第一篇：信息系統(tǒng)項目管理師論文寫作指南

信息系統(tǒng)項目管理師論文寫作指南

05年上半年軟件專業(yè)技術(shù)資格與水平考試開考了信息系統(tǒng)項目管理師這一與系統(tǒng)分析師同級別的高級考試，考試的內(nèi)容包括綜合基礎(chǔ)知識、案例分析和論文三個部分，其中論文讓許多的考生感到為難。為什么會覺得難呢？有沒有什么辦法解決？一起來逐步分析。

1.大綱中的要求

《信息系統(tǒng)項目管理師考試大綱》中，要求考生根據(jù)試卷上給出的四個有關(guān)項目管理的論文題目，選擇其中的一個，按規(guī)定的要求寫論文和摘要。論文可能涉及的內(nèi)容極其廣泛，主要有信息系統(tǒng)項目管理，信息安全，信息系統(tǒng)項目監(jiān)理，信息化戰(zhàn)略與實施，大型、復(fù)雜和多項目的管理，項目績效考核和績效管理6個主要模塊的論題方向，這6個方向又分為若干個子內(nèi)容。

2005年上半年的考試雖然只出了一道論文題目——“論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理”，似乎與考試大綱有所背離，但考試內(nèi)容并沒有偏離大綱，屬于“信息系統(tǒng)項目管理”方向中的內(nèi)容。所以作論文考試的準(zhǔn)備時一定要緊緊圍繞考試大綱來進(jìn)行。

歷屆高級資格考試論文寫作一般會有如下的要求：

簡述你所從事的項目及你在項目中擔(dān)任的角色；

在項目中關(guān)于論題方向碰到的問題和解決對策；

對項目實話的總結(jié)和展望。

2.為什么會覺得論文考試難

參加項目管理師的考生大致有兩種類型：在校學(xué)生和在職人員。

對于在校的學(xué)生來說，參加項目管理師這一高級別的考試無異于一種挑戰(zhàn)。這是因為：

缺乏項目實戰(zhàn)經(jīng)驗；

沒有從事過項目管理；

學(xué)業(yè)繁重，沒有時間來準(zhǔn)備考試；

考試范圍太廣，許多的知識沒有接觸過；

技術(shù)方面掌握不扎實，基礎(chǔ)不牢；

沒有寫過學(xué)術(shù)論文。

大學(xué)里的計算機(jī)專業(yè)或信息管理專業(yè)都會開設(shè)軟件工程課程，也有少數(shù)的院校開設(shè)項目管理課程，即便是有，考生自己也會感覺只有理論知識沒有實踐經(jīng)驗，總覺得心里不踏實，寫出來的文章會不夠力度。大多數(shù)的研究生也只是跟隨導(dǎo)師做一些技術(shù)性的工作，項目管理方面的工作做得較少。其它專業(yè)的學(xué)生當(dāng)然會覺得難度更大。

對于在職人員來說，可能存在以下困難：

有項目經(jīng)驗但要寫成論文覺得寫作水平有限；

長期從事某一個方面的工作，很少從事項目管理這種綜合性的工作；

從事技術(shù)性工作或研究工作，熱衷于技術(shù)實現(xiàn)，管理工作做得較少；

工作任務(wù)過重，無暇復(fù)習(xí)及攥寫論文。

對于這兩類考生，又以在職人員居多。要想考試過關(guān)，一是要盡量從繁忙的學(xué)習(xí)和工作中抽出時間來應(yīng)考；二是要熟悉考試論文的寫作格式及注意事項；三是掌握一定的論文寫作技巧；四是需要閱讀大量的資料來充電，五是在考試之前作適當(dāng)?shù)木毩?xí)。當(dāng)然如果您項目經(jīng)驗十分豐富，可以把重點放在鍛煉寫作技巧上來。

3.論文的格式與寫作技巧

3.1 格式要求

項目管理師考試的論文不同于要放在學(xué)術(shù)雜志上發(fā)表的學(xué)術(shù)論文，也不同于學(xué)生的畢業(yè)論文，她主要是對自己工作經(jīng)驗的總結(jié)，更象一份述職報告，因此在格式上的要求也比較簡單。

論文的內(nèi)容分為兩部分：摘要和正文。這兩部分的書寫要注意以下的格式：

達(dá)到字?jǐn)?shù)要求。摘要一般要求200字以上，500字以下，正文要求2500字以上。在論文寫作的方格紙上會有字?jǐn)?shù)提醒。

不要在論文中書畫圖形，盡量用文字表述。

盡量保持卷面清潔，如果實現(xiàn)需要劃掉文字，在字上劃一橫線即可。

不必寫關(guān)鍵詞。

3.2 寫作進(jìn)度把握

論文的寫作時間只有兩個小時，要在短短的兩個小時里寫出一篇高質(zhì)量的論文確屬不易，需要考生有較為豐富的理論和實踐知識的積累，當(dāng)然也不必害怕，因為這還是有章可循的。這里建議的時間分配如下：

通讀論題，選定論題（5分鐘）；

構(gòu)思論文，寫論文提綱（10分鐘）；

正文寫作（80分鐘）；

摘要寫作（15分鐘）；

復(fù)查論文（10分鐘）。

論文的摘要由于在論文的寫作過程中論文的論點及內(nèi)容可能會有所變化，建議在寫作完正文后再寫摘要。下面按寫作步驟詳細(xì)解說。

3.3 論文選題

拿到試卷后，先把試題快速通覽，找到自己最容易發(fā)揮，最擅長的方向的論題。為了照顧大多數(shù)考生的情況，論文題目會比較寬泛。

需要注意的一點是，既然是考項目管理師，論文內(nèi)容當(dāng)然不會關(guān)心過多的技術(shù)細(xì)節(jié)問題，重在項目管理。

選題時要考慮應(yīng)和什么項目相關(guān)聯(lián)。文章至少要與一個項目關(guān)聯(lián)起來。那么如何選定項目呢？

在校的學(xué)生由于沒有項目經(jīng)驗，往往不知論文應(yīng)與什么項目關(guān)聯(lián)為好。一是要看題目要求，如今年5月考試的論文題目中就明確指出要是參與管理過的大型信息系統(tǒng)項目，因此一般不要以如“學(xué)生成績管理信息系統(tǒng)”這種課程設(shè)計性質(zhì)的項目來寫；二是盡量寫自己熟悉的，如一般的可寫高校人事MIS，高校教務(wù)MIS等，在職人員也可如此考慮。項目可以是虛構(gòu)的，不需要指明開發(fā)單位，委托單位；三是如果有大型項目或可以構(gòu)思出大型項目則更佳。

3.4 論文提綱

選定論題后不要急于動筆直接在答題紙（論文的答題紙為方格作文紙）上寫作。因為直接寫作很難有一個整體的思路，而且在寫作的過程中可能會涂改而使得卷面不整潔，影響評卷人的心理。不提倡在草稿紙上書寫論文再抄至論文答題紙上，因為考試的時間本就十分有限，抄寫論文的時間也需不少。不妨先花點時間理理寫作的思路，在草稿紙上寫作論文的提綱，所謂“磨刀不誤砍柴工”。

提綱中寫些什么內(nèi)容呢？可有如下的內(nèi)容；

擬聯(lián)系寫作的項目，思考如何聯(lián)系此項目來寫作；

擬寫論文的主要論點。

各段落的主要內(nèi)容，如果直接以論點來分段就不必再寫此項了。

論文的閱卷者一般會把論文看兩遍，第一遍快速瀏覽全文的論點，以找出文章的“文眼”，第二遍再仔細(xì)閱讀。如果論點清晰，會給閱卷者以清晰明朗的感覺。

3.5 正文寫作

有了提綱了，寫正文就輕松多了。正文可采用“總——分——總”式，即文章開頭提出中心思想，再分述論點，最后在結(jié)尾處作出總結(jié)；也可用“提出問題——分析問題——解決問題”的逐步深入的方法。寫作時注意以下幾個方面：

理論聯(lián)系實際，一定要與項目關(guān)聯(lián)起來討論，切忌空談理論；

論點要正確，合乎工程實踐的實際情況；

可以分條敘述的方式，但不要全文用此方式；

論點清晰，最好每段在開頭處或結(jié)尾處點明論點；

結(jié)尾處要對項目的實施情況，以及應(yīng)用論點論據(jù)應(yīng)用情況作出總結(jié)。

不必列舉過多的計算公式。

文章要帶有一定的學(xué)術(shù)性，更多的應(yīng)是談項目經(jīng)驗。

不要關(guān)注于技術(shù)，多就論題寫管理方面的問題及采取的措施。

3.6 摘要寫作

摘要可按如下幾個方面來寫：

項目概述，包括自己主持或參與的項目及自己擔(dān)任的角色。

論文的主要論點。

為方便大家書寫摘要，這里給出兩個摘要的書寫模板。

模板一：（論點——項目概述）

本文以我主持（或參與）的××××××（項目名稱）為實例，探討了××××××（論文論題），認(rèn)為××××××（論點）。在此項目中，我擔(dān)任了××××××（角色），參與了××××××（任務(wù)），實施后×××××（用論文中的方法實施后的效果）。

模板二：（項目概述——論點）

×××××（項目名稱）是×××××（項目說明），在此項目中，我擔(dān)任了×××××（角色），參與了×××××（任務(wù)）。對于項目的×××××（論題），本文認(rèn)為×××××（論點）。該項目實施后×××××（用論文中的方法實施后的效果）。

下面給出模板一的一個實例，以供參考：（論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理）

本文以我主持的某商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項目為實例，探討了作為開發(fā)方公司在信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理方面碰到的問題及解決的辦法，文章首先解釋了需求管理和范圍管理的基本概念，認(rèn)為需求工作做得不扎實，項目范圍把控不好是導(dǎo)致項目難以成功的主要原因，提出應(yīng)以CMM過程改進(jìn)的思想指導(dǎo)項目的需求管理和范圍管理，項目在需求分析階段應(yīng)確定需求可以決策的人，充分和客戶溝通以正確把握需求，對于需求和開發(fā)范圍的變更管理提出了解決的辦法。我在該項目中擔(dān)任了開發(fā)方的項目經(jīng)理，自始至終參與了整個項目的建設(shè)，自2004年4月項目啟動至2004年12驗收歷時8個月，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，取得客戶的好評，很大程度上得益于項目成功的需求管理和范圍管理。

4.論文考題分析

我們來把考試大綱的內(nèi)容與歷年的軟件資格與水平考試高級（包括系統(tǒng)分析師和項目管理師）相關(guān)的考試論文題目列舉出如下表所示，也許您會有所啟迪。

表1

歷年軟件資格和水平考試高級考試與考試大綱相關(guān)的論文題

模塊方向子內(nèi)容歷年考題考試年份

信息系統(tǒng)項目管理項目選擇

可行性分析論信息管理系統(tǒng)的可行性研究1997年

項目生命周期流程管理

項目的整體、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購管理論 軟件開發(fā)的質(zhì)量管理1989年

成本/效益分析1990年

論軟件項目的質(zhì)量保證1993年

論項目管理工具的選用1998年

論軟件質(zhì)量保證2002年

論軟件開發(fā)的風(fēng)險控制2003年

論軟件開發(fā)成本管理2004年上半年

論應(yīng)用軟件開發(fā)范圍和功能的確定2004年下半年

論項目管理中的進(jìn)度控制2005年上半年

論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理2005年上半年項目管理師

項目評估

企業(yè)級信息系統(tǒng)項目管理體系的建立

項目中的質(zhì)量管理與企業(yè)質(zhì)量管理異同分析論軟件開發(fā)的質(zhì)量管理1989年

論軟件項目的質(zhì)量保證1993年

論軟件質(zhì)量保證2002年

信息安全信息安全體系系統(tǒng)的安全與保密控制1992年

信息安全體系的安全風(fēng)險評估

企業(yè)信息安全策略論企業(yè)信息系統(tǒng)的安全2005年上半年

論企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全策略2004年下半年

信息系統(tǒng)工程監(jiān)理監(jiān)理的方法與工作流程

監(jiān)理的機(jī)構(gòu)及監(jiān)理工程師

監(jiān)理中的質(zhì)量、投資、進(jìn)度和變更控制

監(jiān)理中的合同管理、信息管理和安全管理

監(jiān)理中的組織協(xié)調(diào)

信息化戰(zhàn)略與實施企業(yè)建設(shè)信息化系統(tǒng)的過程

信息化系統(tǒng)建設(shè)過程中常見問題

新技術(shù)對信息化建設(shè)的影響

CIO在信息化建設(shè)過程中的作用

信息化規(guī)劃

不同類型信息化建設(shè)過程中的差異

電子政務(wù)建設(shè)論電子政務(wù)信息共享整合2005年上半年

企業(yè)自身管理成熟度對企業(yè)信息化建設(shè)的影響

大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項目和多項目的管理計劃過程

跟蹤和控制過程

范圍管理論應(yīng)用軟件開發(fā)范圍和功能的確定2004年下半年

論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理2005年上半年項目管理師

資源管理

協(xié)作管理

項目績效考核與績效管理團(tuán)隊績效與項目績效的關(guān)系

績效評估的方法

項目績效指標(biāo)設(shè)計

績效改進(jìn)

從上面的表格中可以看出，還沒有出過題目的內(nèi)容極可能會成為下次考試出題的對象，“信息系統(tǒng)項目管理”模塊中的“項目的整體、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購管理”是近四年的高級考試中必出論文考題的內(nèi)容。據(jù)此，作者列出19個考題供大家參考和練習(xí)（每個模塊3~4個）：

l 信息系統(tǒng)項目管理

論項目團(tuán)隊建設(shè)

論項目溝通管理

論企業(yè)信息系統(tǒng)項目管理體系的建立

論項目采購管理與合同管理信息安全

論企業(yè)的信息系統(tǒng)安全體系

論企業(yè)信息系統(tǒng)的安全控制策略

論企業(yè)信息系統(tǒng)安全風(fēng)險的評估信息系統(tǒng)工程監(jiān)理

論信息系統(tǒng)項目的工程監(jiān)理

論信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中的質(zhì)量控制

論信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中的進(jìn)度控制信息化戰(zhàn)略與實施

論企業(yè)信息化的規(guī)劃

論電子政務(wù)項目管理

論企業(yè)信息化的建設(shè)

大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項目和多項目的管理

論信息系統(tǒng)項目計劃的制訂

論信息系統(tǒng)項目資源管理

論信息系統(tǒng)的跟蹤與控制項目績效考核與績效管理

論項目績效評估的方法與策略

論企業(yè)信息化中的績效評價機(jī)制

論信息系統(tǒng)項目績效指標(biāo)的設(shè)

5.如何準(zhǔn)備論文

可以從以下幾個方面著手準(zhǔn)備論文：

l.看別人寫的項目經(jīng)驗文章，這是快速彌補(bǔ)經(jīng)驗不足的辦法。以下的網(wǎng)站可以找到不少的資料：http://www.tmdps.cn（中國項目管理信息網(wǎng)）等。如果可以看到一些項目的實施方案書則提高實踐經(jīng)驗更快。

2介紹幾本好書。如果時間充足（先看項目管理師教程），您可以參考以下幾本書籍：《IT項目管理》（美）凱西.施瓦樂貝著

機(jī)械工業(yè)出版社；《企業(yè)信息化行動綱領(lǐng)——中國企業(yè)信息化方法論》 吳文釗著 機(jī)械工業(yè)出版社；《軟件開發(fā)項目管理》 韓萬江 姜立新著

機(jī)械工業(yè)出版社；《企業(yè)信息化總體設(shè)計》 李清 陳禹六著 清華大學(xué)出版社；《領(lǐng)跑企業(yè)信息化CIO工作手冊》 汪牧清 夏敬華 聞博著

電子工業(yè)出版社；《信息化績效評價框架、實施與案例分析》 郝曉玲 孫強(qiáng)著 清華大學(xué)出版社。

一定要在考試前動手寫幾篇論文。可就前面提供的6個方面的論文題目去找?guī)讉€自己感興趣的，多準(zhǔn)備幾篇，最好能有6篇，不必每個方向都寫，6個方向選其中的2——3個即可。寫完以后，最好能在身邊找一位專家?guī)湍闩恼撐模瑢懽魉綍杆偬岣摺６嗯c項目管理經(jīng)驗豐富的人員聊天談項目實施的感受，談項目管理的點點滴滴，得到一些書本上不能得到的知識。

要想通過項目管理師考試，絕非一躇而就，論文寫作較為真實地集中體現(xiàn)了考生的水平和能力。但論文的寫作也是有章可循的，不僅要擠出時間來準(zhǔn)備，還要注意論文的寫作格式與寫作技巧，勤于練習(xí)，虛心向經(jīng)驗豐富的同仁請教。

第二篇：項目管理師論文寫作指南

項目管理師論文寫作指南

（一）發(fā)表日期：2005年8月27日 作者：鄧子云 CIU

今年上半年軟件專業(yè)技術(shù)資格與水平考試開考了信息系統(tǒng)項目管理師這一與系統(tǒng)分析師同級別的高級考試，考試的內(nèi)容包括綜合基礎(chǔ)知識、案例分析和論文三個部分，其中論文讓許多的考生感到為難。為什么會覺得難呢？有沒有什么辦法解決？一起來逐步分析。

1.大綱中的要求

《信息系統(tǒng)項目管理師考試大綱》中，要求考生根據(jù)試卷上給出的四個有關(guān)項目管理的論文題目，選擇其中的一個，按規(guī)定的要求寫論文和摘要。論文可能涉及的內(nèi)容極其廣泛，主要有信息系統(tǒng)項目管理，信息安全，信息系統(tǒng)項目監(jiān)理，信息化戰(zhàn)略與實施，大型、復(fù)雜和多項目的管理，項目績效考核和績效管理6個主要模塊的論題方向，這6個方向又分為若干個子內(nèi)容。

2005年上半年的考試雖然只出了一道論文題目——“論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理”，似乎與考試大綱有所背離，但考試內(nèi)容并沒有偏離大綱，屬于“信息系統(tǒng)項目管理”方向中的內(nèi)容。所以作論文考試的準(zhǔn)備時一定要緊緊圍繞考試大綱來進(jìn)行。

歷屆高級資格考試論文寫作一般會有如下的要求：

簡述你所從事的項目及你在項目中擔(dān)任的角色；

在項目中關(guān)于論題方向碰到的問題和解決對策；

對項目實話的總結(jié)和展望。

2.為什么會覺得論文考試難

參加項目管理師的考生大致有兩種類型：在校學(xué)生和在職人員。

對于在校的學(xué)生來說，參加項目管理師這一高級別的考試無異于一種挑戰(zhàn)。這是因為：

缺乏項目實戰(zhàn)經(jīng)驗；

沒有從事過項目管理；

學(xué)業(yè)繁重，沒有時間來準(zhǔn)備考試；

考試范圍太廣，許多的知識沒有接觸過；

技術(shù)方面掌握不扎實，基礎(chǔ)不牢；

沒有寫過學(xué)術(shù)論文。

大學(xué)里的計算機(jī)專業(yè)或信息管理專業(yè)都會開設(shè)軟件工程課程，也有少數(shù)的院校開設(shè)項目管理課程，即便是有，考生自己也會感覺只有理論知識沒有實踐經(jīng)驗，總覺得心里不踏實，寫出來的文章會不夠力度。大多數(shù)的研究生也只是跟隨導(dǎo)師做一些技術(shù)性的工作，項目管理方面的工作做得較少。其它專業(yè)的學(xué)生當(dāng)然會覺得難度更大。

對于在職人員來說，可能存在以下困難：

有項目經(jīng)驗但要寫成論文覺得寫作水平有限；

長期從事某一個方面的工作，很少從事項目管理這種綜合性的工作；

從事技術(shù)性工作或研究工作，熱衷于技術(shù)實現(xiàn)，管理工作做得較少；

工作任務(wù)過重，無暇復(fù)習(xí)及攥寫論文。

對于這兩類考生，又以在職人員居多。要想考試過關(guān)，一是要盡量從繁忙的學(xué)習(xí)和工作中抽出時間來應(yīng)考；二是要熟悉考試論文的寫作格式及注意事項；三是掌握一定的論文寫作技巧；四是需要閱讀大量的資料來充電，五是在考試之前作適當(dāng)?shù)木毩?xí)。當(dāng)然如果您項目經(jīng)驗十分豐富，可以把重點放在鍛煉寫作技巧上來。

3.論文的格式與寫作技巧

3.1格式要求

項目管理師考試的論文不同于要放在學(xué)術(shù)雜志上發(fā)表的學(xué)術(shù)論文，也不同于學(xué)生的畢業(yè)論文，她主要是對自己工作經(jīng)驗的總結(jié)，更象一份述職報告，因此在格式上的要求也比較簡單。

論文的內(nèi)容分為兩部分：摘要和正文。這兩部分的書寫要注意以下的格式： 達(dá)到字?jǐn)?shù)要求。摘要一般要求200字以上，500字以下，正文要求2500字以上。在論文寫作的方格紙上會有字?jǐn)?shù)提醒。

不要在論文中書畫圖形，盡量用文字表述。

盡量保持卷面清潔，如果實現(xiàn)需要劃掉文字，在字上劃一橫線即可。

不必寫關(guān)鍵詞。

3.2寫作進(jìn)度把握

論文的寫作時間只有兩個小時，要在短短的兩個小時里寫出一篇高質(zhì)量的論文確屬不易，需要考生有較為豐富的理論和實踐知識的積累，當(dāng)然也不必害怕，因為這還是有章可循的。這里建議的時間分配如下：

通讀論題，選定論題（5分鐘）；

構(gòu)思論文，寫論文提綱（10分鐘）；

正文寫作（80分鐘）；

摘要寫作（15分鐘）；

復(fù)查論文（10分鐘）。

論文的摘要由于在論文的寫作過程中論文的論點及內(nèi)容可能會有所變化，建議在寫作完正文后再寫摘要。下面按寫作步驟詳細(xì)解說。

3.3論文選題

拿到試卷后，先把試題快速通覽，找到自己最容易發(fā)揮，最擅長的方向的論題。為了照顧大多數(shù)考生的情況，論文題目會比較寬泛。

需要注意的一點是，既然是考項目管理師，論文內(nèi)容當(dāng)然不會關(guān)心過多的技術(shù)細(xì)節(jié)問題，重在項目管理。

選題時要考慮應(yīng)和什么項目相關(guān)聯(lián)。文章至少要與一個項目關(guān)聯(lián)起來。那么如何選定項目呢？

在校的學(xué)生由于沒有項目經(jīng)驗，往往不知論文應(yīng)與什么項目關(guān)聯(lián)為好。一是要看題目要求，如今年5月考試的論文題目中就明確指出要是參與管理過的大型信息系統(tǒng)項目，因此一般不要以如“學(xué)生成績管理信息系統(tǒng)”這種課程設(shè)計性質(zhì)的項目來寫；二是盡量寫自己熟悉的，如一般的可寫高校人事MIS，高校教務(wù)MIS等，在職人員也可如此考慮。項目可以是虛構(gòu)的，不需要指明開發(fā)單位，委托單位；三是如果有大型項目或可以構(gòu)思出大型項目則更佳。

3.4論文提綱

選定論題后不要急于動筆直接在答題紙（論文的答題紙為方格作文紙）上寫作。因為直接寫作很難有一個整體的思路，而且在寫作的過程中可能會涂改而使得卷面不整潔，影響評卷人的心理。不提倡在草稿紙上書寫論文再抄至論文答題紙上，因為考試的時間本就十分有限，抄寫論文的時間也需不少。不妨先花點時間理理寫作的思路，在草稿紙上寫作論文的提綱，所謂“磨刀不誤砍柴工”。

提綱中寫些什么內(nèi)容呢？可有如下的內(nèi)容；

擬聯(lián)系寫作的項目，思考如何聯(lián)系此項目來寫作；

擬寫論文的主要論點。

各段落的主要內(nèi)容，如果直接以論點來分段就不必再寫此項了。

論文的閱卷者一般會把論文看兩遍，第一遍快速瀏覽全文的論點，以找出文章的“文眼”，第二遍再仔細(xì)閱讀。如果論點清晰，會給閱卷者以清晰明朗的感覺。

3.5正文寫作

有了提綱了，寫正文就輕松多了。正文可采用“總——分——總”式，即文章開頭提出中心思想，再分述論點，最后在結(jié)尾處作出總結(jié)；也可用“提出問題——分析問題——解決問題”的逐步深入的方法。寫作時注意以下幾個方面：

理論聯(lián)系實際，一定要與項目關(guān)聯(lián)起來討論，切忌空談理論；

論點要正確，合乎工程實踐的實際情況；

可以分條敘述的方式，但不要全文用此方式；

論點清晰，最好每段在開頭處或結(jié)尾處點明論點；

結(jié)尾處要對項目的實施情況，以及應(yīng)用論點論據(jù)應(yīng)用情況作出總結(jié)。不必列舉過多的計算公式。

文章要帶有一定的學(xué)術(shù)性，更多的應(yīng)是談項目經(jīng)驗。

不要關(guān)注于技術(shù)，多就論題寫管理方面的問題及采取的措施。

3.6摘要寫作

摘要可按如下幾個方面來寫：

項目概述，包括自己主持或參與的項目及自己擔(dān)任的角色。

論文的主要論點。

為方便大家書寫摘要，這里給出兩個摘要的書寫模板。

模板一：（論點——項目概述）

本文以我主持（或參與）的××××××（項目名稱）為實例，探討了××××××（論文論題），認(rèn)為××××××（論點）。在此項目中，我擔(dān)任了××××××（角色），參與了××××××（任務(wù)），實施后×××××（用論文中的方法實施后的效果）。

模板二：（項目概述——論點）

×××××（項目名稱）是×××××（項目說明），在此項目中，我擔(dān)任了×××××（角色），參與了×××××（任務(wù)）。對于項目的×××××（論題），本文認(rèn)為×××××（論點）。該項目實施后×××××（用論文中的方法實施后的效果）。

下面給出模板一的一個實例，以供參考：（論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理）

本文以我主持的某商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項目為實例，探討了作為開發(fā)方公司在信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理方面碰到的問題及解決的辦法，文章首先解釋了需求管理和范圍管理的基本概念，認(rèn)為需求工作做得不扎實，項目范圍把控不好是導(dǎo)致項目難以成功的主要原因，提出應(yīng)以CMM過程改進(jìn)的思想指導(dǎo)項目的需求管理和范圍管理，項目在需求分析階段應(yīng)確定需求可以決策的人，充分和客戶溝通以正確把握需求，對于需求和開發(fā)范圍的變更管理提出了解決的辦法。我在該項目中擔(dān)任了開發(fā)方的項目經(jīng)理，自始至終參與了整個項目的建設(shè)，自2004年4月項目啟動至2004年12驗收歷時8個月，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，取得客戶的好評，很大程度上得益于項目成功的需求管理和范圍管理。

4.論文考題分析

我們來把考試大綱的內(nèi)容與歷年的軟件資格與水平考試高級（包括系統(tǒng)分析師和項目管理師）相關(guān)的考試論文題目列舉出如下表所示，也許您會有所啟迪。http://www.tmdps.cn（中國項目管理信息網(wǎng)）等。如果可以看到一些項目的實施方案書則提高實踐經(jīng)驗更快。

介紹幾本好書。如果時間充足（先看項目管理師教程），您可以參考以下幾本書籍：《IT項目管理》（美）凱西.施瓦樂貝著機(jī)械工業(yè)出版社；《企業(yè)信息化行動綱領(lǐng)——中國企業(yè)信息化方法論》 吳文釗著 機(jī)械工業(yè)出版社；《軟件開發(fā)項目管理》 韓萬江 姜立新著機(jī)械工業(yè)出版社；《企業(yè)信息化總體設(shè)計》李清 陳禹六著 清華大學(xué)出版社；《領(lǐng)跑企業(yè)信息化CIO工作手冊》 汪牧清 夏敬華 聞博著電子工業(yè)出版社；《信息化績效評價框架、實施與安例分析》郝曉玲 孫強(qiáng)著 清華大學(xué)出版社。

一定要在考試前動手寫幾篇論文。可就前面提供的6個方面的論文題目去找?guī)讉€自己感興趣的，多準(zhǔn)備幾篇，最好能有6篇，不必每個方向都寫，6個方向選其中的2——3個即可。寫完以后，最好能在身邊找一位專家?guī)湍闩恼撐模瑢懽魉綍杆偬岣摺?/p>

多與項目管理經(jīng)驗豐富的人員聊天談項目實施的感受，談項目管理的點點滴滴，得到一些書本上不能得到的知識。

要想通過項目管理師考試，絕非一躇而就，論文寫作較為真實地集中體現(xiàn)了考生的水平和能力。但論文的寫作也是有章可循的，不僅要擠出時間來準(zhǔn)備，還要注意論文的寫作格式與寫作技巧，勤于練習(xí)，虛心向經(jīng)驗豐富的同仁請教。

項目管理師論文寫作指南

（二）《項目管理師論文寫作指南

（一）》中，我們一起探討了論文考試大綱的要求、論文的格式與寫作技巧、論文的考題分析以及考生應(yīng)當(dāng)如何準(zhǔn)備論文，使大家對論文的寫作有了一個整體上的把握。下一步我們一起來對學(xué)員中的優(yōu)秀論文來賞析，學(xué)員要注意結(jié)合《項目管理師論文寫作指南

（一）》中的相關(guān)內(nèi)容來仔細(xì)體會，希望能夠藉此達(dá)到舉一反三的效果。

文中引用了CIU培訓(xùn)班部分學(xué)員的論文作業(yè)，在此一并表示感謝！

1.論文論題

這次一起分析和討論的論題是：“論信息系統(tǒng)項目的整體管理”。

題目如下：

項目管理的9大知識領(lǐng)域包括項目的整體、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購管理，其中項目整體管理包括在項目生命周期中協(xié)凋所有其他項目管理知識領(lǐng)域所涉及的過程，它確保項目所有的組成要素在正確的時間結(jié)合在一起，以成功地完成項目。信息系統(tǒng)項目往往比較復(fù)雜，經(jīng)常出現(xiàn)各項目目標(biāo)之間或參與項目的人員之間的沖突，項目管理人員常常要處理各種沖突，協(xié)調(diào)為完成一個項目所需的人員、計劃以及工作。

請圍繞“論信息系統(tǒng)項目的整體管理”論題，分別從以下三個方面進(jìn)行論述：

1、概要敘述你參與管理過的信息系統(tǒng)項目，以及該項目在項目整體管理方面的情況；

2、論述項目整體管理的主要內(nèi)容及其重要性；

3、詳細(xì)論述你參與的信息系統(tǒng)項目整體管理的過程，方法及實際效果，討論在項目實施過程中出現(xiàn)的沖突情況及解決辦法。

2.范文一

論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要]

醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)涉及到醫(yī)保管理部門、各定點結(jié)算點（醫(yī)院、藥店）、開發(fā)商，加之政策多變、業(yè)務(wù)不成熟，需求變化頻繁，開發(fā)的難度和風(fēng)險較大。在某市醫(yī)保管理信息系統(tǒng)開發(fā)過程中，我作為用戶方的項目負(fù)責(zé)人參與了項目的整體管理工作，我在項目整體管理中采取了針對性的措施，加強(qiáng)了參與各方的溝通，注重用戶需求和需求的變化，合理配置項目組成員，對風(fēng)險進(jìn)行了及時的評估并順利地控制了風(fēng)險。通過這些辦法，平衡了各方的利益，控制了項目的范圍和進(jìn)度，保證了項目的質(zhì)量，順利完成了這個項目。

[正文]

幾年前，某市為實施城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險，開發(fā)了一套醫(yī)保管理信息系統(tǒng)，我作為用戶方項目負(fù)責(zé)人，參與了項目管理、系統(tǒng)分析和編程的部分工作。

這個系統(tǒng)的功能包含了基金征集和支付管理、參保單位（職工）管理、定點結(jié)算點管理、參保職工就診結(jié)算管理、IC卡管理等，目標(biāo)管理人數(shù)為30萬、定點結(jié)算點200個，計劃投資400萬元；采用C/S結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)集中保存在市醫(yī)保中心，定點結(jié)算點與醫(yī)保中心之間數(shù)據(jù)實時交換。

通過公開招標(biāo)，明確了項目的范圍、時間、成本和采購，因此，我把整體管理工作的重點放在了項目的質(zhì)量、人力資源、溝通和風(fēng)險管理管理，目的是保證實現(xiàn)計劃的功能并按時投入運行。在工作中，我根據(jù)實際情況，采用了靈活的工作方法，取得了較好的效果。

該系統(tǒng)在04年一次上線運行成功，目前運行情況良好。

一、加強(qiáng)了溝通管理。

該項目涉及到醫(yī)保中心、參保單位、定點結(jié)算點、系統(tǒng)開發(fā)（集成）商等多個單位，從需求分析到系統(tǒng)設(shè)計、測試都要各方參與、協(xié)調(diào)配合，由于各方的地理位置十分分散，難以經(jīng)常或長期集中，因此，各方及時有效的溝通是項目成功的必要條件。為解決好這個問題，我采取了三個辦法：

1、提高大家對溝通作用的認(rèn)識，特別是各方主要領(lǐng)導(dǎo)人對溝通的必要性和重要性的認(rèn)識，從而對溝通工作給予必需的人員、經(jīng)費和時間支持，保證了溝通工作得以按計劃進(jìn)行。

2、對項目組外部的溝通，堅持從實際出發(fā)，采用多種溝通的方式。一方面，把必要的、重要的溝通需要以聯(lián)席會議、工作計劃、總結(jié)報告的形式制度化。另一方面，在適用的前提下，采用靈活、經(jīng)濟(jì)的溝通方式，比如：對一般的小問題或者是簡單問題進(jìn)行電話交流，復(fù)雜一點的問題開碰頭會，需要后續(xù)解決的、比較重要的及涉及面較大的問題要形成書面的會議記要，有必要的情況下要由相關(guān)單位加蓋公章確認(rèn)。

3、對項目組內(nèi)部溝通，進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂疲苊庑问街髁x，在保證效果的前提下節(jié)省時間，提高工作效率。規(guī)定項目組成員在每天工作過程遇到問題，將其記錄下來，然后在以郵件方式發(fā)送給需要溝通或者詢問者。大家每天下班之前收取郵件，對于可以直接回答的問題則直接以郵件方式回復(fù)，對于無法直接答復(fù)而只需與提出問題者討論的問題，在第二天上班前進(jìn)行商議確定。而需要眾人一起討論的問題，則放到每周會議上討論，較緊急的問題召開臨時性會議。通過以上方法，基本上實現(xiàn)了有關(guān)各方及項目組內(nèi)部的有效溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，避免了因各方立場不一致造成嚴(yán)重對立而影響項目進(jìn)度，避免了因交流不暢形成重大質(zhì)量問題。

二、合理配置人員。

對項目組人員進(jìn)行規(guī)劃配置，合理分工，明確責(zé)任，保證項目各階段、各方面的工作能夠按計劃完成。我們在項目組長配置了以下人員：技術(shù)組長一名，負(fù)責(zé)技術(shù)難題攻關(guān)，組間溝通協(xié)調(diào)；需求人員5名，負(fù)責(zé)將用戶需求轉(zhuǎn)換成項目內(nèi)的功能需求和非功能需求，編制項目需求規(guī)格說明書，針對每個迭代集成版本與用戶交流獲取需求的細(xì)化；設(shè)計人員5名，負(fù)責(zé)對需求規(guī)格說明書，進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計；開發(fā)人員8名，實現(xiàn)設(shè)計，完成用戶功能；集成人員1名，負(fù)責(zé)整套系統(tǒng)的編譯集成，督促小組系統(tǒng)功能提交，及時發(fā)現(xiàn)各模塊集成問題，起到各小組之間的溝通的紐帶；測試人員2名，對于集成人員集成的版本進(jìn)行測試，盡可能的發(fā)現(xiàn)程序缺陷，以及未滿足需求的設(shè)計；文檔整理人員1名，負(fù)責(zé)對小組內(nèi)產(chǎn)生文檔的整合，統(tǒng)一；維護(hù)人員1名，系統(tǒng)驗收后，維護(hù)人員，建議維護(hù)人員早期進(jìn)入項目參與項目測試以便順利承擔(dān)起項目維護(hù)職責(zé)。

在人員的管理方面，一方面要求項目組成員相對穩(wěn)定，以保證開發(fā)工作的連續(xù)性，另一方面，不搞終身制，不能夠勝任職工作的堅決調(diào)換，保證項目整體工作不受影響。通過平常和階段性的工作考核、評審，對不合格人員進(jìn)行調(diào)換。有一名需求分析人員因為工作態(tài)度不好，與客戶單位業(yè)務(wù)人員關(guān)系惡化，調(diào)查落實后，我們立即把他調(diào)出項目組。

三、進(jìn)行風(fēng)險評估，在進(jìn)度和質(zhì)量之間進(jìn)行權(quán)衡，爭取最佳平衡點。

由于項目資金已經(jīng)確定，我就在進(jìn)度和質(zhì)量之間找平衡點，力爭把風(fēng)險降到最低。由于醫(yī)療保險業(yè)務(wù)本身比較復(fù)雜，加之當(dāng)時國家政策不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)流程不是很規(guī)范，系統(tǒng)需求也在不斷調(diào)整、完善，給項目的進(jìn)度帶來一定影響。由于這個項目涉及到十余萬參保職工的醫(yī)療待遇，影響很大，通過與用戶方領(lǐng)導(dǎo)溝通，決定不搞“ 形象工程”，在質(zhì)量和進(jìn)度之間優(yōu)先考慮質(zhì)量。同時，考慮到這個項目的采用了增量開發(fā)模型和模塊化的設(shè)計方法，我把項目目標(biāo)進(jìn)行了分解，涉及到業(yè)務(wù)經(jīng)辦的部分優(yōu)先完成，保證系統(tǒng)在規(guī)定的時間上線運行，其它不影響業(yè)務(wù)經(jīng)辦的、輔助性的功能適當(dāng)延期，包括醫(yī)療監(jiān)督、統(tǒng)計分析和部分報表。這樣雖然整體工期有所延長，但沒有影響系統(tǒng)及時上線。這種做法同時照顧到各方的利益，把整體風(fēng)險降到了最低。

四、重視需求變化的客觀性，強(qiáng)化測試，保證軟件功能完整、正確、高效。

質(zhì)量是軟件的生命，軟件功能完整、正確、高效是軟件質(zhì)量的重要組成部分，也是用戶最關(guān)心的內(nèi)容。

我們采用了軟件工程方法，使用漸增式的增量模型，注重滿足用戶需求和需求的變化。由于國家沒有統(tǒng)一的醫(yī)療保險業(yè)務(wù)經(jīng)辦規(guī)范流程，另外，為保證醫(yī)保基金的收支平衡，各地都在根據(jù)醫(yī)保基金的運行情況進(jìn)行不斷的政策調(diào)整，造成醫(yī)保系統(tǒng)的需求變化頻繁。根據(jù)這個情況，為保證軟件滿足應(yīng)用需要，我們規(guī)定：在整個項目的開發(fā)過程中，凡是用戶提出的、經(jīng)調(diào)查情況屬實、經(jīng)技術(shù)可行性論證可行的，全部予以響應(yīng)。同時，采取措施避免需求的反復(fù)和無意義、不合理的變更。對較大的變更和比較關(guān)鍵的變更，要經(jīng)各方聯(lián)席會議論證通過，參與人員簽字負(fù)責(zé)，并由提出變更的單位加蓋公章確認(rèn)。由于不合理或技術(shù)上不可行而沒有通過的需求變更，要提出替代的解決辦法，并與用戶單位協(xié)商，達(dá)成一致意見后予以解決。

測試是保證軟件質(zhì)量的重要手段，也是讓用戶直觀地了解軟件質(zhì)量和熟悉軟件操作的有效途徑。我有計劃地強(qiáng)化測試環(huán)節(jié)，讓用戶由始至終地參與測試工作。我們主要采取黑盒法進(jìn)行測試，把工作重點放在測試用例的準(zhǔn)備上，嚴(yán)格定義測試索引、測試環(huán)境、測試輸入、預(yù)期結(jié)果、評價標(biāo)準(zhǔn)，盡可能的把各種業(yè)務(wù)的不同情況都表現(xiàn)出來。同時，我們準(zhǔn)備了一家定點結(jié)算點進(jìn)行實際運行測試，在該結(jié)算點手工記帳和計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)記帳同時進(jìn)行，并有計劃地穿插一些測試用例。通過這些辦法，及時發(fā)現(xiàn)了和解決了許多問題。

經(jīng)過努力，該系統(tǒng)一次上線運行成功，并在6個月后通過了驗收。回顧項目的整體管理工作過程中，雖然沒有大的事故發(fā)生，但仍然存在許多問題，主要有以下3點：

1、軟件測試不系統(tǒng)，用例準(zhǔn)備仍不夠充分，忽視了壓力測試。系統(tǒng)實際運行后隨著參保職工和定點結(jié)算的增加，運行速度下降很快，達(dá)不到設(shè)計要求。雖然通過升級硬件緩解了這個問題，但造成了資金的額外投入。

2、在需求分析過程中對各方目標(biāo)的權(quán)衡不夠充分，導(dǎo)致定點結(jié)算點使用的結(jié)算子系統(tǒng)功能較弱，提供的系統(tǒng)接囗又不夠強(qiáng)大，給定點結(jié)算點內(nèi)部管理帶來不便，一些必要的統(tǒng)計和查詢功能難以實現(xiàn)。

3、對開發(fā)人員與操作人員對系統(tǒng)的要求差異認(rèn)識不足，兩者的直接溝通不夠，造成一些對操作員而言很重要的問題在開發(fā)人員那里得不到重視，產(chǎn)生了一些矛盾，給項目帶來不利影響，特別是影響到用戶方及領(lǐng)導(dǎo)部門對項目的整體印象。

綜上所述，良好的項目溝通管理；合理的人力資源配置；用風(fēng)險評估在進(jìn)度和質(zhì)量之間進(jìn)行權(quán)衡；重視需求變化的客觀性，強(qiáng)化測試，保證軟件功能完整、正確、高效是我在某市醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)項目中的整體管理中的四個主要實踐，為項目的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。在以后的項目整體管理工作中，我要加強(qiáng)測試的系統(tǒng)性和科學(xué)性，注重各方利益的權(quán)衡，繼續(xù)深化各方的溝通，協(xié)調(diào)好開發(fā)工作各個部分及各個方面的關(guān)系，更好地完成項目。

[老師評語] 此文基本達(dá)到了考試要求。寫作比較規(guī)范，行文流暢。文章結(jié)構(gòu)清晰，所述的一些情況確實是在項目開發(fā)過程中所經(jīng)常碰到的而又需要解決的問題,給人的感覺問題真實,針對問題采用的措施亦較為有效。

3.范文二

論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要]

本文以筆者所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目整體管理在項目實施過程中的重要性，并分別論述了項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等項目整體管理過程，在整個項目生命周期內(nèi)所起的積極作用及其實施經(jīng)驗。在該項目中，本人以開發(fā)方公司副總工程師身份擔(dān)任項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)了項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制。我們科學(xué)地運用了信息系統(tǒng)項目整體管理的一般理論知識及其指導(dǎo)方法，有效地保障了項目的順利實施，很好地滿足了各利益相關(guān)者的需求和預(yù)期期望。

[正文]

信息系統(tǒng)項目的整體管理是項目取得全面成功的一個至關(guān)重要的前提和基礎(chǔ)。通過項目整體管理，可以確保項目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r間有機(jī)地結(jié)合在一起，以順利、成功地完成項目。這在本人所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項目實施過程中得到了充分驗證。

該項目是一個綜合性的系統(tǒng)工程項目。從技術(shù)實現(xiàn)角度講，它所涉及到的主要技術(shù)領(lǐng)域包括卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流技術(shù)、工業(yè)自控技術(shù)和計算機(jī)管理信息技術(shù)等等。從利益相關(guān)者角度講，它又涉及到作為需方的煙廠、物流設(shè)備供應(yīng)商、工業(yè)自控設(shè)備供應(yīng)商，以及作為信息系統(tǒng)集成商的我公司。因此，這是一個復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長的綜合項目。

面對這樣一個項目，作為開發(fā)方公司的副總工程師，我受公司委托擔(dān)任該項目經(jīng)理，我首先想到的是應(yīng)該將主要精力放在項目的整體管理上，科學(xué)地運用相關(guān)理論知識及其指導(dǎo)方法，做好項目的全局性統(tǒng)領(lǐng)工作，協(xié)調(diào)完成項目所需的所有人員、計劃和工作，帶領(lǐng)整個項目團(tuán)隊實現(xiàn)項目的順利成功。另外，我也考慮到，除了項目本身內(nèi)部的各組成要素之外，項目的相關(guān)利益者也不容忽視。一方面是作為公司承擔(dān)的一個對外項目，我們實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，具有一定意義上的獨立性，但同時也是公司整個組織日常持續(xù)運作中的一部分，離不開公司的整個組織環(huán)境，而且公司也已決定將該項目作為業(yè)務(wù)延伸拓展的一個新的窗口，將其提升到了一個相當(dāng)重要的位置。另一方面，該項目是需方煙廠整體搬遷重大技改項目的一個部分，其實施的進(jìn)度、質(zhì)量和成本等，受到來自其主管上級部門和煙廠新經(jīng)營目標(biāo)的嚴(yán)格要求和控制。此外，還會涉及到物流設(shè)備供應(yīng)商、工業(yè)自控設(shè)備供應(yīng)商等中標(biāo)單位。所以，項目的整體管理顯得是那么的重要、不可或缺。否則，稍有顧及步驟之處，都將會給項目的實施帶來很大的麻煩和影響。

下面分別從項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等方面對項目的整體管理過程加以簡要論述。

1、關(guān)于項目計劃編制：

凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢。信息系統(tǒng)項目尤其如此。只有站在統(tǒng)領(lǐng)全局、整體規(guī)劃的高度，對項目進(jìn)行科學(xué)、合理、全面、周詳?shù)挠媱潱A(yù)先制定一個用來協(xié)調(diào)所有其他計劃、以指導(dǎo)項目實施和控制的文件，才能使項目得以順利實施并最終取得成功。項目計劃記錄了計劃的假設(shè)條件和方案選擇，可以為各利益相關(guān)者之間的溝通提供了一個參照，并確定了關(guān)鍵管理審查的內(nèi)容、范圍和時間，同時還為進(jìn)度評測和項目控制提供了一個基線。

在該項目中，我們對項目計劃具體內(nèi)容的確定，結(jié)合項目的各方面實際情況，主要參照IEEE1058.1中“軟件項目管理計劃”的基本內(nèi)容，其中包括項目介紹、項目組織、管理過程、技術(shù)過程和進(jìn)度預(yù)算等五個部分。在堅持科學(xué)、合理、全面、周詳?shù)脑瓌t基礎(chǔ)上，還視部分具體的計劃條款，詳略得當(dāng)。但所有的計劃內(nèi)容都必須是正確的、明確的、易理解的和可執(zhí)行的，切忌未經(jīng)確認(rèn)、含糊不清、容易誤解、難以執(zhí)行的項目計劃描述。這就要求我們必須在制定計劃之前或在制定過程中，與需方煙廠、公司上層、其他設(shè)備供應(yīng)商、項目團(tuán)隊各技術(shù)和管理小組進(jìn)行充分的溝通與協(xié)商，明確確定項目有關(guān)內(nèi)容，如項目可交付成果、技術(shù)方法工具、組織結(jié)構(gòu)、各工作包、資源要求、預(yù)算分配、進(jìn)度計劃等。

另外，因為項目管理的最終目標(biāo)是滿足或超越各利益相關(guān)者的需求和期望，在項目計劃過程中考慮利益相關(guān)者分析也是非常重要的，但不宜將其作為項目整體計劃的一個部分，最好把它作為公司內(nèi)部使用的一個項目計劃附件。該項分析的內(nèi)容可以包含各利益相關(guān)者的所屬組織、所處角色、項目利益、影響程度及管理這些利益相關(guān)者的合適建議等。對于項目經(jīng)理來說，花點時間來關(guān)注和利用這些信息也是非常重要的。我在該項目管理過程中的感覺是，在項目的日常實施過程中，尤其是在項目陷入某些困難的時候，這些分析結(jié)果常常會幫助我起到對癥下藥、藥到病除的作用。

當(dāng)然，項目計劃的制定和執(zhí)行，也必須考慮和注意它的動態(tài)性和靈活性。尤其是對于綜合性的項目而言更加重要。由于項目復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。在該項目實施過程中，由于煙廠項目局部需求的修改，或由于各方交流的失誤等，曾經(jīng)導(dǎo)致了部分項目內(nèi)容的變更從而致使了項目計劃人員和進(jìn)度的變化和調(diào)整等。而且這種計劃動態(tài)修訂的次數(shù)還不止一次。所以項目計劃制定以后并非一勞永逸，它與項目實施過程相互滲透，有一個動態(tài)的、靈活的修訂過程。

2、關(guān)于項目計劃實施：

項目計劃實施是指對項目計劃中所規(guī)定的工作進(jìn)行管理和實施的過程。項目產(chǎn)品主要都在項目實施階段生產(chǎn)出來，所以項目的大部分時間和預(yù)算都花在這一階段。在該項目中，我們的軟件編程、與需方煙廠有關(guān)技術(shù)人員的具體溝通、與有關(guān)設(shè)備供應(yīng)商的具體交流、階段性調(diào)試，直至全套系統(tǒng)軟件和技術(shù)文件的完成等，都發(fā)生在這一階段。為了能夠成功地完成項目產(chǎn)品，項目團(tuán)隊進(jìn)行了大量反復(fù)的具體編程、學(xué)習(xí)、溝通、修改、軟硬件安裝和調(diào)試工作。

如前所述，該項目涉及到的主要技術(shù)領(lǐng)域包括卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流技術(shù)、工業(yè)自控技術(shù)和計算機(jī)管理信息技術(shù)等，我們項目團(tuán)隊不僅要從事熟知的信息技術(shù)工作，還要花大量時間和精力了解煙廠具體的細(xì)節(jié)性的需求，學(xué)習(xí)卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流理念和常識、物流設(shè)備的基本工作原理和管理知識、自控設(shè)備的基本工作原理和管理知識等等，以及反復(fù)地和煙廠、相關(guān)設(shè)備供應(yīng)商、公司上層等進(jìn)行必要的交流溝通。作為項目經(jīng)理，在此階段主要的工作是要按照預(yù)先制定的項目計劃，利用項目團(tuán)隊組織機(jī)構(gòu)和工作程序，領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊開展各項工作，管理和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的關(guān)系，成功地將項目計劃投入實施。

項目計劃和項目實施是相互滲透、不可分割的活動。在該項目的實施中，我們對于項目計劃編制和實施之間的協(xié)調(diào)改進(jìn)工作主要采取誰實施誰計劃的原則。雖然項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體項目計劃，但編制該計劃的大量基礎(chǔ)信息均來源與各技術(shù)組和技術(shù)人員。事實證明，按照這一原則，項目計劃的編制更加合理、可行，實施起來更加順利。

3、關(guān)于綜合變更控制

綜合變更控制是指在項目生命周期內(nèi)對項目變更進(jìn)行識別、評價和管理的工作，這也是項目經(jīng)理及其項目團(tuán)隊的一項重要工作。如前所述，該項目的復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。當(dāng)有變更要求提出的時候，作為項目經(jīng)理，我都會召集項目團(tuán)隊相關(guān)人員，進(jìn)行協(xié)商討論和工作安排。主要內(nèi)容有：

A、對變更因素加以影響：通過在范圍、時間、成本和質(zhì)量等關(guān)鍵項目尺度的權(quán)衡，對促使變更形成的因素進(jìn)行分析和采取對策，確保變更對項目有利；

B、確定變更是否發(fā)生：在最終確定變更發(fā)生前，項目經(jīng)理必須了解項目幾個關(guān)鍵方面的狀態(tài)。尤其是一些重大變更，項目經(jīng)理必須與公司高管層，以及其他利益相關(guān)者進(jìn)行必要的交流與溝通。

C、對變更加以管理：項目經(jīng)理在項目管理過程中必須嚴(yán)格行事，盡量避免或減少變更的發(fā)生。但變更不可避免發(fā)生時，更重要的是對變更進(jìn)行管理。

按照項目整體管理的指導(dǎo)方法，我們在變更發(fā)生時，要求必須輸入項目計劃、變更申請和績效報告等重要內(nèi)容，輸出更新后的項目計劃、糾正行措施和經(jīng)驗性教訓(xùn)記錄等。通過這些做法，使我們的項目變更控制與管理工作規(guī)范有序。

該項目順利成功地實施完畢已經(jīng)有一年多了。回顧起來而言，應(yīng)該得益于我們在項目進(jìn)行的最初期階段就引入了項目整體管理理念和方法，對項目進(jìn)行了科學(xué)、規(guī)范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r間充分地、有機(jī)地結(jié)合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

[老師評語]

本文基本達(dá)到了考試的要求。摘要和正文都寫得比較流暢，給人的感覺思路清晰，層次感強(qiáng)。項目所述情況基本與項目研發(fā)過程中的情況相同，給人以真實感和作者有豐富的項目實施經(jīng)驗的感覺。

文中如果能把一些具體的問題和解決辦法展開一下則更佳。如：在變更控制上為了盡量減少變更的數(shù)量，采用的需求變更申請表的形式，讓煙廠方需求人員埴寫需求變更申請表，并簽名。一方面控制了需求變更的隨意性；另一方面對明確了各方的責(zé)任，也為開發(fā)人員提供了方便。

4.范文三

論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要]

本文以我主持某市地稅銀行代理繳稅系統(tǒng)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，及個人的一些經(jīng)驗教訓(xùn)。在該項目中我受領(lǐng)導(dǎo)委派，擔(dān)任銀行方項目組長。通過實踐，對項目整體管理有了更深刻的認(rèn)識：（1）前期工作很重要，需要與各方進(jìn)行充分溝通，明確接口，需要制定切實可行的計劃；（2）項目管理是一項系統(tǒng)的、動態(tài)的工作，不要僵硬化，應(yīng)保障信息共享，及時根據(jù)情況變化進(jìn)行計劃調(diào)整；（3）在項目管理中，特別是牽涉部門比較多時，應(yīng)采用各種方式保證良好的溝通、協(xié)調(diào)，保證進(jìn)度。

通過本人及項目組的努力，該項目按計劃完成，達(dá)到目標(biāo)要求。

[正文]

項目整體管理是項目管理中一項綜合性、全局性的管理工作。它決定在什么時間，在哪些預(yù)期的潛在問題上集中資源和基礎(chǔ)和工作，在問題變得嚴(yán)重前進(jìn)行處理，協(xié)調(diào)項目干系人及各項工作使項目走向成功。整體管理的工作流程主要有制定項目章程、指定項目初步范圍說明、制定項目管理計劃、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、綜合變更控制、項目收尾。項目整體管理是一個項目能否高效、順利的進(jìn)行的一項基礎(chǔ)性的工作。

2003年，根據(jù)某市地稅部門和我行的代理協(xié)議和該市我行的零售業(yè)務(wù)部門提出的需求，我受省行科技部門指派，擔(dān)任銀行方的項目經(jīng)理，組織開發(fā)了某市地稅銀行代收項目，該項目2003年5月中旬啟動，2003年10月1日正式投產(chǎn)。項目涉及我行省行、市行，市地稅、市地稅方的信息系統(tǒng)外包開發(fā)公司四家單位。

在該項目的整體管理中，我在項目管理的五大過程中分別做了以下工作：

（1）在項目啟動過程中，我根據(jù)業(yè)務(wù)需求，提出項目開發(fā)立項報告，完成項目的啟動工作；進(jìn)行項目的初步范圍制定，對項目的目標(biāo)、范圍，項目組織、進(jìn)度里程、項目費用估算進(jìn)行分析；

（2）在項目的計劃過程中，用project制定項目初步管理計劃；

（3）在項目的執(zhí)行過程中，配置人力資源，調(diào)配系統(tǒng)資源，執(zhí)行項目計劃，協(xié)調(diào)、溝通項目組、市地稅方、市中行，確保項目正常、順利完成；

（4）在項目的監(jiān)督、控制過程中，收集分析項目周報，舉行項目例會，將項目進(jìn)度與項目計劃進(jìn)行比較；對變更情況進(jìn)行分析、流程改變、記錄分析，跟蹤項目風(fēng)險點，并制定風(fēng)險應(yīng)對方案；

（5）在項目收尾過程中，要求業(yè)務(wù)部門提供項目驗收測試報告、項目投產(chǎn)申請；完成運行部門的項目投產(chǎn)單。

該項目業(yè)務(wù)跨越銀行及稅務(wù)兩大行業(yè)，并各有自己的信息系統(tǒng)，如何實施雙方系統(tǒng)的互聯(lián)，進(jìn)行需求的確定是一個比較困難的工作，需要解決稅務(wù)局和銀行，銀行業(yè)務(wù)部門與技術(shù)部門的各種沖突，即要滿足對方的需求，也要考慮本行的利益。

可以通過從對方角度考慮問題，進(jìn)行良好的溝通，最后圓滿解決不合理的需求問題。如稅務(wù)局開始時提出，納稅人在銀行交費后，稅票信息需要在銀行保留。而銀行系統(tǒng)一般只保留交易的賬務(wù)信息，對保存稅票信息需要比較大的代價來實現(xiàn)，為解決該問題，我從稅務(wù)局的角度進(jìn)行分析：首先會有其他銀行也加入地稅代收的工作，其次納稅人可能在就近的銀行或稅務(wù)局打印發(fā)票，所以，稅票信息需要集中保存，集中保存的最合適地方是稅務(wù)局。

在開發(fā)工作中，可以把行內(nèi)業(yè)務(wù)需求人員加入到項目組中，或者建立緊密的溝通機(jī)制，調(diào)動業(yè)務(wù)人員積極性，讓其在項目開發(fā)的需求確定，業(yè)務(wù)測試中發(fā)揮積極作用，減少需求的反復(fù)，開發(fā)的重復(fù)勞動，減少投入，確保工程進(jìn)度。

對避免不了的需求變更。需要需求方以文字的形式對該變動進(jìn)行規(guī)范、明確的闡釋：如要求地稅局或業(yè)務(wù)部門要提供需求變更說明，填寫需求變更申請表等，減少需求提交的隨意性，大大減少需求變更的數(shù)量。

該項目還有一個特點，涉及的單位和人員比較多，協(xié)調(diào)工作比較復(fù)雜，對此我的解決辦法是：

（1）與地稅局及業(yè)務(wù)部門，要充分進(jìn)行業(yè)務(wù)流程、交易接口、通訊接口的討論，確定雙方的交易功能，技術(shù)接口定義，明確各方的工作職責(zé)；

（2）在項目組中，根據(jù)明確的需求，及時進(jìn)行工作分解，根據(jù)項目組成員的特點、專長分配各項子任務(wù)，做到職責(zé)明確，分工合理；

（3）在項目開發(fā)過程中，要及時進(jìn)行信息交流，及時向各方發(fā)布項目進(jìn)度情況，我通過建立文件共享服務(wù)器，發(fā)布技術(shù)協(xié)議，需求分析，概要設(shè)計，項目計劃，項目周報等文件，讓項目組成員及配合的業(yè)務(wù)人員對工作有全面了解，對工作重心及時掌握，盡量減少內(nèi)部沖突；

（4）在功能開發(fā)基本完成后，及時組織雙方的系統(tǒng)聯(lián)合測試，在準(zhǔn)生產(chǎn)環(huán)境中運行，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

（5）建立良好的進(jìn)度管理機(jī)制：在項目啟動時就用Project制作計劃，統(tǒng)一分發(fā)，與其它單位協(xié)商計劃文檔；在項目進(jìn)行中，及時完善、更新進(jìn)度；計劃前提有變動時要及時調(diào)整；建立跨單位的周例會制度，項目周報填報制度等。

該項目歷時一個月，順利完成投產(chǎn)工作，并在生產(chǎn)中，達(dá)到要求，為銀行創(chuàng)造了效益，為地稅部門減輕了負(fù)擔(dān)，為納稅人提供了方便，實現(xiàn)了多贏的結(jié)果。同時也鍛煉了我的項目管理能力，對項目整體管理有了更深刻的認(rèn)識：項目管理前期工作很重要，需要制定切實可行的計劃，需要充分溝通，明確接口；應(yīng)對項目管理有是一項系統(tǒng)的、動態(tài)的工作的認(rèn)識，不要僵硬化，應(yīng)保障信息共享，及時根據(jù)情況變化進(jìn)行調(diào)整；在項目管理中，特別是牽涉部門比較多時，應(yīng)采用各種方式保證良好的溝通、協(xié)調(diào)。

[老師評語]

論文基本上達(dá)到了考試論文的寫作要求，均是作者實踐經(jīng)驗的總結(jié)，侃侃道來。美中不足的是：論文正文的字?jǐn)?shù)稍少了點。在正文中的有些論點可適當(dāng)再展開一下。如進(jìn)度管理中是填制項目周報發(fā)現(xiàn)其它單位并不愿意填制周報，解決辦法：主動將自己項目組的周報發(fā)給其它單位并作溝通，在此基礎(chǔ)之上再表明希望這個單位也能回一個進(jìn)度周報，即主動溝通。

5.范文四

信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要]

本文以我參與的某大型結(jié)構(gòu)分析軟件系統(tǒng)的消化、移植、開發(fā)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，指出項目整體管理在信息系統(tǒng)項目實施中具有重要地位和關(guān)鍵作用，應(yīng)根據(jù)項目的實際情況和特點，在做好項目整體管理各項工作內(nèi)容的前提下，有針對性地強(qiáng)化某一方面整體管理的工作。具體論述了在本信息系統(tǒng)項目的實施中，系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴(yán)格實施、換位思考以化解沖突三種方法對整體管理工作的積極意義。

[正文]

項目整體管理在項目實施中具有重要地位和作用，在本人參與的一項工程分析軟件系統(tǒng)的開發(fā)項目，充分體現(xiàn)了這一點。該項目開發(fā)的主要內(nèi)容是：將引進(jìn)某外國的運行于大、中型計算機(jī)（如，IMB4381、WAX3300等）的結(jié)構(gòu)有限元分析系統(tǒng)進(jìn)行消化、移植，形成有自主版權(quán)的可運行于工作站（如，HP715）和微機(jī)的結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)出當(dāng)時國內(nèi)急需的結(jié)構(gòu)優(yōu)化功能、圖形化前后置顯示功能和復(fù)合材料結(jié)構(gòu)單元等新功能。該項目工作量大，僅需消化、移植的某源程序就有四十多萬條；技術(shù)復(fù)雜，涉及有限元理論、離散數(shù)學(xué)、計算機(jī)技術(shù)、各型計算機(jī)體系結(jié)構(gòu)和操作系統(tǒng)的兼容性、結(jié)構(gòu)力學(xué)、材料力學(xué)等多學(xué)科；多單位協(xié)作，有多達(dá)四個單位參加；參加人員眾多且跨不同專業(yè)，有數(shù)學(xué)人員、力學(xué)人員和計算機(jī)開發(fā)應(yīng)用人員。如此大型復(fù)雜的信息系統(tǒng)項目開發(fā)，綜合的整體管理至關(guān)重要，決定著項目的成敗。

為了保障項目的成功實施，在前期由我單位領(lǐng)導(dǎo)掛帥成立了項目領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)根據(jù)項目的學(xué)科方向組建了相應(yīng)項目研發(fā)小組，成立了項目管理組負(fù)責(zé)組間協(xié)調(diào)和項目的整體管理工作，我擔(dān)任了項目管理組的組長，自始至終參與了項目的整體管理工作，切身地感到了研發(fā)活動的整體管理所起到的重要作用，并認(rèn)識到了一些整體管理的具體理念和方法。

項目整體管理是貫穿項目生命期全過程的一項綜合性和全局性的管理工作，它以項目成功為目標(biāo)，采取統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、集約、澄清等措施，使項目實施全過程沿正確的軌道運行。通常項目整體管理工作包括：

（1）制定項目章程，確立項目的組織機(jī)構(gòu)和運行機(jī)制，約定行動規(guī)則、制定實施標(biāo)準(zhǔn)等；

（2）初步確定項目的工作內(nèi)容和工作范圍，明確完成項目都要做哪些工作；

（3）在項目實施各分計劃的基礎(chǔ)上，制定、協(xié)調(diào)、集成項目管理計劃，并作為項目實施的準(zhǔn)繩；

（4）依據(jù)管理計劃，指導(dǎo)和管理項目實施過程中各項活動的執(zhí)行；（5）監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)項目的各項工作；

（6）進(jìn)行變更控制管理，保持項目的完整性和一致性；

（7）對項目進(jìn)行收尾總結(jié)，工作有始有終，積累經(jīng)驗。

信息系統(tǒng)項目往往比較復(fù)雜。如本人參與的這個項目，既有涉及不同技術(shù)和專業(yè)的，如建立力學(xué)模型，設(shè)計各種算法，使用高級語言和匯編語言等，也存在有不同組織和個人的不同期望，如有計算力學(xué)所，計算機(jī)所，對模塊性能有不同觀點期望。協(xié)調(diào)進(jìn)度、成本、質(zhì)量，進(jìn)行有效溝通和資源配置，樹立全局觀念等，都是項目所必須的，但又往往存在大量主觀和客觀的問題，對以上的管理構(gòu)成障礙和挑戰(zhàn)。在各項目目標(biāo)之間和參與項目的單位和人員之間經(jīng)常出現(xiàn)不協(xié)調(diào)或沖突，項目管理人員必須在這些不協(xié)調(diào)或沖突釀成危機(jī)前處理好各種矛盾和沖突，協(xié)調(diào)為完成項目所需的資源、計劃以及工作。可見沒有有效的整體管理工作，項目是難以成功的。

信息系統(tǒng)項目整體管理工作的內(nèi)容繁多、涉及方方面面，存在著需要特別關(guān)注和做好的重要方面，換句話說，就是要特別關(guān)注在正確的時間、正確的場合，使用正確的方法，投放資源和實施工作。以我參與的這項工程分析軟件開發(fā)項目來說，項目最終按期完成，基本實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，與項目整體管理工作中著重做好了系統(tǒng)、動態(tài)地處理問題；明確接口并嚴(yán)格實施；換位思考以化解沖突、矛盾這三方面的工作密切相關(guān)。

系統(tǒng)、動態(tài)的處理問題，就是對項目實施中出現(xiàn)問題的處理應(yīng)放到項目全局中進(jìn)行考慮，全面地、聯(lián)系地進(jìn)行分析，動態(tài)的而不是靜止的加以解決。在本項目開發(fā)實施中，由于系統(tǒng)的需求是來自工程領(lǐng)域利用計算機(jī)進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析與優(yōu)化，并實現(xiàn)大型分析系統(tǒng)的微機(jī)化，項目成功的技術(shù)重點和難點在于不同計算機(jī)系統(tǒng)的差異和兼容性，而項目負(fù)責(zé)技術(shù)總體設(shè)計的總工程師是工程力學(xué)方面的專家，對其它領(lǐng)域?qū)I(yè)知識（特別是計算機(jī)專業(yè)）的局限，使動態(tài)內(nèi)存管理模塊的設(shè)計方案幾易其稿，難以滿足系統(tǒng)總體要求，造成項目開發(fā)進(jìn)度在系統(tǒng)移植階段停滯不前。為了解決這個問題，我向項目領(lǐng)導(dǎo)小組及時請示，取得了單位領(lǐng)導(dǎo)的支持，召集相關(guān)的主要負(fù)責(zé)人，通過認(rèn)真分析，采取了數(shù)學(xué)組專家提出的方案，并由數(shù)學(xué)組的組來負(fù)責(zé)移植階段的總體技術(shù)工作，系統(tǒng)移植的技術(shù)難題才得以正確解決。由此可以看出，在項目實施的全過程中，系統(tǒng)地看待和處理問題，動態(tài)地、恰如其分地調(diào)配資源，有益于項目整體管理工作目標(biāo)的達(dá)成。

明確接口并嚴(yán)格加以實施，是促使項目成功采取的一個重要措施。本結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)是在已有原型基礎(chǔ)上的移植、開發(fā)，在模塊之間的接口調(diào)用上，存在不同的解決方案，具有不同的性能指標(biāo)，如何整合集成，僅僅給出籠統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)還不夠，在項目進(jìn)行到一定的階段，必須由模塊開發(fā)的各方，在項目有關(guān)的負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)下，確立明確、具體的接口定義，并嚴(yán)格按照定義的接口檢測驗收，以保證軟件系統(tǒng)的完整性和一致性，形成階段可交付的子系統(tǒng)，推進(jìn)項目的進(jìn)度。在如此龐大的信息系統(tǒng)項目開發(fā)過程中，沒有明確的接口定義，項目在模塊聯(lián)調(diào)階段，將面臨大量協(xié)調(diào)、溝通、扯皮、更改工作，為項目推進(jìn)帶來許多不必要的返工和重復(fù)，使本來不存在技術(shù)問題的項目實施舉步維艱。我們項目管理組根據(jù)以往的經(jīng)驗，從項目一開始，就特別注重模塊接口定義的整體、全局管理工作，協(xié)調(diào)各研發(fā)小組共同討論接口的設(shè)計問題，使各研制組的工作在銜接處平穩(wěn)對接，沒有因為接口定義的不到位而對項目造成拖延和資源上的浪費，取得了明顯的成效。

項目在開發(fā)過程中實施的各項活動交互重疊，不可避免地會發(fā)生沖突和矛盾，矛盾和沖突發(fā)生時，在雙方方案均具有合理性，又各持己見、相持不下時，換位思考以求折中、平衡，從而化解沖突和矛盾，不失為整體管理工作中的一項行之有效的方法。在本項目中，研發(fā)人員主要是兩類專業(yè)技術(shù)人員組成，工程結(jié)構(gòu)方面的和數(shù)學(xué)、計算機(jī)方面的，兩類人員由于專業(yè)背景的關(guān)系和出發(fā)點的差異，在對問題的解決上，常常各持己見，互不相讓，而有時沖突的原因是對對方專業(yè)知識的缺乏。為了很好的解決這一問題，我們項目管理組經(jīng)過計劃和組織，約定在每周五舉辦學(xué)術(shù)交流活動，請兩方面的專家講解、介紹各自專業(yè)領(lǐng)域的基本知識，使雙方都能對對方的技術(shù)觀點有了較客觀的理解，從而有利于在工作配合、協(xié)調(diào)時，能夠站在對的角度，尋求到雙方均滿意的平衡點。由于課題組積極的措施和倡導(dǎo)，換位思考成為項目參加人員的共同理念，為項目的成功實施創(chuàng)造了良好的文化氛圍。

該項目在歷時兩年后，較為成功的實現(xiàn)了當(dāng)初制定的目標(biāo)，并被評為當(dāng)年部科技進(jìn)步二等獎，能取得這樣的成績，很大程度上得益于良好的項目整體管理工作，特別是系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴(yán)格實施、換位思考以化解沖突這三種解決項目沖突的方法。

[老師評語]

本文整體感覺比較流暢，觀點鮮明，論文中講述的情況，特別是對于多學(xué)科交叉的大型信息系統(tǒng)項目來說，作者的三點主要論點的體會，給人的感覺比較實在。

第三篇：項目管理師論文寫作指南

項目管理師論文寫作指南

05年上半年軟件專業(yè)技術(shù)資格與水平考試開考了信息系統(tǒng)項目管理師這一與系統(tǒng)分析師同級別的高級考試，考試的內(nèi)容包括綜合基礎(chǔ)知識、案例分析和論文三個部分，其中論文讓許多的考生感到為難。為什么會覺得難呢？有沒有什么辦法解決？一起來逐步分析。

1.大綱中的要求

《信息系統(tǒng)項目管理師考試大綱》中，要求考生根據(jù)試卷上給出的四個有關(guān)項目管理的論文題目，選擇其中的一個，按規(guī)定的要求寫論文和摘要。論文可能涉及的內(nèi)容極其廣泛，主要有信息系統(tǒng)項目管理，信息安全，信息系統(tǒng)項目監(jiān)理，信息化戰(zhàn)略與實施，大型、復(fù)雜和多項目的管理，項目績效考核和績效管理6個主要模塊的論題方向，這6個方向又分為若干個子內(nèi)容。

2005年上半年的考試雖然只出了一道論文題目——“論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理”，似乎與考試大綱有所背離，但考試內(nèi)容并沒有偏離大綱，屬于“信息系統(tǒng)項目管理”方向中的內(nèi)容。所以作論文考試的準(zhǔn)備時一定要緊緊圍繞考試大綱來進(jìn)行。

歷屆高級資格考試論文寫作一般會有如下的要求：

簡述你所從事的項目及你在項目中擔(dān)任的角色；

在項目中關(guān)于論題方向碰到的問題和解決對策；

對項目實話的總結(jié)和展望。

2.為什么會覺得論文考試難

參加項目管理師的考生大致有兩種類型：在校學(xué)生和在職人員。

對于在校的學(xué)生來說，參加項目管理師這一高級別的考試無異于一種挑戰(zhàn)。這是因為：

缺乏項目實戰(zhàn)經(jīng)驗；

沒有從事過項目管理；

學(xué)業(yè)繁重，沒有時間來準(zhǔn)備考試；

考試范圍太廣，許多的知識沒有接觸過；

技術(shù)方面掌握不扎實，基礎(chǔ)不牢；

沒有寫過學(xué)術(shù)論文。

大學(xué)里的計算機(jī)專業(yè)或信息管理專業(yè)都會開設(shè)軟件工程課程，也有少數(shù)的院校開設(shè)項目管理課程，即便是有，考生自己也會感覺只有理論知識沒有實踐經(jīng)驗，總覺得心里不踏實，寫出來的文章會不夠力度。大多數(shù)的研究生也只是跟隨導(dǎo)師做一些技術(shù)性的工作，項目管理方面的工作做得較少。其它專業(yè)的學(xué)生當(dāng)然會覺得難度更大。

對于在職人員來說，可能存在以下困難：

有項目經(jīng)驗但要寫成論文覺得寫作水平有限；

長期從事某一個方面的工作，很少從事項目管理這種綜合性的工作；

從事技術(shù)性工作或研究工作，熱衷于技術(shù)實現(xiàn)，管理工作做得較少；

工作任務(wù)過重，無暇復(fù)習(xí)及攥寫論文。

對于這兩類考生，又以在職人員居多。要想考試過關(guān)，一是要盡量從繁忙的學(xué)習(xí)和工作中抽出時間來應(yīng)考；二是要熟悉考試論文的寫作格式及注意事項；三是掌握一定的論文寫作技巧；四是需要閱讀大量的資料來充電，五是在考試之前作適當(dāng)?shù)木毩?xí)。當(dāng)然如果您項目經(jīng)驗十分豐富，可以把重點放在鍛煉寫作技巧上來。

3.論文的格式與寫作技巧

3.1 格式要求

項目管理師考試的論文不同于要放在學(xué)術(shù)雜志上發(fā)表的學(xué)術(shù)論文，也不同于學(xué)生的畢業(yè)論文，她主要是對自己工作經(jīng)驗的總結(jié)，更象一份述職報告，因此在格式上的要求也比較簡單。

論文的內(nèi)容分為兩部分：摘要和正文。這兩部分的書寫要注意以下的格式：

達(dá)到字?jǐn)?shù)要求。摘要一般要求200字以上，500字以下，正文要求2500字以上。在論文寫作的方格紙上會有字?jǐn)?shù)提醒。

不要在論文中書畫圖形，盡量用文字表述。

盡量保持卷面清潔，如果實現(xiàn)需要劃掉文字，在字上劃一橫線即可。

不必寫關(guān)鍵詞。

3.2 寫作進(jìn)度把握

論文的寫作時間只有兩個小時，要在短短的兩個小時里寫出一篇高質(zhì)量的論文確屬不易，需要考生有較為豐富的理論和實踐知識的積累，當(dāng)然也不必害怕，因為這還是有章可循的。這里建議的時間分配如下：

通讀論題，選定論題（5分鐘）；

構(gòu)思論文，寫論文提綱（10分鐘）；

正文寫作（80分鐘）；

摘要寫作（15分鐘）；

復(fù)查論文（10分鐘）。

論文的摘要由于在論文的寫作過程中論文的論點及內(nèi)容可能會有所變化，建議在寫作完正文后再寫摘要。下面按寫作步驟詳細(xì)解說。

3.3 論文選題

拿到試卷后，先把試題快速通覽，找到自己最容易發(fā)揮，最擅長的方向的論題。為了照顧大多數(shù)考生的情況，論文題目會比較寬泛。

需要注意的一點是，既然是考項目管理師，論文內(nèi)容當(dāng)然不會關(guān)心過多的技術(shù)細(xì)節(jié)問題，重在項目管理。

選題時要考慮應(yīng)和什么項目相關(guān)聯(lián)。文章至少要與一個項目關(guān)聯(lián)起來。那么如何選定項目呢？

在校的學(xué)生由于沒有項目經(jīng)驗，往往不知論文應(yīng)與什么項目關(guān)聯(lián)為好。一是要看題目要求，如今年5月考試的論文題目中就明確指出要是參與管理過的大型信息系統(tǒng)項目，因此一般不要以如“學(xué)生成績管理信息系統(tǒng)”這種課程設(shè)計性質(zhì)的項目來寫；二是盡量寫自己熟悉的，如一般的可寫高校人事MIS，高校教務(wù)MIS等，在職人員也可如此考慮。項目可以是虛構(gòu)的，不需要指明開發(fā)單位，委托單位；三是如果有大型項目或可以構(gòu)思出大型項目則更佳。

3.4 論文提綱

選定論題后不要急于動筆直接在答題紙（論文的答題紙為方格作文紙）上寫作。因為直接寫作很難有一個整體的思路，而且在寫作的過程中可能會涂改而使得卷面不整潔，影響評卷人的心理。不提倡在草稿紙上書寫論文再抄至論文答題紙上，因為考試的時間本就十分有限，抄寫論文的時間也需不少。不妨先花點時間理理寫作的思路，在草稿紙上寫作論文的提綱，所謂“磨刀不誤砍柴工”。

提綱中寫些什么內(nèi)容呢？可有如下的內(nèi)容；

擬聯(lián)系寫作的項目，思考如何聯(lián)系此項目來寫作；

擬寫論文的主要論點。

各段落的主要內(nèi)容，如果直接以論點來分段就不必再寫此項了。

論文的閱卷者一般會把論文看兩遍，第一遍快速瀏覽全文的論點，以找出文章的“文眼”，第二遍再仔細(xì)閱讀。如果論點清晰，會給閱卷者以清晰明朗的感覺。

3.5 正文寫作

有了提綱了，寫正文就輕松多了。正文可采用“總——分——總”式，即文章開頭提出中心思想，再分述論點，最后在結(jié)尾處作出總結(jié)；也可用“提出問題——分析問題——解決問題”的逐步深入的方法。寫作時注意以下幾個方面：

理論聯(lián)系實際，一定要與項目關(guān)聯(lián)起來討論，切忌空談理論；

論點要正確，合乎工程實踐的實際情況；

可以分條敘述的方式，但不要全文用此方式；

論點清晰，最好每段在開頭處或結(jié)尾處點明論點；

結(jié)尾處要對項目的實施情況，以及應(yīng)用論點論據(jù)應(yīng)用情況作出總結(jié)。

不必列舉過多的計算公式。

文章要帶有一定的學(xué)術(shù)性，更多的應(yīng)是談項目經(jīng)驗。

不要關(guān)注于技術(shù)，多就論題寫管理方面的問題及采取的措施。

3.6 摘要寫作

摘要可按如下幾個方面來寫：

項目概述，包括自己主持或參與的項目及自己擔(dān)任的角色。

論文的主要論點。

為方便大家書寫摘要，這里給出兩個摘要的書寫模板。

模板一：（論點——項目概述）

本文以我主持（或參與）的××××××（項目名稱）為實例，探討了××××××（論文論題），認(rèn)為××××××（論點）。在此項目中，我擔(dān)任了××××××（角色），參與了××××××（任務(wù)），實施后×××××（用論文中的方法實施后的效果）。

模板二：（項目概述——論點）

×××××（項目名稱）是×××××（項目說明），在此項目中，我擔(dān)任了×××××（角色），參與了×××××（任務(wù)）。對于項目的×××××（論題），本文認(rèn)為×××××（論點）。該項目實施后×××××（用論文中的方法實施后的效果）。

下面給出模板一的一個實例，以供參考：（論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理）

本文以我主持的某商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項目為實例，探討了作為開發(fā)方公司在信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理方面碰到的問題及解決的辦法，文章首先解釋了需求管理和范圍管理的基本概念，認(rèn)為需求工作做得不扎實，項目范圍把控不好是導(dǎo)致項目難以成功的主要原因，提出應(yīng)以CMM過程改進(jìn)的思想指導(dǎo)項目的需求管理和范圍管理，項目在需求分析階段應(yīng)確定需求可以決策的人，充分和客戶溝通以正確把握需求，對于需求和開發(fā)范圍的變更管理提出了解決的辦法。我在該項目中擔(dān)任了開發(fā)方的項目經(jīng)理，自始至終參與了整個項目的建設(shè)，自2004年4月項目啟動至2004年12驗收歷時8個月，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，取得客戶的好評，很大程度上得益于項目成功的需求管理和范圍管理。4.論文考題分析

我們來把考試大綱的內(nèi)容與歷年的軟件資格與水平考試高級（包括系統(tǒng)分析師和項目管理師）相關(guān)的考試論文題目列舉出如下表所示，也許您會有所啟迪。

表1

歷年軟件資格和水平考試高級考試與考試大綱相關(guān)的論文題

模塊方向子內(nèi)容歷年考題考試年份

信息系統(tǒng)項目管理項目選擇

可行性分析論信息管理系統(tǒng)的可行性研究1997年

項目生命周期流程管理

項目的整體、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購管理論軟件開發(fā)的質(zhì)量管理1989年

成本/效益分析1990年

論軟件項目的質(zhì)量保證1993年

論項目管理工具的選用1998年

論軟件質(zhì)量保證2002年

論軟件開發(fā)的風(fēng)險控制2003年

論軟件開發(fā)成本管理2004年上半年

論應(yīng)用軟件開發(fā)范圍和功能的確定2004年下半年

論項目管理中的進(jìn)度控制2005年上半年

論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理2005年上半年項目管理師

項目評估

企業(yè)級信息系統(tǒng)項目管理體系的建立

項目中的質(zhì)量管理與企業(yè)質(zhì)量管理異同分析論軟件開發(fā)的質(zhì)量管理1989年

論軟件項目的質(zhì)量保證1993年

論軟件質(zhì)量保證2002年

信息安全信息安全體系系統(tǒng)的安全與保密控制1992年

信息安全體系的安全風(fēng)險評估

企業(yè)信息安全策略論企業(yè)信息系統(tǒng)的安全2005年上半年

論企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全策略2004年下半年

信息系統(tǒng)工程監(jiān)理監(jiān)理的方法與工作流程

監(jiān)理的機(jī)構(gòu)及監(jiān)理工程師

監(jiān)理中的質(zhì)量、投資、進(jìn)度和變更控制

監(jiān)理中的合同管理、信息管理和安全管理

監(jiān)理中的組織協(xié)調(diào)

信息化戰(zhàn)略與實施企業(yè)建設(shè)信息化系統(tǒng)的過程

信息化系統(tǒng)建設(shè)過程中常見問題

新技術(shù)對信息化建設(shè)的影響

CIO在信息化建設(shè)過程中的作用

信息化規(guī)劃

不同類型信息化建設(shè)過程中的差異

電子政務(wù)建設(shè)論電子政務(wù)信息共享整合2005年上半年

企業(yè)自身管理成熟度對企業(yè)信息化建設(shè)的影響

大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項目和多項目的管理計劃過程

跟蹤和控制過程

范圍管理論應(yīng)用軟件開發(fā)范圍和功能的確定2004年下半年

論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理2005年上半年項目管理師

資源管理

協(xié)作管理

項目績效考核與績效管理團(tuán)隊績效與項目績效的關(guān)系

績效評估的方法

項目績效指標(biāo)設(shè)計

績效改進(jìn)

從上面的表格中可以看出，還沒有出過題目的內(nèi)容極可能會成為下次考試出題的對象，“信息系統(tǒng)項目管理”模塊中的“項目的整體、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購管理”是近四年的高級考試中必出論文考題的內(nèi)容。據(jù)此，作者列出19個考題供大家參考和練習(xí)（每個模塊3~4個）：

l 信息系統(tǒng)項目管理

論項目團(tuán)隊建設(shè)

論項目溝通管理

論企業(yè)信息系統(tǒng)項目管理體系的建立

論項目采購管理與合同管理信息安全

論企業(yè)的信息系統(tǒng)安全體系

論企業(yè)信息系統(tǒng)的安全控制策略

論企業(yè)信息系統(tǒng)安全風(fēng)險的評估信息系統(tǒng)工程監(jiān)理

論信息系統(tǒng)項目的工程監(jiān)理

論信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中的質(zhì)量控制

論信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中的進(jìn)度控制信息化戰(zhàn)略與實施

論企業(yè)信息化的規(guī)劃

論電子政務(wù)項目管理

論企業(yè)信息化的建設(shè)

大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項目和多項目的管理

論信息系統(tǒng)項目計劃的制訂

論信息系統(tǒng)項目資源管理

論信息系統(tǒng)的跟蹤與控制項目績效考核與績效管理

論項目績效評估的方法與策略

論企業(yè)信息化中的績效評價機(jī)制

論信息系統(tǒng)項目績效指標(biāo)的設(shè)

5.如何準(zhǔn)備論文

可以從以下幾個方面著手準(zhǔn)備論文：

l.看別人寫的項目經(jīng)驗文章，這是快速彌補(bǔ)經(jīng)驗不足的辦法。以下的網(wǎng)站可以找到不少的資料：http://www.tmdps.cn（中國項目管理信息網(wǎng)）等。如果可以看到一些項目的實施方案書則提高實踐經(jīng)驗更快。

2介紹幾本好書。如果時間充足（先看項目管理師教程），您可以參考以下幾本書籍：《IT項目管理》（美）凱西.施瓦樂貝著

機(jī)械工業(yè)出版社；《企業(yè)信息化行動綱領(lǐng)——中國企業(yè)信息化方法論》 吳文釗著 機(jī)械工業(yè)出版社；《軟件開發(fā)項目管理》 韓萬江 姜立新著

機(jī)械工業(yè)出版社；《企業(yè)信息化總體設(shè)計》 李清 陳禹六著 清華大學(xué)出版社；《領(lǐng)跑企業(yè)信息化CIO工作手冊》 汪牧清 夏敬華 聞博著

電子工業(yè)出版社；《信息化績效評價框架、實施與案例分析》 郝曉玲 孫強(qiáng)著 清華大學(xué)出版社。一定要在考試前動手寫幾篇論文。可就前面提供的6個方面的論文題目去找?guī)讉€自己感興趣的，多準(zhǔn)備幾篇，最好能有6篇，不必每個方向都寫，6個方向選其中的2——3個即可。寫完以后，最好能在身邊找一位專家?guī)湍闩恼撐模瑢懽魉綍杆偬岣摺?/p>

多與項目管理經(jīng)驗豐富的人員聊天談項目實施的感受，談項目管理的點點滴滴，得到一些書本上不能得到的知識。

要想通過項目管理師考試，絕非一躇而就，論文寫作較為真實地集中體現(xiàn)了考生的水平和能力。但論文的寫作也是有章可循的，不僅要擠出時間來準(zhǔn)備，還要注意論文的寫作格式與寫作技巧，勤于練習(xí)，虛心向經(jīng)驗豐富的同仁請教。

第四篇：項目管理師論文寫作指南及

項目管理師論文寫作指南及范文

05年上半年軟件專業(yè)技術(shù)資格與水平考試開考了信息系統(tǒng)項目管理師這一與系統(tǒng)分析師同級別的高級考試，考試的內(nèi)容包括綜合基礎(chǔ)知識、案例分析和論文三個部分，其中論文讓許多的考生感到為難。為什么會覺得難呢？有沒有什么辦法解決？一起來逐步分析。

1.大綱中的要求

《信息系統(tǒng)項目管理師考試大綱》中，要求考生根據(jù)試卷上給出的四個有關(guān)項目管理的論文題目，選擇其中的一個，按規(guī)定的要求寫論文和摘要。論文可能涉及的內(nèi)容極其廣泛，主要有信息系統(tǒng)項目管理，信息安全，信息系統(tǒng)項目監(jiān)理，信息化戰(zhàn)略與實施，大型、復(fù)雜和多項目的管理，項目績效考核和績效管理6個主要模塊的論題方向，這6個方向又分為若干個子內(nèi)容。

2005年上半年的考試雖然只出了一道論文題目——“論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理”，似乎與考試大綱有所背離，但考試內(nèi)容并沒有偏離大綱，屬于“信息系統(tǒng)項目管理”方向中的內(nèi)容。所以作論文考試的準(zhǔn)備時一定要緊緊圍繞考試大綱來進(jìn)行。

歷屆高級資格考試論文寫作一般會有如下的要求：

簡述你所從事的項目及你在項目中擔(dān)任的角色；

在項目中關(guān)于論題方向碰到的問題和解決對策；

對項目實話的總結(jié)和展望。

2.為什么會覺得論文考試難

參加項目管理師的考生大致有兩種類型：在校學(xué)生和在職人員。

對于在校的學(xué)生來說，參加項目管理師這一高級別的考試無異于一種挑戰(zhàn)。這是因為：

缺乏項目實戰(zhàn)經(jīng)驗；

沒有從事過項目管理；

學(xué)業(yè)繁重，沒有時間來準(zhǔn)備考試；

考試范圍太廣，許多的知識沒有接觸過；

技術(shù)方面掌握不扎實，基礎(chǔ)不牢；

沒有寫過學(xué)術(shù)論文。

大學(xué)里的計算機(jī)專業(yè)或信息管理專業(yè)都會開設(shè)軟件工程課程，也有少數(shù)的院校開設(shè)項目管理課程，即便是有，考生自己也會感覺只有理論知識沒有實踐經(jīng)驗，總覺得心里不踏實，寫出來的文章會不夠力度。大多數(shù)的研究生也只是跟隨導(dǎo)師做一些技術(shù)性的工作，項目管理方面的工作做得較少。其它專業(yè)的學(xué)生當(dāng)然會覺得難度更大。

對于在職人員來說，可能存在以下困難：

有項目經(jīng)驗但要寫成論文覺得寫作水平有限；

長期從事某一個方面的工作，很少從事項目管理這種綜合性的工作；

從事技術(shù)性工作或研究工作，熱衷于技術(shù)實現(xiàn)，管理工作做得較少；

工作任務(wù)過重，無暇復(fù)習(xí)及攥寫論文。

對于這兩類考生，又以在職人員居多。要想考試過關(guān)，一是要盡量從繁忙的學(xué)習(xí)和工作中抽出時間來應(yīng)考；二是要熟悉考試論文的寫作格式及注意事項；三是掌握一定的論文寫作技巧；四是需要閱讀大量的資料來充電，五是在考試之前作適當(dāng)?shù)木毩?xí)。當(dāng)然如果您項目經(jīng)驗十分豐富，可以把重點放在鍛煉寫作技巧上來。3.論文的格式與寫作技巧

3.1 格式要求

項目管理師考試的論文不同于要放在學(xué)術(shù)雜志上發(fā)表的學(xué)術(shù)論文，也不同于學(xué)生的畢業(yè)論文，她主要是對自己工作經(jīng)驗的總結(jié)，更象一份述職報告，因此在格式上的要求也比較簡單。

論文的內(nèi)容分為兩部分：摘要和正文。這兩部分的書寫要注意以下的格式：

達(dá)到字?jǐn)?shù)要求。摘要一般要求200字以上，500字以下，正文要求2500字以上。在論文寫作的方格紙上會有字?jǐn)?shù)提醒。

不要在論文中書畫圖形，盡量用文字表述。

盡量保持卷面清潔，如果實現(xiàn)需要劃掉文字，在字上劃一橫線即可。

不必寫關(guān)鍵詞。

3.2 寫作進(jìn)度把握

論文的寫作時間只有兩個小時，要在短短的兩個小時里寫出一篇高質(zhì)量的論文確屬不易，需要考生有較為豐富的理論和實踐知識的積累，當(dāng)然也不必害怕，因為這還是有章可循的。這里建議的時間分配如下：

通讀論題，選定論題（5分鐘）；

構(gòu)思論文，寫論文提綱（10分鐘）；

正文寫作（80分鐘）；

摘要寫作（15分鐘）；

復(fù)查論文（10分鐘）。

論文的摘要由于在論文的寫作過程中論文的論點及內(nèi)容可能會有所變化，建議在寫作完正文后再寫摘要。下面按寫作步驟詳細(xì)解說。

3.3 論文選題

拿到試卷后，先把試題快速通覽，找到自己最容易發(fā)揮，最擅長的方向的論題。為了照顧大多數(shù)考生的情況，論文題目會比較寬泛。

需要注意的一點是，既然是考項目管理師，論文內(nèi)容當(dāng)然不會關(guān)心過多的技術(shù)細(xì)節(jié)問題，重在項目管理。

選題時要考慮應(yīng)和什么項目相關(guān)聯(lián)。文章至少要與一個項目關(guān)聯(lián)起來。那么如何選定項目呢？

在校的學(xué)生由于沒有項目經(jīng)驗，往往不知論文應(yīng)與什么項目關(guān)聯(lián)為好。一是要看題目要求，如今年5月考試的論文題目中就明確指出要是參與管理過的大型信息系統(tǒng)項目，因此一般不要以如“學(xué)生成績管理信息系統(tǒng)”這種課程設(shè)計性質(zhì)的項目來寫；二是盡量寫自己熟悉的，如一般的可寫高校人事MIS，高校教務(wù)MIS等，在職人員也可如此考慮。項目可以是虛構(gòu)的，不需要指明開發(fā)單位，委托單位；三是如果有大型項目或可以構(gòu)思出大型項目則更佳。

3.4 論文提綱

選定論題后不要急于動筆直接在答題紙（論文的答題紙為方格作文紙）上寫作。因為直接寫作很難有一個整體的思路，而且在寫作的過程中可能會涂改而使得卷面不整潔，影響評卷人的心理。不提倡在草稿紙上書寫論文再抄至論文答題紙上，因為考試的時間本就十分有限，抄寫論文的時間也需不少。不妨先花點時間理理寫作的思路，在草稿紙上寫作論文的提綱，所謂“磨刀不誤砍柴工”。

提綱中寫些什么內(nèi)容呢？可有如下的內(nèi)容；

擬聯(lián)系寫作的項目，思考如何聯(lián)系此項目來寫作；

擬寫論文的主要論點。

各段落的主要內(nèi)容，如果直接以論點來分段就不必再寫此項了。

論文的閱卷者一般會把論文看兩遍，第一遍快速瀏覽全文的論點，以找出文章的“文眼”，第二遍再仔細(xì)閱讀。如果論點清晰，會給閱卷者以清晰明朗的感覺。

3.5 正文寫作

有了提綱了，寫正文就輕松多了。正文可采用“總——分——總”式，即文章開頭提出中心思想，再分述論點，最后在結(jié)尾處作出總結(jié)；也可用“提出問題——分析問題——解決問題”的逐步深入的方法。寫作時注意以下幾個方面：

理論聯(lián)系實際，一定要與項目關(guān)聯(lián)起來討論，切忌空談理論；

論點要正確，合乎工程實踐的實際情況；

可以分條敘述的方式，但不要全文用此方式；

論點清晰，最好每段在開頭處或結(jié)尾處點明論點；

結(jié)尾處要對項目的實施情況，以及應(yīng)用論點論據(jù)應(yīng)用情況作出總結(jié)。

不必列舉過多的計算公式。

文章要帶有一定的學(xué)術(shù)性，更多的應(yīng)是談項目經(jīng)驗。

不要關(guān)注于技術(shù)，多就論題寫管理方面的問題及采取的措施。

3.6 摘要寫作

摘要可按如下幾個方面來寫：

項目概述，包括自己主持或參與的項目及自己擔(dān)任的角色。

論文的主要論點。

為方便大家書寫摘要，這里給出兩個摘要的書寫模板。

模板一：（論點——項目概述）

本文以我主持（或參與）的××××××（項目名稱）為實例，探討了××××××（論文論題），認(rèn)為××××××（論點）。在此項目中，我擔(dān)任了××××××（角色），參與了××××××（任務(wù)），實施后×××××（用論文中的方法實施后的效果）。

模板二：（項目概述——論點）

×××××（項目名稱）是×××××（項目說明），在此項目中，我擔(dān)任了×××××（角色），參與了×××××（任務(wù)）。對于項目的×××××（論題），本文認(rèn)為×××××（論點）。該項目實施后×××××（用論文中的方法實施后的效果）。

下面給出模板一的一個實例，以供參考：（論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理）

本文以我主持的某商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項目為實例，探討了作為開發(fā)方公司在信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理方面碰到的問題及解決的辦法，文章首先解釋了需求管理和范圍管理的基本概念，認(rèn)為需求工作做得不扎實，項目范圍把控不好是導(dǎo)致項目難以成功的主要原因，提出應(yīng)以CMM過程改進(jìn)的思想指導(dǎo)項目的需求管理和范圍管理，項目在需求分析階段應(yīng)確定需求可以決策的人，充分和客戶溝通以正確把握需求，對于需求和開發(fā)范圍的變更管理提出了解決的辦法。我在該項目中擔(dān)任了開發(fā)方的項目經(jīng)理，自始至終參與了整個項目的建設(shè)，自2004年4月項目啟動至2004年12驗收歷時8個月，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，取得客戶的好評，很大程度上得益于項目成功的需求管理和范圍管理。

4.論文考題分析

我們來把考試大綱的內(nèi)容與歷年的軟件資格與水平考試高級（包括系統(tǒng)分析師和項目管理師）相關(guān)的考試論文題目列舉出如下表所示，也許您會有所啟迪。

表1

歷年軟件資格和水平考試高級考試與考試大綱相關(guān)的論文題

模塊方向子內(nèi)容歷年考題考試年份

信息系統(tǒng)項目管理項目選擇

可行性分析論信息管理系統(tǒng)的可行性研究1997年

項目生命周期流程管理

項目的整體、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購管理論軟件開發(fā)的質(zhì)量管理1989年

成本/效益分析1990年

論軟件項目的質(zhì)量保證1993年

論項目管理工具的選用1998年

論軟件質(zhì)量保證2002年

論軟件開發(fā)的風(fēng)險控制2003年

論軟件開發(fā)成本管理2004年上半年

論應(yīng)用軟件開發(fā)范圍和功能的確定2004年下半年

論項目管理中的進(jìn)度控制2005年上半年

論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理2005年上半年項目管理師

項目評估

企業(yè)級信息系統(tǒng)項目管理體系的建立

項目中的質(zhì)量管理與企業(yè)質(zhì)量管理異同分析論軟件開發(fā)的質(zhì)量管理1989年

論軟件項目的質(zhì)量保證1993年

論軟件質(zhì)量保證2002年

信息安全信息安全體系系統(tǒng)的安全與保密控制1992年

信息安全體系的安全風(fēng)險評估

企業(yè)信息安全策略論企業(yè)信息系統(tǒng)的安全2005年上半年

論企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全策略2004年下半年

信息系統(tǒng)工程監(jiān)理監(jiān)理的方法與工作流程

監(jiān)理的機(jī)構(gòu)及監(jiān)理工程師

監(jiān)理中的質(zhì)量、投資、進(jìn)度和變更控制

監(jiān)理中的合同管理、信息管理和安全管理

監(jiān)理中的組織協(xié)調(diào)

信息化戰(zhàn)略與實施企業(yè)建設(shè)信息化系統(tǒng)的過程

信息化系統(tǒng)建設(shè)過程中常見問題

新技術(shù)對信息化建設(shè)的影響

CIO在信息化建設(shè)過程中的作用

信息化規(guī)劃

不同類型信息化建設(shè)過程中的差異

電子政務(wù)建設(shè)論電子政務(wù)信息共享整合2005年上半年

企業(yè)自身管理成熟度對企業(yè)信息化建設(shè)的影響

大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項目和多項目的管理計劃過程

跟蹤和控制過程

范圍管理論應(yīng)用軟件開發(fā)范圍和功能的確定2004年下半年

論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理2005年上半年項目管理師

資源管理

協(xié)作管理

項目績效考核與績效管理團(tuán)隊績效與項目績效的關(guān)系

績效評估的方法

項目績效指標(biāo)設(shè)計

績效改進(jìn)

從上面的表格中可以看出，還沒有出過題目的內(nèi)容極可能會成為下次考試出題的對象，“信息系統(tǒng)項目管理”模塊中的“項目的整體、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購管理”是近四年的高級考試中必出論文考題的內(nèi)容。據(jù)此，作者列出19個考題供大家參考和練習(xí)（每個模塊3~4個）：

l 信息系統(tǒng)項目管理

論項目團(tuán)隊建設(shè)

論項目溝通管理

論企業(yè)信息系統(tǒng)項目管理體系的建立

論項目采購管理與合同管理信息安全

論企業(yè)的信息系統(tǒng)安全體系

論企業(yè)信息系統(tǒng)的安全控制策略

論企業(yè)信息系統(tǒng)安全風(fēng)險的評估信息系統(tǒng)工程監(jiān)理

論信息系統(tǒng)項目的工程監(jiān)理

論信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中的質(zhì)量控制

論信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中的進(jìn)度控制信息化戰(zhàn)略與實施

論企業(yè)信息化的規(guī)劃

論電子政務(wù)項目管理

論企業(yè)信息化的建設(shè)

大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項目和多項目的管理

論信息系統(tǒng)項目計劃的制訂

論信息系統(tǒng)項目資源管理

論信息系統(tǒng)的跟蹤與控制項目績效考核與績效管理

論項目績效評估的方法與策略

論企業(yè)信息化中的績效評價機(jī)制

論信息系統(tǒng)項目績效指標(biāo)的設(shè)

5.如何準(zhǔn)備論文

可以從以下幾個方面著手準(zhǔn)備論文：

l.看別人寫的項目經(jīng)驗文章，這是快速彌補(bǔ)經(jīng)驗不足的辦法。以下的網(wǎng)站可以找到不少的資料：http://www.tmdps.cn（中國項目管理信息網(wǎng)）等。如果可以看到一些項目的實施方案書則提高實踐經(jīng)驗更快。

2介紹幾本好書。如果時間充足（先看項目管理師教程），您可以參考以下幾本書籍：《IT項目管理》（美）凱西.施瓦樂貝著

機(jī)械工業(yè)出版社；《企業(yè)信息化行動綱領(lǐng)——中國企業(yè)信息化方法論》 吳文釗著 機(jī)械工業(yè)出版社；《軟件開發(fā)項目管理》 韓萬江 姜立新著

機(jī)械工業(yè)出版社；《企業(yè)信息化總體設(shè)計》 李清 陳禹六著 清華大學(xué)出版社；《領(lǐng)跑企業(yè)信息化CIO工作手冊》 汪牧清 夏敬華 聞博著

電子工業(yè)出版社；《信息化績效評價框架、實施與案例分析》 郝曉玲 孫強(qiáng)著 清華大學(xué)出版社。一定要在考試前動手寫幾篇論文。可就前面提供的6個方面的論文題目去找?guī)讉€自己感興趣的，多準(zhǔn)備幾篇，最好能有6篇，不必每個方向都寫，6個方向選其中的2——3個即可。寫完以后，最好能在身邊找一位專家?guī)湍闩恼撐模瑢懽魉綍杆偬岣摺?/p>

多與項目管理經(jīng)驗豐富的人員聊天談項目實施的感受，談項目管理的點點滴滴，得到一些書本上不能得到的知識。

要想通過項目管理師考試，絕非一躇而就，論文寫作較為真實地集中體現(xiàn)了考生的水平和能力。但論文的寫作也是有章可循的，不僅要擠出時間來準(zhǔn)備，還要注意論文的寫作格式與寫作技巧，勤于練習(xí)，虛心向經(jīng)驗豐富的同仁請教。

論文實例

1.論文論題

這次一起分析和討論的論題是：“論信息系統(tǒng)項目的整體管理”。題目如下：

項目管理的9大知識領(lǐng)域包括項目的整體、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購管理，其中項目整體管理包括在項目生命周期中協(xié)凋所有其他項目管理知識領(lǐng)域所涉及的過程，它確保項目所有的組成要素在正確的時間結(jié)合在一起，以成功地完成項目。

信息系統(tǒng)項目往往比較復(fù)雜，經(jīng)常出現(xiàn)各項目目標(biāo)之間或參與項目的人員之間的沖突，項目管理人員常常要處理各種沖突，協(xié)調(diào)為完成一個項目所需的人員、計劃以及工作。

請圍繞“論信息系統(tǒng)項目的整體管理”論題，分別從以下三個方面進(jìn)行論述：

1、概要敘述你參與管理過的信息系統(tǒng)項目，以及該項目在項目整體管理方面的情況；

2、論述項目整體管理的主要內(nèi)容及其重要性；

3、詳細(xì)論述你參與的信息系統(tǒng)項目整體管理的過程，方法及實際效果，討論在項目實施過程中出現(xiàn)的沖突情況及解決辦法。

2.范文一：論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要] 醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)涉及到醫(yī)保管理部門、各定點結(jié)算點（醫(yī)院、藥店）、開發(fā)商，加之政策多變、業(yè)務(wù)不成熟，需求變化頻繁，開發(fā)的難度和風(fēng)險較大。在某市醫(yī)保管理信息系統(tǒng)開發(fā)過程中，我作為用戶方的項目負(fù)責(zé)人參與了項目的整體管理工作，我在項目整體管理中采取了針對性的措施，加強(qiáng)了參與各方的溝通，注重用戶需求和需求的變化，合理配置項目組成員，對風(fēng)險進(jìn)行了及時的評估并順利地控制了風(fēng)險。通過這些辦法，平衡了各方的利益，控制了項目的范圍和進(jìn)度，保證了項目的質(zhì)量，順利完成了這個項目。

[正文] 幾年前，某市為實施城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險，開發(fā)了一套醫(yī)保管理信息系統(tǒng)，我作為用戶方項目負(fù)責(zé)人，參與了項目管理、系統(tǒng)分析和編程的部分工作。

這個系統(tǒng)的功能包含了基金征集和支付管理、參保單位（職工）管理、定點結(jié)算點管理、參保職工就診結(jié)算管理、IC卡管理等，目標(biāo)管理人數(shù)為30萬、定點結(jié)算點200個，計劃投資400萬元；采用C/S結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)集中保存在市醫(yī)保中心，定點結(jié)算點與醫(yī)保中心之間數(shù)據(jù)實時交換。

通過公開招標(biāo)，明確了項目的范圍、時間、成本和采購，因此，我把整體管理工作的重點放在了項目的質(zhì)量、人力資源、溝通和風(fēng)險管理管理，目的是保證實現(xiàn)計劃的功能并按時投入運行。在工作中，我根據(jù)實際情況，采用了靈活的工作方法，取得了較好的效果。

該系統(tǒng)在04年一次上線運行成功，目前運行情況良好。

一、加強(qiáng)了溝通管理。

該項目涉及到醫(yī)保中心、參保單位、定點結(jié)算點、系統(tǒng)開發(fā)（集成）商等多個單位，從需求分析到系統(tǒng)設(shè)計、測試都要各方參與、協(xié)調(diào)配合，由于各方的地理位置十分分散，難以經(jīng)常或長期集中，因此，各方及時有效的溝通是項目成功的必要條件。為解決好這個問題，我采取了三個辦法：

1、提高大家對溝通作用的認(rèn)識，特別是各方主要領(lǐng)導(dǎo)人對溝通的必要性和重要性的認(rèn)識，從而對溝通工作給予必需的人員、經(jīng)費和時間支持，保證了溝通工作得以按計劃進(jìn)行。

2、對項目組外部的溝通，堅持從實際出發(fā)，采用多種溝通的方式。一方面，把必要的、重要的溝通需要以聯(lián)席會議、工作計劃、總結(jié)報告的形式制度化。另一方面，在適用的前提下，采用靈活、經(jīng)濟(jì)的溝通方式，比如：對一般的小問題或者是簡單問題進(jìn)行電話交流，復(fù)雜一點的問題開碰頭會，需要后續(xù)解決的、比較重要的及涉及面較大的問題要形成書面的會議記要，有必要的情況下要由相關(guān)單位加蓋公章確認(rèn)。

3、對項目組內(nèi)部溝通，進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂疲苊庑问街髁x，在保證效果的前提下節(jié)省時間，提高工作效率。規(guī)定項目組成員在每天工作過程遇到問題，將其記錄下來，然后在以郵件方式發(fā)送給需要溝通或者詢問者。大家每天下班之前收取郵件，對于可以直接回答的問題則直接以郵件方式回復(fù)，對于無法直接答復(fù)而只需與提出問題者討論的問題，在第二天上班前進(jìn)行商議確定。而需要眾人一起討論的問題，則放到每周會議上討論，較緊急的問題召開臨時性會議。通過以上方法，基本上實現(xiàn)了有關(guān)各方及項目組內(nèi)部的有效溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，避免了因各方立場不一致造成嚴(yán)重對立而影響項目進(jìn)度，避免了因交流不暢形成重大質(zhì)量問題。

二、合理配置人員。

對項目組人員進(jìn)行規(guī)劃配置，合理分工，明確責(zé)任，保證項目各階段、各方面的工作能夠按計劃完成。我們在項目組長配置了以下人員：技術(shù)組長一名，負(fù)責(zé)技術(shù)難題攻關(guān)，組間溝通協(xié)調(diào)；需求人員5名，負(fù)責(zé)將用戶需求轉(zhuǎn)換成項目內(nèi)的功能需求和非功能需求，編制項目需求規(guī)格說明書，針對每個迭代集成版本與用戶交流獲取需求的細(xì)化；設(shè)計人員5名，負(fù)責(zé)對需求規(guī)格說明書，進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計；開發(fā)人員8名，實現(xiàn)設(shè)計，完成用戶功能；集成人員1名，負(fù)責(zé)整套系統(tǒng)的編譯集成，督促小組系統(tǒng)功能提交，及時發(fā)現(xiàn)各模塊集成問題，起到各小組之間的溝通的紐帶；測試人員2名，對于集成人員集成的版本進(jìn)行測試，盡可能的發(fā)現(xiàn)程序缺陷，以及未滿足需求的設(shè)計；文檔整理人員1名，負(fù)責(zé)對小組內(nèi)產(chǎn)生文檔的整合，統(tǒng)一；維護(hù)人員1名，系統(tǒng)驗收后，維護(hù)人員，建議維護(hù)人員早期進(jìn)入項目參與項目測試以便順利承擔(dān)起項目維護(hù)職責(zé)。

在人員的管理方面，一方面要求項目組成員相對穩(wěn)定，以保證開發(fā)工作的連續(xù)性，另一方面，不搞終身制，不能夠勝任職工作的堅決調(diào)換，保證項目整體工作不受影響。通過平常和階段性的工作考核、評審，對不合格人員進(jìn)行調(diào)換。有一名需求分析人員因為工作態(tài)度不好，與客戶單位業(yè)務(wù)人員關(guān)系惡化，調(diào)查落實后，我們立即把他調(diào)出項目組。

三、進(jìn)行風(fēng)險評估，在進(jìn)度和質(zhì)量之間進(jìn)行權(quán)衡，爭取最佳平衡點。

由于項目資金已經(jīng)確定，我就在進(jìn)度和質(zhì)量之間找平衡點，力爭把風(fēng)險降到最低。由于醫(yī)療保險業(yè)務(wù)本身比較復(fù)雜，加之當(dāng)時國家政策不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)流程不是很規(guī)范，系統(tǒng)需求也在不斷調(diào)整、完善，給項目的進(jìn)度帶來一定影響。由于這個項目涉及到十余萬參保職工的醫(yī)療待遇，影響很大，通過與用戶方領(lǐng)導(dǎo)溝通，決定不搞“形象工程”，在質(zhì)量和進(jìn)度之間優(yōu)先考慮質(zhì)量。同時，考慮到這個項目的采用了增量開發(fā)模型和模塊化的設(shè)計方法，我把項目目標(biāo)進(jìn)行了分解，涉及到業(yè)務(wù)經(jīng)辦的部分優(yōu)先完成，保證系統(tǒng)在規(guī)定的時間上線運行，其它不影響業(yè)務(wù)經(jīng)辦的、輔助性的功能適當(dāng)延期，包括醫(yī)療監(jiān)督、統(tǒng)計分析和部分報表。這樣雖然整體工期有所延長，但沒有影響系統(tǒng)及時上線。這種做法同時照顧到各方的利益，把整體風(fēng)險降到了最低。

四、重視需求變化的客觀性，強(qiáng)化測試，保證軟件功能完整、正確、高效。

質(zhì)量是軟件的生命，軟件功能完整、正確、高效是軟件質(zhì)量的重要組成部分，也是用戶最關(guān)心的內(nèi)容。

我們采用了軟件工程方法，使用漸增式的增量模型，注重滿足用戶需求和需求的變化。由于國家沒有統(tǒng)一的醫(yī)療保險業(yè)務(wù)經(jīng)辦規(guī)范流程，另外，為保證醫(yī)保基金的收支平衡，各地都在根據(jù)醫(yī)保基金的運行情況進(jìn)行不斷的政策調(diào)整，造成醫(yī)保系統(tǒng)的需求變化頻繁。根據(jù)這個情況，為保證軟件滿足應(yīng)用需要，我們規(guī)定：在整個項目的開發(fā)過程中，凡是用戶提出的、經(jīng)調(diào)查情況屬實、經(jīng)技術(shù)可行性論證可行的，全部予以響應(yīng)。同時，采取措施避免需求的反復(fù)和無意義、不合理的變更。對較大的變更和比較關(guān)鍵的變更，要經(jīng)各方聯(lián)席會議論證通過，參與人員簽字負(fù)責(zé)，并由提出變更的單位加蓋公章確認(rèn)。由于不合理或技術(shù)上不可行而沒有通過的需求變更，要提出替代的解決辦法，并與用戶單位協(xié)商，達(dá)成一致意見后予以解決。

測試是保證軟件質(zhì)量的重要手段，也是讓用戶直觀地了解軟件質(zhì)量和熟悉軟件操作的有效途徑。我有計劃地強(qiáng)化測試環(huán)節(jié)，讓用戶由始至終地參與測試工作。我們主要采取黑盒法進(jìn)行測試，把工作重點放在測試用例的準(zhǔn)備上，嚴(yán)格定義測試索引、測試環(huán)境、測試輸入、預(yù)期結(jié)果、評價標(biāo)準(zhǔn)，盡可能的把各種業(yè)務(wù)的不同情況都表現(xiàn)出來。同時，我們準(zhǔn)備了一家定點結(jié)算點進(jìn)行實際運行測試，在該結(jié)算點手工記帳和計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)記帳同時進(jìn)行，并有計劃地穿插一些測試用例。通過這些辦法，及時發(fā)現(xiàn)了和解決了許多問題。

經(jīng)過努力，該系統(tǒng)一次上線運行成功，并在6個月后通過了驗收。回顧項目的整體管理工作過程中，雖然沒有大的事故發(fā)生，但仍然存在許多問題，主要有以下3點：

1、軟件測試不系統(tǒng)，用例準(zhǔn)備仍不夠充分，忽視了壓力測試。系統(tǒng)實際運行后隨著參保職工和定點結(jié)算的增加，運行速度下降很快，達(dá)不到設(shè)計要求。雖然通過升級硬件緩解了這個問題，但造成了資金的額外投入。

2、在需求分析過程中對各方目標(biāo)的權(quán)衡不夠充分，導(dǎo)致定點結(jié)算點使用的結(jié)算子系統(tǒng)功能較弱，提供的系統(tǒng)接囗又不夠強(qiáng)大，給定點結(jié)算點內(nèi)部管理帶來不便，一些必要的統(tǒng)計和查詢功能難以實現(xiàn)。

3、對開發(fā)人員與操作人員對系統(tǒng)的要求差異認(rèn)識不足，兩者的直接溝通不夠，造成一些對操作員而言很重要的問題在開發(fā)人員那里得不到重視，產(chǎn)生了一些矛盾，給項目帶來不利影響，特別是影響到用戶方及領(lǐng)導(dǎo)部門對項目的整體印象。

綜上所述，良好的項目溝通管理；合理的人力資源配置；用風(fēng)險評估在進(jìn)度和質(zhì)量之間進(jìn)行權(quán)衡；重視需求變化的客觀性，強(qiáng)化測試，保證軟件功能完整、正確、高效是我在某市醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)項目中的整體管理中的四個主要實踐，為項目的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。在以后的項目整體管理工作中，我要加強(qiáng)測試的系統(tǒng)性和科學(xué)性，注重各方利益的權(quán)衡，繼續(xù)深化各方的溝通，協(xié)調(diào)好開發(fā)工作各個部分及各個方面的關(guān)系，更好地完成項目。

[老師評語] 此文基本達(dá)到了考試要求。寫作比較規(guī)范，行文流暢。文章結(jié)構(gòu)清晰，所述的一些情況確實是在項目開發(fā)過程中所經(jīng)常碰到的而又需要解決的問題,給人的感覺問題真實,針對問題采用的措施亦較為有效。

3.范文二：論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要] 本文以筆者所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目整體管理在項目實施過程中的重要性，并分別論述了項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等項目整體管理過程，在整個項目生命周期內(nèi)所起的積極作用及其實施經(jīng)驗。在該項目中，本人以開發(fā)方公司副總工程師身份擔(dān)任項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)了項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制。我們科學(xué)地運用了信息系統(tǒng)項目整體管理的一般理論知識及其指導(dǎo)方法，有效地保障了項目的順利實施，很好地滿足了各利益相關(guān)者的需求和預(yù)期期望。

[正文] 信息系統(tǒng)項目的整體管理是項目取得全面成功的一個至關(guān)重要的前提和基礎(chǔ)。通過項目整體管理，可以確保項目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r間有機(jī)地結(jié)合在一起，以順利、成功地完成項目。這在本人所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項目實施過程中得到了充分驗證。

該項目是一個綜合性的系統(tǒng)工程項目。從技術(shù)實現(xiàn)角度講，它所涉及到的主要技術(shù)領(lǐng)域包括卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流技術(shù)、工業(yè)自控技術(shù)和計算機(jī)管理信息技術(shù)等等。從利益相關(guān)者角度講，它又涉及到作為需方的煙廠、物流設(shè)備供應(yīng)商、工業(yè)自控設(shè)備供應(yīng)商，以及作為信息系統(tǒng)集成商的我公司。因此，這是一個復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長的綜合項目。

面對這樣一個項目，作為開發(fā)方公司的副總工程師，我受公司委托擔(dān)任該項目經(jīng)理，我首先想到的是應(yīng)該將主要精力放在項目的整體管理上，科學(xué)地運用相關(guān)理論知識及其指導(dǎo)方法，做好項目的全局性統(tǒng)領(lǐng)工作，協(xié)調(diào)完成項目所需的所有人員、計劃和工作，帶領(lǐng)整個項目團(tuán)隊實現(xiàn)項目的順利成功。另外，我也考慮到，除了項目本身內(nèi)部的各組成要素之外，項目的相關(guān)利益者也不容忽視。一方面是作為公司承擔(dān)的一個對外項目，我們實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，具有一定意義上的獨立性，但同時也是公司整個組織日常持續(xù)運作中的一部分，離不開公司的整個組織環(huán)境，而且公司也已決定將該項目作為業(yè)務(wù)延伸拓展的一個新的窗口，將其提升到了一個相當(dāng)重要的位置。另一方面，該項目是需方煙廠整體搬遷重大技改項目的一個部分，其實施的進(jìn)度、質(zhì)量和成本等，受到來自其主管上級部門和煙廠新經(jīng)營目標(biāo)的嚴(yán)格要求和控制。此外，還會涉及到物流設(shè)備供應(yīng)商、工業(yè)自控設(shè)備供應(yīng)商等中標(biāo)單位。所以，項目的整體管理顯得是那么的重要、不可或缺。否則，稍有顧及步驟之處，都將會給項目的實施帶來很大的麻煩和影響。

下面分別從項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等方面對項目的整體管理過程加以簡要論述。

1、關(guān)于項目計劃編制： 凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢。信息系統(tǒng)項目尤其如此。只有站在統(tǒng)領(lǐng)全局、整體規(guī)劃的高度，對項目進(jìn)行科學(xué)、合理、全面、周詳?shù)挠媱潱A(yù)先制定一個用來協(xié)調(diào)所有其他計劃、以指導(dǎo)項目實施和控制的文件，才能使項目得以順利實施并最終取得成功。項目計劃記錄了計劃的假設(shè)條件和方案選擇，可以為各利益相關(guān)者之間的溝通提供了一個參照，并確定了關(guān)鍵管理審查的內(nèi)容、范圍和時間，同時還為進(jìn)度評測和項目控制提供了一個基線。

在該項目中，我們對項目計劃具體內(nèi)容的確定，結(jié)合項目的各方面實際情況，主要參照IEEE1058.1中“軟件項目管理計劃”的基本內(nèi)容，其中包括項目介紹、項目組織、管理過程、技術(shù)過程和進(jìn)度預(yù)算等五個部分。在堅持科學(xué)、合理、全面、周詳?shù)脑瓌t基礎(chǔ)上，還視部分具體的計劃條款，詳略得當(dāng)。但所有的計劃內(nèi)容都必須是正確的、明確的、易理解的和可執(zhí)行的，切忌未經(jīng)確認(rèn)、含糊不清、容易誤解、難以執(zhí)行的項目計劃描述。這就要求我們必須在制定計劃之前或在制定過程中，與需方煙廠、公司上層、其他設(shè)備供應(yīng)商、項目團(tuán)隊各技術(shù)和管理小組進(jìn)行充分的溝通與協(xié)商，明確確定項目有關(guān)內(nèi)容，如項目可交付成果、技術(shù)方法工具、組織結(jié)構(gòu)、各工作包、資源要求、預(yù)算分配、進(jìn)度計劃等。

另外，因為項目管理的最終目標(biāo)是滿足或超越各利益相關(guān)者的需求和期望，在項目計劃過程中考慮利益相關(guān)者分析也是非常重要的，但不宜將其作為項目整體計劃的一個部分，最好把它作為公司內(nèi)部使用的一個項目計劃附件。該項分析的內(nèi)容可以包含各利益相關(guān)者的所屬組織、所處角色、項目利益、影響程度及管理這些利益相關(guān)者的合適建議等。對于項目經(jīng)理來說，花點時間來關(guān)注和利用這些信息也是非常重要的。我在該項目管理過程中的感覺是，在項目的日常實施過程中，尤其是在項目陷入某些困難的時候，這些分析結(jié)果常常會幫助我起到對癥下藥、藥到病除的作用。

當(dāng)然，項目計劃的制定和執(zhí)行，也必須考慮和注意它的動態(tài)性和靈活性。尤其是對于綜合性的項目而言更加重要。由于項目復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。在該項目實施過程中，由于煙廠項目局部需求的修改，或由于各方交流的失誤等，曾經(jīng)導(dǎo)致了部分項目內(nèi)容的變更從而致使了項目計劃人員和進(jìn)度的變化和調(diào)整等。而且這種計劃動態(tài)修訂的次數(shù)還不止一次。所以項目計劃制定以后并非一勞永逸，它與項目實施過程相互滲透，有一個動態(tài)的、靈活的修訂過程。

2、關(guān)于項目計劃實施：

項目計劃實施是指對項目計劃中所規(guī)定的工作進(jìn)行管理和實施的過程。項目產(chǎn)品主要都在項目實施階段生產(chǎn)出來，所以項目的大部分時間和預(yù)算都花在這一階段。在該項目中，我們的軟件編程、與需方煙廠有關(guān)技術(shù)人員的具體溝通、與有關(guān)設(shè)備供應(yīng)商的具體交流、階段性調(diào)試，直至全套系統(tǒng)軟件和技術(shù)文件的完成等，都發(fā)生在這一階段。為了能夠成功地完成項目產(chǎn)品，項目團(tuán)隊進(jìn)行了大量反復(fù)的具體編程、學(xué)習(xí)、溝通、修改、軟硬件安裝和調(diào)試工作。

如前所述，該項目涉及到的主要技術(shù)領(lǐng)域包括卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流技術(shù)、工業(yè)自控技術(shù)和計算機(jī)管理信息技術(shù)等，我們項目團(tuán)隊不僅要從事熟知的信息技術(shù)工作，還要花大量時間和精力了解煙廠具體的細(xì)節(jié)性的需求，學(xué)習(xí)卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流理念和常識、物流設(shè)備的基本工作原理和管理知識、自控設(shè)備的基本工作原理和管理知識等等，以及反復(fù)地和煙廠、相關(guān)設(shè)備供應(yīng)商、公司上層等進(jìn)行必要的交流溝通。作為項目經(jīng)理，在此階段主要的工作是要按照預(yù)先制定的項目計劃，利用項目團(tuán)隊組織機(jī)構(gòu)和工作程序，領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊開展各項工作，管理和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的關(guān)系，成功地將項目計劃投入實施。

項目計劃和項目實施是相互滲透、不可分割的活動。在該項目的實施中，我們對于項目計劃編制和實施之間的協(xié)調(diào)改進(jìn)工作主要采取誰實施誰計劃的原則。雖然項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體項目計劃，但編制該計劃的大量基礎(chǔ)信息均來源與各技術(shù)組和技術(shù)人員。事實證明，按照這一原則，項目計劃的編制更加合理、可行，實施起來更加順利。

3、關(guān)于綜合變更控制

綜合變更控制是指在項目生命周期內(nèi)對項目變更進(jìn)行識別、評價和管理的工作，這也是項目經(jīng)理及其項目團(tuán)隊的一項重要工作。如前所述，該項目的復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。當(dāng)有變更要求提出的時候，作為項目經(jīng)理，我都會召集項目團(tuán)隊相關(guān)人員，進(jìn)行協(xié)商討論和工作安排。主要內(nèi)容有： A、對變更因素加以影響：通過在范圍、時間、成本和質(zhì)量等關(guān)鍵項目尺度的權(quán)衡，對促使變更形成的因素進(jìn)行分析和采取對策，確保變更對項目有利；

B、確定變更是否發(fā)生：在最終確定變更發(fā)生前，項目經(jīng)理必須了解項目幾個關(guān)鍵方面的狀態(tài)。尤其是一些重大變更，項目經(jīng)理必須與公司高管層，以及其他利益相關(guān)者進(jìn)行必要的交流與溝通。

C、對變更加以管理：項目經(jīng)理在項目管理過程中必須嚴(yán)格行事，盡量避免或減少變更的發(fā)生。但變更不可避免發(fā)生時，更重要的是對變更進(jìn)行管理。

按照項目整體管理的指導(dǎo)方法，我們在變更發(fā)生時，要求必須輸入項目計劃、變更申請和績效報告等重要內(nèi)容，輸出更新后的項目計劃、糾正行措施和經(jīng)驗性教訓(xùn)記錄等。通過這些做法，使我們的項目變更控制與管理工作規(guī)范有序。

該項目順利成功地實施完畢已經(jīng)有一年多了。回顧起來而言，應(yīng)該得益于我們在項目進(jìn)行的最初期階段就引入了項目整體管理理念和方法，對項目進(jìn)行了科學(xué)、規(guī)范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r間充分地、有機(jī)地結(jié)合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

[老師評語] 本文基本達(dá)到了考試的要求。摘要和正文都寫得比較流暢，給人的感覺思路清晰，層次感強(qiáng)。項目所述情況基本與項目研發(fā)過程中的情況相同，給人以真實感和作者有豐富的項目實施經(jīng)驗的感覺。

文中如果能把一些具體的問題和解決辦法展開一下則更佳。如：在變更控制上為了盡量減少變更的數(shù)量，采用的需求變更申請表的形式，讓煙廠方需求人員埴寫需求變更申請表，并簽名。一方面控制了需求變更的隨意性；另一方面對明確了各方的責(zé)任，也為開發(fā)人員提供了方便。

4.范文三：論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要] 本文以我主持某市地稅銀行代理繳稅系統(tǒng)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，及個人的一些經(jīng)驗教訓(xùn)。在該項目中我受領(lǐng)導(dǎo)委派，擔(dān)任銀行方項目組長。通過實踐，對項目整體管理有了更深刻的認(rèn)識：（1）前期工作很重要，需要與各方進(jìn)行充分溝通，明確接口，需要制定切實可行的計劃；（2）項目管理是一項系統(tǒng)的、動態(tài)的工作，不要僵硬化，應(yīng)保障信息共享，及時根據(jù)情況變化進(jìn)行計劃調(diào)整；（3）在項目管理中，特別是牽涉部門比較多時，應(yīng)采用各種方式保證良好的溝通、協(xié)調(diào)，保證進(jìn)度。

通過本人及項目組的努力，該項目按計劃完成，達(dá)到目標(biāo)要求。[正文] 項目整體管理是項目管理中一項綜合性、全局性的管理工作。它決定在什么時間，在哪些預(yù)期的潛在問題上集中資源和基礎(chǔ)和工作，在問題變得嚴(yán)重前進(jìn)行處理，協(xié)調(diào)項目干系人及各項工作使項目走向成功。整體管理的工作流程主要有制定項目章程、指定項目初步范圍說明、制定項目管理計劃、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、綜合變更控制、項目收尾。項目整體管理是一個項目能否高效、順利的進(jìn)行的一項基礎(chǔ)性的工作。

2003年，根據(jù)某市地稅部門和我行的代理協(xié)議和該市我行的零售業(yè)務(wù)部門提出的需求，我受省行科技部門指派，擔(dān)任銀行方的項目經(jīng)理，組織開發(fā)了某市地稅銀行代收項目，該項目2003年5月中旬啟動，2003年10月1日正式投產(chǎn)。項目涉及我行省行、市行，市地稅、市地稅方的信息系統(tǒng)外包開發(fā)公司四家單位。

在該項目的整體管理中，我在項目管理的五大過程中分別做了以下工作：

（1）在項目啟動過程中，我根據(jù)業(yè)務(wù)需求，提出項目開發(fā)立項報告，完成項目的啟動工作；進(jìn)行項目的初步范圍制定，對項目的目標(biāo)、范圍，項目組織、進(jìn)度里程、項目費用估算進(jìn)行分析；

（2）在項目的計劃過程中，用project制定項目初步管理計劃；

（3）在項目的執(zhí)行過程中，配置人力資源，調(diào)配系統(tǒng)資源，執(zhí)行項目計劃，協(xié)調(diào)、溝通項目組、市地稅方、市中行，確保項目正常、順利完成；

（4）在項目的監(jiān)督、控制過程中，收集分析項目周報，舉行項目例會，將項目進(jìn)度與項目計劃進(jìn)行比較；對變更情況進(jìn)行分析、流程改變、記錄分析，跟蹤項目風(fēng)險點，并制定風(fēng)險應(yīng)對方案；

（5）在項目收尾過程中，要求業(yè)務(wù)部門提供項目驗收測試報告、項目投產(chǎn)申請；完成運行部門的項目投產(chǎn)單。

該項目業(yè)務(wù)跨越銀行及稅務(wù)兩大行業(yè)，并各有自己的信息系統(tǒng)，如何實施雙方系統(tǒng)的互聯(lián)，進(jìn)行需求的確定是一個比較困難的工作，需要解決稅務(wù)局和銀行，銀行業(yè)務(wù)部門與技術(shù)部門的各種沖突，即要滿足對方的需求，也要考慮本行的利益。

可以通過從對方角度考慮問題，進(jìn)行良好的溝通，最后圓滿解決不合理的需求問題。如稅務(wù)局開始時提出，納稅人在銀行交費后，稅票信息需要在銀行保留。而銀行系統(tǒng)一般只保留交易的賬務(wù)信息，對保存稅票信息需要比較大的代價來實現(xiàn)，為解決該問題，我從稅務(wù)局的角度進(jìn)行分析：首先會有其他銀行也加入地稅代收的工作，其次納稅人可能在就近的銀行或稅務(wù)局打印發(fā)票，所以，稅票信息需要集中保存，集中保存的最合適地方是稅務(wù)局。

在開發(fā)工作中，可以把行內(nèi)業(yè)務(wù)需求人員加入到項目組中，或者建立緊密的溝通機(jī)制，調(diào)動業(yè)務(wù)人員積極性，讓其在項目開發(fā)的需求確定，業(yè)務(wù)測試中發(fā)揮積極作用，減少需求的反復(fù)，開發(fā)的重復(fù)勞動，減少投入，確保工程進(jìn)度。

對避免不了的需求變更。需要需求方以文字的形式對該變動進(jìn)行規(guī)范、明確的闡釋：如要求地稅局或業(yè)務(wù)部門要提供需求變更說明，填寫需求變更申請表等，減少需求提交的隨意性，大大減少需求變更的數(shù)量。

該項目還有一個特點，涉及的單位和人員比較多，協(xié)調(diào)工作比較復(fù)雜，對此我的解決辦法是：

（1）與地稅局及業(yè)務(wù)部門，要充分進(jìn)行業(yè)務(wù)流程、交易接口、通訊接口的討論，確定雙方的交易功能，技術(shù)接口定義，明確各方的工作職責(zé)；

（2）在項目組中，根據(jù)明確的需求，及時進(jìn)行工作分解，根據(jù)項目組成員的特點、專長分配各項子任務(wù)，做到職責(zé)明確，分工合理；

（3）在項目開發(fā)過程中，要及時進(jìn)行信息交流，及時向各方發(fā)布項目進(jìn)度情況，我通過建立文件共享服務(wù)器，發(fā)布技術(shù)協(xié)議，需求分析，概要設(shè)計，項目計劃，項目周報等文件，讓項目組成員及配合的業(yè)務(wù)人員對工作有全面了解，對工作重心及時掌握，盡量減少內(nèi)部沖突；

（4）在功能開發(fā)基本完成后，及時組織雙方的系統(tǒng)聯(lián)合測試，在準(zhǔn)生產(chǎn)環(huán)境中運行，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

（5）建立良好的進(jìn)度管理機(jī)制：在項目啟動時就用Project制作計劃，統(tǒng)一分發(fā)，與其它單位協(xié)商計劃文檔；在項目進(jìn)行中，及時完善、更新進(jìn)度；計劃前提有變動時要及時調(diào)整；建立跨單位的周例會制度，項目周報填報制度等。

該項目歷時一個月，順利完成投產(chǎn)工作，并在生產(chǎn)中，達(dá)到要求，為銀行創(chuàng)造了效益，為地稅部門減輕了負(fù)擔(dān)，為納稅人提供了方便，實現(xiàn)了多贏的結(jié)果。同時也鍛煉了我的項目管理能力，對項目整體管理有了更深刻的認(rèn)識：項目管理前期工作很重要，需要制定切實可行的計劃，需要充分溝通，明確接口；應(yīng)對項目管理有是一項系統(tǒng)的、動態(tài)的工作的認(rèn)識，不要僵硬化，應(yīng)保障信息共享，及時根據(jù)情況變化進(jìn)行調(diào)整；在項目管理中，特別是牽涉部門比較多時，應(yīng)采用各種方式保證良好的溝通、協(xié)調(diào)。

[老師評語] 論文基本上達(dá)到了考試論文的寫作要求，均是作者實踐經(jīng)驗的總結(jié)，侃侃道來。美中不足的是：論文正文的字?jǐn)?shù)稍少了點。在正文中的有些論點可適當(dāng)再展開一下。如進(jìn)度管理中是填制項目周報發(fā)現(xiàn)其它單位并不愿意填制周報，解決辦法：主動將自己項目組的周報發(fā)給其它單位并作溝通，在此基礎(chǔ)之上再表明希望這個單位也能回一個進(jìn)度周報，即主動溝通。

5、范文四

信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要]

本文以我參與的某大型結(jié)構(gòu)分析軟件系統(tǒng)的消化、移植、開發(fā)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，指出項目整體管理在信息系統(tǒng)項目實施中具有重要地位和關(guān)鍵作用，應(yīng)根據(jù)項目的實際情況和特點，在做好項目整體管理各項工作內(nèi)容的前提下，有針對性地強(qiáng)化某一方面整體管理的工作。具體論述了在本信息系統(tǒng)項目的實施中，系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴(yán)格實施、換位思考以化解沖突三種方法對整體管理工作的積極意義。

[正文] 項目整體管理在項目實施中具有重要地位和作用，在本人參與的一項工程分析軟件系統(tǒng)的開發(fā)項目，充分體現(xiàn)了這一點。該項目開發(fā)的主要內(nèi)容是：將引進(jìn)某外國的運行于大、中型計算機(jī)（如，IMB4381、WAX3300等）的結(jié)構(gòu)有限元分析系統(tǒng)進(jìn)行消化、移植，形成有自主版權(quán)的可運行于工作站（如，HP715）和微機(jī)的結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)出當(dāng)時國內(nèi)急需的結(jié)構(gòu)優(yōu)化功能、圖形化前后置顯示功能和復(fù)合材料結(jié)構(gòu)單元等新功能。該項目工作量大，僅需消化、移植的某源程序就有四十多萬條；技術(shù)復(fù)雜，涉及有限元理論、離散數(shù)學(xué)、計算機(jī)技術(shù)、各型計算機(jī)體系結(jié)構(gòu)和操作系統(tǒng)的兼容性、結(jié)構(gòu)力學(xué)、材料力學(xué)等多學(xué)科；多單位協(xié)作，有多達(dá)四個單位參加；參加人員眾多且跨不同專業(yè)，有數(shù)學(xué)人員、力學(xué)人員和計算機(jī)開發(fā)應(yīng)用人員。如此大型復(fù)雜的信息系統(tǒng)項目開發(fā)，綜合的整體管理至關(guān)重要，決定著項目的成敗。

為了保障項目的成功實施，在前期由我單位領(lǐng)導(dǎo)掛帥成立了項目領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)根據(jù)項目的學(xué)科方向組建了相應(yīng)項目研發(fā)小組，成立了項目管理組負(fù)責(zé)組間協(xié)調(diào)和項目的整體管理工作，我擔(dān)任了項目管理組的組長，自始至終參與了項目的整體管理工作，切身地感到了研發(fā)活動的整體管理所起到的重要作用，并認(rèn)識到了一些整體管理的具體理念和方法。

項目整體管理是貫穿項目生命期全過程的一項綜合性和全局性的管理工作，它以項目成功為目標(biāo)，采取統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、集約、澄清等措施，使項目實施全過程沿正確的軌道運行。通常項目整體管理工作包括：

（1）制定項目章程，確立項目的組織機(jī)構(gòu)和運行機(jī)制，約定行動規(guī)則、制定實施標(biāo)準(zhǔn)等；

（2）初步確定項目的工作內(nèi)容和工作范圍，明確完成項目都要做哪些工作；

（3）在項目實施各分計劃的基礎(chǔ)上，制定、協(xié)調(diào)、集成項目管理計劃，并作為項目實施的準(zhǔn)繩；

（4）依據(jù)管理計劃，指導(dǎo)和管理項目實施過程中各項活動的執(zhí)行；（5）監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)項目的各項工作；

（6）進(jìn)行變更控制管理，保持項目的完整性和一致性；（7）對項目進(jìn)行收尾總結(jié)，工作有始有終，積累經(jīng)驗。

信息系統(tǒng)項目往往比較復(fù)雜。如本人參與的這個項目，既有涉及不同技術(shù)和專業(yè)的，如建立力學(xué)模型，設(shè)計各種算法，使用高級語言和匯編語言等，也存在有不同組織和個人的不同期望，如有計算力學(xué)所，計算機(jī)所，對模塊性能有不同觀點期望。協(xié)調(diào)進(jìn)度、成本、質(zhì)量，進(jìn)行有效溝通和資源配置，樹立全局觀念等，都是項目所必須的，但又往往存在大量主觀和客觀的問題，對以上的管理構(gòu)成障礙和挑戰(zhàn)。在各項目目標(biāo)之間和參與項目的單位和人員之間經(jīng)常出現(xiàn)不協(xié)調(diào)或沖突，項目管理人員必須在這些不協(xié)調(diào)或沖突釀成危機(jī)前處理好各種矛盾和沖突，協(xié)調(diào)為完成項目所需的資源、計劃以及工作。可見沒有有效的整體管理工作，項目是難以成功的。

信息系統(tǒng)項目整體管理工作的內(nèi)容繁多、涉及方方面面，存在著需要特別關(guān)注和做好的重要方面，換句話說，就是要特別關(guān)注在正確的時間、正確的場合，使用正確的方法，投放資源和實施工作。以我參與的這項工程分析軟件開發(fā)項目來說，項目最終按期完成，基本實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，與項目整體管理工作中著重做好了系統(tǒng)、動態(tài)地處理問題；明確接口并嚴(yán)格實施；換位思考以化解沖突、矛盾這三方面的工作密切相關(guān)。

系統(tǒng)、動態(tài)的處理問題，就是對項目實施中出現(xiàn)問題的處理應(yīng)放到項目全局中進(jìn)行考慮，全面地、聯(lián)系地進(jìn)行分析，動態(tài)的而不是靜止的加以解決。在本項目開發(fā)實施中，由于系統(tǒng)的需求是來自工程領(lǐng)域利用計算機(jī)進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析與優(yōu)化，并實現(xiàn)大型分析系統(tǒng)的微機(jī)化，項目成功的技術(shù)重點和難點在于不同計算機(jī)系統(tǒng)的差異和兼容性，而項目負(fù)責(zé)技術(shù)總體設(shè)計的總工程師是工程力學(xué)方面的專家，對其它領(lǐng)域?qū)I(yè)知識（特別是計算機(jī)專業(yè)）的局限，使動態(tài)內(nèi)存管理模塊的設(shè)計方案幾易其稿，難以滿足系統(tǒng)總體要求，造成項目開發(fā)進(jìn)度在系統(tǒng)移植階段停滯不前。為了解決這個問題，我向項目領(lǐng)導(dǎo)小組及時請示，取得了單位領(lǐng)導(dǎo)的支持，召集相關(guān)的主要負(fù)責(zé)人，通過認(rèn)真分析，采取了數(shù)學(xué)組專家提出的方案，并由數(shù)學(xué)組的組來負(fù)責(zé)移植階段的總體技術(shù)工作，系統(tǒng)移植的技術(shù)難題才得以正確解決。由此可以看出，在項目實施的全過程中，系統(tǒng)地看待和處理問題，動態(tài)地、恰如其分地調(diào)配資源，有益于項目整體管理工作目標(biāo)的達(dá)成。

明確接口并嚴(yán)格加以實施，是促使項目成功采取的一個重要措施。本結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)是在已有原型基礎(chǔ)上的移植、開發(fā)，在模塊之間的接口調(diào)用上，存在不同的解決方案，具有不同的性能指標(biāo)，如何整合集成，僅僅給出籠統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)還不夠，在項目進(jìn)行到一定的階段，必須由模塊開發(fā)的各方，在項目有關(guān)的負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)下，確立明確、具體的接口定義，并嚴(yán)格按照定義的接口檢測驗收，以保證軟件系統(tǒng)的完整性和一致性，形成階段可交付的子系統(tǒng)，推進(jìn)項目的進(jìn)度。在如此龐大的信息系統(tǒng)項目開發(fā)過程中，沒有明確的接口定義，項目在模塊聯(lián)調(diào)階段，將面臨大量協(xié)調(diào)、溝通、扯皮、更改工作，為項目推進(jìn)帶來許多不必要的返工和重復(fù)，使本來不存在技術(shù)問題的項目實施舉步維艱。我們項目管理組根據(jù)以往的經(jīng)驗，從項目一開始，就特別注重模塊接口定義的整體、全局管理工作，協(xié)調(diào)各研發(fā)小組共同討論接口的設(shè)計問題，使各研制組的工作在銜接處平穩(wěn)對接，沒有因為接口定義的不到位而對項目造成拖延和資源上的浪費，取得了明顯的成效。

項目在開發(fā)過程中實施的各項活動交互重疊，不可避免地會發(fā)生沖突和矛盾，矛盾和沖突發(fā)生時，在雙方方案均具有合理性，又各持己見、相持不下時，換位思考以求折中、平衡，從而化解沖突和矛盾，不失為整體管理工作中的一項行之有效的方法。在本項目中，研發(fā)人員主要是兩類專業(yè)技術(shù)人員組成，工程結(jié)構(gòu)方面的和數(shù)學(xué)、計算機(jī)方面的，兩類人員由于專業(yè)背景的關(guān)系和出發(fā)點的差異，在對問題的解決上，常常各持己見，互不相讓，而有時沖突的原因是對對方專業(yè)知識的缺乏。為了很好的解決這一問題，我們項目管理組經(jīng)過計劃和組織，約定在每周五舉辦學(xué)術(shù)交流活動，請兩方面的專家講解、介紹各自專業(yè)領(lǐng)域的基本知識，使雙方都能對對方的技術(shù)觀點有了較客觀的理解，從而有利于在工作配合、協(xié)調(diào)時，能夠站在對的角度，尋求到雙方均滿意的平衡點。由于課題組積極的措施和倡導(dǎo)，換位思考成為項目參加人員的共同理念，為項目的成功實施創(chuàng)造了良好的文化氛圍。

該項目在歷時兩年后，較為成功的實現(xiàn)了當(dāng)初制定的目標(biāo)，并被評為當(dāng)年部科技進(jìn)步二等獎，能取得這樣的成績，很大程度上得益于良好的項目整體管理工作，特別是系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴(yán)格實施、換位思考以化解沖突這三種解決項目沖突的方法。

[老師評語] 本文整體感覺比較流暢，觀點鮮明，論文中講述的情況，特別是對于多學(xué)科交叉的大型信息系統(tǒng)項目來說，作者的三點主要論點的體會，給人的感覺比較實在。

第五篇：信息系統(tǒng)項目管理師論文

項目管理師論文寫作指南

1.大綱中的要求

《信息系統(tǒng)項目管理師考試大綱》中，要求考生根據(jù)試卷上給出的四個有關(guān)項目管理的論文題目，選擇其中的一個，按規(guī)定的要求寫論文和摘要。論文可能涉及的內(nèi)容極其廣泛，主要有信息系統(tǒng)項目管理，信息安全，信息系統(tǒng)項目監(jiān)理，信息化戰(zhàn)略與實施，大型、復(fù)雜和多項目的管理，項目績效考核和績效管理6個主要模塊的論題方向，這6個方向又分為若干個子內(nèi)容。

歷屆高級資格考試論文寫作一般會有如下的要求：

簡述你所從事的項目及你在項目中擔(dān)任的角色；

在項目中關(guān)于論題方向碰到的問題和解決對策；

對項目實話的總結(jié)和展望。

2.為什么會覺得論文考試難

對于在職人員來說，可能存在以下困難：

有項目經(jīng)驗但要寫成論文覺得寫作水平有限；

長期從事某一個方面的工作，很少從事項目管理這種綜合性的工作；

從事技術(shù)性工作或研究工作，熱衷于技術(shù)實現(xiàn)，管理工作做得較少；

工作任務(wù)過重，無暇復(fù)習(xí)及攥寫論文。

要想考試過關(guān)，一是要盡量從繁忙的學(xué)習(xí)和工作中抽出時間來應(yīng)考；二是要熟悉考試論文的寫作格式及注意事項；三是掌握一定的論文寫作技巧；四是需要閱讀大量的資料來充電，五是在考試之前作適當(dāng)?shù)木毩?xí)。當(dāng)然如果您項目經(jīng)驗十分豐富，可以把重點放在鍛煉寫作技巧上來。

3.論文的格式與寫作技巧

3.1 格式要求

項目管理師考試的論文不同于要放在學(xué)術(shù)雜志上發(fā)表的學(xué)術(shù)論文，也不同于學(xué)生的畢業(yè)論文，她主要是對自己工作經(jīng)驗的總結(jié)，更象一份述職報告，因此在格式上的要求也比較簡單。

論文的內(nèi)容分為兩部分：摘要和正文。這兩部分的書寫要注意以下的格式：

達(dá)到字?jǐn)?shù)要求。摘要一般要求200字以上，500字以下，正文要求2500字以上。在論文寫作的方格紙上會有字?jǐn)?shù)提醒。

不要在論文中書畫圖形，盡量用文字表述。

盡量保持卷面清潔，如果實現(xiàn)需要劃掉文字，在字上劃一橫線即可。

不必寫關(guān)鍵詞。

3.2 寫作進(jìn)度把握

論文的寫作時間只有兩個小時，要在短短的兩個小時里寫出一篇高質(zhì)量的論文確屬不易，需要考生有較為豐富的理論和實踐知識的積累，當(dāng)然也不必害怕，因為這還是有章可循的。這里建議的時間分配如下：

通讀論題，選定論題（5分鐘）；

構(gòu)思論文，寫論文提綱（10分鐘）；

摘要寫作（15分鐘）；

正文寫作（80分鐘）

復(fù)查論文（10分鐘）。

論文的摘要由于在論文的寫作過程中論文的論點及內(nèi)容可能會有所變化，建議在寫作完正文后再寫摘要。下面按寫作步驟詳細(xì)解說。

3.3 論文選題

拿到試卷后，先把試題快速通覽，找到自己最容易發(fā)揮，最擅長的方向的論題。為了照顧大多數(shù)考生的情況，論文題目會比較寬泛。

需要注意的一點是，既然是考項目管理師，論文內(nèi)容當(dāng)然不會關(guān)心過多的技術(shù)細(xì)節(jié)問題，重在項目管理。

選題時要考慮應(yīng)和什么項目相關(guān)聯(lián)。文章至少要與一個項目關(guān)聯(lián)起來。那么如何選定項目呢？

在校的學(xué)生由于沒有項目經(jīng)驗，往往不知論文應(yīng)與什么項目關(guān)聯(lián)為好。一是要看題目要求，如今年5月考試的論文題目中就明確指出要是參與管理過的大型信息系統(tǒng)項目，因此一般不要以如“學(xué)生成績管理信息系統(tǒng)”這種課程設(shè)計性質(zhì)的項目來寫；二是盡量寫自己熟悉的，如一般的可寫高校人事MIS，高校教務(wù)MIS等，在職人員也可如此考慮。項目可以是虛構(gòu)的，不需要指明開發(fā)單位，委托單位；三是如果有大型項目或可以構(gòu)思出大型項目則更佳。

3.4 論文提綱

選定論題后不要急于動筆直接在答題紙（論文的答題紙為方格作文紙）上寫作。因為直接寫作很難有一個整體的思路，而且在寫作的過程中可能會涂改而使得卷面不整潔，影響評卷人的心理。不提倡在草稿紙上書寫論文再抄至論文答題紙上，因為考試的時間本就十分有限，抄寫論文的時間也需不少。不妨先花點時間理理寫作的思路，在草稿紙上寫作論文的提綱，所謂“磨刀不誤砍柴工”。

提綱中寫些什么內(nèi)容呢？可有如下的內(nèi)容；

擬聯(lián)系寫作的項目，思考如何聯(lián)系此項目來寫作；

擬寫論文的主要論點。

各段落的主要內(nèi)容，如果直接以論點來分段就不必再寫此項了。

論文的閱卷者一般會把論文看兩遍，第一遍快速瀏覽全文的論點，以找出文章的“文眼”，第二遍再仔細(xì)閱讀。如果論點清晰，會給閱卷者以清晰明朗的感覺。

3.5 正文寫作

有了提綱了，寫正文就輕松多了。正文可采用“總——分——總”式，即文章開頭提出中心思想，再分述論點，最后在結(jié)尾處作出總結(jié)；也可用“提出問題——分析問題——解決問題”的逐步深入的方法。寫作時注意以下幾個方面：

理論聯(lián)系實際，一定要與項目關(guān)聯(lián)起來討論，切忌空談理論；

論點要正確，合乎工程實踐的實際情況；

可以分條敘述的方式，但不要全文用此方式；

論點清晰，最好每段在開頭處或結(jié)尾處點明論點；

結(jié)尾處要對項目的實施情況，以及應(yīng)用論點論據(jù)應(yīng)用情況作出總結(jié)。

不必列舉過多的計算公式。

文章要帶有一定的學(xué)術(shù)性，更多的應(yīng)是談項目經(jīng)驗。

不要關(guān)注于技術(shù)，多就論題寫管理方面的問題及采取的措施。

3.6 摘要寫作

摘要可按如下幾個方面來寫：

項目概述，包括自己主持或參與的項目及自己擔(dān)任的角色。

論文的主要論點。

為方便大家書寫摘要，這里給出兩個摘要的書寫模板。

模板一：（論點——項目概述）

本文以我主持（或參與）的××××××（項目名稱）為實例，探討了××××××（論文論題），認(rèn)為××××××（論點）。在此項目中，我擔(dān)任了××××××（角色），參與了××××××（任務(wù)），實施后×××××（用論文中的方法實施后的效果）。

模板二：（項目概述——論點）

×××××（項目名稱）是×××××（項目說明），在此項目中，我擔(dān)任了×××××（角色），參與了×××××（任務(wù)）。對于項目的×××××（論題），本文認(rèn)為×××××（論點）。該項目實施后×××××（用論文中的方法實施后的效果）。

下面給出模板一的一個實例，以供參考：（論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理）

本文以我主持的某商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項目為實例，探討了作為開發(fā)方公司在信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理方面碰到的問題及解決的辦法，文章首先解釋了需求管理和范圍管理的基本概念，認(rèn)為需求工作做得不扎實，項目范圍把控不好是導(dǎo)致項目難以成功的主要原因，提出應(yīng)以CMM過程改進(jìn)的思想指導(dǎo)項目的需求管理和范圍管理，項目在需求分析階 段應(yīng)確定需求可以決策的人，充分和客戶溝通以正確把握需求，對于需求和開發(fā)范圍的變更管理提出了解決的辦法。我在該項目中擔(dān)任了開發(fā)方的項目經(jīng)理，自始至終參與了整個項目的建設(shè)，自2004年4月項目啟動至2004年12驗收歷時8個月，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，取得客戶的好評，很大程度上得益于項目成功的需求管理和范圍管理。

4.論文考題分析

我們來把考試大綱的內(nèi)容與歷年的軟件資格與水平考試高級（包括系統(tǒng)分析師和項目管理師）相關(guān)的考試論文題目列舉出如下表所示，也許您會有所啟迪。

表1

歷年軟件資格和水平考試高級考試與考試大綱相關(guān)的論文題

模塊方向子內(nèi)容歷年考題考試年份

信息系統(tǒng)項目管理項目選擇

可行性分析論信息管理系統(tǒng)的可行性研究1997年

項目生命周期流程管理

項目的整體、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購管理論軟件開發(fā)的質(zhì)量管理1989年

成本/效益分析1990年

論軟件項目的質(zhì)量保證1993年 論項目管理工具的選用1998年 論軟件質(zhì)量保證2002年

論軟件開發(fā)的風(fēng)險控制2003年 論軟件開發(fā)成本管理2004年上半年

論應(yīng)用軟件開發(fā)范圍和功能的確定2004年下半年 論項目管理中的進(jìn)度控制2005年上半年

論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理2005年上半年項目管理師 項目評估

企業(yè)級信息系統(tǒng)項目管理體系的建立

項目中的質(zhì)量管理與企業(yè)質(zhì)量管理異同分析論軟件開發(fā)的質(zhì)量管理1989年 論軟件項目的質(zhì)量保證1993年 論軟件質(zhì)量保證2002年

信息安全信息安全體系系統(tǒng)的安全與保密控制1992年 信息安全體系的安全風(fēng)險評估

企業(yè)信息安全策略論企業(yè)信息系統(tǒng)的安全2005年上半年 論企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全策略2004年下半年 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理監(jiān)理的方法與工作流程

監(jiān)理的機(jī)構(gòu)及監(jiān)理工程師

監(jiān)理中的質(zhì)量、投資、進(jìn)度和變更控制

監(jiān)理中的合同管理、信息管理和安全管理

監(jiān)理中的組織協(xié)調(diào)

信息化戰(zhàn)略與實施企業(yè)建設(shè)信息化系統(tǒng)的過程

信息化系統(tǒng)建設(shè)過程中常見問題

新技術(shù)對信息化建設(shè)的影響

CIO在信息化建設(shè)過程中的作用

信息化規(guī)劃

不同類型信息化建設(shè)過程中的差異

電子政務(wù)建設(shè)論電子政務(wù)信息共享整合2005年上半年 企業(yè)自身管理成熟度對企業(yè)信息化建設(shè)的影響

大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項目和多項目的管理計劃過程

跟蹤和控制過程

范圍管理論應(yīng)用軟件開發(fā)范圍和功能的確定2004年下半年

論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理2005年上半年項目管理師 資源管理

協(xié)作管理

項目績效考核與績效管理團(tuán)隊績效與項目績效的關(guān)系

績效評估的方法

項目績效指標(biāo)設(shè)計

績效改進(jìn)

從上面的表格中可以看出，還沒有出過題目的內(nèi)容極可能會成為下次考試出題的對象，“信息系統(tǒng)項目管理”模塊中的“項目的整體、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購管理”是近四年的高級考試中必出論文考題的內(nèi)容。據(jù)此，作者列出19個考題供大家參考和練習(xí)（每個模塊3~4個）：

l 信息系統(tǒng)項目管理

論項目團(tuán)隊建設(shè)

論項目溝通管理

論企業(yè)信息系統(tǒng)項目管理體系的建立

論項目采購管理與合同管理信息安全

論企業(yè)的信息系統(tǒng)安全體系

論企業(yè)信息系統(tǒng)的安全控制策略

論企業(yè)信息系統(tǒng)安全風(fēng)險的評估【此三項要工作聯(lián)系實際】信息系統(tǒng)工程監(jiān)理

論信息系統(tǒng)項目的工程監(jiān)理

論信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中的質(zhì)量控制

論信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中的進(jìn)度控制信息化戰(zhàn)略與實施

論企業(yè)信息化的規(guī)劃

論電子政務(wù)項目管理

論企業(yè)信息化的建設(shè)

大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項目和多項目的管理

論信息系統(tǒng)項目計劃的制訂

論信息系統(tǒng)項目資源管理

論信息系統(tǒng)的跟蹤與控制【此三項是指導(dǎo)工作實際】項目績效考核與績效管理

論項目績效評估的方法與策略

論企業(yè)信息化中的績效評價機(jī)制

論信息系統(tǒng)項目績效指標(biāo)的設(shè)

5.如何準(zhǔn)備論文

可以從以下幾個方面著手準(zhǔn)備論文：

l.看別人寫的項目經(jīng)驗文章，這是快速彌補(bǔ)經(jīng)驗不足的辦法。以下的網(wǎng)站可以找到不少的資料：http://www.tmdps.cn（中國項目管理信息網(wǎng)）等。如果可以看到一些項目的實施方案書則提高實踐經(jīng)驗更快。一定要在考試前動手寫幾篇論文。可就前面提供的6個方面的論文題目去找?guī)讉€自己感興趣的，多準(zhǔn)備幾篇，最好能有6篇，不必每個方向都寫，6個方向選其中的2——3個即可。寫完以后，最好能在身邊找一位專家?guī)湍闩恼撐模瑢懽魉綍杆偬岣摺６嗯c項目管理經(jīng)驗豐富的人員聊天談項目實施的感受，談項目管理的點點滴滴，得到一些書本上不能得到的知識。

要想通過項目管理師考試，絕非一躇而就，論文寫作較為真實地集中體現(xiàn)了考生的水平和能力。但論文的寫作也是有章可循的，不僅要擠出時間來準(zhǔn)備，還要注意論文的寫作格式與寫作技巧，勤于練習(xí)，虛心向經(jīng)驗豐富的同仁請教。

論文實例

1.論文論題

這次一起分析和討論的論題是：“論信息系統(tǒng)項目的整體管理”。題目如下：

項目管理的9大知識領(lǐng)域包括項目的整體、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購管理，其中項目整體管理包括在項目生命周期中協(xié)凋所有其他項目管理知識領(lǐng)域所涉及的過程，它確保項目所有的組成要素在正確的時間結(jié)合在一起，以成功地完成項目。

信息系統(tǒng)項目往往比較復(fù)雜，經(jīng)常出現(xiàn)各項目目標(biāo)之間或參與項目的人員之間的沖突，項目管理人員常常要處理各種沖突，協(xié)調(diào)為完成一個項目所需的人員、計劃以及工作。

請圍繞“論信息系統(tǒng)項目的整體管理”論題，分別從以下三個方面進(jìn)行論述：

1、概要敘述你參與管理過的信息系統(tǒng)項目，以及該項目在項目整體管理方面的情況；

2、論述項目整體管理的主要內(nèi)容及其重要性；

3、詳細(xì)論述你參與的信息系統(tǒng)項目整體管理的過程，方法及實際效果，討論在項目實施過程中出現(xiàn)的沖突情況及解決辦法。

2.范文一：論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要] 醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)涉及到醫(yī)保管理部門、各定點結(jié)算點（醫(yī)院、藥店）、開發(fā)商，加之政策多變、業(yè)務(wù)不成熟，需求變化頻繁，開發(fā)的難度和風(fēng)險較大。在某市醫(yī)保管理信息系統(tǒng)開發(fā)過程中，我作為用戶方的項目負(fù)責(zé)人參與了項目的整體管理工作，我在項目整體管理中采取了針對性的措施，加強(qiáng)了參與各方的溝通，注重用戶需求和需求的變化，合理配置項目組成員，對風(fēng)險進(jìn)行了及時的評估并順利地控制了風(fēng)險。通過這些辦法，平衡了各方的利益，控制了項目的范圍和進(jìn)度，保證了項目的質(zhì)量，順利完成了這個項目。

[正文] 幾年前，某市為實施城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險，開發(fā)了一套醫(yī)保管理信息系統(tǒng)，我作為用戶方項目負(fù)責(zé)人，參與了項目管理、系統(tǒng)分析和編程的部分工作。

這個系統(tǒng)的功能包含了基金征集和支付管理、參保單位（職工）管理、定點結(jié)算點管理、參保職工就診結(jié)算管理、IC卡管理等，目標(biāo)管理人數(shù)為30萬、定點結(jié)算點200個，計劃投資400萬元；采用C/S結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)集中保存在市醫(yī)保中心，定點結(jié)算點與醫(yī)保中心之間數(shù)據(jù)實時交換。

通過公開招標(biāo)，明確了項目的范圍、時間、成本和采購，因此，我把整體管理工作的重點放在了項目的質(zhì)量、人力資源、溝通和風(fēng)險管理方面，目的是保證實現(xiàn)計劃的功能并按時投入運行。在工作中，我根據(jù)實際情況，采用了靈活的工作方法，取得了較好的效果。

該系統(tǒng)在04年一次上線運行成功，目前運行情況良好。

一、加強(qiáng)了溝通管理。

該項目涉及到醫(yī)保中心、參保單位、定點結(jié)算點、系統(tǒng)開發(fā)（集成）商等多個單位，從需求分析到系統(tǒng)設(shè)計、測試都要各方參與、協(xié)調(diào)配合，由于各方的地理位置十分分散，難以經(jīng)常或長期集中，因此，各方及時有效的溝通是項目成功的必要條件。為解決好這個問題，我采取了三個辦法：

1、提高大家對溝通作用的認(rèn)識，特別是各方主要領(lǐng)導(dǎo)人對溝通的必要性和重要性的認(rèn)識，從而對溝通工作給予必需的人員、經(jīng)費和時間支持，保證了溝通工作得以按計劃進(jìn)行。

2、對項目組外部的溝通，堅持從實際出發(fā)，采用多種溝通的方式。一方面，把必要的、重要的溝通需要以聯(lián)席會議、工作計劃、總結(jié)報告的形式制度化。另一方面，在適用的前提下，采用靈活、經(jīng)濟(jì)的溝通方式，比如：對一般的小問題或者是簡單問題進(jìn)行電話交流，復(fù)雜一點的問題開碰頭會，需要后續(xù)解決的、比較重要的及涉及面較大的問題要形成書面的會議記要，有必要的情況下要由相關(guān)單位加蓋公章確認(rèn)。

3、對項目組內(nèi)部溝通，進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂疲苊庑问街髁x，在保證效果的前提下節(jié)省時間，提高工作效率。規(guī)定項目組成員在每天工作過程遇到問題，將其記錄下來，然后在以郵件方式發(fā)送給需要溝通或者詢問者。大家每天下 班之前收取郵件，對于可以直接回答的問題則直接以郵件方式回復(fù)，對于無法直接答復(fù)而只需與提出問題者討論的問題，在第二天上班前進(jìn)行商議確定。而需要眾人一起討論的問題，則放到每周會議上討論，較緊急的問題召開臨時性會議。通過以上方法，基本上實現(xiàn)了有關(guān)各方及項目組內(nèi)部的有效溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，避免了因各方立場不一致造成嚴(yán)重對立而影響項目進(jìn)度，避免了因交流不暢形成重大質(zhì)量問題。

二、合理配置人員。

對項目組人員進(jìn)行規(guī)劃配置，合理分工，明確責(zé)任，保證項目各階段、各方面的工作能夠按計劃完成。我們在項目組長配置了以下人員：技術(shù)組長一名，負(fù)責(zé)技術(shù)難題攻關(guān)，組間溝通協(xié)調(diào)；需求人員5名，負(fù)責(zé)將用戶需求轉(zhuǎn)換成項目內(nèi)的功能需求和非功能需求，編制項目需求規(guī)格說明書，針對每個迭代集成版本與用戶交流獲取需求的細(xì)化；設(shè)計人員5名，負(fù)責(zé)對需求規(guī)格說明書，進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計；開發(fā)人員8名，實現(xiàn)設(shè)計，完成用戶功能；集成人員1名，負(fù)責(zé)整套系統(tǒng)的編譯集成，督促小組系統(tǒng)功能提交，及時發(fā)現(xiàn)各模塊集成問題，起到各小組之間的溝通的紐帶；測試人員2名，對于集成人員集成的版本進(jìn)行測試，盡可能的發(fā)現(xiàn)程序缺陷，以及未滿足需求的設(shè)計；文檔整理人員1名，負(fù)責(zé)對小組內(nèi)產(chǎn)生文檔的整合，統(tǒng)一；維護(hù)人員1名，系統(tǒng)驗收后，維護(hù)人員，建議維護(hù)人員早期進(jìn)入項目參與項目測試以便順利承擔(dān)起項目維護(hù)職責(zé)。

在人員的管理方面，一方面要求項目組成員相對穩(wěn)定，以保證開發(fā)工作的連續(xù)性，另一方面，不搞終身制，不能夠勝任職工作的堅決調(diào)換，保證項目整體工作不受影響。通過平常和階段性的工作考核、評審，對不合格人員進(jìn)行調(diào)換。有一名需求分析人員因為工作態(tài)度不好，與客戶單位業(yè)務(wù)人員關(guān)系惡化，調(diào)查落實后，我們立即把他調(diào)出項目組。

三、進(jìn)行風(fēng)險評估，在進(jìn)度和質(zhì)量之間進(jìn)行權(quán)衡，爭取最佳平衡點。

由于項目資金已經(jīng)確定，我就在進(jìn)度和質(zhì)量之間找平衡點，力爭把風(fēng)險降到最低。由于醫(yī)療保險業(yè)務(wù)本身比較復(fù)雜，加之當(dāng)時國家政策不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)流程不是很規(guī)范，系統(tǒng)需求也在不斷調(diào)整、完善，給項目的進(jìn)度帶來一定影響。由于這個項目涉及到十余萬參保職工的醫(yī)療待遇，影響很大，通過與用戶方領(lǐng)導(dǎo)溝通，決定不搞“形象工程”，在質(zhì)量和進(jìn)度之間優(yōu)先考慮質(zhì)量。同時，考慮到這個項目的采用了增量開發(fā)模型和模塊化的設(shè)計方法，我把項目目標(biāo)進(jìn)行了分解，涉及到業(yè)務(wù)經(jīng)辦的部分優(yōu)先完成，保證系統(tǒng)在規(guī)定的時間上線運行，其它不影響業(yè)務(wù)經(jīng)辦的、輔助性的功能適當(dāng)延期，包括醫(yī)療監(jiān)督、統(tǒng)計分析和部分報表。這樣雖然整體工期有所延長，但沒有影響系統(tǒng)及時上線。這種做法同時照顧到各方的利益，把整體風(fēng)險降到了最低。

四、重視需求變化的客觀性，強(qiáng)化測試，保證軟件功能完整、正確、高效。

質(zhì)量是軟件的生命，軟件功能完整、正確、高效是軟件質(zhì)量的重要組成部分，也是用戶最關(guān)心的內(nèi)容。

我們采用了軟件工程方法，使用漸增式的增量模型，注重滿足用戶需求和需求的變化。由于國家沒有統(tǒng)一的醫(yī)療保險業(yè)務(wù)經(jīng)辦規(guī)范流程，另外，為保證醫(yī)保基金的收支平衡，各地都在根據(jù)醫(yī)保基金的運行情況進(jìn)行不斷的政策調(diào)整，造成醫(yī)保系統(tǒng)的需求變化頻繁。根據(jù)這個情況，為保證軟件滿足應(yīng)用需要，我們規(guī)定：在整個項目的開發(fā)過程中，凡是用戶提出的、經(jīng)調(diào)查情況屬實、經(jīng)技術(shù)可行性論證可行的，全部予以響應(yīng)。同時，采取措施避免需求的反復(fù)和無意義、不合理的變更。對較大的變更和比較關(guān)鍵的變更，要經(jīng)各方聯(lián)席會議論證通過，參與人員簽字負(fù)責(zé)，并由提出變更的單位加蓋公章確認(rèn)。由于不合理或技術(shù)上不可行而沒有通過的需求變更，要提出替代的解決辦法，并與用戶單位協(xié)商，達(dá)成一致意見后予以解決。

測試是保證軟件質(zhì)量的重要手段，也是讓用戶直觀地了解軟件質(zhì)量和熟悉軟件操作的有效途徑。我有計劃地強(qiáng)化測試環(huán)節(jié)，讓用戶由始至終地參與測試工作。我們主要采取黑盒法進(jìn)行測試，把工作重點放在測試用例的準(zhǔn)備上，嚴(yán)格定義測試索引、測試環(huán)境、測試輸入、預(yù)期結(jié)果、評價標(biāo)準(zhǔn)，盡可能的把各種業(yè)務(wù)的不同情況都表現(xiàn)出來。同時，我們準(zhǔn)備了一家定點結(jié)算點進(jìn)行實際運行測試，在該結(jié)算點手工記帳和計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)記帳同時進(jìn)行，并有計劃地穿插一些測試用例。通過這些辦法，及時發(fā)現(xiàn)了和解決了許多問題。

經(jīng)過努力，該系統(tǒng)一次上線運行成功，并在6個月后通過了驗收。回顧項目的整體管理工作過程中，雖然沒有大的事故發(fā)生，但仍然存在許多問題，主要有以下3點：

1、軟件測試不系統(tǒng)，用例準(zhǔn)備仍不夠充分，忽視了壓力測試。系統(tǒng)實際運行后隨著參保職工和定點結(jié)算的增加，運行速度下降很快，達(dá)不到設(shè)計要求。雖然通過升級硬件緩解了這個問題，但造成了資金的額外投入。

2、在需求分析過程中對各方目標(biāo)的權(quán)衡不夠充分，導(dǎo)致定點結(jié)算點使用的結(jié)算子系統(tǒng)功能較弱，提供的系統(tǒng)接囗又不夠強(qiáng)大，給定點結(jié)算點內(nèi)部管理帶來不便，一些必要的統(tǒng)計和查詢功能難以實現(xiàn)。

3、對開發(fā)人員與操作人員對系統(tǒng)的要求差異認(rèn)識不足，兩者的直接溝通不夠，造成一些對操作員而言很重要的問題在開發(fā)人員那里得不到重視，產(chǎn)生了一些矛盾，給項目帶來不利影響，特別是影響到用戶方及領(lǐng)導(dǎo)部門對項目的整體印象。

綜上所述，良好的項目溝通管理；合理的人力資源配置；用風(fēng)險評估在進(jìn)度和質(zhì)量之間進(jìn)行權(quán)衡；重視需求變化的客觀性，強(qiáng)化測試，保證軟件功能完整、正確、高效是我在某市醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)項目中的整體管理中的 四個主要實踐，為項目的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。在以后的項目整體管理工作中，我要加強(qiáng)測試的系統(tǒng)性和科學(xué)性，注重各方利益的權(quán)衡，繼續(xù)深化各方的溝通，協(xié)調(diào)好開發(fā)工作各個部分及各個方面的關(guān)系，更好地完成項目。

[老師評語] 此文基本達(dá)到了考試要求。寫作比較規(guī)范，行文流暢。文章結(jié)構(gòu)清晰，所述的一些情況確實是在項目開發(fā)過程中所經(jīng)常碰到的而又需要解決的問題,給人的感覺問題真實,針對問題采用的措施亦較為有效。

3.范文二：論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要] 本文以筆者所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目整體管理在項目實施過程中的重要性，并分別論述了項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等項目整體管理過程，在整個項目生命周期內(nèi)所起的積極作用及其實施經(jīng)驗。在該項目中，本人以開發(fā)方公司副總工程師身份擔(dān)任項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)了項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制。我們科學(xué)地運用了信息系統(tǒng)項目整體管理的一般理論知識及其指導(dǎo)方法，有效地保障了項目的順利實施，很好地滿足了各利益相關(guān)者的需求和預(yù)期期望。

[正文] 信息系統(tǒng)項目的整體管理是項目取得全面成功的一個至關(guān)重要的前提和基礎(chǔ)。通過項目整體管理，可以確保項目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r間有機(jī)地結(jié)合在一起，以順利、成功地完成項目。這在本人所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項目實施過程中得到了充分驗證。

該項目是一個綜合性的系統(tǒng)工程項目。從技術(shù)實現(xiàn)角度講，它所涉及到的主要技術(shù)領(lǐng)域包括卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流技術(shù)、工業(yè)自控技術(shù)和計算機(jī)管理信息技術(shù)等等。從利益相關(guān)者角度講，它又涉及到作為需方的煙廠、物流設(shè)備供應(yīng)商、工業(yè)自控設(shè)備供應(yīng)商，以及作為信息系統(tǒng)集成商的我公司。因此，這是一個復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長的綜合項目。

面對這樣一個項目，作為開發(fā)方公司的副總工程師，我受公司委托擔(dān)任該項目經(jīng)理，我首先想到的是應(yīng)該將主要精力放在項目的整體管理上，科學(xué)地運用相關(guān)理論知識及其指導(dǎo)方法，做好項目的全局性統(tǒng)領(lǐng)工作，協(xié)調(diào)完成項目所需的所有人員、計劃和工作，帶領(lǐng)整個項目團(tuán)隊實現(xiàn)項目的順利成功。另外，我也考慮到，除了項目本身內(nèi)部的各組成要素之外，項目的相關(guān)利益者也不容忽視。一方面是作為公司承擔(dān)的一個對外項目，我們實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，具有一定意義上的獨立性，但同時也是公司整個組織日常持續(xù)運作中的一部分，離不開公司的整個組織環(huán)境，而且公司也已決定將該項目作為業(yè)務(wù)延伸拓展的一個新的窗口，將其提升到了一個相當(dāng)重要的位置。另一方面，該項目是需方煙廠整體搬遷重大技改項目的一個部分，其實施的進(jìn)度、質(zhì)量和成本等，受到來自其主管上級部門和煙廠新經(jīng)營目標(biāo)的嚴(yán)格要求和控制。此外，還會涉及到物流設(shè)備供應(yīng)商、工業(yè)自控設(shè)備供應(yīng)商等中標(biāo)單位。所以，項目的整體管理顯得是那么的重要、不可或缺。否則，稍有顧及步驟之處，都將會給項目的實施帶來很大的麻煩和影響。

下面分別從項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等方面對項目的整體管理過程加以簡要論述。

1、關(guān)于項目計劃編制：

凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢。信息系統(tǒng)項目尤其如此。只有站在統(tǒng)領(lǐng)全局、整體規(guī)劃的高度，對項目進(jìn)行科學(xué)、合理、全面、周詳?shù)挠媱潱A(yù)先制定一個用來協(xié)調(diào)所有其他計劃、以指導(dǎo)項目實施和控制的文件，才能使項目得以順利實施并最終取得成功。項目計劃記錄了計劃的假設(shè)條件和方案選擇，可以為各利益相關(guān)者之間的溝通提供了一個參照，并確定了關(guān)鍵管理審查的內(nèi)容、范圍和時間，同時還為進(jìn)度評測和項目控制提供了一個基線。

在該項目中，我們對項目計劃具體內(nèi)容的確定，結(jié)合項目的各方面實際情況，主要參照IEEE1058.1中“軟件項目管理計劃”的基本內(nèi)容，其中包括項目介紹、項目組織、管理過程、技術(shù)過程和進(jìn)度預(yù)算等五個部分。在堅持科學(xué)、合理、全面、周詳?shù)脑瓌t基礎(chǔ)上，還視部分具體的計劃條款，詳略得當(dāng)。但所有的計劃內(nèi)容都必須是正確的、明確的、易理解的和可執(zhí)行的，切忌未經(jīng)確認(rèn)、含糊不清、容易誤解、難以執(zhí)行的項目計劃描述。這就要求我們必須在制定計劃之前或在制定過程中，與需方煙廠、公司上層、其他設(shè)備供應(yīng)商、項目團(tuán)隊各技術(shù)和管理小組進(jìn)行充分的溝通與協(xié)商，明確確定項目有關(guān)內(nèi)容，如項目可交付成果、技術(shù)方法工具、組織結(jié)構(gòu)、各工作包、資源要求、預(yù)算分配、進(jìn)度計劃等。

另外，因為項目管理的最終目標(biāo)是滿足或超越各利益相關(guān)者的需求和期望，在項目計劃過程中考慮利益相關(guān)者分析也是非常重要的，但不宜將其作為項目整體計劃的一個部分，最好把它作為公司內(nèi)部使用的一個項目計劃附件。該項分析的內(nèi)容可以包含各利益相關(guān)者的所屬組織、所處角色、項目利益、影響程度及管理這些利益相關(guān)者的合適建議等。對于項目經(jīng)理來說，花點時間來關(guān)注和利用這些信息也是非常重要的。我在該項目管理過程中的感覺是，在項目的日常實施過程中，尤其是在項目陷入某些困難的時候，這些分析結(jié)果常常會幫助我起到對癥下藥、藥到病除的作用。

當(dāng)然，項目計劃的制定和執(zhí)行，也必須考慮和注意它的動態(tài)性和靈活性。尤其是對于綜合性的項目而言更加重要。由于項目復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。在該項目實施過程中，由于煙廠項目局部需求的修改，或由于各方交流的失誤等，曾經(jīng)導(dǎo)致了部分項目內(nèi)容的變更從而致使了項目計劃人員和進(jìn)度的變化和調(diào)整等。而且這種計劃動態(tài)修訂的次數(shù)還不止一次。所以項目計劃制定以后并非一勞永逸，它與項目實施過程相互滲透，有一個動態(tài)的、靈活的修訂過程。

2、關(guān)于項目計劃實施：

項目計劃實施是指對項目計劃中所規(guī)定的工作進(jìn)行管理和實施的過程。項目產(chǎn)品主要都在項目實施階段生產(chǎn)出來，所以項目的大部分時間和預(yù)算都花在這一階段。在該項目中，我們的軟件編程、與需方煙廠有關(guān)技術(shù)人員的具體溝通、與有關(guān)設(shè)備供應(yīng)商的具體交流、階段性調(diào)試，直至全套系統(tǒng)軟件和技術(shù)文件的完成等，都發(fā)生在這一階段。為了能夠成功地完成項目產(chǎn)品，項目團(tuán)隊進(jìn)行了大量反復(fù)的具體編程、學(xué)習(xí)、溝通、修改、軟硬件安裝和調(diào)試工作。

如前所述，該項目涉及到的主要技術(shù)領(lǐng)域包括卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流技術(shù)、工業(yè)自控技術(shù)和計算機(jī)管理信息技術(shù)等，我們項目團(tuán)隊不僅要從事熟知的信息技術(shù)工作，還要花大量時間和精力了解煙廠具體的細(xì)節(jié)性的需求，學(xué)習(xí)卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流理念和常識、物流設(shè)備的基本工作原理和管理知識、自控設(shè)備的基本工作原理和管理知識等等，以及反復(fù)地和煙廠、相關(guān)設(shè)備供應(yīng)商、公司上層等進(jìn)行必要的交流溝通。作為項目經(jīng)理，在此階段主要的工作是要按照預(yù)先制定的項目計劃，利用項目團(tuán)隊組織機(jī)構(gòu)和工作程序，領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊開展各項工作，管理和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的關(guān)系，成功地將項目計劃投入實施。

項目計劃和項目實施是相互滲透、不可分割的活動。在該項目的實施中，我們對于項目計劃編制和實施之間的協(xié)調(diào)改進(jìn)工作主要采取誰實施誰計劃的原則。雖然項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體項目計劃，但編制該計劃的大量基礎(chǔ)信息均來源與各技術(shù)組和技術(shù)人員。事實證明，按照這一原則，項目計劃的編制更加合理、可行，實施起來更加順利。

3、關(guān)于綜合變更控制

綜合變更控制是指在項目生命周期內(nèi)對項目變更進(jìn)行識別、評價和管理的工作，這也是項目經(jīng)理及其項目團(tuán)隊的一項重要工作。如前所述，該項目的復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。當(dāng)有變更要求提出的時候，作為項目經(jīng)理，我都會召集項目團(tuán)隊相關(guān)人員，進(jìn)行協(xié)商討論和工作安排。主要內(nèi)容有：

A、對變更因素加以影響：通過在范圍、時間、成本和質(zhì)量等關(guān)鍵項目尺度的權(quán)衡，對促使變更形成的因素進(jìn)行分析和采取對策，確保變更對項目有利；

B、確定變更是否發(fā)生：在最終確定變更發(fā)生前，項目經(jīng)理必須了解項目幾個關(guān)鍵方面的狀態(tài)。尤其是一些重大變更，項目經(jīng)理必須與公司高管層，以及其他利益相關(guān)者進(jìn)行必要的交流與溝通。

C、對變更加以管理：項目經(jīng)理在項目管理過程中必須嚴(yán)格行事，盡量避免或減少變更的發(fā)生。但變更不可避免發(fā)生時，更重要的是對變更進(jìn)行管理。

按照項目整體管理的指導(dǎo)方法，我們在變更發(fā)生時，要求必須輸入項目計劃、變更申請和績效報告等重要內(nèi)容，輸出更新后的項目計劃、糾正行措施和經(jīng)驗性教訓(xùn)記錄等。通過這些做法，使我們的項目變更控制與管理工作規(guī)范有序。

該項目順利成功地實施完畢已經(jīng)有一年多了。回顧起來而言，應(yīng)該得益于我們在項目進(jìn)行的最初期階段就引入了項目整體管理理念和方法，對項目進(jìn)行了科學(xué)、規(guī)范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r間充分地、有機(jī)地結(jié)合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

[老師評語] 本文基本達(dá)到了考試的要求。摘要和正文都寫得比較流暢，給人的感覺思路清晰，層次感強(qiáng)。項目所述情況基本與項目研發(fā)過程中的情況相同，給人以真實感和作者有豐富的項目實施經(jīng)驗的感覺。

文中如果能把一些具體的問題和解決辦法展開一下則更佳。如：在變更控制上為了盡量減少變更的數(shù)量，采用的需求變更申請表的形式，讓煙廠方需求人員埴寫需求變更申請表，并簽名。一方面控制了需求變更的隨意性；另一方面對明確了各方的責(zé)任，也為開發(fā)人員提供了方便。

4.范文三：論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要] 本文以我主持某市地稅銀行代理繳稅系統(tǒng)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，及個人的一些經(jīng)驗教訓(xùn)。在該項目中我受領(lǐng)導(dǎo)委派，擔(dān)任銀行方項目組長。通過實踐，對項目整體管理有了更深刻的認(rèn)識：（1）前期工 作很重要，需要與各方進(jìn)行充分溝通，明確接口，需要制定切實可行的計劃；（2）項目管理是一項系統(tǒng)的、動態(tài)的工作，不要僵硬化，應(yīng)保障信息共享，及時根據(jù)情況變化進(jìn)行計劃調(diào)整；（3）在項目管理中，特別是牽涉部門比較多時，應(yīng)采用各種方式保證良好的溝通、協(xié)調(diào)，保證進(jìn)度。

通過本人及項目組的努力，該項目按計劃完成，達(dá)到目標(biāo)要求。[正文] 項目整體管理是項目管理中一項綜合性、全局性的管理工作。它決定在什么時間，在哪些預(yù)期的潛在問題上集中資源和基礎(chǔ)和工作，在問題變得嚴(yán)重前進(jìn)行處理，協(xié)調(diào)項目干系人及各項工作使項目走向成功。整體管理的工作流程主要有制定項目章程、指定項目初步范圍說明、制定項目管理計劃、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、綜合變更控制、項目收尾。項目整體管理是一個項目能否高效、順利的進(jìn)行的一項基礎(chǔ)性的工作。

2003年，根據(jù)某市地稅部門和我行的代理協(xié)議和該市我行的零售業(yè)務(wù)部門提出的需求，我受省行科技部門指派，擔(dān)任銀行方的項目經(jīng)理，組織開發(fā)了某市地稅銀行代收項目，該項目2003年5月中旬啟動，2003年10月1日正式投產(chǎn)。項目涉及我行省行、市行，市地稅、市地稅方的信息系統(tǒng)外包開發(fā)公司四家單位。

在該項目的整體管理中，我在項目管理的五大過程中分別做了以下工作：

（1）在項目啟動過程中，我根據(jù)業(yè)務(wù)需求，提出項目開發(fā)立項報告，完成項目的啟動工作；進(jìn)行項目的初步范圍制定，對項目的目標(biāo)、范圍，項目組織、進(jìn)度里程、項目費用估算進(jìn)行分析；

（2）在項目的計劃過程中，用project制定項目初步管理計劃；

（3）在項目的執(zhí)行過程中，配置人力資源，調(diào)配系統(tǒng)資源，執(zhí)行項目計劃，協(xié)調(diào)、溝通項目組、市地稅方、市中行，確保項目正常、順利完成；

（4）在項目的監(jiān)督、控制過程中，收集分析項目周報，舉行項目例會，將項目進(jìn)度與項目計劃進(jìn)行比較；對變更情況進(jìn)行分析、流程改變、記錄分析，跟蹤項目風(fēng)險點，并制定風(fēng)險應(yīng)對方案；

（5）在項目收尾過程中，要求業(yè)務(wù)部門提供項目驗收測試報告、項目投產(chǎn)申請；完成運行部門的項目投產(chǎn)單。該項目業(yè)務(wù)跨越銀行及稅務(wù)兩大行業(yè)，并各有自己的信息系統(tǒng)，如何實施雙方系統(tǒng)的互聯(lián)，進(jìn)行需求的確定是一個比較困難的工作，需要解決稅務(wù)局和銀行，銀行業(yè)務(wù)部門與技術(shù)部門的各種沖突，即要滿足對方的需求，也要考慮本行的利益。

可以通過從對方角度考慮問題，進(jìn)行良好的溝通，最后圓滿解決不合理的需求問題。如稅務(wù)局開始時提出，納稅人在銀行交費后，稅票信息需要在銀行保留。而銀行系統(tǒng)一般只保留交易的賬務(wù)信息，對保存稅票信息需要比較大的代價來實現(xiàn)，為解決該問題，我從稅務(wù)局的角度進(jìn)行分析：首先會有其他銀行也加入地稅代收的工作，其次納稅人可能在就近的銀行或稅務(wù)局打印發(fā)票，所以，稅票信息需要集中保存，集中保存的最合適地方是稅務(wù)局。

在開發(fā)工作中，可以把行內(nèi)業(yè)務(wù)需求人員加入到項目組中，或者建立緊密的溝通機(jī)制，調(diào)動業(yè)務(wù)人員積極性，讓其在項目開發(fā)的需求確定，業(yè)務(wù)測試中發(fā)揮積極作用，減少需求的反復(fù)，開發(fā)的重復(fù)勞動，減少投入，確保工程進(jìn)度。

對避免不了的需求變更。需要需求方以文字的形式對該變動進(jìn)行規(guī)范、明確的闡釋：如要求地稅局或業(yè)務(wù)部門要提供需求變更說明，填寫需求變更申請表等，減少需求提交的隨意性，大大減少需求變更的數(shù)量。

該項目還有一個特點，涉及的單位和人員比較多，協(xié)調(diào)工作比較復(fù)雜，對此我的解決辦法是：

（1）與地稅局及業(yè)務(wù)部門，要充分進(jìn)行業(yè)務(wù)流程、交易接口、通訊接口的討論，確定雙方的交易功能，技術(shù)接口定義，明確各方的工作職責(zé)；

（2）在項目組中，根據(jù)明確的需求，及時進(jìn)行工作分解，根據(jù)項目組成員的特點、專長分配各項子任務(wù)，做到職責(zé)明確，分工合理；

（3）在項目開發(fā)過程中，要及時進(jìn)行信息交流，及時向各方發(fā)布項目進(jìn)度情況，我通過建立文件共享服務(wù)器，發(fā)布技術(shù)協(xié)議，需求分析，概要設(shè)計，項目計劃，項目周報等文件，讓項目組成員及配合的業(yè)務(wù)人員對工作有全面了解，對工作重心及時掌握，盡量減少內(nèi)部沖突；

（4）在功能開發(fā)基本完成后，及時組織雙方的系統(tǒng)聯(lián)合測試，在準(zhǔn)生產(chǎn)環(huán)境中運行，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。（5）建立良好的進(jìn)度管理機(jī)制：在項目啟動時就用Project制作計劃，統(tǒng)一分發(fā)，與其它單位協(xié)商計劃文檔；在項目進(jìn)行中，及時完善、更新進(jìn)度；計劃前提有變動時要及時調(diào)整；建立跨單位的周例會制度，項目周報填報制度等。

該項目歷時一個月，順利完成投產(chǎn)工作，并在生產(chǎn)中，達(dá)到要求，為銀行創(chuàng)造了效益，為地稅部門減輕了負(fù)擔(dān)，為納稅人提供了方便，實現(xiàn)了多贏的結(jié)果。同時也鍛煉了我的項目管理能力，對項目整體管理有了更深刻的認(rèn)識：項目管理前期工作很重要，需要制定切實可行的計劃，需要充分溝通，明確接口；應(yīng)對項目管理有是一項系統(tǒng)的、動態(tài)的工作的認(rèn)識，不要僵硬化，應(yīng)保障信息共享，及時根據(jù)情況變化進(jìn)行調(diào)整；在項目管理中，特別是牽涉部門比較多時，應(yīng)采用各種方式保證良好的溝通、協(xié)調(diào)。[老師評語] 論文基本上達(dá)到了考試論文的寫作要求，均是作者實踐經(jīng)驗的總結(jié)，侃侃道來。美中不足的是：論文正文的字?jǐn)?shù)稍少了點。在正文中的有些論點可適當(dāng)再展開一下。如進(jìn)度管理中是填制項目周報發(fā)現(xiàn)其它單位并不愿意填制周報，解決辦法：主動將自己項目組的周報發(fā)給其它單位并作溝通，在此基礎(chǔ)之上再表明希望這個單位也能回一個進(jìn)度周報，即主動溝通。

5、范文四

信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要]

本文以我參與的某大型結(jié)構(gòu)分析軟件系統(tǒng)的消化、移植、開發(fā)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，指出項目整體管理在信息系統(tǒng)項目實施中具有重要地位和關(guān)鍵作用，應(yīng)根據(jù)項目的實際情況和特點，在做好項目整體管理各項工作內(nèi)容的前提下，有針對性地強(qiáng)化某一方面整體管理的工作。具體論述了在本信息系統(tǒng)項目的實施中，系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴(yán)格實施、換位思考以化解沖突三種方法對整體管理工作的積極意義。

[正文] 項目整體管理在項目實施中具有重要地位和作用，在本人參與的一項工程分析軟件系統(tǒng)的開發(fā)項目，充分體現(xiàn)了這一點。該項目開發(fā)的主要內(nèi)容是：將引進(jìn)某外國的運行于大、中型計算機(jī)（如，IMB4381、WAX3300等）的結(jié)構(gòu)有限元分析系統(tǒng)進(jìn)行消化、移植，形成有自主版權(quán)的可運行于工作站（如，HP715）和微機(jī)的結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)出當(dāng)時國內(nèi)急需的結(jié)構(gòu)優(yōu)化功能、圖形化前后置顯示功能和復(fù)合材料結(jié)構(gòu)單元等新功能。該項目工作量大，僅需消化、移植的某源程序就有四十多萬條；技術(shù)復(fù)雜，涉及有限元理論、離散數(shù)學(xué)、計算機(jī)技術(shù)、各型計算機(jī)體系結(jié)構(gòu)和操作系統(tǒng)的兼容性、結(jié)構(gòu)力學(xué)、材料力學(xué)等多學(xué)科；多單位協(xié)作，有多達(dá)四個單位參加；參加人員眾多且跨不同專業(yè)，有數(shù)學(xué)人員、力學(xué)人員和計算機(jī)開發(fā)應(yīng)用人員。如此大型復(fù)雜的信息系統(tǒng)項目開發(fā)，綜合的整體管理至關(guān)重要，決定著項目的成敗。

為了保障項目的成功實施，在前期由我單位領(lǐng)導(dǎo)掛帥成立了項目領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)根據(jù)項目的學(xué)科方向組建了相應(yīng)項目研發(fā)小組，成立了項目管理組負(fù)責(zé)組間協(xié)調(diào)和項目的整體管理工作，我擔(dān) 任了項目管理組的組長，自始至終參與了項目的整體管理工作，切身地感到了研發(fā)活動的整體管理所起到的重要作用，并認(rèn)識到了一些整體管理的具體理念和方法。

項目整體管理是貫穿項目生命期全過程的一項綜合性和全局性的管理工作，它以項目成功為目標(biāo)，采取統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、集約、澄清等措施，使項目實施全過程沿正確的軌道運行。通常項目整體管理工作包括：

（1）制定項目章程，確立項目的組織機(jī)構(gòu)和運行機(jī)制，約定行動規(guī)則、制定實施標(biāo)準(zhǔn)等；（2）初步確定項目的工作內(nèi)容和工作范圍，明確完成項目都要做哪些工作；

（3）在項目實施各分計劃的基礎(chǔ)上，制定、協(xié)調(diào)、集成項目管理計劃，并作為項目實施的準(zhǔn)繩；（4）依據(jù)管理計劃，指導(dǎo)和管理項目實施過程中各項活動的執(zhí)行；（5）監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)項目的各項工作；

（6）進(jìn)行變更控制管理，保持項目的完整性和一致性；（7）對項目進(jìn)行收尾總結(jié)，工作有始有終，積累經(jīng)驗。

信息系統(tǒng)項目往往比較復(fù)雜。如本人參與的這個項目，既有涉及不同技術(shù)和專業(yè)的，如建立力學(xué)模型，設(shè)計各種算法，使用高級語言和匯編語言等，也存在有不同組織和個人的不同期望，如有計算力學(xué)所，計算機(jī)所，對模塊性能有不同觀點期望。協(xié)調(diào)進(jìn)度、成本、質(zhì)量，進(jìn)行有效溝通和資源配置，樹立全局觀念等，都是項目所必須的，但又往往存在大量主觀和客觀的問題，對以上的管理構(gòu)成障礙和挑戰(zhàn)。在各項目目標(biāo)之間和參與項目的單位和人員之間經(jīng)常出現(xiàn)不協(xié)調(diào)或沖突，項目管理人員必須在這些不協(xié)調(diào)或沖突釀成危機(jī)前處理好各種矛盾和沖突，協(xié)調(diào)為完成項目所需的資源、計劃以及工作。可見沒有有效的整體管理工作，項目是難以成功的。

信息系統(tǒng)項目整體管理工作的內(nèi)容繁多、涉及方方面面，存在著需要特別關(guān)注和做好的重要方面，換句話說，就是要特別關(guān)注在正確的時間、正確的場合，使用正確的方法，投放資源和實施工作。以我參與的這項工程分析軟件開發(fā)項目來說，項目最終按期完成，基本實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，與項目整體管理工作中著重做好了系統(tǒng)、動態(tài)地處理問題；明確接口并嚴(yán)格實施；換位思考以化解沖突、矛盾這三方面的工作密切相關(guān)。

系統(tǒng)、動態(tài)的處理問題，就是對項目實施中出現(xiàn)問題的處理應(yīng)放到項目全局中進(jìn)行考慮，全面地、聯(lián)系地進(jìn)行分析，動態(tài)的而不是靜止的加以解決。在本項目開發(fā)實施中，由于系統(tǒng)的需求是來自工程領(lǐng)域利用計算機(jī)進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析與優(yōu)化，并實現(xiàn)大型分析系統(tǒng)的微機(jī)化，項目成功的技術(shù)重點和難點在于不同計算機(jī)系統(tǒng)的差異和兼容性，而項目負(fù)責(zé)技術(shù)總體設(shè)計的總工程師是工程力學(xué)方面的專家，對其它領(lǐng)域?qū)I(yè)知識（特別是計算機(jī)專業(yè)）的局限，使動態(tài)內(nèi)存管理模塊的設(shè)計方案幾易其稿，難以滿足系統(tǒng)總體要求，造成項目開發(fā)進(jìn)度在系統(tǒng)移植階段停滯不前。為了解決這個問題，我向項目領(lǐng)導(dǎo)小組及時請示，取得了單位領(lǐng)導(dǎo)的支持，召集相關(guān)的主要負(fù)責(zé)人，通過認(rèn)真分析，采取了數(shù)學(xué)組專家提出的方案，并由數(shù)學(xué)組的組來負(fù)責(zé)移植階段的總體技術(shù)工作，系統(tǒng)移植的技術(shù)難題才得以正確解決。由此可以看出，在項目實施的全過程中，系統(tǒng)地看待和處理問題，動態(tài)地、恰如其分地調(diào)配資源，有益于項目整體管理工作目標(biāo)的達(dá)成。

明確接口并嚴(yán)格加以實施，是促使項目成功采取的一個重要措施。本結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)是在已有原型基礎(chǔ)上的移植、開發(fā)，在模塊之間的接口調(diào)用上，存在不同的解決方案，具有不同的性能指標(biāo)，如何整合集成，僅僅給出籠統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)還不夠，在項目進(jìn)行到一定的階段，必須由模塊開發(fā)的各方，在項目有關(guān)的負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)下，確立明確、具體的接口定義，并嚴(yán)格按照定義的接口檢測驗收，以保證軟件系統(tǒng)的完整性和一致性，形成階段可交付的子系統(tǒng)，推進(jìn)項目的進(jìn)度。在如此龐大的信息系統(tǒng)項目開發(fā)過程中，沒有明確的接口定義，項目在模塊聯(lián)調(diào)階段，將面臨大量協(xié)調(diào)、溝通、扯皮、更改工作，為項目推進(jìn)帶來許多不必要的返工和重復(fù)，使本來不存在技術(shù)問題的項目實施舉步維艱。我們項目管理組根據(jù)以往的經(jīng)驗，從項目一開始，就特別注重模塊接口定義的整體、全局管理工作，協(xié)調(diào)各研發(fā)小組共同討論接口的設(shè)計問題，使各研制組的工作在銜接處平穩(wěn)對接，沒有因為接口定義的不到位而對項目造成拖延和資源上的浪費，取得了明顯的成效。

項目在開發(fā)過程中實施的各項活動交互重疊，不可避免地會發(fā)生沖突和矛盾，矛盾和沖突發(fā)生時，在雙方方案均具有合理性，又各持己見、相持不下時，換位思考以求折中、平衡，從而化解沖突和矛盾，不失為整體管理工作中的一項行之有效的方法。在本項目中，研發(fā)人員主要是兩類專業(yè)技術(shù)人員組成，工程結(jié)構(gòu)方面的和數(shù)學(xué)、計算機(jī)方面的，兩類人員由于專業(yè)背景的關(guān)系和出發(fā)點的差異，在對問題的解決上，常常各持己見，互不相讓，而有時沖突的原因是對對方專業(yè)知識的缺乏。為了很好的解決這一問題，我們項目管理組經(jīng)過計劃和組織，約定在每周五舉辦學(xué)術(shù)交流活動，請兩方面的專家講解、介紹各自專業(yè)領(lǐng)域的基本知識，使雙方都能對對方的技術(shù)觀點有了較客觀的理解，從而有利于在工作配合、協(xié)調(diào)時，能夠站在對的角度，尋求到雙方均滿意的平衡點。由于課題組積極的措施和倡導(dǎo)，換位思考成為項目參加人員的共同理念，為項目的成功實施創(chuàng)造了良好的文化氛圍。

該項目在歷時兩年后，較為成功的實現(xiàn)了當(dāng)初制定的目標(biāo)，并被評為當(dāng)年部科技進(jìn)步二等獎，能取得這樣的成績，很大程度上得益于良好的項目整體管理工作，特別是系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴(yán)格實施、換位思考以化解沖突這三種解決項目沖突的方法。

[老師評語] 本文整體感覺比較流暢，觀點鮮明，論文中講述的情況，特別是對于多學(xué)科交叉的大型信息系統(tǒng)項目來說，作者的三點主要論點的體會，給人的感覺比較實在。

第一篇 項目管理（進(jìn)度、風(fēng)險）

IT項目管理

1）IT項目同傳統(tǒng)項目的區(qū)別

傳統(tǒng)的項目需要經(jīng)歷的時間長，使用的是有形資源，項目成果是通過對資源的消耗與形態(tài)的轉(zhuǎn)化來逐步實現(xiàn)的。

IT項目的實質(zhì)是“知識轉(zhuǎn)移”，項目是以無形的智力產(chǎn)品為項目目標(biāo)。典型的IT項目是IT系統(tǒng)的建造(如系統(tǒng)集成)和軟件開發(fā)項目。

因此說，IT項目的實質(zhì)是“知識轉(zhuǎn)移”，而建造項目的實質(zhì)是“資源消耗”。當(dāng)然，并非說IT項目中不存在“資源消耗”，也不是說傳統(tǒng)項目中沒有“知識轉(zhuǎn)移”。這一點應(yīng)該得到辨證的理解。

2）項目管理的五個過程與IT項目生命周期

項目的管理過程分為五個過程組，每個過程組由多個過程組成。分為：

啟動過程組

計劃編制過程組

執(zhí)行過程組

控制過程組

收尾過程組

過程組之間相互關(guān)聯(lián)，每個過程組的輸出是另外過程組的輸入。同時，各過程組之間不是獨立的事件，在同一階段會有多個過程組同時進(jìn)行。

典型的IT項目的生命周期分為：

概念階段

需求分析階段

計劃階段

設(shè)計階段

執(zhí)行階段 交付階段

結(jié)束階段

項目所處的階段越早，項目不確定性就越大，項目調(diào)整或變更的代價比較低。但隨著項目的進(jìn)行，不確定性逐漸減小，而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增加，就會增加決策的困難度。

在項目生命周期的每一個階段都要重復(fù)項目管理過程的五個過程組。

3）概念階段

概念階段的主要工作是：

評估商業(yè)需求和機(jī)會

開發(fā)項目以滿足商業(yè)需求和機(jī)會

財務(wù)收益分析

確認(rèn)相關(guān)項目干系人

建立概念方案

啟動項目

啟動項目中最重要的是要建立項目章程，授權(quán)相應(yīng)的項目經(jīng)理開展項目。

4）需求分析階段

需求分析階段的主要工作是：

收集需求

分析需求并對需求排列優(yōu)先級

記錄定義下來的需求

確認(rèn)需要做的需求并細(xì)化需求

IT項目管理的三個條件、五個步驟

【本文精彩，可熟背】

項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。根據(jù)這個定義，項目就具有了目標(biāo)明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目。現(xiàn)實中的項目隨處可見，如設(shè)備消缺、會議組織、技術(shù)競 賽、結(jié)婚典禮以及家居裝修等等，都可以看作是項目。在這些項目的實施過程中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工作中，可能更多關(guān)注的事情本身，而對做好事情相關(guān)的組織、計劃、控制等過程相對缺少關(guān)注，或者沒有經(jīng)驗與能力加以關(guān)注。

項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)來實現(xiàn)項目要求。項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執(zhí)行過程、收尾過程等，包含了九大領(lǐng)域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及系統(tǒng)管理的方法與工具。作為項目經(jīng)理要全面掌握這些九個核心領(lǐng)域的知識，并重點把握系統(tǒng)管理的觀念，避免進(jìn)入某個細(xì)節(jié)，注意在五個不同階段的重點。

一、項目管理的三個約束條件

任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學(xué)的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目是一次性的，旨在產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經(jīng)理要用系統(tǒng)的觀念來對待項目，認(rèn)清項目在更大的環(huán)境中所處的位置，這樣在考慮項目范圍、時間及成本時，就會有更為適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)原則。1.項目的范圍約束

項目的范圍就是規(guī)定項目的任務(wù)是什么？作為項目經(jīng)理，首先必須搞清楚項目的商業(yè)利潤核心，明確把握項目發(fā)起人期望通過項目獲得什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)。對于項目的范圍約束，容易忽視項目的商業(yè)目標(biāo)，而偏向技術(shù)目標(biāo)，導(dǎo)致項目最終結(jié)果與項目干系人期望值之間的差異。

因為項目的范圍可能會隨著項目的進(jìn)展而發(fā)生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產(chǎn)生沖突，因此面對項目的范圍約束，主要是根據(jù)項目的商業(yè)利潤核心做好項目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范圍，也要根據(jù)時間與成本的約束，在取得項目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項目的范圍。2.項目的時間約束

項目的時間約束就是規(guī)定項目需要多長時間完成，項目的進(jìn)度應(yīng)該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的先后順序。當(dāng)進(jìn)度與計劃之間發(fā)生差異時，如何重新調(diào)整項目的活動歷時，以保證項目按期完成，或者通過調(diào)整項目的總體完成工期，以保證活動的時間與質(zhì)量。

在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究，因為項目歷時的變化，對項目成本產(chǎn)生的影響。并及時跟蹤項目的進(jìn)展情況，通過對實際項目進(jìn)展情況的分析，提供給項目干系人一個準(zhǔn)確的報告。3.項目的成本約束

項目的成本約束就是規(guī)定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量，但也可以根據(jù)項目的特點，采用特定的計量單位來表示。關(guān)鍵是通過成本核算，能讓項目干系人，了解在當(dāng)前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。當(dāng)項目的范圍與時間發(fā)生變化時，會產(chǎn)生多大的成本變化，以決定是否變更項目的范圍，改變項目的進(jìn)度，或者擴(kuò)大項目的投資。

在我們實際完成的許多項目中，多數(shù)只重視項目的進(jìn)度，而不重視項目的成本管理。一般只是在項目結(jié)束時，才交給財務(wù)或計劃管理部門的預(yù)算人員進(jìn)行項目結(jié)算。對內(nèi)部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算與分析，使得項目干系人根本認(rèn)識不到項目所造成的資源浪費。因此，對內(nèi)部開展的一些項目，也要進(jìn)行成本管理。由于項目是獨特的，每個項目都具有很多不確定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終完全按照預(yù)期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。因為項目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目范圍。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。項目范圍的擴(kuò)大，會導(dǎo)致項目工期的延長或需要增加加班資源，會進(jìn)一步導(dǎo)致項目成本的增加；同樣，項目成本的減少，也會導(dǎo)致項目范圍的限制。作為項目經(jīng)理，就是要運用項目管理的九大領(lǐng)域知識，在項目的五個過程組中，科學(xué)合理的分配各種資源，來盡可能的實現(xiàn)項目干系人的期望，使他們獲得最大的滿意度。

二、項目管理的五個主要過程組

一個項目的生命周期大概分成概念、開發(fā)、實施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進(jìn)行分析，對項目的可行性進(jìn)行研究，其結(jié)果是要拿出一份報告，并獲得批準(zhǔn)與支持。實際工作中，我們只是有了一個新的想法與概念，就立即轉(zhuǎn)入開發(fā)過程。在開發(fā)階段，要有項目計劃書、預(yù)算的成本以及工作分解計劃。

我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表，就結(jié)束了。在實施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計，但我們沒有，到了這一步，我們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我們只是把一個階段當(dāng)成了一個項目。在收尾階段，我們是經(jīng)常討論每個項目的教訓(xùn)，但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。

項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制與收尾，貫穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環(huán)境及項目干系人的分析；而在后面的過程中，項目經(jīng)理要抓好項目的控制，控制的理想結(jié)果就是在要求的時間、成本及質(zhì)量限度內(nèi)完成雙方都滿意的項目范圍。1.項目的啟動過程

項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認(rèn)識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價值。從這種意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項目的關(guān)鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過程，是保證項目成功的首要步驟。

啟動涉及項目范圍的知識領(lǐng)域，其輸出結(jié)果有項目章程、任命項目經(jīng)理、確定約束條件與假設(shè)條件等。啟動過程的最主要內(nèi)容是進(jìn)行項目的可行性研究與分析，這項活動要以商業(yè)目標(biāo)為核心，而不是以技術(shù)為核心。無論是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，還是項目宗旨，都應(yīng)圍繞明確的商業(yè)目標(biāo)，以實現(xiàn)商業(yè)預(yù)期利潤分析為重點，并要提供科學(xué)合理的評價方法，以便未來能對其進(jìn)行評估。2.項目的計劃過程

項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務(wù)分解、資源分析等制定一個科學(xué)的計劃，能使項目團(tuán)隊的工作有序的開展。也因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，并通過對計劃的不斷修訂與完善，使后面的計劃更符合實際，更能準(zhǔn)確的指導(dǎo)項目工作。

以前有一個錯誤的概念，認(rèn)為計劃應(yīng)該準(zhǔn)確，所謂準(zhǔn)確，就是實際進(jìn)展必須按計劃來進(jìn)行。實際并不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學(xué)合理而已，而計劃在實際執(zhí)行中是可以不斷修改的。

在項目的不同知識領(lǐng)域有不同的計劃，應(yīng)根據(jù)實際項目情況，編制不同的計劃，其中項目計劃、范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、活動清單、網(wǎng)絡(luò)圖、進(jìn)度計劃、資源計劃、成本估計、質(zhì)量計劃、風(fēng)險計劃、溝通計劃、采購計劃等等，是項目計劃過程常見的輸出，應(yīng)重點把握與運用。3.項目的實施過程

項目的實施，一般指項目的主體內(nèi)容執(zhí)行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強(qiáng)調(diào)實施的重點內(nèi)容，如正式驗收項目范圍等。

在項目實施中，重要的內(nèi)容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進(jìn)展信息，以項目報告的方式定期通過項目進(jìn)度，有利開展項目控制，對質(zhì)量保證提供了手段。4.項目的控制過程

項目管理的過程控制，是保證項目朝目標(biāo)方向前進(jìn)的重要過程，就是要及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施，使項目進(jìn)展朝向目標(biāo)方向。

控制可以使實際進(jìn)展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現(xiàn)狀。修改計劃的前提是項目符合期望的目標(biāo)。控制的重點有這么幾個方面：范圍變更、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、狀態(tài)報告及風(fēng)險應(yīng)對。基本上處理好以上四個方面的控制，項目的控制任務(wù)大體上就能完成了。5.項目的收尾過程

一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當(dāng)前項目產(chǎn)生完整文檔，對項目干系人的交待，更是以后項目工作的重要財富。在經(jīng)歷的很多項目中，更多重視項目的開始與過程，忽視了項目收尾工作，所以項目管理水平一直未能得到提高。另外要重視那一類未能實施成功的項目收尾工作，不成功項目的收尾工作比成功項目的收尾更難，也來得更重要，因為這樣的項目的主要價值就是項目失敗的教訓(xùn)，因此要通過收尾將這些教訓(xùn)提煉出來。

項目收尾包括對最終產(chǎn)品進(jìn)行驗收，形成項目檔案，吸取的教訓(xùn)等。另外，對項目干系人要做一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發(fā)回去不是最好的處理辦法，更是對項目組成員的不負(fù)責(zé)任。

項目收尾的形式，可以根據(jù)項目的大小自由決定，可以通過召開發(fā)布會、表彰會、公布績效評估等手段來進(jìn)行，形式是根據(jù)情況采用，但一定要明確，并能達(dá)到效果。如果能對項目進(jìn)行收尾審計，則是再好不過的了，當(dāng)然也有很多項目是無需審計的。

三、項目管理的九大知識領(lǐng)域

項目管理的九大知識領(lǐng)域是指作為項目經(jīng)理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領(lǐng)域是范圍、時間、成本與質(zhì)量管理。在這些知識領(lǐng)域中還涉及很多的管理工具和技術(shù)，以用來幫助項目經(jīng)理與項目組成員完成項目的管理。如：網(wǎng)絡(luò)圖示法、關(guān)鍵路徑法、頭腦風(fēng)暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：Microsoft Project、P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。1.項目整體管理知識

項目的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯，它是綜合運用其他八個領(lǐng)域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關(guān)系，確保項目成功完成的關(guān)鍵。項目的整體管理包括三個主要過程：

項目計劃制定：即收集各種計劃編制的結(jié)果，并形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)項目計劃文檔。項目計劃執(zhí)行：通過執(zhí)行項目計劃的活動，來實施計劃。整體變更控制：控制項目的變更。

項目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)完成一個項目所需的人員、計劃以及工作，統(tǒng)領(lǐng)全局，帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)項目的目標(biāo)；當(dāng)項目目標(biāo)之間或參與項目的人員之間出現(xiàn)沖突時，負(fù)責(zé)拍板定奪；并負(fù)責(zé)及時向高層管理人員匯報項目進(jìn)展信息。總而言之，項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項目的整體管理，這也是項目成功的關(guān)鍵。回顧以前負(fù)責(zé)的項目，覺得主要存在以下問題：

未找到項目發(fā)起人，或者項目發(fā)起人不明確，常把自己當(dāng)成項目發(fā)起人； 項目交付成果定義不清，以致最后收尾時無法對照計劃進(jìn)行驗收； 缺少組織結(jié)構(gòu)描述；

對項目的控制未能規(guī)范化，尤其是項目范圍的變更控制；

風(fēng)險管理未得到重視，只是在項目組內(nèi)討論，并停留在項目負(fù)責(zé)人的頭腦中； 缺乏項目干系人分析；

沒有規(guī)范的進(jìn)度報告，項目進(jìn)展報告隨意性較大。

要有效的開展項目管理，引用項目管理的知識體系與方法工具，先依樣畫葫蘆，通過實踐，進(jìn)一步領(lǐng)會這些內(nèi)容是必須的。

2.項目范圍管理知識

項目范圍的不確定，會導(dǎo)致項目范圍的不斷擴(kuò)大，作為項目經(jīng)理，在項目開始時，就要對項目范圍拿出項目干系人都認(rèn)可的、理解無歧意的范圍說明文檔——項目章程。然后為了保證項目的實施，明確項目組成員的工作責(zé)任，還必須分解項目范圍，使之成為更小的項目任務(wù)包——工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

最后還有就是要認(rèn)識到項目本身不是孤立的，因此有時范圍的變更也是必須的，關(guān)鍵是當(dāng)變更發(fā)生時，如何加以控制。

在以上討論之前，最重要的是當(dāng)面臨項目時，或不知道具體做什么時，如何進(jìn)行范圍管理。對潛在項目的識別，有四個步驟：

確定做一個什么樣的項目；

業(yè)務(wù)分析，找出重要的業(yè)務(wù)過程，分析其中最能從項目中得到好處的過程； 形成項目可能的優(yōu)勢，確定范圍、好處及約束； 選擇方案，分配資源。

對于從多個項目中選擇項目，或從多個方案中選擇方案的情況，常見的四種方法：整體需要、分類、NPV及加權(quán)評分模型。

3.項目的時間管理知識

項目的時間管理，就是確保項目按期完成的過程。首先要制定項目的進(jìn)度計劃，然后是跟蹤檢查進(jìn)度計劃與實際完成情況之間的差異，及時調(diào)整資源、工作任務(wù)等，以保證項目的進(jìn)度實現(xiàn)。在跟蹤過程中，要及時與項目干系人進(jìn)行交流，以及時發(fā)現(xiàn)范圍的偏差，而產(chǎn)生時間與進(jìn)度上的差異，或項目組成員有意或無意識的虛報了項目完成情況，導(dǎo)致進(jìn)度的失控。具體包括以下內(nèi)容：

活動定義：從WBS分解而來；

活動排序：明確活動之間的依賴關(guān)系；

活動歷時估算：估算每項活動的時間，可以PERT方法進(jìn)行； 利用PROJECT 2002等工具軟件，協(xié)助項目的時間管理； 利用甘特圖幫助跟蹤項目進(jìn)度；

利用網(wǎng)絡(luò)圖及關(guān)鍵路徑分析，協(xié)助確定完成日期上的重要性或調(diào)整工期對項目工期的影響，以及處理關(guān)注的焦點活動。

需要注意一點，以前學(xué)習(xí)項目的時間管理工具及方法以后，就以為可以實現(xiàn)對項目的跟蹤控制了，其實不然，這些工具都是通過人來發(fā)生作用，活動也是由人來完成的，因此項目經(jīng)理不能把太多心思花在工具上，而是學(xué)會利用工具來協(xié)調(diào)人與資源的矛盾沖突。4.項目的成本管理知識

對于項目經(jīng)理在成本管理方面，就是要努力減少和控制成本，滿足項目干系人的期望。其過程包括： 資源計劃：即制定資源需求清單； 成本估算：對所需資源進(jìn)行成本估算；

成本預(yù)算：將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準(zhǔn)計劃；

成本控制：控制項目預(yù)算的變化，修正成本的估算，更新預(yù)算，糾正項目組成員的行動，進(jìn)行完工估算與成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多財務(wù)管理的概念、術(shù)語、基礎(chǔ)理論及方法與工具的使用，作為項目經(jīng)理，對這些內(nèi)容要熟悉，特別是掙值分析的相關(guān)術(shù)語及簡稱，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解這些術(shù)語的涵意，還要掌握他們的計算公式。5.項目人力資源管理知識

項目的人力資源管理就是有效發(fā)揮每個參與項目的人員的作用的過程。項目的人力資源管理過程包括： 組織計劃編制：形成項目的組織結(jié)構(gòu)圖； 獲取相關(guān)人員：其中重點是業(yè)務(wù)相關(guān)人員；

團(tuán)隊建設(shè)：明確每個項目干系人的責(zé)任，訓(xùn)練與提高其技能，實現(xiàn)團(tuán)隊的合作與溝通。

因為與人發(fā)生關(guān)系，其中首先是要明確各自的責(zé)任，這一點計劃編制時就要明確，可以通過項目管理軟件幫助項目經(jīng)理提高效率，并能及時發(fā)現(xiàn)任務(wù)分解的合理性，最后形成合理的任務(wù)分解表。

同時，要通過有效的激勵方法來幫助項目成員實施項目計劃，提高效率。項目是通過團(tuán)隊共同努力實現(xiàn)的，注意充分發(fā)揮團(tuán)隊的作用，使團(tuán)隊成員各盡所能是項目經(jīng)理的挑戰(zhàn)。在處理過程中，爭取做到對事不對人，通過有效的會議來幫助項目實現(xiàn)溝通、檢查以及目標(biāo)實現(xiàn)。6.項目的質(zhì)量管理知識

項目的質(zhì)量，理解為項目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。注意這里包括明確的要求，也包括隱含的要求。這對IT項目來說，如何滿足用戶隱含的質(zhì)量要求，可能是IT項目質(zhì)量失敗的重要原因。可能所開發(fā)的系統(tǒng)符合需求說明中的要求，卻與用戶實際的要求（包含隱含的需求中），相差很大，導(dǎo)致不一致，結(jié)果導(dǎo)致IT項目的失敗。

現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)過了一個發(fā)展過程，目前已建立起相對完善的質(zhì)量體系，國際組織也有相關(guān)的質(zhì)量文件，以評審普通的生產(chǎn)質(zhì)量，如ISO2000系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；對軟件的生產(chǎn)質(zhì)量，也有一些評價模型，如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五個層次：自發(fā)的、簡單的、有組織的、被管理的及適應(yīng)的，分別標(biāo)識為不同的級別。

對于項目管理需要制訂質(zhì)量計劃，并應(yīng)用質(zhì)量保證的工具確保質(zhì)量計劃的實施。在質(zhì)量控制的過程中，有許多現(xiàn)成的工具與方法，如帕累托分析、統(tǒng)計抽樣和標(biāo)準(zhǔn)差等。要提高項目的質(zhì)量，必須在領(lǐng)導(dǎo)中形成質(zhì)量意識，通過建立一個好的工作環(huán)境來提高質(zhì)量，通過形成質(zhì)量文化來改進(jìn)質(zhì)量，是全面提升項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵因素之一。在以往所經(jīng)歷的項目中，項目的質(zhì)量管理基本上沒有得到重視，公司每年都在開展QC活動，該活動的目的就是改進(jìn)質(zhì)量，但活動成了科技創(chuàng)新活動，而更多的項目實施過程中，如何開展質(zhì)量管理，卻未能有所體現(xiàn)，這也是值得探討的問題。

7.項目的溝通管理知識

項目的溝通管理非常重要，對項目經(jīng)理而言，就如同前線指揮需要情報管理一樣，這是使整個項目組掌握項目信息，實施其他管理手段的基礎(chǔ)，所有的控制都有基于溝通基礎(chǔ)之上的。

在項目的開始，需要編制溝通計劃，包括什么時間、將什么內(nèi)容、以什么樣的格式、通過什么樣的方式、向誰傳遞。在項目的溝通中，可以采用書面報告、口頭報告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關(guān)鍵看是否有利于溝通的效果。

溝通的復(fù)雜程度隨著對象的增加而快速增加，因此要通過適當(dāng)?shù)墓ぞ吆褪侄危姑鎸γ娴臏贤刂圃谝欢ǚ秶畠?nèi)，盡量減少因無效溝通而給項目管理帶來的負(fù)責(zé)影響。

在溝通中，會議是有效形式之一。很多業(yè)務(wù)員人員喜歡通過會議，以簡單的形式化的語言描述項目的進(jìn)展與項目中碰到的問題，而不喜歡技術(shù)化的圖表與文檔。8.項目的風(fēng)險管理知識

當(dāng)因為未能做好風(fēng)險管理，導(dǎo)致項目的風(fēng)險發(fā)生時，項目干系人將難以一下子接受風(fēng)險發(fā)生的事實以及風(fēng)險所帶來的損失，需要用更多的時間來調(diào)整心理狀態(tài)，才能恢復(fù)對項目的實施。

項目的風(fēng)險管理不僅是在項目進(jìn)行過程中，有效避免風(fēng)險的發(fā)生；而且能在風(fēng)險發(fā)生時，幫助我們用正確的心態(tài)去面對，而不會手足無措。很多項目的失敗，是因為風(fēng)險發(fā)生時，對項目干系心理上造成的傷害，導(dǎo)致失去主觀 15 判斷能力，而作出錯誤的決策。從這種意義上講，項目的風(fēng)險計劃的制定主要是為提高項目干系人的風(fēng)險意識，只要有了足夠的風(fēng)險意識，風(fēng)險識別全面與否，在有些項目中可能重要性反而不是太明顯。

風(fēng)險識別可以采用頭腦風(fēng)暴法、經(jīng)驗法則等方法，在識別這些風(fēng)險因子之后，可以對這些因子加上權(quán)重，最后可以計算出項目成功的概率，并能據(jù)此決策項目是否應(yīng)該開展、繼續(xù)或停止。識別風(fēng)險因子之后，緊接著就是制定風(fēng)險應(yīng)對措施。根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的概率，產(chǎn)生的風(fēng)險成本與收益，決定相應(yīng)的應(yīng)對策略，如風(fēng)險處理、風(fēng)險接受、風(fēng)險改善等等。

實際工作中，可能識別到存在的風(fēng)險，但卻不能加以正確處理。風(fēng)險就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠，導(dǎo)致需求不正確，進(jìn)一步產(chǎn)生工期估計的失誤，結(jié)果是計劃的偏差，最后整個項目的結(jié)果產(chǎn)生偏差。因此，要注意從風(fēng)險的源頭抓起，防止風(fēng)險的層層放大。9.項目的采購管理知識

采購就是從外界獲得產(chǎn)品或服務(wù)。對于IT項目而言，采購變得越來越重要。目前絕大多數(shù)的IT項目都離不開采購管理，而且很多項目的主要內(nèi)容就是設(shè)備采購或咨詢采購，對于企業(yè)而言，能否做好采購管理是保證項目成功的重點內(nèi)容。

有效采購管理包括以下過程：

編制合理有效的采購計劃：這是項目管理的一個重要過程，即確定項目的哪些需求可以通過采購得到更好的滿足。在采購計劃中，首先是決定是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少、何時采購等內(nèi)容； 編制詢價計劃：即編制報價邀請書RFQ或招標(biāo)書； 詢價：進(jìn)行實際詢價；

開標(biāo)：評估并選擇供應(yīng)商； 管理：對采購合同進(jìn)行管理； 收尾：對采購合同進(jìn)行收尾。

在整個過程中，容易忽視的兩個過程，一是采購計劃，二是合同收尾。采購計劃的編制，是采購管理整體按需求進(jìn)行的前提，如果這一步做不好，其他都是白費勁；而在采購的合同收尾過程中，最容易忘記或做不到的就是采購審計。至于供應(yīng)商的選擇等過程，在IT項目中，往往會過分重視技術(shù)，而忽略管理與成本。其實，管理與成本決定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的實際情況中，一般項目以設(shè)備為主要成本時，往往就不再考慮其他內(nèi)容，而僅是作為一般的設(shè)備采購，交會器材部門實施。因為不光沒能做到項目管理，亦未做到采購管理，所以這類項目雖然也實施完成了，但項目的實施質(zhì)量總令人不太滿意。[結(jié)束語]

PMP認(rèn)證要求申請者必須具備的專業(yè)經(jīng)歷至少具有3年以上4500小時的項目管理經(jīng)歷。之所以有這樣的要求，是因為項目管理不只是光靠讀兩本書，掌握幾個工具的使用就能勝任的，很多知識與經(jīng)驗，需要在實際的項目管理實踐中體會與積累。

IT項目管理的五大錯誤

范圍管理：項目成功一環(huán)

定義并計劃一個項目只是成功管理一個項目的第一步。在你制訂工作計劃后，你就要按照這個計劃工作。你必須保證工作要在規(guī)定的時間和預(yù)算范圍內(nèi)完成。一旦項目開始進(jìn)行，客戶就會不斷要求你完成超出原來范圍的工作，或者和原來范圍不同的工作。這就是你必須要使用范圍變化管理的時候。如果你不善用此一技巧，你就會因為要完成比原先同意的工作，還要多上好幾倍預(yù)算和工作量因而疲于奔命。換句話說，你將會遭到很大的麻煩。

導(dǎo)致項目失敗的主要原因

一般IT經(jīng)理都經(jīng)歷過不太成功的項目。以下將討論五個最為常見的項目管理錯誤。切記：“糟糕的計劃是項目管理第一大失誤”。

范圍管理從范圍定義開始

定義項目范圍是定義一個項目過程中最重要的部分。如果你不確定你在進(jìn)行的是什么，以及你所進(jìn)行的項目底線，你就根本不可能成功。管理項目范圍是項目管理里最重要的一部分。但是，如果你沒有好好定義項目范圍，管理項目范圍幾乎就是不可能的任務(wù)。

定義項目范圍的目的，是把項目的邏輯范圍清楚地描述出來并獲得認(rèn)可。范圍陳述被用來定義哪些工作是包括在該項目內(nèi)，而哪些工作又是在該項目范圍之外。你能夠把項目范圍定義得越清楚，你的項目目標(biāo)就會越明確。下面的信息整理會有所幫助。

? ? 范圍內(nèi)和范圍外的交付使用類型（商業(yè)需求、目前狀況評估）

? ? 范圍內(nèi)和范圍外的生命周期流程（分析、設(shè)計、測試）? ? 范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財務(wù)、銷售、雇員情況等）? ? 范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來源或數(shù)據(jù)庫（賬單、總帳、薪水明細(xì)等。）? ? 范圍內(nèi)和范圍外的組織（人力資源、制造商、供貨商等）

? ? 范圍內(nèi)和范圍外的主要功能（決策支持、數(shù)據(jù)輸入、管理報告）

可行的范圍變化流程

項目經(jīng)理和項目小組必須意識到范圍變化本身并沒有什么不對，也就是說在項目進(jìn)行過程中修改范圍并不是個壞主意。事實上，在很多時候里，這也是一件好事。首先，客戶通常都不能確定其所希望的解決方案具有何種需求和功能。其次，就算客戶十分清楚終極目標(biāo)，商業(yè)動態(tài)亦隨著時間不斷變化，因此項目的需求也會發(fā)生變化。

如果你不能夠容納變化，最終的解決方案就達(dá)不到預(yù)定的成效，甚至有可能完全無用。因此，你必須在需要時擁有改變項目流程的能力。如果項目經(jīng)理對于項目變化沒有準(zhǔn)備，問題將陸續(xù)發(fā)生。每一個項目都應(yīng)該有一個流程以進(jìn)行有效管理變化。這個流程應(yīng)該包括確定變化、評估變化的商業(yè)價值、評估對于項目的影響，然后把這些信息提報給項目發(fā)起人進(jìn)行評估。

發(fā)起人可以決定是否同意該變化。如果同意，發(fā)起人還應(yīng)該考慮變化對項目的影響程度，然后追加預(yù)算或延長項目時間。

IT項目管理：問題、體系、方法

摘要：無論是在國內(nèi)還是國外，項目管理的學(xué)科、技術(shù)和應(yīng)用的普及與發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了一個飛速發(fā)展的時代，信息技術(shù)（Information Technology，簡稱IT）的發(fā)展又將IT項目管理推向了全新的應(yīng)用高度。本文分析了IT項目管理技術(shù)及其應(yīng)用與發(fā)展的關(guān)鍵問題，提出了基于系統(tǒng)集成理念構(gòu)建的IT項目管理的體系結(jié)構(gòu)和技術(shù)框架，肯定了IT項目管理的總體指導(dǎo)思想和實施策略是“需求牽引、效益驅(qū)動、總體規(guī)劃、分步實施”。

關(guān)鍵詞：信息技術(shù)

項目管理

體系結(jié)構(gòu) 引言

人類進(jìn)入21世紀(jì)，信息化成為我國全面構(gòu)建和諧社會、快速發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)的著眼點。黨的十五屆五中全會就明確指出：“大力推進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)和社會信息化，是覆蓋現(xiàn)代化建設(shè)全局的戰(zhàn)略舉措。以信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)社會生產(chǎn)力的跨越式發(fā)展。”黨的十六大再次明確：“信息化是我國加快實現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的必然選擇。堅持以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化，走出一條科技含量高、經(jīng)濟(jì)效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化路子。”目前全國上下各行各業(yè)、各個領(lǐng)域、各個層面的信息化建設(shè)正在如火如荼地進(jìn)行著。

信息化項目的開展是以信息技術(shù)為支撐，以業(yè)務(wù)活動為主體，以現(xiàn)代化管理為指導(dǎo)思想的一項全新的、復(fù)雜的系統(tǒng)化工程。全新在于信息技術(shù)這一新生事物的飛速變化與發(fā)展，復(fù)雜在于信息技術(shù)、業(yè)務(wù)工作、項目管理思想的一體化融合與集成化應(yīng)用，這正是IT項目管理問世的緣由。信息化建設(shè)的成功經(jīng)驗告訴我們，結(jié)合信息化應(yīng)用特點，采用項目管理技術(shù)而開發(fā)的專用方法對IT項目在計劃落實、質(zhì)量跟蹤、成本管理和風(fēng)險控制等方面進(jìn)行管理，是保證IT項目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的有效手段。

本文在項目管理知識體系的基礎(chǔ)上，介紹了IT項目管理的特殊性，回顧了學(xué)術(shù)界和工業(yè)界在不同方向上為解決這些問題所做的努力、獲得的成果。在系統(tǒng)集成理念的指導(dǎo)下，探討IT項目管理的體系結(jié)構(gòu)和模型驅(qū)動的集成技術(shù)與方法。IT項目管理的特殊性

信息技術(shù)發(fā)展快、滲透廣等特點，使得IT項目與一般工程項目存在著明顯的差別，這種差異性造成了基于工程項目管理理論與經(jīng)驗基礎(chǔ)上發(fā)展起來的項目管理知識體系在處理IT項目時面臨諸多的難題。

第一，IT項目的需求來源廣泛，涉及國民經(jīng)濟(jì)的各個領(lǐng)域，幾乎所有領(lǐng)域都能夠和信息技術(shù)相結(jié)合而構(gòu)成信息化項目。信息技術(shù)可以支持多種業(yè)務(wù)需求的發(fā)展：

（1）市場要求，如商業(yè)銀行提供網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)，以支持越來越頻繁的電子商務(wù)活動。

（2）環(huán)境需求，如企業(yè)為了應(yīng)對各國越來越嚴(yán)格的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)中對產(chǎn)品回收再利用的要求，啟動一個構(gòu)建產(chǎn)品全生命周期管理系統(tǒng)的項目。

（3）經(jīng)營需要，如一個傳統(tǒng)的大型商業(yè)企業(yè)開展網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)，以擴(kuò)大其銷售收入。（4）技術(shù)發(fā)展，如飛機(jī)制造企業(yè)為了提高設(shè)計水平而開展虛擬制造系統(tǒng)的項目。

（5）用戶要求，如快遞公司要構(gòu)建一個物流管理系統(tǒng)，以滿足顧客對跟蹤其委托的快遞物件過程狀態(tài)的查詢需求。

（6）法律需求，如一個城市為了減少合同犯罪的數(shù)量，而啟動企業(yè)印鑒信息系統(tǒng)；為了杜絕假文憑的泛濫而建 立文憑查詢信息系統(tǒng)。

正是由于信息化項目涉及到了幾乎所有的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，因此很難形成有針對性的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，這無疑增加了項目管理的難度。

第二，與一般工程項目所涉及的領(lǐng)域經(jīng)過了長時期的發(fā)展、技術(shù)相對成熟不同，IT領(lǐng)域是目前發(fā)展最快、最活躍的領(lǐng)域，新的技術(shù)層出不窮，技術(shù)更新也非常迅速，因此IT項目開展過程中會具有更多的風(fēng)險因素。有統(tǒng)計表明，每18個月，CPU的速度就會翻一番，與之關(guān)聯(lián)的計算機(jī)體系結(jié)構(gòu)、軟件架構(gòu)等也發(fā)展非常迅速。例如早期的集成信息系統(tǒng)采用大型主機(jī)帶終端的結(jié)構(gòu)，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和分布式計算技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了Client/Server結(jié)構(gòu)的信息系統(tǒng)，而目前流行的架構(gòu)則是在互聯(lián)網(wǎng)上基于Browser/Server結(jié)構(gòu)的信息系統(tǒng)，C、C++、Java等各種開發(fā)工具更是一代代迅速更迭，各類操作系統(tǒng)、協(xié)議、標(biāo)準(zhǔn)等都是IT項目必須面對的，這些都會增加項目過程中的風(fēng)險。

為了處理好技術(shù)發(fā)展迅速所帶來的問題，IT項目團(tuán)隊必須在先進(jìn)性、實用性、經(jīng)濟(jì)性、成熟性等諸多方面進(jìn)行權(quán)衡，片面追求技術(shù)的先進(jìn)性往往會事與愿違。在保證項目所采取的技術(shù)具有相當(dāng)?shù)那罢靶浴⑾冗M(jìn)性和可擴(kuò)展性、可集成性的同時，從需求出發(fā)，注意技術(shù)的可靠性、成熟性和經(jīng)濟(jì)性。

第三，信息技術(shù)的應(yīng)用主體在管理領(lǐng)域，管理信息系統(tǒng)包含了特定的管理理念，將這些管理理念同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行整合是信息系統(tǒng)實施的關(guān)鍵任務(wù)。IT項目的阻力75%以上是來自人和管理的因素，因此，IT項目特別強(qiáng)調(diào)技術(shù)、管理與人的集成。如何處理好信息系統(tǒng)所涉及的人的問題是成功管理IT項目的關(guān)鍵。

從更深層的角度而言，經(jīng)典項目管理理論是構(gòu)建在土建工程項目的研究和實踐基礎(chǔ)上的，基本的項目管理方法并不能解決IT項目的特殊問題，例如：

（1）如何衡量項目進(jìn)度的問題，土建工程使用完成土石方的量來標(biāo)識工程進(jìn)度，但是完成軟件90%的代碼編寫工作并不意味著還有10%的時間就可以完成軟件開發(fā)項目了。業(yè)界普遍認(rèn)為在工程項目中廣泛使用的掙值法在IT項目中缺乏適應(yīng)性。

（2）在計劃的調(diào)整方法上，土建工程在計劃拖期時，可以通過增加資源的方式來加快進(jìn)度，但是對于一個軟件開發(fā)項目，如果出現(xiàn)同樣的問題，寄希望于增加編程人員的數(shù)量來追趕工期，只能造成更大的麻煩。

另外，除了信息技術(shù)之外，IT項目還涉及信息系統(tǒng)應(yīng)用單位的組織、管理的調(diào)整與經(jīng)營過程/業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，單靠信息技術(shù)是無能為力的。因此，要成功管理IT項目，要成為IT項目的合格從業(yè)人員，需要一套全面的IT項目的知識體系與方法的支撐，它的內(nèi)容將覆蓋項目管理、信息技術(shù)、現(xiàn)代管理技術(shù)、系統(tǒng)集成技術(shù)、軟件工程技術(shù)等多學(xué)科領(lǐng)域，這正是IT項目管理技術(shù)研究和實踐的目標(biāo)與方向。IT項目管理技術(shù)的發(fā)展脈絡(luò)

目前在信息化領(lǐng)域的不同方向，許多學(xué)者開發(fā)了針對不同方面的項目管理方法，其中比較有代表性的是軟件項目管理和廣義的IT項目管理。

軟件項目管理是軟件工程和項目管理的有效結(jié)合，將項目管理中重視過程、重視計劃控制的觀點引入軟件工程領(lǐng)域，目的是控制軟件開發(fā)項目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等問題。近幾年IT領(lǐng)域進(jìn)一步引進(jìn)全面質(zhì)量管理理念，認(rèn)為軟件開發(fā)企業(yè)自身質(zhì)量控制體系和控制能力的優(yōu)劣，將會極大地影響軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，這就要求軟件企業(yè)從修煉內(nèi)功入手，也就是確認(rèn)質(zhì)量是控制出來的而不是檢測出來的，從根本上保證軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，由此提出了軟件過程改進(jìn)和軟件能力成熟度模型(CMM)的概念。CMM基于經(jīng)典的產(chǎn)品質(zhì)量原理，建立了定量控制軟件過程的項目管理和項目工程的基本原則，與此同時，CMM有關(guān)能力成熟度的操作方法也被引入經(jīng)典項目管理領(lǐng)域，用以測評承擔(dān)項目的組織的項目管理能力。

廣義IT項目管理是目前業(yè)界討論比較多的，也出了不少這方面的專著，其基本思路是將IT項目當(dāng)做一般工程項目，使用PMBOK的方法體系，結(jié)合一些信息技術(shù)項目的案例，研究如何在信息技術(shù)項目中應(yīng)用項目管理方法。

廣義IT項目管理是將所有與IT有關(guān)的項目不加區(qū)分地通盤考慮，包括IT產(chǎn)品開發(fā)項目的管理和IT應(yīng)用項目的管理。實際上廣義IT項目可以細(xì)分出多個類別，各個類別之間的差距是非常巨大的。計算機(jī)硬件開發(fā)項目與一般家用電器產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計具有非常高的相似度，而軟件設(shè)計開發(fā)則完全不同，信息技術(shù)應(yīng)用項目與上述兩個分支領(lǐng)域更是存在巨大的差異，因此廣義的IT項目管理實際上是在經(jīng)典項目管理知識體系的基礎(chǔ)上，嘗試解決IT項目的具體問題。目前來看這種處理方式比軟件項目管理體系的針對性差很多，對其進(jìn)行細(xì)分研究具有非常重要的意義。為了提高IT項目管理的針對性，提高解決方案的系統(tǒng)性，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界在企業(yè)信息化、數(shù)字化城市與電子政務(wù)、數(shù)字化軍工、供應(yīng)鏈與物流、電子商務(wù)等不同領(lǐng)域分別開展了體系結(jié)構(gòu)、實施指南、參考模型等的研究和實踐，取得了一定的成果。IT項目管理的體系結(jié)構(gòu)與方法論

系統(tǒng)參考體系結(jié)構(gòu)是“一組用以描述所研究系統(tǒng)的不同方面和不同開發(fā)階段的、結(jié)構(gòu)化的、多層次多視圖的模型和方法的集合，體現(xiàn)了對系統(tǒng)的整體描述和認(rèn)識，為對系統(tǒng)的理解、設(shè)計、開發(fā)和構(gòu)建提供工具和方法論的指導(dǎo)”。

系統(tǒng)參考體系結(jié)構(gòu)為IT項目的管理提供了體系參考和方法論，經(jīng)過各國專家的努力，已經(jīng)形成了一批相當(dāng)有代 表性和廣泛影響力的體系結(jié)構(gòu)及其建模方法，并進(jìn)行了大量的工業(yè)實踐，如CIM開放系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)(CIM-OSA)、GRAI集成方法論(GIM)、IMPACS、普度參考體系結(jié)構(gòu)(PERA)、集成的信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)(ARIS)、通用企業(yè)參考體系結(jié)構(gòu)與方法論(GERAM)，以及在我國提出的階梯形CIM系統(tǒng)參考體系結(jié)構(gòu)(SLA)等。

在信息化項目管理過程中，系統(tǒng)的認(rèn)識和構(gòu)建是階梯上升的，在概念定義階段需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此形成集成系統(tǒng)的目標(biāo)，然后圍繞系統(tǒng)目標(biāo)，從組織、資源、信息、產(chǎn)品、功能和經(jīng)營過程等角度描述企業(yè)的現(xiàn)狀，形成對企業(yè)基本框架和運行機(jī)制的完整描述。在這些描述的約束下，采用合適的模型分析手段進(jìn)行分析，找出現(xiàn)有系統(tǒng)中的問題進(jìn)行改進(jìn)，然后構(gòu)建目標(biāo)系統(tǒng)，形成多視圖的目標(biāo)系統(tǒng)的描述。在形成目標(biāo)系統(tǒng)描述時，除了使用各個視圖的描述方法外，還可以應(yīng)用其他建模方法，以便提供對系統(tǒng)更為完整的描述。完成基于模型的設(shè)計后，就是在構(gòu)建工具集的幫助下，將設(shè)計轉(zhuǎn)化為實際系統(tǒng)構(gòu)建的技術(shù)說明，并構(gòu)建實際系統(tǒng)。系統(tǒng)描述對于系統(tǒng)的運行仍然能夠發(fā)揮作用，可以作為實際系統(tǒng)運行的參考，并據(jù)此進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化與調(diào)整。

一方面由于信息化項目的多專業(yè)性，為了解決溝通和分析設(shè)計的問題，需要借助建模的手段實現(xiàn)對被處理對象系統(tǒng)的描述；另一方面由于信息化處理對象的復(fù)雜性，依據(jù)“化繁為簡、分而治之”的原則，使用多層次多視圖的模型來描述目標(biāo)系統(tǒng)。視圖的劃分包括反映結(jié)構(gòu)信息的信息視圖、資源視圖、組織視圖、產(chǎn)品視圖，反映系統(tǒng)時間和邏輯特征的過程視圖，結(jié)合反映系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)和功能關(guān)系的功能視圖，以及反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)性和目的性的經(jīng)濟(jì)視圖。靜態(tài)結(jié)構(gòu)反映了系統(tǒng)的存在，行為結(jié)構(gòu)給出了系統(tǒng)的屬性和運行方式，而評價結(jié)構(gòu)則將系統(tǒng)和它的目的性關(guān)聯(lián)在一起。透過多視圖，為IDEF、ARIS等其他建模方法和工具的集成，對于制造企業(yè)原模型和企業(yè)本體的開發(fā)提供了技術(shù)框架。利用模型技術(shù)解決IT項目的交流、設(shè)計、技術(shù)轉(zhuǎn)移、系統(tǒng)構(gòu)建乃至運行維護(hù)的問題是目前學(xué)術(shù)界和業(yè)界的普遍看法，模型驅(qū)動的體系結(jié)構(gòu)是目前的一個研究和實踐的熱點。結(jié)論

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用范圍的不斷擴(kuò)大，IT項目管理越來越具有普遍性。分析IT項目的內(nèi)在特征和特有問題，在項目管理知識體系的架構(gòu)下，有針對性地開發(fā)適應(yīng)性的理念和方法，將是IT項目管理領(lǐng)域的發(fā)展方向。

需要強(qiáng)調(diào)的是，信息技術(shù)本身的發(fā)展并不是IT項目的目的，滿足應(yīng)用對象的需求和戰(zhàn)略目標(biāo)才是其出發(fā)點，因此需要切實做好項目的需求分析，一切從業(yè)務(wù)工作的實際需求出發(fā)，在集成理念的指導(dǎo)下，充分考慮整個系統(tǒng)的集成要求，并在此基礎(chǔ)上選擇相關(guān)的成熟技術(shù)、應(yīng)用系統(tǒng)和產(chǎn)品，同時做好項目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，才能保證信息化項目發(fā)揮實效。國家863計劃CIMS主題專家組在大量信息化工程實踐的基礎(chǔ)上提出的“需求牽引、效益驅(qū)動、總體規(guī)劃、分步實施”的策略是IT信息化項目管理的總體指導(dǎo)思想。

成功的軟件項目需要幾點要求

現(xiàn)在,隨著國內(nèi)的軟件企業(yè)的逐漸的增多,而且,外資企業(yè)也不斷的深入到我國的軟件領(lǐng)域,來分享我們的一些或大或小的軟件項目.我們始終有一中壓力的感覺.說句不好聽的話,我們現(xiàn)在的軟件整體水平和歐美的差距越來越大,和日本的差距也很大,為什么這么大,難道我們真的沒有能力把項目做好.或者我們根本做不好這個領(lǐng)域的項目.不是,我們做不好,而是,我們?nèi)鄙俚臇|西太多了.我就根據(jù)自己在日企做過的一些項目,來談?wù)勛约旱囊恍﹤€人所得吧.第一:自責(zé)

在項目無論是開始還是進(jìn)行中,還是即將結(jié)束的時候,對項目出現(xiàn)的問題,大家一定不要互相推托責(zé)任,而是明確項目不是一個人的項目,是大家共同的項目.是一個集體性的活動.無論項目是成功還是失敗,大家都有不可推卸的責(zé)任.同時也希望項目負(fù)責(zé)人或者公司的領(lǐng)導(dǎo)多說幾句這樣的話,讓大家都有壓力的存在.不要把所有的責(zé)任都推托到項目負(fù)責(zé)人身上,難道你身上沒有責(zé)任嗎?都有責(zé)任的.多一些自責(zé),建立自己的威信.有利于以后的項目的開展.有利于大家的合作.第二:責(zé)任

責(zé)任,是一個比較復(fù)雜的東西.成功了,大家都希望,有自己的功勞.而失敗了,大家都想把責(zé)任推托到別人的身上,和自己沒有任何關(guān)系.其實事實也并不是這樣.我想這個問題大家都比較明白.咱們舉一個比較簡單的例子:小偷偷東西.如果大家看到有人在背后偷別人的東西,都去制止一下,小偷不會這么猖狂.如果大家都把自己的東西放在比較隱蔽的地方,小偷也不會偷東西.如果國家對小偷的打擊力度在大一點.小偷也不會那么大膽了.好多如果,好多假設(shè).但是,大家都有責(zé)任.小偷不偷你的東西,而你開心.小偷偷了你的東西.你傷心.如果，在如果.小偷也不會偷你的東西了.對不對.和我們的項目一樣,如果大家都有責(zé)任心,都想如何把項目做好.遇到一些同事的不積極,而去主動溝通和交流.遇到同事的問題,一起解決.那么,項目還會失敗嗎? 第三:任務(wù)

現(xiàn)在,大家把任務(wù),都作為自己的任務(wù).而別人的任務(wù),和自己沒有任何關(guān)系.是不是真的沒有關(guān)系呢?咱們在舉一個 例子:在軟件開發(fā)的過程中,一個程序員沒有按照需求去寫,而你發(fā)現(xiàn),而沒有制止.那么在寫完后.你的程序和他的程序進(jìn)行,調(diào)試.你如何都不能調(diào)試過去,這個時候,你會不會想到是它的原因,而不是自己的原因,是不是為這個原因而花費掉好多金錢和時間呢?如果你在做好自己的同時,也會去幫助一些他,那么整體的效率是不是就提高了.希望大家在以后的項目開發(fā)過程中,不要把自己的任務(wù),作為任務(wù),實際上其他人的任務(wù),并不是項目負(fù)責(zé)人一個人的任務(wù),而是大家的共同的任務(wù).第四:務(wù)實

如果把這兩各自分開來理解:任務(wù)和實際.意思就是說我們不僅要做好自己的任務(wù),而且要切合實際.保證質(zhì)量.保證進(jìn)度.這可能需要大家的一個共同的心態(tài)吧.如果大家都把自己的工作保持完美,那么整體的工作一定會很完美的.什么都不能和務(wù)實相比較.在項目啟動的時候,大家要多進(jìn)行交流和溝通,因為我們的目的只有一個.把項目做好.只有項目做好了.我們才可以做大項目.只有做大項目了,我們自己的能力才可以得到發(fā)揮.那么屬于我們的東西就自然而然多了.真誠希望大家能在一起互相討論一下,如何把項目做得更好,更美.其實,我們個人和日本以及歐美是沒有差距的.而是我們對問題的看法不一致.相信,我們整理的力量也會比他們厲害的.加油吧.讓我們一起努力吧.對軟件項目管理的探討

一、引言

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件產(chǎn)品的規(guī)模也越來越龐大，個人單打獨斗的作坊式開發(fā)方式已經(jīng)越來越不適應(yīng)發(fā)展的需要。各軟件企業(yè)都在積極將軟件項目管理引入開發(fā)活動中，對開發(fā)實行有效的管理。我公司是西安一家中型軟件企業(yè)，在公司中已經(jīng)實行了項目管理制度，軟件項目管理是整個項目管理中的一個重要組成部分。

從概念上講，軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等進(jìn)行分析和管理的活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進(jìn)行軟件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個企業(yè)的軟件生產(chǎn)越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展（即減小開發(fā)風(fēng)險）。

軟件開發(fā)不同于其他產(chǎn)品的制造，軟件的整個過程都是設(shè)計過程（沒有制造過程）；另外，軟件開發(fā)不需要使用大量的物質(zhì)資源，而主要是人力資源；并且，軟件開發(fā)的產(chǎn)品只是程序代碼和技術(shù)文件，并沒有其他的物質(zhì)結(jié)果。基于上述特點，軟件項目管理與其他項目管理相比，有很大的獨特性。

二、軟件項目管理的組織模式

軟件項目可以是一個單獨的開發(fā)項目，也可以與產(chǎn)品項目組成一個完整的軟件產(chǎn)品項目。如果是訂單開發(fā)，則成立軟件項目組即可；如果是產(chǎn)品開發(fā)，需成立軟件項目組和產(chǎn)品項目（負(fù)責(zé)市場調(diào)研和銷售），組成軟件產(chǎn)品項目組。

公司實行項目管理時，首先要成立項目管理委員會，項目管理委員會下設(shè)項目管理小組、項目評審小組和軟件產(chǎn)品項目組。

1、項目管理委員會

項目管理委員會是公司項目管理的最高決策機(jī)構(gòu)，一般由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。主要職責(zé)如下：

（1）依照項目管理相關(guān)制度，管理項目；

（2）監(jiān)督項目管理相關(guān)制度的執(zhí)行；

（3）對項目立項、項目撤消進(jìn)行決策；

（4）任命項目管理小組組長、項目評審委員會主任、項目組組長.2、項目管理小組

項目管理小組對項目管理委員會負(fù)責(zé)，一般由公司管理人員組成。主要職責(zé)如下：

（1）草擬項目管理的各項制度；

（2）組織項目階段評審；

（3）保存項目過程中的相關(guān)文件和數(shù)據(jù)；

（4）為優(yōu)化項目管理提出建議。

3、項目評審小組

項目評審小組對項目管理委員會負(fù)責(zé)，可下設(shè)開發(fā)評審小組和產(chǎn)品評審小組，一般由公司技術(shù)專家和市場專家組成。主要職責(zé)如下：（1）對項目可行性報告進(jìn)行評審；

（2）對市場計劃和階段報告進(jìn)行評審；

（3）對開發(fā)計劃和階段報告進(jìn)行評審；

（4）項目結(jié)束時，對項目總結(jié)報告進(jìn)行評審。

4、軟件產(chǎn)品項目組

軟件產(chǎn)品項目組對項目管理委員會負(fù)責(zé)，可下設(shè)軟件項目組和產(chǎn)品項目組。軟件項目組和產(chǎn)品項目組分別設(shè)開發(fā)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。成員一般由公司技術(shù)人員和市場人員構(gòu)成。主要職責(zé)是：根據(jù)項目管理委員會的安排具體負(fù)責(zé)項目的軟件開發(fā)和市場調(diào)研及銷售工作。

三、軟件項目管理的內(nèi)容

從軟件工程的角度講，軟件開發(fā)主要分為六個階段：需求分析階段、概要設(shè)計階段、詳細(xì)設(shè)計階段、編碼階段、測試階段、安裝及維護(hù)階段。不論是作坊式開發(fā)，還是團(tuán)隊協(xié)作開發(fā)，這六個階段都是不可缺少的。

根據(jù)公司實際情況，公司在進(jìn)行軟件項目管理時，重點將軟件配置管理、軟件質(zhì)量管理、軟件風(fēng)險管理及開發(fā)人員管理四方面內(nèi)容導(dǎo)入軟件開發(fā)的整個階段。

在八十年代初，著名軟件工程專家B.W.Boehm總結(jié)出了軟件開發(fā)時需遵循的七條基本原則，同樣，我們在進(jìn)行軟件項目管理時，也應(yīng)該遵循這七條原則。它們是：

（1）用分階段的生命周期計劃嚴(yán)格管理；

（2）堅持進(jìn)行階段評審；

（3）實行嚴(yán)格的產(chǎn)品控制；

（4）采用現(xiàn)代程序設(shè)計技術(shù)；

（5）結(jié)果應(yīng)能夠清楚地審查；

（6）開發(fā)小組地人員應(yīng)該少而精；

（7）承認(rèn)不斷改進(jìn)軟件工程實踐地必要性。

四、編寫《軟件項目計劃書》

項目組成立的第一件事是編寫《軟件項目計劃書》，在計劃書中描述開發(fā)日程安排、資源需求、項目管理等各項情況的大體內(nèi)容。計劃書主要向公司各相關(guān)人員發(fā)放，使他們大體了解該軟件項目的情況。對于計劃書的每個內(nèi)容，都應(yīng)有相應(yīng)具體實施手冊，這些手冊是供項目組相關(guān)成員使用的。

《軟件項目計劃書》一般應(yīng)該包括下述內(nèi)容：

1.引言

1.1計劃的目的

1.2項目的范圍和目標(biāo)

1.2.1范圍描述

1.2.2主要功能

1.2.3性能

1.2.4管理和技術(shù)約束

2.項目估算

2.1使用的歷史數(shù)據(jù)

2.2使用的評估技術(shù)

2.3工作量、成本、時間估算

3.風(fēng)險管理戰(zhàn)略

3.1風(fēng)險識別

3.2有關(guān)風(fēng)險的討論

3.3風(fēng)險管理計劃

3.3.1風(fēng)險計劃

3.3.2風(fēng)險監(jiān)視

3.3.3風(fēng)險管理

4.日程

4.1項目工作分解結(jié)構(gòu)

4.2時限圖(甘特圖)

4.3資源表

5.項目資源

5.1人員

5.2硬件和軟件

5.3特別資源

6.人員組織

6.1組織結(jié)構(gòu)

6.2管理報告

7.跟蹤和控制機(jī)制

7.1質(zhì)量保證和控制

7.2變化管理和控制

8.附錄

五、軟件配置管理

是否進(jìn)行配置管理與軟件的規(guī)模有關(guān)，軟件的規(guī)模越大，配置管理就顯得越重要。軟件配置管理簡稱SCM（Software Configuration Management的縮寫），是在團(tuán)隊開發(fā)中，標(biāo)識、控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規(guī)模和復(fù)雜性以及風(fēng)險水平。

1、目前軟件開發(fā)中面臨的問題

。在有限的時間、資金內(nèi)，要滿足不斷增長的軟件產(chǎn)品質(zhì)量要求；

。開發(fā)的環(huán)境日益復(fù)雜，代碼共享日益困難，需跨越的平臺增多；

。程序的規(guī)模越來越大；

。軟件的重用性需要提高；

。軟件的維護(hù)越來越困難。

2、軟件配置管理應(yīng)提供的功能

在ISO9000.3中，對配置管理系統(tǒng)的功能作了如下描述：

。唯一地標(biāo)識每個軟件項的版本；

。標(biāo)識共同構(gòu)成一完整產(chǎn)品的特定版本的每一軟件項的版本；

。控制由兩個或多個獨立工作的人員同時對一給定軟件項的更新；

。控制由兩個或多個獨立工作的人員同時對一給定軟件項的更新；

。按要求在一個或多個位置對復(fù)雜產(chǎn)品的更新進(jìn)行協(xié)調(diào)；

。標(biāo)識并跟蹤所有的措施和更改；這些措施和更改是在從開始直到放行期間，由于更改請求或問題引起的。

3、版本管理

軟件配置管理分為版本管理、問題跟蹤和建立管理三個部分，其中版本管理是基礎(chǔ)。版本管理應(yīng)完成以下主要任務(wù)：

。建立項目；

。重構(gòu)任何修訂版的某一項或某一文件；

。利用加鎖技術(shù)防止覆蓋；

。當(dāng)增加一個修訂版時要求輸入變更描述；

。提供比較任意兩個修訂版的使用工具；

。采用增量存儲方式；

。提供對修訂版歷史和鎖定狀態(tài)的報告功能；

。提供歸并功能；

。允許在任何時候重構(gòu)任何版本；

。權(quán)限的設(shè)置；

。晉升模型的建立；

。提供各種報告。

4、配置管理軟件PVCS 6.0

PVCS6.0是一套非常優(yōu)秀的配置管理軟件，它能夠?qū)崿F(xiàn)配置管理中的各項要求，并且能和多種流行開發(fā)平臺集成，為配置管理提供了很大的方便。

六、軟件質(zhì)量管理

隨著軟件開發(fā)的規(guī)模越來越大，軟件的質(zhì)量問題顯得越來越突出。軟件質(zhì)量的控制不單單是一個軟件測試問題，在軟件開發(fā)的所有階段都應(yīng)該引入質(zhì)量管理。我公司除加強(qiáng)了國家標(biāo)準(zhǔn)“信息技術(shù)軟件生存期過程”（GB/T8566--1995）的規(guī)范管理外，還積極為通過ISO 9000.3做準(zhǔn)備。

1、軟件質(zhì)量保證計劃

在進(jìn)行軟件開發(fā)前，需要有一個《軟件質(zhì)量保證計劃》。目前較常用的是ANSI/IEEE STOL 730--1984，983--1986標(biāo)準(zhǔn)，包括以下內(nèi)容：

1.計劃目的2.參考文獻(xiàn)

3.管理

3.1.組織

3.2.任務(wù)

3.3.責(zé)任

4.文檔

4.1.目的

4.2.要求的軟件工程文檔

4.3.其他文檔

5.標(biāo)準(zhǔn)和約定

5.1.目的5.2.約定

6.評審和審計

6.1.目的6.2.評審要求

6.2.1.軟件需求的評審

6.2.2.設(shè)計評審

6.2.3.軟件驗證和確認(rèn)評審

6.2.4.功能評審

6.2.5.物理評審

6.2.6.內(nèi)部過程評審

6.2.7.管理評審

7.測試

8.問題報告和改正活動

9.工具、技術(shù)和方法

10.媒體控制

11.供應(yīng)者控制

12.記錄、收集、維護(hù)和保密

13.培訓(xùn)

14.風(fēng)險管理

2、質(zhì)量管理的基本原則

。控制所有過程的質(zhì)量；

。過程控制的出發(fā)點是預(yù)防不合格；

。質(zhì)量管理的中心任務(wù)是建立并實施文件化的質(zhì)量體系；

。持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)；

。有效的質(zhì)量體系應(yīng)滿足顧客和組織內(nèi)部雙方的需要和利益；

。定期評價質(zhì)量體系；

。搞好質(zhì)量管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。

3、軟件質(zhì)量因素

正確性：系統(tǒng)滿足規(guī)格說明和用戶目標(biāo)的程度，即，在預(yù)定環(huán)境下能正確地完成預(yù)期功能的程度。

健壯性：在硬件發(fā)生故障、輸入的數(shù)據(jù)無效或操作錯誤等意外環(huán)

境下，系統(tǒng)能做出適當(dāng)響應(yīng)的程度。

效率：為了完成預(yù)定的功能，系統(tǒng)需要的計算資源的多少。

完整性（安全性）：對未經(jīng)授權(quán)的人使用軟件或數(shù)據(jù)的企圖，系統(tǒng)能過控制（禁止）的程度。

可用性：系統(tǒng)在完成預(yù)定應(yīng)該完成的功能時另人滿意的程度。

風(fēng)險：按預(yù)定的成本和進(jìn)度把系統(tǒng)開發(fā)出來，并且為用戶所滿意的概率。

可理解性：理解和使用該系統(tǒng)的容易程度。

可維修性：診斷和改正在運行現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的錯誤所需要的工作量的大小。

靈活性（適應(yīng)性）：修改或改進(jìn)正在運行的系統(tǒng)需要的工作量的多少。

可測試性：軟件容易測試的程度。

可移植性：把程序從一種硬件配置和（或）軟件系統(tǒng)環(huán)境轉(zhuǎn)移到另一種配置和環(huán)境時，需要的工作量多少。有一種定量度量的方法是：用原來程序設(shè)計和調(diào)試的成本除移植時需用的費用。

可再用性：再其他應(yīng)用中該程序可以被再次使用的程度（或范圍）。

互運行性：把該系統(tǒng)和另一個系統(tǒng)結(jié)合起來需要的工作量的多少。

4、軟件評審

軟件評審并不是在軟件開發(fā)完畢后進(jìn)行評審，而是在軟件開發(fā)的各個階段都要進(jìn)行評審。因為在軟件開發(fā)的各個階段都可能產(chǎn)生錯誤，如果這些錯誤不及時發(fā)現(xiàn)并糾正，會不斷地擴(kuò)大，最后可能導(dǎo)致開發(fā)的失敗。下面這組數(shù)據(jù)可以清楚的看出前期的錯誤對后期的影響。

軟件評審是相當(dāng)重要的工作，也是目前國內(nèi)開發(fā)最不重視的工作。

（1）評審目標(biāo)

。發(fā)現(xiàn)任何形式表現(xiàn)的軟件功能、邏輯或?qū)崿F(xiàn)方面的錯誤；

。通過評審驗證軟件的需求；

。保證軟件按預(yù)先定義的標(biāo)準(zhǔn)表示；

。已獲得的軟件是以統(tǒng)一的方式開發(fā)的；

。使項目更容易管理。

（2）評審過程

A、召開評審會議：一般應(yīng)有3至5人參加，會前每個參加者做好準(zhǔn)備，評審會每次一般不超過2小時。

B、會議結(jié)束使必須做出以下決策之一：接受該產(chǎn)品，不需做修改；由于錯誤嚴(yán)重，拒絕接受；暫時接受該產(chǎn)品。

C、評審報告與記錄；所提出的問題都要進(jìn)行記錄，在評審會結(jié)束前產(chǎn)生一個評審問題表，另外必須完成評審簡要報告。

（3）評審準(zhǔn)則

。評審產(chǎn)品，而不是評審設(shè)計者（不能使設(shè)計者有任何壓力）；

。會場要有良好的氣氛；

。建立議事日程并維持它（會議不能脫離主題）；

。限制爭論與反駁（評審會不是為了解決問題，而是為了發(fā)現(xiàn)問題；

。指明問題范圍，而不是解決提到的問題；

。展示記錄（最好有黑板，將問題隨時寫在黑板上）；

。限制會議人數(shù)和堅持會前準(zhǔn)備工作；

。對每個被評審的產(chǎn)品要盡力評審清單（幫助評審人員思考）；

。對每個正式技術(shù)評審分配資源和時間進(jìn)度表；

。對全部評審人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)；

。及早地對自己地評審做評審（對評審準(zhǔn)則的評審）。

5、ISO9000.3軟件質(zhì)量認(rèn)證體系

ISO9000.3是ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證中關(guān)于計算機(jī)軟件質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)部分。它從管理職責(zé)、質(zhì)量體系、合同評審、設(shè)計控制、文件和資料控制、采購、顧客提供產(chǎn)品的控制、產(chǎn)品標(biāo)識和可追溯性、過程控制、檢驗和試驗、檢驗/測量和試驗設(shè)備的控制、檢驗和試驗狀態(tài)、不合格品的控制、糾正和預(yù)防措施、搬運/貯存/包裝/防護(hù)和交付、質(zhì)量記錄的控制、內(nèi)部質(zhì)量審核、培訓(xùn)、服務(wù)、統(tǒng)計系統(tǒng)等二個方面對軟件質(zhì)量進(jìn)行了要求。

6、測試

軟件測試是軟件開發(fā)的一個重要環(huán)節(jié)，同時也是軟件質(zhì)量保證的一個重要環(huán)節(jié)。所謂測試就是用已知的輸入在已知環(huán)境中動態(tài)地執(zhí)行系統(tǒng)（或系統(tǒng)的部件）。測試一般包括單元測試、模塊測試、集成測試和系統(tǒng)測試。如果測試結(jié)果與預(yù)期結(jié)果不一致，則很可能是發(fā)現(xiàn)了系統(tǒng)中的錯誤，測試過程中將產(chǎn)生下述基本文檔：

（1）測試計劃：確定測試范圍、方法、和需要的資源等。

（2）測試過程：詳細(xì)描述和每個測試方案有關(guān)的測試步驟和數(shù)據(jù)（包括測試數(shù)據(jù)及預(yù)期的結(jié)果）。

（3）測試結(jié)果：把每次測試運行的結(jié)果歸入文檔，如果運行出錯，則應(yīng)產(chǎn)生問題報告，并且必須經(jīng)過調(diào)試解決所發(fā)現(xiàn)的問題。測試結(jié)果：把每次測試運行的結(jié)果歸入文檔，如果運行出錯，則應(yīng)產(chǎn)生問題報告，并且必須經(jīng)過調(diào) 試解決所發(fā)現(xiàn)的問題。

七、軟件風(fēng)險管理

軟件項目管理存在著風(fēng)險，如果我們提前重視風(fēng)險，并且有所防范，就可以最大限度減少風(fēng)險的發(fā)生。進(jìn)行風(fēng)險管理是有效的手段。

1、風(fēng)險的分類

根據(jù)風(fēng)險內(nèi)容，我們可以將風(fēng)險分為項目風(fēng)險（成本提高，時間延長等）、技術(shù)風(fēng)險（技術(shù)不成熟等）、商業(yè)風(fēng)險（銷售問題等）、戰(zhàn)略風(fēng)險（公司的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了變化）、管理風(fēng)險（公司管理人員是否成熟等）、預(yù)算風(fēng)險（預(yù)算是否準(zhǔn)確等）等。

另外，我們還可以將風(fēng)險分為已知風(fēng)險（如員工離職等）、可預(yù)報風(fēng)險（從以往經(jīng)驗得出可能有風(fēng)險的）和不可預(yù)知風(fēng)險。

2、風(fēng)險的識別

風(fēng)險識別的有效方法是建立風(fēng)險項目檢查表。主要涉及以下幾方面檢查：

。產(chǎn)品規(guī)模風(fēng)險檢查

。業(yè)務(wù)影響風(fēng)險檢查

。與客戶相關(guān)的風(fēng)險檢查

。過程風(fēng)險檢查

。技術(shù)風(fēng)險檢查

。開發(fā)環(huán)境風(fēng)險檢查

。與人員的模式和經(jīng)驗有關(guān)的風(fēng)險檢查

3、風(fēng)險評估

風(fēng)險評估主要從下面七個方面進(jìn)行：

。發(fā)生的可能性

。發(fā)生的結(jié)果（影響）

。建立一個尺度表示風(fēng)險可能性（如，極罕見、罕見、普通、可能、極可能）

。描述風(fēng)險帶來的后果

。估計對產(chǎn)品和項目的影響

。確定風(fēng)險評估的正確性

。根據(jù)影響排定有限隊列

另外，要對每個風(fēng)險的表現(xiàn)、范圍、時間做出盡量準(zhǔn)確的判斷。

4、風(fēng)險的評價

對風(fēng)險的評價主要依據(jù)三個因素：風(fēng)險描述、風(fēng)險概率和風(fēng)險影響。從成本、進(jìn)度及性能三個方面對風(fēng)險進(jìn)行評價。確定項目的中止點，在中止點出再一次進(jìn)行風(fēng)險評價。

5、風(fēng)險的駕馭和監(jiān)控

風(fēng)險的駕馭與監(jiān)控主要要靠管理者的經(jīng)驗來實施。如，某開發(fā)人員的離職概率是0.7，離職后會對項目造成一定的影響，則該風(fēng)險駕馭和監(jiān)控的策略如下：

。與在職人員協(xié)商，確定流動原因。

。在項目開始前，把環(huán)節(jié)這些流動原因的工作列入風(fēng)險駕馭計劃。

。項目開始時，作好人是會流動的準(zhǔn)備，采取一些措施確保人員一旦離開時，項目仍能繼續(xù)。

。制定文檔標(biāo)準(zhǔn)，并建立一種機(jī)制，保證文檔及時產(chǎn)生。

。對所有工作進(jìn)行細(xì)微詳審，使更多人能夠按計劃進(jìn)度完成自己的工作。

。對每個關(guān)鍵性技術(shù)人員培養(yǎng)后備人員。

在考慮風(fēng)險成本之后，決定是否采用上述策略。

八、人員管理

1、對項目經(jīng)理的要求

。能夠使小組每個成員都能發(fā)揮能力

。有一定的組織能力

。能夠使小組美味成員有成就感

。有提出解決問題方案的能力

。對問題的理解有一定的深度

。要能讓成員知道軟件質(zhì)量的重要性

2、人員的通訊方式

（1）正式非個人方式，如正式會議等；

（2）正式個人之間交流，如成員之間的正式討論等（一般不形成決議）；

（3）非正式個人之間交流，如個人之間的自由交流等；

（4）電子通訊，如E-MAIL（電子郵件）、BBS（電子公告板系統(tǒng)）等；

（5）成員網(wǎng)絡(luò)，如成員與小組之外或公司之外有經(jīng)驗的相關(guān)人員進(jìn)行交流；

在實踐中發(fā)現(xiàn)，（5）的通訊效率最高，其次是（1）。

人力資源管理中的風(fēng)險管理

在進(jìn)行人力資源管理時，我們往往重視招聘、培訓(xùn)、考評、薪資等各個具體內(nèi)容的操作，而忽視了其中的風(fēng)險管理問題。其實，每個企業(yè)在人事管理中都可能遇到風(fēng)險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿、技術(shù)骨干突然離職等等，這些事件會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌簟Ｈ绾畏婪哆@些風(fēng)險的發(fā)生，是我們應(yīng)該研究的問題。特別是高新技術(shù)企業(yè)，由于對人的依賴更大，所以更需要重視人力資源管理中的風(fēng)險管理

給項目管理一雙慧眼

在諸多招聘廣告中，經(jīng)常可以看見一些IT軟件企業(yè)或集成商對他們的技術(shù)部門經(jīng)理或者項目經(jīng)理是這樣要求的：

有XX行業(yè)X年軟件開發(fā)經(jīng)驗

精通XXX編程

語言掌握XXX數(shù)據(jù)庫??

這里面隱含著什么意義？那就是對于大多數(shù)IT企業(yè)，他們眼中的技術(shù)部門經(jīng)理或項目經(jīng)理都是技術(shù)高手，部門員工碰到什么搞不定的技術(shù)難題，這些經(jīng)理一出手，一切搞定，贏來陣陣喝彩。這應(yīng)該是這些經(jīng)理們的第一職責(zé)嗎？顯然，有不少人都會說“No”。他們明白，對于這些經(jīng)理們來說，管理好項目是更重要的職責(zé)。

正因為這樣，項目管理資質(zhì)認(rèn)證成為繼MBA之后的一大熱點，許多媒體紛紛刊登有關(guān)項目管理資質(zhì)認(rèn)證的各種利好信息，大有項目管理資質(zhì)認(rèn)證是解決一切項目問題之靈丹妙藥。其實，專業(yè)的項目管理是保障項目成功實施的關(guān)鍵因素之一，但并不是唯一因素，就象股份制只是使企業(yè)的所有制趨于合理化，但股份制并不能保證企業(yè)的經(jīng)營一定能獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

雖然國內(nèi)眾多IT企業(yè)都開始重視項目管理，也積極的讓員工們參加各種項目管理的培訓(xùn)，但是在實際的項目執(zhí)行中，往往還是會出現(xiàn)許多不盡如人意的情況，或者可以說，在注意項目管理后，許多項目的執(zhí)行效率并沒有得到實質(zhì)性的提高。或許，我們需要一雙慧眼來仔細(xì)看看項目管理領(lǐng)域里存在的諸多關(guān)鍵點。

一、項目管理的理論、方法和工具

首先需要認(rèn)清的是項目管理的理論、方法和工具的區(qū)別以及相互關(guān)系。

有不少人接受了一些關(guān)于項目管理培訓(xùn)，或者閱讀了一些關(guān)于項目管理的書籍，他們基本上就知道項目管理需要制定計劃，需要進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控，也了解項目管理包含哪些內(nèi)容，比如說質(zhì)量管理、變化管理、風(fēng)險管理、合同管理等等。但是，當(dāng)他們真正在一個項目中去進(jìn)行項目管理，卻仍然會感到無從下手，無法通過執(zhí)行項目管理的活動讓項目沿著正確的方向前進(jìn)。

之所以出現(xiàn)這樣的情況，是因為他們所掌握的往往還只是項目管理的理論，但卻還沒有掌握項目管理的方法。而理論的可操作性往往很弱，因此出現(xiàn)這樣的情況也是非常正常的。用一句話說，掌握理論只是知道了“What”，但還不知道“How”。

而方法會告訴你應(yīng)該如何去做，它解決了“How”的問題，比如說，項目管理分成幾個階段？每個階段又包含哪些活動？這些活動的執(zhí)行順序是什么？這些活動之間的關(guān)系是什么？這些活動產(chǎn)生哪些計劃？諸如此類等等。這樣就具有很強(qiáng)的可操作性。但遺憾的是許多培訓(xùn)或者書本，都還是保持在理論的層次。

在日常工作中，經(jīng)常會聽到這樣一句話“計劃不如變化快”。甚至有人會拿這句話做為擋箭牌，拒絕進(jìn)行積極的項目管理。實際上，沒有一個項目可以在執(zhí)行中完全遵守一開始制定的計劃，尤其是在計劃制定得非常詳細(xì)的情況下。項目的執(zhí)行過程中肯定會隨時發(fā)生各種變化的，因此在進(jìn)行項目管理時，是一定要對項目進(jìn)行監(jiān)督和控制的，并設(shè)定一些節(jié)點根據(jù)項目的進(jìn)展對項目計劃進(jìn)行必要的調(diào)整；另外，在制定項目計劃時，還應(yīng)該注意根據(jù)項目的規(guī)模和時間，從粗到細(xì)制定詳細(xì)程度不同的計劃，以保證計劃的指導(dǎo)作用和有效性。象這樣的情況，都是要有方法才可以解決的。出現(xiàn)問題，并不是“進(jìn)行項目管理”的理念不對，而是沒有找到合適的方法。

在日常工作中，還常聽到有人說：“以后我們要加強(qiáng)項目管理，使用××軟件進(jìn)行項目管理。”他們不但用軟件做出了計劃，也產(chǎn)生了甘特圖和關(guān)鍵路徑圖等等，但是實際的工作往往和他們所做出的計劃有很大差異，項目管理成效依然甚微。在這種情況下，他們所犯的錯誤通常是以為有了工具，就可以解決一切問題，而其實他們并沒有項目管理方法。實際上，工具是基于方法的，需要和方法相結(jié)合。使用工具是為了更好的貫徹方法，如果沒有相適應(yīng)的方法，使用工具甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面的效果。

因此，在具體項目實施中，一定要有清楚的項目管理方法，才可能用好工具；同時也必須注意到所選擇的工具和采用的項目管理方法是相匹配的，因為并不是所有的項目管理軟件都會適用于所有的項目，應(yīng)該基于項目管理的特定需要選擇某個項目管理軟件，就象ERP系統(tǒng)實際上體現(xiàn)著某種企業(yè)管理的理念，每個企業(yè)在選擇ERP時都需要密切關(guān)注隱藏在它背后的企業(yè)管理方法，而不只是它需要的技術(shù)支撐平臺是什么？它的實施需要幾個人月？

二、項目管理方法和項目實施方法

其次，也必須看到，在一個項目的執(zhí)行過程中還同時需要兩種方法：項目管理方法和項目實施方法。

項目管理方法是關(guān)于如何進(jìn)行項目管理的方法，是可在大部分項目中應(yīng)用的方法。而項目實施方法指的是在項目實施中為完成確定的目標(biāo)如某個應(yīng)用軟件的開發(fā)而采用的技術(shù)方法。項目實施方法所能適用的項目范圍會更窄些，通常只能適用于某一類具有共同屬性的項目。而在有的企業(yè)里，常常把項目管理方法和項目實施方法結(jié)合在一起，因為他們做的項目基本是屬于同一種類型的。

實際上，只要愿意，做任何一件事情，我們都可以找到相應(yīng)的方法，項目實施也是一樣。以IT行業(yè)的各種項目為例，常見的IT項目按照其屬性可以分成系統(tǒng)集成、應(yīng)用軟件開發(fā)和應(yīng)用軟件客戶化等，當(dāng)然，也可以把系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)再分解成一些具備不同特性的項目。系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的方法很顯然是不一樣的，比如說：系統(tǒng)集成的生命周期可能會分解為了解需求、確定系統(tǒng)組成、簽訂合同、購買設(shè)備、準(zhǔn)備環(huán)境、安裝設(shè)備、調(diào)試設(shè)備、驗收等階段；而應(yīng)用軟件的開發(fā)可能會因為采用的方法不同而分解成不同的階段，比如說采用傳統(tǒng)開發(fā)方法、原型法和增量法就有所區(qū)別，傳統(tǒng)的應(yīng)用軟件開發(fā)的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、設(shè)計、編碼、測試、發(fā)布等階段。

至于項目管理，可以分成三個階段：起始階段，執(zhí)行階段和結(jié)束階段。其中，起始階段是為整個項目準(zhǔn)備資源和制定各種計劃，執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導(dǎo)項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標(biāo)，而結(jié)束階段是對項目進(jìn)行總結(jié)及各種善后工作。

那么，項目管理方法和項目實施方法的關(guān)系是什么呢？簡單的說，項目管理方法是為項目實施方法得到有效執(zhí)行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，項目實施的生命周期則是在項目管理的起始階段和執(zhí)行階段，至于項目實施生命周期中的階段分布是如何對應(yīng)項目管理的這兩個階段，則視不同項目實施方法而不同。下圖是一個簡單說明。

項目管理方法和項目實施方法對項目的成功都是有重要意義的，兩者是相輔相成的，就如管理人員和業(yè)務(wù)技術(shù)人員對于企業(yè)經(jīng)營的意義一樣。

從IT企業(yè)的角度看，任何一個IT企業(yè)如果要生產(chǎn)高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品或者提供高質(zhì)量的服務(wù)，都應(yīng)該對自身的項目業(yè)務(wù)流程進(jìn)行必要的分析和總結(jié)，并逐步歸納出自己的項目管理方法及項目實施方法，其中項目實施方法尤其重要，因為大部分企業(yè)都有自己的核心業(yè)務(wù)范圍，其項目實施方法會比較單一，在這種情況下，項目管理方法可能會弱化，而項目實施方法會得到強(qiáng)化，兩者會較緊密的結(jié)合在一起。只有總結(jié)出并貫徹實施符合企業(yè)自身業(yè)務(wù)的方法，項目的成功才不會嚴(yán)重依賴于某個人。在某種程度上，項目管理方法和項目實施方法也是企業(yè)文化的一部分。

從客戶的角度看，如果希望得到有保障的產(chǎn)品或服務(wù)，那就既需要關(guān)注提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)是否有恰當(dāng)?shù)捻椖抗芾矸椒ê晚椖繉嵤┓椒ǎ脖仨氉鹬卦撈髽I(yè)的方法。

三、項目管理和項目的目標(biāo)

有了合適的方法，還要清楚項目的目標(biāo)，才能有針對性的進(jìn)行項目管理。項目的目標(biāo)是指項目做完后能夠支持客戶如何運作業(yè)務(wù)，或者客戶可以獲得具備哪些功能的產(chǎn)品等。

在項目的實際執(zhí)行過程中，客戶方和項目執(zhí)行方往往很容易產(chǎn)生爭執(zhí)，出現(xiàn)“先君子，后小人”的情況：開始時大家都是一團(tuán)和氣，或項目執(zhí)行方為了獲得項目合同，先是猛拍胸脯保證沒問題，只要是客戶方的要求就承諾一定實現(xiàn)。但隨著項目的進(jìn)展，才發(fā)現(xiàn)雙方的期望有著不小的難以彌補(bǔ)的差距。

這種現(xiàn)象的原因就是項目雙方并沒有定義清晰的、可實現(xiàn)的項目目標(biāo)，換句話說，雙方并沒有真正在項目目標(biāo)上達(dá)成彼此認(rèn)可的一致。這樣就很可能出現(xiàn)不了雙贏的局面，要么是最后產(chǎn)生的結(jié)果不是客戶需要的，要么是客戶不斷的修改需求，導(dǎo)致項目的進(jìn)度和質(zhì)量受影響。項目目標(biāo)既是客戶期望的體現(xiàn)，也是項目執(zhí)行方期望的體現(xiàn)，因此它們應(yīng)該是清晰的和可實現(xiàn)的。

從另一方面講，項目目標(biāo)的實現(xiàn)是要受到一定制約的，那就是它應(yīng)該在確定時間和財務(wù)預(yù)算內(nèi)實現(xiàn)。有一些目標(biāo)并不是不能實現(xiàn)，而是實現(xiàn)的代價太高，或者不能滿足進(jìn)度的要求。這也是在項目實施中需要注意的。

同時，清楚的目標(biāo)也是界定項目是否成功的客觀標(biāo)準(zhǔn)，是對項目進(jìn)行驗收和質(zhì)量管理的重要依據(jù)。設(shè)定清楚的項目目標(biāo)，在某種程度上也會讓執(zhí)行項目的IT人員更清楚要做什么，因為在一些項目中，往往會出現(xiàn)片面追求技術(shù)的先進(jìn)和完美，而忽視項目的結(jié)果是為誰服務(wù)的。因此，為了保證項目雙方能夠在項目執(zhí)行過程中愉快有效合作，保證項目的成功執(zhí)行，雙方都應(yīng)該注意盡快在項目實施初期定義清楚的目標(biāo)。

四、項目管理與體系結(jié)構(gòu)

“體系結(jié)構(gòu)”這個詞語來自英文單詞“Architecture”，在計算機(jī)行業(yè)中也有譯為“系統(tǒng)結(jié)構(gòu)”，許多行業(yè)都用到這個單詞。對于一臺計算機(jī)而言，它所關(guān)注的是如何合理的利用合適的軟件、硬件和固件來構(gòu)造計算機(jī)，使之能夠以最好的性能價格比完成用戶所需要的任務(wù)。之所以特別提出“體系結(jié)構(gòu)”，主要有三方面的原因：一個是IT應(yīng)用范圍的擴(kuò)大；一個是IT系統(tǒng)的復(fù)雜性和產(chǎn)品多樣性；一個是軟件技術(shù)的發(fā)展。

隨著IT技術(shù)的發(fā)展，以及人們對IT技術(shù)的理解和掌握，IT在各行業(yè)的應(yīng)用都日漸的發(fā)展和成熟，越來越多的行業(yè)和人員都在利用IT技術(shù)提高他們的業(yè)務(wù)運作效率，也就產(chǎn)生越來越多的應(yīng)用型項目。尤其是IT 應(yīng)用發(fā)展到現(xiàn)在，一個IT系統(tǒng)所覆蓋的范圍日益擴(kuò)大（范圍包括最終用戶數(shù)量、部門數(shù)量、地理分布等），比較常見的大型IT項目是一些新用戶希望在一個高起點上構(gòu)建一個覆蓋多個業(yè)務(wù)部門的完整的新IT系統(tǒng)，或者一些用戶希望在原有分散的IT系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)行整合，從而構(gòu)建成一個完整的IT系統(tǒng)。

對于這樣的大型項目，它們所覆蓋的業(yè)務(wù)部門很多，彼此的業(yè)務(wù)功能差異比較大但又存在相當(dāng)?shù)穆?lián)系，也就是說應(yīng)用軟件的功能會比較多，且相互之間存在著一定關(guān)聯(lián)；而與之相適應(yīng)的是應(yīng)用軟件技術(shù)也發(fā)生了變化，多層結(jié)構(gòu)、對象技術(shù)和組件技術(shù)等得到日益廣泛的應(yīng)用，這就意味著必須對應(yīng)用軟件的體系結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面的分析設(shè)計如層次如何劃分、組件如何劃分等，才有可能產(chǎn)生一個較完善的應(yīng)用軟件系統(tǒng)以滿足最終用戶的復(fù)雜需求。

同時從IT系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施來看，其使用的產(chǎn)品也是多種多樣的，從服務(wù)器級的系統(tǒng)平臺、網(wǎng)絡(luò)平臺到客戶端等，有功能的差異，也有性能的差異，甚至還有采用異構(gòu)技術(shù)實現(xiàn)的。如何讓這些產(chǎn)品構(gòu)成一個和諧完整的系統(tǒng)為客戶提供方便、快捷的服務(wù)，就需要站在整個IT系統(tǒng)的高度上進(jìn)行完整的分析設(shè)計，定義整個IT系統(tǒng)的組成內(nèi)容，每個組成部分的功能和性能，相互之間如何進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。

如果沒有清楚的體系結(jié)構(gòu)觀念，在項目實施中往往會出現(xiàn)這樣的情況：客戶今天說需要這樣的功能，項目人員就按照客戶的要求實現(xiàn)了；客戶明天再提出新的功能，項目人員也實現(xiàn)了。這看起來很簡單，“簡單就是美”——客戶也會感到很滿意，可是隨著項目的進(jìn)展，情況就不那么美了，客戶開始發(fā)現(xiàn)“這兩個部分怎么不能連接”，進(jìn)而提出要修改想法，甚至要求重新來過。整個項目實施就可能會出現(xiàn)“邊施工，邊設(shè)計”的情況，在這種情況下，項目的進(jìn)度和開銷就很難有效控制，項目的資源可能被極大的浪費，而質(zhì)量能否得到保證則存在很大的風(fēng)險。

在體系結(jié)構(gòu)清楚的基礎(chǔ)上，項目管理人員就可以根據(jù)一定的優(yōu)先次序關(guān)系組織資源去建設(shè)IT系統(tǒng)的各個組成部分，從而保證項目的順利實施，而不致于出現(xiàn)“停工待料”甚至是“推倒重來”的局面。因此，在一個合理的項目組織機(jī)構(gòu)中，必須保證項目經(jīng)理和體系結(jié)構(gòu)設(shè)計師的有效配合。

五、ISO9000、CMM與項目管理

從90年代中后期開始，眾多的IT企業(yè)象其它傳統(tǒng)企業(yè)一樣，開始關(guān)注國際標(biāo)準(zhǔn)組織頒布的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)系列，并有不少企業(yè)通過了ISO9000認(rèn)證。2000年后，國內(nèi)大部分從事軟件開發(fā)的IT企業(yè)開始和國際接軌，重視CMM認(rèn)證，并有許多企業(yè)走上CMM認(rèn)證之路。這是非常好的一個現(xiàn)象，說明我們的觀念和意識在提高，在一定程度上意味著未來更加光明。但是也出現(xiàn)有的企業(yè)為認(rèn)證而認(rèn)證，而對于它們的客戶來講，所得到的產(chǎn)品或者服務(wù)并沒有因為這些企業(yè)通過某項認(rèn)證而得到更好的質(zhì)量保證。

為什么會這樣呢？其中很重要的一點是大家并沒有完全認(rèn)識清楚ISO9000、CMM和項目管理、項目實施的相互關(guān)系，或者是不愿意承認(rèn)這種關(guān)系。ISO9000針對質(zhì)量保證和管理，而項目管理要考核的指標(biāo)包括了時間（或進(jìn)度）、成本、資源和質(zhì)量，它不僅有質(zhì)量管理，還包含了變化管理、風(fēng)險管理、合同管理等，當(dāng)然這些專項管理內(nèi)容和質(zhì)量管理是相輔相成的，或者說這些專項管理都是在為質(zhì)量服務(wù)的（有時質(zhì)量的范疇會被盡可能的擴(kuò)大）。項目管理必然包含質(zhì)量管理，而ISO9000標(biāo)準(zhǔn)并無法完全代替項目管理。

ISO9000是面向絕大多數(shù)企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，是具有通用性的質(zhì)量保證和管理標(biāo)準(zhǔn)，也因此它對某些行業(yè)可能缺乏針對性。雖然它也提出和軟件開發(fā)有關(guān)的指南，但從總的來看制造業(yè)最容易按照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)實施。對于制造業(yè)和IT企業(yè)（軟件、集成），它們都需要質(zhì)量體系，但是它們的質(zhì)量指標(biāo)并不完全相同，甚至可以說絕大部分是不同的。當(dāng)然，如果在未來的某一天軟件和系統(tǒng)集成的技術(shù)方法真的發(fā)展到很完善就象工廠中的流水線一樣，那么ISO9000類似的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對軟件和系統(tǒng)集成的衡量就很有意義了。

IT企業(yè)通過ISO9000認(rèn)證，這個體系一定要和項目實施方法密切結(jié)合。從ISO9000的發(fā)展歷程我們或許可以看出，質(zhì)量管理方法的完善在時間上是落后于項目實施方法（對于制造業(yè)，應(yīng)該是產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)方法）的完善的，因為要進(jìn)行質(zhì)量管理，必須清楚要管理的質(zhì)量指標(biāo)項和相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而這些都必須在積累一定的開發(fā)生產(chǎn)經(jīng)驗后才能提出和完善。因此對于IT企業(yè)來講，要有很好的質(zhì)量保證，必須有相對清楚合理的項目實施方法，才有可 能把ISO9000標(biāo)準(zhǔn)真正貫徹到項目中，沒有項目實施方法，全面貫徹ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是不切實際的。當(dāng)然，這并不是說在沒有清楚合理的項目實施方法之前不能接觸ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，不能應(yīng)用ISO9000標(biāo)準(zhǔn)。如果在起步階段就開始接觸ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該說會更有可能以全面的眼光去看待項目的實施以及項目管理和落實項目質(zhì)量保證，也更有可能逐步去完善項目管理方法和貫徹ISO9000標(biāo)準(zhǔn)。

至于CMM，則是側(cè)重于對企業(yè)的軟件過程和軟件能力的評估評價，它提供的是一個軟件過程改進(jìn)的框架，這個框架與軟件開發(fā)的生命周期無關(guān)，更與項目管理的生命周期無關(guān)，因此它并不是企業(yè)可以直接采納的軟件開發(fā)方法和項目管理方法。CMM做為一個指南能夠幫助軟件企業(yè)選擇、采納和合理使用一些先進(jìn)的軟件項目管理方法和軟件開發(fā)方法，并在實踐活動中不斷提高和完善，從而極大程度地提高企業(yè)按計劃的時間和成本提交有質(zhì)量保證的軟件產(chǎn)品的能力。如果一個企業(yè)真正達(dá)到CMM第四級，那么它的軟件開發(fā)方法和軟件項目管理方法應(yīng)該是相當(dāng)成熟的。

因此，CMM只是為客戶選擇軟件開發(fā)商提供一個參考標(biāo)準(zhǔn)，它并不等同于軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，也不能代表企業(yè)對所有項目的管理能力。或許有一天，會推出項目的能力成熟度模型來評估評價企業(yè)的項目管理過程和項目能力，那樣提高項目管理能力可能就更容易了。

六、結(jié)合實情逐步落實

完整的項目管理還包括一系列專題管理，如：質(zhì)量管理、變化管理、風(fēng)險管理、財務(wù)（或成本）管理等。這些專題管理并不完全停留在項目范疇內(nèi)，它們的實施要依賴企業(yè)內(nèi)部諸多相關(guān)部門的配合，如果一開始就準(zhǔn)備在項目實施中進(jìn)行全面的項目管理（包括諸多專題管理），會存在相當(dāng)大的難度，因為很多企業(yè)的內(nèi)部運作還不足以支撐這樣的全面項目管理，而且大部分人員也不可能在一開始就能全部領(lǐng)會這么多的內(nèi)容。“羅馬，不是一天建成的。”

在推廣項目管理的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況，有的人會委婉的提出意見：“你提出的這種項目管理觀念非常好，我也覺得應(yīng)該這樣去做，可是我又感覺好像太理想化了”，或者“太理論化了”等等。也就是說，對于他們，思想上接受了，但行動上卻很難真正執(zhí)行，思想和行動總是存在一定的距離。

項目管理對于很多人來說是一個新事物，觀念上接受它就需要時間，更何況是在行動上完全采納。應(yīng)該承認(rèn)的是，引進(jìn)項目管理，無論是對于企業(yè)，還是員工，都是一種變化。但是，這種變化對個體來說是必須的，而對整個行業(yè)來說則是必然的。

要讓項目管理真正進(jìn)入實際業(yè)務(wù)運作中，應(yīng)該結(jié)合實情逐步落實項目管理理論中的各項內(nèi)容。比較合適的步驟是：第一階段，先進(jìn)行一般意義上的項目管理，做到可以清楚的定義項目的目標(biāo)、范圍及工作成果等，在這個階段應(yīng)該確保對項目管理方法和項目實施方法及體系結(jié)構(gòu)有清楚的認(rèn)識和理解，并掌握適當(dāng)?shù)捻椖抗芾砉ぞ撸坏诙A段，全面實施質(zhì)量管理；第三階段，全面實施變化管理、風(fēng)險管理以及財務(wù)管理。

接下來，制定一個計劃，把“實施和推廣項目管理方法”做為一個項目去執(zhí)行和管理，一步一步去做，就會獲得成功的。開始吧！

工程項目管理的新挑戰(zhàn)—可持續(xù)發(fā)展

摘 要:工程建設(shè)會引起一系列的環(huán)境問題,本文從可持續(xù)發(fā)展的角度,詳細(xì)分析了可持續(xù)發(fā)展項目管理的必要性,同時對項目中的各個參與方在項目中所負(fù)的責(zé)任加以闡述,并且對可持續(xù)發(fā)展的項目管理從資源管理、環(huán)境管理、技術(shù)管理和項目參與人員的管理等方面提出了相應(yīng)的措施。

關(guān)鍵詞:可持續(xù)發(fā)展;工程項目管理

引言

從20世紀(jì)80年代的“魯布格經(jīng)驗”到今天,項目管理對建筑業(yè)的發(fā)展起到了無法替代的作用。但是由于建筑業(yè)一方面為人類建筑美好的居住空間,同時又對環(huán)境產(chǎn)生一定的破壞。例如:由于建筑工業(yè)大量使用合成的化工材料,使得一些含有二氧化硫、二氧化氮、鹵化物的材料暴露在大氣中或與在自然的氧化作用下,釋放出相應(yīng)的氣態(tài)化合物;在施工過程中產(chǎn)生的噪音污染;由于機(jī)械化施工而產(chǎn)生的機(jī)械廢氣;施工過程中產(chǎn)生的大量的固態(tài)建筑垃圾等。

因此,在人們?nèi)找嬷匾暛h(huán)境問題的今天,可持續(xù)發(fā)展越來越成為人們關(guān)注的熱點,然而可持續(xù)發(fā)展關(guān)注的熱點主要集中于土地、自然資源等不可再生資源的可持續(xù)利用上,集中于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的可持續(xù)研究上,忽視了對人們行為的主要對象—項目進(jìn)行可持續(xù)性研究,造成了許多項目僅僅是某些領(lǐng)導(dǎo)政績的標(biāo)志,由此造成了資源的巨大浪費和環(huán)境的嚴(yán)重破壞。如何從可持續(xù)發(fā)展的角度來推廣和發(fā)展項目管理的組織方法和實施方法,是當(dāng)今項目管理領(lǐng)域的一個很有意義的話題。1 可持續(xù)發(fā)展的工程項目管理的特點及含義

1.1 管理對象的泛化傳統(tǒng)意義中的工程項目管理的管理對象是工程項目本身,是通過可行性研究報告、項目計劃書、設(shè)計圖紙、設(shè)計規(guī)范、實物模型等定義和說明的。而可持續(xù)發(fā)展的項目管理的對象不但包括項目本身,還包括項目所處的微觀環(huán)境和中觀環(huán)境,就是說作為可持續(xù)發(fā)展的管理者在進(jìn)行管理的時候,要將與工程項目所有的外部關(guān)聯(lián)元素全部納入考慮和管理范圍。

1.2 管理目標(biāo)的泛化作為一般意義上的項目管理目標(biāo),是要實現(xiàn)項目的質(zhì)量目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)。可持續(xù)發(fā)展的項目管理的目標(biāo)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這三個目標(biāo),它還要實現(xiàn)整個微觀區(qū)域和中觀區(qū)域的環(huán)境質(zhì)量目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益的長期最大化,實現(xiàn)人與自然、人與社會的和諧統(tǒng)一。

1.3 管理組織的泛化可持續(xù)發(fā)展的項目管理需要參與方的全體緊密合作,任意一個環(huán)節(jié)的失誤都會造成整個管理的失敗。

1.4 管理方法的多樣性隨著電子技術(shù)的發(fā)展以及Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的使用,現(xiàn)代的管理更加傾向于開放性、及時性、準(zhǔn)確性,可持續(xù)發(fā)展的項目管理作為一種工程管理方式同樣如此,尤其是ＥＲＰ、ＣＲＭ等系統(tǒng)的應(yīng)用。因此,可持續(xù)發(fā)展的項目管理實際上是將工程項目放在一個微觀或中觀的區(qū)域內(nèi),應(yīng)用現(xiàn)代的生產(chǎn)技術(shù),實現(xiàn)項目的成本、質(zhì)量、進(jìn)度和社會、經(jīng)濟(jì)的系統(tǒng)目標(biāo),從而解決項目的環(huán)境與發(fā)展問題,實現(xiàn)項目和社會的可持續(xù)發(fā)展。影響可持續(xù)發(fā)展的項目管理的因素項目生命周期的各個階段猶如串聯(lián)起來的一組電路,任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會破壞項目管理的可持續(xù)發(fā)展。

影響可持續(xù)發(fā)展項目管理的關(guān)鍵因素有許多,涉及項目的各個方面。對項目可持續(xù)性的影響因素包括:項目的經(jīng)濟(jì)效益、項目的資源利用情況、項目的可改造性、項目的環(huán)境狀況、項目的科技進(jìn)步情況、項目的可維護(hù)性等幾方面。當(dāng)然,項目的可持續(xù)性發(fā)展還要受到管理、組織的影響,另外項目所在國的政策、政治狀況等都會對項目的可持續(xù)性產(chǎn)生影響,其影響不僅涉及項目的可持續(xù)性甚至關(guān)系到項目的生死存亡。可持續(xù)發(fā)展的工程項目管理中各方面的責(zé)任和義務(wù)

在任何一個項目中,項目的參加者包括:政府部門、業(yè)主、勘察與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、承包商、材料供應(yīng)商、用戶等。因此每一個參與者的行為都將對整個項目的可持續(xù)發(fā)展有著極大的影響。

3.1 政府部門作為項目的審批者和監(jiān)督者,社會公共利益的代表者,如果政府部門在項目的立項審批、規(guī)劃審批、設(shè)計審批等方面提高對項目的可持續(xù)發(fā)展的要求,同時積極開展“社會評價”,使得項目的發(fā)展有利于自然資源合理利用與生態(tài)環(huán)境保護(hù),有利于我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè),合理利用有限的自然資源,節(jié)約有限資源,保護(hù)自然與生態(tài)環(huán)境,造福人類,實現(xiàn)以人為本的可持續(xù)發(fā)展。同時,政府可以對采用了可持續(xù)發(fā)展的項目管理的業(yè)主給予稅收或融資方面的優(yōu)惠措施,鼓勵業(yè)主采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式。2004年4月中央查處了“江蘇鐵本鋼鐵公司違規(guī)建設(shè)鋼鐵項目”事件。雖然有部分人認(rèn)為“鐵本項目”的下馬給國家?guī)砹撕艽蟮慕?jīng)濟(jì)損失,但是如果把這個事件放在我們整個國家的大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下考慮,我們可以清楚的發(fā)現(xiàn),“鐵本項目”的死亡正是政府在考慮了整個社會成本的前提下采取的最優(yōu)的管理方式,可以說更大程度上是為了保證可持續(xù)發(fā)展。同年4月29日江蘇省委書記李源潮、省長梁保華在向全省領(lǐng)導(dǎo)干部通報查處鐵本項目違規(guī)建設(shè)情況時指出,鐵本集團(tuán)違規(guī)建設(shè)一案性質(zhì)嚴(yán)重,教訓(xùn)深刻。江蘇省委、省政府從鐵本事件中總結(jié)的三條經(jīng)驗教訓(xùn)的第一條就是堅持以人為本,全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀。

3.2 業(yè)主業(yè)主是項目的投資人,一般情況下在保證質(zhì)量和功能的前提下,自然會考慮項目的經(jīng)濟(jì)可行性,但是如果采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式,則意味著業(yè)主要將該項目放置在一個更高的層次,即社會和自然的角度來進(jìn)行項目的可行性研究、項目的設(shè)計、篩選項目的承包商、采用新的環(huán)保材料、建造技術(shù)和環(huán)保技術(shù),因此也需要業(yè)主預(yù)支費用,加大了成本,但是由于采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式使得整個社會的收益提高,因此,業(yè)主完全有可能從政府獲得相關(guān)的優(yōu)惠政策,從而補(bǔ)償自己的損失。在2008年的北京奧運會的場館建設(shè)中,北京奧林匹克運動會組織委員會在項目的招標(biāo)書中明確規(guī)定了投標(biāo)者的環(huán)境保護(hù)責(zé)任。在項目的標(biāo)書中,把執(zhí)行環(huán)境影響評價制度、防治污染的工程設(shè)施與主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時建成投入使用的制度,和投標(biāo)者應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任寫入了標(biāo)書,要求投標(biāo)人認(rèn)真貫徹執(zhí)行。同時制定了《奧運工程綠色施工指南》,對工程施工提出了環(huán)境要求。要求在施工過程中,嚴(yán)格執(zhí)行環(huán)境管理措施,防止揚塵、廢水、施工垃圾、施工噪聲對周圍環(huán)境造成的污染。

3.3 勘察與設(shè)計單位勘察與設(shè)計單位雖然在作為業(yè)主的被委托方,必須考慮委托方的經(jīng)濟(jì)利益,但是在某種程度上勘察與設(shè)計單位可以利用自己的專業(yè)知識,向委托方提供有利于可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式的設(shè)計方案、新的環(huán)保材料、建造技術(shù)和環(huán)保技術(shù)。

3.4 監(jiān)理單位監(jiān)理單位的主要作用在于協(xié)調(diào)業(yè)主和各個項目參與者的關(guān)系,保證項目的質(zhì)量、進(jìn)度等公共利益。監(jiān)理的成功與否,對項目的成功與否有很大的影響。監(jiān)理單位在保證業(yè)主利益的同時,如果站在可持續(xù)發(fā)展的高度開展工作,實際是在行使其社會職責(zé),因此政府應(yīng)該從開發(fā)企業(yè)上繳的稅收中,拿出一部分用于對監(jiān)理單位的報酬。

3.5 施工單位施工單位是完成項目的核心,項目在施工的過程中要使用的機(jī)械設(shè)備,會產(chǎn)生大量的廢氣、粉塵、振動、噪音,對環(huán)境產(chǎn)生極大的破壞,影響項目的可持續(xù)發(fā)展。如果項目中標(biāo)的施工單位在業(yè)主、監(jiān)理單位和政府法 規(guī)的約束下,采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式,采用綠色環(huán)保施工建造技術(shù),將進(jìn)一步完善現(xiàn)有的施工方法,提高企業(yè)自身的核心競爭力。北京城建集團(tuán)有限責(zé)任公司是一個以建筑為主、多元化經(jīng)營的綜合性上市公司,具有工程總承包的一級資質(zhì),是全球最大的國際承包商之一。該公司之所以能夠在如林的強(qiáng)手中中得奧運會的主場館項目,應(yīng)該說同該公司在施工中堅持采用綠色環(huán)保施工建造技術(shù)有極大關(guān)系。

3.6 材料供應(yīng)方工程項目的施工建造需要大量的材料,而這些材料的使用者由于缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識和不對稱的信息,難以對材料做出非常準(zhǔn)確的評價,而材料的供應(yīng)方卻相反,他們擁有專業(yè)的技術(shù)設(shè)備、強(qiáng)大的信息庫,可以為業(yè)主、設(shè)計方、施工方提供綠色環(huán)保、符合可持續(xù)發(fā)展要求的新型材料。作為整個可持續(xù)發(fā)展項目管理鏈上的一個組成,材料供應(yīng)方應(yīng)該從法律上保證所提供材料符合可持續(xù)發(fā)展要求,政府需在稅收上給予優(yōu)惠。

3.7 項目的使用者工程項目建成以后,作為項目的使用者則更大程度體現(xiàn)了項目的可持續(xù)發(fā)展性。因為項目使用者在使用的過程中,要消耗大量的自然資源(水、光等),同時會產(chǎn)生一系列的廢棄物。因此如何在使用的過程中,少消耗資源,少產(chǎn)生廢棄物或廢棄物再次利用程度,則是該項目可持續(xù)發(fā)展能力的一個很重要的指標(biāo)。可持續(xù)發(fā)展的工程項目的實施管理

4.1 資源管理項目資源管理主要指項目運營所需原材料和項目廢棄物的處理和再利用的管理,以及項目報廢后資源的再利用情況。原材料的可再生性和對環(huán)境的影響直接關(guān)系到項目的可持續(xù)性。由于項目的廢棄物處理和利用關(guān)系到項目對環(huán)境的影響,關(guān)系到項目的存在與可持續(xù)發(fā)展能力,所以項目的可持續(xù)必須考慮項目的廢棄物利用和處理狀況,并對其作出評價,通過它進(jìn)一步評價項目是否具有持續(xù)發(fā)展能力。只有這樣,才能全面保證項目的可持續(xù)發(fā)展。

4.2 環(huán)境管理對環(huán)境的管理包括自然環(huán)境、社會環(huán)境、生態(tài)環(huán)境等幾方面管理。

4.2.1對自然環(huán)境的管理對自然環(huán)境管理是指可持續(xù)發(fā)展的項目管理要能夠防止或減少項目造成的環(huán)境污染,如光污染、噪聲污染、廢氣、污水污染等,達(dá)到項目與周圍自然環(huán)境具有相容性、協(xié)調(diào)性。管理的措施包括:在項目的可行性研究階段就要確定可持續(xù)發(fā)展的主題;在項目的設(shè)計、施工階段,要采用綠色環(huán)保的施工技術(shù)和材料;在項目的使用階段,要對產(chǎn)生的廢棄物采用分類、無害處理。只有當(dāng)項目達(dá)到污染治理的標(biāo)準(zhǔn),并且與周圍自然環(huán)境相協(xié)調(diào),項目才具有持續(xù)發(fā)展的可能。

4.2.2對社會環(huán)境影響的管理對社會環(huán)境的影響管理包括對周圍居民生活的影響管理、對社會文化的影響管理、對社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響管理等。管理的措施包括:保證項目與社會文化相容;與人們的生活習(xí)慣相協(xié)調(diào);與經(jīng)濟(jì)發(fā)展相吻合,并具有一定的前瞻性。一個項目只有符合社會文化要求,不影響居民生活,與經(jīng)濟(jì)發(fā)展協(xié)調(diào),才有存在的可能和繼續(xù)發(fā)展的必要。以舉世聞名的三峽工程為例。有材料表明,該工程建成后,將保護(hù)長江中下游廣大平原湖區(qū),使國土開發(fā)長治久安;能夠充分利用原有農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,加強(qiáng)農(nóng)田水利基本建設(shè),大大提高長江流域糧棉生產(chǎn)水平,促進(jìn)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展;可利用水庫1084ｋｍ2水域面積和上百條大小支流庫汊,發(fā)展?jié)O業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、林業(yè)及畜牧業(yè)等,為食品加工和輕工業(yè)提供原料基地;萬噸級船隊可大半年直通重慶,宜昌以上航道將大大改善,促進(jìn)長江流域和西南地區(qū)的開發(fā)和對外交流,使長江成為名符其實的“黃金水道”。

4.2.3對生態(tài)環(huán)境影響的管理項目處在一定的環(huán)境中,都或多或少地對生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生影響,對生態(tài)環(huán)境影響的管理需要各個參與方的共同努力,尤其是政府部門應(yīng)該通過相應(yīng)的法律、法規(guī)明確規(guī)定對生態(tài)環(huán)境的保護(hù),同時對破壞者給予嚴(yán)厲的處罰,對于主動進(jìn)行保護(hù)的給予獎勵。同時要培養(yǎng)全社會的環(huán)保意識,使環(huán)保的觀念深入人心,形成全社會愛護(hù)環(huán)境、保護(hù)環(huán)境的風(fēng)氣。

4.3 技術(shù)管理技術(shù)管理主要考慮兩個方面:項目設(shè)計的先進(jìn)性和技術(shù)本身的先進(jìn)性。項目的設(shè)計要具有科學(xué)性、超前性,并有發(fā)展余地。設(shè)計時除了要考慮人們現(xiàn)在生活需要,還要考慮未來需要,使項目具有一定的前瞻性,能與以后的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化發(fā)展相銜接。設(shè)計的先進(jìn)性還表現(xiàn)在盡可能利用已有的新技術(shù)、新材料、新工藝,并具有一定的超前性,為以后發(fā)展留出接口。技術(shù)本身的先進(jìn)性主要指項目實施技術(shù)和運營技術(shù)的先進(jìn)性。項目的技術(shù)先進(jìn)性表現(xiàn)在已09資源環(huán)境與工程有先進(jìn)技術(shù)成果的應(yīng)用上,表現(xiàn)在為以后技術(shù)發(fā)展留出的接口上,項目的技術(shù)先進(jìn)性使項目能經(jīng)得起時間考驗,同時具有可持續(xù)發(fā)展前景。

4.4 項目參與人員的管理作為整個項目建設(shè)的核心主體,項目參與人員在實施建設(shè)過程中的每一個動作都會對項目本身產(chǎn)生直接的作用,直接對項目的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生影響。項目可持續(xù)發(fā)展的資源管理、環(huán)境管理和技術(shù)管理都直接依賴于項目參與人員的實施。因此,行業(yè)主管部門很有必要在項目參與人員上崗之前對其進(jìn)行相關(guān)的政策法規(guī)培訓(xùn),對其進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo),提高素質(zhì),并在項目的實施過程中不定期的進(jìn)行檢查,使可持續(xù)發(fā)展觀深深植根于項目參與人員的頭腦中。結(jié)束語

可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是經(jīng)濟(jì)發(fā)展與保護(hù)資源、保護(hù)生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào)一致,讓人類子孫后代能夠享有充分的資源和良好的自然環(huán)境。工程項目的可持續(xù)發(fā)展管理雖然只是可持續(xù)發(fā)展的一個非常細(xì)小的分支,但是如果我們能夠“勿以善小而不為”的態(tài)度去認(rèn)真的從事工程項目的管理工作,可持續(xù)發(fā)展在不遠(yuǎn)的將來一定會成功。

管理的三化與六法

企業(yè)管理的“三化”與“六法”，是現(xiàn)代企業(yè)管理理論與中國企業(yè)管理的實踐相結(jié)合的經(jīng)驗總結(jié)，是現(xiàn)代管理理論的中國本土化。

“三化”

（一）決策層級民主化

決策層級民主化是指企業(yè)在進(jìn)行各層級的決策時，要充分占有信息，要使用有效的手段科學(xué)地處理信息。廣義的民主化還應(yīng)包括利用外腦。具體地說董事會會議，對公司重大事務(wù)進(jìn)行決策。在民營企業(yè)中，董事局主席一般是企業(yè)的主要業(yè)主，由民主決策進(jìn)而正確決策，實際上是業(yè)主個人財務(wù)安全和增值以及企業(yè)發(fā)展的保障。所以，對重大事務(wù)的決策民主化表現(xiàn)為在董事局會議上按持有股份的多少行使投票表決權(quán)。重大的決策比如公司的兼并、合并、注銷等必須有 2/3 以上（指持有股份的總額達(dá)到公司股份總額的 2/3，而不是投票人數(shù)的 2/3）的股東同意。其他的決策要由 1/2 以上的股東同意才可形成；子（分）公司層級的決策主要是經(jīng)營決策，重大事務(wù)由子公司董事會決策，日常事務(wù)由子公司經(jīng)理辦公會決策；職能部門事務(wù)決策，由部門經(jīng)理辦公會進(jìn)行。

（二）管理層級制度化

隨著技術(shù)的進(jìn)步、科學(xué)的發(fā)展，管理的方式、手段不斷改進(jìn)和提高。現(xiàn)代化的管理手段開始在企業(yè)使用，對員工提出了更高的要求，管理層級的制度化勢在必行，即企業(yè)職工的行為的準(zhǔn)則，它規(guī)定著人們在共同區(qū)作中應(yīng)當(dāng)執(zhí)行的工作內(nèi)容、工作程序和工作方法。也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和一切管理工作所應(yīng)遵循的法規(guī)。現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程極其復(fù)雜，分工協(xié)作極為嚴(yán)密，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，企業(yè)的生存在就沒有保障。所以管理層級必須按照規(guī)章制度辦事，逐項落實。一視同仁地堅持有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴(yán)，違章必究，即“依葫蘆畫瓢”。只有按章辦事，才能保證政令暢通。

（三）操作層級選擇化

操作層級選擇化指把企業(yè)管理的每一項工作都細(xì)化和量化，每一個崗位都有明確的崗位職責(zé)和工作流程，形成企業(yè)的各項目作分工合理、科學(xué)、明確，從而達(dá)到企業(yè)管理科學(xué)化，人人有事干，事事有人管，沒有重疊，沒有空白。任何一個員工，即使沒有某一崗位所需要的專業(yè)知識，只要他翻開職位說明書，就可以利用手機(jī)撥打電話一樣。為此，員工要先逐字逐名學(xué)懂弄通公司的操作程序，再在工作實踐中切實的執(zhí)行。每一個具體的人在每一個具體的崗位上，按最有效的程序去完成相應(yīng)的工作，成為一顆螺絲釘。反對和禁止形式主義、花架子，自以為是，另搞一套。

“六法”

（一）折箭法

“折箭”講的是古代的一位老人教育他的兒子們團(tuán)結(jié)起來力量大的故事。一個人折一捆箭是折不斷的，可是把箭拆散，一根一根地折就很容易折斷。在日常的企業(yè)管理中，事務(wù)性的工作很多，其中只有 20% 是重要的，而這 20% 的事務(wù)要花費 80% 的精力去處理，這也是所謂的猶太人“黃金法則”。對所有的問題，先解決普遍問題，再解決特殊問題；先解決今天存在的問題，再解決歷史上遺留的問題，而且要一個一個地解決。每一個職能部門，每一個員工，每天解決一件，整個公司就解決了很多事情。解決問題最好的方法就是現(xiàn)場辦公，現(xiàn)場辦公是事事落實的最好形式。

（二）試點法

一項新的決策，為了降低風(fēng)險應(yīng)該在小范圍內(nèi)試點。先試點再總結(jié)，先創(chuàng)新再推廣。

（三）源頭法

凡事要抓住重點、抓住源頭、提綱挈領(lǐng)。即做任何事情的方法是：要抓主要矛盾，把問題簡明地提出來，不要胡子眉毛一把抓。面對紛繁復(fù)雜的工作，要理順?biāo)悸罚怀鲋攸c，抓大放小，層層剝皮。大與小的關(guān)系是西瓜和芝麻的關(guān)系，抓大放小就是抓住西瓜。企業(yè)發(fā)展的源頭是市場，基層是其效益的來源地，也是培養(yǎng)和鍛煉管理干部的源頭，一切工作重心應(yīng)圍繞基層市場，以有利于基層市場的深入發(fā)展和擴(kuò)張。

（四）重心下移法

管理重心下移，實際上就是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制的創(chuàng)新，形成管理層級少而精的扁平式組織結(jié)構(gòu)和科研、市場營銷兩頭大，中間管理層級小的啞鈴式管理結(jié)構(gòu)。公司的領(lǐng)導(dǎo)，特別是高級小的啞鈴式管理結(jié)構(gòu)。公司的領(lǐng)導(dǎo)，特別是高層的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常深入基層和市場一線，調(diào)節(jié)器查研究，解剖麻雀，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。管理重心下移還表現(xiàn)在公司的干部要直接參與管理部門或本公司的某一具體工作管理直通車，即最高決策層可以和最基層直接溝通。這是因為基層是和企業(yè)的上帝——消費者直接接角的地方；是員工成長的舞臺，發(fā)展的條件，也是員工積累經(jīng)驗的源頭，所以企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要重視基層，特別是深入基層，解決實際問題。要把深入基層當(dāng)作一項經(jīng)常性的

工作，同時也要根據(jù)不同的時間段落實下基層的高層領(lǐng)導(dǎo)人員。每一高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具體負(fù)責(zé)某一領(lǐng)域的工作，既有利于管理，又有利于辦事效率的提高。

（五）組織放大法

作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，要抓住關(guān)鍵總是不要事必躬親，所有的工作要通過組織來作。企業(yè)的組織是配置資源和發(fā)揮能力的結(jié)構(gòu)形式，是企業(yè)整體能力的整合機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)的整體能力依存于三種組織聯(lián)系形式：正式組織主要是通過“職能角色”發(fā)揮資源的優(yōu)勢作用；非正式組織主要是通過“自然溝通”發(fā)掘深層的內(nèi)在活力；外部協(xié)作組織主要是通過“利益共享”實現(xiàn)合作競爭力。涉及企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要善于利用正式組織途徑解決問題；在適當(dāng)垢機(jī)會和場合，通過恰當(dāng)?shù)姆绞剑{(diào)動非正式組織成員的積極性和主動性；現(xiàn)代企業(yè)要生存，必然面臨從多的競爭者；分工又使得企業(yè)不能離開其他的合作伙伴而存在，所以企業(yè)還必須會利用外部協(xié)作組織來發(fā)展自己。

（六）高位嫁接法

企業(yè)要根據(jù)其發(fā)展的階段，實行“拿來主義”，站在巨人肩上，高位起步。技術(shù)要不斷更新，管理要不斷改進(jìn)，營銷手段落要隨市場變化而變化。因為在信息時代，企業(yè)之間的分工將主要取決于企業(yè)之間的技術(shù)優(yōu)勢，而不是資源優(yōu)勢和資金優(yōu)勢。技術(shù)開發(fā)引導(dǎo)著市場需求，技術(shù)變遷決定著企業(yè)產(chǎn)供銷流程體系和企業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，技術(shù)創(chuàng)新成為企業(yè)界贏得市場份額的根本途徑。企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢，企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢的發(fā)揮離不開企業(yè)在管理上的創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)供銷技術(shù)的變遷和市場的變化，調(diào)整企業(yè)組織、企業(yè)經(jīng)營管理觀念和管理方的過程。管理創(chuàng)新能夠打破陳規(guī)陋習(xí)，提高企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率，能夠激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新意識并增強(qiáng)企業(yè)的活力

管理項目失敗的教訓(xùn)

事后諸葛亮——管理項目失敗的教訓(xùn)

能力的提高往往不是從成功的經(jīng)驗中來，而是從失敗的教訓(xùn)中來。

在克萊斯勒汽車公司，一位項目經(jīng)理把辭職信交給當(dāng)時的CEO艾科卡·李，表示要對自己所領(lǐng)導(dǎo)項目的失敗負(fù)責(zé)。艾科卡拒絕了，他知道這位項目經(jīng)理還

會在汽車行業(yè)繼續(xù)工作，于是說：“我不希望這100萬美元的學(xué)費替別的汽車公司交，把教訓(xùn)記下來，這是我們的財富。”這只是艾科卡帶領(lǐng)克萊斯勒走出困境的一個小插曲，卻令人回味。

許多項目經(jīng)理不注意經(jīng)驗教訓(xùn)積累，即使在項目運作中碰得頭破血流，也只是抱怨運氣、環(huán)境或者團(tuán)隊配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結(jié)，或者不知道怎樣總結(jié)，以至于同樣的問題不斷出現(xiàn)。

可有可無的項目終結(jié)

項目總監(jiān)王深剛進(jìn)公司不久就接到一項任務(wù)，要求他盡快把項目成本估算的準(zhǔn)確度抓一下。由于市場競爭激烈，公司不得不在沒有足夠信息和數(shù)據(jù)的情況下，短時間內(nèi)做出標(biāo)書。這使過去幾個項目的進(jìn)度大大延誤，成本失控，公司管理層對各項目經(jīng)理的信任大打折扣。

王深查看了公司的項目文件檔案，按ISO9000管理來看還是比較規(guī)范的。他找來正處于項目收尾階段的項目經(jīng)理李明，請他寫一個項目總結(jié)。要求項目組所有成員都參與總結(jié)，一周之后拿出一份完整的總結(jié)文件。李明的項目比預(yù)定工期晚了1個月，成本比預(yù)算多出10萬元，但與大部分項目相比，這算是做得不錯的了。

頗使王深意外的是，兩天后一份兩頁紙的項目總結(jié)擺在他的辦公桌上，除了項目背景的介紹，就是一些原則性的套話，“加強(qiáng)合作、及時跟蹤”等等，沒有觸及任何實質(zhì)性問題。毫無疑問，公司的項目經(jīng)理們覺得“總結(jié)”可有可無、無足輕重，但是許多寶貴的經(jīng)驗就是這樣白白地丟掉了。也許，靜下心來好好總結(jié)一下，我們可以學(xué)到很多東西。

會議主題：抱怨

不得已，王深親自召集李明的項目組開總結(jié)會。趙雁發(fā)牢騷說：“總結(jié)會不是已經(jīng)開過了嗎？我手上又接了一個電廠項目，馬上要做詳細(xì)設(shè)計了，這會能不能不開？”王深沒有回答，把李明寫的報告遞給趙雁，問道：“這些體會，你都清楚嗎？”趙雁掃了一眼，雖然有些不太明白，但還是不以為然地說：“這是項目經(jīng)理的事，我們組員無所謂。況且，大部分項目根本就不寫總結(jié)報告。想寫也沒有時間！”

“這就是大家沒長進(jìn)的原因！” 王深不客氣地說，“超支10萬元是怎樣造成的？是選擇分包商安裝監(jiān)控設(shè)備但又無法控制領(lǐng)料造成的！本想賺取材料差價，卻沒考慮潛在的風(fēng)險。”王深接著說：“我聽說以前公司發(fā)生過類似的事情，不幸在我們的項目上又發(fā)生了。要是總結(jié)就這樣草草了事，下次還會有！”

大家逐漸意識到總結(jié)的必要性，聯(lián)想起以往工作，紛紛發(fā)表意見。話匣子一打開，總結(jié)會變成了一個控訴會。

在項目總結(jié)會上，這是常有的事。項目組把所受的委屈，尤其是來自客戶方面的，統(tǒng)統(tǒng)發(fā)泄出來。但結(jié)論往往沒有什么建設(shè)性，大都是“不要相信分包商的承諾、對客戶的無禮要求應(yīng)拒絕”等沒有指導(dǎo)意義的結(jié)論。

王深鼓勵大家暢所欲言，他說：“總結(jié)的意義在于判別結(jié)果和我們預(yù)想的是否一致，以便調(diào)整我們今后做計劃的方法，為以后的項目工作打基礎(chǔ)。大家最好比較一下項目計劃和實際執(zhí)行的差距。”

李明不好意思地說：“我們的計劃只更新過一次，大家基本不太用。” 趙雁插話道：“這是因為計劃與實際太離譜，連我們自己都不相信它。”

王深并沒有責(zé)怪，他說：“對于新的項目，我們的報價、人員安排、進(jìn)度控制大都基于假設(shè)，這很正常。現(xiàn)在我們可以回過頭來，逐一檢查當(dāng)初的假設(shè)與現(xiàn)實情況的差距。下次同類項目，就可以大大提高計劃的準(zhǔn)確率，尤其是在成本估算和報價策略上，也就能提高中標(biāo)率了。” 在王深的提醒下，大家的思路逐漸清晰，原來帶有發(fā)泄意味的各種意見也變得有些系統(tǒng)化了。趙雁覺得大家的建議在新接的項目中就用得上。

王深特別強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險識別意識。他說：“這次在消防審批上的時間比預(yù)計的要長很多，影響了回款，這應(yīng)該加在風(fēng)險列表中。” 李明補(bǔ)充道：“應(yīng)該盡早更換電纜供貨商，我們一直希望他們能補(bǔ)上進(jìn)度，所以遲遲沒有啟動備選供貨商。雖然最后還是換了，但是耽誤了兩周的工期。”

一份非常不錯的總結(jié)報告出來了，超過了10頁，特別精彩的是對風(fēng)險防范中啟動應(yīng)急計劃的體會以及工程量的估算部分。

成長的煩惱

筆者曾在一家外企工作，看到其完備的計劃書、風(fēng)險分析、文檔模板，由衷地感嘆總結(jié)工作的艱辛。許多項目經(jīng)理不是意識不到總結(jié)的重要性，而是疑慮所付出的勞動太多，是不是值得？

一位著名作家在參加亞洲作家筆會之后曾有這樣的感想：我們代表團(tuán)成員的論文動輒就是綜述、概述和趨勢分析，而少有像日本學(xué)者所做的編年史、作家生平考證之類的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累。這或許是在中國文化某些領(lǐng)域我們的研究水平反而比海外落后很多的原因吧。

項目管理水平的提高，離不開項目總結(jié)這項基礎(chǔ)工作。這是任何教科書都無法替你做的。如果我們沒有諸葛孔明的前瞻智慧，那么項目總結(jié)上的亡羊補(bǔ)牢或許也能起到勤以補(bǔ)拙的效果。

我們往往只有在自己碰得頭破血流后才真切體會到別人的忠告是多么正確。在經(jīng)歷了無數(shù)的成長的煩惱之后，我們才能體會“不聽老人言，吃虧在眼前”這句老話的味道。

對于管理項目，你還想重蹈覆轍嗎？

論項目管理中的量化管理

項目管理理論是一門綜合多門學(xué)科的新興研究領(lǐng)域，包括項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理等九大知識領(lǐng)域。傳統(tǒng)的項目管理論著都重點著眼于這九大知識領(lǐng)域來講解項目管理，卻忽視了一項基礎(chǔ)性工作：量化管理。缺乏量化管理，項目管理只能處于一種“混沌”狀態(tài)。以IT項目為例，據(jù)稱只有26％的IT項目成功地實現(xiàn)了范圍、時間和成本目標(biāo)，剩余的74%都有不同程度的失敗。而如果采用了量化管理，項目管理的全過程就會變得“可視化”，發(fā)現(xiàn)問題也可以“讓數(shù)字說話”。

一．量化管理發(fā)展現(xiàn)狀

當(dāng)前，在項目管理過程中實行量化管理方興未艾，較為典型的理論有六西格瑪管理和CMM/CMMI 體系。

六西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統(tǒng)計學(xué)用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：用“σ”度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度。它有別于其它的質(zhì)量管理方法，是依據(jù)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計分析，找出誤差的根源，并尋求消除這些誤差的方法，根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。

實施六西格瑪包括五個階段：定義(D)，測量（M），分析（A），改進(jìn)（I），控制（C），其數(shù)據(jù)流程如下圖所示：

以上這些過程并不是單一的，獨立的，而是相互關(guān)聯(lián)的統(tǒng)一體（如圖1）。由這些過程很容易看出，六西格瑪是一種基于數(shù)據(jù)的決策方法，強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、經(jīng)驗辦事。其基礎(chǔ)是需求，作用及過程的量化，從

而可以客觀地反映我們的現(xiàn)狀，引起人們的關(guān)注。數(shù)據(jù)定義抽樣數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計分析試驗設(shè)計控制數(shù)據(jù)定義測量分析改進(jìn)控制。

CMM(Capability Maturity Model)是卡耐基梅隆大學(xué)軟件工程研究院（SEI，Software Engineering Institute）受美國國防部委托制定的軟件過程改良、評估模型，也稱為SEI SW-CMM，（Software Engineering Institute SoftWare-Capability Maturity Model)。該模型于1991年發(fā)布，目前修改至1.1版，并發(fā)展成為系列標(biāo)準(zhǔn)模型。全世界已經(jīng)有1萬多家軟件企業(yè)經(jīng)過CMM評估。CMM的核心是把軟件開發(fā)視為一個過程，并根據(jù)這一原則對軟件開發(fā)和維護(hù)進(jìn)行過程監(jiān)控和研究，以使其更加科學(xué)化，標(biāo)準(zhǔn)化。使企業(yè)能夠更好的實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。

CMMI(Capability Maturity Model integration)是為了解決現(xiàn)有不同CMM模型的重復(fù)性、復(fù)雜性，并減少由此引起的成本、改進(jìn)過程，由美國國防部出資，委托美國卡耐基梅隆大學(xué)軟件工程研究院（SEI）開發(fā)的能力成熟度模型集成，它將軟件CMM2.0版草案C(SW-CMM)、EIA過渡標(biāo)準(zhǔn)731（系統(tǒng)工程CMM）及IPD-CMM集成為一體，同時，還與ISO15504相兼容。該模型廣泛適用于政府機(jī)構(gòu)、軟件和硬件開發(fā)公司。

無論是CMM還是CMMI，都有個共同特點，就是關(guān)注量化管理，在CMM/CMMI模型中，企業(yè)過程能力等級越高，對量化管理的要求就逐步提高，當(dāng)達(dá)到第4級“已管理級”（Managed級）時,要求針對組織過程的每一個階段都進(jìn)行了監(jiān)控、取樣和定量分析，形成了一個關(guān)于產(chǎn)品制作和維護(hù)流程的數(shù)據(jù)庫并不斷更新，以保證組織過程保持較高的質(zhì)量。

他山之石，可以攻玉，可見，在項目管理中引入量化管理也是大勢所趨。

二．項目管理中需要量化管理的領(lǐng)域

項目管理知識體系中，涉及到需要量化管理的領(lǐng)域非常多，從事前管理和事后管理的角度來分，可以分為估算和度量兩大類。估算是以實際統(tǒng)計調(diào)查資料為基礎(chǔ)，根據(jù)事物的聯(lián)系及其發(fā)展規(guī)律，間接地估算和預(yù)計有關(guān)事物的數(shù)量關(guān)系和變化前景。而度量則是依據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)，衡量當(dāng)前的事物與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。項目管理范圍中，有如下階段需要應(yīng)用估算技術(shù)：

1．項目范圍估算

對項目預(yù)期的范圍進(jìn)行評估是項目的基礎(chǔ)，范圍估算失誤將給項目帶來不可挽回的損失。

2．項目成本估算

成本估算估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值，成本預(yù)算的過程是把估算的總成本分配到各個工作細(xì)目，建立基準(zhǔn)成本以衡量項目執(zhí)行情況。可見成本估算的準(zhǔn)確性直接決定成本的預(yù)算情況。

3．項目進(jìn)度估算

項目管理的關(guān)鍵要素之一就是時間管理，也即進(jìn)度控制。準(zhǔn)確地估算對制定項目計劃、監(jiān)督項目執(zhí)行都有重要的意義。

4．項目風(fēng)險估算

對風(fēng)險識別不到，或?qū)︼L(fēng)險可能造成的影響估計不足都可能導(dǎo)致項目失敗，因此對項目風(fēng)險的量化估算更是至關(guān)重要。

定義項目、制定項目計劃的時候需要進(jìn)行項目估算，而項目執(zhí)行過程中的跟蹤監(jiān)督過程則離不開度量。良好的項目管理主要針對項目要素進(jìn)行跟蹤度量，通過分析度量數(shù)字就可以及時發(fā)現(xiàn)項目進(jìn)展中存在的問題，從而有針對性地制定解決方案。通常需要度量的項目要素包括

1．項目進(jìn)度度量

對項目進(jìn)度進(jìn)行定期的跟蹤度量，及時發(fā)現(xiàn)當(dāng)前進(jìn)度與計劃的偏差，可以及時采取措施，及時趕工或調(diào)整進(jìn)度計劃。

2．缺陷度量

項目的成敗直接取決于客戶滿意度，客戶滿意度是個難以量化的指標(biāo)，而項目成果——產(chǎn)品的缺陷密度直接影響著客戶的滿意程度。度量產(chǎn)品的缺陷密度，可以有效地了解項目完成的質(zhì)量。

3．項目工作量度量

工作量是衡量項目成本、人員工作情況的基礎(chǔ)，準(zhǔn)確地度量出項目真實的工作量，既可以掌握當(dāng)前項目的情況，對于今后估算其它項目數(shù)據(jù)也有重要意義。

4．人員生產(chǎn)率度量

人力資源是項目中最為重要的資源，掌握人員的生產(chǎn)能力對于項目管理中人員管理、資源管理都有重要的參考價值。

三．量化管理的方法

量化管理涉及范圍廣、意義重大，應(yīng)該如何進(jìn)行量化管理呢？有很多科學(xué)的方法可以輔助項目管理人員進(jìn)行估算和度量。

典型的估算方法有：

1.Delphi法

Delphi法是最流行的專家評估技術(shù)，在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下，這種方式可以減輕估算的偏差。Delphi法鼓勵參加者就問題相互討論。這個技術(shù)，要求有多種相關(guān)經(jīng)驗人的參與，互相說服對方。

Delphi法的步驟是：

1、協(xié)調(diào)人向各專家提供基本情況介紹和估計表格；

2、協(xié)調(diào)人召集小組會各專家討論相關(guān)的因素；

3、各專家匿名填寫迭代表格；

4、協(xié)調(diào)人整理出一個估計總結(jié)，以迭代表的形式返回專家；

5、協(xié)調(diào)人召集小組會，討論較大的估計差異；

6、專家復(fù)查估計總結(jié)并在迭代表上提交另一個匿名估計；

7、重復(fù)4-6，直到達(dá)到一個最低和最高估計的一致。

2.類比法

類比法適合評估一些與歷史項目在應(yīng)用領(lǐng)域、環(huán)境和復(fù)雜度的相似的項目，通過新項目與歷史項目的比較得到估計數(shù)據(jù)。類比法估計結(jié)果的精確度取決于歷史項目數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確度，因此，用好類比法的前提條件之一是組織建立起較好的項目后評價與分析機(jī)制，對歷史項目的數(shù)據(jù)分析是可信賴的。

以某軟件項目的規(guī)模估計為例，類比法的基本步驟是：

1、整理出項目功能列表和實現(xiàn)每個功能的代碼行；

2、標(biāo)識出每個功能列表與歷史項目的相同點和不同點，特別要注意歷史項目做得不夠的地方；

3、通過步驟1和2得出各個功能的估計值；

4、產(chǎn)生規(guī)模估計。

針對項目工期估計，常采用PERT(計劃評審技術(shù)，Program Evaluation an Review Technique)技術(shù)進(jìn)行估算。

針對項目成本估計，較好的方法有經(jīng)驗估算法、因素估算法和WBS基礎(chǔ)上的全面詳細(xì)估算法等多種方法。

度量不一定需要特定的方法，度量的關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)采集與分析。度量的數(shù)據(jù)是根據(jù)管理的需要采集的，通過對采集到的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，就可以掌握項目的情況。

四．量化管理實例

以某系統(tǒng)集成項目為例，可以看一下怎樣在項目管理中應(yīng)用量化管理。

項目名稱：某大樓綜合布線系統(tǒng)集成

項目啟動，首先估算項目范圍、進(jìn)度、成本，以便制定項目計劃。由于該項目屬于典型的系統(tǒng)集成項目，采用“類比法”進(jìn)行估算。估計該大樓項目范圍約需為2000個點布線，時間約需1個月，成本約為300萬。項目組根據(jù)估算結(jié)果編制項目計劃。

項目實施過程中，針對缺陷數(shù)量采集數(shù)據(jù)進(jìn)行度量，從而管理項目質(zhì)量，獲得采樣數(shù)據(jù)如下圖所示：

可見，缺陷數(shù)量始終控制在允許的上下限范圍內(nèi)，該項目質(zhì)量獲得了較好的控制。五．結(jié)束語

項目管理是個不斷完善的知識領(lǐng)域，引入量化管理，強(qiáng)化量化管理，可以使項目管理知識體系發(fā)揮更大的作用。

淺談如何實行有效的項目管理

目前隨著公司的快速穩(wěn)定發(fā)展和在系統(tǒng)工程業(yè)界的影響不斷擴(kuò)大，簽定的項目呈現(xiàn)出以下特征：

1.系統(tǒng)規(guī)模大

2.工期緊張

3.需要各方面的配合多。這就對我們的項目經(jīng)理提出了更高的要求。

如何實行有效的的項目管理，從我個人的理解，一個項目實施的過程中，最重要的是對目標(biāo)的實現(xiàn)。對于項目目標(biāo)的明確劃分和界定就成為了如何能夠達(dá)到項目目標(biāo)的關(guān)鍵的第一部，同時對于項目實施的每一步都是圍繞著項目目標(biāo)進(jìn)行的。其次是對進(jìn)度的控制。對于實現(xiàn)項目目標(biāo)的基礎(chǔ)上，是否按時完成了項目的目標(biāo)就成為了檢驗項目是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，按時完成目標(biāo)關(guān)鍵是對項目進(jìn)度的合理控制和把握。再次是對成本的控制。成本的控制包括對資源的申請、合理調(diào)配和合理利用；對項目資源之外的各方面成本控制。

另外，在項目實施中最關(guān)鍵的一點保證就是客戶，因此同客戶保持良好的客戶關(guān)系，時時體現(xiàn)為客戶著想，讓客戶滿意也是檢驗項目是否被客戶認(rèn)可的一個關(guān)鍵因素。下面就圍繞著以上幾方面進(jìn)行簡單的介紹。

1.目標(biāo)管理。每一個項目的實施從與客戶接觸到合同談判到具體實施都有一個明確的總的系統(tǒng)目標(biāo)。而在項目實施中，將總的系統(tǒng)目標(biāo)分解為幾個階段目標(biāo)進(jìn)行，每個階段目標(biāo)再分解為若干小的目標(biāo)，最終分解為每個人在一定時間內(nèi)能夠看到并達(dá)到的目標(biāo)而加以實現(xiàn)。同時每一步的目標(biāo)分解和確定都經(jīng)過和客戶方的協(xié)調(diào)和確認(rèn)，以保證總目標(biāo)的實現(xiàn)得到客戶的認(rèn)可。對于每一步目標(biāo)的變更以及同客戶間任務(wù)的分配也經(jīng)過同客戶多次的會議討論確

定。

2.時間控制。項目的時間控制是同目標(biāo)管理密不可分的，每一步的進(jìn)度控制都是基于一個特定的分解目標(biāo)而確定的。目標(biāo)的時間計劃制定要求切合實際，并且在開始階段要求嚴(yán)格實行按時完成，這樣到后面可控化的程度就高多了。對于項目的時間計劃也要求分解到每個人在一定時間內(nèi)能夠完成一定的目標(biāo)。同時對于進(jìn)度的控制要求隨時檢查時間計劃是否按時完成以及同計劃間的差異，隨時采取措施調(diào)整相應(yīng)計劃以保證總體計劃的可控性。

3.規(guī)范化的項目管理。項目按照規(guī)范化的項目管理方法進(jìn)行管理能夠很好的對項目進(jìn)行控制。首先從項目的綜合計劃和質(zhì)量計劃，將項目的總體目標(biāo)和分解目標(biāo)以及時間計劃都紀(jì)錄下來，以保證項目的實施。其次對項目按周計劃、周總結(jié)以及每個人按照周計劃、周總結(jié)的管理方式進(jìn)行管理控制，隨時記錄下文檔，以保證項目進(jìn)程的可控性。同時隨時監(jiān)控項目中可能出現(xiàn)的異常情況，比如硬件、軟件問題；人員資源問題等等，出現(xiàn)問題及時予以解決并記錄下來，及時予以調(diào)整項目控制保證項目進(jìn)程的實施。

4.良好的客戶關(guān)系。在一個項目中保持良好的客戶關(guān)系可以說是本項目能否成敗的基礎(chǔ)，因為項目需要配合的方面很多，任何一方面的問題都可能導(dǎo)致項目的拖延。從項目一開始，根據(jù)我們的經(jīng)驗積極為客戶著想，設(shè)計改進(jìn)適合客戶的系統(tǒng)，客戶對我們的努力滿意，也就為能同客戶更好的合作奠定了基礎(chǔ)。

5.人員協(xié)調(diào)。隨著項目規(guī)模的擴(kuò)大，項目組成員的數(shù)量也會越來越多，如何協(xié)調(diào)好每個人發(fā)揮每個人的充分作用就很大程度上決定了項目的成敗。因此項目組從管理上嚴(yán)格每個人的任務(wù)職責(zé)分工。從生活上關(guān)心每一個員工，讓每一個員工都成為朋友，幫助每一個員工前進(jìn)，也使得項目組的情緒穩(wěn)定，遇事不會影響到整個項目組，保證了項目組的活力。同時，要把項目組成員的定義范圍廣義化，即直接面對用戶的項目組成員和間接面對用戶的的項目組成員，如生產(chǎn)部門、采購部門、計劃部門、財務(wù)部門、質(zhì)量部門等等，充分發(fā)揮它們的協(xié)助、指導(dǎo)和監(jiān)督作用，對高效率、高質(zhì)量完成項目目標(biāo)起到至關(guān)重要的作用。在這里，我也希望我們這些間接面對用戶的部門能夠從思想上認(rèn)識到它們自身也是項目組的一分子，多從項目組的角度考慮問題，為用戶提供出色的全面的服務(wù)。

從上面幾個方面闡述了我對如何實行有效的項目管理的看法，其實方法還有許多，但我認(rèn)為最最關(guān)鍵的是我們對待用戶的看法和態(tài)度。應(yīng)該這樣理解我們的用戶：他們不是我們工作的障礙，而是我們工作的目標(biāo)；我們不是通過為他們服務(wù)而給他們恩惠，而是他們給我們?yōu)槠浞?wù)的機(jī)會而給予我們恩惠。只有樹立這樣的觀念，“真誠的為每一位用戶設(shè)想”才不是一句空話，我們和利時公司才能在如此激烈的競爭市場找到長久的立足點。

淺談項目管理

一.商務(wù)談判

1.作人的姿態(tài)

作人似乎跟商務(wù)談判不太有關(guān)系，很多技術(shù)人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個項目，而不是會搞好關(guān)系弄的四平八穩(wěn)的人。隨著PM在中國的悄悄興起，越來越多的PM開始在老總的授意下參與商務(wù)談判，和銷售們一起打單子，這就比較實在的需要PM們?nèi)ゴ蛻舻男睦怼４蛻粜睦硇枰卸喾矫娴闹R，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對從技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的PM們來說，是至關(guān)重要的。

降低作人的姿態(tài)需要從多個方面去實施，最主要應(yīng)該記住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會統(tǒng)一叫員工打扮的好看一點，看起來象個白領(lǐng)的樣子。然而，老板多半是沒有約束的。中國改革開放才二十年，很多有錢的老板實業(yè)家文化層次都不高，往往是當(dāng)大學(xué)生們只會把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財富時，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗并對金錢，人生和社會的本質(zhì)有了充分的認(rèn)識，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時候經(jīng)常會帶上三字經(jīng)，鉆進(jìn)上海的人堆里，搞不好你會把他當(dāng)成民工。因為到他們所處的社會地位，已經(jīng)不需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。對PM來說，這是個非常危險的挑戰(zhàn)。雖然說項目在初期有意向時會對對方的人事和關(guān)鍵人物有一定的了解，然而大項目里能說的上話的人太多了。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項目的時候看到民工或很俗氣的表現(xiàn)不免會皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時候就失去了項目，也就是失去了市場和金錢。PM必須作到能與每一個層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹(jǐn)慎，不擺架子，尊重別人，才會得到別人的尊重，才有機(jī)會贏得項目。鼻子比眼睛高的人只會把自己的鼻子撞扁。

2.豐富的知識面

光尊重別人還不足以贏得項目，準(zhǔn)確的說是贏得對方關(guān)鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問題可能是最多的。討論問題的時候就是機(jī)會，如何投其所好，是一大關(guān)鍵。金錢與美女依然是常規(guī)的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會去做。老板的關(guān)系也只是一個方面，如今的大

老板，哪個沒有關(guān)系？同等條件下PM憑什么去勝過別人一籌？

我一個朋友（PM）打一個單子時，發(fā)現(xiàn)對方對什么都不太感興趣，費了很大力氣也找不到突破口。對方這個人非常順利，金錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對方交談，以自己的博學(xué)逐漸取得了對方的信任。后來他隱約發(fā)現(xiàn)對方對數(shù)學(xué)和天文學(xué)的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個通宵的時間在網(wǎng)絡(luò)上搜索相關(guān)資料。第二天他根本不談項目的事情，只跟對方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對方點頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都來個一百八十度轉(zhuǎn)彎，隔天他就拿到了單子。這是個經(jīng)典的戰(zhàn)例，誰能事先想到哥白尼會來幫助IT的人賺錢？這個PM靠的就是博學(xué)和由博學(xué)引申出的敏銳的感覺抓住了機(jī)會，讓客戶產(chǎn)生共鳴。客戶感覺他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強(qiáng)，把項目交給他放心。如今這種例子在商務(wù)談判中已經(jīng)屢見不鮮了。對PM來說，并不要求在各個方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識有個大概的了解，在需要的時候能盡快的掌握，才有機(jī)會創(chuàng)造機(jī)遇和把握機(jī)遇。

3.強(qiáng)大的溝通能力

胸中有萬千墨水卻不知如何表達(dá)其實是比較少見的，但并非絕對沒有。每個人的人生軌跡都有所不同，思維受環(huán)境的影響也各有差異。包括象我們目前這個班級里的一些未來的MSE們，一定有比較內(nèi)向或者不太愛表達(dá)自己觀點的人，這些人比較被動，往往很難承擔(dān)起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學(xué)習(xí)如何說話，如何大聲的爭論。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達(dá)自己觀點的同時發(fā)現(xiàn)問題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會經(jīng)驗息息相關(guān)，與PM的見識聯(lián)系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，當(dāng)別人想到某個層次的時候要爭取比別人考慮的更深。當(dāng)然，也有一些不夠踏實的朋友把溝通和吹牛當(dāng)成了完全的一回事情，在和客戶交流的時候口若懸河的說一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認(rèn)真或者好奇心強(qiáng)的客戶是有一定市場的；而有水平，負(fù)責(zé)任的客戶往往會覺得這種人不可靠，一般不會把單子交給他。PM需要把握好這個度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時候一定要有基礎(chǔ)的去吹，對從來沒涉及過的領(lǐng)域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進(jìn)行發(fā)揮，適當(dāng)?shù)牧羯弦粌墒郑o對方高深莫測的感覺，效果最好。

4.優(yōu)秀的售前團(tuán)隊

這個團(tuán)隊一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定PMP，對團(tuán)隊的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團(tuán)隊合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個單子進(jìn)行到一定程度的時候，PM往往會尷尬的發(fā)現(xiàn)協(xié)議上銷售代表們對客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務(wù)是拿下單子，我聽到的銷售們說的最多的就是“沒問題”或者“NO PROBLEM”，但是當(dāng)我聽到客戶的要求和銷售的回答時我總是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關(guān)系，尤其是空白的市場是很不容易的，往往為了一個單子會犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進(jìn)行協(xié)調(diào)自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動的跟銷售交流，提供粗略的總體設(shè)計框架和技術(shù)難關(guān)以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動和銷售在老板面前互相推委責(zé)任。在組建團(tuán)隊的時候，PM要根據(jù)團(tuán)隊里每個人的素質(zhì)和任務(wù)進(jìn)行因人置宜的信息傳遞。優(yōu)秀的售前團(tuán)隊合作是接單的重要保障。

在商務(wù)談判的實際操作中，存在著各式各樣的問題，PM的職責(zé)和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關(guān)系等各方面的不同情況，PM的不同成長經(jīng)歷，每個PM最終都會建立自己對商務(wù)談判的看法和經(jīng)驗。但是有一點可以肯定，這是PM成為PM的第一道關(guān)，也是最重要的一關(guān)。接不到單子，PM將失去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務(wù)除了接單，還要盡可能的搜集客戶關(guān)鍵人物的資料并與對方各個階層的負(fù)責(zé)人建立良好的客戶關(guān)系，以便在項目實施時充分調(diào)動資源。

二.啟動階段

1.項目的一些基本概念

項目三要素有多種版本，各不相同。實際操作中多分為范圍，成本與進(jìn)度，其中最重要的莫過于范圍。我們把項目最終生成并提交給用戶的產(chǎn)品和文檔統(tǒng)稱為遞交件。談判的時候一定要確立遞交件的標(biāo)準(zhǔn)和要求，也就是范圍。盡管商戰(zhàn)的時候不可避免的客戶會不斷提高標(biāo)準(zhǔn)和要求，而承諾的款項卻不會有一分錢的增加。但是這個標(biāo)準(zhǔn)對每個公司來說都有一個底線，一旦超過了這個底線，那項目就肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關(guān)系，否則范圍超過底線的時候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在大大小小的項目中用血淚換來的一些體會。在這個時候，很能體現(xiàn)PM與技術(shù)人員的區(qū)別。成本就是客戶答應(yīng)付的款項，與我們的投入成本并不是一回事情。進(jìn)度就不用多描述了。

項目如何成功？也有一些關(guān)鍵的因素。個人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個方面：界定工作目標(biāo)及工作任務(wù)；老板或高層的支持；優(yōu)秀的PM和開發(fā)團(tuán)隊；充足的資源；良好的溝通；對客戶的積極反應(yīng)以及適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋。這里要注意的就是資源和高層的支持。一個上規(guī)模的公司總是同時會有很多項目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個項目都能組建最合適的開發(fā)隊伍或擁有最好的環(huán)境。這時候各個團(tuán)隊或者部門之間不可避免的會發(fā)生資源爭奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。這時候?qū)M的作人再次提出挑戰(zhàn)。除了高層對PM項目的重視程度，如果PM

平時在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個不會作人的PM由于人緣差，即使高層強(qiáng)壓別的部門或團(tuán)隊配合，別人也會能拖就拖，延緩項目的進(jìn)度和質(zhì)量。有時候，這種內(nèi)耗對項目和PM來說是毀滅性的。對客戶的積極反應(yīng)也比較關(guān)鍵。一般來說PM已經(jīng)被項目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個時候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動。客戶往往也不是特別的積極，主動與客戶聯(lián)系溝通和測試能及早發(fā)現(xiàn)問題。從風(fēng)險控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風(fēng)險越小，損失也就越小。積極的態(tài)度可以帶動客戶的積極性，在項目完工的時候，客戶對你的感激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎(chǔ)。因為在和別的新客戶談判的時候，新客戶自然會找你的老客戶了解情況，這時老客戶隨意的一句話頂?shù)纳夏愫苜M心的十句。

項目具有商業(yè)行為的幾個重要特征，有消費源，有參與者，有成功關(guān)鍵因素，有財務(wù)目標(biāo)，有風(fēng)險。

2.啟動階段的主要任務(wù)

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項目自然轉(zhuǎn)入啟動階段。啟動階段PM的主要任務(wù)是率領(lǐng)總體架構(gòu)設(shè)計師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細(xì)的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細(xì)的需求，進(jìn)一步確立詳細(xì)的項目范圍，預(yù)估資源，確立其他方案并獲得進(jìn)入下一階段的批準(zhǔn)。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內(nèi)部進(jìn)行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團(tuán)隊。項目即將進(jìn)入計劃階段。

在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準(zhǔn)備內(nèi)部的包括預(yù)算，衡量標(biāo)準(zhǔn)等文檔，建立項目的評估標(biāo)準(zhǔn)。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。

需求分析的主要參與人員有PM，總體架構(gòu)設(shè)計師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶。PM統(tǒng)領(lǐng)的團(tuán)隊這時候還不是真正的開發(fā)團(tuán)隊，我們叫做前期團(tuán)隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團(tuán)隊成員不斷加入，啟動階段結(jié)束的時候正式的團(tuán)隊將建立。對一個已經(jīng)啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標(biāo)文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團(tuán)隊要根據(jù)自己的經(jīng)驗和客戶溝通并引導(dǎo)客戶進(jìn)入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團(tuán)隊成員要耐心和客戶舉事實，談經(jīng)驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至?xí)f“這個東西不要你們做了”之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團(tuán)隊成員與客戶的關(guān)系，確保關(guān)系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團(tuán)隊中的成員，這個度還是很容易控制的。

對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實現(xiàn)往往是同步進(jìn)行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產(chǎn)品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認(rèn)真仔細(xì)的去做。我們要討論一個問題，究竟應(yīng)該在需求分析和總體設(shè)計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設(shè)計，軟件開發(fā)，測試等幾個階段，然而究竟應(yīng)該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設(shè)計的時間越長，需求設(shè)計做的越詳細(xì)，測試的時間就越短，返工率越低，風(fēng)險也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設(shè)計沒有做好就急忙上馬進(jìn)行開發(fā)的項目在項目初期進(jìn)展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設(shè)計上。基礎(chǔ)夯實了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設(shè)計上的時間通常在40%到50%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)軟件項目的實施，效果也要強(qiáng)的多。他們總體設(shè)計的規(guī)范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術(shù)熟悉到一定程序就變成了完全的重復(fù)性勞動。所以在日本和歐美經(jīng)常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內(nèi)程序員也照搬，對國內(nèi)的程序員來說是很不公平的。在國內(nèi)，只會照抄別人代碼，一點都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進(jìn)取的程序員也很多。由于國內(nèi)沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現(xiàn)明顯的分化。當(dāng)上進(jìn)的程序員們作為PM進(jìn)行商務(wù)談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟(jì)不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術(shù)人員。如果去這樣的公司應(yīng)聘就要考慮清楚了，進(jìn)去可以學(xué)到他們的規(guī)范和質(zhì)量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進(jìn)去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。

拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當(dāng)然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進(jìn)行復(fù)審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復(fù)討論和磋商，反復(fù)提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當(dāng)PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負(fù)責(zé)人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實話，頗有無奈，國內(nèi)目前的項目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。

詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領(lǐng)域?qū)⑹且粋€決定是否進(jìn)行項目的判斷標(biāo)準(zhǔn)。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術(shù)難關(guān)，就會放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導(dǎo)彈防御系統(tǒng)。上世紀(jì)八十年代初美國搞星球大戰(zhàn)計劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對那段歷史有些含糊，很多人認(rèn)為蘇聯(lián)人上了美國的當(dāng)。其實并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報機(jī)構(gòu)無孔不入，并非那么容易上當(dāng)受騙。實際上當(dāng)時美國國防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當(dāng)時技術(shù)上無法達(dá)到的高度，隨后項目被放棄。

3.項目啟動

項目啟動要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認(rèn)并對一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團(tuán)隊的，有公司高層的。團(tuán)隊的會議主要是建立正式的團(tuán)隊，提供團(tuán)隊成員的角色和職責(zé)，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標(biāo)。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非常瑣碎的事情，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。

這時候，作為公司高層，應(yīng)該向全公司發(fā)表申明，正式給PM發(fā)布項目經(jīng)理任命書和項目授權(quán)書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責(zé)任感是有很大助力的。

三.計劃階段

1.定義結(jié)構(gòu)分工結(jié)構(gòu)圖（WBS）

啟動階段結(jié)束后，項目進(jìn)入計劃階段，也就正式進(jìn)入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內(nèi)容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結(jié)構(gòu)；把項目分解成易于管理的幾個細(xì)目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情。可以說，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細(xì)的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細(xì)目的標(biāo)準(zhǔn)以及如何把這些細(xì)目的責(zé)任分配到具體的個人。WBS有縮進(jìn)式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細(xì)介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術(shù)細(xì)節(jié)或者工具使用不做詳細(xì)介紹。WBS的細(xì)目并不需要分解到同一水平，最下面的細(xì)目叫做工作包，分包的依據(jù)是個人的責(zé)任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務(wù)是否能落實，是否有把握完成；還有就是準(zhǔn)備對項目進(jìn)行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據(jù)個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當(dāng)前團(tuán)隊狀態(tài)的進(jìn)行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團(tuán)隊進(jìn)行討論，向成員提供與項目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAINING STORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。在頭腦風(fēng)暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側(cè)敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結(jié)。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準(zhǔn)備的越充分，編碼的進(jìn)度越快。

2.風(fēng)險管理

既然是商業(yè)行為，那么項目的風(fēng)險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風(fēng)險。有些風(fēng)險很容易解決，有些風(fēng)險則大大損害利益。不論什么樣的風(fēng)險，能避免盡量避免，所以有必要對風(fēng)險進(jìn)行管理。由于風(fēng)險的不可預(yù)知性，風(fēng)險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進(jìn)行管理。

首先要識別風(fēng)險。這是個難度很高的活。PM要先召開風(fēng)險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風(fēng)險清單并與重要成員進(jìn)行風(fēng)險溝通，檢查一些重要的風(fēng)險源如WBS，40 成本（時間）預(yù)估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經(jīng)驗教訓(xùn)。

識別之后要進(jìn)行分析。我們可以進(jìn)行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗的人可以一起參加討論，把提交出來的風(fēng)險進(jìn)行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強(qiáng)，但是好歹也有個量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類別的三個級別進(jìn)行組合，碰到可能性也高，成本也高的風(fēng)險就定位為不能接受。碰到這種風(fēng)險只好讓客戶修改需求或者增加風(fēng)險預(yù)留成本，否則一旦虧起來不是虧一點點，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風(fēng)險，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。

針對出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段降低風(fēng)險。到目前為止也沒有一個定論說有絕對好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風(fēng)險納入項目管理計劃并指定負(fù)責(zé)人，由外部人員定期檢查項目風(fēng)險，一旦風(fēng)險發(fā)生，執(zhí)行風(fēng)險管理計劃；第二種是保險，這種屬于風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁；第三種方式有點奸，不過最保險，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風(fēng)險管理，呵呵，到時候就好說話了：）

風(fēng)險管理作為項目計劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計劃和更新風(fēng)險管理計劃。

風(fēng)險預(yù)留通常是成本的8%。

3.預(yù)估

預(yù)估是從量化的角度對項目進(jìn)行評估，主要包括工作量，任務(wù)期限，人力，設(shè)備，材料，成本等，要注意預(yù)估不是財務(wù)策略或報價。

預(yù)估其實并不是一次性工作，在整個項目過程中，預(yù)估始終需要。預(yù)估似乎沒什么特別需要提的地方，每個PM接到項目的時候自然會有預(yù)估，在項目發(fā)生變更或進(jìn)入下一階段時也會預(yù)估。預(yù)估的作用主要還是讓PM作到心中有個底，安排計劃時不至于毫無頭緒。

4.進(jìn)度計劃

進(jìn)度計劃就是一個模塊或功能要寫多長時間，PM安排個日期，設(shè)立里程碑，叫程序員們不能偷懶。進(jìn)度計劃是從WBS提取過來的。對PM來說，合理的安排進(jìn)度計劃對項目控制和激勵團(tuán)隊士氣有著很大的作用。對程序員來說，進(jìn)度計劃毫無疑問是噩夢。

顯示進(jìn)度計劃一般有先后順序圖，甘特圖和里程碑圖表。上回邵衛(wèi)老師講課，推薦的工具是m$的PROJECT，這個工具我還不會用，因為沒時間去摸索。我的頭倒是用的很溜了，近一個月來他就用這個PROJECT畫了一個又一個的里程碑圖，不停的折磨我和同事的神經(jīng)。我們一般都是一邊開發(fā)一邊做UNIT TEST，效果上來看，因為有強(qiáng)大的時間壓力，效率上比之前確實要提高不少，可是我們也只能結(jié)結(jié)巴巴的趕完進(jìn)度。由于TEAM里人少，我們都是一個人做幾個人的活。我每天早晨六點多出門，經(jīng)過將近兩小時顛簸，八點多點已經(jīng)坐在位子上，中午吃15分鐘的飯，干到晚上八點下班，到家吃完飯往往已經(jīng)11點了。一個多月我從來沒吃過早飯，沒有睡過六個小時以上的懶覺。雖然強(qiáng)大的壓力使我們能在短時間內(nèi)掌握盡可能多的技能，開發(fā)更多的模塊，但是對我們的情緒也是有很大的影響。所以說，項目里程碑是一把雙刃劍，合理安排才能既促進(jìn)效率也不至于打擊士氣。團(tuán)隊成員士氣的逐級衰落會給項目后期的開發(fā)帶來難以估計的影響，進(jìn)度將會大大延緩。關(guān)于PM和團(tuán)隊的問題我們后面會講到，這里我先祥林嫂一把，然后跳過。

里程碑圖表的特征是任務(wù)，成員和時間，任務(wù)和成員用文字標(biāo)志，時間用數(shù)字描述并輔助以圖線跨度，象階梯一樣非常形象，一目了然。管理起來非常方便，完了的打個鉤就可以了。

網(wǎng)絡(luò)邏輯圖是表示任務(wù)和邏輯關(guān)系的示意圖，可以用先后次序表示，也可以用關(guān)鍵路徑表示。其實把各個活動劃分為1，2，3，4等階段，每個階段包括小活動1.1，1.2，2.1，2.2，2.3，2.4，3.1，3.2，3.3，4.1，4.2等，日程計劃也分四種，一般只提到從前向后和從后向前兩種。從前向后的概念就是某項活動必須相同或晚于直接指向這項活動的的所有活動的最早結(jié)束時間的最晚時間。有些繞口，我們打個比方：2階段指向3階段，那么2階段里的4個子階段也都指向3。假設(shè)2.1結(jié)束時間為1月12日，2.2結(jié)束時間為1月22日，2.3結(jié)束時間為1月15日，2.4結(jié)束時間為1月20日，那么，2階段中最晚的結(jié)束時間是2.2的1月22日，所以在3階段中的3個子階段3.1，3.2，3.3的最早開始時間都不能早于1月22日。至于從后向前的例子大家自己去推吧，我就不舉了，剛才幾個123打的我累死了：）

項目經(jīng)常需要調(diào)整進(jìn)度。在不改變項目范圍的情況下，調(diào)整進(jìn)度有幾種方法：利用快速跟蹤手段來改變?nèi)蝿?wù)間的關(guān)系；將串行的任務(wù)改成并行；改變工作方法（可能改變WBS）；改變?nèi)掌谙拗疲龟P(guān)鍵路徑上的任務(wù)開始或結(jié)束的更早。雖然方法多樣化，在我看來只有一條，就是拼命的壓榨程序員的勞動力。如何壓榨，還是個技巧。如前面所分析的，需求分析恨不得多分點時間給它，壓需求是不太可能；測試階段后期接近完工，羅里巴唆的事情一大堆，忙都忙不完，那時候PM一門心思提前/按時完工，好收錢，壓那段時間似乎也不太可能。說來殘酷，最能壓的還是CODING，編碼階段往往是壓縮重點，總之大家埋頭苦干就是了，大項目壓縮的時候程序員吃喝拉撒都在公司是很正常的事情，相信不少人都有很深的體會，這里傷心事情也就不提了。只是我總結(jié)一下，讓未來的PM們有壓

榨后來人的依據(jù)，呵呵。測試前期也可以適當(dāng)?shù)膲阂粔海菚r候人剛完工，都比較懶散。國內(nèi)一般企業(yè)規(guī)模都不大，沒有專門的質(zhì)量控制部門，所以質(zhì)量保證和測試往往就是程序員或PM本身。其實質(zhì)量保證和測試人員的人數(shù)和素質(zhì)都應(yīng)該要高于程序員。在日本和CMM實施的公司里，編碼壓縮是很容易實現(xiàn)的事情，因為那些程序員真的是技能熟練的裝配工人，壓起來方便的很。他們這樣培養(yǎng)人的目的或許就是為了壓縮吧？！

四.控制和執(zhí)行階段

1.軟件開發(fā)

實在沒什么好說的，也是大家最不愿意談的，平時在公司里談的已經(jīng)夠多的了，還要在這里受我嘮叨。需要提醒的依然是團(tuán)隊合作精神和完善的文檔管理制度。SOURCESAFE這些工具有時候還是有必要使用的。經(jīng)常看到有人說天才程序員不寫注釋什么的。我相信有這種天才程序員，因為我碰到過幾個。我愛人公司里也有一個，他們的一套產(chǎn)品核心代碼就是這個人寫的，4年過去了，周邊代碼換了好幾茬，核心算法始終沒換過，可惜這小子跟了李洪痔，如今已經(jīng)不知所蹤了。但是他的代碼似乎也要有點注釋的，沒有注釋過段時間再天才的程序員也不能保證他是最有記憶力的。而且，對一個項目的編碼來說，靠一兩個人打天下如今是不可能了。別人的公司都是團(tuán)隊，兩人智慧勝一人，這頭還在靠一個天才支撐門面，實際上市場可就別人搶了去，那時候再天才也沒用了。編碼的時候講究技術(shù)公開，程序員不要藏著掖著，對大家沒好處，PM要想辦法調(diào)動大家創(chuàng)新思維的積極性，營造良好的技術(shù)討論氛圍，碰到技術(shù)難關(guān)的時候就容易攻破了。

有個問題需要單獨對還沒有PM覺悟的程序員說，其實是在調(diào)研的時候就定了的，就是使用什么樣的開發(fā)工具。沒有經(jīng)驗的程序員往往會拿著C++或者JAVA的資格證書或者擁有一兩個開發(fā)工具的一些經(jīng)驗而得意洋洋。其實老板和PM根本不看重這個，他們關(guān)心的是使用什么樣的工具能盡快的達(dá)到目的。管你什么C++，DELPHI，PB還是JAVA，只要能做的出來，VFP都可以用。我舉這個例子并非說不看中工具，而是提醒想轉(zhuǎn)型為PM的程序員，第一要把工具當(dāng)作工具，而不要被工具套進(jìn)去，鉆研一些一輩子都用不上的技術(shù)；第二要掌握的并非是單獨的一個工具，而是流行的程序設(shè)計的思想，以及在最短時間內(nèi)掌握一門陌生工具的能力。只有建立了這樣的思維，才有可能轉(zhuǎn)為PM，否則一輩子都是技術(shù)工人，最多就是個技術(shù)總監(jiān)。

2.變更

對任何項目，變更無可避免，無從逃避，只能去積極應(yīng)對，這個應(yīng)對應(yīng)該是從需求分析就開始了。對一個需求分析做的很好的項目來說，基準(zhǔn)文件定義的范圍越詳細(xì)清晰，用戶跟PM扯皮的幌子就越少。而需求沒做好，基準(zhǔn)文件里的范圍含糊不清，被客戶抓住空子搞你一下是非常頭疼的事情，往往要付出無謂的犧牲，有時候甚至非常火大。

需求做的好，文檔清晰又有客戶簽字，那么后期客戶提出的變更就超出了合同的范圍，需要另外收費。這個時候千萬不能手軟，并非要刻意賺取客戶的錢財，而是不能養(yǎng)成客戶經(jīng)常變更的習(xí)慣，否則后患無窮，維護(hù)的成本會讓PM吃不消。在客戶提出變更請求時，要建立變更申請登記表和變更申請表，并讓客戶簽字。當(dāng)然，有時候一些不是非常關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點不講情面，該賣面子的時候還是要賣，尤其是當(dāng)著對方領(lǐng)導(dǎo)的面，千萬要賣面子，但是也別賣的太干脆，不要讓他們得到的太容易。

需求做的不好，客戶抓住漏洞或者非常不講道理，麻煩就大了。有時候爭論會很厲害，到非常白熱化的地步，PM與客戶代表幾乎溝通不了。PM在客戶關(guān)系和短期利益兩方面難以取舍，一般都是向客戶妥協(xié)，最終形成惡性循環(huán)。這種情況非常難辦。一般這種情況都是到了項目后期，做重大的更改幾乎是不可能的事情，如果白做就要虧錢。而這個時候如果PM跟對方高層的人關(guān)系搞的定，可以透過對方高層把事情壓住。然而由于已經(jīng)到后期，客戶代表不會輕易更換，對方這次沒有改成，必然心懷不滿，下回在別的模塊依然會找麻煩或者在談二期的時候動動手腳，都是很讓PM傷腦筋的事情，這方面目前還沒有什么好的解決方法，所以盡可能的做好需求比什么都重要。相對需求來說，什么WBS，風(fēng)險管理，計劃進(jìn)度都是扯淡，需求做好了，一帆風(fēng)順。還有一種辦法就是裝可憐，要裝的非常的象，在對方的領(lǐng)導(dǎo)面前裝，而且不能讓人看出是裝的樣子，要讓你自己都覺得你自己是真的可憐，那么就算這次客戶硬是要求改了，下回他也必然不好意思再叫你改。其實人心都是肉長的，如果可能的話，我還是不贊同使用一些手段的，但是有時候客戶非常難以在短時間打動而工期又將接近，這種情況下就要靠PM耍一些手段了。各人有各人的方式，八仙過海，各顯神通吧。

PM在變更管理中需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來的風(fēng)險和修改基準(zhǔn)文件。

3.質(zhì)量控制

大公司有質(zhì)量管理部門（QA），QA的成員基本上都是由非常有經(jīng)驗的PM轉(zhuǎn)型過來的老狐貍，是老總接班人的有力爭奪者。一個QA會管理多個項目，有時候甚至?xí)H身參與。PM和QA有些象貓和老鼠，不停的通過報表傳遞一些心照不宣的假數(shù)字。QA對PM的工作最終是有評定的：A級表示總體在控制下；B級表示當(dāng)前在控制下；C級表示有顯著問題；D級表示有重大問題。如果PM得了個D，那可不太妙，不但世界級的QA會每個月要收報告，地區(qū)QA會一個星期找來面談一次，訓(xùn)一頓。得到A的PM是很逍遙的，基本上不會有人來過問。在沒有QA的公

司，質(zhì)量控制只能由經(jīng)過授權(quán)的團(tuán)隊成員進(jìn)行，效果就要差的多了。

質(zhì)量管理貫穿整個項目周期，詳細(xì)的可以參見CMM。

4.成本管理

PM經(jīng)常通過控制進(jìn)度和預(yù)估來控制成本。PM必須經(jīng)常問自己，項目已經(jīng)到了什么階段？完成了多少？花費了多少？完成時成本是多少？掙值法的術(shù)語不少，象BCWS，BCWP，ACWP，但是關(guān)系比較簡單，大家參閱一下相關(guān)資料，這里不再羸述。總之，PM要管理好成本，注意節(jié)約，但并非是拼命剝削程序員，該花的還是要花。

五.結(jié)束階段

1.項目結(jié)束

項目結(jié)束時，PM要將最終系統(tǒng)方案提交給用戶，完成項目所有的提交件，收集項目全部信息并結(jié)束項目，完成或終止合約，簽署項目結(jié)束的相關(guān)文件。

項目結(jié)束意味著可以收錢了。PM辛苦了那么多，終于可以高興一下了，收到最后一筆款項，意味著遞交件的移交和團(tuán)隊的解散，項目也轉(zhuǎn)入維護(hù)階段。不過收錢未必代表著賺錢，要看項目是否按時完工。一般來說，提前完工的項目很少，但是能賺大錢；按時完工的賺小錢；延期的要賠錢。一個人首次承擔(dān)PM，如果沒有人帶，多半會失敗。失敗沒什么，所有的PM（注意是所有，不是幾乎所有）都失敗過，然而失敗會成為教訓(xùn)和經(jīng)驗，推動你繼續(xù)前行。在美國，每年至少有40%的項目無法實施被擱淺。只有在項目中和生活中不斷磨練，培養(yǎng)自身素質(zhì)和作人的基本準(zhǔn)則，才能成為賺大錢的PM。

2.項目完工會議

項目結(jié)束時，依然要開會，不過少多了。一般跟客戶要開一個，主要是確定所有的提交件都已經(jīng)被接收，對突出的個體進(jìn)行表揚，對外宣傳成功案例，標(biāo)志并記錄項目的正式結(jié)束。這時候開會很輕松，目的也很明確，做完了大家好聚好散，或者以后有機(jī)會再合作。

團(tuán)隊要解散，內(nèi)部會議肯定是要開的。也沒什么好廢話的，該表揚就表揚，該發(fā)多少獎金就發(fā)多少獎金，畢竟大家都累死累活的干了那么長時間。項目結(jié)束請客戶出去泡溫泉時PM們千萬別忘記了辛苦為你工作的

程序員和工程師們，當(dāng)然，如果他們不愿意看到你的臉那么你就折現(xiàn)發(fā)到他們的存折上去，正好讓他們回家好好休息休息。這樣下一個項目需要他們的時候他們才會為你賣命。說出來獎金發(fā)出去似乎你損失了，其實你賺大了。

3.客戶滿意度

形勢也好，歷史記錄也好，盡管項目結(jié)束的時候客戶滿意度PM心中已經(jīng)有底了，但是還是有必要向客戶各個層次的項目代表發(fā)一張信息反饋表，收回的信息將反應(yīng)客戶的滿意度。其實真正體現(xiàn)客戶滿意度的地方有很多。第一就是付錢付的快，如果客戶不滿意，一分錢藏在他牙縫里你也很難摳出來；第二就是二期，二期非常非常重要，因為這里已經(jīng)是屬于一種無銷售成本的項目，又有一期的經(jīng)驗，可以說二期的錢是最好賺的。這中間的感覺，只有經(jīng)歷過的人才明白。

六.團(tuán)隊管理

1.建立團(tuán)隊

挑選人材依然是PM頭疼的一個大問題，有時候一個在別的項目里很優(yōu)秀的人材，挖過來未必能適應(yīng)。所以，PM還是要拓展知識面，培養(yǎng)自己的敏銳度，因人置宜，才能挑選對自己項目有幫助的人材，才能真正對項目起作用。

2.核心程序員

任何項目都有核心程序員。核心程序員背負(fù)著很重的責(zé)任，平時要和普通程序員一樣沒日沒夜的加班，碰到重大的技術(shù)難關(guān)更是整個人撲在電腦上，熬上幾個通宵是家常便飯。常有人抱怨程序員工資高，真想請這些人來嘗試一下程序員的工作，看看他們付出的精力是否配那份工資。前面說過的，中國的程序員不同于日本和歐美，他們很多人參與了系統(tǒng)分析和建模，對腳踏實地工作的程序員來說，這份工資實在是委屈了。看看行業(yè)里努力工作的程序員們，有幾個不是頭發(fā)花白，高度近視，未老先衰的？上星期五晚上我加班到10點，隔壁公司的一個技術(shù)總監(jiān)特意留下來跟我說：“我們這種人，前半生拿命去換錢，后半生拿錢來買命！所以，工作的時候一定要注意勞逸結(jié)合！”道理我并非不懂，我也不想透支自己的身體，但是我有選擇么？

PM要特別注意愛護(hù)核心程序員，尤其是他們的生活困難和精神狀況，有時候，他們耍性子或者不合作PM要妥協(xié)，要從自己身上找原因。其實在國內(nèi)，我還沒碰到過敢這么做的程序員。相對PM來說，程序員是絕對的弱勢群體，沒有任何發(fā)言權(quán)，幾乎可以說PM想怎么做，想怎么改，程序員就要付出一切代價去達(dá)到目標(biāo)。

3.獎勵與懲罰

獎勵是不用說的了，相信所有閱讀我這篇文章的PM，未來的PM，程序員和未來的程序員們都知道如何去做，這里只說懲罰。懲罰似乎很不好辦，其實對PM來說再簡單不過。一個程序員把模塊做砸了，罵，扣工資，開除都不頂用，在項目沒完成之前不是追究責(zé)任的時候。一個優(yōu)秀的PM應(yīng)該給他一個機(jī)會，當(dāng)作沒事一樣讓他去做別的

事情，把他做砸的事情交給別人去做，就是對他最大的懲罰。這樣既能激勵他上進(jìn)又不會讓他尷尬，他會感激你一輩子，因為你給了他一次機(jī)會。而PM挑選這個人進(jìn)團(tuán)隊并給予他責(zé)任，他沒有完成，PM本身就有責(zé)任，應(yīng)該自我檢討。

4.管理沖突

無論團(tuán)隊里的成員相互之間很熟悉還是不熟悉，沖突再所難免。在發(fā)生沖突的時候PM要牢記以公開，公正的方式處理沖突，不能因為其中之一是自己的小姨子就干掉另一方；處理事情的時候必須對事不對人。有時候，成員與PM之間也會有沖突，一般情況下都可以幾乎肯定是PM的責(zé)任，因為很少有成員敢吃豹子膽來反抗自己的頂頭上司。這時候PM除了要及時的做自我檢討之外，要有寬廣的心胸。絕對不可以利用職權(quán)打擊與自己有矛盾的成員，否則團(tuán)隊里所有成員都會心寒，項目的質(zhì)量將會大打折扣。如果他確實不對，也要忍住，等項目完了慢慢收拾他不遲。PM的心胸還表現(xiàn)在不能嫉賢妒能上。當(dāng)公司高層越級表揚團(tuán)隊某成員時，你應(yīng)該高興和光榮，而不是陰險的想著下次如何把這份光環(huán)戴到自己的頭上。實際上在國內(nèi)的很多PM都是這么做的，邀功的時候全是他的，有了責(zé)任都在下面。這種PM永遠(yuǎn)做不大，遲早會被淘汰。

5.承擔(dān)責(zé)任

項目是有風(fēng)險的，肯定會有失敗的部分甚至整個項目失敗。雖然說每個人都在WBS里定下了責(zé)任，在項目里程碑里都有任務(wù)。但是當(dāng)整個項目危機(jī)來臨的時候，PM要勇于站出來，承擔(dān)起全部的責(zé)任。這是做人的方式，也能讓你贏得團(tuán)隊所有成員的尊敬和愛戴。往往在這個時候我們才能體會到什么叫團(tuán)隊合作精神，就是大家齊心合力，共渡難關(guān)。

6.資源爭奪

前面提到過，資源有限，如何爭奪而不傷和氣是對PM的另一個挑戰(zhàn)。因為整個公司是一個大團(tuán)隊，內(nèi)耗的厲害對PM沒有好處。當(dāng)然，擺平各路神仙是不可能的。但是一個健康的公司必然有健康的管理制度和優(yōu)秀的成員。物以類聚，人以群分，PM應(yīng)該在公司里主動結(jié)交志氣相投的朋友，在拿到項目時這些朋友會給你很大的幫助，當(dāng)然，在這些朋友需要你幫助的時候你也應(yīng)該懂得怎么做。如果你性子很怪，很難找到脾氣相近的朋友，沒關(guān)系，交幾個酒肉朋友也不錯。我們公司數(shù)據(jù)統(tǒng)計，一個人在公司的人緣和他在公司請客吃飯的次數(shù)成正比。PM一定要盡心盡力的為公司打算，這樣在需要高層支持的時候才會獲得鼎立相助，而總是為自己打小算盤的PM是不長久的，總會被別人看穿的。

后記：寫到這里實在寫不動了，控制階段的合約管理和項目跟蹤沒有寫進(jìn)去，一方面我不熟悉，另一方面讓大家自己去做一些思索。其實前天我就在構(gòu)思這篇文章了，本來還想把CMM也寫一篇的，如今看來太高估自己的能力了，時間實在是不允許。抬頭一看，東方已露魚肚白，外面隱約傳來麻雀的嬉叫聲。今天我還要去跟人談祖房子的事情，明天還要上課，星期一開始又要沒日沒夜的加班，多想睡個懶覺呀！

上回鄧?yán)蠋煹恼n，我再次跟大家說聲對不起，我的發(fā)言打擾了大家。作為非MSE成員，我的舉動實在是有些過火。但是有一點我還是要申明，我不是為了我自己，我也想為大家好。

我看到了在課程討論版面里關(guān)于我們課程太少，不如其他院校和課程安排不透明的討論。因為上次的教訓(xùn)，我一直沒有表態(tài)，擔(dān)心會再惹麻煩。今天帖子寫完，實在是忍不住想說幾句了。我覺得課程安排不透明是復(fù)旦老師的責(zé)任。至于我們課程太少，不如其他院校的問題我覺得不是很有必要提。課程是死的，人是活的。再好的條件也有不成材的，再惡劣的條件也有脫穎而出的，更何況我們的條件并不比別人差很多。只要我們努力，我們不會輸給清華的人。我一直不覺得在光坐在課堂里聽課能學(xué)到什么真本事，MSE們?nèi)绻话褜W(xué)到的知識與自己的實際工作融合貫穿并領(lǐng)會其中的思想，那這個文憑拿到手也沒用。看本科教育就知道了，大家都是過來人，如今也在工作，你們感覺當(dāng)初在學(xué)校里學(xué)的知識在真正上了工作崗位之后有多少能派上用場？好象很多東西都要重新來過。這就是MSE相對普通研究生的優(yōu)勢所在，因為你們一邊工作一邊學(xué)習(xí)，理論與實踐相結(jié)合，對知識的掌握會很快，而不是變成考試和拿文憑的工具。我今天看到亞聯(lián)招聘的信息，上面根本不提高學(xué)歷，而是換成了有本事。什么叫有本事我無法定義，但絕對不是一紙文憑能代替的了的。文憑只是個輔助和敲門磚，可以保證你進(jìn)一個好公司三個月，三個月后你的命運如何還是取決于你能做多少事情。我就是高中畢業(yè)，大學(xué)退學(xué)了兩次，無論計算機(jī)還是英語連個象樣的證書都沒有。但是無論你是清華，北大，復(fù)旦還是交大的MSE，兩年后你畢業(yè)的時候你有把握在崗位競爭或商務(wù)談判中擊敗我嗎？

我們需要的是自覺，踏實，進(jìn)取和拼搏。只有擁有不斷努力的恒心，我們才能最終提高自己的社會地位和人生價值，說的難聽點最起碼不要讓自己被淘汰。網(wǎng)絡(luò)上所有的資料都公開，都有的當(dāng)，我們的老師又很有能力。其實根本用不著攀比老師的能力，學(xué)歷和目前的社會地位，只要他有可以傳授給我讓我學(xué)習(xí)的經(jīng)驗，我管他是博士還是文盲，管他是IT總裁還是掃大街的！呵呵，這話說出來又要得罪人了！唉，話多就話多吧，總要有人說的！

這篇文章有我一個晚上的心血，也讓我復(fù)習(xí)了一下PM的知識。我把他獻(xiàn)給復(fù)旦02年所有的MSE們，也獻(xiàn)給我愛人。這些年風(fēng)風(fēng)雨雨，她跟著我，吃了很多苦，但是她從來不說什么。我要謝謝她！

希望能和大家共同度過愉快的兩年！

淺談項目管理機(jī)制

一.項目及項目管理 1.什么是項目

要討論項目管理，就必須首先理解項目這個概念。項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項目一般要涉及一些人員，由這些人員完成一些相互關(guān)聯(lián)的活動，項目發(fā)起人通常希望能夠在最有效地利用資源的基礎(chǔ)上，及時、高效地完成項目任務(wù)。

2.什么是項目管理

項目管理是指“在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望。”這一定義不僅僅是強(qiáng)調(diào)使用專門的知識和技能，還強(qiáng)調(diào)項目管理中各參與人的重要性。項目經(jīng)理不僅僅要努力實現(xiàn)項目的范圍、時間、成功和質(zhì)量等目標(biāo)，還必須協(xié)調(diào)整個項目過程，滿足項目參與者及其他利益相關(guān)者的需要和期望。

二.項目管理的歷史及發(fā)展 1.歷史事件

現(xiàn)代項目管理通常被認(rèn)為開始于20世紀(jì)40年代，比較典型的案例是美國軍方研制原子彈的曼哈頓計劃。但直到80年代，項目管理主要還限于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)。我國和世界其他各國歷史上都有許多成功的項目管理范例。項目管理的實踐可以追溯到古代的一些主要基礎(chǔ)設(shè)施如埃及金字塔、運河、大橋、歐洲的古教堂、道路、城堡等的建設(shè)之中。對于項目管理的出現(xiàn)，有說服力的其他一些特別事件有：

■ 1917年，亨利甘特發(fā)明了著名的甘特圖，使項目經(jīng)理按日歷制作任務(wù)圖表，用于日常工作安排.■ 1957年，杜邦公司將關(guān)鍵路徑法（CPM）應(yīng)用與設(shè)備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時。■ 1958年，在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，應(yīng)用計劃評審技術(shù)（PERT），將項目任務(wù)之間的關(guān)系模型化，將設(shè)計完成時間縮短了2年。

60年代著名的阿波羅登月計劃，采用了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)使此耗資300億美圓、2萬家企業(yè)參加、40萬人參與、700萬個零部件的項目順利完成。

2.職業(yè)發(fā)展

進(jìn)入20世紀(jì)70年代，各類項目日益復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模日趨龐大，項目外部環(huán)境變化頻繁，項目管理的應(yīng)用也從傳統(tǒng)的軍事、航天逐漸拓廣到建筑、石化、電力、水利等各個行業(yè)，項目管理成為政府和大企業(yè)日常管理的重要工具。同時，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代項目管理的知識體系和職業(yè)逐漸成型。

■ 項目管理是二次大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的綜合性管理科學(xué)分支，■ 1965年第一個專業(yè)性國際項目管理組織IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立。

■ 1969年，美國成立項目管理學(xué)會PMI（Project Management Institute）。

■ 1976年，PMI在蒙特利爾會議開始制定項目管理的標(biāo)準(zhǔn)，形成項目管理職業(yè)雛形。■ 1984年美國項目管理協(xié)會推出項目管理知識體系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的項目管理專業(yè)證書PMP（project management professional certification）兩項創(chuàng)新。

項目管理因此作為一門學(xué)科和專業(yè)化管理職業(yè)在全球得到迅速的推廣和普及。3.項目管理的應(yīng)用

實際上任何創(chuàng)新和改革都是項目活動。由于這些任務(wù)具有一次性和獨特性的共同特征，人們?nèi)找嬲J(rèn)識到采用常規(guī)的管理是難以應(yīng)付的，必須組成專門的項目班子，采用項目管理方法。因此，在企事業(yè)單位和政府管理機(jī)構(gòu)中也同樣出現(xiàn)了對項目管理的強(qiáng)烈要求。

1）國外市場

世界銀行把每一筆貸款作為一個項目來管理；在美國，DEO（能源部）、DOT（交通部）等政府部門，在項目建設(shè)時不但自己使用項目管理軟件，并規(guī)定參與方也得用項目管理軟件對項目進(jìn)行管理；摩托羅拉是世界著名的通信設(shè)備和服務(wù)供應(yīng)商，在20世紀(jì)90年代就啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃；總部設(shè)在瑞士的國際ABB工程公司，在90多個國家運營，要求公司的大部分工作實行良好的項目管理；英國、德國、加拿大、法國等國家的政府機(jī)構(gòu)，其投資的項目都要求使用項目管理軟件進(jìn)行管理。

■ 自1983年以來，美國政府投資的所有項目，不論軍用還是民用，都要求用項目管理軟件進(jìn)行管理。其效果十分明顯，為國家節(jié)省了大量的財富及資源。在國外，項目管理軟件已擁有一個非常成熟的市場。

■ 業(yè)界排名第一的primavera公司業(yè)績： ■ 所應(yīng)用管理的項目總值超過4萬億美元

■ 第25位PC軟件公司(2001軟件排行榜前100位)■ 全球85個國家均有授權(quán)經(jīng)銷商 ■ 超過35萬用戶 ■ 典型用戶：

Boeing，Chevron，Exxon Mobil, Federal Express，F(xiàn)ord-Jaguar，General Motors，Honeywell IAC，Intel，Lucent Technologies，Motorola，Ontario Hydro，Raytheon，Glaxo SmithKline，Westin Hotels & Resorts。

■ 大客戶：香港機(jī)場，倫敦地鐵，舊金山機(jī)場，國內(nèi)三峽工程。2）國內(nèi)市場

隨著我國經(jīng)濟(jì)日益融入全球經(jīng)濟(jì)體系，國際競爭日趨激烈。我國涉外項目的比例也將越來越高，國內(nèi)外形勢的發(fā)展要求項目管理采用國際通用方式，這就使得我們對項目管理的需求更為迫切。

我國在第一個五年計劃時期，就投資建設(shè)了156個重點建設(shè)項目，到2002年預(yù)計在各種項目上的投資將以萬億計，其中大型項目投資將達(dá)到2000個，幾乎涵蓋了經(jīng)濟(jì)、文化、科教、國防等所有重要領(lǐng)域，諸如銀行貸款項目，能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施項目，房地產(chǎn)項目，農(nóng)業(yè)發(fā)展項目、工業(yè)企業(yè)技改項目、環(huán)保項目、扶貧項目、科研、教育項目、體制改革項目，以及體育、文化活動項目等。

■ 2002年政府撥3000億元專款用于各類政策性項目 ■ 省、市地方政府捐助至少1000億元的專款 ■ 每年都有2000個新的1億元以上的大項目 ■ 我國每年從世界銀行獲得約30億美元的貸款

■ 亞洲銀行貸款、國際經(jīng)濟(jì)援助、出口信貸等，利用外資數(shù)額每年都在幾百億美元 ■ 此外還有許多項目要通過國際招標(biāo)、采購、咨詢等方式來運作 伴隨著改革開放、申請并最終加入WTO，中國經(jīng)濟(jì)在高速增長中日益深刻地融入全球市場，在國際化大背景下，國內(nèi)大中型項目的數(shù)量、投資額度、資金來源和幣種的多元化以及管理上的復(fù)雜性都大大超過以往。

現(xiàn)代化、國際化的項目建設(shè)必須用科學(xué)的方法進(jìn)行管理，現(xiàn)在我國已經(jīng)開始實行政府采購制度、招投標(biāo)制度、項目監(jiān)理制度、政府審批制度等等都是國家加大監(jiān)管力度、杜絕暗箱操作、確保項目建設(shè)質(zhì)量的具體措施。現(xiàn)在，傳統(tǒng)大型企業(yè)（導(dǎo)入案例中的汽車制造企業(yè)）、高新技術(shù)企業(yè)（如IT企業(yè)）、政府機(jī)關(guān)、社會團(tuán)體都開始把項目管理模式作為解決問題一個重要的工具和方法，項目管理的人才和應(yīng)用熱潮已經(jīng)撲面而至。

三.項目管理的知識領(lǐng)域

在PMBOK中，將項目管理劃分為9個知識領(lǐng)域，范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和整體管理。其中范圍、時間、成本和質(zhì)量是項目管理的四大核心領(lǐng)域。

四.項目管理的五大過程

1.啟動：批準(zhǔn)一個項目或階段，并且有意向往下進(jìn)行的過程。

2.計劃：制定并改進(jìn)項目目標(biāo)，從各種預(yù)備方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔(dān)項目的目標(biāo)。3.執(zhí)行：協(xié)調(diào)人員和其他資源并實施項目計劃。

4.控制：通過定期采集執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，確定實施情況與計劃的差異，便于隨時采取相應(yīng)的糾正措施，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

5.收尾：對項目的正式接收，達(dá)到項目有序的結(jié)束。五.項目管理的基本思想和技術(shù) 1.掙值法EVMS

掙值法實際上是一種分析目標(biāo)實施與目標(biāo)期望之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。掙值法通過測量和已完成的工作的預(yù)算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預(yù)算費用得到有關(guān)計劃實施的進(jìn)度和費用偏差，而達(dá)到判斷項目預(yù)算和進(jìn)度計劃執(zhí)行情況的目的。其獨特之處在于以預(yù)算和費用來衡量工程的進(jìn)度。

簡而言之，EVMS的思想可以概括為以下幾個方面：

■ 所有工作開始之前的預(yù)先計劃 ■ 基于技術(shù)目標(biāo)上的性能衡量 ■ 時間表狀況分析

■ 按照完成的工作對資金支出的分析(非預(yù)定的工作)■ 隔離問題：

■在費用時間表參數(shù)內(nèi)的技術(shù)質(zhì)量問題 ■不打算替換或更換技術(shù)問題過程中的探測 ■ 預(yù)測完成日期和最終費用

■ 糾正行為

■ 維持性能測定基線的正常控制 2.蒙托卡羅模擬技術(shù)

蒙托卡羅模擬技術(shù)是項目風(fēng)險管理——不確定性分析技術(shù)。由于項目中許多因素是變化的，不能用一個固定的值來描述，例如，在軟件開發(fā)項目中，開發(fā)某個子程序到底需要多長時間，一般來說，不能用一個定值（例如20天）描述，但是根據(jù)經(jīng)驗，往往可以給出一個范圍，例如18-23天。問題是，如果在一個項目中有多個因素都是具有不確定性，如何計算結(jié)果呢。這就是蒙托卡羅模擬技術(shù)所要做的。本技術(shù)中的主要內(nèi)容包括：

■ 描述不確定性風(fēng)險因素的方法

■ 如何建立項目模型

■ 抽樣技術(shù)

■ 數(shù)據(jù)分析技術(shù)

■ 敏感性分析等

3.項目進(jìn)展評價技術(shù)

由于項目中有許多任務(wù)組成，在項目進(jìn)行到一定階段后就會發(fā)現(xiàn)，有些任務(wù)工期縮短了，有些加長了；有些任務(wù)超出了預(yù)算，有些低于預(yù)算。如何從整體上評價進(jìn)展呢？這就是本技術(shù)中要討論的問題。本技術(shù)中的主要內(nèi)容包括：

■ 流逝時間評價法

■ 工期評價法

■ 工時評價法

4.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT、CPM）

網(wǎng)絡(luò)計劃是以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)的計劃模型，其最基本的優(yōu)點就是能直觀地反映工作項目之間的相互關(guān)系，使一項計劃構(gòu)成一個系統(tǒng)的整體，為實現(xiàn)計劃的定量分析奠定了基礎(chǔ)。同時，從數(shù)學(xué)的高度運用最優(yōu)化原理，去揭示整個計劃的關(guān)鍵工作以及巧妙地安排計劃中的各項工作，從而可使計劃管理人員依照執(zhí)行的情況信息，有科學(xué)根據(jù)地對未來做出預(yù)測，使得計劃自始自終在人們的監(jiān)督和控制之中，達(dá)到以最短的工期、最少的資源、最好的流程、最低的成本來完成所控制的項目。

網(wǎng)絡(luò)計劃的基本形式是CPM（關(guān)鍵線路法）與PERT（概率網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)）。前者是美國杜邦公司和蘭德公司于1957年聯(lián)合研究提出，后者則是在1958年由美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規(guī)劃和研究在核潛艇上發(fā)射“北極星”導(dǎo)彈的計劃中首先提出的。兩者在初級發(fā)展階段的主要區(qū)別是：

■ CPM假設(shè)每項活動的作業(yè)時間是確定值，而PERT中作業(yè)時間是不確定的，是用概率方法進(jìn)行估計的估算值。

■ CPM不僅考慮時間，還考慮費用，重點在于費用和成本的控制，而PERT用于含有大量不確定因素的大規(guī)模開發(fā)研究項目，重點在于時間控制。

■ 到后來兩者有發(fā)展一致的趨勢，常常被結(jié)合使用，以求得時間和費用的最佳控制。

關(guān)鍵路徑法是項目時間管理中的技術(shù)，簡稱CPM。它是把完成任務(wù)需要進(jìn)行的工作進(jìn)行分解，估計每個任務(wù)的工期，然后在任務(wù)間建立相關(guān)性，形成一個“網(wǎng)絡(luò)”，通過網(wǎng)絡(luò)計算，找到最長的路徑（主要矛盾），再進(jìn)行優(yōu)化。本技術(shù)的主要內(nèi)容有：

■ 項目目標(biāo)確定與時間、成本、資源的綜合權(quán)衡

■ 工作分解結(jié)構(gòu)建立

■ 工期估算影響因素

■ 正向計算

■ 反向計算

■ 時差計算等

5.WBS，OBS，CBS，PBS分解技術(shù)

WBS是項目范圍管理中的技術(shù)，它是確定項目范圍的一種主要技術(shù)，也是進(jìn)行成本、資源的估算的基礎(chǔ)。本技術(shù)的主要內(nèi)容包括：

■ 分解原則

■ 工作分解結(jié)構(gòu)

■ 組織分解結(jié)構(gòu)

■ 成本分解結(jié)構(gòu)

■ 產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)

6.項目管理可視化技術(shù)

項目管理的不可見屬性，為項目團(tuán)隊的溝通、控制帶來了很大的障礙。本技術(shù)將介紹，如何把項目的進(jìn)度、成本、風(fēng)險、質(zhì)量可視化的方法。

淺析軟件項目管理中的10個誤區(qū)

隨著計算機(jī)硬件水平的不斷提高，計算機(jī)軟件的規(guī)模和復(fù)雜度也隨之增加。計算機(jī)軟件開發(fā)從“個人英雄”時代向團(tuán)隊時代邁進(jìn)，計算機(jī)軟件項目的管理也從“作坊式”管理向“軟件工廠式”管理邁進(jìn)。這就要求軟件開發(fā)人員特別是軟件項目管理人員更深一步地理解和掌握現(xiàn)代軟件工程的理論方法，完成思想觀念上的轉(zhuǎn)變。筆者在此分析了10個在現(xiàn)代項目管理中思想觀念上容易陷入的誤區(qū)，希望能夠拋磚引玉，引發(fā)大家更多的思索和討論。

誤區(qū)1：在項目的需求分析階段，開發(fā)方與客戶方在各種的問題的基本輪廓上達(dá)成一致即可，具體細(xì)節(jié)可以在以后填充。因為無論開始時有多么細(xì)致，以后對需求的修改幾乎是必然的。分析：這是一種非常危險的思想。實際上許多軟件項目失敗的最主要的原因就是需求階段對問題的描述不夠細(xì)致，導(dǎo)致后來預(yù)算超出或者時間 進(jìn)度達(dá)不到要求。正確的做法是：在項目需求分析階段，雙方必須全面地盡可能細(xì)致地討論項目的應(yīng)用背景、功能要求、性能要求、操作界面 要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進(jìn)行評估的各種評價標(biāo)準(zhǔn)。并且，在需求分析結(jié)束以后，雙方還要建立可以直接聯(lián)系的渠道，以盡 早地對需求變動問題進(jìn)行溝通。

誤區(qū)2：軟件項目的需求可以持續(xù)不斷的改變，而且這些改變可很容易地被實現(xiàn)。分析：的確，在具體實際中由于種種原因客戶方很難在需求分析階段全面而準(zhǔn)確地描述所有問題。隨著開發(fā)進(jìn)度的推進(jìn)，往往會有一些需求的 改變。而現(xiàn)代軟件工程理論也利用軟件的靈活性特點通過各種方式來適應(yīng)這種情況。不過，這并不表明“軟件項目的需求可以持續(xù)不斷的改變，而且這些改變可很容易地被實現(xiàn)”。實踐表明：隨著開發(fā)進(jìn)度的推進(jìn)，實現(xiàn)軟件需求更改所需要的代價呈指數(shù)形式增長。假定在需求分析階 段實現(xiàn)需求更改需要花費1倍的代價；那么，在系統(tǒng)設(shè)計和編碼階段，需要花費1.5-6倍的代價；在系統(tǒng)測試階段需要花費10-20倍的代價；在軟 件版本發(fā)布以后，甚至可能要花費60-100倍的代價。由此可見，在項目開展過程中，軟件需求的改變應(yīng)當(dāng)盡量早地提出。這樣才可能花費少，容易被實現(xiàn)。

誤區(qū)3：軟件程序主要由代碼組成，因此編碼階段是整個軟件項目的最重要的階段，應(yīng)該給與大量的時間，并且集中主要的資源。分析：與以前相比，由于軟件的規(guī)模和復(fù)雜度的增加，以及半自動化軟件代碼開發(fā)平臺的出現(xiàn)，現(xiàn)代軟件項目管理的中心發(fā)生了轉(zhuǎn)移--不是 著重編碼階段，而是著重系統(tǒng)總體/詳細(xì)設(shè)計階段。一般說來，在現(xiàn)代軟件項目管理中各種資源的合理分配比例是：項目論證、風(fēng)險評估階段3%，項目需求分析階段8%，系統(tǒng)總體/詳細(xì)設(shè)計階段45%，編碼階段10%，系統(tǒng)測試階段34%。

誤區(qū)4：為了便于代碼的維護(hù)修改，在系統(tǒng)的詳細(xì)設(shè)計階段文檔工作應(yīng)該做到寫出所有程序的偽碼。分析：通常偽碼的最大作用是對程序的算法流程進(jìn)行描述，便于人們深入了解程序的功能和實現(xiàn)過程。可見，在一定程度上偽碼的確有利于對 程序代碼的維護(hù)和修改。但是，我們知道為了保證項目文檔和程序代碼的一一對應(yīng)關(guān)系，維護(hù)程序代碼的時候同時需要對項目文檔進(jìn)行維護(hù)。偽碼和程序代碼是非常接近的，對偽碼進(jìn)行維護(hù)的話，相當(dāng)于進(jìn)行了2倍的程序代碼維護(hù)。工作量是很大的。所以切合實際的方式應(yīng)該是對一般 的程序文檔做到程序流程圖即可，對于涉及了較復(fù)雜算法的才需要偽碼。

誤區(qū)5：既然在項目人員配置中設(shè)置了專門的測試人員，那么軟件所有的內(nèi)部測試工作全部應(yīng)該由測試人員完成。分析：軟件程序測試可以分為“白盒法”和“黑盒法”兩種方式。由于使用“白盒法”對測試人員各方面素質(zhì)的種種要求，在進(jìn)行程序測試時 測試人員總是最優(yōu)先使用“黑盒法”。他們的工作方式往往是先對程序進(jìn)行“黑盒法”測試；如果測試沒有通過，不得已這才考慮對程序代碼 進(jìn)行“白盒法”測試。顯然，這種對“白盒法”有意無意的“逃避”，對軟件的可靠性和穩(wěn)定性構(gòu)成了威脅。如何解決這個問題？一方面需要 提高對測試人員的要求，另一方面也需要程序員完成部分的“白盒法”測試（實際上，程序員往往也是進(jìn)行“白盒法”測試的最佳人選）。

誤區(qū)6：軟件項目管理只是相關(guān)技術(shù)部門的事情，與公司其他部門無關(guān)。分析：在競爭日益激烈的今天，軟件項目規(guī)模大、復(fù)雜度高而且時間要求緊迫。要想提高公司的軟件項目管理水平，這就需要提高公司的整體 參與意

識，需要公司各個部門協(xié)同作戰(zhàn)。例如需要會計部門協(xié)助進(jìn)行項目預(yù)算，財務(wù)管理和費用控制；需要研究部門（技術(shù)委員會）指派專家 協(xié)助進(jìn)行各種風(fēng)險評估，提供技術(shù)指導(dǎo)；需要后勤部門提供各種保障。

誤區(qū)7：在開發(fā)進(jìn)度滯后的情況下，可以聘請更多的程序員加入到開發(fā)團(tuán)隊中，通過增加人力資源來趕上進(jìn)度。分析：在注重團(tuán)隊開發(fā)的時代，開發(fā)方應(yīng)該根據(jù)目前的軟件項目管理水平慎重考慮這個做法。如果新加入的程序員對目前軟件項目的應(yīng)用行業(yè) 有一定了解，并且可以很快適應(yīng)了開發(fā)方的項目管理方式、軟件開發(fā)風(fēng)格、團(tuán)隊協(xié)作氛圍；那么“新人”的加入是有益的。否則，可能會“好 心好意做壞事”。因為盡管其個人能力很高，但是為了使其與大家一起協(xié)同工作，開發(fā)團(tuán)隊不得不分出人手對其進(jìn)行與項目有關(guān)的技術(shù)/業(yè)務(wù)培 訓(xùn)，更重要的（也是難度最大的）是還要引導(dǎo)其融入團(tuán)隊。這可能需要花費開發(fā)團(tuán)隊許多時間和精力，很有可能使項目進(jìn)度更慢。

誤區(qū)8：技術(shù)骨干應(yīng)該成為項目的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理一定是所有項目成員中薪水最高的。分析：在“軟件作坊”時代，這是一種普遍使用而且效果不錯的方法；而在“軟件工廠”時代，這種方法卻帶來各種問題，有時甚至直接導(dǎo)致 項目失敗。究其原因這主要是因為隨著現(xiàn)代軟件開發(fā)分工的細(xì)化，對項目經(jīng)理的要求也發(fā)生了根本的改變--最注重的不是其對某項專業(yè)技術(shù) 的掌握程度，而是其組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)開發(fā)團(tuán)隊的能力（當(dāng)然，可以兩者均突出最好）。至于項目經(jīng)理的薪水問題，這和定薪制度有很大關(guān)系。通常，項目經(jīng)理執(zhí)行的是管理人員的薪酬體系，而其他人員執(zhí)行的是技術(shù)人員的薪酬體系。項目經(jīng)理的薪水在項目成員中是比較高的，但不 一定是最高的。有時候，為了激勵技術(shù)人員，項目中的技術(shù)骨干得到的酬勞比項目經(jīng)理要高。

誤區(qū)9：只有項目經(jīng)理以及部門主管才會關(guān)心項目整體進(jìn)度，程序員只關(guān)心自己的開發(fā)進(jìn)度。分析：這是一種“官僚”的想法。實際上程序員作為團(tuán)隊中的一員，他不僅僅是在打一份工，更重要的是在參與一件“作品”的創(chuàng)作。在體味 工作的辛苦的同時，程序員更重要的是要享受創(chuàng)作的快感。項目經(jīng)理不應(yīng)該漠視程序員對“成就感”的追求，應(yīng)該向每一個人詳細(xì)描述最終“ 作品”將會如何美妙和令人興奮，并且在到達(dá)最終目標(biāo)的路上設(shè)立一系列的里程碑。每當(dāng)項目整體推進(jìn)到一個里程碑的時候，項目經(jīng)理應(yīng)該把 這個消息告訴每一位項目成員。實際上，這不僅僅可以讓所有的項目成員享受到階段勝利的喜悅，還可以激發(fā)大家更大的工作熱情，提高工作效率。

誤區(qū)10：為了保證項目繼續(xù)，為了留住核心程序員，加薪吧。分析：加薪可以說是很多企業(yè)在挽留程序員時所使用的常用方法。這一招可能暫時奏效，不過往往是人留下來了，但副作用也來了--加薪的 人未必見得多干活，沒有加薪的人卻開始消極怠工了。其實，項目的進(jìn)行過多地依賴程序員的個人技術(shù)是“作坊”時代沿襲下來的“陋習(xí)”。既然IT行業(yè)人員的流動是無法控制的，現(xiàn)在項目的執(zhí)行應(yīng)該更加注重團(tuán)體的力量，應(yīng)該更多的考慮公司整體技術(shù)水平和核心技術(shù)能力。例如形 成公司自己的專家知識庫，類/函數(shù)庫，第三方控件庫，擁有自主版權(quán)的開發(fā)平臺等。另外，實際上程序員萌生去意的原因很大程度上不是薪水，而是缺少激勵和尊重。這需要項目經(jīng)理使用“老土”一點的辦法，找適當(dāng)?shù)臅r機(jī)對程序員做一做思想工作，向其描述項目的美好未來，讓其 感受關(guān)心和尊重。總之，要從多方面著手保證項目的順利開展，而不是簡單地加薪。

如何估算大型項目的工作量

我是一個九人開發(fā)團(tuán)隊的領(lǐng)頭人。一般來說，我們所從事的是（項目）支持和強(qiáng)化的工作，但是有的時候，我們被要求完成一項大型工作，而這項工作大到肯定可以被作為一個項目來看待。我們所面臨的問題是：我們很難估算需要在這些大型項目上所花費的工作量和時間。通常我們對工作量的估算不足，所以搞得在最后幾個星期里才拼命加班完成所有的工作。我正在嘗試先預(yù)估工作量，然后在未來將其翻倍。有沒有什么簡單的方法能夠解決這個問題？——Kurt

回答：

Kurt：在先前的專欄里，我們看到了在估算大型工作的工作量問題上，很多支持人員都是出了名的估算不準(zhǔn)者。我們知道，支持工作的很多特點會在支持人員試圖估算大型工作的工作量時合起來阻撓他們。好消息是，如果你知道這些陷阱并試著避免它們，而且學(xué)會一些基本的估算技巧，那么在估算工作量上你就會做得更好。

估算的技巧

項目的特點之一是，工作和可交付的內(nèi)容是唯一的。這就意味著對項目的估算也會是唯一的。但是，基本的估算技巧能夠幫助你建立一個對項目需要多長時間的初步評估。有一些技巧要依賴于暴力（硬性估算），有一些會利用同其他項目之間的相似性，有一些要依賴數(shù)學(xué)計算，而有一些要靠其他人的意見。如果有可能的話，你應(yīng)該使用兩種方法，并對比它們（的結(jié)果），看它們是否合理和一致。如果這兩種估算（的結(jié)果）很接近，那么你的估算就是相當(dāng)準(zhǔn)確的。如果它們相差較大，那么你就應(yīng)該改進(jìn)估算的方法，并找到不足之處了，或者使用第三種估算方法來嘗試獲得某種一致性。

對工作結(jié)構(gòu)的分解

進(jìn)行估算最精確的方法通常是建立一個將工作分解開的結(jié)構(gòu)。這就需要在一個很高的層面描述工作，然后將該工作分解成更小的部分，直到每項活動都能夠被估算在80小時以內(nèi)完成。（或者如果項目比較小的話，就是40個小時。）這通常也需要花費很多時間和精力。但是，如果你非常好地了解了這項工作，而且如果你能夠確定所需要的工作都已經(jīng)包括進(jìn)了你的工作分解結(jié)構(gòu)里，那么你就常常取得獲得一個精確的估算。

以前的經(jīng)驗

盡管所有的項目都是唯一的，但是有些項目同其他的項目非常相象。使用以前的經(jīng)驗這一技巧，你可以找一找以前完成的類似項目，然后根據(jù)那個項目實際所需要的工作量來估算你當(dāng)前的工作。這是一個估算工作量的好方法，因為它允許你使用以前的經(jīng)驗。但是，它要求你以前有一個類似的項目，而且你必須具有對那個項目實際工作量的準(zhǔn)確計算。例如，假設(shè)你正在將你的財務(wù)軟件升級為一個新的版本。如果這是你第一次完成一個新的版本，你就沒有以前的經(jīng)驗。但是，如果你以前進(jìn)行過軟件的升級工作，你就應(yīng)該非常了解這次升級需要什么。即使這個項目是唯一的，它也和以前所做過的工作非常類似。

類比／比率

類比技巧和以前的經(jīng)驗非常類似。但是，你不需要具有先前的項目作為比較對象，而是尋找具有類似特點的項目。例如，讓我們還是來看一下前面升級財務(wù)軟件的例子吧。如果你以前從來沒有對進(jìn)行過升級，那么你就不知道這個項目會花多長時間。但是，你也許的確具有升級應(yīng)收帳款（Accounts Receivable）軟件包的經(jīng)驗。盡管這兩項工作不相同，但是它們很類似。知道了升級應(yīng)收帳款軟件所花費的工作量和時間，會有助于你估算財務(wù)軟件升級所需要的工作量和時間。

根據(jù)比率來估算是類似的，不同的是，你要考慮當(dāng)前項目同以前的項目相比而言的大小。一個很簡單的例子是，你以前可能在四個地區(qū)辦事處里安裝過一個新的財務(wù)軟件。現(xiàn)在你被要求將同樣的軟件包安裝到另外兩個辦事處里。如果所有的條件都相同的話，在新項目（兩個辦事處）上所花費的工作量將是前一個項目（四個辦事處）所需工作量的一半，這樣考慮是理所當(dāng)然的。

專家的意見

即使你以前沒有進(jìn)行過這樣的項目，其他人可能經(jīng)歷過。找一找內(nèi)部或者外部的專家，看看他們是否能夠用其以往的經(jīng)驗來指導(dǎo)你進(jìn)行估算。例如，如果你必須部署一項新技術(shù)，你可以找一個研究分析師，請他來幫助你估算所需工作量的水平。

參數(shù)造型

要使用參數(shù)造型（parametric modeling）這一技巧，工作中就必須存在一個模式，這樣的話對一個或者多個基本部分的估算就能夠被用來推動整體的估算。例如，如果你必須在40個分支辦事處里部署一個財務(wù)軟件，那么你就可以（分別）估算大型、中型和小型辦事處所需要的典型時間和工作量。然后，將你的40個辦事處按照大型、中型和小型來分組。最后，通過計算來估算整個項目的時間和工作量。

事實上，你的提問就是這個技巧的另一個天然例子。你說你會將你團(tuán)隊成員所估算的工作量翻倍。由于這里使用了某種算法，所以也可以被當(dāng)作參數(shù)造型技巧。

概要

Kurt，你的問題是一個我碰到過很多次的問題。支持人員在估算大型項目時所碰到問題一部分與文化相關(guān)，一部分與技術(shù)相關(guān)。首先，他們通常的工作文化是迅速地辨別和解決問題。這就使他們養(yǎng)成了一種短期的思想，當(dāng)他們需要在一個更長的尺度內(nèi)對工作進(jìn)行籌劃和估算的時候，這種思想并不總是能夠很好地轉(zhuǎn)變過來。

其次，這里可能有一個技術(shù)鴻溝。要跨越這一鴻溝，你需要將我在這里描述的估算技巧介紹給你的人員。這些技巧可能會促使你使用自己公司已有的技術(shù)和資源來估算大型工作的工作量，從而使估算工作更加容易一些。在得到你人員的估算并將其翻倍以前，看看這兩個方面。如果你能夠?qū)⑺麄兣嘤?xùn)成為更好的評估者，你在未來會獲得更加準(zhǔn)確的估算。

如何計算項目的投資收益率

jeanne說：

老師說：考試中經(jīng)常會考計算項目的投資收益率，如何計算項目的投資收益率？

鐘鼓樓回答：

我也是現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，不對的地方，請大家指教。

項目投資的主要決策指標(biāo)有三個：凈現(xiàn)值（NPV）、內(nèi)部收益率（IRR）和盈利指數(shù)（PI）。

▲ 凈現(xiàn)值是將項目在計算期內(nèi)各年的凈現(xiàn)金流量（即現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出），以行業(yè)投資的