(jié)合筆者實踐，以該信息系統(tǒng)項目為例，探討了作為開發(fā)方公司在信息系統(tǒng)項目風險管理方面碰到的問題及解決的辦法。在項目工作初期，對項目風險進行了及時的評估，通過加強參與各方的溝通，注重用戶需求和需求的變化，合理配置項目組成員等方法，順利地控制了風險。通過這些辦法，平衡了各方的利益，控制了項目的范圍和進度，保證了項目的質(zhì)量，順利完成了這個項目。最后筆者針對使用風險管理方法中存在的不足，提出了今后的改進思路。

（正文）

2010年9月，某大型國有企業(yè)對外發(fā)布建設協(xié)同管理信息系統(tǒng)的需求，我公司最終承攬了該項目，并任命我為乙方項目負責人，參與了項目整體管理、人員配置、風險控制等各方面的工作。

該企業(yè)力圖通過此協(xié)同管理信息系統(tǒng)的建設，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務流程、信息與管理流程、信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)協(xié)同辦公信息系統(tǒng)對所有納入本次需求范圍的業(yè)務和流程的支持，最終建立高效的、基于IT應用的管理體系，提高企業(yè)的整體運作效率，最大限度地為該企業(yè)的經(jīng)營服務。

通過公開招標，我已明確了項目的初步范圍、時間、成本和采購，同時結(jié)合國有企業(yè)的特殊工作模式，我把項目管理工作的重點放在了項目的風險管理方面，目的是保證實現(xiàn)計劃的功能并按時投入運行。在項目工作最初期，我就根據(jù)以往經(jīng)驗及成員頭腦風暴法進行了全面的風險預測，準備了相關(guān)應對措施，制定了項目風險管理計劃，并在后期建設過程中成功地控制了風險。

本文即以該信息系統(tǒng)項目為例，探討了作為開發(fā)方公司在信息系統(tǒng)項目風險管理方面碰到的問題及解決的辦法。該項目進展過程中的風險控制主要通過范圍控制、溝通確認、人力資源管理等方面的一系列舉措來完成的。下面就分別論述：

一、注重用戶需求，及時關(guān)注和控制需求變化。

二、合理配置人員，有效并高效地工作。

三、加強參與項目各方的溝通，并做好確認工作，權(quán)責分明。

四、及時匯報項目績效，確認進度的同時，保證了客戶對于系統(tǒng)質(zhì)量的滿意。

該項目成功地實施完畢已經(jīng)接近一年了，客戶方系統(tǒng)運行正常，我公司也獲得了客戶的好評。回顧起來，應該得益于我們在項目進行的最初期就引入了項目風險管理理念和方法，對項目進行了科學、規(guī)范的風險管理，使項目所有的組成要素在計劃的時間充分地、有機地結(jié)合在一起，極大地提高了項目的實施效率。在此項目進展過程中，還是發(fā)生了一些沒有預料到的風險，好在整個項目組風險意識較高，及時有效的控制住了風險的發(fā)生。在以后的項目風險管理工作中，我要加強風險預測的系統(tǒng)性和科學性，注重各方利益的權(quán)衡，繼續(xù)深化各方的溝通，協(xié)調(diào)好建設工作各個部分及各個方面的關(guān)系，更好地完成項目。

第五篇：信息系統(tǒng)項目管理師知識點精華

掌握項目論證的作用和意義

作用：⑴確定項目是否實施的依據(jù)；⑵籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)；⑶編制計劃、設計、采購、施工以及機構(gòu)設置、資源配置的依據(jù)；⑷是防范風險、提高項目效率的重要保證。；

意義：項目論證是指對擬實施項目技術(shù)上的先進性、適用性，經(jīng)濟上的合理性、盈利性，實施上的可能性、風險性進行全面科學的綜合分析，為項目決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟研究活動。項目整理管理 項目整理管理的主要活動：1.分析和理解范圍2.將產(chǎn)品需求和特定的標準明確記錄在文檔里3.制訂系統(tǒng)的項目管理計劃4.把完成項目需要做的工作分解為可管理的更小部分5.采取恰當?shù)男袆邮鬼椖堪凑枕椖抗芾碛媱潄韺嵤?.對項目狀態(tài)、過程和產(chǎn)品進行度量和監(jiān)督7.分析并監(jiān)控項目風險 項目整理管理的過程：1項目啟動2.制定初步的項目范圍說明書3.制定項目管理計劃4.指導和管理項目的執(zhí)行5.監(jiān)督和控制項目6.整理變更控制7.項目收尾編制 整體變更控制流程：

1、受理變更申請，2、變更的整體影響分析，3、接收或拒絕變更，4、執(zhí)行變更，5、變更結(jié)果追蹤與審核 編制項目計劃的流程1.明確目標2.成立初步的項目團隊3.工作準備與信息收集4.依據(jù)標準、模板，編寫初步的概要的項目計劃5.編寫范圍管理、質(zhì)量管理、進度、預算等分計劃6.將分計劃納入項目計劃，對項目計劃進行綜合平衡、優(yōu)化7.項目經(jīng)理負責組織編寫項目計劃8.評審和批準項目計劃9.獲取批準后的項目計劃成為項目的基準計劃

指導和管理項目執(zhí)行的方法：1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng).監(jiān)督和控制項目的方法:1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3.掙值管理4.專家判斷

項目范圍管理的過程：1.編制范圍管理計劃2.范圍定義3.創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)4.范圍確認5.范圍控制 編制范圍管理計劃的工具和技術(shù)1.專家判斷2.模板、表格和標準范圍定義的工具和計劃1.產(chǎn)品分析2.識別出多個可選的方案3.專家判斷法 范圍控制的工具和技術(shù)1.偏差分析2.重新制定計劃3.變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會4.配置管理系統(tǒng)

項目范圍變更產(chǎn)生的原因1.項目外部環(huán)境發(fā)生變化2.項目范圍的計劃編制不周密詳細3.市場上出現(xiàn)了或者設計人員提出了新技術(shù)、新手段或新方案4.項目實施組織本身發(fā)生變化5.客戶對項目、項目產(chǎn)品或服務的要求發(fā)生變化

項目范圍變更控制的要點1.確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生2.對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可3.當范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理

項目進度管理的主要過程1.活動定義2.活動排序3.活動資源估算4.活動歷時估算5.制定進度表6.進度控制

工作分解的主要用途1.WBS是一個展現(xiàn)項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具2.WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)設計工具3.WBS是一個幫助項目經(jīng)理和項目團隊管理項目工作的基本依據(jù)4.WBS定義了里程碑事件，是向高級管理層和客戶報告項目完成情況的報告工具。動定義的最基本任務是把WBS的工作包分解為一個個的活動，活動定義的過程處于WBS的最下層，稱為工作組合的可交付成果。項目生命周期有三個與時間有關(guān)的重要概念：檢查點（check point）、里程碑（mile stone）、基線（base line）

活動定義的主要方法和技術(shù)1．分解2．模板3．滾動式規(guī)劃4．專家判斷5．規(guī)劃組成部分。Critical Path Method 關(guān)鍵路徑法 CPM，Dummy activity虛活動

活動排序的主要方法和技術(shù)1.前導圖法（PDM），單代號網(wǎng)絡圖法AON2.箭線圖法（ADM），雙代號網(wǎng)絡圖法AOA3.計劃網(wǎng)絡模板4.確定依賴關(guān)系5.利用時間提前量與滯后量

活動資源估算的主要方法和技術(shù)1．專家判斷2．多方案分析3．出版的估算數(shù)據(jù)4．項目管理軟件5．自下而上估算

活動歷時估算的主要方法和技術(shù)1.專家判斷2.類比估算3.參數(shù)估算4.三點估算5.后備分析。活動歷時的均值=（To+4Tm+Tp）/6；活動歷時的方差=（Tp-To）/6t +-σ=68.26%t +-2σ=95%t +-3σ=99% 制定進度計劃的主要技術(shù)和工具1.進度網(wǎng)絡分析2.關(guān)鍵路線法3.進度壓縮4.假設情景分析5.資源平衡6.關(guān)鍵鏈法7.項目管理軟件8.應用日歷9.調(diào)整時間提前與滯后量10.進度模型

進度控制是依據(jù)項目進度基準計劃對項目的實際進度進行監(jiān)控，使項目能夠按時完成。監(jiān)控項目的狀態(tài)以便采取相應措施以及管理進度變更的過程。對進度的控制還應重點關(guān)注項目進展報告和執(zhí)行狀況報告，它們反映了項目當前在進度、費用、質(zhì)量等方面的執(zhí)行情況和實施情況，是進行進度控制的重要依據(jù)。定期舉行項目會議，也是進度控制的很好辦法。

進度控制的主要內(nèi)容1.確定項目進度的當前狀態(tài)2.對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展3.確定項目進度已經(jīng)變更4.當變更發(fā)生時管理實際的變更

縮短活動的工期的方法1.投入更多的資源以加速活動進程2.指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作3.減小活動范圍或降低活動要求4.通過改進方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率

項目進度控制的主要技術(shù)和工具1.進度報告2.進度變更控制系統(tǒng)3.績效衡量（進度偏差SV，進度效果指數(shù)SPI）4.項目管理軟件5.偏差分析6.進度比較橫道圖7.資源平衡8.假設條件情景分析9.進度壓縮10.制定進度的工具

項目成本管理的主要過程1.制定成本管理計劃——制定了項目成本結(jié)構(gòu)、估算、預算和控制的標準2.成本估算——編制完成項目活動所需資源的大致成本3.成本預算——合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準4.成本控制——影響造成成本偏差的因素，控制項目預算的變更

項目成本失控原因（1）對工程項目認識不足1.對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認識不足，對難度估計不足2.工程項目的規(guī)模不合理3.項目設計和實施人員缺乏成本意識4.對項目成本的使用缺乏責任感（2）組織制度不健全 制度不完善 責任不落實 項目經(jīng)理領導督查不力（3）方法問題缺乏用于項目投資控制所需要的有關(guān)報表及數(shù)據(jù)處理的方法（4）技術(shù)的制約1．由于進行項目成本估算發(fā)生在工程項目建設的早期階段2．采用的項目成本估算方法不恰當，與項目的實際情況不符，或與所得到的項目數(shù)據(jù)資料不符。項目啟動階段，項目估算范圍為-50%～+100%，項目后期為-10%～—+15% 項目估算的步驟1.識別并分析成本的構(gòu)成科目2.根據(jù)已識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小3.分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系 成本估算的工具和技術(shù)1.類比估算2.確定資源費率3.自下而上估算4.參數(shù)估算5.項目管理軟件6.供應商投標分析7.準備金分析8.質(zhì)量成本 項目成本預算的特征1．計劃性2．約束性3．控制性 編制項目成本預算應遵循的原則1項目成本預算要以項目需求為基礎2項目成本預算要與項目目標相聯(lián)系，同時考慮項目質(zhì)量和進度目標3項目成本預算要切實可行4項目成本預算應當留有彈性 制定項目成本預算步驟1.將項目總成本分攤到項目工作分解結(jié)構(gòu)的各個工作包2.將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上3.確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃 項目成本預算的工具與技術(shù)1.成本匯總2.準備金分析3.參數(shù)估計4.資金限制平衡

項目成本控制的主要內(nèi)容1.對造成成本基準變更的因素施加影響2.確保變更請求獲得同意3.當變更發(fā)生時，管理這些實際的變更4.保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金5.監(jiān)督成本執(zhí)行（績效），找出與成本基準的偏差6.準確記錄所有的與成本基準的偏差7.防止錯誤的、不恰當?shù)幕蛭磁鷾实淖兏患{入成本或資源使用報告中8.就審定的變更，通知項目干系人9.采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)

成本控制的工具與技術(shù)1．成本變更控制系統(tǒng)2．績效衡量分析3．預算技術(shù)4．項目績效審核5．項目管理軟件6．偏差管理。績效衡量分析：預測技術(shù)：BAC=完工時PV總和；EAC=ACC+ETC1.基于非典型的偏差計算 ETC=（BAC-EVC）2.基于典型的偏差計算ETC=（BAC-EVC）/CPIC完成績效指數(shù)TCPI =（BAC-EV）/（BAC-AC）

質(zhì)量管理的主要活動1.質(zhì)量策劃2.質(zhì)量保證3.質(zhì)量控制。質(zhì)量管理流程1.確定質(zhì)量標準體系 建立適當?shù)馁|(zhì)量衡量標準是進行項目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。2.對項目實施進行質(zhì)量監(jiān)控要在項目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項目的實際運行。3.將實際與標準對照把項目實施過程中的實際表現(xiàn)與項目質(zhì)量衡量標準進行比較，分析出差異。4.糾偏糾錯根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。制定項目質(zhì)量計劃的主要活動1.收集資料2.編制項目分質(zhì)量計劃3.學會使用工具和技術(shù)4.形成項目質(zhì)量計劃書。制定項目質(zhì)量計劃的主要方法、技術(shù)和工具：1.效益/成本分析2.基準比較3.流程圖4.實驗設計5.質(zhì)量成本分析（預防成本、評估成本、缺陷成本）工具：1.質(zhì)量功能展開（QFD，質(zhì)量屋）2.過程決策程序圖法（PDPC）項目質(zhì)量保證（QA）活動（1）產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務的質(zhì)量保證

（2）管理過程的質(zhì)量保證1.制定質(zhì)量標準2.制定質(zhì)量控制流程3.提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù)4.建立質(zhì)量保證體系。項目質(zhì)量保證的技術(shù)、方法1.項目質(zhì)量管理通用方法2.過程分析3.項目質(zhì)量審計。項目質(zhì)量控制（QC）的基本步驟1.選擇控制對象2.為控制對象確定標準或目標3.制定實施計劃，確定保證措施4.按計劃執(zhí)行5.對項目實施情況進行跟蹤監(jiān)測、檢查、將監(jiān)測的結(jié)果與計劃或標準相比較6.發(fā)現(xiàn)并分析偏差7.根據(jù)偏差采取相應對策。項目質(zhì)量控制的方法、技術(shù)1.測試2.檢查3.統(tǒng)計抽樣4.6σ。項目質(zhì)量控制的老七種工具1.因果圖/石川圖/魚骨圖2.流程圖3.直方圖/柱形圖4.檢查表5.散點圖6.排列圖/帕累托圖（二八原理，即80%的問題是20%的原因所造成的）7.控制圖/管理圖/趨勢圖。項目質(zhì)量控制的新七種工具1.相互關(guān)系圖2.親和圖3.樹狀圖4.矩陣圖5.優(yōu)先矩陣圖6.過程決策方法圖（PDPC）7.活動網(wǎng)絡圖

組建項目團隊的工具和技術(shù)1.事先分派2.談判3.采購4.虛擬團隊 項目團隊建設的主要階段1.形成階段（Forming）2.震蕩階段（Stroming）3.規(guī)范階段（Norming）4.發(fā)揮階段（Performing）5.結(jié)束階段（Adiourning）項目團隊建設活動的可能形式和應用1.通用管理技能2.培訓3.團隊建設活動4.基本規(guī)則5.集中辦公6.獎勵與表彰

項目團隊管理的方法1．觀察和交談2．項目績效評估3．問題清單 在一個團隊環(huán)境下處理沖突，項目經(jīng)理應認識到：1.沖突是自然的，而且要找出一個解決方法2.沖突是一個團隊問題，而不是某人的個人問題3.應公開地處理沖突4.沖突的解決應聚焦在問題，而不是人身攻擊5.沖突的解決應聚焦在現(xiàn)在，而不是過去

沖突的根源：1．項目的高壓環(huán)境2．責任模糊3．存在多個上級4．新科技的使用5．稀缺資源的爭搶6．進度的優(yōu)先級不同 沖突的解決方法1.問題解決（Problem Solning/Confrontation）2.合作（Collaborating）

3.強制（Forcing）4.妥協(xié)（Compromising）5.求同存異（Smoothing/Accommodating）6.撤退（Withdrawing/Avoiding）

項目溝通管理的主要過程1.溝通計劃編制2.信息發(fā)布3.績效報告4.項目干系人管理 項目定期會議包括：項目例會，項目啟動會議，項目總結(jié)會議績效報告的內(nèi)容：1.項目的進展和調(diào)整情況2.項目的完成情況3.項目總投入、資金到位情況4.項目資金實際支出情況5.項目主要效益情況6.財務制度執(zhí)行情況7.項目團隊各職能團隊的績效8.項目執(zhí)行中存在的問題及改進措施9.預測10.變更請求11.其他需要說明的問題

項目合同管理按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類：總承包合同，單項項目承包合同，分包合同；按項目付款方式劃分的合同分類：總價合同，單價合同，成本加酬金合同

項目合同的主要內(nèi)容1.當事人各自權(quán)利、義務2.項目費用及工程款的支付方式3.項目變更約定4.違約責任 四種違約責任的承擔方式：繼續(xù)履行，采取補救措施，賠償損失，支付約定違約金或定金 項目合同簽訂的注意事項1.當事人的法律資格2.質(zhì)量驗收標準3.驗收時間4.技術(shù)支持服務5.損害賠償6.保密約定7.合同附件8.法律公證 合同管理的主要內(nèi)容1.合同簽訂管理2.合同履行管理3.合同變更管理4.合同檔案管理 合同變更控制流程，“公平合理”是合同變更的處理原則1．變更的提出2．變更請求的審查3．變更的批準4．變更的實施 合同管理的工具和技術(shù)1.買方主持的績效審核2.檢驗和審計3.績效報告4.支付系統(tǒng)5.索賠管理6.自動的工具系統(tǒng) 合同索賠的分類1.按索賠的目的分類：工期索賠和費用索賠2.按索賠的依據(jù)分類：合同規(guī)定的索賠和非合同規(guī)定的索賠3.按索賠的業(yè)務性質(zhì)分類：工程索賠和商務索賠4.按索賠的處理方式分類：單項索賠和總索賠 索賠程序 項目發(fā)生索賠事件后，一般先由監(jiān)理工程師調(diào)解，若調(diào)解不成，由政府建設主管機構(gòu)進行調(diào)解，若仍調(diào)解不成，由經(jīng)濟合同仲裁委員會進行調(diào)解或仲裁。在整個索賠過程中，遵循的原則是索賠的有理性、索賠依據(jù)的有效性、索賠計算的正確性。索賠的流程： 1.提出索賠要求（28天內(nèi)）2.報送索賠材料（28天內(nèi)）3.監(jiān)理工程師答復（28天內(nèi)）4.索賠認可（28天內(nèi)）5.提交最終索賠報告6.仲裁與訴訟 索賠事件的處理原則1.索賠必須以合同為依據(jù)2.必須注意資料的積累3.及時、合理地處理索賠4.加強索賠的前瞻性

項目采購管理

采購管理的主要過程1.編制采購計劃——自制/外購分析2.編制詢價計劃——方案邀請書RFP，報價邀請書RFQ3.詢價、招投標——招標要求提交投標文件截止時間至少15日前，依法必須進行招標的，不少于20日。招標人和中標人在中標通知書發(fā)出30日內(nèi)，訂立書面合同4.供方選擇5.合同管理和收尾

招投方式：公開招標，邀請招標

招投標程序1.招標人采用公開招標方式的，應當發(fā)布招標公告；招標人采用邀請招標方式的，應當向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標邀請書2.招標人根據(jù)招標項目的具體情況，可以組織潛在投標人踏勘項目現(xiàn)場3.投標人投標4.開標5.評標6.確定中標人7.訂立合同

信息（文檔）和配置管理

配置管理的主要活動1.配置項標識2.配置項控制3.配置狀態(tài)報告4.配置審計

配置類型：1.動態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫）2.受控庫（主庫）3.靜態(tài)庫（軟件倉庫，軟件產(chǎn)品庫）4.備份庫

配置項的狀態(tài)1.草稿，版本號0.YZ（0.01～0.99）2.正式，版本號X.Y（1.0～9.9）3.修改，版本號X.YZ（X.Y不變，Z值增大）

變更控制1.變更申請2.變更評估3.變更實施4.變更驗證與確認5.變更的發(fā)布

項目變更分類1.按變更性質(zhì)：重大變更、重要變更、一般變更2.按變更迫切性：緊急變更、非緊急變更3.按變更發(fā)生領域和階段：進度變更、成本變更、質(zhì)量變更、設計變更、實施變更、工作（產(chǎn)品）范圍變更4.按變更發(fā)生空間：內(nèi)部環(huán)境變更和外部環(huán)境變更5.按變更內(nèi)容

項目變更產(chǎn)生的原因1.產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或者疏忽2.項目范圍（工作）定義的過失或者疏忽3.增值變更4.應對風險的緊急計劃或者回避計劃5.項目執(zhí)行過程與項目基準要求不一致帶來的被動調(diào)整6.外部事件。變更工作程序1.提出與接受變更申請2.對變更的初審3.變更方案論證4.項目變更控制委員會審查5.發(fā)出變更通知并開始實施6.變更實施的監(jiān)控7.變更效果的評估8.判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道。

對進度變更的控制1.判斷項目進度的當前狀態(tài)2.對造成進度變更的因素施加影響3.查明進度是否已經(jīng)改變4.在實際變更出現(xiàn)時對其進行管理

對成本變更的控制1．對造成成本基準變更的因素施加影響2．確保變更請求獲得同意3．當變更發(fā)生時，管理這些實際的變更4．保證潛在的費用超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金5．監(jiān)督費用績效，找出與成本基準的偏差6．準確記錄所有與成本基準的偏差7．防止錯誤的、不恰當?shù)幕蛭磁鷾实淖兏患{入費用或資源使用報告中8．就審定的變更，通知利害關(guān)系者9．采取措施，將預期的費用超支控制在可接受的范圍內(nèi)。對合同變更的控制1.文書工作2.跟蹤系統(tǒng)3.爭議解決程序

風險管理過程：風險識別、風險分析、風險計劃、風險跟蹤、風險控制、風險管理溝通。項目風險管理的過程1.風險管理規(guī)劃2.風險識別3.定性風險分析4.定量風險分析5.應對計劃編制6.風險監(jiān)控。風險識別的方法1.德爾菲技術(shù)（專家匿名參加，進行若干輪問卷征詢）2.頭腦風暴法3.SWOT分析法4.檢查表5.圖解技術(shù)

定性風險分析的方法1.風險概率與影響評估2.概率和影響矩陣3.風險分類4.風險緊迫性評估。定量風險分析的方法1.期望貨幣值2.計算分析因子3.計劃評審技術(shù)PERT4.蒙特卡羅分析（Monte Carlo）應對風險的基本措施1.規(guī)避2.接受3.減輕4.轉(zhuǎn)移。消極風險或威脅的應對措施：規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移。風險監(jiān)控的具體方法1.風險再評估2.風險審計3.變差和趨勢分析4.技術(shù)績效衡量5.儲備金分析6.狀態(tài)審查會

項目收尾管理項目收尾管理的主要內(nèi)容：項目驗收、項目總結(jié)、項目評估審計。項目驗收的流程1.系統(tǒng)測試2.系統(tǒng)的試運行3.系統(tǒng)的文檔驗收4.項目的最終驗收報告。項目總結(jié)會的主要內(nèi)容1．項目績效2．技術(shù)績效3．成本績效4．進度計劃績效5．項目的溝通6．識別問題和解決問題7．意見和建議