第一篇：信息系統(tǒng)項目管理師論文各類

論信息系統(tǒng)項目的風險管理

[摘要]

本文以我作為承建方的項目經(jīng)理負責實施的某市醫(yī)療保險市級統(tǒng)籌項目為實例(下文簡稱市級統(tǒng)籌)，探討了在項目風險管理中遇到的問題及解決方法。以制定風險管理計劃、風險的識別、風險定性分析、風險定量分析及應(yīng)對風險策略、風險監(jiān)控為工作流程來指導項目的風險管理，根據(jù)項目實際績效及時采取有效的預(yù)防或糾正措施，促進項目的健康發(fā)展．本文主要討論了風險管理計劃的內(nèi)容、如何識別項目風險與制定風險應(yīng)對措施、如何做好項目的風險控制以及如何解決資源沖突問題．實施過程中有針對性地采取了召開會議，邀請其他項目經(jīng)理和業(yè)務(wù)專家進行討論、加強團隊成員業(yè)務(wù)培訓與內(nèi)部溝通，以組長帶組員的方式進行開發(fā)、周期性識別項目風險，針對風險及時采取針對性措施、提高項目優(yōu)先級保證項目所需資源等相關(guān)管理方案,系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，落實了“一卡在手，全市享受醫(yī)療待遇”的文件精神，在全省樹立了標桿形象。

[正文]

某市各區(qū)縣現(xiàn)運行獨立的城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險，系統(tǒng)采用C/S構(gòu)架，已運行近8年，均為我公司開發(fā)．各區(qū)縣間業(yè)務(wù)相互獨立，醫(yī)療保險基金也獨立管理，城鎮(zhèn)職工或城鎮(zhèn)居民只能到其所屬的區(qū)縣按照所屬區(qū)縣標準享受待遇。為貫徹落實深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革精神，進一步完善基本醫(yī)療保險體系，提高醫(yī)療保險統(tǒng)籌層次和增強基金保障能力，市委根據(jù)省相關(guān)文件精神制定了市級統(tǒng)籌實施辦法，增強基本醫(yī)療保險基金的調(diào)節(jié)能力和抗風險能力，堅持市級統(tǒng)籌、分級管理、定額調(diào)劑；堅持統(tǒng)一參保政策、統(tǒng)一繳費標準、統(tǒng)一待遇水平、統(tǒng)一管理方式。客戶要求業(yè)務(wù)上將城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險系統(tǒng)集于一套系統(tǒng)，達到參保人員持醫(yī)?？茉谌兴蟹蠗l件的醫(yī)院和藥店享受醫(yī)療待遇．考慮到各區(qū)縣地理位置分布不集中等原因，部門決定此項目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架進行開發(fā)．本部門主要有醫(yī)療保險和農(nóng)村合作醫(yī)療二大塊業(yè)務(wù),二大塊業(yè)務(wù)相互獨立，從事醫(yī)療保險業(yè)務(wù)開發(fā)和維護的人員不懂J2EE技術(shù)，而從事農(nóng)村合作醫(yī)療開發(fā)和維護的人員不懂醫(yī)療保險業(yè)務(wù)，形成了“懂業(yè)務(wù)的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂業(yè)務(wù)”的局面．項目總投資590萬元，完成客戶要求的2010年9月１日試運行的任務(wù)困難非常之大。

客戶關(guān)心的不僅僅是項目能否完成，還包括整個項目的風險等環(huán)節(jié)．有效地控制項目的風險就需要及時監(jiān)控項目狀態(tài)、識別新風險、采取應(yīng)對措施及時規(guī)避或減輕風險，保證項目能夠按照項目計劃執(zhí)行．項目風險管理包括制定風險管理計劃、風險的識別、風險定性分析、風險定量分析及應(yīng)對風險策略、風險監(jiān)控等活動．

本文將討論風險管理相關(guān)的問題．其

一、風險管理計劃的內(nèi)容;其

二、如何識別項目風險與制定風險應(yīng)對措施;其

三、根據(jù)項目實際情況，如何做好項目的風險控制;其

四、如何解決項目實施過程中資源沖突問題;針對這些問題，本人作為項目經(jīng)理，采用了召開會

議，邀請其他項目經(jīng)理和業(yè)務(wù)專家進行討論;加強團隊成員業(yè)務(wù)培訓與內(nèi)部溝通，以組長帶組員的方式進行開發(fā);周期性識別項目風險，針對風險及時采取針對性措施;提高項目優(yōu)先級保證項目所需資源等方法予以解決．下面將分別從四個方面進行論述．

一、制定風險管理計劃

為了更好地安排與實施項目風險管理，在項目啟動階段我就制定了項目風險管理計劃．計劃中對風險分類及風險概率和影響進行了定義、實施項目風險管理中使用的方法進行了說明、重點關(guān)注風險的階段及可交付物進行了明確、實施風險管理過程中所需的人員及職責進行了分配以及應(yīng)急計劃等．比如，計劃中明確了定點支付系統(tǒng)的門診收費業(yè)務(wù)編碼階段需對定點支付算法的進度進行監(jiān)控、支付算法的準確性進行驗證;如果到試運行時間系統(tǒng)開發(fā)未能完成，則先試運行定點支付系統(tǒng)，保證不影響定點醫(yī)院和藥店的業(yè)務(wù)，而中心則先暫時使用原C/S系統(tǒng)，讓矛盾集中在社保中心內(nèi)部．

二、風險的識別、分析及應(yīng)對風險策略

“懂業(yè)務(wù)的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂業(yè)務(wù)”，在這種局面下項目風險很大，一旦開發(fā)人員沒有理解業(yè)務(wù)去開發(fā)，將導致嚴重的返工，最終影響項目進度，這也是我最為擔心的事情之一．為了全面識別和分析項目中的風險，在項目團隊內(nèi)我組織召開了“項目風險應(yīng)對”為主題的會議，參會人員包括項目團隊成員、其他項目經(jīng)理、部門醫(yī)療保險業(yè)務(wù)專家．會議上采用德爾菲法、頭腦風暴法討論了風險并采用風險概率和影響評估法對風險進行定性分析，根據(jù)分析結(jié)果制定風險應(yīng)對措施．通過對項目風險識別、分析和評估，把項目風險發(fā)生的概率、損失嚴重程度以及其他因素綜合起來考慮，最終形成了風險登記清單．比如：風險等級排序:1;風險描述：開發(fā)人員沒有理解業(yè)務(wù)流程進行了開發(fā);風險應(yīng)對措施: 對開發(fā)人員培訓業(yè)務(wù)知識、項目組長在進行詳細設(shè)計時描述的盡可能詳細，并對可交付成果進行初步檢查;風險等級排序:2;風險描述：職工、生育、居民以及大病保險算法統(tǒng)一集中在后臺Oracle數(shù)據(jù)庫中，編寫是否能考慮到各種險種？;風險應(yīng)對措施: 中心業(yè)務(wù)和定點業(yè)務(wù)由項目組長分別負責相關(guān)算法的編寫、算法完成后，通過程序運行得到結(jié)果與政策是否相符合，并形成測試文檔，發(fā)送給客戶相關(guān)人員確認;風險等級排序:3;風險描述：定點支付及中心業(yè)務(wù)功能是否能按照C/S系統(tǒng)的要求開發(fā)出來？;風險應(yīng)對措施: 由系統(tǒng)構(gòu)架師顏工負責指導開發(fā)、無法滿足C/S系統(tǒng)條件的開會進行討論，找替代方案;風險等級排序:4;風險描述：人員中途離職情況;風險應(yīng)對措施: 招聘技術(shù)水平較高的開發(fā)人員,進入項目后再對其進行單獨業(yè)務(wù)培訓;

三、風險監(jiān)控

在項目實施中我根據(jù)風險清單每周進行一次風險跟蹤，分析現(xiàn)有風險狀態(tài)，識別新風險，并及時更新風險清單．比如，在定點相關(guān)支付功能未開發(fā)完成之前負責定點部分的組長崔工提出離職，崔工是整個定點支付系統(tǒng)的核心，他的離職對項目的影響將是巨大的．在我收到他離職申請郵件后第一時間找他談心，進一步了解他的真實想法．因崔工一直是我所帶的員工，我們彼此之間比較了解，他也向我描述了他的真實想法(第一、長期從事定點支付工作，任務(wù)太重、壓力太大，會因為算法的一點點改動而擔心甚至失眠;第二、考慮回老家買房，目前經(jīng)濟壓力太大)．在得知這些情況后，我表達了對他的肯定與感謝，隨后我及時跟部門領(lǐng)導溝通，強調(diào)崔工在項目中的努力和重要程度，希望能給予經(jīng)濟上的幫助與支持．在經(jīng)過幾次溝通后，崔工還是決定離職，在這種情況下，我與崔工進行了再次溝通，嘗試讓他推遲一至二個月再離職，崔工也答應(yīng)推遲離職，更為幸運的是在崔工離職前依然盡職盡責，最終定點支付系統(tǒng)算法完全符合市級統(tǒng)籌政策。

四、資源沖突的解決

市級統(tǒng)籌開發(fā)涉及職工險、生育險、居民險、大病保險,業(yè)務(wù)面廣而復(fù)雜，考慮到部門實際情況，以及客戶要求2010年9月1日試運行的硬性指標，我將系統(tǒng)分解成2個相關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)(定點支付系統(tǒng)、中心業(yè)務(wù)系統(tǒng))分別同時進行開發(fā)，并將項目組分成3個小組，每小組配備6至7人分別進行開發(fā)．涉及的開發(fā)人員多，需要從其他項目組抽調(diào)開發(fā)人員過來．市級統(tǒng)籌項目實施過程中，負責中心業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)的４個人時時不能從農(nóng)村合作醫(yī)療業(yè)務(wù)中抽調(diào)過來，如果不能及時解決此問題將嚴重影響項目的進度． 市級統(tǒng)籌項目將城鎮(zhèn)職工和居民業(yè)務(wù)融為一體，是醫(yī)療保險業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢，是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的提升，進一步拓展市場的機遇．如果此項目能夠成功實施將是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的一個有力保證，可以將市級統(tǒng)籌業(yè)務(wù)推廣至其他省份．在與其他項目經(jīng)理協(xié)商無果后，我及時與公司領(lǐng)導溝通協(xié)商，闡述此項目的重要性，在與公司領(lǐng)導和溝通后，最終決定先招聘４個外包人員進駐我公司，頂替不能從其他項目組抽調(diào)過來的人員進行開發(fā)．隨著外包人員的進入，有力地保證了所需的開發(fā)人員數(shù)量，項目進度得到了有力保障． 經(jīng)過努力，該系統(tǒng)在原定的2010年9月1日試運行成功，運行狀況良好，受到一致好評，特別是定點支付算法的集中而且準確得到了客戶很高的評價，并在同年10月底通過了驗收?；仡欗椖康娘L險管理工作過程中，雖然沒有大的事故發(fā)生，但仍然存在許多問

題，主要有以下2點：

1、風險識別與估計不足．如果定點支付組長不同意推遲離職或者離職前不再盡職盡責怎

么辦？

2、風險應(yīng)對措施控制不夠成功,客戶新政策出臺后沒有對進度進行很好的控制．沒有跟客戶進行很好的協(xié)商，試運行成功后直接進行了新政策的調(diào)整，導致驗收時間推遲了近

2個月．

通過本項目的經(jīng)驗總結(jié)，為本人今后執(zhí)行類似的項目風險管理帶來了一些可供借鑒的經(jīng)驗．以風險管理計劃、風險的識別與分析以及應(yīng)對策略、風險監(jiān)控的項目風險管理，有效的風險控制措施，在項目實施過程中遇到的問題都及時得到了解決．項目的成功實施讓醫(yī)?；鸬玫搅私y(tǒng)一管理，真正落實了“一卡在手，全市享受醫(yī)療待遇”，得到了客戶很高的評價．然而，在風險控制方面還有待于改進，在以后的項目管理工作中，我要加強學習，更好地協(xié)調(diào)好項目工作中各個部分及各個方面的關(guān)系，更好地完成項目。

論信息系統(tǒng)項目的進度管理

[摘要]

本文以我作為承建方的項目經(jīng)理負責實施的某市醫(yī)療保險市級統(tǒng)籌項目為實例

(下文簡稱市級統(tǒng)籌)，探討了在項目進度管理中遇到的問題及解決方法。以活動定義、活動排序、活動資源與歷時估算、制定進度表、進度控制為工作流程來指導項目的進度管理，根據(jù)項目實際進度績效及時采取有效的預(yù)防或糾正措施，促進項目的健康發(fā)展．本文主要討論了該項目中活動定義與排序、活動資源與歷時估算、制定進度表、進度控制等過程以及如何解決資源沖突問題．實施過程中有針對性地采取了召開會議，邀請技術(shù)和業(yè)務(wù)專家進行討論、引用概括性進度表和邏輯橫道圖、利用掙值技術(shù)分析進度偏差、提高項目優(yōu)先級保證項目所需資源等相關(guān)管理方案，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，落實了“一卡在手，全市享受醫(yī)療待遇”的文件精神，在全省樹立了標桿形象。

[正文]

某市各區(qū)縣現(xiàn)運行獨立的城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險，系統(tǒng)采用C/S構(gòu)架，已運行近8年，均為我公司開發(fā)．各區(qū)縣間業(yè)務(wù)相互獨立，醫(yī)療保險基金也獨立管理，城鎮(zhèn)職工或城鎮(zhèn)居民只能到其所屬的區(qū)縣按照所屬區(qū)縣標準享受待遇。為貫徹落實深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革精神，進一步完善基本醫(yī)療保險體系，提高醫(yī)療保險統(tǒng)籌層次和增強基金保障能力，市委根據(jù)省相關(guān)文件精神制定了市級統(tǒng)籌實施辦法，增強基本醫(yī)療保險基金的調(diào)節(jié)能力和抗風險能力，堅持市級統(tǒng)籌、分級管理、定額調(diào)劑；堅持統(tǒng)一參保政策、統(tǒng)一繳費標準、統(tǒng)一待遇水平、統(tǒng)一管理方式。客戶要求業(yè)務(wù)上將城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險系統(tǒng)集于一套系統(tǒng)，達到參保人員持醫(yī)?？茉谌兴蟹蠗l件的醫(yī)院和藥店享受醫(yī)療待遇．考慮到各區(qū)縣地理位置分布不集中等原因，部門決定此項目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架進行開發(fā)．本部門主要有醫(yī)療保險和農(nóng)村合作醫(yī)療二大塊業(yè)務(wù),二大塊業(yè)務(wù)相互獨立，從事醫(yī)療保險業(yè)務(wù)開發(fā)和維護的人員不懂J2EE技術(shù)，而從事農(nóng)村合作醫(yī)療開發(fā)和維護的人員不懂醫(yī)療保險業(yè)務(wù)，形成了“懂業(yè)務(wù)的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂業(yè)務(wù)”的局面．項目總投資590萬元，完成客戶要求的2010年9月１日試運行的任務(wù)困難非常之大。

客戶關(guān)心的不僅僅是項目能否完成，還包括整個項目的進度等環(huán)節(jié)．有效地控制項目的進度就需要及時監(jiān)控項目狀態(tài)、分析進度績效與偏差、采取進度控制措施及時修正偏差，保證項目能夠按照項目計劃進度執(zhí)行．項目進度管理包括活動定義、活動排序、活動資源與歷時估算、制定進度表、進度控制等活動．

本文將討論進度管理相關(guān)的問題．其

一、如何進行活動的定義與排序;其

二、如何對項目所需資源和歷時進行估算;其

三、制定多樣化的項目進度表;其

四、根據(jù)項目實際情況，如何做好項目的進度控制;其

五、如何安排各業(yè)務(wù)功能的開發(fā)以及如何保證其所需資源;針對這些問題，本人作為項目經(jīng)理，采用了召開會議，邀請技術(shù)和業(yè)務(wù)專家進行討論;引用了概括性進度表、邏輯橫道圖;利用掙值技術(shù)分析進度偏差;提高項目優(yōu)先級保證項目所需資源等方法予以解決．下面將分別從五個方面進行論述．

一、活動定義與活動排序

活動定義是制定進度表的基礎(chǔ)，為了保證分解的活動能夠全面覆蓋，我們根據(jù)現(xiàn)行的C/S系統(tǒng)以及確定后的WBS進行活動定義，分解工作包成一個個具體的活動．我組織召開了主題為“項目工作界定”的會議，會議邀請團隊所有成員以及技術(shù)和業(yè)務(wù)專家參與．會議上，業(yè)務(wù)專家首先介紹業(yè)務(wù)流程以及分析流程應(yīng)該包括的操作步驟;其次，技術(shù)專家對業(yè)務(wù)專家的分析進行業(yè)務(wù)活動分解，達到業(yè)務(wù)模塊化及業(yè)務(wù)功能化，并形成活動文檔清單;最后，依據(jù)業(yè)務(wù)專家的業(yè)務(wù)分析、技術(shù)專家的業(yè)務(wù)分解以及業(yè)務(wù)之間存在的依賴關(guān)系，對分解后的業(yè)務(wù)功能進行優(yōu)先級排序，并繪制出活動進度網(wǎng)絡(luò)圖PDM．后續(xù)工作證明，技術(shù)和業(yè)務(wù)專家的參與，全面、準確地對業(yè)務(wù)進行了分解，項目所有工作活動全面地進行了定義，為制訂進度計劃打下了堅實的基礎(chǔ)，同時，讓團隊成員對業(yè)務(wù)有了更進一步的理解．

二、資源估算與歷時估算

業(yè)務(wù)活動分解完成后，為保證有充足的資源和時間去完成，我組織召開了會議，會議邀請團隊所有成員以及技術(shù)和業(yè)務(wù)專家參與，技術(shù)和業(yè)務(wù)專家對每一個具體的工作活動提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進行估算，對每一層下面具體的工作所需資源進行估算，最后將所有資源進行匯總．比如，門診收費業(yè)務(wù)被分解的工作活動有讀卡、添加費用明細、刪除費用明細、費用統(tǒng)計、保存，讀卡工作活動需要社保讀卡器1臺、城鎮(zhèn)職工和居民醫(yī)療卡各１張、能夠在JAVA中成功調(diào)用的DLL動態(tài)庫１個以及JAVA程序開發(fā)人員2人；費用統(tǒng)計工作活動需要通用數(shù)據(jù)庫支付算法存儲過程1個、JAVA程序開發(fā)人員2人． 在活動資源估算完成后，對每個活動進行歷時估算．技術(shù)和業(yè)務(wù)專家對每一個具體的工作活動采用專家判斷和類比估算法估算時間，此外還一起討論工作活動的風險情況，如果活動存在潛在的風險則將活動歷時加上10%的應(yīng)急儲備時間作為活動的總活動歷時．比如，‘門診收費’業(yè)務(wù)中的‘費用統(tǒng)計’活動，成功完成此活動的前提是需要調(diào)用數(shù)據(jù)庫支付算法存儲過程，而數(shù)據(jù)庫支付算法存儲過程是此項目中最為核心也是最為困難的工作之一，有可能存儲過程編寫過程中遇到問題而不能按時完成，則費用統(tǒng)計功能將無法完成．技術(shù)和業(yè)務(wù)專家估算完成此活動為3個工作日，此時費用統(tǒng)計活動的歷時為3+3*10%=3.3個工作日．

三、制定進度表

因項目概括性進度安排采取了倒推方式，而根據(jù)活動歷時匯總有可能超出進度安排，所以采用了資源平衡和進度壓縮法對活動歷時進行了調(diào)整或壓縮．為了便于安排團隊成員的具體工作，分配不同的工作職責，形成了邏輯橫道圖;高層領(lǐng)導通常關(guān)注項目是否按照計劃進行，是否符合項目的目標，項目團隊的績效是否能夠保持，需要周期性地向管理層匯報進度情況，于是形成了概括性進度計劃

表．

四、進度控制

“懂業(yè)務(wù)的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂業(yè)務(wù)”，在這種局面下項目風險很大，一旦開發(fā)人員沒有理解業(yè)務(wù)去開發(fā)，將導致嚴重的返工，最終影響項目進度.為了及時了解團隊成員工作中遇到的問題，我約定每日下班后舉行例會，每個成員都談?wù)劰ぷ魍瓿汕闆r以及在工作中遇到的問題，對遇到的問題，大家一起討論形成解決方案，形成會議記錄．由于該項目從正式啟動到試運行工期很緊，且中間經(jīng)歷春節(jié)假期，給項目的進度控制帶來了較大的壓力，我決定從2009年12月中旬開始按照公司加班制度進

行每周一、三晚加班．

根據(jù)團隊成員每天的工作績效信息，每周形成項目周報，并發(fā)送給項目相關(guān)干系人，同時，根據(jù)績效信息與計劃進度表進行比較，進行偏差分析，利用掙值技術(shù)計算進度偏差情況，及時采取糾正或預(yù)防措施．比如，負責生育需求分析和設(shè)計的吳工是其他項目的項目經(jīng)理，因其他項目上的事情比較多，生育組的需求分析和詳細設(shè)計遲遲不能開始，已落后于計劃,SV=-3天，如果再不提交將影響到編碼階段，屆時，我及時跟吳工進行溝通，與他協(xié)商決定，我負責幫他完成一部分其他項目中的工作，他加班負責先把馬上要進入編碼階段的需求分析和設(shè)計提交出來，最終生育業(yè)務(wù)的編碼開

發(fā)工作按計劃開展．

五、資源沖突的解決

市級統(tǒng)籌開發(fā)涉及職工險、生育險、居民險、大病保險,業(yè)務(wù)面廣而復(fù)雜，考慮到部門實際情況，以及客戶要求2010年9月1日試運行的硬性指標，我將系統(tǒng)分解成2個相關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)(定點支付系統(tǒng)、中心業(yè)務(wù)系統(tǒng))分別同時進行開發(fā)，并將項目組分成3個小組，每小組配備6至10人分別進行開發(fā)．涉及的開發(fā)人員多，考慮到部門實際情況，需要從其他項目組抽調(diào)部分開發(fā)人員過來．市級統(tǒng)籌項目實施過程中，某階段需要抽調(diào)的４個開發(fā)人員時時不能從其他項目組中抽調(diào)過來，如果不能及時解

決此問題將嚴重影響項目的進度．

市級統(tǒng)籌項目將城鎮(zhèn)職工和居民業(yè)務(wù)融為一體，是醫(yī)療保險業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢，是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的提升，進一步拓展市場的機遇．如果此項目能夠成功實施可以將市級統(tǒng)籌業(yè)務(wù)推廣至其他省份，是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的一個有力保證．在與其他項目經(jīng)理協(xié)商無果后，我及時與公司領(lǐng)導溝通協(xié)商，闡述此項目的重要性，在與公司領(lǐng)導和溝通后，最終決定先招聘４個外包人員進駐我公司，頂替不能從其他項目組抽調(diào)過來的人員進行開發(fā)．隨著外包人員的進入，有力地保證了所需的開發(fā)人員數(shù)量，項目進度得到了

有力保障．

經(jīng)過努力，該系統(tǒng)在原定的2010年9月1日試運行成功，運行狀況良好，受到一致好評，特別是定點支付算法的集中而且準確得到了客戶很高的評價，并在同年10月底通過了驗收?；仡欗椖康倪M度管理工作過程中，雖然沒有大的事故發(fā)生，但仍

然存在許多問題，主要有以下2點：

1、在需要客戶確認時，與客戶的溝通方式太單一，只是一味等待，導致某些工作落

后于進度計劃，并影響到項目整體進度．

2、進度控制不夠成功,客戶新政策出臺后沒有對進度進行很好的控制．沒有跟客戶進行很好的協(xié)商，試運行成功后直接進行了新政策的調(diào)整，導致驗收時間推遲了近2個

月．

通過本項目的經(jīng)驗總結(jié)，為本人今后執(zhí)行類似的項目進度管理帶來了一些可供借鑒的經(jīng)

驗．以活動定義與排序、活動資源與歷時估算、制定進度表、進度控制的項目進度管理，有效的進度控制措施，在項目實施過程中遇到的問題都及時得到了解決．項目的成功實施讓醫(yī)?；鸬玫搅私y(tǒng)一管理，真正落實了“一卡在手，全市享受醫(yī)療待遇”，得到了客戶很高的評價．然而，在進度控制方面還有待于改進，在以后的項目管理工作中，我要加強學習，更好地協(xié)調(diào)好項目工作中各個部分及各個方面的關(guān)系，更好地完成項目。

論信息系統(tǒng)項目的人力資源管理

論信息系統(tǒng)項目的人力資源管理

【摘要】

本文以我負責管理的某電信運營商總部固網(wǎng)綜合結(jié)算項目為例，探討了信息系統(tǒng)項目的人力資源管理，以及我在人力資源管理方面的一些經(jīng)驗教訓。專業(yè)的人做專業(yè)的事，評估并保證專業(yè)成員勝任力與以項目績效為中心是保證項目成功的重要因素。本文分別論述了人力資源計劃編制、項目團隊組建、項目團隊建設(shè)和管理項目團隊等過程。本人作為承建方的項目經(jīng)理，負責了該項目的管理工作。該項目在2009年5月成功上線，為客戶在對外進行結(jié)算和對內(nèi)進行攤分方面發(fā)揮了重要的經(jīng)濟效益。

【正文】

2009年本人參加了某電信運營商總部固網(wǎng)綜合結(jié)算系統(tǒng)的建設(shè)，本人作為承建方的項目經(jīng)理負責了這個項目的管理工作。該系統(tǒng)處理了包括國內(nèi)長途語音、國際長途語音、數(shù)據(jù)專線業(yè)務(wù)的結(jié)算和攤分，同時還包括了綜合采集、綜合賬務(wù)等系統(tǒng)，以及一些系統(tǒng)集成的工作。該項目2009年1月份正式啟動，5月中旬成功上線，上線后運行穩(wěn)定，該系統(tǒng)要從31個省市和3個國際關(guān)口局采集長途話單，每月處理的國內(nèi)長途話單在12億條左右，國際長途話單在3億條左右，還包括2萬多條數(shù)據(jù)專線的結(jié)算和攤分處理。在本人負責管理的固網(wǎng)綜合結(jié)算項目中，本人結(jié)合項目特點，在人力資源管理方面靈活應(yīng)用了相關(guān)工具和方

法，取得了不錯的效果。

項目成功很大程度上也得益于良好的人力資源管理。項目人力資源管理就是為了有效發(fā)揮所有項目參與人員作用的過程。人力資源管理包括了人力資源計劃編制、組建項目團隊、項目團隊建設(shè)、管理項目團隊等活動。對于任何一個項目，人是最重要的因素，所有的活動都離不開“人”。能否管好“人”，對項目的成敗有著至關(guān)重要的作用。本文將討論人力資源管理相關(guān)的問題。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 其一，如何有效的安排團隊成員并做到人盡其用；其

二、如何激勵項目團隊并提高項目績效；其

三、如何做好大型項目團隊開發(fā)編碼、文檔的標準化、規(guī)范化；針對這些問題，本人作為項目經(jīng)理，采用了組建項目型實施團隊并編制完善的人力資源計劃；建立項目考核激勵制度，提高項目績效；引入PSP個人改進模型，加強技術(shù)培訓，提高項目質(zhì)量和標準化程度等方法予以解決。下面將分別從四個方面予以闡述。

一、人力資源計劃編制

人力資源計劃編制是決定項目參與者角色、職責和匯報關(guān)系的過程。本人在這一過程中力求角色和職責清晰，避免了在項目實施過程中的職責不清和相互推諉。首先根據(jù)活動資源

估計，結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)，采用組織結(jié)構(gòu)分解的方式，將項目組分成了系統(tǒng)集成組、綜合采集組、語音業(yè)務(wù)組、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)組、綜合賬務(wù)組5個一級組，每組設(shè)組長一名。其中工作量最大也是結(jié)算和攤分規(guī)則最復(fù)雜的語音業(yè)務(wù)組還細分成了國內(nèi)語音業(yè)務(wù)組和國際語音業(yè)務(wù)組，而其它4組按具體的技術(shù)方向直接對應(yīng)到工程師，沒有再進一步分組。比如系統(tǒng)集成組，要求主機工程師2名，網(wǎng)絡(luò)工程師1名，數(shù)據(jù)庫和三方軟件工程師2名，都直接

向系統(tǒng)集成組組長匯報。

在完成組織結(jié)構(gòu)分解的同時，還根據(jù)項目管理計劃，制定了較為詳細的人員配備管理計劃，以便與相關(guān)職能部門溝通，能根據(jù)項目需求及時獲取到所需資源，并在合適的時間逐步釋放部分資源。該計劃中重點體現(xiàn)了各種資源的種類、能力要求、數(shù)量、到位時間、預(yù)期釋

放時間等信息。

二、組建項目團隊

組建項目團隊就是一個獲取人力資源的過程。在該項目中，本人采取的策略是各種途徑并用，不同人員采用不同方式獲取。由于該項目在前期與用戶交流時承諾了部分項目參與人員，因此部分核心人員是預(yù)先分配的。其中，系統(tǒng)集成人員到位的比較順利。其它幾個小組均是開發(fā)人員，開發(fā)工程師需求數(shù)量最大，根據(jù)資源計劃，需求分析完成后的開發(fā)階段將需要22名開發(fā)人員，這些人員都需要向結(jié)算產(chǎn)品研發(fā)部門申請。在與該部門經(jīng)理溝通過幾次之后，該部門經(jīng)理給出了一個16人的名單，并且結(jié)合這些人員的背景和研發(fā)經(jīng)理的建議，分配到了項目的組織結(jié)構(gòu)圖中。但是在與語音業(yè)務(wù)組長交流時得知，分配過來的這些工程師水平相當，沒有層次，尤其是缺一個主要負責國際語音業(yè)務(wù)的核心人員，并且這個組長推薦了結(jié)算研發(fā)部門的另一名工程師，該工程師目前在另一個項目中，那個項目已經(jīng)上線2個多月，目前正處于試運行期間，該工程師有可能提前釋放。因此，為了國際語音業(yè)務(wù)這個最復(fù)雜的子系統(tǒng)將來能少出問題，本人再次跟結(jié)算研發(fā)部門的經(jīng)理談判和溝通，并與該工程師目前所在項目的項目經(jīng)理也進行了幾次當面溝通，終于承諾在2周后讓該工程師加入該本項目組。因為項目啟動后，還有一段時間的需求調(diào)研，因此該工程師

2周后加入，基本不影響后續(xù)的工作。

對于研發(fā)人員中無法滿足的6名前臺開發(fā)人員，研發(fā)部明確表示確實沒有更多資源了。這個時候通過人事招聘肯定來不及，因此必須通過其它途徑解決。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 前臺開發(fā)采用的是Java 技術(shù)，這類人才在軟件外包公司比較多，而且普通的Java 開發(fā)人員的薪水起點較低。另外，本項目所需Java 開發(fā)人員在項目前期需求較多而后期需求較少，因此還需要考慮從項目中釋放后的工作安排問題。綜合考慮以上因素，經(jīng)過向領(lǐng)導請示，最終采用了從外包公司臨時聘用6名Java 開發(fā)工程師。因為該外包公司在其它項目組和我公司有過成功合作，因此公司商務(wù)部和該公司的商務(wù)合同簽署的非常順利，這些外包人員的到場時間基本滿足項目需要。

三、項目團隊建設(shè)

項目團隊組建完成之后，為了提高項目組成員的能力，增強項目組整體的凝聚力和戰(zhàn)斗力，本人在項目的不同階段采用了不同的團隊建設(shè)方法來保持項目組的熱情。

由于項目組成員來自公司不同部門，而且還有幾名外包人員，因此項目組組建完成之后的初期，大家彼此還不熟悉。因此在項目啟動會之后不久，找了一個人員比較齊的周五下午，安排大家到植物園進行了一些戶外活動。前半時段各人根據(jù)自己的興趣分別可進行爬山、踢毽子、撲克等活動，后半時段集體在植物園里一個帶院子的小茶館里進行一些趣味游戲，經(jīng)過這些游戲項目組30多個成員基本都能叫出對方的名字，知道了對方的愛好。最后，還安排大家在這種輕松的環(huán)境下做了一個MBTI的測試，測試結(jié)果對我了解項目組成員的性格特點有很大的幫助，讓我在后面的管理工作中也更有針對性。

為了保證大家的溝通效率，且方便與客戶方進行溝通和討論，經(jīng)過與客戶協(xié)商，客戶專門為本項目組騰出了一塊區(qū)域，供項目組集中辦公使用。項目進行初期，除系統(tǒng)集成小組的成員有些工作必須在機房現(xiàn)場外，其他小組的成員基本上都在客戶提供的辦公室集中辦公。另外，項目初期為了讓大家盡快進入狀態(tài)，各小組均安排了較多的技術(shù)培訓和小組討論會，這對快速解決問題和知識共享非常有用。

由于該項目從正式啟動到上線工期較緊，且中間經(jīng)歷了春節(jié)假期，給項目的進度控制帶來了較大的壓力。如果長期強制項目組加班，不僅會大量增加成本，而且容易引起項目成員的抵觸情緒，工作效率也會比較低。因此本人在可支配的權(quán)限范圍內(nèi)，給項目組承諾，只要按時或提前完成相應(yīng)里程碑任務(wù)的小組，均可自行組織一次小組活動，且小組成員還可獲得一定的物資獎勵。因此，各小組在遇到進度落后的情況下，都自行安排加班，小組內(nèi)成員也經(jīng)常互幫互助和鼓勵。另外，由于這個獎項并沒有限定名額，各小組之間并不存在名次競爭，因此也避免了對有些進度暫時落后小組的積極性的影響。

四、管理項目團隊

管理項目團隊主要就是要注意團隊的行為、管理沖突、解決問題和評估團隊成員的績效。本人在管理項目團隊方面，有一些體會。對于團隊成員的行為，一定要多注意觀察，一旦發(fā)現(xiàn)情緒不對，一定要及時進行一些非正式的談話，了解背后真實的原因，以便提供疏導和幫助。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 對于成員之間的沖突，更是要及時進行妥善處理，避免影響到更大范圍，對項目組造成不可控制的風險。處理沖突時，最重要的原

則就是對事不對人。

該項目自上線后，持續(xù)穩(wěn)定運行，為客戶進行固網(wǎng)業(yè)務(wù)的外部結(jié)算和內(nèi)部攤分發(fā)揮了非常重要的作用，也鍛煉了我的管理能力，本人對信息系統(tǒng)的人力資源管理也有了更深的認識。在人力資源計劃編制時，一定要盡可能讓項目的組織分解結(jié)構(gòu)清晰，角色和職責明確；在組建項目團隊時，應(yīng)多種方式并用、不同人員采取不同方式獲取；在團隊建設(shè)過程中，不同階段根據(jù)項目組當時的實際狀況，靈活采取不同的激勵和建設(shè)方法；在管理項目團隊的過程中，要及時發(fā)現(xiàn)問題的苗頭，且在處理沖突時堅持對事不對人的原則。本文總結(jié)的人力資源組合管理策略有助于保證今后團隊構(gòu)成復(fù)雜的項目。專業(yè)的人做專業(yè)的事情，如何保證團隊的專業(yè)化構(gòu)成、成員專業(yè)化成長、整體的專業(yè)化發(fā)展。本文認為今后項目中的人力資源管理應(yīng)重點圍繞如何有效地發(fā)揮每一個參與IT項目人員作用、鑄就

高績效項目管理團隊這兩個方面下功夫。

信息系統(tǒng)項目管理師論文專家指導技巧

掌握一個框架：論文八段式結(jié)構(gòu)

1）摘要

2）項目背景與崗位工作說明

3）在項目實施過程出現(xiàn)的問題，你作為什么角色，如何解決了問題 4）首先，針對某某問題，項目出現(xiàn)的矛盾，如何解決，解決的效果

5）其次。。6）再次。。

7）項目驗收與項目干系人的滿意程度 8）展望，說出對于其他項目的借鑒作用

論信息系統(tǒng)項目的成本管理

[博主按]：下文為2009年9月份北京高級班上一位同學的論文作業(yè)，可以看出在論文中，他漏掉了“成本預(yù)算”這一環(huán)節(jié)，這是一個重大的疏漏。即使在現(xiàn)實工作中，你不負責制定預(yù)算，但是在預(yù)算制定過程中，你應(yīng)積極參與，不僅是為了考試寫論文，也為了爭取你的現(xiàn)實權(quán)益，否則就會出現(xiàn)“巧婦難為無米之炊”窘迫的局面。

試題一 論信息系統(tǒng)項目的成本管理

項目成本管理是項目管理的一個重要組成部分，它是指在項目的實施過程中，為了保證在成本約束下完成項目而開展的估算項目成本、編制項目預(yù)算和控制項目成本等方面的管理活動。

為保證項目能完成預(yù)定的成本目標，必須要加強對項目實際發(fā)生成本的控制，一旦項目成本失控，就難以在預(yù)算內(nèi)完成項目，不良的成本管理會使項目處于超出預(yù)算的危險境地。在項目的實際實施過程中，項目超預(yù)算的現(xiàn)象還是屢見不鮮。實際上，只要在項目成本管理中樹立正確思想，采用適當方法，遵循一定程序，嚴格做好估算、預(yù)算和成本控制工作，將項目的實際成本控制在預(yù)算成本以內(nèi)是完全可能的。

請圍繞“論信息系統(tǒng)項目的成本管理”論題，分別從以下三個方面進行論述： l.概要敘述你參與管理和開發(fā)的信息系統(tǒng)項目以及你在其中擔任的主要工作。2.結(jié)合你所參與的項目，從成本估算、成本預(yù)算和成本控制三方面論述項目成本管理

所應(yīng)實施的活動。

3.通過對上述項目的成本管理，請敘述你成本管理的心得體會。

摘要：

2008年6月，本人參與了“黨校教學教務(wù)管理系統(tǒng)”的項目建設(shè)，擔任項目經(jīng)理一職。這是一個集教務(wù)工作自動化和信息化為一體的先進電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將為黨校教務(wù)管理有關(guān)部門提供優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的信息化服務(wù)。該項目做為省委黨校擬在全省范圍內(nèi)應(yīng)用推廣的教務(wù)管理重點工程，受到省委及校領(lǐng)導的高度重視。做為建設(shè)方的項目經(jīng)理，本人在項目的成本管理過程中，科學的運用軟件項目成本管理的理論知識并結(jié)合我司CMMI3項目管理

過程域的具體要求，在項目的計劃階段科學地進行成本估算，編制了可跟蹤可度量的成本基準計劃。在項目的整體實施過程中，按階段對成本使用情況進行跟蹤和記錄，同時利用掙值分析法對成本數(shù)據(jù)進行了必要的分析，以發(fā)現(xiàn)項目的成本隱患和問題，及時做好成本的偏差控制。通過這些方法，有效地控制了項目成本，成功地完成了項目，受到用戶方的高度評價。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com]

正文

一、項目概述

隨著黨校教學規(guī)模的擴大、教學模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，這些變化使學校教學教務(wù)管理任務(wù)越來越重，不僅增大了工作量、更是增大了工作難度。這些根本性變化的同時也對學校的教務(wù)管理提出了更高的要求，為了適應(yīng)這些新變化，提高教學教務(wù)管理的工作效率，建立一套完整統(tǒng)一、技術(shù)先進、高效穩(wěn)定、安全可靠的基于Internet/Intranet的教學管理信

息系統(tǒng)成為一項當務(wù)之急。

作為黨校IT核心支撐系統(tǒng)，要求為教務(wù)教學管理提供IT支撐。學校通過本系統(tǒng)可以實時了解教務(wù)管理情況和學員反饋情況，有利于提高教務(wù)管理水平。本項目內(nèi)容包含學校招生管理、教研計劃、教務(wù)處理、教學質(zhì)量管理、教師考核管理、學生檔案管理等。

通過黨校面現(xiàn)向社會公開招標，我司終以絕對的優(yōu)勢取得了該項目的承建權(quán)。該系統(tǒng)為支持黨校教務(wù)管理工作的核心系統(tǒng)，為教務(wù)教學管理提供IT支撐。該系統(tǒng)采用b/s模式開發(fā)，提供web訪問模式。其面向的使用對象包括省委黨校及下屬各分校的教務(wù)工作人員、教師及學員，為其提供各類綜合性服務(wù)。工作人員通過本系統(tǒng)完成所有的日常教務(wù)工作。從招生到學員畢業(yè)離校，其在校內(nèi)的所有和教務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)都通過教務(wù)系統(tǒng)進行管理。學員則可以通過系統(tǒng)進行網(wǎng)上報名、選課及查詢自己的個人相關(guān)信息（教學計劃、課程表、成績等）。教師則可以查詢自己的課程安排，上傳自己的課件，錄入學員成績，查

詢教師業(yè)績考核情況等。

項目啟動后，本人被公司任命為該項目的項目經(jīng)理，全面負責項目的建設(shè)工作。在省委黨校各級領(lǐng)導的親切關(guān)懷下，項目各組干系人的通過配合與支持下，我與項目組全體成員一起并肩作戰(zhàn)，通過近10個月的努力，終于在 2009年3月3日全面通過系統(tǒng)驗收，項目實際總成本為123.33萬元，比計劃提前了12天完成項目建設(shè)，同時成本比預(yù)

算節(jié)約了6450元。

該項目的成功與很大程度上歸功于在項目過程的各階段對進度和成本的有效管理和控制，下面分別對項目成本管理過程中成本估算、在各里程碑點利用EVA（掙值分析）方法監(jiān)控項目成本的實施情況，成本的有效控制等幾個方面加以簡要論述。

二、成本估算

成本估算是指對完成項目各階段活動所必需的各種資源的成本做出近似的估算。在黨校項目的成本估算中，我采用了自下而上和參數(shù)法相結(jié)合的模型，具體辦法如下：

1、對任務(wù)進行分解：

在客戶對項目范圍說明書進行了簽字確認之后，我開始創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)和制訂詳細的項目計劃。實踐經(jīng)驗表明，項目范圍、工作任務(wù)、交付物以及相關(guān)的驗收標準等信息對

成本估算的準確性十分重要，為此我在完成了WBS工作分解后，按WBS中的各個具體的工

作包進行詳細的成本估算。

2、對于部分估算把握性不準的任務(wù)，采用PERT技術(shù)，估算出每個任務(wù)的最大值（MAX）、最小值（MIN）、平均值（AVG），然后計算出以上任務(wù)的估算值E﹗=（MAX+4AVG+MIN）/6。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 例如對于詳細設(shè)計工作中的“學籍管理模塊”，經(jīng)過3次估算，我們給出了該任務(wù)最大工作量為12人/日，可能值為4人/日，最小值為2人/日，按照PERT公式得出該工作量的估算值為5人/日。

3、估算直接成本。在完成工作量的估算后，參照我司定義的資源費率標準，即項目經(jīng)理800元/天、需求分析及設(shè)計工程師500元/天、質(zhì)量保證工程師400元/ 天、編程及測試人員300元/天，得出本項目的直接成本為991800元。

4、估算總體成本。在得出項目直接成本之后，參照我司項目管理部門定義的參數(shù)，以直接成本的15%估算間接成本；按照直接成本10%的比例計提風險金。得出本項目的總體估算成本為：991800+（991800*0.15）+(991800*0.10)= 1239750元?？傮w上看，該方法得到的估算結(jié)果十分詳細，而且精確度高，但是這種方法實際操作起來非常耗時，整個項目組在此項估算上花費的時間大約為7人/日。

三、掙值管理

掙值管理是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供偏差分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應(yīng)對措施，以保證最終完成項目目標。

在掙值管理中，我采用了PROJECT 2003工具，在項目執(zhí)行過程中，通過該工具對PV（計劃完成的工作量）、AC（實際花費的成本）、EV（實際完成的工作價值）三者數(shù)據(jù)進行比較，來確定項目是否按即定的進度和成本執(zhí)行。

為了便于在一個更為綜合的角度審視項目績效，在每一個里程碑階段，我們都對該階段工作完成情況進行了掙值分析。通過對里程碑總結(jié)中匯總的進度、成本等數(shù)據(jù)，生成項目盈余分析表，并在表中體現(xiàn)了該里程碑的項目進度績效（SPI）、項目成本績效（CPI）、項目進度偏差率（SV%）、項目成本偏差率（CV%）、完工估算（EAC）、完成差異（VAC）。通過對以上這些數(shù)據(jù)的分析，科學地評價了該里程碑當前的實施狀態(tài)，也為下一步工作的順利開展、項目偏差的的控制、風險的防范等工作提供了良好的指導。

四、成本跟蹤和控制

由于項目的在實施過程中可能遇到較大的不確定性，所以在實施階段對成本進行跟蹤和控制，是保證項目的實際成本不超過預(yù)算成本所必不可少的一項重要活動。在成本的日常跟蹤中，我主要利用PROJECT工具，在項目規(guī)劃過程中通過合理的預(yù)算形成本項目的成本基準計劃。利用項目組成員的工作日志以及工作周總結(jié)、項目周例會、里程碑總結(jié)等各類形式獲取進度完成的信息，并將各項任務(wù)實際完成的數(shù)據(jù)輸入到PROJECT的任務(wù)完成百分比一欄內(nèi)，由系統(tǒng)自動生成成本統(tǒng)計，清楚顯示任務(wù)基準和實際成本的信息，通過對各種實際成本與計劃成本的對比、檢查、監(jiān)督、引導和糾正，盡量使項目的實際成本控制在預(yù)算的范圍之內(nèi)。例如在需求開發(fā)的實施過程中，由于對學校的一些工作

業(yè)務(wù)流程熟悉度不足，另外客戶方對部分系統(tǒng)的功能也未能清晰表述，導致需求階段花費在編制用戶需求規(guī)格說明書上的時間超過即定計劃，且后期又花了較多的時間同用戶反復(fù)溝通、確認及修訂，使得該里程碑的成本超出了本里程碑預(yù)算的21%（CV=-21%），進度滯后于本里程碑計劃的18%（SV=-18%）。不得不在后續(xù)的工作中，從其它項目組抽調(diào)了一名資深且從事過一中網(wǎng)校項目的設(shè)計工程師加入到后一階段的設(shè)計工作中來，并采取“師資管理教學質(zhì)量模塊”設(shè)計與“招生管理模塊”編碼并行的方式。由于采用的措施到位，從

而保證了后續(xù)進度的順利實現(xiàn)。

另外我在項目日常管理中，注意做好項目范圍控制、風險管理、質(zhì)量保證等幾方面的工作，盡量將項目因需求漫延、產(chǎn)品質(zhì)量等原因而引起的各類不良成本及風險損失降至最低，這也是確保黨校項目的最終項目成本能夠控制在預(yù)算范圍內(nèi)的一大關(guān)鍵。

五、不足與展望

由于對項目成本管理得當，項目按即定的計劃與預(yù)算完成了，我們的項目組贏得了公司與客戶的一致好評。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 回顧而言，項目的成功很大程度上歸功于在項目過程中各個階段對進度和成本的有效管理和控制。但也存在一些不足之處，如前期需求分析時沒有充分考慮到各分校間業(yè)務(wù)流程存在的差異性，也未能有效地引導客戶需求，導致需求開發(fā)里程碑進度成本偏差較大。在今后的工作中，本人將繼續(xù)總結(jié)經(jīng)驗教訓，從而最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。

信息系統(tǒng)項目管理師論文評分標準

論文評分標準

成績等級

60分至75分優(yōu)良、45分到59分及格、60分到75分優(yōu)良

比例分配：以百分制打分后，除0.75 切合題意（30%）：非常切合、較好切合、基本切合

應(yīng)用深度與水平（20%）：很高水平，較高水平，一般水平，較差水平實踐性（20%）：有大量實踐、良好實踐，一般實踐，初步實踐

表達能力（15%）：邏輯清晰、表達嚴謹 綜合能力與分析能力（15%）：很強、較強、一般

扣分的情況（每種情況5-10分）

1、摘要應(yīng)控制在200至400字的范圍內(nèi)，凡是沒有寫論文摘要，摘要過于簡略，或者摘要中沒有實質(zhì)性內(nèi)容的論文

2、字跡比較潦草，其中有不少字難以辯認的論文

3、正文基本上只是按照條目方式逐條羅列敘述的論文

4、確實屬于過分自我吹噓和自我標榜、夸大其詞的論文

5、內(nèi)容有明顯錯誤和漏洞的，按同一類錯誤每一類扣一次分，每次5-10分

6、內(nèi)容僅屬于大學生或研究生實習性質(zhì)的項目，并且其實際應(yīng)用背景的水平相對較低的論文

不及格的情況

1、虛構(gòu)情節(jié)，文章中有較嚴重的不真實或者不可信的內(nèi)容出現(xiàn)的論文

2、未能詳細討論項目開發(fā)的實踐經(jīng)驗，主要從書本知識和根據(jù)資料摘錄進行討論的論文

3、所討論的內(nèi)容與方法過于陳舊，或者項目的水準相對非常低效的論文

4、內(nèi)容不切題意，或者內(nèi)容相對很空洞，基本上是泛泛而談的，沒有較為深入體會的論

文。

5、正文與摘要的篇幅過于小的論文

6、文理很不通順，錯別字很多，條理與思路不清晰字跡過于潦草等情況相對嚴重的論文。

加分

1、有獨特的見解或有很深入的體會，相對非常突出的論文

2、內(nèi)容翔實，體會中肯，思路清晰，非常切合實際的很優(yōu)秀的論文。

3、項目難度很高，或者項目完成的質(zhì)量優(yōu)異，或者項目涉及重大課題，并且能正確按照

試題要求論述的論文。

4、觀點很高

信息系統(tǒng)項目管理師論文寫作常見問題及解決辦法

論文寫作常見問題及解決辦法

1、字數(shù)不夠：摘要300字左右，正文2500字左右，包括標點符號

2、字數(shù)偏多：

3、摘要歸納欠妥：摘要中不加帽子語句，把正文壓縮后寫出就行

4、文章深度不夠：不要泛泛而談，選擇實際應(yīng)用的兩、三個技術(shù)展開討論

5、沒有特色，泛泛而談：用自己的語言把書上的知識表達出來

6、口語化太重

7、文字表達能力太差：注意文字通順，錯別字

8、缺乏主題項目

9、論文項目年代久遠：選擇近三年內(nèi)完成的項目，通過考試后每三年登記一次

10、太死板，給人以壓抑感：避免大123到小123

11、結(jié)構(gòu)不夠清晰，段落太長：每個自然段落不要超過6到8行。

信息系統(tǒng)項目管理師論文應(yīng)試法則

論文應(yīng)試法則

概述你參與管理過的信息系統(tǒng)項目以及在項目中所遇到的XX管理問題

描述項目情況及所遇到的問題

請簡要論述你對于XX及XX管理認識，XX管理的基本過程

理論知識，用自己的語言描述出來

詳細論述在你參與管理過的大型信息系統(tǒng)項目中具體采用的XX管理過程、方法、工具及

其實際效果。結(jié)合項目論述

應(yīng)試法則

1.多總結(jié)，要全面，以不變應(yīng)萬變：項目概要情況和自己承擔的角色不變

2.平時多積累，臨場自不急：

3.論文組織條理清晰，開門見山：不要試圖覆蓋論題的所有方面，也不要高談闊論，關(guān)

鍵是要寫出自己所做的工作 4.圖文并茂，能收奇效 5.標新立異，要有主見

信息系統(tǒng)項目管理師論文：關(guān)于軟件項目的配置管理

論文的寫作歷來都是一個重點難點所在，很多人都跌倒在這里，這一篇關(guān)于軟件項目的配置管理也存在不足之處，望信管網(wǎng)上的各位考友指點一二，幫我修改修改！

[摘要]：

2004年6月，我作為項目經(jīng)理開始參與某航空公司航空票務(wù)系統(tǒng)項目的開發(fā)，主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，該系統(tǒng)具有嚴格的安全，穩(wěn)定，時實高效和可靠性能要求，該系統(tǒng)由票務(wù)管理系統(tǒng)和呼叫中心系統(tǒng)兩部分組成，呼叫中心系統(tǒng)主要實現(xiàn)電話，傳真和短信業(yè)務(wù)，票務(wù)管理系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB應(yīng)用框架，實現(xiàn)了WEB應(yīng)用服務(wù)器websphere與協(xié)作應(yīng)用服務(wù)器lotus domin

o 的高度集成.隨著軟件系統(tǒng)的日益復(fù)雜化和用戶需求，軟件更新的頻繁化，配置管理在軟件項目中顯得越來越重要了。本文以該項目為例，結(jié)合作者時間，主要通過在項目前期，做好需求

調(diào)研，總體設(shè)計和詳細設(shè)計并制定完整的配置管理計劃。在該項目全過程中規(guī)范化配置管理，注意員工培訓并加強溝通與協(xié)調(diào)，來實施項目的配置管理。目前，該系統(tǒng)已開發(fā)完畢，正式投入運行，狀況良好，受到客戶一致好評。

[正文]：

2004年6月，2004年6月，我作為項目經(jīng)理開始參與某航空公司航空票務(wù)系統(tǒng)項目的開發(fā)，主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，當然還做一些編碼工作，主要是公用基礎(chǔ)代碼和核心代碼的編寫與維護。航空票務(wù)系統(tǒng)是將呼叫中心系統(tǒng)和票務(wù)管理系統(tǒng)有效的結(jié)合起來，采用先進的ＣＴＩ技術(shù)和語音板卡技術(shù)，充分利用電話，短信，傳真，因特網(wǎng)等信息化手段，解決航空公司的機票銷售問題，規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，強化了內(nèi)部管理，與電子商務(wù)的完美結(jié)合，使應(yīng)用系統(tǒng)功能更加完善，提高了整個航空業(yè)務(wù)的工作效率。其中，票務(wù)管理系統(tǒng)包括：客戶管理，機票管理，票證管理，銷售管理，財務(wù)結(jié)算，調(diào)度管理，遠程營業(yè)部（代理商／分銷商）管理，系統(tǒng)管理八大功能模塊，并統(tǒng)一于服務(wù)器端軟件模塊。呼叫中心系統(tǒng)由電話呼叫系統(tǒng)，短信分發(fā)系統(tǒng)，傳真呼叫系統(tǒng)三部分組成。票務(wù)管理系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB應(yīng)用框架，實現(xiàn)了WEB應(yīng)用服務(wù)器websphere與協(xié)作應(yīng)用服務(wù)器lotus domino 的高度集成,在本次開發(fā)

中，我把它視為整個項目的重點

由于考慮到寒假和春運期間將會是旅客的高峰期，客戶要求系統(tǒng)必須在12月底前交付，項目開發(fā)周期為6個月，為此我做了如下安排：前4個月主要集中精力用于開發(fā)票務(wù)管理系統(tǒng)，后兩個月主要完成票務(wù)管理系統(tǒng)和呼叫中心系統(tǒng)的集成以及項目收尾工作 隨著軟件系統(tǒng)的日益復(fù)雜化和用戶要求，軟件更新的頻繁化，配置管理逐漸成為軟件生命周期中的主要控制過程。在軟件開發(fā)過程中，扮演越來越重要的角色。一個好的配置管理過程能覆蓋軟件開發(fā)和維護的各個方面，同時對軟件開發(fā)過程的客觀管理，即項目管理也有重要的支持作用。在該系統(tǒng)項目中，我主要使用intersolv公司的pvcs配置管理工具，并通過在項目前期作好需求調(diào)研，總體設(shè)計和詳細設(shè)計并制定完整的配置管理計劃。在項目全過程規(guī)范化配置管理，注意員工培訓并加強溝通與協(xié)調(diào)等方法和策略來實施配置管

理。

1．項目前期做好要求調(diào)研，總體設(shè)計和詳細設(shè)計，并制定完整的配置管理計劃。項目計劃階段，我對需求分析，總體設(shè)計和詳細設(shè)計這三項活動工期安排如下：需求分析12天，總體設(shè)計和詳細設(shè)計總共20天，時間盡量充足。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 在做需求調(diào)研的時候，我要求一定要和客戶充分溝通，深入挖掘客戶的隱性需求。不僅要實現(xiàn)客戶需求的功能，在界面上也要讓客戶滿意，為此我們作出了航空系統(tǒng)的虛擬界面，讓客戶對系統(tǒng)有一個感官上的整體了解，在需求分析完成工作之后，我們還通過小組會議的形式進行了確認和評審。并邀請客戶方代表參與。最終的《需求規(guī)格說明》我們

也要求客戶方代表一定要簽字確認。在總體設(shè)計和詳細設(shè)計過程中，我們盡量使用適合本項目團隊特點的工具和技術(shù)，并充分考慮其先進性和成熟性。在設(shè)計完成之后，我們?nèi)耘f對其進行了評審，總結(jié)和討論，對爭議比較大的地方交公司資深專家審核評定。配置管理計劃的制定也使配置管理中不可少的一步，它能有效的指導后期配置管理工作。在本項目中，配置管理計劃由配置管理員完成，我只做一些審核工作，軟件資源配置管理計劃，配置項目計劃，交付計劃，備份計劃，CCB審批計劃等．．．．總之，我認為項目前期做好以上鋪墊工作可以減少變更，對后面一些工作可以說是水到渠成。同時，一個比較完整的計劃，也可以避免不必要的項目反工，而且項目管理員的工作也會比較好做一些。

2．項目全過程規(guī)范化配置管理。

開發(fā)過程中，對文檔修改非常麻煩，在配置管理中，對任何一配置項的修改都可能導致版本的變化。因此，對配置管理規(guī)范化勢在必行，在本項目中，我要求配置標識一定要規(guī)范，必須獨立命名配置項，配置對象的標識要充分考慮命名對象間存才聯(lián)系。在配置管理中，項目組成員要各司其職，不得越權(quán)操作，同時還要根據(jù)自己的權(quán)限操作配置項。我的工作在配置管理中主要是：定制開發(fā)子系統(tǒng)，定制訪問控制，制定常用策略，制定集成里程碑，進行系統(tǒng)集成．．．．．而配置管理員的職責主要是：創(chuàng)建配置序，為項目成員分配權(quán)限，對存儲庫進行日常備份恢復(fù)等．．．軟件開發(fā)人員主要根據(jù)項目的開發(fā)配管理策略，創(chuàng)建，修改和測試工件等。軟件生存期內(nèi)全部軟件配置是軟件產(chǎn)品的真正代表，必須保持精確，軟件工程中某一階段的變更都會引起軟件配置的變更，對這種變更也必須做到嚴格規(guī)范的控制和管理。為此，我做了如下規(guī)定：處于工作狀態(tài)的產(chǎn)品開發(fā)人員可對其修改，而作為基線進入配置庫的產(chǎn)品，則不允許開發(fā)人員對其進行修改。在本項目中，我們還成立了臨時CCB,由項目經(jīng)理，用戶代表，軟件質(zhì)量控制人員，配置管理員5人組成。我們要求對于用戶提出的變更請求要嚴格按照變更控制流程處理。在用戶提交更多請求后，開發(fā)人員對其進行評價，并產(chǎn)生變更報告。在由變更控制委員會〈CCB〉作出決定是否進行變更。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 通過批準，就重新檢出變更的配置項，建立測試基準程序，并執(zhí)行質(zhì)量保證和測試活動，必須通過CCB的鑒定審批后，方可實施

變更。

3．注意員工培訓并加強協(xié)調(diào)與溝通。

項目組成員大多來自不同部門，對項目環(huán)境還不熟悉，為了能實施配置管理系統(tǒng)，我建議公司對項目組成員進行相關(guān)培訓。針對配置管理員，我們要求他學習配置管理工具管理相關(guān)的內(nèi)容。針對開發(fā)人員，主要學習配置管理工具與開發(fā)相關(guān)的常用操作。針對全體人員，要讓他們了解配置管理策略和流程，以及如何與開發(fā)管理，項目管理相結(jié)合。同時，我要求項目組成員要加強協(xié)調(diào)和溝通?？梢允褂肞VCS，通過ressionmanger文檔共享和連鎖機制。Tracker與電子郵件的集成，加強項目成員之間的溝通，做到有問題及時發(fā)現(xiàn)，及時修改，及時通知，但又不額外增加很多的工作量，這樣有助于營造一個和諧，公平，競爭的氣氛和環(huán)境。

航空票務(wù)系統(tǒng)在2004年12月下旬正式上線，提前完成了項目，目前系統(tǒng)運行正常，受到客戶和有關(guān)部門的一致好評，對項目的滿意度較高。重新回顧該項目也存在一些問題不足，比如：項目初期，大多數(shù)成員對版本管理一點都不重視，總是敷衍了事。代碼編寫人員編寫得代碼也混亂不堪，給測試人員和維護人員帶來了很大不便，一些沒多大用的垃圾資料也被放置到配置服務(wù)器上，給配置管理人員帶了很多麻煩。因此我建議在項目一開始，就要讓項目成員認識到版本管理的好處。對源碼的管理，要保證書寫代碼的規(guī)范性，強化注

釋力度，還應(yīng)作好build和relase工作.哪位高人有什么意見可以幫我修改一下，謝謝了！

信息系統(tǒng)項目管理師論文寫作技巧分析

信息系統(tǒng)項目管理師的論文在考試中分數(shù)的比例比較大，它既是一個重點更是一個難點，總結(jié)歷年信息系統(tǒng)項目管理師考試論文的特點來看，項管論文寫作一般會有如下的要求：

1、簡述你所從事的項目及你在項目中擔任的角色；

2、在項目中關(guān)于論題方向碰到的問題和解決對策；

3、對項目實話的總結(jié)和展望。

每年的考生為什么會覺得論文考試難呢？由于對參加考試的人員沒有什么要求，所以參加項目管理師的考生大致可以分為兩種類型：在校學生和在職人員。

對于在校的學生來說，參加項目管理師這一高級別的考試無異于一種挑戰(zhàn)。這是因為他們沒有從事過項目管理；缺乏項目實戰(zhàn)經(jīng)驗；而考試范圍又很太，許多的知識沒有接觸過；在技術(shù)方面掌握不扎實，基礎(chǔ)不牢；也沒有寫過學術(shù)論文。

大學里的計算機專業(yè)或信息管理專業(yè)都會開設(shè)軟件工程課程，也有少數(shù)的院校開設(shè)項目管理課程，即便是有，考生自己也會感覺只有理論知識沒有實踐經(jīng)驗，、寫出來的文章會不夠力度。大多數(shù)的研究生也只是跟隨導師做一些技術(shù)性的工作，項目管理方面的工作做得較少。其它專業(yè)的學生當然會覺得難度更大。

對于在職人員來說，項目經(jīng)驗是有，但在項管論文寫作方面可能還是存在一些困難。有項目經(jīng)驗但要寫成論文覺得寫作水平有限；長期從事某一個方面的工作，很少從事項目管理這種綜合性的工作；從事技術(shù)性工作或研究工作，熱衷于技術(shù)實現(xiàn)，管理工作做得較

少；工作任務(wù)過重，無暇復(fù)習及攥寫論文。

對于這兩類考生，又以在職人員居多。要想考試過關(guān)，一是要盡量從繁忙的學習和工作中抽出時間來應(yīng)考；二是要熟悉考試論文的寫作格式及注意事項；三是掌握一定的論文寫作技巧；四是需要閱讀大量的資料來充電，五是在考試之前作適當?shù)木毩暋．斎蝗绻椖拷?jīng)驗十分豐富，可以把重點放在鍛煉寫作技巧上來。

第一，選題;對于咱們的考試來說，不是每個人都對每個方面很熟悉的，因此，選擇題目一定要選擇自己很熟悉的領(lǐng)域的題目。同時，選題目的時候也要注意自己對教材各大知識要點的掌握程度，選擇掌握的越熟練的越容易寫作。

第二，摘要;歷年考試都有一個共同點，摘要可以引用論文題目下面的部分說明，同時，在摘要重要體現(xiàn)出論文所要寫的內(nèi)容、研究的方法、以及論文所要表達的結(jié)論。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 通常用200字左右，不要超過300字為最佳。

第三，正文部分;

1、由于論文是要求要結(jié)合自己親歷的項目結(jié)合起來寫，因此正文部分首先需要對項目進行一定的描述，稱為項目概述；其次要在項目概述中點明選題立意的原因，這部分大概占

用最少150字，最多不要超過300字。

2、對相關(guān)理論、概念進行界定定義，（既要有通用的定義，還要結(jié)合項目的特征進行。）

對于所寫項目中的問題的定義和界定

3、對問題進行分析，導致問題的原因，現(xiàn)狀等

第四，總結(jié)綜述;也就是論文的結(jié)論，解決前面提出的問題的措施、技術(shù)方案等

以下幾點是考生需要注意的問題；

1、在我們的考試中，論文的寫作一般采用的研究方法是實證法、比較法、案例法，這些方法不需要明著說出來，在摘要中體現(xiàn)出來即可。

2、論文的寫作必須每個部分要圍繞一定的主題展開

3、論文的寫作既要結(jié)合項目經(jīng)歷，也要圍繞教材中的知識要點來展開。

4、千萬注意，不要弄錯邏輯順序

5、突出重點，重點突出某一個問題和比較新穎的解決方法，不需要對每個問題都進行深

入展開，以期突出重點。

6、對于缺少項目經(jīng)驗的朋友來說，其實也不算難事，只要在自己的某一具體工作中能夠與教材中所講述得知識進行對比融合，也是可以寫出來的。比如建設(shè)一個網(wǎng)站。未必一定非要自己參與過大項目才能寫。咱們的論文考試其實是為了檢查綜合運用的能力以及對知

識的掌握層度。

7、選題后最好有一個大概的提綱。

8、論文寫作總共只有2小時，因此，從選題到提綱完成不要超過半小時，否則，就很難

寫完整。

9、摘要可以放在最后寫，如果打算把摘要放在最后寫的朋友，一定要注意，摘要的完成最少需要20-30分鐘。不管你的正文部分最后寫的怎么樣，時間如果只剩了20-30分鐘的時候就要趕緊對論文收尾。才能來得及把摘要寫出來。

除此之外，看別人寫的項目經(jīng)驗文章，這是快速彌補經(jīng)驗不足的辦法。以下的網(wǎng)站可以找到不少的資料：http://www.tmdps.cnitpm.com] 由于考慮到寒假和春運期間將會是旅客的高峰期，客戶要求系統(tǒng)必須在12月底前交付，項目開發(fā)周期為6個月，為此我做了如下安排：前4個月主要集中精力用于開發(fā)票務(wù)管理系統(tǒng)，后兩個月主要完成票務(wù)管理系統(tǒng)和呼叫中心系統(tǒng)的集成以及項目收尾工

作。

在項目管理過程中，項目經(jīng)理90%的時間都會花在溝通上，項目經(jīng)理在溝通中擔任主持協(xié)調(diào)者，調(diào)解人，聆聽者，解釋者等諸多角色。因此有效的溝通管理是項目成功的必備條件。在本系統(tǒng)項目中，我主要使用microsoft project 2003作為輔助溝通工具，并通過靈活運用多種溝通方式，直接與項目組成員溝通，避免中間環(huán)節(jié)，發(fā)展良好的溝通技能，善于運用傾聽和反饋，召開高效的項目會議等方法和策略進行項目溝通管理。

1．靈活運用多種溝通方式，直接與項目組成員溝通，避免中間環(huán)節(jié)。

溝通的方式有很多，比如：電話溝通，電子郵件溝通，經(jīng)理信息系統(tǒng)溝通，但是只有靈活運用才會收到良好的效果。在本項目中，項目正式啟動后，我就把團隊成員召集在一起，進行了面對面的溝通，讓他們認識到任務(wù)的艱巨，同時也讓他們樹立完成目標的決心和勇氣。平時，我會定期地到項目成員的當?shù)刈∷M行私人探訪，與他們進行一些隨意的交談，了解他們的需求，并探討下他們在工作中遇到的問題，征集一些觀點和看法。每周我們都會進行一次進度評審，在每個里程碑，我們都會舉行一次正式的小組會議，對之前的工作情況確認和總結(jié)。我還專門為項目組搭建了一個開放式論壇，讓大家可以在BBS上暢所欲

言，共同討論。

平時，我也把自己的電子信箱告訴給項目組成員，要求他們大膽地反映實際問題，積極參與項目的決策與管理，多提建議和意見。我每天上班時都先認真閱讀來信，并進行處理，從來信中，我收集到了許多對決策有用的信息，為了激勵成員的熱情，我決定，凡是被采納的建議，給予鼓勵，提出帶有普遍性問題的來信，我都會給予答復(fù)。

2．發(fā)展良好的溝通技能，善于運用傾聽和反饋。

在與項目成員溝通的過程中，從不隨意打斷對方說話。如果對方的話很有道理，我會給予適度贊美。在整個過程中，我都會心平氣和的與對方講話。當遇到問題時，我會用不同的方案去解決。如果對方聽不明白，我就會舉一些淺顯的例子讓他盡量明白我所說的話。在氣氛緊張的時候，我會用幽默的話語來緩解氣氛，也就是所謂的能聽話，能贊美，能心平氣和，能變通，能清楚，能幽默。在進行溝通時，我還特別注意培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì)，比如呈現(xiàn)給恰當肯定的面部表情，避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作，呈現(xiàn)出自然放開的姿態(tài)．．．．當然，適當?shù)牡胤答佉彩欠浅Ｖ匾?，我盡量多問少講，因為項目成員往往比我更清楚本職工作中存在的問題。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 所以，要多問問題，引導他們自己去思考和解決，我只對他們的工作進展作出評價，溝通的重心放在“我們”，在溝通中盡量多使用“我們”少用“你”。同時我會把握良機，在適當時候進行反饋，黨成員出色地完成了一件事我會給予及時的表揚和激勵;當成員犯了錯誤，我會等他冷靜之后再作反饋;在進行批評時，也堅決不用“沒能力”，“失信”等評價性語言。我特別注意反饋談訪的內(nèi)容與書面考評意見的一致，不避重就輕，因為這樣會帶來不好的效

果。

3.召開高效的項目會議。

項目會議是項目經(jīng)理溝通項目信息，跟蹤項目進展，制定項目計劃，形成項目決策，解決項目沖突，確保項目按計劃順利進行的有效手段。在本系統(tǒng)項目中，啟動階段我們召開了項目啟動動員大會，由該項目當事人雙方參與，主要目的是為了士氣，統(tǒng)一思想，明確目標，每周我們會舉行一次項目例會，由項目組成員全體參與，主要是檢查項目計劃的完成情況，發(fā)現(xiàn)偏差，并制定和落實糾偏措施。每日會舉行一次項目評審會議，主要目的是總結(jié)上階段工作，布置下階段任務(wù)，在該項目結(jié)束后，我們召開項目總結(jié)大會，發(fā)起人老總，各部門經(jīng)理，項目組全體成員都參與，主要目的是為了總結(jié)經(jīng)驗，檢討教訓，論功行賞，項目運行一段時間后，我們還召開了后評價會議。由很多專家參與，主要是學習和反饋，對項目進行總結(jié)，在開會之前，我們都確定了會議的日程，議題，參與人，地點等。并提前通知與會者。同時控制會議的規(guī)模。僅邀請必需人員參加，并要求按時開會，按時結(jié)束，制定防止開會遲到，早退的制度。在會議上不允許討論與會議議題無關(guān)的話題，在會議也要聽取不同的觀點和意見。

航空票務(wù)系統(tǒng)在2004年12月下旬正式上線，提前完成了項目，目前系統(tǒng)運行正常，受到客戶和有關(guān)部門的一致好評，對項目的滿意度較高。重新回顧該項目開發(fā)過程，項目組成員常常因為技術(shù)問題而爭論，當發(fā)生沖突，在解決沖突方向時，我們?nèi)耘f處理地不夠好，技能欠缺，在今天的開發(fā)中，我會不斷的努力和改進。

是實實在在的述寫著自己的項目經(jīng)驗，而對于缺乏經(jīng)驗的人來說，想要寫出一篇好的文章那是比較困難的，不過雖然缺乏經(jīng)驗但是我們可以借鑒參考別的文章，根據(jù)他們的思路，為自己整理出一條寫作思路，這樣就不會出現(xiàn)無從下手的現(xiàn)象了。

下面是信管網(wǎng)整理出來的一篇關(guān)于軟件項目溝通管理方面的論文，讓大家參考一下。

[摘要]：

2004年6月，我作為項目經(jīng)理開始參與某航空公司航空票務(wù)系統(tǒng)項目的開發(fā)，主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，該系統(tǒng)具有嚴格的安全，穩(wěn)定，時實高效和可靠性能要求，該系統(tǒng)由票務(wù)管理系統(tǒng)和呼叫中心系統(tǒng)兩部分組成，呼叫中心系統(tǒng)主要實現(xiàn)電話，傳真和短信業(yè)務(wù)，票務(wù)管理系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB應(yīng)用框架，實現(xiàn)了WEB應(yīng)用服務(wù)器websphere與協(xié)作應(yīng)用服務(wù)器lotus domin

o 的高度集成

溝通是作為一個項目經(jīng)理在項目管理中必須具備的最基本也是最重要的技能，項目的成功離不開良好的溝通管理。本文以該項目為例，結(jié)合作者實踐，討論在該項目進行溝

通管理的問題。主要通過靈活運用多種溝通方式，直接與項目組成成員溝通，避免中間環(huán)節(jié)，發(fā)展良好的溝通技能，善于運用傾聽和反饋，召開高效項目會議等方法和策略進行有效的溝通管理。目前，該系統(tǒng)已正式投入運行，狀況良好，受到客戶的一致好評。[信息

系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com]

[正文]：

2004年6月，2004年6月，我作為項目經(jīng)理開始參與某航空公司航空票務(wù)系統(tǒng)項目的開發(fā)，主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，當然還做一些編碼工作，主要是公用基礎(chǔ)代碼和核心代碼的編寫與維護。航空票務(wù)系統(tǒng)是將呼叫中心系統(tǒng)和票務(wù)管理系統(tǒng)有效的結(jié)合起來，采用先進的ＣＴＩ技術(shù)和語音板卡技術(shù)，充分利用電話，短信，傳真，因特網(wǎng)等信息化手段，解決航空公司的機票銷售問題，規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，強化了內(nèi)部管理，與電子商務(wù)的完美結(jié)合，使應(yīng)用系統(tǒng)功能更加完善，提高了整個航空業(yè)務(wù)的工作效率。其中，票務(wù)管理系統(tǒng)包括：客戶管理，機票管理，票證管理，銷售管理，財務(wù)結(jié)算，調(diào)度管理，遠程營業(yè)部（代理商／分銷商）管理，系統(tǒng)管理八大功能模塊，并統(tǒng)一于服務(wù)器端軟件模塊。呼叫中心系統(tǒng)由電話呼叫系統(tǒng)，短信分發(fā)系統(tǒng)，傳真呼叫系統(tǒng)三部分組成。票務(wù)管理系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心，在本次開發(fā)中，我把它視為整個項目的重點。票務(wù)管理系統(tǒng)采用struts＋hibernate＋spring主流ＷＥＢ應(yīng)用框架，使用ＲＵＰ軟件工程方法，開發(fā)工具采用了ＷＳＡＤ５.０，ＷＳＡＤ５.０集成并擴展了Ｅclipse２.０的功能。硬件配置方面，ＩＢＭＲＳ／６０００用于安裝websphere５.０，DELL服務(wù)器用于安裝DOMINO R6和ORACLE 10g數(shù)據(jù)庫，系統(tǒng)平臺采用WINDOWS NT 實現(xiàn)了WEB應(yīng)用服務(wù)器與協(xié)作應(yīng)用程序服務(wù)器LOTUS DOMINO 的高度集成，并使用SINGLE SIGN ON（SSO）實現(xiàn)單點登陸?？傮w架構(gòu)思想：用spring搭建整個框架，用hibernate取代原始的JDBC操作，并進行持久化管理，在spring 中采用Bean來管理整個持久化層和訪問層，與hibernate 相連接進行數(shù)據(jù)庫操作，視圖層和控制器層通過STRUTS筐架實現(xiàn)，模型層是數(shù)據(jù)訪問層DAO 和 hibernate的結(jié)合，數(shù)據(jù)庫層功能使用ORACLE 數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)。在本系統(tǒng)中將訂單數(shù)據(jù)的生成分析采用關(guān)系數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)，通過webspher架構(gòu)實現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯處理，機票訂單的生成和審核流程則由DOMINO 進行驅(qū)動，將基于業(yè)務(wù)為主的J2EE服務(wù)系統(tǒng)和基于協(xié)作為主的DOMINO 流程處理系統(tǒng)有效的結(jié)合起來，確保整個業(yè)務(wù)流程的有效運行和各種數(shù)

據(jù)查詢分析統(tǒng)計的有機結(jié)合。

由于考慮到寒假和春運期間將會是旅客的高峰期，客戶要求系統(tǒng)必須在12月底前交付，項目開發(fā)周期為6個月，為此我做了如下安排：前4個月主要集中精力用于開發(fā)票務(wù)管理系統(tǒng)，后兩個月主要完成票務(wù)管理系統(tǒng)和呼叫中心系統(tǒng)的集成以及項目收尾工

作。

在項目管理過程中，項目經(jīng)理90%的時間都會花在溝通上，項目經(jīng)理在溝通中擔任主持協(xié)調(diào)者，調(diào)解人，聆聽者，解釋者等諸多角色。因此有效的溝通管理是項目成功的必備

條件。在本系統(tǒng)項目中，我主要使用microsoft project 2003作為輔助溝通工具，并通過靈活運用多種溝通方式，直接與項目組成員溝通，避免中間環(huán)節(jié)，發(fā)展良好的溝通技能，善于運用傾聽和反饋，召開高效的項目會議等方法和策略進行項目溝通管理。

1．靈活運用多種溝通方式，直接與項目組成員溝通，避免中間環(huán)節(jié)。

溝通的方式有很多，比如：電話溝通，電子郵件溝通，經(jīng)理信息系統(tǒng)溝通，但是只有靈活運用才會收到良好的效果。在本項目中，項目正式啟動后，我就把團隊成員召集在一起，進行了面對面的溝通，讓他們認識到任務(wù)的艱巨，同時也讓他們樹立完成目標的決心和勇氣。平時，我會定期地到項目成員的當?shù)刈∷M行私人探訪，與他們進行一些隨意的交談，了解他們的需求，并探討下他們在工作中遇到的問題，征集一些觀點和看法。每周我們都會進行一次進度評審，在每個里程碑，我們都會舉行一次正式的小組會議，對之前的工作情況確認和總結(jié)。我還專門為項目組搭建了一個開放式論壇，讓大家可以在BBS上暢所欲

言，共同討論。

平時，我也把自己的電子信箱告訴給項目組成員，要求他們大膽地反映實際問題，積極參與項目的決策與管理，多提建議和意見。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 我每天上班時都先認真閱讀來信，并進行處理，從來信中，我收集到了許多對決策有用的信息，為了激勵成員的熱情，我決定，凡是被采納的建議，給予鼓勵，提出帶有普遍性問題的來信，我都會給予答復(fù)。

2．發(fā)展良好的溝通技能，善于運用傾聽和反饋。

在與項目成員溝通的過程中，從不隨意打斷對方說話。如果對方的話很有道理，我會給予適度贊美。在整個過程中，我都會心平氣和的與對方講話。當遇到問題時，我會用不同的方案去解決。如果對方聽不明白，我就會舉一些淺顯的例子讓他盡量明白我所說的話。在氣氛緊張的時候，我會用幽默的話語來緩解氣氛，也就是所謂的能聽話，能贊美，能心平氣和，能變通，能清楚，能幽默。在進行溝通時，我還特別注意培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì)，比如呈現(xiàn)給恰當肯定的面部表情，避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作，呈現(xiàn)出自然放開的姿態(tài)．．．．當然，適當?shù)牡胤答佉彩欠浅Ｖ匾?，我盡量多問少講，因為項目成員往往比我更清楚本職工作中存在的問題。所以，要多問問題，引導他們自己去思考和解決，我只對他們的工作進展作出評價，溝通的重心放在“我們”，在溝通中盡量多使用“我們”少用“你”。同時我會把握良機，在適當時候進行反饋，黨成員出色地完成了一件事我會給予及時的表揚和激勵;當成員犯了錯誤，我會等他冷靜之后再作反饋;在進行批評時，也堅決不用“沒能力”，“失信”等評價性語言。我特別注意反饋談訪的內(nèi)容與書面考評意見的一致，不避重就輕，因為這樣會帶來不好的效果。

3.召開高效的項目會議。

項目會議是項目經(jīng)理溝通項目信息，跟蹤項目進展，制定項目計劃，形成項目決策，解決項目沖突，確保項目按計劃順利進行的有效手段。在本系統(tǒng)項目中，啟動階段我們召開了項目啟動動員大會，由該項目當事人雙方參與，主要目的是為了士氣，統(tǒng)一思想，明確目標，每周我們會舉行一次項目例會，由項目組成員全體參與，主要是檢查項目計劃的完成情況，發(fā)現(xiàn)偏差，并制定和落實糾偏措施。每日會舉行一次項目評審會議，主要目的是總結(jié)上階段工作，布置下階段任務(wù)，在該項目結(jié)束后，我們召開項目總結(jié)大會，發(fā)起人老總，各部門經(jīng)理，項目組全體成員都參與，主要目的是為了總結(jié)經(jīng)驗，檢討教訓，論功行賞，項目運行一段時間后，我們還召開了后評價會議。由很多專家參與，主要是學習和反饋，對項目進行總結(jié)，在開會之前，我們都確定了會議的日程，議題，參與人，地點等。并提前通知與會者。同時控制會議的規(guī)模。僅邀請必需人員參加，并要求按時開會，按時結(jié)束，制定防止開會遲到，早退的制度。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 在會議上不允許討論與會議議題無關(guān)的話題，在會議也要聽取不同的觀點和意見。

航空票務(wù)系統(tǒng)在2004年12月下旬正式上線，提前完成了項目，目前系統(tǒng)運行正常，受到客戶和有關(guān)部門的一致好評，對項目的滿意度較高。重新回顧該項目開發(fā)過程，項目組成員常常因為技術(shù)問題而爭論，當發(fā)生沖突，在解決沖突方向時，我們?nèi)耘f處理地不夠好，技能欠缺，在今天的開發(fā)中，我會不斷的努力和改進。

論某出版集團書刊信息化工程的整體管理

論文結(jié)合作者的具體實踐，討論了某出版集團書刊信息化工程的整體管理工作。該項目在國家發(fā)改委立項，建設(shè)資金3000萬元，建設(shè)周期為兩年，旨在對歷史圖片和期刊資源進行數(shù)字化加工，搭建集團內(nèi)容資源共享平臺，并通過流程改造和信息化等手段，實現(xiàn)書刊編輯、出版、發(fā)行、物流等環(huán)節(jié)的流程化數(shù)字化管理。文章分兩個大的方面進行了介紹，以與承建方簽訂合同作為分界線，分別討論了合同簽訂前后的整體管理情況。最后，作者總結(jié)了在項目實施過程之中的一些不足之處及改進設(shè)想。作為信息技術(shù)中心負責人之一，論文作者擔任該項目的甲方項目經(jīng)理，負責項目的整體管理工作。

某出版集團于2006年啟動了“書刊信息化”工程，項目投資規(guī)模近3000萬元，建設(shè)周期為兩年，由國家發(fā)改委批準立項。書刊信息化工程旨在利用最新的科技手段，全面提升集團下屬各出版社、期刊社的信息化水平。項目最終要實現(xiàn)三個目標：一是搭建統(tǒng)一的內(nèi)容資源共享平臺；二是實現(xiàn)出版社、期刊社的業(yè)務(wù)流程數(shù)字化管理，規(guī)范編輯、出版、發(fā)行、物流等業(yè)務(wù)流程；三是將50萬圖片和多年的歷史期刊資料數(shù)字化并標引入庫，完成資源加工工作。集團下屬的信息技術(shù)中心具體負責該項目的組織實施工作，由于中心不可能具備相應(yīng)的技術(shù)開發(fā)人才，所以項目基本是以招標方式委托承建單位組織實施的。

本人以前一直在IT公司工作，多以乙方的角色參與項目，這次以甲方項目管理者的身份參與項目，是一次重要的角色轉(zhuǎn)變。由于項目比較大，涵蓋的內(nèi)容繁雜，需要進行分解并逐步實施，事實上我成了甲方的大項目經(jīng)理。

經(jīng)過兩年來的努力，項目經(jīng)過四批十余包的招投標和實施過程，所有子項目均已完成了初驗工作，基本實現(xiàn)了預(yù)定目標，正準備相關(guān)驗收文檔，上報發(fā)改委申請項目終驗。在整個項目的推進過程中，項目整體管理的思路、方法和工具起了很大作用。在集成商、監(jiān)理公司、承建單位、最終用戶等多方協(xié)作的環(huán)境中，真正做到了充分調(diào)動各方積極力量，協(xié)調(diào)各種沖突和矛盾，平衡好各方關(guān)切，加強項目管理，確保項目的順利開展。

項目整體管理是項目經(jīng)理最重要的工作之一，通過多種知識和方法的綜合運用，考試/大協(xié)調(diào)項目干系人不一致甚至是矛盾的需要和期望，解決項目中遇到的問題和沖突，從而讓項目能按照預(yù)定的軌跡達成目標。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 項目整體管理包括項目啟動、項目整體計劃編制、指導和管理項目實施、監(jiān)控項目績效、整體變更控制、項目收尾等過程，實際上貫穿了啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾各個項目生命周期階段，是九大知識領(lǐng)域中唯一覆蓋五個過程組的知識領(lǐng)域。就管理具體項目而言，整體管理就是決定在什么時間把工作量分配到相應(yīng)的資源上，判斷項目是否還在可控范圍內(nèi)，有哪些潛在的問題并在其變糟之前積極處理，以及協(xié)調(diào)各項任務(wù)安排使得項目整體上取得一個好的結(jié)果。在具體實踐中，結(jié)合甲方項目管理的特點，本人重點進行了如下一些工作：

1、做好項目啟動工作

每個子項目在簽訂合同后，我都要求必須開一個正式的項目啟動會議，包括集成商、監(jiān)理單位、承建單位項目經(jīng)理和領(lǐng)導以及項目骨干都需要參加。啟動會議是一個項目的正式開始，除了這個形式上的意義之外，更重要的是合作各方在項目業(yè)務(wù)需求、項目目標、合作方式、項目范圍、主要交付品及交付方式、關(guān)鍵項目階段及里程碑等方面達成共識，這種共識為項目進展過程中的溝通協(xié)調(diào)奠定了基礎(chǔ)。事實證明，大部分乙方項目經(jīng)理最初都不能清晰地闡述上述內(nèi)容，需要在啟動會議前進行多次溝通和籌備。項目經(jīng)理們有時會強調(diào)產(chǎn)品功能和忽視項目范圍，有時項目階段劃分和實際根本不符，有時對過程交付品和最終交付品界定不清，更常見的是不清楚業(yè)務(wù)需要，對最終用戶需要通過系統(tǒng)解決什么問題、系統(tǒng)能為提升業(yè)務(wù)帶來哪些幫助缺少認識。所以這些，通過項目啟動會議并提交項目范圍說明書（初步）的方式得到了很好的解決。

2、充分強調(diào)計劃的重要性

項目整體計劃是指導項目實施的路線圖，是進行管理和監(jiān)控的基礎(chǔ)。很多號稱過了CMM3甚至更高級別的IT公司，在具體操作項目時往往缺少掌控能力，常遇到如下幾種情況：

（1）計劃制定后就束之高閣，既不用來指導日常工作，也不在發(fā)生變化的時候?qū)鶞视媱澾M行調(diào)整。事實上，計劃的制定應(yīng)該是“滾動式的”，在不同階段都需要對計劃進行不同程度的細化和調(diào)整，這也體現(xiàn)了項目的“漸進明細”特征。

（2）計劃的完整性、可行性差。一方面體現(xiàn)在只有進度計劃，對范圍管理、質(zhì)量管理、風險管理、溝通管理等領(lǐng)域缺少規(guī)劃；另一方面，在進度計劃中，也存在階段劃分不合理、WBS分解不全面、交付品遺漏、缺少任務(wù)管理、沒有進行資源分配和資源平衡等問題。這樣的一份計劃就純粹成了形式，考試/大對指導日常工作沒有任何意義。我的項目管理經(jīng)驗此時就發(fā)揮了重要作用，經(jīng)常需要與承建方、監(jiān)理單位一道共同審核項目計劃，從范圍和產(chǎn)品的區(qū)別、WBS的制定、活動定義、活動排序、活動資源估算、歷時估算等環(huán)節(jié)給予指導和幫助，作者落實一份可以執(zhí)行的項目計劃。

3、需求，還是需求

大部分項目問題都與需求有關(guān)，需求變更與控制對項目成功至關(guān)重要。當項目出現(xiàn)問題時，最常聽到的是承建方會抱怨“用戶需求變化太多了”，果真如此嗎？

所謂項目管理，是把各種知識、技能、手段和工具應(yīng)用到項目活動中，從而滿足項目干系人的要求與期望。那么，什么是需求呢？需求實際上包括項目需求和產(chǎn)品需求兩個方面。項目需求是項目包含哪些工作，達到什么目標，滿足什么業(yè)務(wù)需求，交付什么成果等方面的綜合；產(chǎn)品需求則是傳統(tǒng)的需求分析要界定的內(nèi)容，包括功能性和非功能性需求等方面，刻畫了主要交付成果的特征。項目需求通過項目范圍來體現(xiàn)和管理，產(chǎn)品需求通過軟件需求規(guī)格書來界定。我接觸的項目經(jīng)理大多以產(chǎn)品需求作為主體，而且往往只強調(diào)功能點和模塊劃分，對用例、流程涉足不多。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 用戶很難想象最后使用系統(tǒng)時的場景，更難判斷對日常業(yè)務(wù)工作會帶來哪些改變，所以對需求的確認也就成了形式，當開發(fā)成型后發(fā)現(xiàn)不符合預(yù)期時，提出變更也就在所難免了。

為了有效避免需求頻繁變更問題，我一般采用如下方法：

（1）強化需求定義。從業(yè)務(wù)需求、用戶需求、產(chǎn)品需求三個層次進行分析和界定，并且要保持彼此間的管理和追溯能力。這里需求跟蹤矩陣式一個很好的工具，但在實踐中

還沒有看到承建方真正使用過。

（2）提高需求規(guī)格說明書的質(zhì)量。強調(diào)用例分析，場景模擬和業(yè)務(wù)流程，不單依靠功能點描述的單一形式。當然，非功能性需求也要詳細說明。

（3）充分利用界面原型刻畫需求。最好是快速實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的界面原型，讓最終用戶直觀地看到系統(tǒng)的“模樣”，從而提高判斷力，避免分歧。

（4）把握住項目范圍和業(yè)務(wù)需求。

產(chǎn)品功能的組合滿足了用戶需求，用戶可以通過多個產(chǎn)品功能開展自己的業(yè)務(wù)。用戶需求的整體滿足又支持了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，提升了效率，規(guī)范了流程，也就是實現(xiàn)了業(yè)務(wù)

需求。

大部分需求變更來自于設(shè)計和實現(xiàn)不能滿足用戶需求，業(yè)務(wù)需求沒有發(fā)生變化，項目范圍也沒有發(fā)生變化，在這種情況下，用戶的意見肯定是很重要的，應(yīng)該以接受為主。

當然也有因用戶方變化帶來的需求變更，比如業(yè)務(wù)模式調(diào)整，部門機構(gòu)調(diào)整等。在書刊信息化工程中，其中一家出版社率先實行了大編輯部制，打破了原有的工作模式，系統(tǒng)需要很多改變。這就需要變更控制系統(tǒng)發(fā)揮作用，在實踐中，我們通過補充協(xié)議進行了范

圍變更。

綜上所述，把握住需求的本質(zhì)是控制需求的最有效手段。在此基礎(chǔ)上，利用原型法界定需求，通過評審機制確認需求，考試/大通過變更控制系統(tǒng)管理需求變更才能發(fā)揮更好的作用。

4、加強溝通管理

信息技術(shù)中心不是最終系統(tǒng)使用者，是項目的組織實施者，溝通界面眾多，包括集成商、監(jiān)理單位、承建方、用戶、主管領(lǐng)導等，對溝通的要求較高。在本項目中，我主要采

用了如下一些做法：

（1）強調(diào)溝通理念。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 在啟動會及相關(guān)項目會議上，我都會強調(diào)一個觀點：甲乙雙方擁有共同的目標，是合作關(guān)系。進度出現(xiàn)問題，整個工程進展就會受到影響，商務(wù)上必然也會受到影響。各方都需要為一個目標而努力，只是角色分工不同而已。另外就是鼓勵溝通，很多承建方項目經(jīng)理只在開項目例會時才露面，一周的問題攢在一起說，對項目進展十分不利，是不被提倡的。

（2）制定溝通計劃。這個過程確定了所有的正式溝通需求，定義了何時、以何種方式向誰發(fā)送何種信息，由誰負責整理這些信息，當然也包括項目會議的組織，進展報告的編寫等內(nèi)容。有了溝通計劃，信息傳遞的效率提升了，項目問題就可以及早暴露并得以解

決。

（3）加強非正式溝通。非正式溝通是獲取項目真實情況的有效途徑，有些潛在風險會在非正式溝通中得以發(fā)現(xiàn)。非正式溝通不僅用來獲取信息，更有助于建立信任關(guān)系。關(guān)于非正式溝通，有多種方法和技巧，這里不再贅述。

在項目實施中，仍然存在一些需要完善的地方。一是需求跟蹤沒有仔細去做，導致經(jīng)常會為了并不特別需要的功能浪費很多精力，甚至有些功能根本用不到；二是沒有搭建一整套的項目管理系統(tǒng)，讓項目各方在一個統(tǒng)一的平臺的進行交流和互動，把配置管理、缺陷跟蹤甚至問題記錄等都可以納入進來，從而對項目進行集中管理；三是風險管理不到位，部分項目出現(xiàn)延遲現(xiàn)象。今后要整理分析相關(guān)經(jīng)驗，制定風險評估模板，強化風險識別和

應(yīng)對計劃編制工作，讓風險可控。

論項目的配置管理

摘要

某企業(yè)是以是一家集研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的現(xiàn)代生活用紙企業(yè)；旗下?lián)碛袃蓚€異地生產(chǎn)基地，全國各地有30個銷售辦事處；隨著業(yè)務(wù)的不斷擴大，原有手工操作工作效率低下、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，造成管理上存在很多隱患，無法實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理；為了實現(xiàn)這個目標，企業(yè)于2007年3月與某軟件供應(yīng)商簽訂了ERP系統(tǒng)項目合作協(xié)議，整個項目于2008年12月通過了總體的驗收。本文結(jié)合我的工作經(jīng)歷，簡要敘述項目的基本情況和對配置管理的認識，以及配置管理的六個過程。詳細闡述了項目中所遇到的配置管理問題，以及解決這些問題所采用的方法和技術(shù)；并分析采用這些措施所取得的效果；最

后提出一些改進措施。

正文

某企業(yè)是以是一家集研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的現(xiàn)代生活用紙企業(yè)；旗下?lián)碛袃蓚€異地生產(chǎn)基地，全國各地有30個銷售辦事處；隨著業(yè)務(wù)的不斷擴大，原有手工操作內(nèi)部信息交流不順暢、不能有效共享資源、工作效率低下、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，造成管理上存在很多隱患，無法實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理；為了實現(xiàn)這個目標，企業(yè)于2007年3月與某軟件供應(yīng)商簽訂了ERP系統(tǒng)項目合作協(xié)議，實施信息化管理，提升核心競爭力。系統(tǒng)整體模

塊有：銷售管理、采購管理、庫存管理、物流管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、權(quán)限管理模塊。在這個項目過程中我主要擔任的工作是：完成項目的需求分析、系統(tǒng)實施和項目的日常管理的工作。日常管理方面的工作包括：項目過程中所有文檔和配置的管理。在項目開發(fā)過程中，需要處理的配置管理問題是有：沒有規(guī)范的配置管理流程、沒有使用

配置管理工具等等；

配置管理在項目管理中具有重要的地位和作用，是軟件生命周期的重要控制過程；配置管理是通過技術(shù)及行政手段對產(chǎn)品及期開發(fā)過程和生命周期進行控制、規(guī)范的一系列措施和過程。配置管理過程是對來斷演化、完善過程中的軟件產(chǎn)品的管理過程，最終目標是實現(xiàn)軟件產(chǎn)品完整性、一致性、可控性，使軟件產(chǎn)品最大程度與用戶需求相吻合。配置管理包括六個基本過程：配置管理計劃、配置標識和建立基線、變更管理、版本管理、配置審核、配置狀態(tài)報告。配置管理計劃是配置管理員制定配置管理所需的各項計劃，如：配置項計劃、基線計劃、交付計劃、備份計劃等；配置標識和建立基線是識別配置項并創(chuàng)建基線；變更管理是跟蹤并采取措施保證變更在受控狀態(tài)下進行，防止配置項被隨意修改而導致混亂等現(xiàn)象，并且可以快速準確地找到配置項的任何版本；配置審核是驗證配置項對配置標識的一致性，防止向用戶提供不合格的產(chǎn)品；配置狀態(tài)報告是有效地記錄和報告配置項所需的信息，目的是及時、準確地給出軟件配置項的當前狀況，供相關(guān)人員了解，以加強配置管理工作。配置管理過程主要采用了VSS工具對其進行管理。

由于本企業(yè)整體的信息化基礎(chǔ)比較薄弱，并且用戶分散在異地，因此對用戶的變更申請要做好控制，如何保證駐地實施與總部實施配置項和版本一致性，確保項目成果與用戶需求相吻合，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目配置控制上，我們采取以下措施來解決配置管理

中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：

1、定義配置項標識，做好版本管理

為了統(tǒng)一實施過程是的文檔，我制定了文檔的命名規(guī)則；如標識號由“項目代號”、“配置項分類號”和“版本號“構(gòu)成，如：S1—A1—001，其中S1為項目代號、A1O 配置項分類號、001為版本號；文件修改后按命名規(guī)范修改相應(yīng)的版本號，這樣當需要查找歷史資料時，可以抽取不同的版本，也可以對比不同版本的內(nèi)容，追蹤文件的變遷過程。在項目實施過程中，出現(xiàn)過幾次不同用戶對同一個問題而提出不同描述的變更請求，因為版本管理做得好，每涉及的變更請求都可以抽查不同時期的文檔和源程序的不同版本，這樣避免了變更混亂的現(xiàn)象，也方便了后期的維護工作。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.c

om]

2、啟動變更控制委員會，規(guī)范變更管理流程

配置管理的一個重要內(nèi)容就是對變更加以控制，使變更對成本、工期和質(zhì)量的影響降到最小，變更必需是有序的、可控的，在本項目的變更控制中，我啟用了變更控制委員會（CCB），包括雙方項目負責人、用戶代表、配置管理員，由CCB對提出的變更實施決策。變更管理和主要任務(wù)包括分析變更，即根據(jù)成本—效益和涉及到的技術(shù)等因素判斷變更實施的必要性，確定是否實施變更；記錄變更信息，并追蹤變更信息；確保變更在受控的條件

下進行。

為了明確變更需求和便于管理，我要求所有的變更申請都必需以書面的形式提交到項目組，再通過控制委員會確定是否變更，以更好的控制項目實施進度、并保證了項目的質(zhì)量。接到變更請求后，我先根據(jù)變更需求從系統(tǒng)的可行性、增加的工作量是否對項目進度造成影響等因素考慮是否需要招開項目委員會會議討論確定，如果變更需求比較小，不涉及系統(tǒng)內(nèi)核變動或流程與關(guān)鍵業(yè)務(wù)處理的，就把變更需求直接交給軟件公司項目經(jīng)理，項目經(jīng)理確認后則交給系統(tǒng)工程師處理，否則則通知委員會成員招開會議討論并確定，會后，以書面形式將評審結(jié)果發(fā)給需求變更負責人與軟件公司變更處理負責人，對于經(jīng)評審批準的變更，我會根據(jù)變更影響的程度，適當調(diào)整項目進度，同時以書面形式下達變更通知，進行變更的實施，并要求做好變更記錄，以提高項目實施的工作效率。

在項目實施過程中，物料信息只有一種計量單位，但現(xiàn)實使用過程中是不止一種計量單位的，比如：螺絲釘這一物資，采購時是按單位盒來采購，入庫時也是按盒，但是領(lǐng)用時是按只來領(lǐng)用，雖然可以通過單位換算出來，但存在的誤差還是到不到財務(wù)的要求；所以財務(wù)提出需要改為多種計量單位。經(jīng)過CCB審核后，執(zhí)行這變更請求，并以書面形式通知各

相關(guān)人員，配置管理員做好變更記錄。

3、利用配置狀態(tài)報告，記錄和跟蹤配置項的改變

變更大多來自于用戶需求，但也有來自系統(tǒng)本身的設(shè)計問題，變更申請可能被通過，也可能被拒絕。對于每一個變更申請單都要記錄下來，通過CCB審核的，要登記變更的實施情況及實施后的效果，沒有通過審核的，也要記錄被拒絕的原因，以防日后再提出。這些信息都要記錄在配置狀態(tài)報告中，便于開發(fā)人員之間的溝通，也方便了開發(fā)人員和用戶的溝

通，避免可能出現(xiàn)的不一致和沖突。

比如，物料計量單位，我們把它改為多計量單位后，倉庫入庫時要輸入不同計量單位所對應(yīng)的數(shù)量，這樣增加了他們的工作量，他們認為只要輸入一種計量單位的數(shù)量，然后通過單位換算出來就行了，于是他們對此又提出了變更請求；CCB最終沒有通過這次變更請求，我通過配置狀態(tài)報告，給申請人看了上次變更申請單的處理資料，向他解釋不能通過的原

因，得到了他的理解。

項目于2008年12月順利通過驗收，按期完成，得到用戶的認可。在處理項目實施過程的變更中，配置管理起到了較好的作用。

配置管理過程中我們采用了VSS工具對整個過程進行管理，該工具功能強大、易學易用，使得版本管理和變更管理等相關(guān)配置管理都做得比較好；但是我們的流程和文檔格式的規(guī)范性還有待于提高；在今后的配置管理過程中，對變更過程的評估一定要仔細，可以采用正式的技術(shù)評審和軟件配置審核方法，正確理解用戶的需求,以免后期工作反復(fù)。比如物料計量單位，剛開始我們也是認為沒有必要這樣做，只要里面設(shè)置單位換算就行了，沒想到它的精度對不同的業(yè)務(wù)部門需求不一樣而達不到要求，如果當初和用戶溝通細心一點，這個問題就會提前解決。

我認為要做好配置管理首先要有統(tǒng)一思想和理念，然后是方法，最后是工具。因為我們這次項目特殊性是用戶分散在異地，所以我們把配置文檔共享到服務(wù)器上并設(shè)置好使用權(quán)限，讓異地實施人員方便的查找配置信息。我們嚴格遵循配置管理的理念，按照變更管理

和流程來執(zhí)行變更管理。

論信息系統(tǒng)項目的質(zhì)量管理

[摘要]

本文以遼源市醫(yī)療保險市級統(tǒng)籌項目為實例，探討了在項目質(zhì)量管理中遇到的問題及解決方法。認為評審過程可交付物能及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，同時，讓客戶實時了解開發(fā)過程能進一步樹立客戶對項目成功的信心。提出以制定質(zhì)量管理計劃、實施質(zhì)量保證活動、質(zhì)量控制為工作流程來指導項目的質(zhì)量管理，對于質(zhì)量管理中遇到的問題提出了解決的辦法。我在該項目中擔任了開發(fā)方的項目經(jīng)理，自始至終參與了整個項目的建設(shè)，自2009年11月項目啟動至2010年10月驗收，歷時近1年，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，取得客戶的好評，很大程度上得益于項目成功的質(zhì)量管理。

[正文]

遼源市各區(qū)縣現(xiàn)運行獨立的城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險，各區(qū)縣間業(yè)務(wù)相互獨立，醫(yī)療保險基金也獨立管理，城鎮(zhèn)職工或城鎮(zhèn)居民只能到其所屬的區(qū)縣按照所屬區(qū)縣標準進行就診．系統(tǒng)采用C/S構(gòu)架，均為我公司開發(fā)，已運行近8年。為貫徹落實深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革精神，進一步完善基本醫(yī)療保險體系，提高醫(yī)療保險統(tǒng)籌層次和增強基金保障能力，結(jié)合遼源市實際情況，遼源市根據(jù)吉林省相關(guān)文件精神制定了遼源市市級統(tǒng)籌實施辦法，增強基本醫(yī)療保險基金的調(diào)節(jié)能力和抗風險能力，堅持市級統(tǒng)籌、分級管理、定額調(diào)劑；堅持統(tǒng)一參保政策、統(tǒng)一繳費標準、統(tǒng)一待遇水平、統(tǒng)一管理方式。

客戶要求業(yè)務(wù)上將城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療保險系統(tǒng)集于一套系統(tǒng)，達到參保人員持醫(yī)?？茉谌兴嗅t(yī)院和藥店享受醫(yī)療待遇，考慮到各區(qū)縣地理位置分布不集中等原因，部門決定此項目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架進行開發(fā)．本部門主要有二大塊業(yè)務(wù)，醫(yī)療保險業(yè)務(wù)和農(nóng)村合作醫(yī)療，醫(yī)療保險業(yè)務(wù)現(xiàn)在主要采用PB9.0+ Oracle10.0開發(fā)的C/S系統(tǒng),而農(nóng)村合作醫(yī)療則是采用J2EE + Oracle10.0開發(fā)的B/S系統(tǒng),二大塊業(yè)務(wù)相互獨立，從事醫(yī)療保險業(yè)務(wù)開發(fā)和維護的人員不懂J2EE技術(shù)，而從事農(nóng)村合作醫(yī)療開發(fā)和維護的人員不懂醫(yī)療保險業(yè)務(wù)，形成了“懂業(yè)務(wù)的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂業(yè)務(wù)”的局面，完成客戶要求的2010年9月１日試運行的任務(wù)困難非常之大。

在項目啟動階段，公司領(lǐng)導組織召開了項目啟動會議。會議上，領(lǐng)導介紹了項目的前景以及項目的重要戰(zhàn)略意義等。因運行近8年的C/S系統(tǒng)我一直負責系統(tǒng)的維護與升級，對業(yè)務(wù)及客戶關(guān)系都比較了解，會議上任命我為項目經(jīng)理，并對相關(guān)權(quán)限進行了授權(quán)，會議結(jié)束后我便開始制訂項目計劃，計劃中明確了項目的總體技術(shù)解決方案、項目全生命周期和相關(guān)階段、項目過程所采用的工具和技術(shù)方法、變更流程和變更控制委員會以及進度計劃等。因此次項目的試運行時間已被客戶定性為硬性指標，所以在項目概括性進度安排上我采取了倒推方式制定了項目進度計劃。下面根據(jù)部門人員業(yè)務(wù)和技術(shù)的實際情況，論述一下在項目質(zhì)量管理過程中遇到的問題以及解決方法，望各位讀者批評指正。

一、制定質(zhì)量管理計劃

為了在項目實施過程中更好的保證質(zhì)量，在項目啟動后我組織編制了質(zhì)量管理計劃．計劃中確定了質(zhì)量標準和目標、質(zhì)量管理小組、質(zhì)量責任制、質(zhì)量過程控制、質(zhì)量管理制度以及質(zhì)量檢查程序．比如，質(zhì)量過程控制中包括如下內(nèi)容：1.編碼規(guī)范.參照公司<>，安排系統(tǒng)構(gòu)架師每周進行抽查;2.測試控制流程 ⑴建立Bugfree Bug管理系統(tǒng),定義Bug處理流程(開發(fā)人員－組長－測試人員－開發(fā)人員);⑵開發(fā)人員將已開發(fā)完成的并可進行測試的功能在Bugfree Bug系統(tǒng)中進行登記并提交至組長;⑶組長登錄Bug管理系統(tǒng)中及時進行業(yè)務(wù)測試，如有問題，在每天下班前的例會中及時提出來，開發(fā)人員再利用加班時間進行調(diào)整;⑷經(jīng)組長測試完成的模塊經(jīng)Bug管理系統(tǒng)提交至測試負責人，測試小組再仔細測試模塊，如有問題則反饋回開發(fā)人員進行修改;⑸測試負責人每周形成一次測試報告，并將測試報告以郵件的形式發(fā)送至客戶等項目相關(guān)干系人．

二、實施質(zhì)量保證活動

為了達到質(zhì)量標準和目標，在項目實施過程中實施了如下保證活動：

⑴相關(guān)人員須參加業(yè)務(wù)或技術(shù)培訓，具體以郵件通知為準;⑵在經(jīng)得部門領(lǐng)導的同意后，由項目經(jīng)理和項目組長對組成員進行績效考評，并將績效信息記錄備案，最終反應(yīng)到年終獎的考評中;⑶開發(fā)人員嚴格按照<< JAVA編程規(guī)范>>進行開發(fā)，每周三晚加班時由項目構(gòu)架師進行檢查，如有發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)范要求的相關(guān)人員立即進行整改，由此導致

當天計劃工作不能完成的由開發(fā)人員自行加班完成;⑷“懂業(yè)務(wù)的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂業(yè)務(wù)”，在這種局面下項目風險很大，一旦開發(fā)人員沒有理解業(yè)務(wù)去開發(fā)，將導致嚴重的返工，最終影響項目進度.為了及時了解團隊成員工作中遇到的問題，我約定每日下班后舉行例會，每個成員都談?wù)劰ぷ魍瓿汕闆r以及在工作中遇到的問題，對遇到的問題，大家一起討論形

成解決方案，形成會議記錄;⑸開發(fā)人員完成階段性可交付物后，相關(guān)人員嚴格按照<<測試控制流程>>進行操作,開發(fā)人員在每天上午上班時登錄Bug管理系統(tǒng)查看是否有自己需要修改的內(nèi)容，如果有則先把需要修改的內(nèi)容調(diào)整完后再進行當天的計劃工作;⑹各組組長測試評審過程中，如果發(fā)現(xiàn)開發(fā)人員開發(fā)的內(nèi)容不符合業(yè)務(wù)邏輯應(yīng)及時與開發(fā)人員進行溝通，認真講解業(yè)務(wù)知識，并由組長進一步完善設(shè)計文檔

后再由開發(fā)人員進行開發(fā);⑺測試負責人每周形成一次測試報告，并將測試報告以郵件的形式發(fā)送至客

戶等項目相關(guān)干系人;⑻建立外網(wǎng)服務(wù)器，測試人員將測試完成的模塊及時發(fā)布到外網(wǎng)服務(wù)器上，讓客戶相關(guān)負責人及時了解目前開發(fā)進度情況以及提供反饋意見;⑼建立SVN服務(wù)器，對程序進行版本控制.每天下班后開發(fā)人員須將當天開

發(fā)完的程序提交至服務(wù)器;

⑽每周向客戶發(fā)送項目周報，介紹本周開發(fā)情況(已完成內(nèi)容、未完成內(nèi)容

以及遇到的問題)、下周計劃．

三、質(zhì)量控制

根據(jù)團隊成員每天的工作績效信息，觀察、分析項目實施過程的實際情況，對項目實施情況進行跟蹤監(jiān)測、檢查，并將監(jiān)測的結(jié)果與計劃或標準比較，發(fā)現(xiàn)并分析偏差，及時采取糾正或預(yù)防措施．比如，在出院結(jié)算業(yè)務(wù)開發(fā)完成后，我要求反復(fù)對算法進行測試，特別是以下幾種臨界情況的測試：第一次住院發(fā)生費用不超起付線情況;第一次住院發(fā)生費用超起付線情況;第一次住院發(fā)生費用跨段情況;第一次住院發(fā)生費用直接超職工險最高支付限額情況;第一次住院費用直接超大病險最高支付限額情況，安排組長、測試小組、相關(guān)開發(fā)人員一起進行測試，測試過程中發(fā)現(xiàn)第一次住院費用超職工險最高支付限額情況時程序計算錯誤、第一次住院費用直接超大病險最高支付限額情況時程序計算錯誤，于是數(shù)據(jù)庫支付算法開發(fā)人員和JAVA程序開發(fā)人員

一起進行錯誤查找并將錯誤成功解決．

經(jīng)過努力，該系統(tǒng)在原定的2010年9月1日試運行成功，運行狀況良好，受到一致好評，特別是定點支付算法的集中而且準確得到了客戶很高的評價，并在同年10月底通過了驗收?；仡欗椖康馁|(zhì)量管理工作過程中，雖然沒有大的事故發(fā)生，但仍

然存在許多問題，主要有以下2點：

1、質(zhì)量保證措施不夠全面，在項目實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題及解決辦法沒有很好

地形成文檔，導致有些問題反復(fù)出現(xiàn)．

2、質(zhì)量控制過程沒有持續(xù)按照相關(guān)控制流程進行，導致后面有些不必要的返工． 綜上所述，合理的項目質(zhì)量管理，在項目實施過程中遇到的問題都及時得到了解決．項目的成功實施讓醫(yī)保基金得到了統(tǒng)一管理，真正落實了“一卡在手，全市享受醫(yī)療待遇”，得到了客戶很高的評價．然而，在質(zhì)量保證活動和質(zhì)量控制方面還有待于改進，在以后的項目管理工作中，我要加強學習，更好地協(xié)調(diào)好項目工作中各個部

分及各個方面的關(guān)系，更好地完成項目。

論軟件開發(fā)的風險管理

摘要

本文討論了某公司實施SAP系統(tǒng)的風險管理．該公司原先運行著一套ERP系統(tǒng)，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)到SAP上，需要完成新系統(tǒng)的流程的重新定義，數(shù)據(jù)的切換，用戶的培訓等工作．項目要求在11個月的時間內(nèi)完成．實施一個大型的ERP系統(tǒng)有著各種的風險，這些風險如果不加分析和控制，將會給整個項目造成致命的影響．我作為項目經(jīng)理，主要從控制進度風險，人員流動風險和系統(tǒng)功能風險三個方面去進行風險的管理．最后這三方面的風險都得到了有效的控制，從而使項目順利完成．

正文

2003年1月，我參與了西門子集團下某公司的SAP留系統(tǒng)的實施，提任項目經(jīng)理．該公司之前運行著另一套ERP軟件：QAD的MFG/PRO系統(tǒng)．由于集團總部的要求，要用SAP 系統(tǒng)替換原先的MFG/PRO系統(tǒng)，并且要在2003年11月前完成．整個項目完成以下階段，首先是項目的引進，包括成立項目小組，由顧問對項目小組成員進行初步的培訓，讓小組成員對SAP的標準流程有個大概的認識．接下來是要分模塊進行討論，制定出各模塊的實施藍圖(blueprint)．該公司實施了以下的模塊：SD（銷售與分銷），MM（物料管理），CO（成本控制），QM（質(zhì)量管理），PP（生產(chǎn)控制），F(xiàn)I（財務(wù)核算），CO（成本控制）等．在Blueprint 完成后，由顧問根據(jù)定下的流程配置一個測試的系統(tǒng)，用戶在該測試環(huán)境下進行練習和測試．測試完成后就是數(shù)據(jù)的準備和切換了，要從MFG/PRO系統(tǒng)把需要的數(shù)據(jù)下載下來然后你上傳到SAP系統(tǒng)。完成數(shù)據(jù)的切換，SAP系統(tǒng)正式上線，同時不再使

用原先的系統(tǒng)。

因為整個項目要在11個月的時間內(nèi)完成，時間是非常緊迫的．如何在如此短的時間內(nèi)使項目能順利進行，控制各種可能出現(xiàn)的風險是必要的．為此，在項目的初始階段，我召開了小組成員開會，專門針對項目的風險進行了討論．會上，大家把想得到的風險都提了出來．經(jīng)過分析篩選，我最后確定了三個重點進行控制的風險，并采取了相應(yīng)的措施進

行控制．

1、控制進度風險

ERP的實施是一個大型的項目，涉及到企業(yè)的流程改造和其它方方面面的東西．而該項目的上線時間不能改變，所以，項目進度在這里是個潛在的風險，如果不能如期上線，則公司的運作將會受到重大的影響．為此，我在項目啟動后，召集了項目小組成員開會制定項目計劃．我首先用Microsoft Project制定了項目的總體計劃，在這個總體計劃中，明確了各個階段的任務(wù)和完成時間．如什么時候完成設(shè)計藍圖（Blueprint)，什么時候進行關(guān)鍵用戶的培訓，什么時候進行測試和練習，什么時候進行數(shù)據(jù)的切換等．總體計劃制定出來后，各顧問在總體計劃下制定各模塊的實施計劃，把每個模塊在每一階段的問題細化．各模塊的實施計劃要在總體計劃的基礎(chǔ)上進行，在任務(wù)和時間上不能滯后于總體計劃．無論是總體計劃和實施計劃，都要求明確各步完成的時間，要精確到哪一天，而不能用模糊的描述，比如“3 月初完成Blueprint”這樣的低描述是不充許的．為保證項日照進度進行，每周五都要召開項目會議，檢討項目的進展情況，發(fā)現(xiàn)有超期的任務(wù)，分析原因，及時解決．在進度的控制方面，還要應(yīng)付突發(fā)的事件造成的影響，及時地調(diào)整計劃以適應(yīng)新的情況．2003年4月一5月，由于受到“非典”的影響，外部顧問不能出差來我公司，這使項目的進度受到了很大的影響．為了把這種影響降到最低，我即時調(diào)整了項目計劃，把這段時間安排為關(guān)鍵用戶的培訓和對系統(tǒng)的熟悉。因為之前顧問已對關(guān)鍵用戶進行了一些培訓，所以用戶對SAP 系統(tǒng)有了一定的認識．通過上機的操作，更進一步了解系

統(tǒng)．有問題我們通過E-Mail與顧問聯(lián)系。通過這種方法，把原本以后進行的用戶練習提到了前面．雖然沒有顧問的現(xiàn)場指導，但通過自己的摸索對系統(tǒng)的印象更加深刻，為之后的工作打好的基礎(chǔ)．

2、控制人員流失的風險

在實施SAP過程中，有兩種可能會導致人員的離職，一是工作繁重乏昧，壓力大；二是積累了一定的SAP經(jīng)驗后找工作相對比較容易，這時如果有其它更好的機會，員工會考慮跳槽．而項目小組人員流動將會對項目造成很大的影響，甚至導致項目的失?。匀绾慰刂七@些風險，是作為項目經(jīng)理要考慮的問題．為此，我首先與人力資源部一起，制定了一套有效的激勵機制．包括，把參加SAP項目作為年終的一個績效考核內(nèi)容，因為項目需要加班加點的，公司免費提供晚餐；設(shè)立項目基金，對表現(xiàn)突出的小組成員進行物質(zhì)上的獎勵；在整個公司的范圍內(nèi)大力宣傳SAP，讓項目小組成員感覺到SAP 的重要性和實施項目的價值等．其次，為了避免出現(xiàn)某個項目小組成員離職導致項目不能進展的情況出現(xiàn)，我在每個模塊都安排了兩個人員負責，一個是主負責，一個是次要負責．這樣，可以減少人員流失造成的損失。在這里，我沒有采用讓項目小組成員簽合同的方法，即實施項目后要在公司工作多少年。我覺得這種方法會給小組一種壓抑的感覺，而公司主要靠企業(yè)文化來吸引員工．事實證明，我所采用的措施是有效的：在整個項目的實施過程中，沒有一個小組成員退出或是離職．在項目運行一年多來，只有兩個當時的關(guān)鍵用戶離職，而他們離職后后備人員可以馬上頂上來，對系統(tǒng)沒有造成什么影響．

3、控制系統(tǒng)的功能

有人戲稱SAP是“Stop All Production”，這也從一個方面反映了實施SAP的風險所在．而造成上了系統(tǒng)后停產(chǎn)的一個原因就是系統(tǒng)功能不能滿足物流和生產(chǎn)的需要，這也是我擔心的一個問題．因為切換后系統(tǒng)不能再使用，如果這時候新系統(tǒng)滿足不了需要，就真的會造成停產(chǎn)．為此，我在項目中采用了演化型的原型開發(fā)方法，用演化型的開發(fā)方法，可以讓用戶針對已配置好的原型進行測試，發(fā)現(xiàn)不能實現(xiàn)的功能及時提出來，改進后再測試，再改進．在這里，測試工作顯得很重要．為此，我強調(diào)一定要做好測試工作．在系統(tǒng)測試階段，我把所有的項目成員集中在會議室中進行系統(tǒng)測試．在測試中，我要求用真實的數(shù)據(jù)，模擬真實的環(huán)境進行．系統(tǒng)測試通過后，我還特別做了一次上線前的演習，即把所有相關(guān)的數(shù)據(jù)都導致SAP，配置一個上線后要用的系統(tǒng)，在此系統(tǒng)上進行操作．這次演習成功后，堅定了大家使用系統(tǒng)的信心．系統(tǒng)上線后也沒有出現(xiàn)什么大的問題．

通過以上措施，使把SAP的主要風險基本上都控制在萌芽狀態(tài)，項目沒有因為這些風險受到影響，最后項目如期上線，受到了管理層和用戶的肯定．

在項目進行過程中，有些風險并沒有事先預(yù)計出來．比如說顧問的問題．有的顧問水平高，但項目也多．用在我們這個項目上的時間就比較少，這給項目帶來了不利影響．為此，我通過和該項顧問所在的公司簽定合同，注明顧問在我們公司的工作時間，否則屬違約，通過這一方式使顧問的管理得到改善．

信息系統(tǒng)項目管理師過來人經(jīng)驗談：論文寫作經(jīng)驗

09年中本人在項目中有點小挫折，成天干活圖啥啊，考個試吧，本想考系分，報名時才知道下半年沒有，只好報了項管。由于項目非常忙，加之家里有小孩，所以書都沒有看完，23章整體績效評估之后章節(jié)都沒看，作文、分析考前也沒寫過，純粹想蒙一下，不然白花117報名費呢，還有兩本書費：一本教材、一本試題分析。考完之后就感覺應(yīng)該能過，比想象中的好，結(jié)果57、48、47，還行。

對于上午考題就不說了，就下午試題我總結(jié)一下個人經(jīng)驗：

1：對于下午試題一,一定要看試題分析，琢磨一下考慮視角、敘述口吻、語言組織。

2：對于論文，一是看看信管網(wǎng)那段著名的視頻，了解一下寫作結(jié)構(gòu)，二是一定要記住教材中的改論題的知識點，然后以自己的語言組織寫出來，不然一看就是沒有項目經(jīng)驗。三是要寫部分論題相關(guān)領(lǐng)域的內(nèi)容，不多寫，寫一點點就行，比如需求管理的實績工作中要寫一點配置管理的重要性，為什么呢?還是一條：不然一看就是沒有項目經(jīng)驗。因為干過大型項目的人都知道配置管理在需求管理中的重要性。但在教材中可是兩章內(nèi)容。

再談?wù)剛€人感受：

1：積累很重要，沒有項目經(jīng)驗的，或是在一個很規(guī)范項目做具體工作的可能確實理解不深刻。我就是在一個快速發(fā)展的項目中，書本上的問題我們可是都碰到過啊!非常慘

痛。

2：分析能力和文檔能力很重要。實際上項管下午沒什么東西，只要記住教材54頁那張表，外加配置、外包、需求、知識管理即可，下午試題不會超出此范圍的。至少我看以

往試題是如此。

3：往年試題很重要，要用心體會，連怎么考都不知道，能有總結(jié)重點嗎?

4：寫字很重要：大家都不用筆寫字了，我就是一筆狗爬字，連我自己事后看的都費勁，考前也看網(wǎng)上說一定要事先寫一寫，但是時間不允許，其實也是自己懶，也想睡覺啊!

愣是沒寫?？荚嚨臅r候我感覺字都連得成條直線了，心里一直在提醒好好寫，但是手不聽使喚啊。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 而且寫到論文最后，明明還有十幾分鐘，可以寫一個好的結(jié)尾，但是實在太累了，也顧不上寫作規(guī)則了，就寫了2、3行匆匆結(jié)尾，然后就揉手休息了，心想算了，我想字好點的話，應(yīng)該能高幾分。

5：如果忙的話，就別報培訓了。我在猶豫是否報培訓時，LP說：如果能考過也行。后來得虧沒報，沒時間上，報了虧死。：)還要根據(jù)個人情況，如果經(jīng)驗不足，分析總結(jié)

能力不足，還是報一下吧。

以上是個人經(jīng)驗，不合之處，一笑了之。

信息系統(tǒng)項目管理師論文范例：論項目的風險管理

論項目的風險管理

摘要

風險就是會給項目帶來威脅或機會的一些不確定性事件．2003年5月，我參與了某機場信息系統(tǒng)集成項目的建設(shè)，并擔任項目經(jīng)理工作。整個項目總投資近億元，建設(shè)工期為3年．因為信息系統(tǒng)集成在當時的國內(nèi)民航系統(tǒng)來說，還是新興技術(shù)，熟悉民航業(yè)務(wù)和信息集成技術(shù)的專家和技術(shù)人員很少，加上項目投資規(guī)模大、建設(shè)周期長，因此，該項目的風險很大。

為了按照既定的進度、成本和質(zhì)量完成項目的目標，在該項目中，我充分重視了風險管理，根據(jù)風險管理理論，結(jié)合自己的項目實踐，按照風險管理計劃編制、風險識別、風險分析、風險應(yīng)對計劃編制、風險監(jiān)控等過程，有條不紊地進行風險管理．加之進行了良好的配置管理，整個項目建設(shè)過程中，始終遵循了變更控制程序，使該項目順利完成了其目標．2006年3月，該項目建設(shè)完成，并在機場開通時投入生產(chǎn)運行，目前運行穩(wěn)定．

正文

項目是在復(fù)雜的自然和社會環(huán)境中進行的，受眾多因素的影響．對于這些內(nèi)外因素，項目管理人員往往認識不足或者沒有足夠的力量加以控制．項目的過程和結(jié)果常常出乎人們的意料，有時不但未達到項目主體預(yù)期的目的，反而使其蒙受各種各樣的損失，而有時又會給他們帶來很好的機會。項目同其他經(jīng)濟活動一樣帶有風險．要避免和減少損失，將威脅化為機會，我們就必須了解和掌握項目風險的來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，進而實行有效的管理．

項目風險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對項目目標產(chǎn)生某種正面或負面的影響．風險有其成因，同時，如果風險發(fā)生，也導致某種后果．當事件、活動或項目有損失或收益與之相聯(lián)系，涉及到某種或然性或不確定性和涉及到某種選擇時，才稱為有風險．以上三條，每一個都是風險定義的必要條件，不是充分條件．具有不確定性的事件不

一定是風險．

2003年5月，我所在的單位承接了雙機場的機場信息系統(tǒng)集成項目的建設(shè)工作．該項目是國家重點建設(shè)工程項目的一個子項目，其主要工作是應(yīng)用EAI框架，集成機場內(nèi)其它各個重要信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，整個項目總投資近億元，建設(shè)工期3年．2006年3月，該項目建設(shè)完成，并在機場開通時投入生產(chǎn)運行，該信息系統(tǒng)集成項目以O(shè)RACLE 9i為平臺，建立了一個可存儲機場航班信息、管理信息和運營信息的綜合中心數(shù)據(jù)庫，開發(fā)了航班信息管理系統(tǒng)、機位自動分配系統(tǒng)、外場管理系統(tǒng)、機場資源管理綜合系統(tǒng)等，構(gòu)造了千兆以太網(wǎng)統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)平臺，采用了EAI框架集成了這些新開發(fā)的系統(tǒng)外，還集成了機場內(nèi)其它各個重要信息系統(tǒng)如航班信息顯示系統(tǒng)、離港系統(tǒng)、廣播系統(tǒng)等，連接機場外的許多相關(guān)系統(tǒng)如空管飛行信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、航空運營系統(tǒng)等，實現(xiàn)不同應(yīng)用操作平臺的集成、異構(gòu)數(shù)據(jù)庫的集成，達到數(shù)據(jù)共享，應(yīng)用集成。在該項目中，我擔任項目管理

工作．

到2003年為止，我雖然已經(jīng)負責了近10個項目的開發(fā)和管理工作，但當時被安排擔任該項目的項目經(jīng)理時，感覺確實是一大挑戰(zhàn)．因為信息系統(tǒng)集成在當時（2003年）的國內(nèi)民航系統(tǒng)來說，還是新興技術(shù)，熟悉民航業(yè)務(wù)和信息集成技術(shù)的專家和技術(shù)人員畢竟很少，因此，這種項目的風險很大。為了按照既定的進度、成本和質(zhì)量，完成項目的目標，在該項目中，我充分重視了風險管理，按照項目風險管理理論，結(jié)合自己的項目實踐，有條不紊地完成了該項目．具體來說，我是按照以下基本的管理過程來進行風險管理的。

1.風險管理計劃編制

在項目初期，我組織有關(guān)人員編制了風險管理計劃，具體描述如何為該項目處理和執(zhí)行風險管理活動．我們采用會議的方法來制定風險計劃的，因為該項目投資規(guī)模比較大，所有的項目干系人代表都被邀請參加了風險管理計劃會議，全面地考慮了風險對項目的影

響，制訂充分的風險管理計劃。

在計劃中，我們確定了基本的風險管理活動（如每15天召開一次風險評估會議），根據(jù)項目管理理論和我公司的項目實踐，定義了項目中的風險管理過程，估計了風險管理的時間表和費用，并把風險管理活動納入了項目計劃，把風險管理費用納入了成本費用計

劃。

2.風險識別

根據(jù)項目的實際情況，我們把項目中的風險劃分為技術(shù)風險、團隊風險、外部風險三大類，采用風險分解結(jié)構(gòu)（RBS）形式列舉了已知的風險。

在識別了上述風險后，我們還確定了這些風險的基本特性，引起這些風險的主要因素，以及可能會影響項目的方面，形成了詳細的風險列表記錄．根據(jù)試題的需要，在這里我只列出引起風險的主要因素，其他的方面限于時間和篇幅，不再介紹．

風險名稱

引起風險的主要因素

對工作的分析和評估不足

缺乏類似的項目管理管理經(jīng)驗，對項目工作不熟悉

對EAI 架構(gòu)不熟

行業(yè)內(nèi)沒有使用先例

關(guān)鍵人員流動

項目周期長，需要長期出差

缺乏合適的技術(shù)人員

項目周期長，異地開發(fā)

沒有正確理解業(yè)務(wù)問題

項目干系人對業(yè)務(wù)的認識不足、信息化水平低

預(yù)算不能按時到位

甲方資金受限

3．風險定性分析

我們根據(jù)風險管理計劃中的定義，確定每一個風險的發(fā)生可能性，并記錄下來．除了風險發(fā)生的可能性，還分析了風險對項目的影響，包括對時間、成本、范圍等各方面的影響．其中不僅僅包括對項目的負面影響，還分析了風險帶來的機會。

在這個過程中，我們還是采用會議的方式來進行的．不過，在風險分析的會議中，除了有關(guān)項目干系人外，我們還邀請了相關(guān)領(lǐng)域的專家參加，以提高分析結(jié)果的準確性。例如，對于技術(shù)類風險的分析，我們就邀請了業(yè)內(nèi)著名的架構(gòu)專家參與評估。在確定了風險的可能性和影響后，接下來需要進一步確定風險的優(yōu)先級。風險優(yōu)先級是一個綜合的指標，其高低反映了風險對項目的綜合影響．我們采用了風險優(yōu)先級矩陣來評定風險優(yōu)先級的．最后得出的結(jié)果是架構(gòu)風險排在第一位，該風險的可能性很高，影響也很大。

4．定量風險分析

對已知風險進行定性分析后，我們還進行了定量分析，定量地分析了各風險對項目目標的影響．在這個過程中，我們采用了專家評估的方法，組織相關(guān)成員對項目進行樂觀、中性和悲觀估計，同時，也利用了我公司歷史項目的數(shù)據(jù)，用來輔助評估．進行定量分析

之后，更新了風險記錄列表．

5．風險應(yīng)對計劃編制

根據(jù)定性和定量分析的結(jié)果，我們對已識別的風險，制訂了應(yīng)對計劃。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 對不同的風險，采取了不同的措施．

風險名稱

應(yīng)對措施

對工作的分析和評估不足

利用已有經(jīng)驗，加強學習，利用標準的技術(shù)和理論

對EAI 架構(gòu)不熟

聘請EAI專家做技術(shù)顧問，加強對有關(guān)人員進行架構(gòu)培訓

關(guān)鍵人員流動

緊密團結(jié)“少數(shù)人”，提高頂目完成獎金，實行人才備份制

缺乏合適的技術(shù)人員

在當?shù)卣衅覆糠旨夹g(shù)人員，加強制度建設(shè)，加強培訓

沒有正確理解業(yè)務(wù)問題

加強對機場人員的培訓，提高其信息化水平

預(yù)算不能按時到位

在合同中明確規(guī)定，由此引起的后果由甲方負責

6．風險監(jiān)控

經(jīng)過上述5個過程后，該項目中的風險已經(jīng)比較清晰，這時就要進入風險跟蹤與監(jiān)控過程．在這個過程中，我們對已經(jīng)識別出的風險的狀態(tài)進行跟蹤，監(jiān)控風險發(fā)生標志，更深入地分析已經(jīng)識別出的風險，繼續(xù)識別項目中新出現(xiàn)的風險，復(fù)審風險應(yīng)對策略的執(zhí)行情況和效果。根據(jù)目前風險監(jiān)控的結(jié)果修改風險應(yīng)對策略，根據(jù)新識別出的風險進行分析

并制定新的風險應(yīng)對措施．

在這個過程中，我們主要采用了偏差分析、項目績效分析和監(jiān)控會議的方式來進行的。

總之，該機場項目由于技術(shù)領(lǐng)先、投資規(guī)模大、建設(shè)周期長、異地開發(fā)等原因，充滿著風險，但由于我們＋分重視項目的風險管理，加之進行了良好的配置管理，整個項目建設(shè)過程中，始終遵循了變更控制程序，使該項目順利完成了其目標．2006年3月，該項目建設(shè)完成，并在機場開通時投入生產(chǎn)運行，目前運行穩(wěn)定，得到了機場方的肯定，由此，我得到了公司董事會的嘉獎．

2012年上半年信息系統(tǒng)項目管理師考試沖刺班、案例分析、論文專題輔導班

信息系統(tǒng)項目管理師論文范例：論信息系統(tǒng)的需求管理和范圍

管理

論信息系統(tǒng)的需求管理和范圍管理

摘要

在2003年9月，我參與了“某省畢業(yè)生就業(yè)公共網(wǎng)”項目的建設(shè)．在項目中擔任項目經(jīng)理職務(wù)．該項目作為“數(shù)字**”的重點工程，受到了省政府和“數(shù)字**”領(lǐng)導小組領(lǐng)導的高度重視．系統(tǒng)以省人事廳為依托，面向全省各級政府人事部門，大中專院校，中介機構(gòu)、用人單位和畢業(yè)生．集就業(yè)指導、政策宣傳，人才交流，就業(yè)手續(xù)辦理，政府宏觀管理于一體?？胺Q我省至今為止，最大的電子政務(wù)項目之一。本文結(jié)合作者的經(jīng)驗就項目管理的需求管理和范圍管理作了翔實的論述；并就項目過程中采取的措施、方法作了介紹．最后，列舉了該項目范圍管理的一些不足之處．

正文

一、項目概述

為進一步加強我省畢業(yè)生就業(yè)服務(wù)體系建設(shè)，加強我省人才資源的宏觀管理與合理配置，為我省廣大畢業(yè)生和用人單位提供便捷的人事人才服務(wù)；在省領(lǐng)導、省人事廳和“數(shù)字**”建設(shè)領(lǐng)導小組的高度重視和支持下，“**省畢業(yè)生就業(yè)公共網(wǎng)”（下簡稱：就業(yè)網(wǎng)）項目作為“數(shù)字**”的重點工程于2003年9月啟動了。

項目總投資150萬元，要求在2004年5月1日前全面竣工并投入使用．

系統(tǒng)要求采用先進的技術(shù)手段，以省人事廳為依托，以Internet為載體，大中專畢業(yè)生就業(yè)創(chuàng)業(yè)為導向；面向全省各級人事部門，大中專院校，人才中介機構(gòu)，用人單位和畢業(yè)生；連接人事部、教育部和其他兄弟省市就業(yè)主管部門、高等院校；構(gòu)筑一個大容量，寬輻射的全省畢業(yè)生就業(yè)創(chuàng)業(yè)公共服務(wù)平臺。為我省廣大畢業(yè)和用人單位提供全面、便捷、快速的人事人才服務(wù)；為大中專院校提供集學生學籍管理與就業(yè)相關(guān)工作的辦公自動化平臺。預(yù)計系統(tǒng)建成后將成為我省第一個面向全省的、大容量的、跨區(qū)域的畢業(yè)生就業(yè)創(chuàng)業(yè)

電子政務(wù)應(yīng)用服務(wù)平臺。

通過公司的項目經(jīng)理競爭上崗機制，我有幸獲得了公司領(lǐng)導與業(yè)主的信任，成為該項目的項目經(jīng)理，全面主持項目的管理工作．

在省政府與“數(shù)字**”小組領(lǐng)導的親切關(guān)懷下，業(yè)主的通力配合與支持下，我與項日

組全體同志們一起并肩作戰(zhàn)，通過近8個月的努力，終于在2004年4月15日全面通過驗收，項目花費總成本為96萬元．比計劃提起了15天，為公司掙得近50萬的利潤．

二、項目范圍難以管理

范圍管理是項目管理的基礎(chǔ)，也是項目管理工作的重點和難點。含糊的需求和頻繁變更的范圍讓項目的甲乙雙方吃盡了苦頭．如何做好項目的需求管理與范圍管理常常是項目經(jīng)理最頭疼的間題。就業(yè)網(wǎng)項目的成功，筆者一直認為得益于有效的項目范圍管理機制。在此筆者就就業(yè)網(wǎng)項目采取的項目范圍管理的一些方法做簡略介紹，望各位讀者批評指

正．

三、項目需求與范圍的區(qū)別和聯(lián)系

項目范圍（Project-scope）包括項目的最終產(chǎn)品或服務(wù)以及實現(xiàn)改產(chǎn)品或服務(wù)所需的各項具體工作。從這個意義上講就是項目應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，以及如何做。也就是說，項目范圍事實包括2個方面的內(nèi)容：項目需求和項目過程．項目需求確定做什么．項

目過程確定如何做．

項目范圍管理也就是對項目應(yīng)該做什么和怎么做做出相應(yīng)的定義和控制．事實上就是

對需求的管理和項目過程的管理．

四、就業(yè)網(wǎng)項目需求特點、項目干系人多

就業(yè)網(wǎng)是面向全省各級人事部門（省、市、縣三級近100個人事行政單位）、大中專院校（近200所）、人才中介機構(gòu)（200多家）、用人單位（近百萬家）、畢業(yè)生的大型電子政務(wù)項目．項目涉及面廣、用戶量大．在項目管理中我們必須收集廣大用戶的意見，獲得廣大項目干系人的支持。才能打造一個用戶樂于使用的電子政務(wù)平臺，為項目的使用

推廣打下基礎(chǔ)．、業(yè)務(wù)涉及面廣

畢業(yè)生就業(yè)公共網(wǎng)集畢業(yè)生就業(yè)創(chuàng)業(yè)指導、政策宣傳、咨詢，人才與用人單位的雙向交流互動，網(wǎng)上人才市場，畢業(yè)生就業(yè)手續(xù)辦理，院校學生學籍管理與就業(yè)管理，就業(yè)工作監(jiān)控管理與宏觀管理，資源收集整理于一體．涉及畢業(yè)生就業(yè)工作與人才管理工作的方

方面面。、全省畢業(yè)生就業(yè)工作流程不一致

就業(yè)網(wǎng)項目涉及我省各級人事部門，但由于政府人事工作的區(qū)域性，各設(shè)區(qū)市都有各自不同的人事制度與畢業(yè)生引進制度．造成我省各設(shè)區(qū)市人事部門畢業(yè)生就業(yè)工作流程的不一致．

就業(yè)網(wǎng)項目涉及我省近200所大中專院校．各個學校也均有各自的就業(yè)管理工作方法

和習慣．、各級政府部門、院校信息化程度參差不齊

我省是一個沿海城市，各設(shè)區(qū)市經(jīng)濟條件不一樣，信息化程度更是參差不齊．沿海城市信息化程度比較高，山區(qū)城市信息化較為落后。有些單位甚至沒有一臺電腦．

五、項目范圍管理工作方法

就業(yè)網(wǎng)項目需求的特點使我們對項目的范圍管理狡盡了腦汁．通過專家顧問的指導與項目團隊全體同志們的共同努力，采取了相關(guān)措施、方法才使的項目的范圍管理工作變的更加容易．

1、全省三百多項目干系人參與的項目啟動大會

考慮到項目的涉及面廣，干系人眾多．項目正式啟動之初，在業(yè)主省人事廳的通力配合下，我們召集了全省各級人事部門、大中專院校負責畢業(yè)生就業(yè)工作的領(lǐng)導和業(yè)務(wù)辦理同志，重點中介機構(gòu)和省直重點單位的人事主管三百多人參與項目的啟動大會．在這次會議上，我作為項目經(jīng)理向各項目干系人，就項目的主要目標、范圍、范圍管理計劃、進度計劃安排、溝通方式作了詳細介紹．希望各項目干系人能夠積極配合我們的工作，我們將盡量滿足他們的要求，將就業(yè)網(wǎng)建設(shè)成為他們樂于使用，能確實幫助他們的網(wǎng)站系統(tǒng)。[信

息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com]

2、有效的項目范圍管理

這個項目可以說是我通過PMP后的第一次將項目管理知識體系知識靈活運用于實踐之

中．

在項目管理中我們采用了MS Project2002作為項目管理工具．通過Project，我們建

立了項目的WBS．對WBS的每個任務(wù)明確了其可交付物．對每一個任務(wù)我們都要求細化到每個人在一周內(nèi)可以完成。保證每一項任務(wù)都是可控的．

同時我們還制定了完善的項目范圍管理計劃，WBS字典，范圍變更計劃及規(guī)程，項目核實標準（含質(zhì)量控制標準）．并交由業(yè)主、項目監(jiān)理單位審核后，由業(yè)主和項目監(jiān)理單

位共同實施。

3、多飲的項目評審大會

在項目進度計劃中我們確定了5個重要里程碑．在這些里程碑結(jié)束后，我們將邀請相關(guān)項目干系人參與項目的評審工作．目的是為了防止需求偏差、遺漏，和收集新的需求．

第一個重要里程碑是系統(tǒng)原型完成之后，邀請了所有項目干系人代表參與了原型的評

審工作．

第二個重要里程碑是政府人事部門業(yè)務(wù)平臺完成之后，邀請了相關(guān)政府人事部門的相

關(guān)業(yè)務(wù)負責人參與項目評審工作．

第三個重要里程碑是院校端業(yè)務(wù)平臺完成之后，邀請了各重點高校、中等職業(yè)學校的相關(guān)業(yè)務(wù)代表參與了項目的評審工作．

第四個重要里程碑是網(wǎng)上人才市場平臺完成之后，邀請了重點中介機構(gòu)，省直重點單

位、畢業(yè)生代表參加項目的評審工作．

第五個重要里程碑系統(tǒng)基本成型之后，我們再一次組織了全體項目干系人，參加項目

評審會議。

每一次的項目評審都給我們帶來了很多很好的建議．讓我們充分發(fā)現(xiàn)了我們系統(tǒng)的不足之處，發(fā)現(xiàn)了許多業(yè)務(wù)上的偏差．當然也有許多項目干系人提出了系統(tǒng)易用性上的建議。會后，我們按照項目范圍變更計劃和業(yè)主、監(jiān)理單位一起對這些建議作了逐一評估，將那些有益的建議包含進項目范圍管理計劃中。

4、全體項目干系人的共同努力

其實這個項目的成功是全體項目干系人的成功；是全體項目干系人努力的結(jié)果．省領(lǐng)導的重視和項目干系人的激情是這次項目成功的關(guān)鍵．在項目進行過程中許多單位都給我們提出了很多很好的建議；在項目進展過程中，許多院校的負責就業(yè)工作的老師，各級人

事部門的相關(guān)負責同志都紛紛給我們提建議、出點子．我們還設(shè)立了熱線電話專門接聽、收集他們的建議．

六、不足與展望

目前系統(tǒng)運行穩(wěn)定，到目前為止已經(jīng)成功的完成了2屆（近30萬）畢業(yè)生就業(yè)管理及派遣工作。并于今年7月份獲得了省項目科技進步二等獎。

但回顧過去，確也可以發(fā)現(xiàn)許多不足之處．如：

1、項目需求分析做的不夠充分，沒有充分考慮到各設(shè)區(qū)市業(yè)務(wù)流程的差異性。造成畢業(yè)生就業(yè)手續(xù)辦理流程模塊的全面返工。

2、項目可行性研究做的不夠充分，沒有充分考慮到各設(shè)區(qū)市信息化程度的差異．造成到目前為止，許多落后的設(shè)區(qū)市、縣無法真正使用就業(yè)網(wǎng)系統(tǒng)．

3、除此之外，還存在許多的不足；這里不在逐一列舉．

論信息系統(tǒng)項目的風險管理

摘要

風險就是會給項目帶來威脅或機會的一些不確定性事件．2003年*月，我參與了*信息系統(tǒng)集成項目的建設(shè)，并擔任項目經(jīng)理工作。整個項目總投資近億元，建設(shè)工期為3年．因為信息系統(tǒng)集成在當時的國內(nèi)*系統(tǒng)來說，還是新興技術(shù)，熟悉*業(yè)務(wù)和信息集成技術(shù)的專家和技術(shù)人員很少，加上項目投資規(guī)模大、建設(shè)周期長，因此，該項目的風險很大。

為了按照既定的進度、成本和質(zhì)量完成項目的目標，在該項目中，我充分重視了風險管理，根據(jù)風險管理理論，結(jié)合自己的項目實踐，按照風險管理計劃編制、風險識別、風險分析、風險應(yīng)對計劃編制、風險監(jiān)控等過程，有條不紊地進行風險管理．加之進行了良好的配置管理，整個項目建設(shè)過程中，始終遵循了變更控制程序，使該項目順利完成了其目標．2006年*月，該項目建設(shè)完成，并在*開通時投入生產(chǎn)運行，目前運行穩(wěn)定．

正文

項目是在復(fù)雜的自然和社會環(huán)境中進行的，受眾多因素的影響．對于這些內(nèi)外因素，項目管理人員往往認識不足或者沒有足夠的力量加以控制．項目的過程和結(jié)果常常出乎人們的意料，有時不但未達到項目主體預(yù)期的目的，反而使其蒙受各種各樣的損失，而有時又會

給他們帶來很好的機會。項目同其他經(jīng)濟活動一樣帶有風險．要避免和減少損失，將威脅化為機會，我們就必須了解和掌握項目風險的來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，進而實行有效的管

理．

項目風險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對項目目標產(chǎn)生某種正面或負面的影響．風險有其成因，同時，如果風險發(fā)生，也導致某種后果．當事件、活動或項目有損失或收益與之相聯(lián)系，涉及到某種或然性或不確定性和涉及到某種選擇時，才稱為有風險．以上三條，每一個都是風險定義的必要條件，不是充分條件．具有不確定性的事件不一定是

風險．

2003年*月，我所在的單位承接了*信息系統(tǒng)集成項目的建設(shè)工作．該項目是國家重點建設(shè)工程項目的一個子項目，其主要工作是應(yīng)用*框架，集成*內(nèi)其它各個重要信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，整個項目總投資近億元，建設(shè)工期3年．2006年*月，該項目建設(shè)完成，并在*開通時投入生產(chǎn)運行，該信息系統(tǒng)集成項目以O(shè)RACLE 9i為平臺，建立了一個可存儲機場航班信息、管理信息和運營信息的綜合中心數(shù)據(jù)庫，開發(fā)了航班信息管理系統(tǒng)、機位自動分配系統(tǒng)、外場管理系統(tǒng)、機場資源管理綜合系統(tǒng)等，構(gòu)造了千兆以太網(wǎng)統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)平臺，采用了*框架集成了這些新開發(fā)的系統(tǒng)外，還集成了機場內(nèi)其它各個重要信息系統(tǒng)如航班信息顯示系統(tǒng)、離港系統(tǒng)、廣播系統(tǒng)等，連接機場外的許多相關(guān)系統(tǒng)如空管飛行信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、航空運營系統(tǒng)等，實現(xiàn)不同應(yīng)用操作平臺的集成、異構(gòu)數(shù)據(jù)庫的集成，達到數(shù)據(jù)共享，應(yīng)用集成。在該項目中，我擔任項目管理工作．

到2003年為止，我雖然已經(jīng)負責了近10個項目的開發(fā)和管理工作，但當時被安排擔任該項目的項目經(jīng)理時，感覺確實是一大挑戰(zhàn)．因為信息系統(tǒng)集成在當時（2003年）的國內(nèi)*系統(tǒng)來說，還是新興技術(shù)，熟悉民航業(yè)務(wù)和信息集成技術(shù)的專家和技術(shù)人員畢竟很少，因此，這種項目的風險很大。為了按照既定的進度、成本和質(zhì)量，完成項目的目標，在該項目中，我充分重視了風險管理，按照項目風險管理理論，結(jié)合自己的項目實踐，有條不紊地完成了該項目．具體來說，我是按照以下基本的管理過程來進行風險管理的。

1.風險管理計劃編制

在項目初期，我組織有關(guān)人員編制了風險管理計劃，具體描述如何為該項目處理和執(zhí)行風險管理活動．我們采用會議的方法來制定風險計劃的，因為該項目投資規(guī)模比較大，所有的項目干系人代表都被邀請參加了風險管理計劃會議，全面地考慮了風險對項目的影響，制訂充分的風險管理計劃。

在計劃中，我們確定了基本的風險管理活動（如每15天召開一次風險評估會議），根據(jù)項目管理理論和我公司的項目實踐，定義了項目中的風險管理過程，估計了風險管理的時間表和費用，并把風險管理活動納入了項目計劃，把風險管理費用納入了成本費用計劃。

2.風險識別

根據(jù)項目的實際情況，我們把項目中的風險劃分為技術(shù)風險、團隊風險、外部風險三大類，采用風險分解結(jié)構(gòu)（RBS）形式列舉了已知的風險，如圖1 所示。

圖一.JPG(24.25 KB)

在識別了上述風險后，我們還確定了這些風險的基本特性，引起這些風險的主要因素，以及可能會影響項目的方面，形成了詳細的風險列表記錄．根據(jù)試題的需要，在這里我只列出引起風險的主要因素，其他的方面限于時間和篇幅，不再介紹．

風險名稱

引起風險的主要因素

對工作的分析和評估不足

缺乏類似的項目管理管理經(jīng)驗，對項目工作不熟悉

對EAI 架構(gòu)不熟

行業(yè)內(nèi)沒有使用先例

關(guān)鍵人員流動

項目周期長，需要長期出差

缺乏合適的技術(shù)人員

項目周期長，異地開發(fā)

沒有正確理解業(yè)務(wù)問題

項目干系人對業(yè)務(wù)的認識不足、信息化水平低

預(yù)算不能按時到位

甲方資金受限

3．風險定性分析

我們根據(jù)風險管理計劃中的定義，確定每一個風險的發(fā)生可能性，并記錄下來．除了風險發(fā)生的可能性，還分析了風險對項目的影響，包括對時間、成本、范圍等各方面的影響．其中不僅僅包括對項目的負面影響，還分析了風險帶來的機會。

在這個過程中，我們還是采用會議的方式來進行的．不過，在風險分析的會議中，除了有關(guān)項目干系人外，我們還邀請了相關(guān)領(lǐng)域的專家參加，以提高分析結(jié)果的準確性。例如，對于技術(shù)類風險的分析，我們就邀請了業(yè)內(nèi)著名的架構(gòu)專家參與評估。在確定了風險的可能性和影響后，接下來需要進一步確定風險的優(yōu)先級。風險優(yōu)先級是一個綜合的指標，其高低反映了風險對項目的綜合影響．我們采用了風險優(yōu)先級矩陣來評定風險優(yōu)先級的．最后得出的結(jié)果是架構(gòu)風險排在第一位，該風險的可能性很高，影響也很大。

4．定量風險分析

對已知風險進行定性分析后，我們還進行了定量分析，定量地分析了各風險對項目目標的影響．在這個過程中，我們采用了專家評估的方法，組織相關(guān)成員對項目進行樂觀、中性和悲觀估計，同時，也利用了我公司歷史項目的數(shù)據(jù)，用來輔助評估．進行定量分析之后，更新了風險記錄列表．

5．風險應(yīng)對計劃編制

根據(jù)定性和定量分析的結(jié)果，我們對已識別的風險，制訂了應(yīng)對計劃。[信息系統(tǒng)項目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 對不同的風險，采取了不同的措施．風險名稱

應(yīng)對措施

對工作的分析和評估不足

利用已有經(jīng)驗，加強學習，利用標準的技術(shù)和理論

第二篇：信息系統(tǒng)項目管理師論文

項目管理師論文寫作指南

1.大綱中的要求

《信息系統(tǒng)項目管理師考試大綱》中，要求考生根據(jù)試卷上給出的四個有關(guān)項目管理的論文題目，選擇其中的一個，按規(guī)定的要求寫論文和摘要。論文可能涉及的內(nèi)容極其廣泛，主要有信息系統(tǒng)項目管理，信息安全，信息系統(tǒng)項目監(jiān)理，信息化戰(zhàn)略與實施，大型、復(fù)雜和多項目的管理，項目績效考核和績效管理6個主要模塊的論題方向，這6個方向又分為若干個子內(nèi)容。

歷屆高級資格考試論文寫作一般會有如下的要求：

簡述你所從事的項目及你在項目中擔任的角色；

在項目中關(guān)于論題方向碰到的問題和解決對策；

對項目實話的總結(jié)和展望。

2.為什么會覺得論文考試難

對于在職人員來說，可能存在以下困難：

有項目經(jīng)驗但要寫成論文覺得寫作水平有限；

長期從事某一個方面的工作，很少從事項目管理這種綜合性的工作；

從事技術(shù)性工作或研究工作，熱衷于技術(shù)實現(xiàn)，管理工作做得較少；

工作任務(wù)過重，無暇復(fù)習及攥寫論文。

要想考試過關(guān)，一是要盡量從繁忙的學習和工作中抽出時間來應(yīng)考；二是要熟悉考試論文的寫作格式及注意事項；三是掌握一定的論文寫作技巧；四是需要閱讀大量的資料來充電，五是在考試之前作適當?shù)木毩?。當然如果您項目?jīng)驗十分豐富，可以把重點放在鍛煉寫作技巧上來。

3.論文的格式與寫作技巧

3.1 格式要求

項目管理師考試的論文不同于要放在學術(shù)雜志上發(fā)表的學術(shù)論文，也不同于學生的畢業(yè)論文，她主要是對自己工作經(jīng)驗的總結(jié)，更象一份述職報告，因此在格式上的要求也比較簡單。

論文的內(nèi)容分為兩部分：摘要和正文。這兩部分的書寫要注意以下的格式：

達到字數(shù)要求。摘要一般要求200字以上，500字以下，正文要求2500字以上。在論文寫作的方格紙上會有字數(shù)提醒。

不要在論文中書畫圖形，盡量用文字表述。

盡量保持卷面清潔，如果實現(xiàn)需要劃掉文字，在字上劃一橫線即可。

不必寫關(guān)鍵詞。

3.2 寫作進度把握

論文的寫作時間只有兩個小時，要在短短的兩個小時里寫出一篇高質(zhì)量的論文確屬不易，需要考生有較為豐富的理論和實踐知識的積累，當然也不必害怕，因為這還是有章可循的。這里建議的時間分配如下：

通讀論題，選定論題（5分鐘）；

構(gòu)思論文，寫論文提綱（10分鐘）；

摘要寫作（15分鐘）；

正文寫作（80分鐘）

復(fù)查論文（10分鐘）。

論文的摘要由于在論文的寫作過程中論文的論點及內(nèi)容可能會有所變化，建議在寫作完正文后再寫摘要。下面按寫作步驟詳細解說。

3.3 論文選題

拿到試卷后，先把試題快速通覽，找到自己最容易發(fā)揮，最擅長的方向的論題。為了照顧大多數(shù)考生的情況，論文題目會比較寬泛。

需要注意的一點是，既然是考項目管理師，論文內(nèi)容當然不會關(guān)心過多的技術(shù)細節(jié)問題，重在項目管理。

選題時要考慮應(yīng)和什么項目相關(guān)聯(lián)。文章至少要與一個項目關(guān)聯(lián)起來。那么如何選定項目呢？

在校的學生由于沒有項目經(jīng)驗，往往不知論文應(yīng)與什么項目關(guān)聯(lián)為好。一是要看題目要求，如今年5月考試的論文題目中就明確指出要是參與管理過的大型信息系統(tǒng)項目，因此一般不要以如“學生成績管理信息系統(tǒng)”這種課程設(shè)計性質(zhì)的項目來寫；二是盡量寫自己熟悉的，如一般的可寫高校人事MIS，高校教務(wù)MIS等，在職人員也可如此考慮。項目可以是虛構(gòu)的，不需要指明開發(fā)單位，委托單位；三是如果有大型項目或可以構(gòu)思出大型項目則更佳。

3.4 論文提綱

選定論題后不要急于動筆直接在答題紙（論文的答題紙為方格作文紙）上寫作。因為直接寫作很難有一個整體的思路，而且在寫作的過程中可能會涂改而使得卷面不整潔，影響評卷人的心理。不提倡在草稿紙上書寫論文再抄至論文答題紙上，因為考試的時間本就十分有限，抄寫論文的時間也需不少。不妨先花點時間理理寫作的思路，在草稿紙上寫作論文的提綱，所謂“磨刀不誤砍柴工”。

提綱中寫些什么內(nèi)容呢？可有如下的內(nèi)容；

擬聯(lián)系寫作的項目，思考如何聯(lián)系此項目來寫作；

擬寫論文的主要論點。

各段落的主要內(nèi)容，如果直接以論點來分段就不必再寫此項了。

論文的閱卷者一般會把論文看兩遍，第一遍快速瀏覽全文的論點，以找出文章的“文眼”，第二遍再仔細閱讀。如果論點清晰，會給閱卷者以清晰明朗的感覺。

3.5 正文寫作

有了提綱了，寫正文就輕松多了。正文可采用“總——分——總”式，即文章開頭提出中心思想，再分述論點，最后在結(jié)尾處作出總結(jié)；也可用“提出問題——分析問題——解決問題”的逐步深入的方法。寫作時注意以下幾個方面：

理論聯(lián)系實際，一定要與項目關(guān)聯(lián)起來討論，切忌空談理論；

論點要正確，合乎工程實踐的實際情況；

可以分條敘述的方式，但不要全文用此方式；

論點清晰，最好每段在開頭處或結(jié)尾處點明論點；

結(jié)尾處要對項目的實施情況，以及應(yīng)用論點論據(jù)應(yīng)用情況作出總結(jié)。

不必列舉過多的計算公式。

文章要帶有一定的學術(shù)性，更多的應(yīng)是談項目經(jīng)驗。

不要關(guān)注于技術(shù)，多就論題寫管理方面的問題及采取的措施。

3.6 摘要寫作

摘要可按如下幾個方面來寫：

項目概述，包括自己主持或參與的項目及自己擔任的角色。

論文的主要論點。

為方便大家書寫摘要，這里給出兩個摘要的書寫模板。

模板一：（論點——項目概述）

本文以我主持（或參與）的××××××（項目名稱）為實例，探討了××××××（論文論題），認為××××××（論點）。在此項目中，我擔任了××××××（角色），參與了××××××（任務(wù)），實施后×××××（用論文中的方法實施后的效果）。

模板二：（項目概述——論點）

×××××（項目名稱）是×××××（項目說明），在此項目中，我擔任了×××××（角色），參與了×××××（任務(wù)）。對于項目的×××××（論題），本文認為×××××（論點）。該項目實施后×××××（用論文中的方法實施后的效果）。

下面給出模板一的一個實例，以供參考：（論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理）

本文以我主持的某商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項目為實例，探討了作為開發(fā)方公司在信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理方面碰到的問題及解決的辦法，文章首先解釋了需求管理和范圍管理的基本概念，認為需求工作做得不扎實，項目范圍把控不好是導致項目難以成功的主要原因，提出應(yīng)以CMM過程改進的思想指導項目的需求管理和范圍管理，項目在需求分析階 段應(yīng)確定需求可以決策的人，充分和客戶溝通以正確把握需求，對于需求和開發(fā)范圍的變更管理提出了解決的辦法。我在該項目中擔任了開發(fā)方的項目經(jīng)理，自始至終參與了整個項目的建設(shè)，自2004年4月項目啟動至2004年12驗收歷時8個月，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，取得客戶的好評，很大程度上得益于項目成功的需求管理和范圍管理。

4.論文考題分析

我們來把考試大綱的內(nèi)容與歷年的軟件資格與水平考試高級（包括系統(tǒng)分析師和項目管理師）相關(guān)的考試論文題目列舉出如下表所示，也許您會有所啟迪。

表1

歷年軟件資格和水平考試高級考試與考試大綱相關(guān)的論文題

模塊方向子內(nèi)容歷年考題考試年份

信息系統(tǒng)項目管理項目選擇

可行性分析論信息管理系統(tǒng)的可行性研究1997年

項目生命周期流程管理

項目的整體、范圍、進度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險和采購管理論軟件開發(fā)的質(zhì)量管理1989年

成本/效益分析1990年

論軟件項目的質(zhì)量保證1993年 論項目管理工具的選用1998年 論軟件質(zhì)量保證2002年

論軟件開發(fā)的風險控制2003年 論軟件開發(fā)成本管理2004年上半年

論應(yīng)用軟件開發(fā)范圍和功能的確定2004年下半年 論項目管理中的進度控制2005年上半年

論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理2005年上半年項目管理師 項目評估

企業(yè)級信息系統(tǒng)項目管理體系的建立

項目中的質(zhì)量管理與企業(yè)質(zhì)量管理異同分析論軟件開發(fā)的質(zhì)量管理1989年 論軟件項目的質(zhì)量保證1993年 論軟件質(zhì)量保證2002年

信息安全信息安全體系系統(tǒng)的安全與保密控制1992年 信息安全體系的安全風險評估

企業(yè)信息安全策略論企業(yè)信息系統(tǒng)的安全2005年上半年 論企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全策略2004年下半年 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理監(jiān)理的方法與工作流程

監(jiān)理的機構(gòu)及監(jiān)理工程師

監(jiān)理中的質(zhì)量、投資、進度和變更控制

監(jiān)理中的合同管理、信息管理和安全管理

監(jiān)理中的組織協(xié)調(diào)

信息化戰(zhàn)略與實施企業(yè)建設(shè)信息化系統(tǒng)的過程

信息化系統(tǒng)建設(shè)過程中常見問題

新技術(shù)對信息化建設(shè)的影響

CIO在信息化建設(shè)過程中的作用

信息化規(guī)劃

不同類型信息化建設(shè)過程中的差異

電子政務(wù)建設(shè)論電子政務(wù)信息共享整合2005年上半年 企業(yè)自身管理成熟度對企業(yè)信息化建設(shè)的影響

大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項目和多項目的管理計劃過程

跟蹤和控制過程

范圍管理論應(yīng)用軟件開發(fā)范圍和功能的確定2004年下半年

論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理2005年上半年項目管理師 資源管理

協(xié)作管理

項目績效考核與績效管理團隊績效與項目績效的關(guān)系

績效評估的方法

項目績效指標設(shè)計

績效改進

從上面的表格中可以看出，還沒有出過題目的內(nèi)容極可能會成為下次考試出題的對象，“信息系統(tǒng)項目管理”模塊中的“項目的整體、范圍、進度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險和采購管理”是近四年的高級考試中必出論文考題的內(nèi)容。據(jù)此，作者列出19個考題供大家參考和練習（每個模塊3~4個）：

l 信息系統(tǒng)項目管理

論項目團隊建設(shè)

論項目溝通管理

論企業(yè)信息系統(tǒng)項目管理體系的建立

論項目采購管理與合同管理信息安全

論企業(yè)的信息系統(tǒng)安全體系

論企業(yè)信息系統(tǒng)的安全控制策略

論企業(yè)信息系統(tǒng)安全風險的評估【此三項要工作聯(lián)系實際】信息系統(tǒng)工程監(jiān)理

論信息系統(tǒng)項目的工程監(jiān)理

論信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中的質(zhì)量控制

論信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中的進度控制信息化戰(zhàn)略與實施

論企業(yè)信息化的規(guī)劃

論電子政務(wù)項目管理

論企業(yè)信息化的建設(shè)

大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項目和多項目的管理

論信息系統(tǒng)項目計劃的制訂

論信息系統(tǒng)項目資源管理

論信息系統(tǒng)的跟蹤與控制【此三項是指導工作實際】項目績效考核與績效管理

論項目績效評估的方法與策略

論企業(yè)信息化中的績效評價機制

論信息系統(tǒng)項目績效指標的設(shè)

5.如何準備論文

可以從以下幾個方面著手準備論文：

l.看別人寫的項目經(jīng)驗文章，這是快速彌補經(jīng)驗不足的辦法。以下的網(wǎng)站可以找到不少的資料：http://www.tmdps.cn（中國項目管理信息網(wǎng)）等。如果可以看到一些項目的實施方案書則提高實踐經(jīng)驗更快。一定要在考試前動手寫幾篇論文?？删颓懊嫣峁┑?個方面的論文題目去找?guī)讉€自己感興趣的，多準備幾篇，最好能有6篇，不必每個方向都寫，6個方向選其中的2——3個即可。寫完以后，最好能在身邊找一位專家?guī)湍闩恼撐?，寫作水平會迅速提高。多與項目管理經(jīng)驗豐富的人員聊天談項目實施的感受，談項目管理的點點滴滴，得到一些書本上不能得到的知識。

要想通過項目管理師考試，絕非一躇而就，論文寫作較為真實地集中體現(xiàn)了考生的水平和能力。但論文的寫作也是有章可循的，不僅要擠出時間來準備，還要注意論文的寫作格式與寫作技巧，勤于練習，虛心向經(jīng)驗豐富的同仁請教。

論文實例

1.論文論題

這次一起分析和討論的論題是：“論信息系統(tǒng)項目的整體管理”。題目如下：

項目管理的9大知識領(lǐng)域包括項目的整體、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險和采購管理，其中項目整體管理包括在項目生命周期中協(xié)凋所有其他項目管理知識領(lǐng)域所涉及的過程，它確保項目所有的組成要素在正確的時間結(jié)合在一起，以成功地完成項目。

信息系統(tǒng)項目往往比較復(fù)雜，經(jīng)常出現(xiàn)各項目目標之間或參與項目的人員之間的沖突，項目管理人員常常要處理各種沖突，協(xié)調(diào)為完成一個項目所需的人員、計劃以及工作。

請圍繞“論信息系統(tǒng)項目的整體管理”論題，分別從以下三個方面進行論述：

1、概要敘述你參與管理過的信息系統(tǒng)項目，以及該項目在項目整體管理方面的情況；

2、論述項目整體管理的主要內(nèi)容及其重要性；

3、詳細論述你參與的信息系統(tǒng)項目整體管理的過程，方法及實際效果，討論在項目實施過程中出現(xiàn)的沖突情況及解決辦法。

2.范文一：論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要] 醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)涉及到醫(yī)保管理部門、各定點結(jié)算點（醫(yī)院、藥店）、開發(fā)商，加之政策多變、業(yè)務(wù)不成熟，需求變化頻繁，開發(fā)的難度和風險較大。在某市醫(yī)保管理信息系統(tǒng)開發(fā)過程中，我作為用戶方的項目負責人參與了項目的整體管理工作，我在項目整體管理中采取了針對性的措施，加強了參與各方的溝通，注重用戶需求和需求的變化，合理配置項目組成員，對風險進行了及時的評估并順利地控制了風險。通過這些辦法，平衡了各方的利益，控制了項目的范圍和進度，保證了項目的質(zhì)量，順利完成了這個項目。

[正文] 幾年前，某市為實施城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險，開發(fā)了一套醫(yī)保管理信息系統(tǒng)，我作為用戶方項目負責人，參與了項目管理、系統(tǒng)分析和編程的部分工作。

這個系統(tǒng)的功能包含了基金征集和支付管理、參保單位（職工）管理、定點結(jié)算點管理、參保職工就診結(jié)算管理、IC卡管理等，目標管理人數(shù)為30萬、定點結(jié)算點200個，計劃投資400萬元；采用C/S結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)集中保存在市醫(yī)保中心，定點結(jié)算點與醫(yī)保中心之間數(shù)據(jù)實時交換。

通過公開招標，明確了項目的范圍、時間、成本和采購，因此，我把整體管理工作的重點放在了項目的質(zhì)量、人力資源、溝通和風險管理方面，目的是保證實現(xiàn)計劃的功能并按時投入運行。在工作中，我根據(jù)實際情況，采用了靈活的工作方法，取得了較好的效果。

該系統(tǒng)在04年一次上線運行成功，目前運行情況良好。

一、加強了溝通管理。

該項目涉及到醫(yī)保中心、參保單位、定點結(jié)算點、系統(tǒng)開發(fā)（集成）商等多個單位，從需求分析到系統(tǒng)設(shè)計、測試都要各方參與、協(xié)調(diào)配合，由于各方的地理位置十分分散，難以經(jīng)常或長期集中，因此，各方及時有效的溝通是項目成功的必要條件。為解決好這個問題，我采取了三個辦法：

1、提高大家對溝通作用的認識，特別是各方主要領(lǐng)導人對溝通的必要性和重要性的認識，從而對溝通工作給予必需的人員、經(jīng)費和時間支持，保證了溝通工作得以按計劃進行。

2、對項目組外部的溝通，堅持從實際出發(fā)，采用多種溝通的方式。一方面，把必要的、重要的溝通需要以聯(lián)席會議、工作計劃、總結(jié)報告的形式制度化。另一方面，在適用的前提下，采用靈活、經(jīng)濟的溝通方式，比如：對一般的小問題或者是簡單問題進行電話交流，復(fù)雜一點的問題開碰頭會，需要后續(xù)解決的、比較重要的及涉及面較大的問題要形成書面的會議記要，有必要的情況下要由相關(guān)單位加蓋公章確認。

3、對項目組內(nèi)部溝通，進行適當?shù)目刂疲苊庑问街髁x，在保證效果的前提下節(jié)省時間，提高工作效率。規(guī)定項目組成員在每天工作過程遇到問題，將其記錄下來，然后在以郵件方式發(fā)送給需要溝通或者詢問者。大家每天下 班之前收取郵件，對于可以直接回答的問題則直接以郵件方式回復(fù)，對于無法直接答復(fù)而只需與提出問題者討論的問題，在第二天上班前進行商議確定。而需要眾人一起討論的問題，則放到每周會議上討論，較緊急的問題召開臨時性會議。通過以上方法，基本上實現(xiàn)了有關(guān)各方及項目組內(nèi)部的有效溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，避免了因各方立場不一致造成嚴重對立而影響項目進度，避免了因交流不暢形成重大質(zhì)量問題。

二、合理配置人員。

對項目組人員進行規(guī)劃配置，合理分工，明確責任，保證項目各階段、各方面的工作能夠按計劃完成。我們在項目組長配置了以下人員：技術(shù)組長一名，負責技術(shù)難題攻關(guān)，組間溝通協(xié)調(diào)；需求人員5名，負責將用戶需求轉(zhuǎn)換成項目內(nèi)的功能需求和非功能需求，編制項目需求規(guī)格說明書，針對每個迭代集成版本與用戶交流獲取需求的細化；設(shè)計人員5名，負責對需求規(guī)格說明書，進行系統(tǒng)設(shè)計；開發(fā)人員8名，實現(xiàn)設(shè)計，完成用戶功能；集成人員1名，負責整套系統(tǒng)的編譯集成，督促小組系統(tǒng)功能提交，及時發(fā)現(xiàn)各模塊集成問題，起到各小組之間的溝通的紐帶；測試人員2名，對于集成人員集成的版本進行測試，盡可能的發(fā)現(xiàn)程序缺陷，以及未滿足需求的設(shè)計；文檔整理人員1名，負責對小組內(nèi)產(chǎn)生文檔的整合，統(tǒng)一；維護人員1名，系統(tǒng)驗收后，維護人員，建議維護人員早期進入項目參與項目測試以便順利承擔起項目維護職責。

在人員的管理方面，一方面要求項目組成員相對穩(wěn)定，以保證開發(fā)工作的連續(xù)性，另一方面，不搞終身制，不能夠勝任職工作的堅決調(diào)換，保證項目整體工作不受影響。通過平常和階段性的工作考核、評審，對不合格人員進行調(diào)換。有一名需求分析人員因為工作態(tài)度不好，與客戶單位業(yè)務(wù)人員關(guān)系惡化，調(diào)查落實后，我們立即把他調(diào)出項目組。

三、進行風險評估，在進度和質(zhì)量之間進行權(quán)衡，爭取最佳平衡點。

由于項目資金已經(jīng)確定，我就在進度和質(zhì)量之間找平衡點，力爭把風險降到最低。由于醫(yī)療保險業(yè)務(wù)本身比較復(fù)雜，加之當時國家政策不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)流程不是很規(guī)范，系統(tǒng)需求也在不斷調(diào)整、完善，給項目的進度帶來一定影響。由于這個項目涉及到十余萬參保職工的醫(yī)療待遇，影響很大，通過與用戶方領(lǐng)導溝通，決定不搞“形象工程”，在質(zhì)量和進度之間優(yōu)先考慮質(zhì)量。同時，考慮到這個項目的采用了增量開發(fā)模型和模塊化的設(shè)計方法，我把項目目標進行了分解，涉及到業(yè)務(wù)經(jīng)辦的部分優(yōu)先完成，保證系統(tǒng)在規(guī)定的時間上線運行，其它不影響業(yè)務(wù)經(jīng)辦的、輔助性的功能適當延期，包括醫(yī)療監(jiān)督、統(tǒng)計分析和部分報表。這樣雖然整體工期有所延長，但沒有影響系統(tǒng)及時上線。這種做法同時照顧到各方的利益，把整體風險降到了最低。

四、重視需求變化的客觀性，強化測試，保證軟件功能完整、正確、高效。

質(zhì)量是軟件的生命，軟件功能完整、正確、高效是軟件質(zhì)量的重要組成部分，也是用戶最關(guān)心的內(nèi)容。

我們采用了軟件工程方法，使用漸增式的增量模型，注重滿足用戶需求和需求的變化。由于國家沒有統(tǒng)一的醫(yī)療保險業(yè)務(wù)經(jīng)辦規(guī)范流程，另外，為保證醫(yī)保基金的收支平衡，各地都在根據(jù)醫(yī)保基金的運行情況進行不斷的政策調(diào)整，造成醫(yī)保系統(tǒng)的需求變化頻繁。根據(jù)這個情況，為保證軟件滿足應(yīng)用需要，我們規(guī)定：在整個項目的開發(fā)過程中，凡是用戶提出的、經(jīng)調(diào)查情況屬實、經(jīng)技術(shù)可行性論證可行的，全部予以響應(yīng)。同時，采取措施避免需求的反復(fù)和無意義、不合理的變更。對較大的變更和比較關(guān)鍵的變更，要經(jīng)各方聯(lián)席會議論證通過，參與人員簽字負責，并由提出變更的單位加蓋公章確認。由于不合理或技術(shù)上不可行而沒有通過的需求變更，要提出替代的解決辦法，并與用戶單位協(xié)商，達成一致意見后予以解決。

測試是保證軟件質(zhì)量的重要手段，也是讓用戶直觀地了解軟件質(zhì)量和熟悉軟件操作的有效途徑。我有計劃地強化測試環(huán)節(jié)，讓用戶由始至終地參與測試工作。我們主要采取黑盒法進行測試，把工作重點放在測試用例的準備上，嚴格定義測試索引、測試環(huán)境、測試輸入、預(yù)期結(jié)果、評價標準，盡可能的把各種業(yè)務(wù)的不同情況都表現(xiàn)出來。同時，我們準備了一家定點結(jié)算點進行實際運行測試，在該結(jié)算點手工記帳和計算機聯(lián)網(wǎng)記帳同時進行，并有計劃地穿插一些測試用例。通過這些辦法，及時發(fā)現(xiàn)了和解決了許多問題。

經(jīng)過努力，該系統(tǒng)一次上線運行成功，并在6個月后通過了驗收?；仡欗椖康恼w管理工作過程中，雖然沒有大的事故發(fā)生，但仍然存在許多問題，主要有以下3點：

1、軟件測試不系統(tǒng)，用例準備仍不夠充分，忽視了壓力測試。系統(tǒng)實際運行后隨著參保職工和定點結(jié)算的增加，運行速度下降很快，達不到設(shè)計要求。雖然通過升級硬件緩解了這個問題，但造成了資金的額外投入。

2、在需求分析過程中對各方目標的權(quán)衡不夠充分，導致定點結(jié)算點使用的結(jié)算子系統(tǒng)功能較弱，提供的系統(tǒng)接囗又不夠強大，給定點結(jié)算點內(nèi)部管理帶來不便，一些必要的統(tǒng)計和查詢功能難以實現(xiàn)。

3、對開發(fā)人員與操作人員對系統(tǒng)的要求差異認識不足，兩者的直接溝通不夠，造成一些對操作員而言很重要的問題在開發(fā)人員那里得不到重視，產(chǎn)生了一些矛盾，給項目帶來不利影響，特別是影響到用戶方及領(lǐng)導部門對項目的整體印象。

綜上所述，良好的項目溝通管理；合理的人力資源配置；用風險評估在進度和質(zhì)量之間進行權(quán)衡；重視需求變化的客觀性，強化測試，保證軟件功能完整、正確、高效是我在某市醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)項目中的整體管理中的 四個主要實踐，為項目的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。在以后的項目整體管理工作中，我要加強測試的系統(tǒng)性和科學性，注重各方利益的權(quán)衡，繼續(xù)深化各方的溝通，協(xié)調(diào)好開發(fā)工作各個部分及各個方面的關(guān)系，更好地完成項目。

[老師評語] 此文基本達到了考試要求。寫作比較規(guī)范，行文流暢。文章結(jié)構(gòu)清晰，所述的一些情況確實是在項目開發(fā)過程中所經(jīng)常碰到的而又需要解決的問題,給人的感覺問題真實,針對問題采用的措施亦較為有效。

3.范文二：論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要] 本文以筆者所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目整體管理在項目實施過程中的重要性，并分別論述了項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等項目整體管理過程，在整個項目生命周期內(nèi)所起的積極作用及其實施經(jīng)驗。在該項目中，本人以開發(fā)方公司副總工程師身份擔任項目經(jīng)理，負責了項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制。我們科學地運用了信息系統(tǒng)項目整體管理的一般理論知識及其指導方法，有效地保障了項目的順利實施，很好地滿足了各利益相關(guān)者的需求和預(yù)期期望。

[正文] 信息系統(tǒng)項目的整體管理是項目取得全面成功的一個至關(guān)重要的前提和基礎(chǔ)。通過項目整體管理，可以確保項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間有機地結(jié)合在一起，以順利、成功地完成項目。這在本人所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項目實施過程中得到了充分驗證。

該項目是一個綜合性的系統(tǒng)工程項目。從技術(shù)實現(xiàn)角度講，它所涉及到的主要技術(shù)領(lǐng)域包括卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流技術(shù)、工業(yè)自控技術(shù)和計算機管理信息技術(shù)等等。從利益相關(guān)者角度講，它又涉及到作為需方的煙廠、物流設(shè)備供應(yīng)商、工業(yè)自控設(shè)備供應(yīng)商，以及作為信息系統(tǒng)集成商的我公司。因此，這是一個復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長的綜合項目。

面對這樣一個項目，作為開發(fā)方公司的副總工程師，我受公司委托擔任該項目經(jīng)理，我首先想到的是應(yīng)該將主要精力放在項目的整體管理上，科學地運用相關(guān)理論知識及其指導方法，做好項目的全局性統(tǒng)領(lǐng)工作，協(xié)調(diào)完成項目所需的所有人員、計劃和工作，帶領(lǐng)整個項目團隊實現(xiàn)項目的順利成功。另外，我也考慮到，除了項目本身內(nèi)部的各組成要素之外，項目的相關(guān)利益者也不容忽視。一方面是作為公司承擔的一個對外項目，我們實行項目經(jīng)理負責制，具有一定意義上的獨立性，但同時也是公司整個組織日常持續(xù)運作中的一部分，離不開公司的整個組織環(huán)境，而且公司也已決定將該項目作為業(yè)務(wù)延伸拓展的一個新的窗口，將其提升到了一個相當重要的位置。另一方面，該項目是需方煙廠整體搬遷重大技改項目的一個部分，其實施的進度、質(zhì)量和成本等，受到來自其主管上級部門和煙廠新經(jīng)營目標的嚴格要求和控制。此外，還會涉及到物流設(shè)備供應(yīng)商、工業(yè)自控設(shè)備供應(yīng)商等中標單位。所以，項目的整體管理顯得是那么的重要、不可或缺。否則，稍有顧及步驟之處，都將會給項目的實施帶來很大的麻煩和影響。

下面分別從項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等方面對項目的整體管理過程加以簡要論述。

1、關(guān)于項目計劃編制：

凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢。信息系統(tǒng)項目尤其如此。只有站在統(tǒng)領(lǐng)全局、整體規(guī)劃的高度，對項目進行科學、合理、全面、周詳?shù)挠媱潱A(yù)先制定一個用來協(xié)調(diào)所有其他計劃、以指導項目實施和控制的文件，才能使項目得以順利實施并最終取得成功。項目計劃記錄了計劃的假設(shè)條件和方案選擇，可以為各利益相關(guān)者之間的溝通提供了一個參照，并確定了關(guān)鍵管理審查的內(nèi)容、范圍和時間，同時還為進度評測和項目控制提供了一個基線。

在該項目中，我們對項目計劃具體內(nèi)容的確定，結(jié)合項目的各方面實際情況，主要參照IEEE1058.1中“軟件項目管理計劃”的基本內(nèi)容，其中包括項目介紹、項目組織、管理過程、技術(shù)過程和進度預(yù)算等五個部分。在堅持科學、合理、全面、周詳?shù)脑瓌t基礎(chǔ)上，還視部分具體的計劃條款，詳略得當。但所有的計劃內(nèi)容都必須是正確的、明確的、易理解的和可執(zhí)行的，切忌未經(jīng)確認、含糊不清、容易誤解、難以執(zhí)行的項目計劃描述。這就要求我們必須在制定計劃之前或在制定過程中，與需方煙廠、公司上層、其他設(shè)備供應(yīng)商、項目團隊各技術(shù)和管理小組進行充分的溝通與協(xié)商，明確確定項目有關(guān)內(nèi)容，如項目可交付成果、技術(shù)方法工具、組織結(jié)構(gòu)、各工作包、資源要求、預(yù)算分配、進度計劃等。

另外，因為項目管理的最終目標是滿足或超越各利益相關(guān)者的需求和期望，在項目計劃過程中考慮利益相關(guān)者分析也是非常重要的，但不宜將其作為項目整體計劃的一個部分，最好把它作為公司內(nèi)部使用的一個項目計劃附件。該項分析的內(nèi)容可以包含各利益相關(guān)者的所屬組織、所處角色、項目利益、影響程度及管理這些利益相關(guān)者的合適建議等。對于項目經(jīng)理來說，花點時間來關(guān)注和利用這些信息也是非常重要的。我在該項目管理過程中的感覺是，在項目的日常實施過程中，尤其是在項目陷入某些困難的時候，這些分析結(jié)果常常會幫助我起到對癥下藥、藥到病除的作用。

當然，項目計劃的制定和執(zhí)行，也必須考慮和注意它的動態(tài)性和靈活性。尤其是對于綜合性的項目而言更加重要。由于項目復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。在該項目實施過程中，由于煙廠項目局部需求的修改，或由于各方交流的失誤等，曾經(jīng)導致了部分項目內(nèi)容的變更從而致使了項目計劃人員和進度的變化和調(diào)整等。而且這種計劃動態(tài)修訂的次數(shù)還不止一次。所以項目計劃制定以后并非一勞永逸，它與項目實施過程相互滲透，有一個動態(tài)的、靈活的修訂過程。

2、關(guān)于項目計劃實施：

項目計劃實施是指對項目計劃中所規(guī)定的工作進行管理和實施的過程。項目產(chǎn)品主要都在項目實施階段生產(chǎn)出來，所以項目的大部分時間和預(yù)算都花在這一階段。在該項目中，我們的軟件編程、與需方煙廠有關(guān)技術(shù)人員的具體溝通、與有關(guān)設(shè)備供應(yīng)商的具體交流、階段性調(diào)試，直至全套系統(tǒng)軟件和技術(shù)文件的完成等，都發(fā)生在這一階段。為了能夠成功地完成項目產(chǎn)品，項目團隊進行了大量反復(fù)的具體編程、學習、溝通、修改、軟硬件安裝和調(diào)試工作。

如前所述，該項目涉及到的主要技術(shù)領(lǐng)域包括卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流技術(shù)、工業(yè)自控技術(shù)和計算機管理信息技術(shù)等，我們項目團隊不僅要從事熟知的信息技術(shù)工作，還要花大量時間和精力了解煙廠具體的細節(jié)性的需求，學習卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流理念和常識、物流設(shè)備的基本工作原理和管理知識、自控設(shè)備的基本工作原理和管理知識等等，以及反復(fù)地和煙廠、相關(guān)設(shè)備供應(yīng)商、公司上層等進行必要的交流溝通。作為項目經(jīng)理，在此階段主要的工作是要按照預(yù)先制定的項目計劃，利用項目團隊組織機構(gòu)和工作程序，領(lǐng)導項目團隊開展各項工作，管理和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的關(guān)系，成功地將項目計劃投入實施。

項目計劃和項目實施是相互滲透、不可分割的活動。在該項目的實施中，我們對于項目計劃編制和實施之間的協(xié)調(diào)改進工作主要采取誰實施誰計劃的原則。雖然項目經(jīng)理負責整體項目計劃，但編制該計劃的大量基礎(chǔ)信息均來源與各技術(shù)組和技術(shù)人員。事實證明，按照這一原則，項目計劃的編制更加合理、可行，實施起來更加順利。

3、關(guān)于綜合變更控制

綜合變更控制是指在項目生命周期內(nèi)對項目變更進行識別、評價和管理的工作，這也是項目經(jīng)理及其項目團隊的一項重要工作。如前所述，該項目的復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。當有變更要求提出的時候，作為項目經(jīng)理，我都會召集項目團隊相關(guān)人員，進行協(xié)商討論和工作安排。主要內(nèi)容有：

A、對變更因素加以影響：通過在范圍、時間、成本和質(zhì)量等關(guān)鍵項目尺度的權(quán)衡，對促使變更形成的因素進行分析和采取對策，確保變更對項目有利；

B、確定變更是否發(fā)生：在最終確定變更發(fā)生前，項目經(jīng)理必須了解項目幾個關(guān)鍵方面的狀態(tài)。尤其是一些重大變更，項目經(jīng)理必須與公司高管層，以及其他利益相關(guān)者進行必要的交流與溝通。

C、對變更加以管理：項目經(jīng)理在項目管理過程中必須嚴格行事，盡量避免或減少變更的發(fā)生。但變更不可避免發(fā)生時，更重要的是對變更進行管理。

按照項目整體管理的指導方法，我們在變更發(fā)生時，要求必須輸入項目計劃、變更申請和績效報告等重要內(nèi)容，輸出更新后的項目計劃、糾正行措施和經(jīng)驗性教訓記錄等。通過這些做法，使我們的項目變更控制與管理工作規(guī)范有序。

該項目順利成功地實施完畢已經(jīng)有一年多了。回顧起來而言，應(yīng)該得益于我們在項目進行的最初期階段就引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規(guī)范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結(jié)合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

[老師評語] 本文基本達到了考試的要求。摘要和正文都寫得比較流暢，給人的感覺思路清晰，層次感強。項目所述情況基本與項目研發(fā)過程中的情況相同，給人以真實感和作者有豐富的項目實施經(jīng)驗的感覺。

文中如果能把一些具體的問題和解決辦法展開一下則更佳。如：在變更控制上為了盡量減少變更的數(shù)量，采用的需求變更申請表的形式，讓煙廠方需求人員埴寫需求變更申請表，并簽名。一方面控制了需求變更的隨意性；另一方面對明確了各方的責任，也為開發(fā)人員提供了方便。

4.范文三：論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要] 本文以我主持某市地稅銀行代理繳稅系統(tǒng)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，及個人的一些經(jīng)驗教訓。在該項目中我受領(lǐng)導委派，擔任銀行方項目組長。通過實踐，對項目整體管理有了更深刻的認識：（1）前期工 作很重要，需要與各方進行充分溝通，明確接口，需要制定切實可行的計劃；（2）項目管理是一項系統(tǒng)的、動態(tài)的工作，不要僵硬化，應(yīng)保障信息共享，及時根據(jù)情況變化進行計劃調(diào)整；（3）在項目管理中，特別是牽涉部門比較多時，應(yīng)采用各種方式保證良好的溝通、協(xié)調(diào)，保證進度。

通過本人及項目組的努力，該項目按計劃完成，達到目標要求。[正文] 項目整體管理是項目管理中一項綜合性、全局性的管理工作。它決定在什么時間，在哪些預(yù)期的潛在問題上集中資源和基礎(chǔ)和工作，在問題變得嚴重前進行處理，協(xié)調(diào)項目干系人及各項工作使項目走向成功。整體管理的工作流程主要有制定項目章程、指定項目初步范圍說明、制定項目管理計劃、指導和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、綜合變更控制、項目收尾。項目整體管理是一個項目能否高效、順利的進行的一項基礎(chǔ)性的工作。

2003年，根據(jù)某市地稅部門和我行的代理協(xié)議和該市我行的零售業(yè)務(wù)部門提出的需求，我受省行科技部門指派，擔任銀行方的項目經(jīng)理，組織開發(fā)了某市地稅銀行代收項目，該項目2003年5月中旬啟動，2003年10月1日正式投產(chǎn)。項目涉及我行省行、市行，市地稅、市地稅方的信息系統(tǒng)外包開發(fā)公司四家單位。

在該項目的整體管理中，我在項目管理的五大過程中分別做了以下工作：

（1）在項目啟動過程中，我根據(jù)業(yè)務(wù)需求，提出項目開發(fā)立項報告，完成項目的啟動工作；進行項目的初步范圍制定，對項目的目標、范圍，項目組織、進度里程、項目費用估算進行分析；

（2）在項目的計劃過程中，用project制定項目初步管理計劃；

（3）在項目的執(zhí)行過程中，配置人力資源，調(diào)配系統(tǒng)資源，執(zhí)行項目計劃，協(xié)調(diào)、溝通項目組、市地稅方、市中行，確保項目正常、順利完成；

（4）在項目的監(jiān)督、控制過程中，收集分析項目周報，舉行項目例會，將項目進度與項目計劃進行比較；對變更情況進行分析、流程改變、記錄分析，跟蹤項目風險點，并制定風險應(yīng)對方案；

（5）在項目收尾過程中，要求業(yè)務(wù)部門提供項目驗收測試報告、項目投產(chǎn)申請；完成運行部門的項目投產(chǎn)單。該項目業(yè)務(wù)跨越銀行及稅務(wù)兩大行業(yè)，并各有自己的信息系統(tǒng)，如何實施雙方系統(tǒng)的互聯(lián)，進行需求的確定是一個比較困難的工作，需要解決稅務(wù)局和銀行，銀行業(yè)務(wù)部門與技術(shù)部門的各種沖突，即要滿足對方的需求，也要考慮本行的利益。

可以通過從對方角度考慮問題，進行良好的溝通，最后圓滿解決不合理的需求問題。如稅務(wù)局開始時提出，納稅人在銀行交費后，稅票信息需要在銀行保留。而銀行系統(tǒng)一般只保留交易的賬務(wù)信息，對保存稅票信息需要比較大的代價來實現(xiàn)，為解決該問題，我從稅務(wù)局的角度進行分析：首先會有其他銀行也加入地稅代收的工作，其次納稅人可能在就近的銀行或稅務(wù)局打印發(fā)票，所以，稅票信息需要集中保存，集中保存的最合適地方是稅務(wù)局。

在開發(fā)工作中，可以把行內(nèi)業(yè)務(wù)需求人員加入到項目組中，或者建立緊密的溝通機制，調(diào)動業(yè)務(wù)人員積極性，讓其在項目開發(fā)的需求確定，業(yè)務(wù)測試中發(fā)揮積極作用，減少需求的反復(fù)，開發(fā)的重復(fù)勞動，減少投入，確保工程進度。

對避免不了的需求變更。需要需求方以文字的形式對該變動進行規(guī)范、明確的闡釋：如要求地稅局或業(yè)務(wù)部門要提供需求變更說明，填寫需求變更申請表等，減少需求提交的隨意性，大大減少需求變更的數(shù)量。

該項目還有一個特點，涉及的單位和人員比較多，協(xié)調(diào)工作比較復(fù)雜，對此我的解決辦法是：

（1）與地稅局及業(yè)務(wù)部門，要充分進行業(yè)務(wù)流程、交易接口、通訊接口的討論，確定雙方的交易功能，技術(shù)接口定義，明確各方的工作職責；

（2）在項目組中，根據(jù)明確的需求，及時進行工作分解，根據(jù)項目組成員的特點、專長分配各項子任務(wù)，做到職責明確，分工合理；

（3）在項目開發(fā)過程中，要及時進行信息交流，及時向各方發(fā)布項目進度情況，我通過建立文件共享服務(wù)器，發(fā)布技術(shù)協(xié)議，需求分析，概要設(shè)計，項目計劃，項目周報等文件，讓項目組成員及配合的業(yè)務(wù)人員對工作有全面了解，對工作重心及時掌握，盡量減少內(nèi)部沖突；

（4）在功能開發(fā)基本完成后，及時組織雙方的系統(tǒng)聯(lián)合測試，在準生產(chǎn)環(huán)境中運行，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。（5）建立良好的進度管理機制：在項目啟動時就用Project制作計劃，統(tǒng)一分發(fā)，與其它單位協(xié)商計劃文檔；在項目進行中，及時完善、更新進度；計劃前提有變動時要及時調(diào)整；建立跨單位的周例會制度，項目周報填報制度等。

該項目歷時一個月，順利完成投產(chǎn)工作，并在生產(chǎn)中，達到要求，為銀行創(chuàng)造了效益，為地稅部門減輕了負擔，為納稅人提供了方便，實現(xiàn)了多贏的結(jié)果。同時也鍛煉了我的項目管理能力，對項目整體管理有了更深刻的認識：項目管理前期工作很重要，需要制定切實可行的計劃，需要充分溝通，明確接口；應(yīng)對項目管理有是一項系統(tǒng)的、動態(tài)的工作的認識，不要僵硬化，應(yīng)保障信息共享，及時根據(jù)情況變化進行調(diào)整；在項目管理中，特別是牽涉部門比較多時，應(yīng)采用各種方式保證良好的溝通、協(xié)調(diào)。[老師評語] 論文基本上達到了考試論文的寫作要求，均是作者實踐經(jīng)驗的總結(jié)，侃侃道來。美中不足的是：論文正文的字數(shù)稍少了點。在正文中的有些論點可適當再展開一下。如進度管理中是填制項目周報發(fā)現(xiàn)其它單位并不愿意填制周報，解決辦法：主動將自己項目組的周報發(fā)給其它單位并作溝通，在此基礎(chǔ)之上再表明希望這個單位也能回一個進度周報，即主動溝通。

5、范文四

信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要]

本文以我參與的某大型結(jié)構(gòu)分析軟件系統(tǒng)的消化、移植、開發(fā)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，指出項目整體管理在信息系統(tǒng)項目實施中具有重要地位和關(guān)鍵作用，應(yīng)根據(jù)項目的實際情況和特點，在做好項目整體管理各項工作內(nèi)容的前提下，有針對性地強化某一方面整體管理的工作。具體論述了在本信息系統(tǒng)項目的實施中，系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴格實施、換位思考以化解沖突三種方法對整體管理工作的積極意義。

[正文] 項目整體管理在項目實施中具有重要地位和作用，在本人參與的一項工程分析軟件系統(tǒng)的開發(fā)項目，充分體現(xiàn)了這一點。該項目開發(fā)的主要內(nèi)容是：將引進某外國的運行于大、中型計算機（如，IMB4381、WAX3300等）的結(jié)構(gòu)有限元分析系統(tǒng)進行消化、移植，形成有自主版權(quán)的可運行于工作站（如，HP715）和微機的結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)出當時國內(nèi)急需的結(jié)構(gòu)優(yōu)化功能、圖形化前后置顯示功能和復(fù)合材料結(jié)構(gòu)單元等新功能。該項目工作量大，僅需消化、移植的某源程序就有四十多萬條；技術(shù)復(fù)雜，涉及有限元理論、離散數(shù)學、計算機技術(shù)、各型計算機體系結(jié)構(gòu)和操作系統(tǒng)的兼容性、結(jié)構(gòu)力學、材料力學等多學科；多單位協(xié)作，有多達四個單位參加；參加人員眾多且跨不同專業(yè)，有數(shù)學人員、力學人員和計算機開發(fā)應(yīng)用人員。如此大型復(fù)雜的信息系統(tǒng)項目開發(fā)，綜合的整體管理至關(guān)重要，決定著項目的成敗。

為了保障項目的成功實施，在前期由我單位領(lǐng)導掛帥成立了項目領(lǐng)導小組，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)根據(jù)項目的學科方向組建了相應(yīng)項目研發(fā)小組，成立了項目管理組負責組間協(xié)調(diào)和項目的整體管理工作，我擔 任了項目管理組的組長，自始至終參與了項目的整體管理工作，切身地感到了研發(fā)活動的整體管理所起到的重要作用，并認識到了一些整體管理的具體理念和方法。

項目整體管理是貫穿項目生命期全過程的一項綜合性和全局性的管理工作，它以項目成功為目標，采取統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、集約、澄清等措施，使項目實施全過程沿正確的軌道運行。通常項目整體管理工作包括：

（1）制定項目章程，確立項目的組織機構(gòu)和運行機制，約定行動規(guī)則、制定實施標準等；（2）初步確定項目的工作內(nèi)容和工作范圍，明確完成項目都要做哪些工作；

（3）在項目實施各分計劃的基礎(chǔ)上，制定、協(xié)調(diào)、集成項目管理計劃，并作為項目實施的準繩；（4）依據(jù)管理計劃，指導和管理項目實施過程中各項活動的執(zhí)行；（5）監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)項目的各項工作；

（6）進行變更控制管理，保持項目的完整性和一致性；（7）對項目進行收尾總結(jié)，工作有始有終，積累經(jīng)驗。

信息系統(tǒng)項目往往比較復(fù)雜。如本人參與的這個項目，既有涉及不同技術(shù)和專業(yè)的，如建立力學模型，設(shè)計各種算法，使用高級語言和匯編語言等，也存在有不同組織和個人的不同期望，如有計算力學所，計算機所，對模塊性能有不同觀點期望。協(xié)調(diào)進度、成本、質(zhì)量，進行有效溝通和資源配置，樹立全局觀念等，都是項目所必須的，但又往往存在大量主觀和客觀的問題，對以上的管理構(gòu)成障礙和挑戰(zhàn)。在各項目目標之間和參與項目的單位和人員之間經(jīng)常出現(xiàn)不協(xié)調(diào)或沖突，項目管理人員必須在這些不協(xié)調(diào)或沖突釀成危機前處理好各種矛盾和沖突，協(xié)調(diào)為完成項目所需的資源、計劃以及工作。可見沒有有效的整體管理工作，項目是難以成功的。

信息系統(tǒng)項目整體管理工作的內(nèi)容繁多、涉及方方面面，存在著需要特別關(guān)注和做好的重要方面，換句話說，就是要特別關(guān)注在正確的時間、正確的場合，使用正確的方法，投放資源和實施工作。以我參與的這項工程分析軟件開發(fā)項目來說，項目最終按期完成，基本實現(xiàn)預(yù)期目標，與項目整體管理工作中著重做好了系統(tǒng)、動態(tài)地處理問題；明確接口并嚴格實施；換位思考以化解沖突、矛盾這三方面的工作密切相關(guān)。

系統(tǒng)、動態(tài)的處理問題，就是對項目實施中出現(xiàn)問題的處理應(yīng)放到項目全局中進行考慮，全面地、聯(lián)系地進行分析，動態(tài)的而不是靜止的加以解決。在本項目開發(fā)實施中，由于系統(tǒng)的需求是來自工程領(lǐng)域利用計算機進行結(jié)構(gòu)分析與優(yōu)化，并實現(xiàn)大型分析系統(tǒng)的微機化，項目成功的技術(shù)重點和難點在于不同計算機系統(tǒng)的差異和兼容性，而項目負責技術(shù)總體設(shè)計的總工程師是工程力學方面的專家，對其它領(lǐng)域?qū)I(yè)知識（特別是計算機專業(yè)）的局限，使動態(tài)內(nèi)存管理模塊的設(shè)計方案幾易其稿，難以滿足系統(tǒng)總體要求，造成項目開發(fā)進度在系統(tǒng)移植階段停滯不前。為了解決這個問題，我向項目領(lǐng)導小組及時請示，取得了單位領(lǐng)導的支持，召集相關(guān)的主要負責人，通過認真分析，采取了數(shù)學組專家提出的方案，并由數(shù)學組的組來負責移植階段的總體技術(shù)工作，系統(tǒng)移植的技術(shù)難題才得以正確解決。由此可以看出，在項目實施的全過程中，系統(tǒng)地看待和處理問題，動態(tài)地、恰如其分地調(diào)配資源，有益于項目整體管理工作目標的達成。

明確接口并嚴格加以實施，是促使項目成功采取的一個重要措施。本結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)是在已有原型基礎(chǔ)上的移植、開發(fā)，在模塊之間的接口調(diào)用上，存在不同的解決方案，具有不同的性能指標，如何整合集成，僅僅給出籠統(tǒng)的標準還不夠，在項目進行到一定的階段，必須由模塊開發(fā)的各方，在項目有關(guān)的負責人協(xié)調(diào)下，確立明確、具體的接口定義，并嚴格按照定義的接口檢測驗收，以保證軟件系統(tǒng)的完整性和一致性，形成階段可交付的子系統(tǒng)，推進項目的進度。在如此龐大的信息系統(tǒng)項目開發(fā)過程中，沒有明確的接口定義，項目在模塊聯(lián)調(diào)階段，將面臨大量協(xié)調(diào)、溝通、扯皮、更改工作，為項目推進帶來許多不必要的返工和重復(fù)，使本來不存在技術(shù)問題的項目實施舉步維艱。我們項目管理組根據(jù)以往的經(jīng)驗，從項目一開始，就特別注重模塊接口定義的整體、全局管理工作，協(xié)調(diào)各研發(fā)小組共同討論接口的設(shè)計問題，使各研制組的工作在銜接處平穩(wěn)對接，沒有因為接口定義的不到位而對項目造成拖延和資源上的浪費，取得了明顯的成效。

項目在開發(fā)過程中實施的各項活動交互重疊，不可避免地會發(fā)生沖突和矛盾，矛盾和沖突發(fā)生時，在雙方方案均具有合理性，又各持己見、相持不下時，換位思考以求折中、平衡，從而化解沖突和矛盾，不失為整體管理工作中的一項行之有效的方法。在本項目中，研發(fā)人員主要是兩類專業(yè)技術(shù)人員組成，工程結(jié)構(gòu)方面的和數(shù)學、計算機方面的，兩類人員由于專業(yè)背景的關(guān)系和出發(fā)點的差異，在對問題的解決上，常常各持己見，互不相讓，而有時沖突的原因是對對方專業(yè)知識的缺乏。為了很好的解決這一問題，我們項目管理組經(jīng)過計劃和組織，約定在每周五舉辦學術(shù)交流活動，請兩方面的專家講解、介紹各自專業(yè)領(lǐng)域的基本知識，使雙方都能對對方的技術(shù)觀點有了較客觀的理解，從而有利于在工作配合、協(xié)調(diào)時，能夠站在對的角度，尋求到雙方均滿意的平衡點。由于課題組積極的措施和倡導，換位思考成為項目參加人員的共同理念，為項目的成功實施創(chuàng)造了良好的文化氛圍。

該項目在歷時兩年后，較為成功的實現(xiàn)了當初制定的目標，并被評為當年部科技進步二等獎，能取得這樣的成績，很大程度上得益于良好的項目整體管理工作，特別是系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴格實施、換位思考以化解沖突這三種解決項目沖突的方法。

[老師評語] 本文整體感覺比較流暢，觀點鮮明，論文中講述的情況，特別是對于多學科交叉的大型信息系統(tǒng)項目來說，作者的三點主要論點的體會，給人的感覺比較實在。

第一篇 項目管理（進度、風險）

IT項目管理

1）IT項目同傳統(tǒng)項目的區(qū)別

傳統(tǒng)的項目需要經(jīng)歷的時間長，使用的是有形資源，項目成果是通過對資源的消耗與形態(tài)的轉(zhuǎn)化來逐步實現(xiàn)的。

IT項目的實質(zhì)是“知識轉(zhuǎn)移”，項目是以無形的智力產(chǎn)品為項目目標。典型的IT項目是IT系統(tǒng)的建造(如系統(tǒng)集成)和軟件開發(fā)項目。

因此說，IT項目的實質(zhì)是“知識轉(zhuǎn)移”，而建造項目的實質(zhì)是“資源消耗”。當然，并非說IT項目中不存在“資源消耗”，也不是說傳統(tǒng)項目中沒有“知識轉(zhuǎn)移”。這一點應(yīng)該得到辨證的理解。

2）項目管理的五個過程與IT項目生命周期

項目的管理過程分為五個過程組，每個過程組由多個過程組成。分為：

啟動過程組

計劃編制過程組

執(zhí)行過程組

控制過程組

收尾過程組

過程組之間相互關(guān)聯(lián)，每個過程組的輸出是另外過程組的輸入。同時，各過程組之間不是獨立的事件，在同一階段會有多個過程組同時進行。

典型的IT項目的生命周期分為：

概念階段

需求分析階段

計劃階段

設(shè)計階段

執(zhí)行階段 交付階段

結(jié)束階段

項目所處的階段越早，項目不確定性就越大，項目調(diào)整或變更的代價比較低。但隨著項目的進行，不確定性逐漸減小，而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增加，就會增加決策的困難度。

在項目生命周期的每一個階段都要重復(fù)項目管理過程的五個過程組。

3）概念階段

概念階段的主要工作是：

評估商業(yè)需求和機會

開發(fā)項目以滿足商業(yè)需求和機會

財務(wù)收益分析

確認相關(guān)項目干系人

建立概念方案

啟動項目

啟動項目中最重要的是要建立項目章程，授權(quán)相應(yīng)的項目經(jīng)理開展項目。

4）需求分析階段

需求分析階段的主要工作是：

收集需求

分析需求并對需求排列優(yōu)先級

記錄定義下來的需求

確認需要做的需求并細化需求

IT項目管理的三個條件、五個步驟

【本文精彩，可熟背】

項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。根據(jù)這個定義，項目就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目?，F(xiàn)實中的項目隨處可見，如設(shè)備消缺、會議組織、技術(shù)競 賽、結(jié)婚典禮以及家居裝修等等，都可以看作是項目。在這些項目的實施過程中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工作中，可能更多關(guān)注的事情本身，而對做好事情相關(guān)的組織、計劃、控制等過程相對缺少關(guān)注，或者沒有經(jīng)驗與能力加以關(guān)注。

項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)來實現(xiàn)項目要求。項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執(zhí)行過程、收尾過程等，包含了九大領(lǐng)域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及系統(tǒng)管理的方法與工具。作為項目經(jīng)理要全面掌握這些九個核心領(lǐng)域的知識，并重點把握系統(tǒng)管理的觀念，避免進入某個細節(jié)，注意在五個不同階段的重點。

一、項目管理的三個約束條件

任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目是一次性的，旨在產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經(jīng)理要用系統(tǒng)的觀念來對待項目，認清項目在更大的環(huán)境中所處的位置，這樣在考慮項目范圍、時間及成本時，就會有更為適當?shù)膮f(xié)調(diào)原則。1.項目的范圍約束

項目的范圍就是規(guī)定項目的任務(wù)是什么？作為項目經(jīng)理，首先必須搞清楚項目的商業(yè)利潤核心，明確把握項目發(fā)起人期望通過項目獲得什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)。對于項目的范圍約束，容易忽視項目的商業(yè)目標，而偏向技術(shù)目標，導致項目最終結(jié)果與項目干系人期望值之間的差異。

因為項目的范圍可能會隨著項目的進展而發(fā)生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產(chǎn)生沖突，因此面對項目的范圍約束，主要是根據(jù)項目的商業(yè)利潤核心做好項目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范圍，也要根據(jù)時間與成本的約束，在取得項目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項目的范圍。2.項目的時間約束

項目的時間約束就是規(guī)定項目需要多長時間完成，項目的進度應(yīng)該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的先后順序。當進度與計劃之間發(fā)生差異時，如何重新調(diào)整項目的活動歷時，以保證項目按期完成，或者通過調(diào)整項目的總體完成工期，以保證活動的時間與質(zhì)量。

在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究，因為項目歷時的變化，對項目成本產(chǎn)生的影響。并及時跟蹤項目的進展情況，通過對實際項目進展情況的分析，提供給項目干系人一個準確的報告。3.項目的成本約束

項目的成本約束就是規(guī)定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量，但也可以根據(jù)項目的特點，采用特定的計量單位來表示。關(guān)鍵是通過成本核算，能讓項目干系人，了解在當前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。當項目的范圍與時間發(fā)生變化時，會產(chǎn)生多大的成本變化，以決定是否變更項目的范圍，改變項目的進度，或者擴大項目的投資。

在我們實際完成的許多項目中，多數(shù)只重視項目的進度，而不重視項目的成本管理。一般只是在項目結(jié)束時，才交給財務(wù)或計劃管理部門的預(yù)算人員進行項目結(jié)算。對內(nèi)部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算與分析，使得項目干系人根本認識不到項目所造成的資源浪費。因此，對內(nèi)部開展的一些項目，也要進行成本管理。由于項目是獨特的，每個項目都具有很多不確定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終完全按照預(yù)期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。因為項目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目范圍。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。項目范圍的擴大，會導致項目工期的延長或需要增加加班資源，會進一步導致項目成本的增加；同樣，項目成本的減少，也會導致項目范圍的限制。作為項目經(jīng)理，就是要運用項目管理的九大領(lǐng)域知識，在項目的五個過程組中，科學合理的分配各種資源，來盡可能的實現(xiàn)項目干系人的期望，使他們獲得最大的滿意度。

二、項目管理的五個主要過程組

一個項目的生命周期大概分成概念、開發(fā)、實施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進行分析，對項目的可行性進行研究，其結(jié)果是要拿出一份報告，并獲得批準與支持。實際工作中，我們只是有了一個新的想法與概念，就立即轉(zhuǎn)入開發(fā)過程。在開發(fā)階段，要有項目計劃書、預(yù)算的成本以及工作分解計劃。

我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表，就結(jié)束了。在實施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計，但我們沒有，到了這一步，我們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我們只是把一個階段當成了一個項目。在收尾階段，我們是經(jīng)常討論每個項目的教訓，但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。

項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制與收尾，貫穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環(huán)境及項目干系人的分析；而在后面的過程中，項目經(jīng)理要抓好項目的控制，控制的理想結(jié)果就是在要求的時間、成本及質(zhì)量限度內(nèi)完成雙方都滿意的項目范圍。1.項目的啟動過程

項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價值。從這種意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項目的關(guān)鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過程，是保證項目成功的首要步驟。

啟動涉及項目范圍的知識領(lǐng)域，其輸出結(jié)果有項目章程、任命項目經(jīng)理、確定約束條件與假設(shè)條件等。啟動過程的最主要內(nèi)容是進行項目的可行性研究與分析，這項活動要以商業(yè)目標為核心，而不是以技術(shù)為核心。無論是領(lǐng)導關(guān)注，還是項目宗旨，都應(yīng)圍繞明確的商業(yè)目標，以實現(xiàn)商業(yè)預(yù)期利潤分析為重點，并要提供科學合理的評價方法，以便未來能對其進行評估。2.項目的計劃過程

項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務(wù)分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。也因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，并通過對計劃的不斷修訂與完善，使后面的計劃更符合實際，更能準確的指導項目工作。

以前有一個錯誤的概念，認為計劃應(yīng)該準確，所謂準確，就是實際進展必須按計劃來進行。實際并不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學合理而已，而計劃在實際執(zhí)行中是可以不斷修改的。

在項目的不同知識領(lǐng)域有不同的計劃，應(yīng)根據(jù)實際項目情況，編制不同的計劃，其中項目計劃、范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、活動清單、網(wǎng)絡(luò)圖、進度計劃、資源計劃、成本估計、質(zhì)量計劃、風險計劃、溝通計劃、采購計劃等等，是項目計劃過程常見的輸出，應(yīng)重點把握與運用。3.項目的實施過程

項目的實施，一般指項目的主體內(nèi)容執(zhí)行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強調(diào)實施的重點內(nèi)容，如正式驗收項目范圍等。

在項目實施中，重要的內(nèi)容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的方式定期通過項目進度，有利開展項目控制，對質(zhì)量保證提供了手段。4.項目的控制過程

項目管理的過程控制，是保證項目朝目標方向前進的重要過程，就是要及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施，使項目進展朝向目標方向。

控制可以使實際進展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現(xiàn)狀。修改計劃的前提是項目符合期望的目標?？刂频闹攸c有這么幾個方面：范圍變更、質(zhì)量標準、狀態(tài)報告及風險應(yīng)對?；旧咸幚砗靡陨纤膫€方面的控制，項目的控制任務(wù)大體上就能完成了。5.項目的收尾過程

一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當前項目產(chǎn)生完整文檔，對項目干系人的交待，更是以后項目工作的重要財富。在經(jīng)歷的很多項目中，更多重視項目的開始與過程，忽視了項目收尾工作，所以項目管理水平一直未能得到提高。另外要重視那一類未能實施成功的項目收尾工作，不成功項目的收尾工作比成功項目的收尾更難，也來得更重要，因為這樣的項目的主要價值就是項目失敗的教訓，因此要通過收尾將這些教訓提煉出來。

項目收尾包括對最終產(chǎn)品進行驗收，形成項目檔案，吸取的教訓等。另外，對項目干系人要做一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發(fā)回去不是最好的處理辦法，更是對項目組成員的不負責任。

項目收尾的形式，可以根據(jù)項目的大小自由決定，可以通過召開發(fā)布會、表彰會、公布績效評估等手段來進行，形式是根據(jù)情況采用，但一定要明確，并能達到效果。如果能對項目進行收尾審計，則是再好不過的了，當然也有很多項目是無需審計的。

三、項目管理的九大知識領(lǐng)域

項目管理的九大知識領(lǐng)域是指作為項目經(jīng)理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領(lǐng)域是范圍、時間、成本與質(zhì)量管理。在這些知識領(lǐng)域中還涉及很多的管理工具和技術(shù)，以用來幫助項目經(jīng)理與項目組成員完成項目的管理。如：網(wǎng)絡(luò)圖示法、關(guān)鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：Microsoft Project、P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。1.項目整體管理知識

項目的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯，它是綜合運用其他八個領(lǐng)域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關(guān)系，確保項目成功完成的關(guān)鍵。項目的整體管理包括三個主要過程：

項目計劃制定：即收集各種計劃編制的結(jié)果，并形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)項目計劃文檔。項目計劃執(zhí)行：通過執(zhí)行項目計劃的活動，來實施計劃。整體變更控制：控制項目的變更。

項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)完成一個項目所需的人員、計劃以及工作，統(tǒng)領(lǐng)全局，帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)項目的目標；當項目目標之間或參與項目的人員之間出現(xiàn)沖突時，負責拍板定奪；并負責及時向高層管理人員匯報項目進展信息?？偠灾?，項目經(jīng)理主要負責項目的整體管理，這也是項目成功的關(guān)鍵?；仡櫼郧柏撠煹捻椖浚X得主要存在以下問題：

未找到項目發(fā)起人，或者項目發(fā)起人不明確，常把自己當成項目發(fā)起人； 項目交付成果定義不清，以致最后收尾時無法對照計劃進行驗收； 缺少組織結(jié)構(gòu)描述；

對項目的控制未能規(guī)范化，尤其是項目范圍的變更控制；

風險管理未得到重視，只是在項目組內(nèi)討論，并停留在項目負責人的頭腦中； 缺乏項目干系人分析；

沒有規(guī)范的進度報告，項目進展報告隨意性較大。

要有效的開展項目管理，引用項目管理的知識體系與方法工具，先依樣畫葫蘆，通過實踐，進一步領(lǐng)會這些內(nèi)容是必須的。

2.項目范圍管理知識

項目范圍的不確定，會導致項目范圍的不斷擴大，作為項目經(jīng)理，在項目開始時，就要對項目范圍拿出項目干系人都認可的、理解無歧意的范圍說明文檔——項目章程。然后為了保證項目的實施，明確項目組成員的工作責任，還必須分解項目范圍，使之成為更小的項目任務(wù)包——工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

最后還有就是要認識到項目本身不是孤立的，因此有時范圍的變更也是必須的，關(guān)鍵是當變更發(fā)生時，如何加以控制。

在以上討論之前，最重要的是當面臨項目時，或不知道具體做什么時，如何進行范圍管理。對潛在項目的識別，有四個步驟：

確定做一個什么樣的項目；

業(yè)務(wù)分析，找出重要的業(yè)務(wù)過程，分析其中最能從項目中得到好處的過程； 形成項目可能的優(yōu)勢，確定范圍、好處及約束； 選擇方案，分配資源。

對于從多個項目中選擇項目，或從多個方案中選擇方案的情況，常見的四種方法：整體需要、分類、NPV及加權(quán)評分模型。

3.項目的時間管理知識

項目的時間管理，就是確保項目按期完成的過程。首先要制定項目的進度計劃，然后是跟蹤檢查進度計劃與實際完成情況之間的差異，及時調(diào)整資源、工作任務(wù)等，以保證項目的進度實現(xiàn)。在跟蹤過程中，要及時與項目干系人進行交流，以及時發(fā)現(xiàn)范圍的偏差，而產(chǎn)生時間與進度上的差異，或項目組成員有意或無意識的虛報了項目完成情況，導致進度的失控。具體包括以下內(nèi)容：

活動定義：從WBS分解而來；

活動排序：明確活動之間的依賴關(guān)系；

活動歷時估算：估算每項活動的時間，可以PERT方法進行； 利用PROJECT 2002等工具軟件，協(xié)助項目的時間管理； 利用甘特圖幫助跟蹤項目進度；

利用網(wǎng)絡(luò)圖及關(guān)鍵路徑分析，協(xié)助確定完成日期上的重要性或調(diào)整工期對項目工期的影響，以及處理關(guān)注的焦點活動。

需要注意一點，以前學習項目的時間管理工具及方法以后，就以為可以實現(xiàn)對項目的跟蹤控制了，其實不然，這些工具都是通過人來發(fā)生作用，活動也是由人來完成的，因此項目經(jīng)理不能把太多心思花在工具上，而是學會利用工具來協(xié)調(diào)人與資源的矛盾沖突。4.項目的成本管理知識

對于項目經(jīng)理在成本管理方面，就是要努力減少和控制成本，滿足項目干系人的期望。其過程包括： 資源計劃：即制定資源需求清單； 成本估算：對所需資源進行成本估算；

成本預(yù)算：將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準計劃；

成本控制：控制項目預(yù)算的變化，修正成本的估算，更新預(yù)算，糾正項目組成員的行動，進行完工估算與成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多財務(wù)管理的概念、術(shù)語、基礎(chǔ)理論及方法與工具的使用，作為項目經(jīng)理，對這些內(nèi)容要熟悉，特別是掙值分析的相關(guān)術(shù)語及簡稱，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解這些術(shù)語的涵意，還要掌握他們的計算公式。5.項目人力資源管理知識

項目的人力資源管理就是有效發(fā)揮每個參與項目的人員的作用的過程。項目的人力資源管理過程包括： 組織計劃編制：形成項目的組織結(jié)構(gòu)圖； 獲取相關(guān)人員：其中重點是業(yè)務(wù)相關(guān)人員；

團隊建設(shè)：明確每個項目干系人的責任，訓練與提高其技能，實現(xiàn)團隊的合作與溝通。

因為與人發(fā)生關(guān)系，其中首先是要明確各自的責任，這一點計劃編制時就要明確，可以通過項目管理軟件幫助項目經(jīng)理提高效率，并能及時發(fā)現(xiàn)任務(wù)分解的合理性，最后形成合理的任務(wù)分解表。

同時，要通過有效的激勵方法來幫助項目成員實施項目計劃，提高效率。項目是通過團隊共同努力實現(xiàn)的，注意充分發(fā)揮團隊的作用，使團隊成員各盡所能是項目經(jīng)理的挑戰(zhàn)。在處理過程中，爭取做到對事不對人，通過有效的會議來幫助項目實現(xiàn)溝通、檢查以及目標實現(xiàn)。6.項目的質(zhì)量管理知識

項目的質(zhì)量，理解為項目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。注意這里包括明確的要求，也包括隱含的要求。這對IT項目來說，如何滿足用戶隱含的質(zhì)量要求，可能是IT項目質(zhì)量失敗的重要原因?？赡芩_發(fā)的系統(tǒng)符合需求說明中的要求，卻與用戶實際的要求（包含隱含的需求中），相差很大，導致不一致，結(jié)果導致IT項目的失敗。

現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)過了一個發(fā)展過程，目前已建立起相對完善的質(zhì)量體系，國際組織也有相關(guān)的質(zhì)量文件，以評審普通的生產(chǎn)質(zhì)量，如ISO2000系列質(zhì)量標準；對軟件的生產(chǎn)質(zhì)量，也有一些評價模型，如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五個層次：自發(fā)的、簡單的、有組織的、被管理的及適應(yīng)的，分別標識為不同的級別。

對于項目管理需要制訂質(zhì)量計劃，并應(yīng)用質(zhì)量保證的工具確保質(zhì)量計劃的實施。在質(zhì)量控制的過程中，有許多現(xiàn)成的工具與方法，如帕累托分析、統(tǒng)計抽樣和標準差等。要提高項目的質(zhì)量，必須在領(lǐng)導中形成質(zhì)量意識，通過建立一個好的工作環(huán)境來提高質(zhì)量，通過形成質(zhì)量文化來改進質(zhì)量，是全面提升項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵因素之一。在以往所經(jīng)歷的項目中，項目的質(zhì)量管理基本上沒有得到重視，公司每年都在開展QC活動，該活動的目的就是改進質(zhì)量，但活動成了科技創(chuàng)新活動，而更多的項目實施過程中，如何開展質(zhì)量管理，卻未能有所體現(xiàn)，這也是值得探討的問題。

7.項目的溝通管理知識

項目的溝通管理非常重要，對項目經(jīng)理而言，就如同前線指揮需要情報管理一樣，這是使整個項目組掌握項目信息，實施其他管理手段的基礎(chǔ)，所有的控制都有基于溝通基礎(chǔ)之上的。

在項目的開始，需要編制溝通計劃，包括什么時間、將什么內(nèi)容、以什么樣的格式、通過什么樣的方式、向誰傳遞。在項目的溝通中，可以采用書面報告、口頭報告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關(guān)鍵看是否有利于溝通的效果。

溝通的復(fù)雜程度隨著對象的增加而快速增加，因此要通過適當?shù)墓ぞ吆褪侄危姑鎸γ娴臏贤刂圃谝欢ǚ秶畠?nèi)，盡量減少因無效溝通而給項目管理帶來的負責影響。

在溝通中，會議是有效形式之一。很多業(yè)務(wù)員人員喜歡通過會議，以簡單的形式化的語言描述項目的進展與項目中碰到的問題，而不喜歡技術(shù)化的圖表與文檔。8.項目的風險管理知識

當因為未能做好風險管理，導致項目的風險發(fā)生時，項目干系人將難以一下子接受風險發(fā)生的事實以及風險所帶來的損失，需要用更多的時間來調(diào)整心理狀態(tài)，才能恢復(fù)對項目的實施。

項目的風險管理不僅是在項目進行過程中，有效避免風險的發(fā)生；而且能在風險發(fā)生時，幫助我們用正確的心態(tài)去面對，而不會手足無措。很多項目的失敗，是因為風險發(fā)生時，對項目干系心理上造成的傷害，導致失去主觀 15 判斷能力，而作出錯誤的決策。從這種意義上講，項目的風險計劃的制定主要是為提高項目干系人的風險意識，只要有了足夠的風險意識，風險識別全面與否，在有些項目中可能重要性反而不是太明顯。

風險識別可以采用頭腦風暴法、經(jīng)驗法則等方法，在識別這些風險因子之后，可以對這些因子加上權(quán)重，最后可以計算出項目成功的概率，并能據(jù)此決策項目是否應(yīng)該開展、繼續(xù)或停止。識別風險因子之后，緊接著就是制定風險應(yīng)對措施。根據(jù)風險發(fā)生的概率，產(chǎn)生的風險成本與收益，決定相應(yīng)的應(yīng)對策略，如風險處理、風險接受、風險改善等等。

實際工作中，可能識別到存在的風險，但卻不能加以正確處理。風險就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠，導致需求不正確，進一步產(chǎn)生工期估計的失誤，結(jié)果是計劃的偏差，最后整個項目的結(jié)果產(chǎn)生偏差。因此，要注意從風險的源頭抓起，防止風險的層層放大。9.項目的采購管理知識

采購就是從外界獲得產(chǎn)品或服務(wù)。對于IT項目而言，采購變得越來越重要。目前絕大多數(shù)的IT項目都離不開采購管理，而且很多項目的主要內(nèi)容就是設(shè)備采購或咨詢采購，對于企業(yè)而言，能否做好采購管理是保證項目成功的重點內(nèi)容。

有效采購管理包括以下過程：

編制合理有效的采購計劃：這是項目管理的一個重要過程，即確定項目的哪些需求可以通過采購得到更好的滿足。在采購計劃中，首先是決定是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少、何時采購等內(nèi)容； 編制詢價計劃：即編制報價邀請書RFQ或招標書； 詢價：進行實際詢價；

開標：評估并選擇供應(yīng)商； 管理：對采購合同進行管理； 收尾：對采購合同進行收尾。

在整個過程中，容易忽視的兩個過程，一是采購計劃，二是合同收尾。采購計劃的編制，是采購管理整體按需求進行的前提，如果這一步做不好，其他都是白費勁；而在采購的合同收尾過程中，最容易忘記或做不到的就是采購審計。至于供應(yīng)商的選擇等過程，在IT項目中，往往會過分重視技術(shù)，而忽略管理與成本。其實，管理與成本決定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的實際情況中，一般項目以設(shè)備為主要成本時，往往就不再考慮其他內(nèi)容，而僅是作為一般的設(shè)備采購，交會器材部門實施。因為不光沒能做到項目管理，亦未做到采購管理，所以這類項目雖然也實施完成了，但項目的實施質(zhì)量總令人不太滿意。[結(jié)束語]

PMP認證要求申請者必須具備的專業(yè)經(jīng)歷至少具有3年以上4500小時的項目管理經(jīng)歷。之所以有這樣的要求，是因為項目管理不只是光靠讀兩本書，掌握幾個工具的使用就能勝任的，很多知識與經(jīng)驗，需要在實際的項目管理實踐中體會與積累。

IT項目管理的五大錯誤

范圍管理：項目成功一環(huán)

定義并計劃一個項目只是成功管理一個項目的第一步。在你制訂工作計劃后，你就要按照這個計劃工作。你必須保證工作要在規(guī)定的時間和預(yù)算范圍內(nèi)完成。一旦項目開始進行，客戶就會不斷要求你完成超出原來范圍的工作，或者和原來范圍不同的工作。這就是你必須要使用范圍變化管理的時候。如果你不善用此一技巧，你就會因為要完成比原先同意的工作，還要多上好幾倍預(yù)算和工作量因而疲于奔命。換句話說，你將會遭到很大的麻煩。

導致項目失敗的主要原因

一般IT經(jīng)理都經(jīng)歷過不太成功的項目。以下將討論五個最為常見的項目管理錯誤。切記：“糟糕的計劃是項目管理第一大失誤”。

范圍管理從范圍定義開始

定義項目范圍是定義一個項目過程中最重要的部分。如果你不確定你在進行的是什么，以及你所進行的項目底線，你就根本不可能成功。管理項目范圍是項目管理里最重要的一部分。但是，如果你沒有好好定義項目范圍，管理項目范圍幾乎就是不可能的任務(wù)。

定義項目范圍的目的，是把項目的邏輯范圍清楚地描述出來并獲得認可。范圍陳述被用來定義哪些工作是包括在該項目內(nèi)，而哪些工作又是在該項目范圍之外。你能夠把項目范圍定義得越清楚，你的項目目標就會越明確。下面的信息整理會有所幫助。

? ? 范圍內(nèi)和范圍外的交付使用類型（商業(yè)需求、目前狀況評估）

? ? 范圍內(nèi)和范圍外的生命周期流程（分析、設(shè)計、測試）? ? 范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財務(wù)、銷售、雇員情況等）? ? 范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來源或數(shù)據(jù)庫（賬單、總帳、薪水明細等。）? ? 范圍內(nèi)和范圍外的組織（人力資源、制造商、供貨商等）

? ? 范圍內(nèi)和范圍外的主要功能（決策支持、數(shù)據(jù)輸入、管理報告）

可行的范圍變化流程

項目經(jīng)理和項目小組必須意識到范圍變化本身并沒有什么不對，也就是說在項目進行過程中修改范圍并不是個壞主意。事實上，在很多時候里，這也是一件好事。首先，客戶通常都不能確定其所希望的解決方案具有何種需求和功能。其次，就算客戶十分清楚終極目標，商業(yè)動態(tài)亦隨著時間不斷變化，因此項目的需求也會發(fā)生變化。

如果你不能夠容納變化，最終的解決方案就達不到預(yù)定的成效，甚至有可能完全無用。因此，你必須在需要時擁有改變項目流程的能力。如果項目經(jīng)理對于項目變化沒有準備，問題將陸續(xù)發(fā)生。每一個項目都應(yīng)該有一個流程以進行有效管理變化。這個流程應(yīng)該包括確定變化、評估變化的商業(yè)價值、評估對于項目的影響，然后把這些信息提報給項目發(fā)起人進行評估。

發(fā)起人可以決定是否同意該變化。如果同意，發(fā)起人還應(yīng)該考慮變化對項目的影響程度，然后追加預(yù)算或延長項目時間。

IT項目管理：問題、體系、方法

摘要：無論是在國內(nèi)還是國外，項目管理的學科、技術(shù)和應(yīng)用的普及與發(fā)展已經(jīng)進入了一個飛速發(fā)展的時代，信息技術(shù)（Information Technology，簡稱IT）的發(fā)展又將IT項目管理推向了全新的應(yīng)用高度。本文分析了IT項目管理技術(shù)及其應(yīng)用與發(fā)展的關(guān)鍵問題，提出了基于系統(tǒng)集成理念構(gòu)建的IT項目管理的體系結(jié)構(gòu)和技術(shù)框架，肯定了IT項目管理的總體指導思想和實施策略是“需求牽引、效益驅(qū)動、總體規(guī)劃、分步實施”。

關(guān)鍵詞：信息技術(shù)

項目管理

體系結(jié)構(gòu) 引言

人類進入21世紀，信息化成為我國全面構(gòu)建和諧社會、快速發(fā)展國民經(jīng)濟的著眼點。黨的十五屆五中全會就明確指出：“大力推進國民經(jīng)濟和社會信息化，是覆蓋現(xiàn)代化建設(shè)全局的戰(zhàn)略舉措。以信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)社會生產(chǎn)力的跨越式發(fā)展?！秉h的十六大再次明確：“信息化是我國加快實現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的必然選擇。堅持以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化，走出一條科技含量高、經(jīng)濟效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化路子。”目前全國上下各行各業(yè)、各個領(lǐng)域、各個層面的信息化建設(shè)正在如火如荼地進行著。

信息化項目的開展是以信息技術(shù)為支撐，以業(yè)務(wù)活動為主體，以現(xiàn)代化管理為指導思想的一項全新的、復(fù)雜的系統(tǒng)化工程。全新在于信息技術(shù)這一新生事物的飛速變化與發(fā)展，復(fù)雜在于信息技術(shù)、業(yè)務(wù)工作、項目管理思想的一體化融合與集成化應(yīng)用，這正是IT項目管理問世的緣由。信息化建設(shè)的成功經(jīng)驗告訴我們，結(jié)合信息化應(yīng)用特點，采用項目管理技術(shù)而開發(fā)的專用方法對IT項目在計劃落實、質(zhì)量跟蹤、成本管理和風險控制等方面進行管理，是保證IT項目達到預(yù)期目標的有效手段。

本文在項目管理知識體系的基礎(chǔ)上，介紹了IT項目管理的特殊性，回顧了學術(shù)界和工業(yè)界在不同方向上為解決這些問題所做的努力、獲得的成果。在系統(tǒng)集成理念的指導下，探討IT項目管理的體系結(jié)構(gòu)和模型驅(qū)動的集成技術(shù)與方法。IT項目管理的特殊性

信息技術(shù)發(fā)展快、滲透廣等特點，使得IT項目與一般工程項目存在著明顯的差別，這種差異性造成了基于工程項目管理理論與經(jīng)驗基礎(chǔ)上發(fā)展起來的項目管理知識體系在處理IT項目時面臨諸多的難題。

第一，IT項目的需求來源廣泛，涉及國民經(jīng)濟的各個領(lǐng)域，幾乎所有領(lǐng)域都能夠和信息技術(shù)相結(jié)合而構(gòu)成信息化項目。信息技術(shù)可以支持多種業(yè)務(wù)需求的發(fā)展：

（1）市場要求，如商業(yè)銀行提供網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)，以支持越來越頻繁的電子商務(wù)活動。

（2）環(huán)境需求，如企業(yè)為了應(yīng)對各國越來越嚴格的環(huán)境標準中對產(chǎn)品回收再利用的要求，啟動一個構(gòu)建產(chǎn)品全生命周期管理系統(tǒng)的項目。

（3）經(jīng)營需要，如一個傳統(tǒng)的大型商業(yè)企業(yè)開展網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)，以擴大其銷售收入。（4）技術(shù)發(fā)展，如飛機制造企業(yè)為了提高設(shè)計水平而開展虛擬制造系統(tǒng)的項目。

（5）用戶要求，如快遞公司要構(gòu)建一個物流管理系統(tǒng)，以滿足顧客對跟蹤其委托的快遞物件過程狀態(tài)的查詢需求。

（6）法律需求，如一個城市為了減少合同犯罪的數(shù)量，而啟動企業(yè)印鑒信息系統(tǒng)；為了杜絕假文憑的泛濫而建 立文憑查詢信息系統(tǒng)。

正是由于信息化項目涉及到了幾乎所有的經(jīng)濟領(lǐng)域，因此很難形成有針對性的規(guī)范和標準，這無疑增加了項目管理的難度。

第二，與一般工程項目所涉及的領(lǐng)域經(jīng)過了長時期的發(fā)展、技術(shù)相對成熟不同，IT領(lǐng)域是目前發(fā)展最快、最活躍的領(lǐng)域，新的技術(shù)層出不窮，技術(shù)更新也非常迅速，因此IT項目開展過程中會具有更多的風險因素。有統(tǒng)計表明，每18個月，CPU的速度就會翻一番，與之關(guān)聯(lián)的計算機體系結(jié)構(gòu)、軟件架構(gòu)等也發(fā)展非常迅速。例如早期的集成信息系統(tǒng)采用大型主機帶終端的結(jié)構(gòu)，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和分布式計算技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了Client/Server結(jié)構(gòu)的信息系統(tǒng)，而目前流行的架構(gòu)則是在互聯(lián)網(wǎng)上基于Browser/Server結(jié)構(gòu)的信息系統(tǒng)，C、C++、Java等各種開發(fā)工具更是一代代迅速更迭，各類操作系統(tǒng)、協(xié)議、標準等都是IT項目必須面對的，這些都會增加項目過程中的風險。

為了處理好技術(shù)發(fā)展迅速所帶來的問題，IT項目團隊必須在先進性、實用性、經(jīng)濟性、成熟性等諸多方面進行權(quán)衡，片面追求技術(shù)的先進性往往會事與愿違。在保證項目所采取的技術(shù)具有相當?shù)那罢靶浴⑾冗M性和可擴展性、可集成性的同時，從需求出發(fā)，注意技術(shù)的可靠性、成熟性和經(jīng)濟性。

第三，信息技術(shù)的應(yīng)用主體在管理領(lǐng)域，管理信息系統(tǒng)包含了特定的管理理念，將這些管理理念同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)邏輯進行整合是信息系統(tǒng)實施的關(guān)鍵任務(wù)。IT項目的阻力75%以上是來自人和管理的因素，因此，IT項目特別強調(diào)技術(shù)、管理與人的集成。如何處理好信息系統(tǒng)所涉及的人的問題是成功管理IT項目的關(guān)鍵。

從更深層的角度而言，經(jīng)典項目管理理論是構(gòu)建在土建工程項目的研究和實踐基礎(chǔ)上的，基本的項目管理方法并不能解決IT項目的特殊問題，例如：

（1）如何衡量項目進度的問題，土建工程使用完成土石方的量來標識工程進度，但是完成軟件90%的代碼編寫工作并不意味著還有10%的時間就可以完成軟件開發(fā)項目了。業(yè)界普遍認為在工程項目中廣泛使用的掙值法在IT項目中缺乏適應(yīng)性。

（2）在計劃的調(diào)整方法上，土建工程在計劃拖期時，可以通過增加資源的方式來加快進度，但是對于一個軟件開發(fā)項目，如果出現(xiàn)同樣的問題，寄希望于增加編程人員的數(shù)量來追趕工期，只能造成更大的麻煩。

另外，除了信息技術(shù)之外，IT項目還涉及信息系統(tǒng)應(yīng)用單位的組織、管理的調(diào)整與經(jīng)營過程/業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，單靠信息技術(shù)是無能為力的。因此，要成功管理IT項目，要成為IT項目的合格從業(yè)人員，需要一套全面的IT項目的知識體系與方法的支撐，它的內(nèi)容將覆蓋項目管理、信息技術(shù)、現(xiàn)代管理技術(shù)、系統(tǒng)集成技術(shù)、軟件工程技術(shù)等多學科領(lǐng)域，這正是IT項目管理技術(shù)研究和實踐的目標與方向。IT項目管理技術(shù)的發(fā)展脈絡(luò)

目前在信息化領(lǐng)域的不同方向，許多學者開發(fā)了針對不同方面的項目管理方法，其中比較有代表性的是軟件項目管理和廣義的IT項目管理。

軟件項目管理是軟件工程和項目管理的有效結(jié)合，將項目管理中重視過程、重視計劃控制的觀點引入軟件工程領(lǐng)域，目的是控制軟件開發(fā)項目的成本、進度、質(zhì)量、風險等問題。近幾年IT領(lǐng)域進一步引進全面質(zhì)量管理理念，認為軟件開發(fā)企業(yè)自身質(zhì)量控制體系和控制能力的優(yōu)劣，將會極大地影響軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，這就要求軟件企業(yè)從修煉內(nèi)功入手，也就是確認質(zhì)量是控制出來的而不是檢測出來的，從根本上保證軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，由此提出了軟件過程改進和軟件能力成熟度模型(CMM)的概念。CMM基于經(jīng)典的產(chǎn)品質(zhì)量原理，建立了定量控制軟件過程的項目管理和項目工程的基本原則，與此同時，CMM有關(guān)能力成熟度的操作方法也被引入經(jīng)典項目管理領(lǐng)域，用以測評承擔項目的組織的項目管理能力。

廣義IT項目管理是目前業(yè)界討論比較多的，也出了不少這方面的專著，其基本思路是將IT項目當做一般工程項目，使用PMBOK的方法體系，結(jié)合一些信息技術(shù)項目的案例，研究如何在信息技術(shù)項目中應(yīng)用項目管理方法。

廣義IT項目管理是將所有與IT有關(guān)的項目不加區(qū)分地通盤考慮，包括IT產(chǎn)品開發(fā)項目的管理和IT應(yīng)用項目的管理。實際上廣義IT項目可以細分出多個類別，各個類別之間的差距是非常巨大的。計算機硬件開發(fā)項目與一般家用電器產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計具有非常高的相似度，而軟件設(shè)計開發(fā)則完全不同，信息技術(shù)應(yīng)用項目與上述兩個分支領(lǐng)域更是存在巨大的差異，因此廣義的IT項目管理實際上是在經(jīng)典項目管理知識體系的基礎(chǔ)上，嘗試解決IT項目的具體問題。目前來看這種處理方式比軟件項目管理體系的針對性差很多，對其進行細分研究具有非常重要的意義。為了提高IT項目管理的針對性，提高解決方案的系統(tǒng)性，學術(shù)界和企業(yè)界在企業(yè)信息化、數(shù)字化城市與電子政務(wù)、數(shù)字化軍工、供應(yīng)鏈與物流、電子商務(wù)等不同領(lǐng)域分別開展了體系結(jié)構(gòu)、實施指南、參考模型等的研究和實踐，取得了一定的成果。IT項目管理的體系結(jié)構(gòu)與方法論

系統(tǒng)參考體系結(jié)構(gòu)是“一組用以描述所研究系統(tǒng)的不同方面和不同開發(fā)階段的、結(jié)構(gòu)化的、多層次多視圖的模型和方法的集合，體現(xiàn)了對系統(tǒng)的整體描述和認識，為對系統(tǒng)的理解、設(shè)計、開發(fā)和構(gòu)建提供工具和方法論的指導”。

系統(tǒng)參考體系結(jié)構(gòu)為IT項目的管理提供了體系參考和方法論，經(jīng)過各國專家的努力，已經(jīng)形成了一批相當有代 表性和廣泛影響力的體系結(jié)構(gòu)及其建模方法，并進行了大量的工業(yè)實踐，如CIM開放系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)(CIM-OSA)、GRAI集成方法論(GIM)、IMPACS、普度參考體系結(jié)構(gòu)(PERA)、集成的信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)(ARIS)、通用企業(yè)參考體系結(jié)構(gòu)與方法論(GERAM)，以及在我國提出的階梯形CIM系統(tǒng)參考體系結(jié)構(gòu)(SLA)等。

在信息化項目管理過程中，系統(tǒng)的認識和構(gòu)建是階梯上升的，在概念定義階段需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并據(jù)此形成集成系統(tǒng)的目標，然后圍繞系統(tǒng)目標，從組織、資源、信息、產(chǎn)品、功能和經(jīng)營過程等角度描述企業(yè)的現(xiàn)狀，形成對企業(yè)基本框架和運行機制的完整描述。在這些描述的約束下，采用合適的模型分析手段進行分析，找出現(xiàn)有系統(tǒng)中的問題進行改進，然后構(gòu)建目標系統(tǒng)，形成多視圖的目標系統(tǒng)的描述。在形成目標系統(tǒng)描述時，除了使用各個視圖的描述方法外，還可以應(yīng)用其他建模方法，以便提供對系統(tǒng)更為完整的描述。完成基于模型的設(shè)計后，就是在構(gòu)建工具集的幫助下，將設(shè)計轉(zhuǎn)化為實際系統(tǒng)構(gòu)建的技術(shù)說明，并構(gòu)建實際系統(tǒng)。系統(tǒng)描述對于系統(tǒng)的運行仍然能夠發(fā)揮作用，可以作為實際系統(tǒng)運行的參考，并據(jù)此進行系統(tǒng)的優(yōu)化與調(diào)整。

一方面由于信息化項目的多專業(yè)性，為了解決溝通和分析設(shè)計的問題，需要借助建模的手段實現(xiàn)對被處理對象系統(tǒng)的描述；另一方面由于信息化處理對象的復(fù)雜性，依據(jù)“化繁為簡、分而治之”的原則，使用多層次多視圖的模型來描述目標系統(tǒng)。視圖的劃分包括反映結(jié)構(gòu)信息的信息視圖、資源視圖、組織視圖、產(chǎn)品視圖，反映系統(tǒng)時間和邏輯特征的過程視圖，結(jié)合反映系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)和功能關(guān)系的功能視圖，以及反映企業(yè)經(jīng)濟性和目的性的經(jīng)濟視圖。靜態(tài)結(jié)構(gòu)反映了系統(tǒng)的存在，行為結(jié)構(gòu)給出了系統(tǒng)的屬性和運行方式，而評價結(jié)構(gòu)則將系統(tǒng)和它的目的性關(guān)聯(lián)在一起。透過多視圖，為IDEF、ARIS等其他建模方法和工具的集成，對于制造企業(yè)原模型和企業(yè)本體的開發(fā)提供了技術(shù)框架。利用模型技術(shù)解決IT項目的交流、設(shè)計、技術(shù)轉(zhuǎn)移、系統(tǒng)構(gòu)建乃至運行維護的問題是目前學術(shù)界和業(yè)界的普遍看法，模型驅(qū)動的體系結(jié)構(gòu)是目前的一個研究和實踐的熱點。結(jié)論

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用范圍的不斷擴大，IT項目管理越來越具有普遍性。分析IT項目的內(nèi)在特征和特有問題，在項目管理知識體系的架構(gòu)下，有針對性地開發(fā)適應(yīng)性的理念和方法，將是IT項目管理領(lǐng)域的發(fā)展方向。

需要強調(diào)的是，信息技術(shù)本身的發(fā)展并不是IT項目的目的，滿足應(yīng)用對象的需求和戰(zhàn)略目標才是其出發(fā)點，因此需要切實做好項目的需求分析，一切從業(yè)務(wù)工作的實際需求出發(fā)，在集成理念的指導下，充分考慮整個系統(tǒng)的集成要求，并在此基礎(chǔ)上選擇相關(guān)的成熟技術(shù)、應(yīng)用系統(tǒng)和產(chǎn)品，同時做好項目的技術(shù)經(jīng)濟分析，才能保證信息化項目發(fā)揮實效。國家863計劃CIMS主題專家組在大量信息化工程實踐的基礎(chǔ)上提出的“需求牽引、效益驅(qū)動、總體規(guī)劃、分步實施”的策略是IT信息化項目管理的總體指導思想。

成功的軟件項目需要幾點要求

現(xiàn)在,隨著國內(nèi)的軟件企業(yè)的逐漸的增多,而且,外資企業(yè)也不斷的深入到我國的軟件領(lǐng)域,來分享我們的一些或大或小的軟件項目.我們始終有一中壓力的感覺.說句不好聽的話,我們現(xiàn)在的軟件整體水平和歐美的差距越來越大,和日本的差距也很大,為什么這么大,難道我們真的沒有能力把項目做好.或者我們根本做不好這個領(lǐng)域的項目.不是,我們做不好,而是,我們?nèi)鄙俚臇|西太多了.我就根據(jù)自己在日企做過的一些項目,來談?wù)勛约旱囊恍﹤€人所得吧.第一:自責

在項目無論是開始還是進行中,還是即將結(jié)束的時候,對項目出現(xiàn)的問題,大家一定不要互相推托責任,而是明確項目不是一個人的項目,是大家共同的項目.是一個集體性的活動.無論項目是成功還是失敗,大家都有不可推卸的責任.同時也希望項目負責人或者公司的領(lǐng)導多說幾句這樣的話,讓大家都有壓力的存在.不要把所有的責任都推托到項目負責人身上,難道你身上沒有責任嗎?都有責任的.多一些自責,建立自己的威信.有利于以后的項目的開展.有利于大家的合作.第二:責任

責任,是一個比較復(fù)雜的東西.成功了,大家都希望,有自己的功勞.而失敗了,大家都想把責任推托到別人的身上,和自己沒有任何關(guān)系.其實事實也并不是這樣.我想這個問題大家都比較明白.咱們舉一個比較簡單的例子:小偷偷東西.如果大家看到有人在背后偷別人的東西,都去制止一下,小偷不會這么猖狂.如果大家都把自己的東西放在比較隱蔽的地方,小偷也不會偷東西.如果國家對小偷的打擊力度在大一點.小偷也不會那么大膽了.好多如果,好多假設(shè).但是,大家都有責任.小偷不偷你的東西,而你開心.小偷偷了你的東西.你傷心.如果，在如果.小偷也不會偷你的東西了.對不對.和我們的項目一樣,如果大家都有責任心,都想如何把項目做好.遇到一些同事的不積極,而去主動溝通和交流.遇到同事的問題,一起解決.那么,項目還會失敗嗎? 第三:任務(wù)

現(xiàn)在,大家把任務(wù),都作為自己的任務(wù).而別人的任務(wù),和自己沒有任何關(guān)系.是不是真的沒有關(guān)系呢?咱們在舉一個 例子:在軟件開發(fā)的過程中,一個程序員沒有按照需求去寫,而你發(fā)現(xiàn),而沒有制止.那么在寫完后.你的程序和他的程序進行,調(diào)試.你如何都不能調(diào)試過去,這個時候,你會不會想到是它的原因,而不是自己的原因,是不是為這個原因而花費掉好多金錢和時間呢?如果你在做好自己的同時,也會去幫助一些他,那么整體的效率是不是就提高了.希望大家在以后的項目開發(fā)過程中,不要把自己的任務(wù),作為任務(wù),實際上其他人的任務(wù),并不是項目負責人一個人的任務(wù),而是大家的共同的任務(wù).第四:務(wù)實

如果把這兩各自分開來理解:任務(wù)和實際.意思就是說我們不僅要做好自己的任務(wù),而且要切合實際.保證質(zhì)量.保證進度.這可能需要大家的一個共同的心態(tài)吧.如果大家都把自己的工作保持完美,那么整體的工作一定會很完美的.什么都不能和務(wù)實相比較.在項目啟動的時候,大家要多進行交流和溝通,因為我們的目的只有一個.把項目做好.只有項目做好了.我們才可以做大項目.只有做大項目了,我們自己的能力才可以得到發(fā)揮.那么屬于我們的東西就自然而然多了.真誠希望大家能在一起互相討論一下,如何把項目做得更好,更美.其實,我們個人和日本以及歐美是沒有差距的.而是我們對問題的看法不一致.相信,我們整理的力量也會比他們厲害的.加油吧.讓我們一起努力吧.對軟件項目管理的探討

一、引言

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件產(chǎn)品的規(guī)模也越來越龐大，個人單打獨斗的作坊式開發(fā)方式已經(jīng)越來越不適應(yīng)發(fā)展的需要。各軟件企業(yè)都在積極將軟件項目管理引入開發(fā)活動中，對開發(fā)實行有效的管理。我公司是西安一家中型軟件企業(yè)，在公司中已經(jīng)實行了項目管理制度，軟件項目管理是整個項目管理中的一個重要組成部分。

從概念上講，軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進度、質(zhì)量、風險等進行分析和管理的活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個企業(yè)的軟件生產(chǎn)越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展（即減小開發(fā)風險）。

軟件開發(fā)不同于其他產(chǎn)品的制造，軟件的整個過程都是設(shè)計過程（沒有制造過程）；另外，軟件開發(fā)不需要使用大量的物質(zhì)資源，而主要是人力資源；并且，軟件開發(fā)的產(chǎn)品只是程序代碼和技術(shù)文件，并沒有其他的物質(zhì)結(jié)果。基于上述特點，軟件項目管理與其他項目管理相比，有很大的獨特性。

二、軟件項目管理的組織模式

軟件項目可以是一個單獨的開發(fā)項目，也可以與產(chǎn)品項目組成一個完整的軟件產(chǎn)品項目。如果是訂單開發(fā)，則成立軟件項目組即可；如果是產(chǎn)品開發(fā)，需成立軟件項目組和產(chǎn)品項目（負責市場調(diào)研和銷售），組成軟件產(chǎn)品項目組。

公司實行項目管理時，首先要成立項目管理委員會，項目管理委員會下設(shè)項目管理小組、項目評審小組和軟件產(chǎn)品項目組。

1、項目管理委員會

項目管理委員會是公司項目管理的最高決策機構(gòu)，一般由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。主要職責如下：

（1）依照項目管理相關(guān)制度，管理項目；

（2）監(jiān)督項目管理相關(guān)制度的執(zhí)行；

（3）對項目立項、項目撤消進行決策；

（4）任命項目管理小組組長、項目評審委員會主任、項目組組長.2、項目管理小組

項目管理小組對項目管理委員會負責，一般由公司管理人員組成。主要職責如下：

（1）草擬項目管理的各項制度；

（2）組織項目階段評審；

（3）保存項目過程中的相關(guān)文件和數(shù)據(jù)；

（4）為優(yōu)化項目管理提出建議。

3、項目評審小組

項目評審小組對項目管理委員會負責，可下設(shè)開發(fā)評審小組和產(chǎn)品評審小組，一般由公司技術(shù)專家和市場專家組成。主要職責如下：（1）對項目可行性報告進行評審；

（2）對市場計劃和階段報告進行評審；

（3）對開發(fā)計劃和階段報告進行評審；

（4）項目結(jié)束時，對項目總結(jié)報告進行評審。

4、軟件產(chǎn)品項目組

軟件產(chǎn)品項目組對項目管理委員會負責，可下設(shè)軟件項目組和產(chǎn)品項目組。軟件項目組和產(chǎn)品項目組分別設(shè)開發(fā)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。成員一般由公司技術(shù)人員和市場人員構(gòu)成。主要職責是：根據(jù)項目管理委員會的安排具體負責項目的軟件開發(fā)和市場調(diào)研及銷售工作。

三、軟件項目管理的內(nèi)容

從軟件工程的角度講，軟件開發(fā)主要分為六個階段：需求分析階段、概要設(shè)計階段、詳細設(shè)計階段、編碼階段、測試階段、安裝及維護階段。不論是作坊式開發(fā)，還是團隊協(xié)作開發(fā)，這六個階段都是不可缺少的。

根據(jù)公司實際情況，公司在進行軟件項目管理時，重點將軟件配置管理、軟件質(zhì)量管理、軟件風險管理及開發(fā)人員管理四方面內(nèi)容導入軟件開發(fā)的整個階段。

在八十年代初，著名軟件工程專家B.W.Boehm總結(jié)出了軟件開發(fā)時需遵循的七條基本原則，同樣，我們在進行軟件項目管理時，也應(yīng)該遵循這七條原則。它們是：

（1）用分階段的生命周期計劃嚴格管理；

（2）堅持進行階段評審；

（3）實行嚴格的產(chǎn)品控制；

（4）采用現(xiàn)代程序設(shè)計技術(shù)；

（5）結(jié)果應(yīng)能夠清楚地審查；

（6）開發(fā)小組地人員應(yīng)該少而精；

（7）承認不斷改進軟件工程實踐地必要性。

四、編寫《軟件項目計劃書》

項目組成立的第一件事是編寫《軟件項目計劃書》，在計劃書中描述開發(fā)日程安排、資源需求、項目管理等各項情況的大體內(nèi)容。計劃書主要向公司各相關(guān)人員發(fā)放，使他們大體了解該軟件項目的情況。對于計劃書的每個內(nèi)容，都應(yīng)有相應(yīng)具體實施手冊，這些手冊是供項目組相關(guān)成員使用的。

《軟件項目計劃書》一般應(yīng)該包括下述內(nèi)容：

1.引言

1.1計劃的目的

1.2項目的范圍和目標

1.2.1范圍描述

1.2.2主要功能

1.2.3性能

1.2.4管理和技術(shù)約束

2.項目估算

2.1使用的歷史數(shù)據(jù)

2.2使用的評估技術(shù)

2.3工作量、成本、時間估算

3.風險管理戰(zhàn)略

3.1風險識別

3.2有關(guān)風險的討論

3.3風險管理計劃

3.3.1風險計劃

3.3.2風險監(jiān)視

3.3.3風險管理

4.日程

4.1項目工作分解結(jié)構(gòu)

4.2時限圖(甘特圖)

4.3資源表

5.項目資源

5.1人員

5.2硬件和軟件

5.3特別資源

6.人員組織

6.1組織結(jié)構(gòu)

6.2管理報告

7.跟蹤和控制機制

7.1質(zhì)量保證和控制

7.2變化管理和控制

8.附錄

五、軟件配置管理

是否進行配置管理與軟件的規(guī)模有關(guān)，軟件的規(guī)模越大，配置管理就顯得越重要。軟件配置管理簡稱SCM（Software Configuration Management的縮寫），是在團隊開發(fā)中，標識、控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規(guī)模和復(fù)雜性以及風險水平。

1、目前軟件開發(fā)中面臨的問題

。在有限的時間、資金內(nèi)，要滿足不斷增長的軟件產(chǎn)品質(zhì)量要求；

。開發(fā)的環(huán)境日益復(fù)雜，代碼共享日益困難，需跨越的平臺增多；

。程序的規(guī)模越來越大；

。軟件的重用性需要提高；

。軟件的維護越來越困難。

2、軟件配置管理應(yīng)提供的功能

在ISO9000.3中，對配置管理系統(tǒng)的功能作了如下描述：

。唯一地標識每個軟件項的版本；

。標識共同構(gòu)成一完整產(chǎn)品的特定版本的每一軟件項的版本；

?？刂朴蓛蓚€或多個獨立工作的人員同時對一給定軟件項的更新；

?？刂朴蓛蓚€或多個獨立工作的人員同時對一給定軟件項的更新；

。按要求在一個或多個位置對復(fù)雜產(chǎn)品的更新進行協(xié)調(diào)；

。標識并跟蹤所有的措施和更改；這些措施和更改是在從開始直到放行期間，由于更改請求或問題引起的。

3、版本管理

軟件配置管理分為版本管理、問題跟蹤和建立管理三個部分，其中版本管理是基礎(chǔ)。版本管理應(yīng)完成以下主要任務(wù)：

。建立項目；

。重構(gòu)任何修訂版的某一項或某一文件；

。利用加鎖技術(shù)防止覆蓋；

。當增加一個修訂版時要求輸入變更描述；

。提供比較任意兩個修訂版的使用工具；

。采用增量存儲方式；

。提供對修訂版歷史和鎖定狀態(tài)的報告功能；

。提供歸并功能；

。允許在任何時候重構(gòu)任何版本；

。權(quán)限的設(shè)置；

。晉升模型的建立；

。提供各種報告。

4、配置管理軟件PVCS 6.0

PVCS6.0是一套非常優(yōu)秀的配置管理軟件，它能夠?qū)崿F(xiàn)配置管理中的各項要求，并且能和多種流行開發(fā)平臺集成，為配置管理提供了很大的方便。

六、軟件質(zhì)量管理

隨著軟件開發(fā)的規(guī)模越來越大，軟件的質(zhì)量問題顯得越來越突出。軟件質(zhì)量的控制不單單是一個軟件測試問題，在軟件開發(fā)的所有階段都應(yīng)該引入質(zhì)量管理。我公司除加強了國家標準“信息技術(shù)軟件生存期過程”（GB/T8566--1995）的規(guī)范管理外，還積極為通過ISO 9000.3做準備。

1、軟件質(zhì)量保證計劃

在進行軟件開發(fā)前，需要有一個《軟件質(zhì)量保證計劃》。目前較常用的是ANSI/IEEE STOL 730--1984，983--1986標準，包括以下內(nèi)容：

1.計劃目的2.參考文獻

3.管理

3.1.組織

3.2.任務(wù)

3.3.責任

4.文檔

4.1.目的

4.2.要求的軟件工程文檔

4.3.其他文檔

5.標準和約定

5.1.目的5.2.約定

6.評審和審計

6.1.目的6.2.評審要求

6.2.1.軟件需求的評審

6.2.2.設(shè)計評審

6.2.3.軟件驗證和確認評審

6.2.4.功能評審

6.2.5.物理評審

6.2.6.內(nèi)部過程評審

6.2.7.管理評審

7.測試

8.問題報告和改正活動

9.工具、技術(shù)和方法

10.媒體控制

11.供應(yīng)者控制

12.記錄、收集、維護和保密

13.培訓

14.風險管理

2、質(zhì)量管理的基本原則

?？刂扑羞^程的質(zhì)量；

。過程控制的出發(fā)點是預(yù)防不合格；

。質(zhì)量管理的中心任務(wù)是建立并實施文件化的質(zhì)量體系；

。持續(xù)的質(zhì)量改進；

。有效的質(zhì)量體系應(yīng)滿足顧客和組織內(nèi)部雙方的需要和利益；

。定期評價質(zhì)量體系；

。搞好質(zhì)量管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導。

3、軟件質(zhì)量因素

正確性：系統(tǒng)滿足規(guī)格說明和用戶目標的程度，即，在預(yù)定環(huán)境下能正確地完成預(yù)期功能的程度。

健壯性：在硬件發(fā)生故障、輸入的數(shù)據(jù)無效或操作錯誤等意外環(huán)

境下，系統(tǒng)能做出適當響應(yīng)的程度。

效率：為了完成預(yù)定的功能，系統(tǒng)需要的計算資源的多少。

完整性（安全性）：對未經(jīng)授權(quán)的人使用軟件或數(shù)據(jù)的企圖，系統(tǒng)能過控制（禁止）的程度。

可用性：系統(tǒng)在完成預(yù)定應(yīng)該完成的功能時另人滿意的程度。

風險：按預(yù)定的成本和進度把系統(tǒng)開發(fā)出來，并且為用戶所滿意的概率。

可理解性：理解和使用該系統(tǒng)的容易程度。

可維修性：診斷和改正在運行現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的錯誤所需要的工作量的大小。

靈活性（適應(yīng)性）：修改或改進正在運行的系統(tǒng)需要的工作量的多少。

可測試性：軟件容易測試的程度。

可移植性：把程序從一種硬件配置和（或）軟件系統(tǒng)環(huán)境轉(zhuǎn)移到另一種配置和環(huán)境時，需要的工作量多少。有一種定量度量的方法是：用原來程序設(shè)計和調(diào)試的成本除移植時需用的費用。

可再用性：再其他應(yīng)用中該程序可以被再次使用的程度（或范圍）。

互運行性：把該系統(tǒng)和另一個系統(tǒng)結(jié)合起來需要的工作量的多少。

4、軟件評審

軟件評審并不是在軟件開發(fā)完畢后進行評審，而是在軟件開發(fā)的各個階段都要進行評審。因為在軟件開發(fā)的各個階段都可能產(chǎn)生錯誤，如果這些錯誤不及時發(fā)現(xiàn)并糾正，會不斷地擴大，最后可能導致開發(fā)的失敗。下面這組數(shù)據(jù)可以清楚的看出前期的錯誤對后期的影響。

軟件評審是相當重要的工作，也是目前國內(nèi)開發(fā)最不重視的工作。

（1）評審目標

。發(fā)現(xiàn)任何形式表現(xiàn)的軟件功能、邏輯或?qū)崿F(xiàn)方面的錯誤；

。通過評審驗證軟件的需求；

。保證軟件按預(yù)先定義的標準表示；

。已獲得的軟件是以統(tǒng)一的方式開發(fā)的；

。使項目更容易管理。

（2）評審過程

A、召開評審會議：一般應(yīng)有3至5人參加，會前每個參加者做好準備，評審會每次一般不超過2小時。

B、會議結(jié)束使必須做出以下決策之一：接受該產(chǎn)品，不需做修改；由于錯誤嚴重，拒絕接受；暫時接受該產(chǎn)品。

C、評審報告與記錄；所提出的問題都要進行記錄，在評審會結(jié)束前產(chǎn)生一個評審問題表，另外必須完成評審簡要報告。

（3）評審準則

。評審產(chǎn)品，而不是評審設(shè)計者（不能使設(shè)計者有任何壓力）；

。會場要有良好的氣氛；

。建立議事日程并維持它（會議不能脫離主題）；

。限制爭論與反駁（評審會不是為了解決問題，而是為了發(fā)現(xiàn)問題；

。指明問題范圍，而不是解決提到的問題；

。展示記錄（最好有黑板，將問題隨時寫在黑板上）；

。限制會議人數(shù)和堅持會前準備工作；

。對每個被評審的產(chǎn)品要盡力評審清單（幫助評審人員思考）；

。對每個正式技術(shù)評審分配資源和時間進度表；

。對全部評審人員進行必要的培訓；

。及早地對自己地評審做評審（對評審準則的評審）。

5、ISO9000.3軟件質(zhì)量認證體系

ISO9000.3是ISO9000質(zhì)量體系認證中關(guān)于計算機軟件質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準部分。它從管理職責、質(zhì)量體系、合同評審、設(shè)計控制、文件和資料控制、采購、顧客提供產(chǎn)品的控制、產(chǎn)品標識和可追溯性、過程控制、檢驗和試驗、檢驗/測量和試驗設(shè)備的控制、檢驗和試驗狀態(tài)、不合格品的控制、糾正和預(yù)防措施、搬運/貯存/包裝/防護和交付、質(zhì)量記錄的控制、內(nèi)部質(zhì)量審核、培訓、服務(wù)、統(tǒng)計系統(tǒng)等二個方面對軟件質(zhì)量進行了要求。

6、測試

軟件測試是軟件開發(fā)的一個重要環(huán)節(jié)，同時也是軟件質(zhì)量保證的一個重要環(huán)節(jié)。所謂測試就是用已知的輸入在已知環(huán)境中動態(tài)地執(zhí)行系統(tǒng)（或系統(tǒng)的部件）。測試一般包括單元測試、模塊測試、集成測試和系統(tǒng)測試。如果測試結(jié)果與預(yù)期結(jié)果不一致，則很可能是發(fā)現(xiàn)了系統(tǒng)中的錯誤，測試過程中將產(chǎn)生下述基本文檔：

（1）測試計劃：確定測試范圍、方法、和需要的資源等。

（2）測試過程：詳細描述和每個測試方案有關(guān)的測試步驟和數(shù)據(jù)（包括測試數(shù)據(jù)及預(yù)期的結(jié)果）。

（3）測試結(jié)果：把每次測試運行的結(jié)果歸入文檔，如果運行出錯，則應(yīng)產(chǎn)生問題報告，并且必須經(jīng)過調(diào)試解決所發(fā)現(xiàn)的問題。測試結(jié)果：把每次測試運行的結(jié)果歸入文檔，如果運行出錯，則應(yīng)產(chǎn)生問題報告，并且必須經(jīng)過調(diào) 試解決所發(fā)現(xiàn)的問題。

七、軟件風險管理

軟件項目管理存在著風險，如果我們提前重視風險，并且有所防范，就可以最大限度減少風險的發(fā)生。進行風險管理是有效的手段。

1、風險的分類

根據(jù)風險內(nèi)容，我們可以將風險分為項目風險（成本提高，時間延長等）、技術(shù)風險（技術(shù)不成熟等）、商業(yè)風險（銷售問題等）、戰(zhàn)略風險（公司的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了變化）、管理風險（公司管理人員是否成熟等）、預(yù)算風險（預(yù)算是否準確等）等。

另外，我們還可以將風險分為已知風險（如員工離職等）、可預(yù)報風險（從以往經(jīng)驗得出可能有風險的）和不可預(yù)知風險。

2、風險的識別

風險識別的有效方法是建立風險項目檢查表。主要涉及以下幾方面檢查：

。產(chǎn)品規(guī)模風險檢查

。業(yè)務(wù)影響風險檢查

。與客戶相關(guān)的風險檢查

。過程風險檢查

。技術(shù)風險檢查

。開發(fā)環(huán)境風險檢查

。與人員的模式和經(jīng)驗有關(guān)的風險檢查

3、風險評估

風險評估主要從下面七個方面進行：

。發(fā)生的可能性

。發(fā)生的結(jié)果（影響）

。建立一個尺度表示風險可能性（如，極罕見、罕見、普通、可能、極可能）

。描述風險帶來的后果

。估計對產(chǎn)品和項目的影響

。確定風險評估的正確性

。根據(jù)影響排定有限隊列

另外，要對每個風險的表現(xiàn)、范圍、時間做出盡量準確的判斷。

4、風險的評價

對風險的評價主要依據(jù)三個因素：風險描述、風險概率和風險影響。從成本、進度及性能三個方面對風險進行評價。確定項目的中止點，在中止點出再一次進行風險評價。

5、風險的駕馭和監(jiān)控

風險的駕馭與監(jiān)控主要要靠管理者的經(jīng)驗來實施。如，某開發(fā)人員的離職概率是0.7，離職后會對項目造成一定的影響，則該風險駕馭和監(jiān)控的策略如下：

。與在職人員協(xié)商，確定流動原因。

。在項目開始前，把環(huán)節(jié)這些流動原因的工作列入風險駕馭計劃。

。項目開始時，作好人是會流動的準備，采取一些措施確保人員一旦離開時，項目仍能繼續(xù)。

。制定文檔標準，并建立一種機制，保證文檔及時產(chǎn)生。

。對所有工作進行細微詳審，使更多人能夠按計劃進度完成自己的工作。

。對每個關(guān)鍵性技術(shù)人員培養(yǎng)后備人員。

在考慮風險成本之后，決定是否采用上述策略。

八、人員管理

1、對項目經(jīng)理的要求

。能夠使小組每個成員都能發(fā)揮能力

。有一定的組織能力

。能夠使小組美味成員有成就感

。有提出解決問題方案的能力

。對問題的理解有一定的深度

。要能讓成員知道軟件質(zhì)量的重要性

2、人員的通訊方式

（1）正式非個人方式，如正式會議等；

（2）正式個人之間交流，如成員之間的正式討論等（一般不形成決議）；

（3）非正式個人之間交流，如個人之間的自由交流等；

（4）電子通訊，如E-MAIL（電子郵件）、BBS（電子公告板系統(tǒng)）等；

（5）成員網(wǎng)絡(luò)，如成員與小組之外或公司之外有經(jīng)驗的相關(guān)人員進行交流；

在實踐中發(fā)現(xiàn)，（5）的通訊效率最高，其次是（1）。

人力資源管理中的風險管理

在進行人力資源管理時，我們往往重視招聘、培訓、考評、薪資等各個具體內(nèi)容的操作，而忽視了其中的風險管理問題。其實，每個企業(yè)在人事管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿、技術(shù)骨干突然離職等等，這些事件會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至會對公司造成致命的打擊。如何防范這些風險的發(fā)生，是我們應(yīng)該研究的問題。特別是高新技術(shù)企業(yè)，由于對人的依賴更大，所以更需要重視人力資源管理中的風險管理

給項目管理一雙慧眼

在諸多招聘廣告中，經(jīng)?？梢钥匆娨恍㊣T軟件企業(yè)或集成商對他們的技術(shù)部門經(jīng)理或者項目經(jīng)理是這樣要求的：

有XX行業(yè)X年軟件開發(fā)經(jīng)驗

精通XXX編程

語言掌握XXX數(shù)據(jù)庫??

這里面隱含著什么意義？那就是對于大多數(shù)IT企業(yè)，他們眼中的技術(shù)部門經(jīng)理或項目經(jīng)理都是技術(shù)高手，部門員工碰到什么搞不定的技術(shù)難題，這些經(jīng)理一出手，一切搞定，贏來陣陣喝彩。這應(yīng)該是這些經(jīng)理們的第一職責嗎？顯然，有不少人都會說“No”。他們明白，對于這些經(jīng)理們來說，管理好項目是更重要的職責。

正因為這樣，項目管理資質(zhì)認證成為繼MBA之后的一大熱點，許多媒體紛紛刊登有關(guān)項目管理資質(zhì)認證的各種利好信息，大有項目管理資質(zhì)認證是解決一切項目問題之靈丹妙藥。其實，專業(yè)的項目管理是保障項目成功實施的關(guān)鍵因素之一，但并不是唯一因素，就象股份制只是使企業(yè)的所有制趨于合理化，但股份制并不能保證企業(yè)的經(jīng)營一定能獲得良好的經(jīng)濟效益。

雖然國內(nèi)眾多IT企業(yè)都開始重視項目管理，也積極的讓員工們參加各種項目管理的培訓，但是在實際的項目執(zhí)行中，往往還是會出現(xiàn)許多不盡如人意的情況，或者可以說，在注意項目管理后，許多項目的執(zhí)行效率并沒有得到實質(zhì)性的提高。或許，我們需要一雙慧眼來仔細看看項目管理領(lǐng)域里存在的諸多關(guān)鍵點。

一、項目管理的理論、方法和工具

首先需要認清的是項目管理的理論、方法和工具的區(qū)別以及相互關(guān)系。

有不少人接受了一些關(guān)于項目管理培訓，或者閱讀了一些關(guān)于項目管理的書籍，他們基本上就知道項目管理需要制定計劃，需要進行跟蹤和監(jiān)控，也了解項目管理包含哪些內(nèi)容，比如說質(zhì)量管理、變化管理、風險管理、合同管理等等。但是，當他們真正在一個項目中去進行項目管理，卻仍然會感到無從下手，無法通過執(zhí)行項目管理的活動讓項目沿著正確的方向前進。

之所以出現(xiàn)這樣的情況，是因為他們所掌握的往往還只是項目管理的理論，但卻還沒有掌握項目管理的方法。而理論的可操作性往往很弱，因此出現(xiàn)這樣的情況也是非常正常的。用一句話說，掌握理論只是知道了“What”，但還不知道“How”。

而方法會告訴你應(yīng)該如何去做，它解決了“How”的問題，比如說，項目管理分成幾個階段？每個階段又包含哪些活動？這些活動的執(zhí)行順序是什么？這些活動之間的關(guān)系是什么？這些活動產(chǎn)生哪些計劃？諸如此類等等。這樣就具有很強的可操作性。但遺憾的是許多培訓或者書本，都還是保持在理論的層次。

在日常工作中，經(jīng)常會聽到這樣一句話“計劃不如變化快”。甚至有人會拿這句話做為擋箭牌，拒絕進行積極的項目管理。實際上，沒有一個項目可以在執(zhí)行中完全遵守一開始制定的計劃，尤其是在計劃制定得非常詳細的情況下。項目的執(zhí)行過程中肯定會隨時發(fā)生各種變化的，因此在進行項目管理時，是一定要對項目進行監(jiān)督和控制的，并設(shè)定一些節(jié)點根據(jù)項目的進展對項目計劃進行必要的調(diào)整；另外，在制定項目計劃時，還應(yīng)該注意根據(jù)項目的規(guī)模和時間，從粗到細制定詳細程度不同的計劃，以保證計劃的指導作用和有效性。象這樣的情況，都是要有方法才可以解決的。出現(xiàn)問題，并不是“進行項目管理”的理念不對，而是沒有找到合適的方法。

在日常工作中，還常聽到有人說：“以后我們要加強項目管理，使用××軟件進行項目管理?！彼麄儾坏密浖龀隽擞媱潱伯a(chǎn)生了甘特圖和關(guān)鍵路徑圖等等，但是實際的工作往往和他們所做出的計劃有很大差異，項目管理成效依然甚微。在這種情況下，他們所犯的錯誤通常是以為有了工具，就可以解決一切問題，而其實他們并沒有項目管理方法。實際上，工具是基于方法的，需要和方法相結(jié)合。使用工具是為了更好的貫徹方法，如果沒有相適應(yīng)的方法，使用工具甚至會產(chǎn)生負面的效果。

因此，在具體項目實施中，一定要有清楚的項目管理方法，才可能用好工具；同時也必須注意到所選擇的工具和采用的項目管理方法是相匹配的，因為并不是所有的項目管理軟件都會適用于所有的項目，應(yīng)該基于項目管理的特定需要選擇某個項目管理軟件，就象ERP系統(tǒng)實際上體現(xiàn)著某種企業(yè)管理的理念，每個企業(yè)在選擇ERP時都需要密切關(guān)注隱藏在它背后的企業(yè)管理方法，而不只是它需要的技術(shù)支撐平臺是什么？它的實施需要幾個人月？

二、項目管理方法和項目實施方法

其次，也必須看到，在一個項目的執(zhí)行過程中還同時需要兩種方法：項目管理方法和項目實施方法。

項目管理方法是關(guān)于如何進行項目管理的方法，是可在大部分項目中應(yīng)用的方法。而項目實施方法指的是在項目實施中為完成確定的目標如某個應(yīng)用軟件的開發(fā)而采用的技術(shù)方法。項目實施方法所能適用的項目范圍會更窄些，通常只能適用于某一類具有共同屬性的項目。而在有的企業(yè)里，常常把項目管理方法和項目實施方法結(jié)合在一起，因為他們做的項目基本是屬于同一種類型的。

實際上，只要愿意，做任何一件事情，我們都可以找到相應(yīng)的方法，項目實施也是一樣。以IT行業(yè)的各種項目為例，常見的IT項目按照其屬性可以分成系統(tǒng)集成、應(yīng)用軟件開發(fā)和應(yīng)用軟件客戶化等，當然，也可以把系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)再分解成一些具備不同特性的項目。系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的方法很顯然是不一樣的，比如說：系統(tǒng)集成的生命周期可能會分解為了解需求、確定系統(tǒng)組成、簽訂合同、購買設(shè)備、準備環(huán)境、安裝設(shè)備、調(diào)試設(shè)備、驗收等階段；而應(yīng)用軟件的開發(fā)可能會因為采用的方法不同而分解成不同的階段，比如說采用傳統(tǒng)開發(fā)方法、原型法和增量法就有所區(qū)別，傳統(tǒng)的應(yīng)用軟件開發(fā)的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、設(shè)計、編碼、測試、發(fā)布等階段。

至于項目管理，可以分成三個階段：起始階段，執(zhí)行階段和結(jié)束階段。其中，起始階段是為整個項目準備資源和制定各種計劃，執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標，而結(jié)束階段是對項目進行總結(jié)及各種善后工作。

那么，項目管理方法和項目實施方法的關(guān)系是什么呢？簡單的說，項目管理方法是為項目實施方法得到有效執(zhí)行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，項目實施的生命周期則是在項目管理的起始階段和執(zhí)行階段，至于項目實施生命周期中的階段分布是如何對應(yīng)項目管理的這兩個階段，則視不同項目實施方法而不同。下圖是一個簡單說明。

項目管理方法和項目實施方法對項目的成功都是有重要意義的，兩者是相輔相成的，就如管理人員和業(yè)務(wù)技術(shù)人員對于企業(yè)經(jīng)營的意義一樣。

從IT企業(yè)的角度看，任何一個IT企業(yè)如果要生產(chǎn)高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品或者提供高質(zhì)量的服務(wù)，都應(yīng)該對自身的項目業(yè)務(wù)流程進行必要的分析和總結(jié)，并逐步歸納出自己的項目管理方法及項目實施方法，其中項目實施方法尤其重要，因為大部分企業(yè)都有自己的核心業(yè)務(wù)范圍，其項目實施方法會比較單一，在這種情況下，項目管理方法可能會弱化，而項目實施方法會得到強化，兩者會較緊密的結(jié)合在一起。只有總結(jié)出并貫徹實施符合企業(yè)自身業(yè)務(wù)的方法，項目的成功才不會嚴重依賴于某個人。在某種程度上，項目管理方法和項目實施方法也是企業(yè)文化的一部分。

從客戶的角度看，如果希望得到有保障的產(chǎn)品或服務(wù)，那就既需要關(guān)注提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)是否有恰當?shù)捻椖抗芾矸椒ê晚椖繉嵤┓椒ǎ脖仨氉鹬卦撈髽I(yè)的方法。

三、項目管理和項目的目標

有了合適的方法，還要清楚項目的目標，才能有針對性的進行項目管理。項目的目標是指項目做完后能夠支持客戶如何運作業(yè)務(wù)，或者客戶可以獲得具備哪些功能的產(chǎn)品等。

在項目的實際執(zhí)行過程中，客戶方和項目執(zhí)行方往往很容易產(chǎn)生爭執(zhí)，出現(xiàn)“先君子，后小人”的情況：開始時大家都是一團和氣，或項目執(zhí)行方為了獲得項目合同，先是猛拍胸脯保證沒問題，只要是客戶方的要求就承諾一定實現(xiàn)。但隨著項目的進展，才發(fā)現(xiàn)雙方的期望有著不小的難以彌補的差距。

這種現(xiàn)象的原因就是項目雙方并沒有定義清晰的、可實現(xiàn)的項目目標，換句話說，雙方并沒有真正在項目目標上達成彼此認可的一致。這樣就很可能出現(xiàn)不了雙贏的局面，要么是最后產(chǎn)生的結(jié)果不是客戶需要的，要么是客戶不斷的修改需求，導致項目的進度和質(zhì)量受影響。項目目標既是客戶期望的體現(xiàn)，也是項目執(zhí)行方期望的體現(xiàn)，因此它們應(yīng)該是清晰的和可實現(xiàn)的。

從另一方面講，項目目標的實現(xiàn)是要受到一定制約的，那就是它應(yīng)該在確定時間和財務(wù)預(yù)算內(nèi)實現(xiàn)。有一些目標并不是不能實現(xiàn)，而是實現(xiàn)的代價太高，或者不能滿足進度的要求。這也是在項目實施中需要注意的。

同時，清楚的目標也是界定項目是否成功的客觀標準，是對項目進行驗收和質(zhì)量管理的重要依據(jù)。設(shè)定清楚的項目目標，在某種程度上也會讓執(zhí)行項目的IT人員更清楚要做什么，因為在一些項目中，往往會出現(xiàn)片面追求技術(shù)的先進和完美，而忽視項目的結(jié)果是為誰服務(wù)的。因此，為了保證項目雙方能夠在項目執(zhí)行過程中愉快有效合作，保證項目的成功執(zhí)行，雙方都應(yīng)該注意盡快在項目實施初期定義清楚的目標。

四、項目管理與體系結(jié)構(gòu)

“體系結(jié)構(gòu)”這個詞語來自英文單詞“Architecture”，在計算機行業(yè)中也有譯為“系統(tǒng)結(jié)構(gòu)”，許多行業(yè)都用到這個單詞。對于一臺計算機而言，它所關(guān)注的是如何合理的利用合適的軟件、硬件和固件來構(gòu)造計算機，使之能夠以最好的性能價格比完成用戶所需要的任務(wù)。之所以特別提出“體系結(jié)構(gòu)”，主要有三方面的原因：一個是IT應(yīng)用范圍的擴大；一個是IT系統(tǒng)的復(fù)雜性和產(chǎn)品多樣性；一個是軟件技術(shù)的發(fā)展。

隨著IT技術(shù)的發(fā)展，以及人們對IT技術(shù)的理解和掌握，IT在各行業(yè)的應(yīng)用都日漸的發(fā)展和成熟，越來越多的行業(yè)和人員都在利用IT技術(shù)提高他們的業(yè)務(wù)運作效率，也就產(chǎn)生越來越多的應(yīng)用型項目。尤其是IT 應(yīng)用發(fā)展到現(xiàn)在，一個IT系統(tǒng)所覆蓋的范圍日益擴大（范圍包括最終用戶數(shù)量、部門數(shù)量、地理分布等），比較常見的大型IT項目是一些新用戶希望在一個高起點上構(gòu)建一個覆蓋多個業(yè)務(wù)部門的完整的新IT系統(tǒng)，或者一些用戶希望在原有分散的IT系統(tǒng)基礎(chǔ)上進行整合，從而構(gòu)建成一個完整的IT系統(tǒng)。

對于這樣的大型項目，它們所覆蓋的業(yè)務(wù)部門很多，彼此的業(yè)務(wù)功能差異比較大但又存在相當?shù)穆?lián)系，也就是說應(yīng)用軟件的功能會比較多，且相互之間存在著一定關(guān)聯(lián)；而與之相適應(yīng)的是應(yīng)用軟件技術(shù)也發(fā)生了變化，多層結(jié)構(gòu)、對象技術(shù)和組件技術(shù)等得到日益廣泛的應(yīng)用，這就意味著必須對應(yīng)用軟件的體系結(jié)構(gòu)進行全面的分析設(shè)計如層次如何劃分、組件如何劃分等，才有可能產(chǎn)生一個較完善的應(yīng)用軟件系統(tǒng)以滿足最終用戶的復(fù)雜需求。

同時從IT系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施來看，其使用的產(chǎn)品也是多種多樣的，從服務(wù)器級的系統(tǒng)平臺、網(wǎng)絡(luò)平臺到客戶端等，有功能的差異，也有性能的差異，甚至還有采用異構(gòu)技術(shù)實現(xiàn)的。如何讓這些產(chǎn)品構(gòu)成一個和諧完整的系統(tǒng)為客戶提供方便、快捷的服務(wù)，就需要站在整個IT系統(tǒng)的高度上進行完整的分析設(shè)計，定義整個IT系統(tǒng)的組成內(nèi)容，每個組成部分的功能和性能，相互之間如何進行數(shù)據(jù)交換。

如果沒有清楚的體系結(jié)構(gòu)觀念，在項目實施中往往會出現(xiàn)這樣的情況：客戶今天說需要這樣的功能，項目人員就按照客戶的要求實現(xiàn)了；客戶明天再提出新的功能，項目人員也實現(xiàn)了。這看起來很簡單，“簡單就是美”——客戶也會感到很滿意，可是隨著項目的進展，情況就不那么美了，客戶開始發(fā)現(xiàn)“這兩個部分怎么不能連接”，進而提出要修改想法，甚至要求重新來過。整個項目實施就可能會出現(xiàn)“邊施工，邊設(shè)計”的情況，在這種情況下，項目的進度和開銷就很難有效控制，項目的資源可能被極大的浪費，而質(zhì)量能否得到保證則存在很大的風險。

在體系結(jié)構(gòu)清楚的基礎(chǔ)上，項目管理人員就可以根據(jù)一定的優(yōu)先次序關(guān)系組織資源去建設(shè)IT系統(tǒng)的各個組成部分，從而保證項目的順利實施，而不致于出現(xiàn)“停工待料”甚至是“推倒重來”的局面。因此，在一個合理的項目組織機構(gòu)中，必須保證項目經(jīng)理和體系結(jié)構(gòu)設(shè)計師的有效配合。

五、ISO9000、CMM與項目管理

從90年代中后期開始，眾多的IT企業(yè)象其它傳統(tǒng)企業(yè)一樣，開始關(guān)注國際標準組織頒布的ISO9000標準系列，并有不少企業(yè)通過了ISO9000認證。2000年后，國內(nèi)大部分從事軟件開發(fā)的IT企業(yè)開始和國際接軌，重視CMM認證，并有許多企業(yè)走上CMM認證之路。這是非常好的一個現(xiàn)象，說明我們的觀念和意識在提高，在一定程度上意味著未來更加光明。但是也出現(xiàn)有的企業(yè)為認證而認證，而對于它們的客戶來講，所得到的產(chǎn)品或者服務(wù)并沒有因為這些企業(yè)通過某項認證而得到更好的質(zhì)量保證。

為什么會這樣呢？其中很重要的一點是大家并沒有完全認識清楚ISO9000、CMM和項目管理、項目實施的相互關(guān)系，或者是不愿意承認這種關(guān)系。ISO9000針對質(zhì)量保證和管理，而項目管理要考核的指標包括了時間（或進度）、成本、資源和質(zhì)量，它不僅有質(zhì)量管理，還包含了變化管理、風險管理、合同管理等，當然這些專項管理內(nèi)容和質(zhì)量管理是相輔相成的，或者說這些專項管理都是在為質(zhì)量服務(wù)的（有時質(zhì)量的范疇會被盡可能的擴大）。項目管理必然包含質(zhì)量管理，而ISO9000標準并無法完全代替項目管理。

ISO9000是面向絕大多數(shù)企業(yè)的質(zhì)量標準體系，是具有通用性的質(zhì)量保證和管理標準，也因此它對某些行業(yè)可能缺乏針對性。雖然它也提出和軟件開發(fā)有關(guān)的指南，但從總的來看制造業(yè)最容易按照ISO9000標準實施。對于制造業(yè)和IT企業(yè)（軟件、集成），它們都需要質(zhì)量體系，但是它們的質(zhì)量指標并不完全相同，甚至可以說絕大部分是不同的。當然，如果在未來的某一天軟件和系統(tǒng)集成的技術(shù)方法真的發(fā)展到很完善就象工廠中的流水線一樣，那么ISO9000類似的質(zhì)量標準對軟件和系統(tǒng)集成的衡量就很有意義了。

IT企業(yè)通過ISO9000認證，這個體系一定要和項目實施方法密切結(jié)合。從ISO9000的發(fā)展歷程我們或許可以看出，質(zhì)量管理方法的完善在時間上是落后于項目實施方法（對于制造業(yè)，應(yīng)該是產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)方法）的完善的，因為要進行質(zhì)量管理，必須清楚要管理的質(zhì)量指標項和相應(yīng)的衡量標準，而這些都必須在積累一定的開發(fā)生產(chǎn)經(jīng)驗后才能提出和完善。因此對于IT企業(yè)來講，要有很好的質(zhì)量保證，必須有相對清楚合理的項目實施方法，才有可 能把ISO9000標準真正貫徹到項目中，沒有項目實施方法，全面貫徹ISO9000標準是不切實際的。當然，這并不是說在沒有清楚合理的項目實施方法之前不能接觸ISO9000標準，不能應(yīng)用ISO9000標準。如果在起步階段就開始接觸ISO9000標準，應(yīng)該說會更有可能以全面的眼光去看待項目的實施以及項目管理和落實項目質(zhì)量保證，也更有可能逐步去完善項目管理方法和貫徹ISO9000標準。

至于CMM，則是側(cè)重于對企業(yè)的軟件過程和軟件能力的評估評價，它提供的是一個軟件過程改進的框架，這個框架與軟件開發(fā)的生命周期無關(guān)，更與項目管理的生命周期無關(guān)，因此它并不是企業(yè)可以直接采納的軟件開發(fā)方法和項目管理方法。CMM做為一個指南能夠幫助軟件企業(yè)選擇、采納和合理使用一些先進的軟件項目管理方法和軟件開發(fā)方法，并在實踐活動中不斷提高和完善，從而極大程度地提高企業(yè)按計劃的時間和成本提交有質(zhì)量保證的軟件產(chǎn)品的能力。如果一個企業(yè)真正達到CMM第四級，那么它的軟件開發(fā)方法和軟件項目管理方法應(yīng)該是相當成熟的。

因此，CMM只是為客戶選擇軟件開發(fā)商提供一個參考標準，它并不等同于軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，也不能代表企業(yè)對所有項目的管理能力。或許有一天，會推出項目的能力成熟度模型來評估評價企業(yè)的項目管理過程和項目能力，那樣提高項目管理能力可能就更容易了。

六、結(jié)合實情逐步落實

完整的項目管理還包括一系列專題管理，如：質(zhì)量管理、變化管理、風險管理、財務(wù)（或成本）管理等。這些專題管理并不完全停留在項目范疇內(nèi)，它們的實施要依賴企業(yè)內(nèi)部諸多相關(guān)部門的配合，如果一開始就準備在項目實施中進行全面的項目管理（包括諸多專題管理），會存在相當大的難度，因為很多企業(yè)的內(nèi)部運作還不足以支撐這樣的全面項目管理，而且大部分人員也不可能在一開始就能全部領(lǐng)會這么多的內(nèi)容。“羅馬，不是一天建成的?！?/p>

在推廣項目管理的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況，有的人會委婉的提出意見：“你提出的這種項目管理觀念非常好，我也覺得應(yīng)該這樣去做，可是我又感覺好像太理想化了”，或者“太理論化了”等等。也就是說，對于他們，思想上接受了，但行動上卻很難真正執(zhí)行，思想和行動總是存在一定的距離。

項目管理對于很多人來說是一個新事物，觀念上接受它就需要時間，更何況是在行動上完全采納。應(yīng)該承認的是，引進項目管理，無論是對于企業(yè)，還是員工，都是一種變化。但是，這種變化對個體來說是必須的，而對整個行業(yè)來說則是必然的。

要讓項目管理真正進入實際業(yè)務(wù)運作中，應(yīng)該結(jié)合實情逐步落實項目管理理論中的各項內(nèi)容。比較合適的步驟是：第一階段，先進行一般意義上的項目管理，做到可以清楚的定義項目的目標、范圍及工作成果等，在這個階段應(yīng)該確保對項目管理方法和項目實施方法及體系結(jié)構(gòu)有清楚的認識和理解，并掌握適當?shù)捻椖抗芾砉ぞ?；第二階段，全面實施質(zhì)量管理；第三階段，全面實施變化管理、風險管理以及財務(wù)管理。

接下來，制定一個計劃，把“實施和推廣項目管理方法”做為一個項目去執(zhí)行和管理，一步一步去做，就會獲得成功的。開始吧！

工程項目管理的新挑戰(zhàn)—可持續(xù)發(fā)展

摘 要:工程建設(shè)會引起一系列的環(huán)境問題,本文從可持續(xù)發(fā)展的角度,詳細分析了可持續(xù)發(fā)展項目管理的必要性,同時對項目中的各個參與方在項目中所負的責任加以闡述,并且對可持續(xù)發(fā)展的項目管理從資源管理、環(huán)境管理、技術(shù)管理和項目參與人員的管理等方面提出了相應(yīng)的措施。

關(guān)鍵詞:可持續(xù)發(fā)展;工程項目管理

引言

從20世紀80年代的“魯布格經(jīng)驗”到今天,項目管理對建筑業(yè)的發(fā)展起到了無法替代的作用。但是由于建筑業(yè)一方面為人類建筑美好的居住空間,同時又對環(huán)境產(chǎn)生一定的破壞。例如:由于建筑工業(yè)大量使用合成的化工材料,使得一些含有二氧化硫、二氧化氮、鹵化物的材料暴露在大氣中或與在自然的氧化作用下,釋放出相應(yīng)的氣態(tài)化合物;在施工過程中產(chǎn)生的噪音污染;由于機械化施工而產(chǎn)生的機械廢氣;施工過程中產(chǎn)生的大量的固態(tài)建筑垃圾等。

因此,在人們?nèi)找嬷匾暛h(huán)境問題的今天,可持續(xù)發(fā)展越來越成為人們關(guān)注的熱點,然而可持續(xù)發(fā)展關(guān)注的熱點主要集中于土地、自然資源等不可再生資源的可持續(xù)利用上,集中于經(jīng)濟發(fā)展的可持續(xù)研究上,忽視了對人們行為的主要對象—項目進行可持續(xù)性研究,造成了許多項目僅僅是某些領(lǐng)導政績的標志,由此造成了資源的巨大浪費和環(huán)境的嚴重破壞。如何從可持續(xù)發(fā)展的角度來推廣和發(fā)展項目管理的組織方法和實施方法,是當今項目管理領(lǐng)域的一個很有意義的話題。1 可持續(xù)發(fā)展的工程項目管理的特點及含義

1.1 管理對象的泛化傳統(tǒng)意義中的工程項目管理的管理對象是工程項目本身,是通過可行性研究報告、項目計劃書、設(shè)計圖紙、設(shè)計規(guī)范、實物模型等定義和說明的。而可持續(xù)發(fā)展的項目管理的對象不但包括項目本身,還包括項目所處的微觀環(huán)境和中觀環(huán)境,就是說作為可持續(xù)發(fā)展的管理者在進行管理的時候,要將與工程項目所有的外部關(guān)聯(lián)元素全部納入考慮和管理范圍。

1.2 管理目標的泛化作為一般意義上的項目管理目標,是要實現(xiàn)項目的質(zhì)量目標、經(jīng)濟目標、進度目標?？沙掷m(xù)發(fā)展的項目管理的目標則遠遠超出了這三個目標,它還要實現(xiàn)整個微觀區(qū)域和中觀區(qū)域的環(huán)境質(zhì)量目標、經(jīng)濟效益的長期最大化,實現(xiàn)人與自然、人與社會的和諧統(tǒng)一。

1.3 管理組織的泛化可持續(xù)發(fā)展的項目管理需要參與方的全體緊密合作,任意一個環(huán)節(jié)的失誤都會造成整個管理的失敗。

1.4 管理方法的多樣性隨著電子技術(shù)的發(fā)展以及Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的使用,現(xiàn)代的管理更加傾向于開放性、及時性、準確性,可持續(xù)發(fā)展的項目管理作為一種工程管理方式同樣如此,尤其是ＥＲＰ、ＣＲＭ等系統(tǒng)的應(yīng)用。因此,可持續(xù)發(fā)展的項目管理實際上是將工程項目放在一個微觀或中觀的區(qū)域內(nèi),應(yīng)用現(xiàn)代的生產(chǎn)技術(shù),實現(xiàn)項目的成本、質(zhì)量、進度和社會、經(jīng)濟的系統(tǒng)目標,從而解決項目的環(huán)境與發(fā)展問題,實現(xiàn)項目和社會的可持續(xù)發(fā)展。影響可持續(xù)發(fā)展的項目管理的因素項目生命周期的各個階段猶如串聯(lián)起來的一組電路,任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會破壞項目管理的可持續(xù)發(fā)展。

影響可持續(xù)發(fā)展項目管理的關(guān)鍵因素有許多,涉及項目的各個方面。對項目可持續(xù)性的影響因素包括:項目的經(jīng)濟效益、項目的資源利用情況、項目的可改造性、項目的環(huán)境狀況、項目的科技進步情況、項目的可維護性等幾方面。當然,項目的可持續(xù)性發(fā)展還要受到管理、組織的影響,另外項目所在國的政策、政治狀況等都會對項目的可持續(xù)性產(chǎn)生影響,其影響不僅涉及項目的可持續(xù)性甚至關(guān)系到項目的生死存亡?？沙掷m(xù)發(fā)展的工程項目管理中各方面的責任和義務(wù)

在任何一個項目中,項目的參加者包括:政府部門、業(yè)主、勘察與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、承包商、材料供應(yīng)商、用戶等。因此每一個參與者的行為都將對整個項目的可持續(xù)發(fā)展有著極大的影響。

3.1 政府部門作為項目的審批者和監(jiān)督者,社會公共利益的代表者,如果政府部門在項目的立項審批、規(guī)劃審批、設(shè)計審批等方面提高對項目的可持續(xù)發(fā)展的要求,同時積極開展“社會評價”,使得項目的發(fā)展有利于自然資源合理利用與生態(tài)環(huán)境保護,有利于我國的經(jīng)濟建設(shè),合理利用有限的自然資源,節(jié)約有限資源,保護自然與生態(tài)環(huán)境,造福人類,實現(xiàn)以人為本的可持續(xù)發(fā)展。同時,政府可以對采用了可持續(xù)發(fā)展的項目管理的業(yè)主給予稅收或融資方面的優(yōu)惠措施,鼓勵業(yè)主采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式。2004年4月中央查處了“江蘇鐵本鋼鐵公司違規(guī)建設(shè)鋼鐵項目”事件。雖然有部分人認為“鐵本項目”的下馬給國家?guī)砹撕艽蟮慕?jīng)濟損失,但是如果把這個事件放在我們整個國家的大的經(jīng)濟環(huán)境下考慮,我們可以清楚的發(fā)現(xiàn),“鐵本項目”的死亡正是政府在考慮了整個社會成本的前提下采取的最優(yōu)的管理方式,可以說更大程度上是為了保證可持續(xù)發(fā)展。同年4月29日江蘇省委書記李源潮、省長梁保華在向全省領(lǐng)導干部通報查處鐵本項目違規(guī)建設(shè)情況時指出,鐵本集團違規(guī)建設(shè)一案性質(zhì)嚴重,教訓深刻。江蘇省委、省政府從鐵本事件中總結(jié)的三條經(jīng)驗教訓的第一條就是堅持以人為本,全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀。

3.2 業(yè)主業(yè)主是項目的投資人,一般情況下在保證質(zhì)量和功能的前提下,自然會考慮項目的經(jīng)濟可行性,但是如果采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式,則意味著業(yè)主要將該項目放置在一個更高的層次,即社會和自然的角度來進行項目的可行性研究、項目的設(shè)計、篩選項目的承包商、采用新的環(huán)保材料、建造技術(shù)和環(huán)保技術(shù),因此也需要業(yè)主預(yù)支費用,加大了成本,但是由于采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式使得整個社會的收益提高,因此,業(yè)主完全有可能從政府獲得相關(guān)的優(yōu)惠政策,從而補償自己的損失。在2008年的北京奧運會的場館建設(shè)中,北京奧林匹克運動會組織委員會在項目的招標書中明確規(guī)定了投標者的環(huán)境保護責任。在項目的標書中,把執(zhí)行環(huán)境影響評價制度、防治污染的工程設(shè)施與主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時建成投入使用的制度,和投標者應(yīng)承擔的經(jīng)濟責任寫入了標書,要求投標人認真貫徹執(zhí)行。同時制定了《奧運工程綠色施工指南》,對工程施工提出了環(huán)境要求。要求在施工過程中,嚴格執(zhí)行環(huán)境管理措施,防止揚塵、廢水、施工垃圾、施工噪聲對周圍環(huán)境造成的污染。

3.3 勘察與設(shè)計單位勘察與設(shè)計單位雖然在作為業(yè)主的被委托方,必須考慮委托方的經(jīng)濟利益,但是在某種程度上勘察與設(shè)計單位可以利用自己的專業(yè)知識,向委托方提供有利于可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式的設(shè)計方案、新的環(huán)保材料、建造技術(shù)和環(huán)保技術(shù)。

3.4 監(jiān)理單位監(jiān)理單位的主要作用在于協(xié)調(diào)業(yè)主和各個項目參與者的關(guān)系,保證項目的質(zhì)量、進度等公共利益。監(jiān)理的成功與否,對項目的成功與否有很大的影響。監(jiān)理單位在保證業(yè)主利益的同時,如果站在可持續(xù)發(fā)展的高度開展工作,實際是在行使其社會職責,因此政府應(yīng)該從開發(fā)企業(yè)上繳的稅收中,拿出一部分用于對監(jiān)理單位的報酬。

3.5 施工單位施工單位是完成項目的核心,項目在施工的過程中要使用的機械設(shè)備,會產(chǎn)生大量的廢氣、粉塵、振動、噪音,對環(huán)境產(chǎn)生極大的破壞,影響項目的可持續(xù)發(fā)展。如果項目中標的施工單位在業(yè)主、監(jiān)理單位和政府法 規(guī)的約束下,采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式,采用綠色環(huán)保施工建造技術(shù),將進一步完善現(xiàn)有的施工方法,提高企業(yè)自身的核心競爭力。北京城建集團有限責任公司是一個以建筑為主、多元化經(jīng)營的綜合性上市公司,具有工程總承包的一級資質(zhì),是全球最大的國際承包商之一。該公司之所以能夠在如林的強手中中得奧運會的主場館項目,應(yīng)該說同該公司在施工中堅持采用綠色環(huán)保施工建造技術(shù)有極大關(guān)系。

3.6 材料供應(yīng)方工程項目的施工建造需要大量的材料,而這些材料的使用者由于缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識和不對稱的信息,難以對材料做出非常準確的評價,而材料的供應(yīng)方卻相反,他們擁有專業(yè)的技術(shù)設(shè)備、強大的信息庫,可以為業(yè)主、設(shè)計方、施工方提供綠色環(huán)保、符合可持續(xù)發(fā)展要求的新型材料。作為整個可持續(xù)發(fā)展項目管理鏈上的一個組成,材料供應(yīng)方應(yīng)該從法律上保證所提供材料符合可持續(xù)發(fā)展要求,政府需在稅收上給予優(yōu)惠。

3.7 項目的使用者工程項目建成以后,作為項目的使用者則更大程度體現(xiàn)了項目的可持續(xù)發(fā)展性。因為項目使用者在使用的過程中,要消耗大量的自然資源(水、光等),同時會產(chǎn)生一系列的廢棄物。因此如何在使用的過程中,少消耗資源,少產(chǎn)生廢棄物或廢棄物再次利用程度,則是該項目可持續(xù)發(fā)展能力的一個很重要的指標?？沙掷m(xù)發(fā)展的工程項目的實施管理

4.1 資源管理項目資源管理主要指項目運營所需原材料和項目廢棄物的處理和再利用的管理,以及項目報廢后資源的再利用情況。原材料的可再生性和對環(huán)境的影響直接關(guān)系到項目的可持續(xù)性。由于項目的廢棄物處理和利用關(guān)系到項目對環(huán)境的影響,關(guān)系到項目的存在與可持續(xù)發(fā)展能力,所以項目的可持續(xù)必須考慮項目的廢棄物利用和處理狀況,并對其作出評價,通過它進一步評價項目是否具有持續(xù)發(fā)展能力。只有這樣,才能全面保證項目的可持續(xù)發(fā)展。

4.2 環(huán)境管理對環(huán)境的管理包括自然環(huán)境、社會環(huán)境、生態(tài)環(huán)境等幾方面管理。

4.2.1對自然環(huán)境的管理對自然環(huán)境管理是指可持續(xù)發(fā)展的項目管理要能夠防止或減少項目造成的環(huán)境污染,如光污染、噪聲污染、廢氣、污水污染等,達到項目與周圍自然環(huán)境具有相容性、協(xié)調(diào)性。管理的措施包括:在項目的可行性研究階段就要確定可持續(xù)發(fā)展的主題;在項目的設(shè)計、施工階段,要采用綠色環(huán)保的施工技術(shù)和材料;在項目的使用階段,要對產(chǎn)生的廢棄物采用分類、無害處理。只有當項目達到污染治理的標準,并且與周圍自然環(huán)境相協(xié)調(diào),項目才具有持續(xù)發(fā)展的可能。

4.2.2對社會環(huán)境影響的管理對社會環(huán)境的影響管理包括對周圍居民生活的影響管理、對社會文化的影響管理、對社會經(jīng)濟環(huán)境的影響管理等。管理的措施包括:保證項目與社會文化相容;與人們的生活習慣相協(xié)調(diào);與經(jīng)濟發(fā)展相吻合,并具有一定的前瞻性。一個項目只有符合社會文化要求,不影響居民生活,與經(jīng)濟發(fā)展協(xié)調(diào),才有存在的可能和繼續(xù)發(fā)展的必要。以舉世聞名的三峽工程為例。有材料表明,該工程建成后,將保護長江中下游廣大平原湖區(qū),使國土開發(fā)長治久安;能夠充分利用原有農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,加強農(nóng)田水利基本建設(shè),大大提高長江流域糧棉生產(chǎn)水平,促進農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展;可利用水庫1084ｋｍ2水域面積和上百條大小支流庫汊,發(fā)展?jié)O業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、林業(yè)及畜牧業(yè)等,為食品加工和輕工業(yè)提供原料基地;萬噸級船隊可大半年直通重慶,宜昌以上航道將大大改善,促進長江流域和西南地區(qū)的開發(fā)和對外交流,使長江成為名符其實的“黃金水道”。

4.2.3對生態(tài)環(huán)境影響的管理項目處在一定的環(huán)境中,都或多或少地對生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生影響,對生態(tài)環(huán)境影響的管理需要各個參與方的共同努力,尤其是政府部門應(yīng)該通過相應(yīng)的法律、法規(guī)明確規(guī)定對生態(tài)環(huán)境的保護,同時對破壞者給予嚴厲的處罰,對于主動進行保護的給予獎勵。同時要培養(yǎng)全社會的環(huán)保意識,使環(huán)保的觀念深入人心,形成全社會愛護環(huán)境、保護環(huán)境的風氣。

4.3 技術(shù)管理技術(shù)管理主要考慮兩個方面:項目設(shè)計的先進性和技術(shù)本身的先進性。項目的設(shè)計要具有科學性、超前性,并有發(fā)展余地。設(shè)計時除了要考慮人們現(xiàn)在生活需要,還要考慮未來需要,使項目具有一定的前瞻性,能與以后的經(jīng)濟、技術(shù)、文化發(fā)展相銜接。設(shè)計的先進性還表現(xiàn)在盡可能利用已有的新技術(shù)、新材料、新工藝,并具有一定的超前性,為以后發(fā)展留出接口。技術(shù)本身的先進性主要指項目實施技術(shù)和運營技術(shù)的先進性。項目的技術(shù)先進性表現(xiàn)在已09資源環(huán)境與工程有先進技術(shù)成果的應(yīng)用上,表現(xiàn)在為以后技術(shù)發(fā)展留出的接口上,項目的技術(shù)先進性使項目能經(jīng)得起時間考驗,同時具有可持續(xù)發(fā)展前景。

4.4 項目參與人員的管理作為整個項目建設(shè)的核心主體,項目參與人員在實施建設(shè)過程中的每一個動作都會對項目本身產(chǎn)生直接的作用,直接對項目的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生影響。項目可持續(xù)發(fā)展的資源管理、環(huán)境管理和技術(shù)管理都直接依賴于項目參與人員的實施。因此,行業(yè)主管部門很有必要在項目參與人員上崗之前對其進行相關(guān)的政策法規(guī)培訓,對其進行技術(shù)指導,提高素質(zhì),并在項目的實施過程中不定期的進行檢查,使可持續(xù)發(fā)展觀深深植根于項目參與人員的頭腦中。結(jié)束語

可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是經(jīng)濟發(fā)展與保護資源、保護生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào)一致,讓人類子孫后代能夠享有充分的資源和良好的自然環(huán)境。工程項目的可持續(xù)發(fā)展管理雖然只是可持續(xù)發(fā)展的一個非常細小的分支,但是如果我們能夠“勿以善小而不為”的態(tài)度去認真的從事工程項目的管理工作,可持續(xù)發(fā)展在不遠的將來一定會成功。

管理的三化與六法

企業(yè)管理的“三化”與“六法”，是現(xiàn)代企業(yè)管理理論與中國企業(yè)管理的實踐相結(jié)合的經(jīng)驗總結(jié)，是現(xiàn)代管理理論的中國本土化。

“三化”

（一）決策層級民主化

決策層級民主化是指企業(yè)在進行各層級的決策時，要充分占有信息，要使用有效的手段科學地處理信息。廣義的民主化還應(yīng)包括利用外腦。具體地說董事會會議，對公司重大事務(wù)進行決策。在民營企業(yè)中，董事局主席一般是企業(yè)的主要業(yè)主，由民主決策進而正確決策，實際上是業(yè)主個人財務(wù)安全和增值以及企業(yè)發(fā)展的保障。所以，對重大事務(wù)的決策民主化表現(xiàn)為在董事局會議上按持有股份的多少行使投票表決權(quán)。重大的決策比如公司的兼并、合并、注銷等必須有 2/3 以上（指持有股份的總額達到公司股份總額的 2/3，而不是投票人數(shù)的 2/3）的股東同意。其他的決策要由 1/2 以上的股東同意才可形成；子（分）公司層級的決策主要是經(jīng)營決策，重大事務(wù)由子公司董事會決策，日常事務(wù)由子公司經(jīng)理辦公會決策；職能部門事務(wù)決策，由部門經(jīng)理辦公會進行。

（二）管理層級制度化

隨著技術(shù)的進步、科學的發(fā)展，管理的方式、手段不斷改進和提高?，F(xiàn)代化的管理手段開始在企業(yè)使用，對員工提出了更高的要求，管理層級的制度化勢在必行，即企業(yè)職工的行為的準則，它規(guī)定著人們在共同區(qū)作中應(yīng)當執(zhí)行的工作內(nèi)容、工作程序和工作方法。也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和一切管理工作所應(yīng)遵循的法規(guī)。現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程極其復(fù)雜，分工協(xié)作極為嚴密，沒有嚴格的規(guī)章制度，企業(yè)的生存在就沒有保障。所以管理層級必須按照規(guī)章制度辦事，逐項落實。一視同仁地堅持有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴，違章必究，即“依葫蘆畫瓢”。只有按章辦事，才能保證政令暢通。

（三）操作層級選擇化

操作層級選擇化指把企業(yè)管理的每一項工作都細化和量化，每一個崗位都有明確的崗位職責和工作流程，形成企業(yè)的各項目作分工合理、科學、明確，從而達到企業(yè)管理科學化，人人有事干，事事有人管，沒有重疊，沒有空白。任何一個員工，即使沒有某一崗位所需要的專業(yè)知識，只要他翻開職位說明書，就可以利用手機撥打電話一樣。為此，員工要先逐字逐名學懂弄通公司的操作程序，再在工作實踐中切實的執(zhí)行。每一個具體的人在每一個具體的崗位上，按最有效的程序去完成相應(yīng)的工作，成為一顆螺絲釘。反對和禁止形式主義、花架子，自以為是，另搞一套。

“六法”

（一）折箭法

“折箭”講的是古代的一位老人教育他的兒子們團結(jié)起來力量大的故事。一個人折一捆箭是折不斷的，可是把箭拆散，一根一根地折就很容易折斷。在日常的企業(yè)管理中，事務(wù)性的工作很多，其中只有 20% 是重要的，而這 20% 的事務(wù)要花費 80% 的精力去處理，這也是所謂的猶太人“黃金法則”。對所有的問題，先解決普遍問題，再解決特殊問題；先解決今天存在的問題，再解決歷史上遺留的問題，而且要一個一個地解決。每一個職能部門，每一個員工，每天解決一件，整個公司就解決了很多事情。解決問題最好的方法就是現(xiàn)場辦公，現(xiàn)場辦公是事事落實的最好形式。

（二）試點法

一項新的決策，為了降低風險應(yīng)該在小范圍內(nèi)試點。先試點再總結(jié)，先創(chuàng)新再推廣。

（三）源頭法

凡事要抓住重點、抓住源頭、提綱挈領(lǐng)。即做任何事情的方法是：要抓主要矛盾，把問題簡明地提出來，不要胡子眉毛一把抓。面對紛繁復(fù)雜的工作，要理順思路，突出重點，抓大放小，層層剝皮。大與小的關(guān)系是西瓜和芝麻的關(guān)系，抓大放小就是抓住西瓜。企業(yè)發(fā)展的源頭是市場，基層是其效益的來源地，也是培養(yǎng)和鍛煉管理干部的源頭，一切工作重心應(yīng)圍繞基層市場，以有利于基層市場的深入發(fā)展和擴張。

（四）重心下移法

管理重心下移，實際上就是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制的創(chuàng)新，形成管理層級少而精的扁平式組織結(jié)構(gòu)和科研、市場營銷兩頭大，中間管理層級小的啞鈴式管理結(jié)構(gòu)。公司的領(lǐng)導，特別是高級小的啞鈴式管理結(jié)構(gòu)。公司的領(lǐng)導，特別是高層的領(lǐng)導者應(yīng)經(jīng)常深入基層和市場一線，調(diào)節(jié)器查研究，解剖麻雀，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。管理重心下移還表現(xiàn)在公司的干部要直接參與管理部門或本公司的某一具體工作管理直通車，即最高決策層可以和最基層直接溝通。這是因為基層是和企業(yè)的上帝——消費者直接接角的地方；是員工成長的舞臺，發(fā)展的條件，也是員工積累經(jīng)驗的源頭，所以企業(yè)的領(lǐng)導者要重視基層，特別是深入基層，解決實際問題。要把深入基層當作一項經(jīng)常性的

工作，同時也要根據(jù)不同的時間段落實下基層的高層領(lǐng)導人員。每一高層領(lǐng)導應(yīng)具體負責某一領(lǐng)域的工作，既有利于管理，又有利于辦事效率的提高。

（五）組織放大法

作為公司的領(lǐng)導，要抓住關(guān)鍵總是不要事必躬親，所有的工作要通過組織來作。企業(yè)的組織是配置資源和發(fā)揮能力的結(jié)構(gòu)形式，是企業(yè)整體能力的整合機制現(xiàn)代企業(yè)的整體能力依存于三種組織聯(lián)系形式：正式組織主要是通過“職能角色”發(fā)揮資源的優(yōu)勢作用；非正式組織主要是通過“自然溝通”發(fā)掘深層的內(nèi)在活力；外部協(xié)作組織主要是通過“利益共享”實現(xiàn)合作競爭力。涉及企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的，企業(yè)領(lǐng)導要善于利用正式組織途徑解決問題；在適當垢機會和場合，通過恰當?shù)姆绞?，調(diào)動非正式組織成員的積極性和主動性；現(xiàn)代企業(yè)要生存，必然面臨從多的競爭者；分工又使得企業(yè)不能離開其他的合作伙伴而存在，所以企業(yè)還必須會利用外部協(xié)作組織來發(fā)展自己。

（六）高位嫁接法

企業(yè)要根據(jù)其發(fā)展的階段，實行“拿來主義”，站在巨人肩上，高位起步。技術(shù)要不斷更新，管理要不斷改進，營銷手段落要隨市場變化而變化。因為在信息時代，企業(yè)之間的分工將主要取決于企業(yè)之間的技術(shù)優(yōu)勢，而不是資源優(yōu)勢和資金優(yōu)勢。技術(shù)開發(fā)引導著市場需求，技術(shù)變遷決定著企業(yè)產(chǎn)供銷流程體系和企業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，技術(shù)創(chuàng)新成為企業(yè)界贏得市場份額的根本途徑。企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢，企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢的發(fā)揮離不開企業(yè)在管理上的創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)供銷技術(shù)的變遷和市場的變化，調(diào)整企業(yè)組織、企業(yè)經(jīng)營管理觀念和管理方的過程。管理創(chuàng)新能夠打破陳規(guī)陋習，提高企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率，能夠激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新意識并增強企業(yè)的活力

管理項目失敗的教訓

事后諸葛亮——管理項目失敗的教訓

能力的提高往往不是從成功的經(jīng)驗中來，而是從失敗的教訓中來。

在克萊斯勒汽車公司，一位項目經(jīng)理把辭職信交給當時的CEO艾科卡·李，表示要對自己所領(lǐng)導項目的失敗負責。艾科卡拒絕了，他知道這位項目經(jīng)理還

會在汽車行業(yè)繼續(xù)工作，于是說：“我不希望這100萬美元的學費替別的汽車公司交，把教訓記下來，這是我們的財富?！边@只是艾科卡帶領(lǐng)克萊斯勒走出困境的一個小插曲，卻令人回味。

許多項目經(jīng)理不注意經(jīng)驗教訓積累，即使在項目運作中碰得頭破血流，也只是抱怨運氣、環(huán)境或者團隊配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結(jié)，或者不知道怎樣總結(jié)，以至于同樣的問題不斷出現(xiàn)。

可有可無的項目終結(jié)

項目總監(jiān)王深剛進公司不久就接到一項任務(wù)，要求他盡快把項目成本估算的準確度抓一下。由于市場競爭激烈，公司不得不在沒有足夠信息和數(shù)據(jù)的情況下，短時間內(nèi)做出標書。這使過去幾個項目的進度大大延誤，成本失控，公司管理層對各項目經(jīng)理的信任大打折扣。

王深查看了公司的項目文件檔案，按ISO9000管理來看還是比較規(guī)范的。他找來正處于項目收尾階段的項目經(jīng)理李明，請他寫一個項目總結(jié)。要求項目組所有成員都參與總結(jié)，一周之后拿出一份完整的總結(jié)文件。李明的項目比預(yù)定工期晚了1個月，成本比預(yù)算多出10萬元，但與大部分項目相比，這算是做得不錯的了。

頗使王深意外的是，兩天后一份兩頁紙的項目總結(jié)擺在他的辦公桌上，除了項目背景的介紹，就是一些原則性的套話，“加強合作、及時跟蹤”等等，沒有觸及任何實質(zhì)性問題。毫無疑問，公司的項目經(jīng)理們覺得“總結(jié)”可有可無、無足輕重，但是許多寶貴的經(jīng)驗就是這樣白白地丟掉了。也許，靜下心來好好總結(jié)一下，我們可以學到很多東西。

會議主題：抱怨

不得已，王深親自召集李明的項目組開總結(jié)會。趙雁發(fā)牢騷說：“總結(jié)會不是已經(jīng)開過了嗎？我手上又接了一個電廠項目，馬上要做詳細設(shè)計了，這會能不能不開？”王深沒有回答，把李明寫的報告遞給趙雁，問道：“這些體會，你都清楚嗎？”趙雁掃了一眼，雖然有些不太明白，但還是不以為然地說：“這是項目經(jīng)理的事，我們組員無所謂。況且，大部分項目根本就不寫總結(jié)報告。想寫也沒有時間！”

“這就是大家沒長進的原因！” 王深不客氣地說，“超支10萬元是怎樣造成的？是選擇分包商安裝監(jiān)控設(shè)備但又無法控制領(lǐng)料造成的！本想賺取材料差價，卻沒考慮潛在的風險?！蓖跎罱又f：“我聽說以前公司發(fā)生過類似的事情，不幸在我們的項目上又發(fā)生了。要是總結(jié)就這樣草草了事，下次還會有！”

大家逐漸意識到總結(jié)的必要性，聯(lián)想起以往工作，紛紛發(fā)表意見。話匣子一打開，總結(jié)會變成了一個控訴會。

在項目總結(jié)會上，這是常有的事。項目組把所受的委屈，尤其是來自客戶方面的，統(tǒng)統(tǒng)發(fā)泄出來。但結(jié)論往往沒有什么建設(shè)性，大都是“不要相信分包商的承諾、對客戶的無禮要求應(yīng)拒絕”等沒有指導意義的結(jié)論。

王深鼓勵大家暢所欲言，他說：“總結(jié)的意義在于判別結(jié)果和我們預(yù)想的是否一致，以便調(diào)整我們今后做計劃的方法，為以后的項目工作打基礎(chǔ)。大家最好比較一下項目計劃和實際執(zhí)行的差距?！?/p>

李明不好意思地說：“我們的計劃只更新過一次，大家基本不太用?！?趙雁插話道：“這是因為計劃與實際太離譜，連我們自己都不相信它。”

王深并沒有責怪，他說：“對于新的項目，我們的報價、人員安排、進度控制大都基于假設(shè)，這很正?！，F(xiàn)在我們可以回過頭來，逐一檢查當初的假設(shè)與現(xiàn)實情況的差距。下次同類項目，就可以大大提高計劃的準確率，尤其是在成本估算和報價策略上，也就能提高中標率了。” 在王深的提醒下，大家的思路逐漸清晰，原來帶有發(fā)泄意味的各種意見也變得有些系統(tǒng)化了。趙雁覺得大家的建議在新接的項目中就用得上。

王深特別強調(diào)了風險識別意識。他說：“這次在消防審批上的時間比預(yù)計的要長很多，影響了回款，這應(yīng)該加在風險列表中?！?李明補充道：“應(yīng)該盡早更換電纜供貨商，我們一直希望他們能補上進度，所以遲遲沒有啟動備選供貨商。雖然最后還是換了，但是耽誤了兩周的工期。”

一份非常不錯的總結(jié)報告出來了，超過了10頁，特別精彩的是對風險防范中啟動應(yīng)急計劃的體會以及工程量的估算部分。

成長的煩惱

筆者曾在一家外企工作，看到其完備的計劃書、風險分析、文檔模板，由衷地感嘆總結(jié)工作的艱辛。許多項目經(jīng)理不是意識不到總結(jié)的重要性，而是疑慮所付出的勞動太多，是不是值得？

一位著名作家在參加亞洲作家筆會之后曾有這樣的感想：我們代表團成員的論文動輒就是綜述、概述和趨勢分析，而少有像日本學者所做的編年史、作家生平考證之類的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累。這或許是在中國文化某些領(lǐng)域我們的研究水平反而比海外落后很多的原因吧。

項目管理水平的提高，離不開項目總結(jié)這項基礎(chǔ)工作。這是任何教科書都無法替你做的。如果我們沒有諸葛孔明的前瞻智慧，那么項目總結(jié)上的亡羊補牢或許也能起到勤以補拙的效果。

我們往往只有在自己碰得頭破血流后才真切體會到別人的忠告是多么正確。在經(jīng)歷了無數(shù)的成長的煩惱之后，我們才能體會“不聽老人言，吃虧在眼前”這句老話的味道。

對于管理項目，你還想重蹈覆轍嗎？

論項目管理中的量化管理

項目管理理論是一門綜合多門學科的新興研究領(lǐng)域，包括項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理等九大知識領(lǐng)域。傳統(tǒng)的項目管理論著都重點著眼于這九大知識領(lǐng)域來講解項目管理，卻忽視了一項基礎(chǔ)性工作：量化管理。缺乏量化管理，項目管理只能處于一種“混沌”狀態(tài)。以IT項目為例，據(jù)稱只有26％的IT項目成功地實現(xiàn)了范圍、時間和成本目標，剩余的74%都有不同程度的失敗。而如果采用了量化管理，項目管理的全過程就會變得“可視化”，發(fā)現(xiàn)問題也可以“讓數(shù)字說話”。

一．量化管理發(fā)展現(xiàn)狀

當前，在項目管理過程中實行量化管理方興未艾，較為典型的理論有六西格瑪管理和CMM/CMMI 體系。

六西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統(tǒng)計學用來表示標準偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：用“σ”度量質(zhì)量特性總體上對目標值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度。它有別于其它的質(zhì)量管理方法，是依據(jù)嚴格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計分析，找出誤差的根源，并尋求消除這些誤差的方法，根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。

實施六西格瑪包括五個階段：定義(D)，測量（M），分析（A），改進（I），控制（C），其數(shù)據(jù)流程如下圖所示：

以上這些過程并不是單一的，獨立的，而是相互關(guān)聯(lián)的統(tǒng)一體（如圖1）。由這些過程很容易看出，六西格瑪是一種基于數(shù)據(jù)的決策方法，強調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、經(jīng)驗辦事。其基礎(chǔ)是需求，作用及過程的量化，從

而可以客觀地反映我們的現(xiàn)狀，引起人們的關(guān)注。數(shù)據(jù)定義抽樣數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計分析試驗設(shè)計控制數(shù)據(jù)定義測量分析改進控制。

CMM(Capability Maturity Model)是卡耐基梅隆大學軟件工程研究院（SEI，Software Engineering Institute）受美國國防部委托制定的軟件過程改良、評估模型，也稱為SEI SW-CMM，（Software Engineering Institute SoftWare-Capability Maturity Model)。該模型于1991年發(fā)布，目前修改至1.1版，并發(fā)展成為系列標準模型。全世界已經(jīng)有1萬多家軟件企業(yè)經(jīng)過CMM評估。CMM的核心是把軟件開發(fā)視為一個過程，并根據(jù)這一原則對軟件開發(fā)和維護進行過程監(jiān)控和研究，以使其更加科學化，標準化。使企業(yè)能夠更好的實現(xiàn)商業(yè)目標。

CMMI(Capability Maturity Model integration)是為了解決現(xiàn)有不同CMM模型的重復(fù)性、復(fù)雜性，并減少由此引起的成本、改進過程，由美國國防部出資，委托美國卡耐基梅隆大學軟件工程研究院（SEI）開發(fā)的能力成熟度模型集成，它將軟件CMM2.0版草案C(SW-CMM)、EIA過渡標準731（系統(tǒng)工程CMM）及IPD-CMM集成為一體，同時，還與ISO15504相兼容。該模型廣泛適用于政府機構(gòu)、軟件和硬件開發(fā)公司。

無論是CMM還是CMMI，都有個共同特點，就是關(guān)注量化管理，在CMM/CMMI模型中，企業(yè)過程能力等級越高，對量化管理的要求就逐步提高，當達到第4級“已管理級”（Managed級）時,要求針對組織過程的每一個階段都進行了監(jiān)控、取樣和定量分析，形成了一個關(guān)于產(chǎn)品制作和維護流程的數(shù)據(jù)庫并不斷更新，以保證組織過程保持較高的質(zhì)量。

他山之石，可以攻玉，可見，在項目管理中引入量化管理也是大勢所趨。

二．項目管理中需要量化管理的領(lǐng)域

項目管理知識體系中，涉及到需要量化管理的領(lǐng)域非常多，從事前管理和事后管理的角度來分，可以分為估算和度量兩大類。估算是以實際統(tǒng)計調(diào)查資料為基礎(chǔ)，根據(jù)事物的聯(lián)系及其發(fā)展規(guī)律，間接地估算和預(yù)計有關(guān)事物的數(shù)量關(guān)系和變化前景。而度量則是依據(jù)特定的標準，衡量當前的事物與標準之間的差異。項目管理范圍中，有如下階段需要應(yīng)用估算技術(shù)：

1．項目范圍估算

對項目預(yù)期的范圍進行評估是項目的基礎(chǔ)，范圍估算失誤將給項目帶來不可挽回的損失。

2．項目成本估算

成本估算估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值，成本預(yù)算的過程是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量項目執(zhí)行情況?？梢姵杀竟浪愕臏蚀_性直接決定成本的預(yù)算情況。

3．項目進度估算

項目管理的關(guān)鍵要素之一就是時間管理，也即進度控制。準確地估算對制定項目計劃、監(jiān)督項目執(zhí)行都有重要的意義。

4．項目風險估算

對風險識別不到，或?qū)︼L險可能造成的影響估計不足都可能導致項目失敗，因此對項目風險的量化估算更是至關(guān)重要。

定義項目、制定項目計劃的時候需要進行項目估算，而項目執(zhí)行過程中的跟蹤監(jiān)督過程則離不開度量。良好的項目管理主要針對項目要素進行跟蹤度量，通過分析度量數(shù)字就可以及時發(fā)現(xiàn)項目進展中存在的問題，從而有針對性地制定解決方案。通常需要度量的項目要素包括

1．項目進度度量

對項目進度進行定期的跟蹤度量，及時發(fā)現(xiàn)當前進度與計劃的偏差，可以及時采取措施，及時趕工或調(diào)整進度計劃。

2．缺陷度量

項目的成敗直接取決于客戶滿意度，客戶滿意度是個難以量化的指標，而項目成果——產(chǎn)品的缺陷密度直接影響著客戶的滿意程度。度量產(chǎn)品的缺陷密度，可以有效地了解項目完成的質(zhì)量。

3．項目工作量度量

工作量是衡量項目成本、人員工作情況的基礎(chǔ)，準確地度量出項目真實的工作量，既可以掌握當前項目的情況，對于今后估算其它項目數(shù)據(jù)也有重要意義。

4．人員生產(chǎn)率度量

人力資源是項目中最為重要的資源，掌握人員的生產(chǎn)能力對于項目管理中人員管理、資源管理都有重要的參考價值。

三．量化管理的方法

量化管理涉及范圍廣、意義重大，應(yīng)該如何進行量化管理呢？有很多科學的方法可以輔助項目管理人員進行估算和度量。

典型的估算方法有：

1.Delphi法

Delphi法是最流行的專家評估技術(shù)，在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下，這種方式可以減輕估算的偏差。Delphi法鼓勵參加者就問題相互討論。這個技術(shù)，要求有多種相關(guān)經(jīng)驗人的參與，互相說服對方。

Delphi法的步驟是：

1、協(xié)調(diào)人向各專家提供基本情況介紹和估計表格；

2、協(xié)調(diào)人召集小組會各專家討論相關(guān)的因素；

3、各專家匿名填寫迭代表格；

4、協(xié)調(diào)人整理出一個估計總結(jié)，以迭代表的形式返回專家；

5、協(xié)調(diào)人召集小組會，討論較大的估計差異；

6、專家復(fù)查估計總結(jié)并在迭代表上提交另一個匿名估計；

7、重復(fù)4-6，直到達到一個最低和最高估計的一致。

2.類比法

類比法適合評估一些與歷史項目在應(yīng)用領(lǐng)域、環(huán)境和復(fù)雜度的相似的項目，通過新項目與歷史項目的比較得到估計數(shù)據(jù)。類比法估計結(jié)果的精確度取決于歷史項目數(shù)據(jù)的完整性和準確度，因此，用好類比法的前提條件之一是組織建立起較好的項目后評價與分析機制，對歷史項目的數(shù)據(jù)分析是可信賴的。

以某軟件項目的規(guī)模估計為例，類比法的基本步驟是：

1、整理出項目功能列表和實現(xiàn)每個功能的代碼行；

2、標識出每個功能列表與歷史項目的相同點和不同點，特別要注意歷史項目做得不夠的地方；

3、通過步驟1和2得出各個功能的估計值；

4、產(chǎn)生規(guī)模估計。

針對項目工期估計，常采用PERT(計劃評審技術(shù)，Program Evaluation an Review Technique)技術(shù)進行估算。

針對項目成本估計，較好的方法有經(jīng)驗估算法、因素估算法和WBS基礎(chǔ)上的全面詳細估算法等多種方法。

度量不一定需要特定的方法，度量的關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)采集與分析。度量的數(shù)據(jù)是根據(jù)管理的需要采集的，通過對采集到的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，就可以掌握項目的情況。

四．量化管理實例

以某系統(tǒng)集成項目為例，可以看一下怎樣在項目管理中應(yīng)用量化管理。

項目名稱：某大樓綜合布線系統(tǒng)集成

項目啟動，首先估算項目范圍、進度、成本，以便制定項目計劃。由于該項目屬于典型的系統(tǒng)集成項目，采用“類比法”進行估算。估計該大樓項目范圍約需為2000個點布線，時間約需1個月，成本約為300萬。項目組根據(jù)估算結(jié)果編制項目計劃。

項目實施過程中，針對缺陷數(shù)量采集數(shù)據(jù)進行度量，從而管理項目質(zhì)量，獲得采樣數(shù)據(jù)如下圖所示：

可見，缺陷數(shù)量始終控制在允許的上下限范圍內(nèi)，該項目質(zhì)量獲得了較好的控制。五．結(jié)束語

項目管理是個不斷完善的知識領(lǐng)域，引入量化管理，強化量化管理，可以使項目管理知識體系發(fā)揮更大的作用。

淺談如何實行有效的項目管理

目前隨著公司的快速穩(wěn)定發(fā)展和在系統(tǒng)工程業(yè)界的影響不斷擴大，簽定的項目呈現(xiàn)出以下特征：

1.系統(tǒng)規(guī)模大

2.工期緊張

3.需要各方面的配合多。這就對我們的項目經(jīng)理提出了更高的要求。

如何實行有效的的項目管理，從我個人的理解，一個項目實施的過程中，最重要的是對目標的實現(xiàn)。對于項目目標的明確劃分和界定就成為了如何能夠達到項目目標的關(guān)鍵的第一部，同時對于項目實施的每一步都是圍繞著項目目標進行的。其次是對進度的控制。對于實現(xiàn)項目目標的基礎(chǔ)上，是否按時完成了項目的目標就成為了檢驗項目是否成功的標準，按時完成目標關(guān)鍵是對項目進度的合理控制和把握。再次是對成本的控制。成本的控制包括對資源的申請、合理調(diào)配和合理利用；對項目資源之外的各方面成本控制。

另外，在項目實施中最關(guān)鍵的一點保證就是客戶，因此同客戶保持良好的客戶關(guān)系，時時體現(xiàn)為客戶著想，讓客戶滿意也是檢驗項目是否被客戶認可的一個關(guān)鍵因素。下面就圍繞著以上幾方面進行簡單的介紹。

1.目標管理。每一個項目的實施從與客戶接觸到合同談判到具體實施都有一個明確的總的系統(tǒng)目標。而在項目實施中，將總的系統(tǒng)目標分解為幾個階段目標進行，每個階段目標再分解為若干小的目標，最終分解為每個人在一定時間內(nèi)能夠看到并達到的目標而加以實現(xiàn)。同時每一步的目標分解和確定都經(jīng)過和客戶方的協(xié)調(diào)和確認，以保證總目標的實現(xiàn)得到客戶的認可。對于每一步目標的變更以及同客戶間任務(wù)的分配也經(jīng)過同客戶多次的會議討論確

定。

2.時間控制。項目的時間控制是同目標管理密不可分的，每一步的進度控制都是基于一個特定的分解目標而確定的。目標的時間計劃制定要求切合實際，并且在開始階段要求嚴格實行按時完成，這樣到后面可控化的程度就高多了。對于項目的時間計劃也要求分解到每個人在一定時間內(nèi)能夠完成一定的目標。同時對于進度的控制要求隨時檢查時間計劃是否按時完成以及同計劃間的差異，隨時采取措施調(diào)整相應(yīng)計劃以保證總體計劃的可控性。

3.規(guī)范化的項目管理。項目按照規(guī)范化的項目管理方法進行管理能夠很好的對項目進行控制。首先從項目的綜合計劃和質(zhì)量計劃，將項目的總體目標和分解目標以及時間計劃都紀錄下來，以保證項目的實施。其次對項目按周計劃、周總結(jié)以及每個人按照周計劃、周總結(jié)的管理方式進行管理控制，隨時記錄下文檔，以保證項目進程的可控性。同時隨時監(jiān)控項目中可能出現(xiàn)的異常情況，比如硬件、軟件問題；人員資源問題等等，出現(xiàn)問題及時予以解決并記錄下來，及時予以調(diào)整項目控制保證項目進程的實施。

4.良好的客戶關(guān)系。在一個項目中保持良好的客戶關(guān)系可以說是本項目能否成敗的基礎(chǔ)，因為項目需要配合的方面很多，任何一方面的問題都可能導致項目的拖延。從項目一開始，根據(jù)我們的經(jīng)驗積極為客戶著想，設(shè)計改進適合客戶的系統(tǒng)，客戶對我們的努力滿意，也就為能同客戶更好的合作奠定了基礎(chǔ)。

5.人員協(xié)調(diào)。隨著項目規(guī)模的擴大，項目組成員的數(shù)量也會越來越多，如何協(xié)調(diào)好每個人發(fā)揮每個人的充分作用就很大程度上決定了項目的成敗。因此項目組從管理上嚴格每個人的任務(wù)職責分工。從生活上關(guān)心每一個員工，讓每一個員工都成為朋友，幫助每一個員工前進，也使得項目組的情緒穩(wěn)定，遇事不會影響到整個項目組，保證了項目組的活力。同時，要把項目組成員的定義范圍廣義化，即直接面對用戶的項目組成員和間接面對用戶的的項目組成員，如生產(chǎn)部門、采購部門、計劃部門、財務(wù)部門、質(zhì)量部門等等，充分發(fā)揮它們的協(xié)助、指導和監(jiān)督作用，對高效率、高質(zhì)量完成項目目標起到至關(guān)重要的作用。在這里，我也希望我們這些間接面對用戶的部門能夠從思想上認識到它們自身也是項目組的一分子，多從項目組的角度考慮問題，為用戶提供出色的全面的服務(wù)。

從上面幾個方面闡述了我對如何實行有效的項目管理的看法，其實方法還有許多，但我認為最最關(guān)鍵的是我們對待用戶的看法和態(tài)度。應(yīng)該這樣理解我們的用戶：他們不是我們工作的障礙，而是我們工作的目標；我們不是通過為他們服務(wù)而給他們恩惠，而是他們給我們?yōu)槠浞?wù)的機會而給予我們恩惠。只有樹立這樣的觀念，“真誠的為每一位用戶設(shè)想”才不是一句空話，我們和利時公司才能在如此激烈的競爭市場找到長久的立足點。

淺談項目管理

一.商務(wù)談判

1.作人的姿態(tài)

作人似乎跟商務(wù)談判不太有關(guān)系，很多技術(shù)人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個項目，而不是會搞好關(guān)系弄的四平八穩(wěn)的人。隨著PM在中國的悄悄興起，越來越多的PM開始在老總的授意下參與商務(wù)談判，和銷售們一起打單子，這就比較實在的需要PM們?nèi)ゴ蛻舻男睦?。揣摩客戶心理需要有多方面的知識，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對從技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的PM們來說，是至關(guān)重要的。

降低作人的姿態(tài)需要從多個方面去實施，最主要應(yīng)該記?。喝瞬豢擅蚕?，更不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會統(tǒng)一叫員工打扮的好看一點，看起來象個白領(lǐng)的樣子。然而，老板多半是沒有約束的。中國改革開放才二十年，很多有錢的老板實業(yè)家文化層次都不高，往往是當大學生們只會把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財富時，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗并對金錢，人生和社會的本質(zhì)有了充分的認識，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時候經(jīng)常會帶上三字經(jīng)，鉆進上海的人堆里，搞不好你會把他當成民工。因為到他們所處的社會地位，已經(jīng)不需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。對PM來說，這是個非常危險的挑戰(zhàn)。雖然說項目在初期有意向時會對對方的人事和關(guān)鍵人物有一定的了解，然而大項目里能說的上話的人太多了。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項目的時候看到民工或很俗氣的表現(xiàn)不免會皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時候就失去了項目，也就是失去了市場和金錢。PM必須作到能與每一個層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹慎，不擺架子，尊重別人，才會得到別人的尊重，才有機會贏得項目。鼻子比眼睛高的人只會把自己的鼻子撞扁。

2.豐富的知識面

光尊重別人還不足以贏得項目，準確的說是贏得對方關(guān)鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問題可能是最多的。討論問題的時候就是機會，如何投其所好，是一大關(guān)鍵。金錢與美女依然是常規(guī)的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會去做。老板的關(guān)系也只是一個方面，如今的大

老板，哪個沒有關(guān)系？同等條件下PM憑什么去勝過別人一籌？

我一個朋友（PM）打一個單子時，發(fā)現(xiàn)對方對什么都不太感興趣，費了很大力氣也找不到突破口。對方這個人非常順利，金錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對方交談，以自己的博學逐漸取得了對方的信任。后來他隱約發(fā)現(xiàn)對方對數(shù)學和天文學的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個通宵的時間在網(wǎng)絡(luò)上搜索相關(guān)資料。第二天他根本不談項目的事情，只跟對方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對方點頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都來個一百八十度轉(zhuǎn)彎，隔天他就拿到了單子。這是個經(jīng)典的戰(zhàn)例，誰能事先想到哥白尼會來幫助IT的人賺錢？這個PM靠的就是博學和由博學引申出的敏銳的感覺抓住了機會，讓客戶產(chǎn)生共鳴。客戶感覺他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強，把項目交給他放心。如今這種例子在商務(wù)談判中已經(jīng)屢見不鮮了。對PM來說，并不要求在各個方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識有個大概的了解，在需要的時候能盡快的掌握，才有機會創(chuàng)造機遇和把握機遇。

3.強大的溝通能力

胸中有萬千墨水卻不知如何表達其實是比較少見的，但并非絕對沒有。每個人的人生軌跡都有所不同，思維受環(huán)境的影響也各有差異。包括象我們目前這個班級里的一些未來的MSE們，一定有比較內(nèi)向或者不太愛表達自己觀點的人，這些人比較被動，往往很難承擔起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學習如何說話，如何大聲的爭論。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達自己觀點的同時發(fā)現(xiàn)問題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會經(jīng)驗息息相關(guān)，與PM的見識聯(lián)系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，當別人想到某個層次的時候要爭取比別人考慮的更深。當然，也有一些不夠踏實的朋友把溝通和吹牛當成了完全的一回事情，在和客戶交流的時候口若懸河的說一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認真或者好奇心強的客戶是有一定市場的；而有水平，負責任的客戶往往會覺得這種人不可靠，一般不會把單子交給他。PM需要把握好這個度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時候一定要有基礎(chǔ)的去吹，對從來沒涉及過的領(lǐng)域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進行發(fā)揮，適當?shù)牧羯弦粌墒?，給對方高深莫測的感覺，效果最好。

4.優(yōu)秀的售前團隊

這個團隊一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定PMP，對團隊的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團隊合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個單子進行到一定程度的時候，PM往往會尷尬的發(fā)現(xiàn)協(xié)議上銷售代表們對客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務(wù)是拿下單子，我聽到的銷售們說的最多的就是“沒問題”或者“NO PROBLEM”，但是當我聽到客戶的要求和銷售的回答時我總是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關(guān)系，尤其是空白的市場是很不容易的，往往為了一個單子會犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進行協(xié)調(diào)自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動的跟銷售交流，提供粗略的總體設(shè)計框架和技術(shù)難關(guān)以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動和銷售在老板面前互相推委責任。在組建團隊的時候，PM要根據(jù)團隊里每個人的素質(zhì)和任務(wù)進行因人置宜的信息傳遞。優(yōu)秀的售前團隊合作是接單的重要保障。

在商務(wù)談判的實際操作中，存在著各式各樣的問題，PM的職責和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關(guān)系等各方面的不同情況，PM的不同成長經(jīng)歷，每個PM最終都會建立自己對商務(wù)談判的看法和經(jīng)驗。但是有一點可以肯定，這是PM成為PM的第一道關(guān)，也是最重要的一關(guān)。接不到單子，PM將失去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務(wù)除了接單，還要盡可能的搜集客戶關(guān)鍵人物的資料并與對方各個階層的負責人建立良好的客戶關(guān)系，以便在項目實施時充分調(diào)動資源。

二.啟動階段

1.項目的一些基本概念

項目三要素有多種版本，各不相同。實際操作中多分為范圍，成本與進度，其中最重要的莫過于范圍。我們把項目最終生成并提交給用戶的產(chǎn)品和文檔統(tǒng)稱為遞交件。談判的時候一定要確立遞交件的標準和要求，也就是范圍。盡管商戰(zhàn)的時候不可避免的客戶會不斷提高標準和要求，而承諾的款項卻不會有一分錢的增加。但是這個標準對每個公司來說都有一個底線，一旦超過了這個底線，那項目就肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關(guān)系，否則范圍超過底線的時候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在大大小小的項目中用血淚換來的一些體會。在這個時候，很能體現(xiàn)PM與技術(shù)人員的區(qū)別。成本就是客戶答應(yīng)付的款項，與我們的投入成本并不是一回事情。進度就不用多描述了。

項目如何成功？也有一些關(guān)鍵的因素。個人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個方面：界定工作目標及工作任務(wù)；老板或高層的支持；優(yōu)秀的PM和開發(fā)團隊；充足的資源；良好的溝通；對客戶的積極反應(yīng)以及適當?shù)谋O(jiān)控和反饋。這里要注意的就是資源和高層的支持。一個上規(guī)模的公司總是同時會有很多項目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個項目都能組建最合適的開發(fā)隊伍或擁有最好的環(huán)境。這時候各個團隊或者部門之間不可避免的會發(fā)生資源爭奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。這時候?qū)M的作人再次提出挑戰(zhàn)。除了高層對PM項目的重視程度，如果PM

平時在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個不會作人的PM由于人緣差，即使高層強壓別的部門或團隊配合，別人也會能拖就拖，延緩項目的進度和質(zhì)量。有時候，這種內(nèi)耗對項目和PM來說是毀滅性的。對客戶的積極反應(yīng)也比較關(guān)鍵。一般來說PM已經(jīng)被項目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個時候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動?？蛻敉膊皇翘貏e的積極，主動與客戶聯(lián)系溝通和測試能及早發(fā)現(xiàn)問題。從風險控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風險越小，損失也就越小。積極的態(tài)度可以帶動客戶的積極性，在項目完工的時候，客戶對你的感激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎(chǔ)。因為在和別的新客戶談判的時候，新客戶自然會找你的老客戶了解情況，這時老客戶隨意的一句話頂?shù)纳夏愫苜M心的十句。

項目具有商業(yè)行為的幾個重要特征，有消費源，有參與者，有成功關(guān)鍵因素，有財務(wù)目標，有風險。

2.啟動階段的主要任務(wù)

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項目自然轉(zhuǎn)入啟動階段。啟動階段PM的主要任務(wù)是率領(lǐng)總體架構(gòu)設(shè)計師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳細的項目范圍，預(yù)估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內(nèi)部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團隊。項目即將進入計劃階段。

在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準備內(nèi)部的包括預(yù)算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。

需求分析的主要參與人員有PM，總體架構(gòu)設(shè)計師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶。PM統(tǒng)領(lǐng)的團隊這時候還不是真正的開發(fā)團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結(jié)束的時候正式的團隊將建立。對一個已經(jīng)啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團隊要根據(jù)自己的經(jīng)驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經(jīng)驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會說“這個東西不要你們做了”之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關(guān)系，確保關(guān)系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。

對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實現(xiàn)往往是同步進行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產(chǎn)品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應(yīng)該在需求分析和總體設(shè)計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設(shè)計，軟件開發(fā)，測試等幾個階段，然而究竟應(yīng)該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設(shè)計的時間越長，需求設(shè)計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率越低，風險也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設(shè)計沒有做好就急忙上馬進行開發(fā)的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設(shè)計上?；A(chǔ)夯實了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設(shè)計上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內(nèi)軟件項目的實施，效果也要強的多。他們總體設(shè)計的規(guī)范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術(shù)熟悉到一定程序就變成了完全的重復(fù)性勞動。所以在日本和歐美經(jīng)常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內(nèi)程序員也照搬，對國內(nèi)的程序員來說是很不公平的。在國內(nèi)，只會照抄別人代碼，一點都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進取的程序員也很多。由于國內(nèi)沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現(xiàn)明顯的分化。當上進的程序員們作為PM進行商務(wù)談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術(shù)人員。如果去這樣的公司應(yīng)聘就要考慮清楚了，進去可以學到他們的規(guī)范和質(zhì)量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。

拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進行復(fù)審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復(fù)討論和磋商，反復(fù)提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負責人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實話，頗有無奈，國內(nèi)目前的項目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。

詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領(lǐng)域?qū)⑹且粋€決定是否進行項目的判斷標準。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術(shù)難關(guān)，就會放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導彈防御系統(tǒng)。上世紀八十年代初美國搞星球大戰(zhàn)計劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對那段歷史有些含糊，很多人認為蘇聯(lián)人上了美國的當。其實并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報機構(gòu)無孔不入，并非那么容易上當受騙。實際上當時美國國防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當時技術(shù)上無法達到的高度，隨后項目被放棄。

3.項目啟動

項目啟動要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認并對一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團隊的，有公司高層的。團隊的會議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非?，嵥榈氖虑椋犉饋砥牌?**，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。

這時候，作為公司高層，應(yīng)該向全公司發(fā)表申明，正式給PM發(fā)布項目經(jīng)理任命書和項目授權(quán)書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。

三.計劃階段

1.定義結(jié)構(gòu)分工結(jié)構(gòu)圖（WBS）

啟動階段結(jié)束后，項目進入計劃階段，也就正式進入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內(nèi)容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結(jié)構(gòu)；把項目分解成易于管理的幾個細目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情?？梢哉f，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個人。WBS有縮進式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術(shù)細節(jié)或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據(jù)是個人的責任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務(wù)是否能落實，是否有把握完成；還有就是準備對項目進行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據(jù)個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態(tài)的進行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關(guān)的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進行頭腦風暴式（BRAINING STORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。在頭腦風暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側(cè)敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結(jié)。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進度越快。

2.風險管理

既然是商業(yè)行為，那么項目的風險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風險。有些風險很容易解決，有些風險則大大損害利益。不論什么樣的風險，能避免盡量避免，所以有必要對風險進行管理。由于風險的不可預(yù)知性，風險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進行管理。

首先要識別風險。這是個難度很高的活。PM要先召開風險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風險清單并與重要成員進行風險溝通，檢查一些重要的風險源如WBS，40 成本（時間）預(yù)估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經(jīng)驗教訓。

識別之后要進行分析。我們可以進行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗的人可以一起參加討論，把提交出來的風險進行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強，但是好歹也有個量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類別的三個級別進行組合，碰到可能性也高，成本也高的風險就定位為不能接受。碰到這種風險只好讓客戶修改需求或者增加風險預(yù)留成本，否則一旦虧起來不是虧一點點，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風險，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。

針對出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段降低風險。到目前為止也沒有一個定論說有絕對好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風險納入項目管理計劃并指定負責人，由外部人員定期檢查項目風險，一旦風險發(fā)生，執(zhí)行風險管理計劃；第二種是保險，這種屬于風險轉(zhuǎn)嫁；第三種方式有點奸，不過最保險，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風險管理，呵呵，到時候就好說話了：）

風險管理作為項目計劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計劃和更新風險管理計劃。

風險預(yù)留通常是成本的8%。

3.預(yù)估

預(yù)估是從量化的角度對項目進行評估，主要包括工作量，任務(wù)期限，人力，設(shè)備，材料，成本等，要注意預(yù)估不是財務(wù)策略或報價。

預(yù)估其實并不是一次性工作，在整個項目過程中，預(yù)估始終需要。預(yù)估似乎沒什么特別需要提的地方，每個PM接到項目的時候自然會有預(yù)估，在項目發(fā)生變更或進入下一階段時也會預(yù)估。預(yù)估的作用主要還是讓PM作到心中有個底，安排計劃時不至于毫無頭緒。

4.進度計劃

進度計劃就是一個模塊或功能要寫多長時間，PM安排個日期，設(shè)立里程碑，叫程序員們不能偷懶。進度計劃是從WBS提取過來的。對PM來說，合理的安排進度計劃對項目控制和激勵團隊士氣有著很大的作用。對程序員來說，進度計劃毫無疑問是噩夢。

顯示進度計劃一般有先后順序圖，甘特圖和里程碑圖表。上回邵衛(wèi)老師講課，推薦的工具是m$的PROJECT，這個工具我還不會用，因為沒時間去摸索。我的頭倒是用的很溜了，近一個月來他就用這個PROJECT畫了一個又一個的里程碑圖，不停的折磨我和同事的神經(jīng)。我們一般都是一邊開發(fā)一邊做UNIT TEST，效果上來看，因為有強大的時間壓力，效率上比之前確實要提高不少，可是我們也只能結(jié)結(jié)巴巴的趕完進度。由于TEAM里人少，我們都是一個人做幾個人的活。我每天早晨六點多出門，經(jīng)過將近兩小時顛簸，八點多點已經(jīng)坐在位子上，中午吃15分鐘的飯，干到晚上八點下班，到家吃完飯往往已經(jīng)11點了。一個多月我從來沒吃過早飯，沒有睡過六個小時以上的懶覺。雖然強大的壓力使我們能在短時間內(nèi)掌握盡可能多的技能，開發(fā)更多的模塊，但是對我們的情緒也是有很大的影響。所以說，項目里程碑是一把雙刃劍，合理安排才能既促進效率也不至于打擊士氣。團隊成員士氣的逐級衰落會給項目后期的開發(fā)帶來難以估計的影響，進度將會大大延緩。關(guān)于PM和團隊的問題我們后面會講到，這里我先祥林嫂一把，然后跳過。

里程碑圖表的特征是任務(wù)，成員和時間，任務(wù)和成員用文字標志，時間用數(shù)字描述并輔助以圖線跨度，象階梯一樣非常形象，一目了然。管理起來非常方便，完了的打個鉤就可以了。

網(wǎng)絡(luò)邏輯圖是表示任務(wù)和邏輯關(guān)系的示意圖，可以用先后次序表示，也可以用關(guān)鍵路徑表示。其實把各個活動劃分為1，2，3，4等階段，每個階段包括小活動1.1，1.2，2.1，2.2，2.3，2.4，3.1，3.2，3.3，4.1，4.2等，日程計劃也分四種，一般只提到從前向后和從后向前兩種。從前向后的概念就是某項活動必須相同或晚于直接指向這項活動的的所有活動的最早結(jié)束時間的最晚時間。有些繞口，我們打個比方：2階段指向3階段，那么2階段里的4個子階段也都指向3。假設(shè)2.1結(jié)束時間為1月12日，2.2結(jié)束時間為1月22日，2.3結(jié)束時間為1月15日，2.4結(jié)束時間為1月20日，那么，2階段中最晚的結(jié)束時間是2.2的1月22日，所以在3階段中的3個子階段3.1，3.2，3.3的最早開始時間都不能早于1月22日。至于從后向前的例子大家自己去推吧，我就不舉了，剛才幾個123打的我累死了：）

項目經(jīng)常需要調(diào)整進度。在不改變項目范圍的情況下，調(diào)整進度有幾種方法：利用快速跟蹤手段來改變?nèi)蝿?wù)間的關(guān)系；將串行的任務(wù)改成并行；改變工作方法（可能改變WBS）；改變?nèi)掌谙拗?，使關(guān)鍵路徑上的任務(wù)開始或結(jié)束的更早。雖然方法多樣化，在我看來只有一條，就是拼命的壓榨程序員的勞動力。如何壓榨，還是個技巧。如前面所分析的，需求分析恨不得多分點時間給它，壓需求是不太可能；測試階段后期接近完工，羅里巴唆的事情一大堆，忙都忙不完，那時候PM一門心思提前/按時完工，好收錢，壓那段時間似乎也不太可能。說來殘酷，最能壓的還是CODING，編碼階段往往是壓縮重點，總之大家埋頭苦干就是了，大項目壓縮的時候程序員吃喝拉撒都在公司是很正常的事情，相信不少人都有很深的體會，這里傷心事情也就不提了。只是我總結(jié)一下，讓未來的PM們有壓

榨后來人的依據(jù)，呵呵。測試前期也可以適當?shù)膲阂粔海菚r候人剛完工，都比較懶散。國內(nèi)一般企業(yè)規(guī)模都不大，沒有專門的質(zhì)量控制部門，所以質(zhì)量保證和測試往往就是程序員或PM本身。其實質(zhì)量保證和測試人員的人數(shù)和素質(zhì)都應(yīng)該要高于程序員。在日本和CMM實施的公司里，編碼壓縮是很容易實現(xiàn)的事情，因為那些程序員真的是技能熟練的裝配工人，壓起來方便的很。他們這樣培養(yǎng)人的目的或許就是為了壓縮吧？！

四.控制和執(zhí)行階段

1.軟件開發(fā)

實在沒什么好說的，也是大家最不愿意談的，平時在公司里談的已經(jīng)夠多的了，還要在這里受我嘮叨。需要提醒的依然是團隊合作精神和完善的文檔管理制度。SOURCESAFE這些工具有時候還是有必要使用的。經(jīng)常看到有人說天才程序員不寫注釋什么的。我相信有這種天才程序員，因為我碰到過幾個。我愛人公司里也有一個，他們的一套產(chǎn)品核心代碼就是這個人寫的，4年過去了，周邊代碼換了好幾茬，核心算法始終沒換過，可惜這小子跟了李洪痔，如今已經(jīng)不知所蹤了。但是他的代碼似乎也要有點注釋的，沒有注釋過段時間再天才的程序員也不能保證他是最有記憶力的。而且，對一個項目的編碼來說，靠一兩個人打天下如今是不可能了。別人的公司都是團隊，兩人智慧勝一人，這頭還在靠一個天才支撐門面，實際上市場可就別人搶了去，那時候再天才也沒用了。編碼的時候講究技術(shù)公開，程序員不要藏著掖著，對大家沒好處，PM要想辦法調(diào)動大家創(chuàng)新思維的積極性，營造良好的技術(shù)討論氛圍，碰到技術(shù)難關(guān)的時候就容易攻破了。

有個問題需要單獨對還沒有PM覺悟的程序員說，其實是在調(diào)研的時候就定了的，就是使用什么樣的開發(fā)工具。沒有經(jīng)驗的程序員往往會拿著C++或者JAVA的資格證書或者擁有一兩個開發(fā)工具的一些經(jīng)驗而得意洋洋。其實老板和PM根本不看重這個，他們關(guān)心的是使用什么樣的工具能盡快的達到目的。管你什么C++，DELPHI，PB還是JAVA，只要能做的出來，VFP都可以用。我舉這個例子并非說不看中工具，而是提醒想轉(zhuǎn)型為PM的程序員，第一要把工具當作工具，而不要被工具套進去，鉆研一些一輩子都用不上的技術(shù)；第二要掌握的并非是單獨的一個工具，而是流行的程序設(shè)計的思想，以及在最短時間內(nèi)掌握一門陌生工具的能力。只有建立了這樣的思維，才有可能轉(zhuǎn)為PM，否則一輩子都是技術(shù)工人，最多就是個技術(shù)總監(jiān)。

2.變更

對任何項目，變更無可避免，無從逃避，只能去積極應(yīng)對，這個應(yīng)對應(yīng)該是從需求分析就開始了。對一個需求分析做的很好的項目來說，基準文件定義的范圍越詳細清晰，用戶跟PM扯皮的幌子就越少。而需求沒做好，基準文件里的范圍含糊不清，被客戶抓住空子搞你一下是非常頭疼的事情，往往要付出無謂的犧牲，有時候甚至非?；鸫?。

需求做的好，文檔清晰又有客戶簽字，那么后期客戶提出的變更就超出了合同的范圍，需要另外收費。這個時候千萬不能手軟，并非要刻意賺取客戶的錢財，而是不能養(yǎng)成客戶經(jīng)常變更的習慣，否則后患無窮，維護的成本會讓PM吃不消。在客戶提出變更請求時，要建立變更申請登記表和變更申請表，并讓客戶簽字。當然，有時候一些不是非常關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點不講情面，該賣面子的時候還是要賣，尤其是當著對方領(lǐng)導的面，千萬要賣面子，但是也別賣的太干脆，不要讓他們得到的太容易。

需求做的不好，客戶抓住漏洞或者非常不講道理，麻煩就大了。有時候爭論會很厲害，到非常白熱化的地步，PM與客戶代表幾乎溝通不了。PM在客戶關(guān)系和短期利益兩方面難以取舍，一般都是向客戶妥協(xié)，最終形成惡性循環(huán)。這種情況非常難辦。一般這種情況都是到了項目后期，做重大的更改幾乎是不可能的事情，如果白做就要虧錢。而這個時候如果PM跟對方高層的人關(guān)系搞的定，可以透過對方高層把事情壓住。然而由于已經(jīng)到后期，客戶代表不會輕易更換，對方這次沒有改成，必然心懷不滿，下回在別的模塊依然會找麻煩或者在談二期的時候動動手腳，都是很讓PM傷腦筋的事情，這方面目前還沒有什么好的解決方法，所以盡可能的做好需求比什么都重要。相對需求來說，什么WBS，風險管理，計劃進度都是扯淡，需求做好了，一帆風順。還有一種辦法就是裝可憐，要裝的非常的象，在對方的領(lǐng)導面前裝，而且不能讓人看出是裝的樣子，要讓你自己都覺得你自己是真的可憐，那么就算這次客戶硬是要求改了，下回他也必然不好意思再叫你改。其實人心都是肉長的，如果可能的話，我還是不贊同使用一些手段的，但是有時候客戶非常難以在短時間打動而工期又將接近，這種情況下就要靠PM耍一些手段了。各人有各人的方式，八仙過海，各顯神通吧。

PM在變更管理中需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來的風險和修改基準文件。

3.質(zhì)量控制

大公司有質(zhì)量管理部門（QA），QA的成員基本上都是由非常有經(jīng)驗的PM轉(zhuǎn)型過來的老狐貍，是老總接班人的有力爭奪者。一個QA會管理多個項目，有時候甚至會親身參與。PM和QA有些象貓和老鼠，不停的通過報表傳遞一些心照不宣的假數(shù)字。QA對PM的工作最終是有評定的：A級表示總體在控制下；B級表示當前在控制下；C級表示有顯著問題；D級表示有重大問題。如果PM得了個D，那可不太妙，不但世界級的QA會每個月要收報告，地區(qū)QA會一個星期找來面談一次，訓一頓。得到A的PM是很逍遙的，基本上不會有人來過問。在沒有QA的公

司，質(zhì)量控制只能由經(jīng)過授權(quán)的團隊成員進行，效果就要差的多了。

質(zhì)量管理貫穿整個項目周期，詳細的可以參見CMM。

4.成本管理

PM經(jīng)常通過控制進度和預(yù)估來控制成本。PM必須經(jīng)常問自己，項目已經(jīng)到了什么階段？完成了多少？花費了多少？完成時成本是多少？掙值法的術(shù)語不少，象BCWS，BCWP，ACWP，但是關(guān)系比較簡單，大家參閱一下相關(guān)資料，這里不再羸述?？傊?，PM要管理好成本，注意節(jié)約，但并非是拼命剝削程序員，該花的還是要花。

五.結(jié)束階段

1.項目結(jié)束

項目結(jié)束時，PM要將最終系統(tǒng)方案提交給用戶，完成項目所有的提交件，收集項目全部信息并結(jié)束項目，完成或終止合約，簽署項目結(jié)束的相關(guān)文件。

項目結(jié)束意味著可以收錢了。PM辛苦了那么多，終于可以高興一下了，收到最后一筆款項，意味著遞交件的移交和團隊的解散，項目也轉(zhuǎn)入維護階段。不過收錢未必代表著賺錢，要看項目是否按時完工。一般來說，提前完工的項目很少，但是能賺大錢；按時完工的賺小錢；延期的要賠錢。一個人首次承擔PM，如果沒有人帶，多半會失敗。失敗沒什么，所有的PM（注意是所有，不是幾乎所有）都失敗過，然而失敗會成為教訓和經(jīng)驗，推動你繼續(xù)前行。在美國，每年至少有40%的項目無法實施被擱淺。只有在項目中和生活中不斷磨練，培養(yǎng)自身素質(zhì)和作人的基本準則，才能成為賺大錢的PM。

2.項目完工會議

項目結(jié)束時，依然要開會，不過少多了。一般跟客戶要開一個，主要是確定所有的提交件都已經(jīng)被接收，對突出的個體進行表揚，對外宣傳成功案例，標志并記錄項目的正式結(jié)束。這時候開會很輕松，目的也很明確，做完了大家好聚好散，或者以后有機會再合作。

團隊要解散，內(nèi)部會議肯定是要開的。也沒什么好廢話的，該表揚就表揚，該發(fā)多少獎金就發(fā)多少獎金，畢竟大家都累死累活的干了那么長時間。項目結(jié)束請客戶出去泡溫泉時PM們千萬別忘記了辛苦為你工作的

程序員和工程師們，當然，如果他們不愿意看到你的臉那么你就折現(xiàn)發(fā)到他們的存折上去，正好讓他們回家好好休息休息。這樣下一個項目需要他們的時候他們才會為你賣命。說出來獎金發(fā)出去似乎你損失了，其實你賺大了。

3.客戶滿意度

形勢也好，歷史記錄也好，盡管項目結(jié)束的時候客戶滿意度PM心中已經(jīng)有底了，但是還是有必要向客戶各個層次的項目代表發(fā)一張信息反饋表，收回的信息將反應(yīng)客戶的滿意度。其實真正體現(xiàn)客戶滿意度的地方有很多。第一就是付錢付的快，如果客戶不滿意，一分錢藏在他牙縫里你也很難摳出來；第二就是二期，二期非常非常重要，因為這里已經(jīng)是屬于一種無銷售成本的項目，又有一期的經(jīng)驗，可以說二期的錢是最好賺的。這中間的感覺，只有經(jīng)歷過的人才明白。

六.團隊管理

1.建立團隊

挑選人材依然是PM頭疼的一個大問題，有時候一個在別的項目里很優(yōu)秀的人材，挖過來未必能適應(yīng)。所以，PM還是要拓展知識面，培養(yǎng)自己的敏銳度，因人置宜，才能挑選對自己項目有幫助的人材，才能真正對項目起作用。

2.核心程序員

任何項目都有核心程序員。核心程序員背負著很重的責任，平時要和普通程序員一樣沒日沒夜的加班，碰到重大的技術(shù)難關(guān)更是整個人撲在電腦上，熬上幾個通宵是家常便飯。常有人抱怨程序員工資高，真想請這些人來嘗試一下程序員的工作，看看他們付出的精力是否配那份工資。前面說過的，中國的程序員不同于日本和歐美，他們很多人參與了系統(tǒng)分析和建模，對腳踏實地工作的程序員來說，這份工資實在是委屈了。看看行業(yè)里努力工作的程序員們，有幾個不是頭發(fā)花白，高度近視，未老先衰的？上星期五晚上我加班到10點，隔壁公司的一個技術(shù)總監(jiān)特意留下來跟我說：“我們這種人，前半生拿命去換錢，后半生拿錢來買命！所以，工作的時候一定要注意勞逸結(jié)合！”道理我并非不懂，我也不想透支自己的身體，但是我有選擇么？

PM要特別注意愛護核心程序員，尤其是他們的生活困難和精神狀況，有時候，他們耍性子或者不合作PM要妥協(xié)，要從自己身上找原因。其實在國內(nèi)，我還沒碰到過敢這么做的程序員。相對PM來說，程序員是絕對的弱勢群體，沒有任何發(fā)言權(quán)，幾乎可以說PM想怎么做，想怎么改，程序員就要付出一切代價去達到目標。

3.獎勵與懲罰

獎勵是不用說的了，相信所有閱讀我這篇文章的PM，未來的PM，程序員和未來的程序員們都知道如何去做，這里只說懲罰。懲罰似乎很不好辦，其實對PM來說再簡單不過。一個程序員把模塊做砸了，罵，扣工資，開除都不頂用，在項目沒完成之前不是追究責任的時候。一個優(yōu)秀的PM應(yīng)該給他一個機會，當作沒事一樣讓他去做別的

事情，把他做砸的事情交給別人去做，就是對他最大的懲罰。這樣既能激勵他上進又不會讓他尷尬，他會感激你一輩子，因為你給了他一次機會。而PM挑選這個人進團隊并給予他責任，他沒有完成，PM本身就有責任，應(yīng)該自我檢討。

4.管理沖突

無論團隊里的成員相互之間很熟悉還是不熟悉，沖突再所難免。在發(fā)生沖突的時候PM要牢記以公開，公正的方式處理沖突，不能因為其中之一是自己的小姨子就干掉另一方；處理事情的時候必須對事不對人。有時候，成員與PM之間也會有沖突，一般情況下都可以幾乎肯定是PM的責任，因為很少有成員敢吃豹子膽來反抗自己的頂頭上司。這時候PM除了要及時的做自我檢討之外，要有寬廣的心胸。絕對不可以利用職權(quán)打擊與自己有矛盾的成員，否則團隊里所有成員都會心寒，項目的質(zhì)量將會大打折扣。如果他確實不對，也要忍住，等項目完了慢慢收拾他不遲。PM的心胸還表現(xiàn)在不能嫉賢妒能上。當公司高層越級表揚團隊某成員時，你應(yīng)該高興和光榮，而不是陰險的想著下次如何把這份光環(huán)戴到自己的頭上。實際上在國內(nèi)的很多PM都是這么做的，邀功的時候全是他的，有了責任都在下面。這種PM永遠做不大，遲早會被淘汰。

5.承擔責任

項目是有風險的，肯定會有失敗的部分甚至整個項目失敗。雖然說每個人都在WBS里定下了責任，在項目里程碑里都有任務(wù)。但是當整個項目危機來臨的時候，PM要勇于站出來，承擔起全部的責任。這是做人的方式，也能讓你贏得團隊所有成員的尊敬和愛戴。往往在這個時候我們才能體會到什么叫團隊合作精神，就是大家齊心合力，共渡難關(guān)。

6.資源爭奪

前面提到過，資源有限，如何爭奪而不傷和氣是對PM的另一個挑戰(zhàn)。因為整個公司是一個大團隊，內(nèi)耗的厲害對PM沒有好處。當然，擺平各路神仙是不可能的。但是一個健康的公司必然有健康的管理制度和優(yōu)秀的成員。物以類聚，人以群分，PM應(yīng)該在公司里主動結(jié)交志氣相投的朋友，在拿到項目時這些朋友會給你很大的幫助，當然，在這些朋友需要你幫助的時候你也應(yīng)該懂得怎么做。如果你性子很怪，很難找到脾氣相近的朋友，沒關(guān)系，交幾個酒肉朋友也不錯。我們公司數(shù)據(jù)統(tǒng)計，一個人在公司的人緣和他在公司請客吃飯的次數(shù)成正比。PM一定要盡心盡力的為公司打算，這樣在需要高層支持的時候才會獲得鼎立相助，而總是為自己打小算盤的PM是不長久的，總會被別人看穿的。

后記：寫到這里實在寫不動了，控制階段的合約管理和項目跟蹤沒有寫進去，一方面我不熟悉，另一方面讓大家自己去做一些思索。其實前天我就在構(gòu)思這篇文章了，本來還想把CMM也寫一篇的，如今看來太高估自己的能力了，時間實在是不允許。抬頭一看，東方已露魚肚白，外面隱約傳來麻雀的嬉叫聲。今天我還要去跟人談祖房子的事情，明天還要上課，星期一開始又要沒日沒夜的加班，多想睡個懶覺呀！

上回鄧老師的課，我再次跟大家說聲對不起，我的發(fā)言打擾了大家。作為非MSE成員，我的舉動實在是有些過火。但是有一點我還是要申明，我不是為了我自己，我也想為大家好。

我看到了在課程討論版面里關(guān)于我們課程太少，不如其他院校和課程安排不透明的討論。因為上次的教訓，我一直沒有表態(tài)，擔心會再惹麻煩。今天帖子寫完，實在是忍不住想說幾句了。我覺得課程安排不透明是復(fù)旦老師的責任。至于我們課程太少，不如其他院校的問題我覺得不是很有必要提。課程是死的，人是活的。再好的條件也有不成材的，再惡劣的條件也有脫穎而出的，更何況我們的條件并不比別人差很多。只要我們努力，我們不會輸給清華的人。我一直不覺得在光坐在課堂里聽課能學到什么真本事，MSE們?nèi)绻话褜W到的知識與自己的實際工作融合貫穿并領(lǐng)會其中的思想，那這個文憑拿到手也沒用?？幢究平逃椭懒?，大家都是過來人，如今也在工作，你們感覺當初在學校里學的知識在真正上了工作崗位之后有多少能派上用場？好象很多東西都要重新來過。這就是MSE相對普通研究生的優(yōu)勢所在，因為你們一邊工作一邊學習，理論與實踐相結(jié)合，對知識的掌握會很快，而不是變成考試和拿文憑的工具。我今天看到亞聯(lián)招聘的信息，上面根本不提高學歷，而是換成了有本事。什么叫有本事我無法定義，但絕對不是一紙文憑能代替的了的。文憑只是個輔助和敲門磚，可以保證你進一個好公司三個月，三個月后你的命運如何還是取決于你能做多少事情。我就是高中畢業(yè)，大學退學了兩次，無論計算機還是英語連個象樣的證書都沒有。但是無論你是清華，北大，復(fù)旦還是交大的MSE，兩年后你畢業(yè)的時候你有把握在崗位競爭或商務(wù)談判中擊敗我嗎？

我們需要的是自覺，踏實，進取和拼搏。只有擁有不斷努力的恒心，我們才能最終提高自己的社會地位和人生價值，說的難聽點最起碼不要讓自己被淘汰。網(wǎng)絡(luò)上所有的資料都公開，都有的當，我們的老師又很有能力。其實根本用不著攀比老師的能力，學歷和目前的社會地位，只要他有可以傳授給我讓我學習的經(jīng)驗，我管他是博士還是文盲，管他是IT總裁還是掃大街的！呵呵，這話說出來又要得罪人了！唉，話多就話多吧，總要有人說的！

這篇文章有我一個晚上的心血，也讓我復(fù)習了一下PM的知識。我把他獻給復(fù)旦02年所有的MSE們，也獻給我愛人。這些年風風雨雨，她跟著我，吃了很多苦，但是她從來不說什么。我要謝謝她！

希望能和大家共同度過愉快的兩年！

淺談項目管理機制

一.項目及項目管理 1.什么是項目

要討論項目管理，就必須首先理解項目這個概念。項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項目一般要涉及一些人員，由這些人員完成一些相互關(guān)聯(lián)的活動，項目發(fā)起人通常希望能夠在最有效地利用資源的基礎(chǔ)上，及時、高效地完成項目任務(wù)。

2.什么是項目管理

項目管理是指“在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望?！边@一定義不僅僅是強調(diào)使用專門的知識和技能，還強調(diào)項目管理中各參與人的重要性。項目經(jīng)理不僅僅要努力實現(xiàn)項目的范圍、時間、成功和質(zhì)量等目標，還必須協(xié)調(diào)整個項目過程，滿足項目參與者及其他利益相關(guān)者的需要和期望。

二.項目管理的歷史及發(fā)展 1.歷史事件

現(xiàn)代項目管理通常被認為開始于20世紀40年代，比較典型的案例是美國軍方研制原子彈的曼哈頓計劃。但直到80年代，項目管理主要還限于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)。我國和世界其他各國歷史上都有許多成功的項目管理范例。項目管理的實踐可以追溯到古代的一些主要基礎(chǔ)設(shè)施如埃及金字塔、運河、大橋、歐洲的古教堂、道路、城堡等的建設(shè)之中。對于項目管理的出現(xiàn)，有說服力的其他一些特別事件有：

■ 1917年，亨利甘特發(fā)明了著名的甘特圖，使項目經(jīng)理按日歷制作任務(wù)圖表，用于日常工作安排.■ 1957年，杜邦公司將關(guān)鍵路徑法（CPM）應(yīng)用與設(shè)備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時?！?1958年，在北極星導彈設(shè)計中，應(yīng)用計劃評審技術(shù)（PERT），將項目任務(wù)之間的關(guān)系模型化，將設(shè)計完成時間縮短了2年。

60年代著名的阿波羅登月計劃，采用了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)使此耗資300億美圓、2萬家企業(yè)參加、40萬人參與、700萬個零部件的項目順利完成。

2.職業(yè)發(fā)展

進入20世紀70年代，各類項目日益復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模日趨龐大，項目外部環(huán)境變化頻繁，項目管理的應(yīng)用也從傳統(tǒng)的軍事、航天逐漸拓廣到建筑、石化、電力、水利等各個行業(yè)，項目管理成為政府和大企業(yè)日常管理的重要工具。同時，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代項目管理的知識體系和職業(yè)逐漸成型。

■ 項目管理是二次大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的綜合性管理科學分支，■ 1965年第一個專業(yè)性國際項目管理組織IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立。

■ 1969年，美國成立項目管理學會PMI（Project Management Institute）。

■ 1976年，PMI在蒙特利爾會議開始制定項目管理的標準，形成項目管理職業(yè)雛形?！?1984年美國項目管理協(xié)會推出項目管理知識體系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的項目管理專業(yè)證書PMP（project management professional certification）兩項創(chuàng)新。

項目管理因此作為一門學科和專業(yè)化管理職業(yè)在全球得到迅速的推廣和普及。3.項目管理的應(yīng)用

實際上任何創(chuàng)新和改革都是項目活動。由于這些任務(wù)具有一次性和獨特性的共同特征，人們?nèi)找嬲J識到采用常規(guī)的管理是難以應(yīng)付的，必須組成專門的項目班子，采用項目管理方法。因此，在企事業(yè)單位和政府管理機構(gòu)中也同樣出現(xiàn)了對項目管理的強烈要求。

1）國外市場

世界銀行把每一筆貸款作為一個項目來管理；在美國，DEO（能源部）、DOT（交通部）等政府部門，在項目建設(shè)時不但自己使用項目管理軟件，并規(guī)定參與方也得用項目管理軟件對項目進行管理；摩托羅拉是世界著名的通信設(shè)備和服務(wù)供應(yīng)商，在20世紀90年代就啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃；總部設(shè)在瑞士的國際ABB工程公司，在90多個國家運營，要求公司的大部分工作實行良好的項目管理；英國、德國、加拿大、法國等國家的政府機構(gòu)，其投資的項目都要求使用項目管理軟件進行管理。

■ 自1983年以來，美國政府投資的所有項目，不論軍用還是民用，都要求用項目管理軟件進行管理。其效果十分明顯，為國家節(jié)省了大量的財富及資源。在國外，項目管理軟件已擁有一個非常成熟的市場。

■ 業(yè)界排名第一的primavera公司業(yè)績： ■ 所應(yīng)用管理的項目總值超過4萬億美元

■ 第25位PC軟件公司(2001軟件排行榜前100位)■ 全球85個國家均有授權(quán)經(jīng)銷商 ■ 超過35萬用戶 ■ 典型用戶：

Boeing，Chevron，Exxon Mobil, Federal Express，F(xiàn)ord-Jaguar，General Motors，Honeywell IAC，Intel，Lucent Technologies，Motorola，Ontario Hydro，Raytheon，Glaxo SmithKline，Westin Hotels & Resorts。

■ 大客戶：香港機場，倫敦地鐵，舊金山機場，國內(nèi)三峽工程。2）國內(nèi)市場

隨著我國經(jīng)濟日益融入全球經(jīng)濟體系，國際競爭日趨激烈。我國涉外項目的比例也將越來越高，國內(nèi)外形勢的發(fā)展要求項目管理采用國際通用方式，這就使得我們對項目管理的需求更為迫切。

我國在第一個五年計劃時期，就投資建設(shè)了156個重點建設(shè)項目，到2002年預(yù)計在各種項目上的投資將以萬億計，其中大型項目投資將達到2000個，幾乎涵蓋了經(jīng)濟、文化、科教、國防等所有重要領(lǐng)域，諸如銀行貸款項目，能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施項目，房地產(chǎn)項目，農(nóng)業(yè)發(fā)展項目、工業(yè)企業(yè)技改項目、環(huán)保項目、扶貧項目、科研、教育項目、體制改革項目，以及體育、文化活動項目等。

■ 2002年政府撥3000億元專款用于各類政策性項目 ■ 省、市地方政府捐助至少1000億元的?？?■ 每年都有2000個新的1億元以上的大項目 ■ 我國每年從世界銀行獲得約30億美元的貸款

■ 亞洲銀行貸款、國際經(jīng)濟援助、出口信貸等，利用外資數(shù)額每年都在幾百億美元 ■ 此外還有許多項目要通過國際招標、采購、咨詢等方式來運作 伴隨著改革開放、申請并最終加入WTO，中國經(jīng)濟在高速增長中日益深刻地融入全球市場，在國際化大背景下，國內(nèi)大中型項目的數(shù)量、投資額度、資金來源和幣種的多元化以及管理上的復(fù)雜性都大大超過以往。

現(xiàn)代化、國際化的項目建設(shè)必須用科學的方法進行管理，現(xiàn)在我國已經(jīng)開始實行政府采購制度、招投標制度、項目監(jiān)理制度、政府審批制度等等都是國家加大監(jiān)管力度、杜絕暗箱操作、確保項目建設(shè)質(zhì)量的具體措施?，F(xiàn)在，傳統(tǒng)大型企業(yè)（導入案例中的汽車制造企業(yè)）、高新技術(shù)企業(yè)（如IT企業(yè)）、政府機關(guān)、社會團體都開始把項目管理模式作為解決問題一個重要的工具和方法，項目管理的人才和應(yīng)用熱潮已經(jīng)撲面而至。

三.項目管理的知識領(lǐng)域

在PMBOK中，將項目管理劃分為9個知識領(lǐng)域，范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理。其中范圍、時間、成本和質(zhì)量是項目管理的四大核心領(lǐng)域。

四.項目管理的五大過程

1.啟動：批準一個項目或階段，并且有意向往下進行的過程。

2.計劃：制定并改進項目目標，從各種預(yù)備方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔項目的目標。3.執(zhí)行：協(xié)調(diào)人員和其他資源并實施項目計劃。

4.控制：通過定期采集執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，確定實施情況與計劃的差異，便于隨時采取相應(yīng)的糾正措施，保證項目目標的實現(xiàn)。

5.收尾：對項目的正式接收，達到項目有序的結(jié)束。五.項目管理的基本思想和技術(shù) 1.掙值法EVMS

掙值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。掙值法通過測量和已完成的工作的預(yù)算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預(yù)算費用得到有關(guān)計劃實施的進度和費用偏差，而達到判斷項目預(yù)算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。其獨特之處在于以預(yù)算和費用來衡量工程的進度。

簡而言之，EVMS的思想可以概括為以下幾個方面：

■ 所有工作開始之前的預(yù)先計劃 ■ 基于技術(shù)目標上的性能衡量 ■ 時間表狀況分析

■ 按照完成的工作對資金支出的分析(非預(yù)定的工作)■ 隔離問題：

■在費用時間表參數(shù)內(nèi)的技術(shù)質(zhì)量問題 ■不打算替換或更換技術(shù)問題過程中的探測 ■ 預(yù)測完成日期和最終費用

■ 糾正行為

■ 維持性能測定基線的正?？刂?2.蒙托卡羅模擬技術(shù)

蒙托卡羅模擬技術(shù)是項目風險管理——不確定性分析技術(shù)。由于項目中許多因素是變化的，不能用一個固定的值來描述，例如，在軟件開發(fā)項目中，開發(fā)某個子程序到底需要多長時間，一般來說，不能用一個定值（例如20天）描述，但是根據(jù)經(jīng)驗，往往可以給出一個范圍，例如18-23天。問題是，如果在一個項目中有多個因素都是具有不確定性，如何計算結(jié)果呢。這就是蒙托卡羅模擬技術(shù)所要做的。本技術(shù)中的主要內(nèi)容包括：

■ 描述不確定性風險因素的方法

■ 如何建立項目模型

■ 抽樣技術(shù)

■ 數(shù)據(jù)分析技術(shù)

■ 敏感性分析等

3.項目進展評價技術(shù)

由于項目中有許多任務(wù)組成，在項目進行到一定階段后就會發(fā)現(xiàn)，有些任務(wù)工期縮短了，有些加長了；有些任務(wù)超出了預(yù)算，有些低于預(yù)算。如何從整體上評價進展呢？這就是本技術(shù)中要討論的問題。本技術(shù)中的主要內(nèi)容包括：

■ 流逝時間評價法

■ 工期評價法

■ 工時評價法

4.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT、CPM）

網(wǎng)絡(luò)計劃是以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)的計劃模型，其最基本的優(yōu)點就是能直觀地反映工作項目之間的相互關(guān)系，使一項計劃構(gòu)成一個系統(tǒng)的整體，為實現(xiàn)計劃的定量分析奠定了基礎(chǔ)。同時，從數(shù)學的高度運用最優(yōu)化原理，去揭示整個計劃的關(guān)鍵工作以及巧妙地安排計劃中的各項工作，從而可使計劃管理人員依照執(zhí)行的情況信息，有科學根據(jù)地對未來做出預(yù)測，使得計劃自始自終在人們的監(jiān)督和控制之中，達到以最短的工期、最少的資源、最好的流程、最低的成本來完成所控制的項目。

網(wǎng)絡(luò)計劃的基本形式是CPM（關(guān)鍵線路法）與PERT（概率網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)）。前者是美國杜邦公司和蘭德公司于1957年聯(lián)合研究提出，后者則是在1958年由美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規(guī)劃和研究在核潛艇上發(fā)射“北極星”導彈的計劃中首先提出的。兩者在初級發(fā)展階段的主要區(qū)別是：

■ CPM假設(shè)每項活動的作業(yè)時間是確定值，而PERT中作業(yè)時間是不確定的，是用概率方法進行估計的估算值。

■ CPM不僅考慮時間，還考慮費用，重點在于費用和成本的控制，而PERT用于含有大量不確定因素的大規(guī)模開發(fā)研究項目，重點在于時間控制。

■ 到后來兩者有發(fā)展一致的趨勢，常常被結(jié)合使用，以求得時間和費用的最佳控制。

關(guān)鍵路徑法是項目時間管理中的技術(shù)，簡稱CPM。它是把完成任務(wù)需要進行的工作進行分解，估計每個任務(wù)的工期，然后在任務(wù)間建立相關(guān)性，形成一個“網(wǎng)絡(luò)”，通過網(wǎng)絡(luò)計算，找到最長的路徑（主要矛盾），再進行優(yōu)化。本技術(shù)的主要內(nèi)容有：

■ 項目目標確定與時間、成本、資源的綜合權(quán)衡

■ 工作分解結(jié)構(gòu)建立

■ 工期估算影響因素

■ 正向計算

■ 反向計算

■ 時差計算等

5.WBS，OBS，CBS，PBS分解技術(shù)

WBS是項目范圍管理中的技術(shù)，它是確定項目范圍的一種主要技術(shù)，也是進行成本、資源的估算的基礎(chǔ)。本技術(shù)的主要內(nèi)容包括：

■ 分解原則

■ 工作分解結(jié)構(gòu)

■ 組織分解結(jié)構(gòu)

■ 成本分解結(jié)構(gòu)

■ 產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)

6.項目管理可視化技術(shù)

項目管理的不可見屬性，為項目團隊的溝通、控制帶來了很大的障礙。本技術(shù)將介紹，如何把項目的進度、成本、風險、質(zhì)量可視化的方法。

淺析軟件項目管理中的10個誤區(qū)

隨著計算機硬件水平的不斷提高，計算機軟件的規(guī)模和復(fù)雜度也隨之增加。計算機軟件開發(fā)從“個人英雄”時代向團隊時代邁進，計算機軟件項目的管理也從“作坊式”管理向“軟件工廠式”管理邁進。這就要求軟件開發(fā)人員特別是軟件項目管理人員更深一步地理解和掌握現(xiàn)代軟件工程的理論方法，完成思想觀念上的轉(zhuǎn)變。筆者在此分析了10個在現(xiàn)代項目管理中思想觀念上容易陷入的誤區(qū)，希望能夠拋磚引玉，引發(fā)大家更多的思索和討論。

誤區(qū)1：在項目的需求分析階段，開發(fā)方與客戶方在各種的問題的基本輪廓上達成一致即可，具體細節(jié)可以在以后填充。因為無論開始時有多么細致，以后對需求的修改幾乎是必然的。分析：這是一種非常危險的思想。實際上許多軟件項目失敗的最主要的原因就是需求階段對問題的描述不夠細致，導致后來預(yù)算超出或者時間 進度達不到要求。正確的做法是：在項目需求分析階段，雙方必須全面地盡可能細致地討論項目的應(yīng)用背景、功能要求、性能要求、操作界面 要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進行評估的各種評價標準。并且，在需求分析結(jié)束以后，雙方還要建立可以直接聯(lián)系的渠道，以盡 早地對需求變動問題進行溝通。

誤區(qū)2：軟件項目的需求可以持續(xù)不斷的改變，而且這些改變可很容易地被實現(xiàn)。分析：的確，在具體實際中由于種種原因客戶方很難在需求分析階段全面而準確地描述所有問題。隨著開發(fā)進度的推進，往往會有一些需求的 改變。而現(xiàn)代軟件工程理論也利用軟件的靈活性特點通過各種方式來適應(yīng)這種情況。不過，這并不表明“軟件項目的需求可以持續(xù)不斷的改變，而且這些改變可很容易地被實現(xiàn)”。實踐表明：隨著開發(fā)進度的推進，實現(xiàn)軟件需求更改所需要的代價呈指數(shù)形式增長。假定在需求分析階 段實現(xiàn)需求更改需要花費1倍的代價；那么，在系統(tǒng)設(shè)計和編碼階段，需要花費1.5-6倍的代價；在系統(tǒng)測試階段需要花費10-20倍的代價；在軟 件版本發(fā)布以后，甚至可能要花費60-100倍的代價。由此可見，在項目開展過程中，軟件需求的改變應(yīng)當盡量早地提出。這樣才可能花費少，容易被實現(xiàn)。

誤區(qū)3：軟件程序主要由代碼組成，因此編碼階段是整個軟件項目的最重要的階段，應(yīng)該給與大量的時間，并且集中主要的資源。分析：與以前相比，由于軟件的規(guī)模和復(fù)雜度的增加，以及半自動化軟件代碼開發(fā)平臺的出現(xiàn)，現(xiàn)代軟件項目管理的中心發(fā)生了轉(zhuǎn)移--不是 著重編碼階段，而是著重系統(tǒng)總體/詳細設(shè)計階段。一般說來，在現(xiàn)代軟件項目管理中各種資源的合理分配比例是：項目論證、風險評估階段3%，項目需求分析階段8%，系統(tǒng)總體/詳細設(shè)計階段45%，編碼階段10%，系統(tǒng)測試階段34%。

誤區(qū)4：為了便于代碼的維護修改，在系統(tǒng)的詳細設(shè)計階段文檔工作應(yīng)該做到寫出所有程序的偽碼。分析：通常偽碼的最大作用是對程序的算法流程進行描述，便于人們深入了解程序的功能和實現(xiàn)過程?？梢?，在一定程度上偽碼的確有利于對 程序代碼的維護和修改。但是，我們知道為了保證項目文檔和程序代碼的一一對應(yīng)關(guān)系，維護程序代碼的時候同時需要對項目文檔進行維護。偽碼和程序代碼是非常接近的，對偽碼進行維護的話，相當于進行了2倍的程序代碼維護。工作量是很大的。所以切合實際的方式應(yīng)該是對一般 的程序文檔做到程序流程圖即可，對于涉及了較復(fù)雜算法的才需要偽碼。

誤區(qū)5：既然在項目人員配置中設(shè)置了專門的測試人員，那么軟件所有的內(nèi)部測試工作全部應(yīng)該由測試人員完成。分析：軟件程序測試可以分為“白盒法”和“黑盒法”兩種方式。由于使用“白盒法”對測試人員各方面素質(zhì)的種種要求，在進行程序測試時 測試人員總是最優(yōu)先使用“黑盒法”。他們的工作方式往往是先對程序進行“黑盒法”測試；如果測試沒有通過，不得已這才考慮對程序代碼 進行“白盒法”測試。顯然，這種對“白盒法”有意無意的“逃避”，對軟件的可靠性和穩(wěn)定性構(gòu)成了威脅。如何解決這個問題？一方面需要 提高對測試人員的要求，另一方面也需要程序員完成部分的“白盒法”測試（實際上，程序員往往也是進行“白盒法”測試的最佳人選）。

誤區(qū)6：軟件項目管理只是相關(guān)技術(shù)部門的事情，與公司其他部門無關(guān)。分析：在競爭日益激烈的今天，軟件項目規(guī)模大、復(fù)雜度高而且時間要求緊迫。要想提高公司的軟件項目管理水平，這就需要提高公司的整體 參與意

識，需要公司各個部門協(xié)同作戰(zhàn)。例如需要會計部門協(xié)助進行項目預(yù)算，財務(wù)管理和費用控制；需要研究部門（技術(shù)委員會）指派專家 協(xié)助進行各種風險評估，提供技術(shù)指導；需要后勤部門提供各種保障。

誤區(qū)7：在開發(fā)進度滯后的情況下，可以聘請更多的程序員加入到開發(fā)團隊中，通過增加人力資源來趕上進度。分析：在注重團隊開發(fā)的時代，開發(fā)方應(yīng)該根據(jù)目前的軟件項目管理水平慎重考慮這個做法。如果新加入的程序員對目前軟件項目的應(yīng)用行業(yè) 有一定了解，并且可以很快適應(yīng)了開發(fā)方的項目管理方式、軟件開發(fā)風格、團隊協(xié)作氛圍；那么“新人”的加入是有益的。否則，可能會“好 心好意做壞事”。因為盡管其個人能力很高，但是為了使其與大家一起協(xié)同工作，開發(fā)團隊不得不分出人手對其進行與項目有關(guān)的技術(shù)/業(yè)務(wù)培 訓，更重要的（也是難度最大的）是還要引導其融入團隊。這可能需要花費開發(fā)團隊許多時間和精力，很有可能使項目進度更慢。

誤區(qū)8：技術(shù)骨干應(yīng)該成為項目的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理一定是所有項目成員中薪水最高的。分析：在“軟件作坊”時代，這是一種普遍使用而且效果不錯的方法；而在“軟件工廠”時代，這種方法卻帶來各種問題，有時甚至直接導致 項目失敗。究其原因這主要是因為隨著現(xiàn)代軟件開發(fā)分工的細化，對項目經(jīng)理的要求也發(fā)生了根本的改變--最注重的不是其對某項專業(yè)技術(shù) 的掌握程度，而是其組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)開發(fā)團隊的能力（當然，可以兩者均突出最好）。至于項目經(jīng)理的薪水問題，這和定薪制度有很大關(guān)系。通常，項目經(jīng)理執(zhí)行的是管理人員的薪酬體系，而其他人員執(zhí)行的是技術(shù)人員的薪酬體系。項目經(jīng)理的薪水在項目成員中是比較高的，但不 一定是最高的。有時候，為了激勵技術(shù)人員，項目中的技術(shù)骨干得到的酬勞比項目經(jīng)理要高。

誤區(qū)9：只有項目經(jīng)理以及部門主管才會關(guān)心項目整體進度，程序員只關(guān)心自己的開發(fā)進度。分析：這是一種“官僚”的想法。實際上程序員作為團隊中的一員，他不僅僅是在打一份工，更重要的是在參與一件“作品”的創(chuàng)作。在體味 工作的辛苦的同時，程序員更重要的是要享受創(chuàng)作的快感。項目經(jīng)理不應(yīng)該漠視程序員對“成就感”的追求，應(yīng)該向每一個人詳細描述最終“ 作品”將會如何美妙和令人興奮，并且在到達最終目標的路上設(shè)立一系列的里程碑。每當項目整體推進到一個里程碑的時候，項目經(jīng)理應(yīng)該把 這個消息告訴每一位項目成員。實際上，這不僅僅可以讓所有的項目成員享受到階段勝利的喜悅，還可以激發(fā)大家更大的工作熱情，提高工作效率。

誤區(qū)10：為了保證項目繼續(xù)，為了留住核心程序員，加薪吧。分析：加薪可以說是很多企業(yè)在挽留程序員時所使用的常用方法。這一招可能暫時奏效，不過往往是人留下來了，但副作用也來了--加薪的 人未必見得多干活，沒有加薪的人卻開始消極怠工了。其實，項目的進行過多地依賴程序員的個人技術(shù)是“作坊”時代沿襲下來的“陋習”。既然IT行業(yè)人員的流動是無法控制的，現(xiàn)在項目的執(zhí)行應(yīng)該更加注重團體的力量，應(yīng)該更多的考慮公司整體技術(shù)水平和核心技術(shù)能力。例如形 成公司自己的專家知識庫，類/函數(shù)庫，第三方控件庫，擁有自主版權(quán)的開發(fā)平臺等。另外，實際上程序員萌生去意的原因很大程度上不是薪水，而是缺少激勵和尊重。這需要項目經(jīng)理使用“老土”一點的辦法，找適當?shù)臅r機對程序員做一做思想工作，向其描述項目的美好未來，讓其 感受關(guān)心和尊重?？傊獜亩喾矫嬷直ＷC項目的順利開展，而不是簡單地加薪。

如何估算大型項目的工作量

我是一個九人開發(fā)團隊的領(lǐng)頭人。一般來說，我們所從事的是（項目）支持和強化的工作，但是有的時候，我們被要求完成一項大型工作，而這項工作大到肯定可以被作為一個項目來看待。我們所面臨的問題是：我們很難估算需要在這些大型項目上所花費的工作量和時間。通常我們對工作量的估算不足，所以搞得在最后幾個星期里才拼命加班完成所有的工作。我正在嘗試先預(yù)估工作量，然后在未來將其翻倍。有沒有什么簡單的方法能夠解決這個問題？——Kurt

回答：

Kurt：在先前的專欄里，我們看到了在估算大型工作的工作量問題上，很多支持人員都是出了名的估算不準者。我們知道，支持工作的很多特點會在支持人員試圖估算大型工作的工作量時合起來阻撓他們。好消息是，如果你知道這些陷阱并試著避免它們，而且學會一些基本的估算技巧，那么在估算工作量上你就會做得更好。

估算的技巧

項目的特點之一是，工作和可交付的內(nèi)容是唯一的。這就意味著對項目的估算也會是唯一的。但是，基本的估算技巧能夠幫助你建立一個對項目需要多長時間的初步評估。有一些技巧要依賴于暴力（硬性估算），有一些會利用同其他項目之間的相似性，有一些要依賴數(shù)學計算，而有一些要靠其他人的意見。如果有可能的話，你應(yīng)該使用兩種方法，并對比它們（的結(jié)果），看它們是否合理和一致。如果這兩種估算（的結(jié)果）很接近，那么你的估算就是相當準確的。如果它們相差較大，那么你就應(yīng)該改進估算的方法，并找到不足之處了，或者使用第三種估算方法來嘗試獲得某種一致性。

對工作結(jié)構(gòu)的分解

進行估算最精確的方法通常是建立一個將工作分解開的結(jié)構(gòu)。這就需要在一個很高的層面描述工作，然后將該工作分解成更小的部分，直到每項活動都能夠被估算在80小時以內(nèi)完成。（或者如果項目比較小的話，就是40個小時。）這通常也需要花費很多時間和精力。但是，如果你非常好地了解了這項工作，而且如果你能夠確定所需要的工作都已經(jīng)包括進了你的工作分解結(jié)構(gòu)里，那么你就常常取得獲得一個精確的估算。

以前的經(jīng)驗

盡管所有的項目都是唯一的，但是有些項目同其他的項目非常相象。使用以前的經(jīng)驗這一技巧，你可以找一找以前完成的類似項目，然后根據(jù)那個項目實際所需要的工作量來估算你當前的工作。這是一個估算工作量的好方法，因為它允許你使用以前的經(jīng)驗。但是，它要求你以前有一個類似的項目，而且你必須具有對那個項目實際工作量的準確計算。例如，假設(shè)你正在將你的財務(wù)軟件升級為一個新的版本。如果這是你第一次完成一個新的版本，你就沒有以前的經(jīng)驗。但是，如果你以前進行過軟件的升級工作，你就應(yīng)該非常了解這次升級需要什么。即使這個項目是唯一的，它也和以前所做過的工作非常類似。

類比／比率

類比技巧和以前的經(jīng)驗非常類似。但是，你不需要具有先前的項目作為比較對象，而是尋找具有類似特點的項目。例如，讓我們還是來看一下前面升級財務(wù)軟件的例子吧。如果你以前從來沒有對進行過升級，那么你就不知道這個項目會花多長時間。但是，你也許的確具有升級應(yīng)收帳款（Accounts Receivable）軟件包的經(jīng)驗。盡管這兩項工作不相同，但是它們很類似。知道了升級應(yīng)收帳款軟件所花費的工作量和時間，會有助于你估算財務(wù)軟件升級所需要的工作量和時間。

根據(jù)比率來估算是類似的，不同的是，你要考慮當前項目同以前的項目相比而言的大小。一個很簡單的例子是，你以前可能在四個地區(qū)辦事處里安裝過一個新的財務(wù)軟件?，F(xiàn)在你被要求將同樣的軟件包安裝到另外兩個辦事處里。如果所有的條件都相同的話，在新項目（兩個辦事處）上所花費的工作量將是前一個項目（四個辦事處）所需工作量的一半，這樣考慮是理所當然的。

專家的意見

即使你以前沒有進行過這樣的項目，其他人可能經(jīng)歷過。找一找內(nèi)部或者外部的專家，看看他們是否能夠用其以往的經(jīng)驗來指導你進行估算。例如，如果你必須部署一項新技術(shù)，你可以找一個研究分析師，請他來幫助你估算所需工作量的水平。

參數(shù)造型

要使用參數(shù)造型（parametric modeling）這一技巧，工作中就必須存在一個模式，這樣的話對一個或者多個基本部分的估算就能夠被用來推動整體的估算。例如，如果你必須在40個分支辦事處里部署一個財務(wù)軟件，那么你就可以（分別）估算大型、中型和小型辦事處所需要的典型時間和工作量。然后，將你的40個辦事處按照大型、中型和小型來分組。最后，通過計算來估算整個項目的時間和工作量。

事實上，你的提問就是這個技巧的另一個天然例子。你說你會將你團隊成員所估算的工作量翻倍。由于這里使用了某種算法，所以也可以被當作參數(shù)造型技巧。

概要

Kurt，你的問題是一個我碰到過很多次的問題。支持人員在估算大型項目時所碰到問題一部分與文化相關(guān)，一部分與技術(shù)相關(guān)。首先，他們通常的工作文化是迅速地辨別和解決問題。這就使他們養(yǎng)成了一種短期的思想，當他們需要在一個更長的尺度內(nèi)對工作進行籌劃和估算的時候，這種思想并不總是能夠很好地轉(zhuǎn)變過來。

其次，這里可能有一個技術(shù)鴻溝。要跨越這一鴻溝，你需要將我在這里描述的估算技巧介紹給你的人員。這些技巧可能會促使你使用自己公司已有的技術(shù)和資源來估算大型工作的工作量，從而使估算工作更加容易一些。在得到你人員的估算并將其翻倍以前，看看這兩個方面。如果你能夠?qū)⑺麄兣嘤柍蔀楦玫脑u估者，你在未來會獲得更加準確的估算。

如何計算項目的投資收益率

jeanne說：

老師說：考試中經(jīng)常會考計算項目的投資收益率，如何計算項目的投資收益率？

鐘鼓樓回答：

我也是現(xiàn)學現(xiàn)賣，不對的地方，請大家指教。

項目投資的主要決策指標有三個：凈現(xiàn)值（NPV）、內(nèi)部收益率（IRR）和盈利指數(shù)（PI）。

▲ 凈現(xiàn)值是將項目在計算期內(nèi)各年的凈現(xiàn)金流量（即現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出），以行業(yè)投資的

第三篇：信息系統(tǒng)項目管理師-論文萬能

【摘要】2011年8月末，我作為項目經(jīng)理參與**省**發(fā)電有限公司生產(chǎn)EAM項目，該項目投資700萬元，建設(shè)工期為18個月，通過該項目的建設(shè)實現(xiàn)了發(fā)電企業(yè)的信息化管理，該項目于2013年3月份，通過了業(yè)主方的驗收，贏得了用戶的好評，并作為重點標桿單位，向其他發(fā)電企業(yè)推廣實施。本文結(jié)合作者的實際經(jīng)驗，以該項目為例，討論了信息系統(tǒng)下跪門建設(shè)過程中的**管理，主要從以下幾個方面進行了闡述:

【正文】2011年8月末，我作為項目經(jīng)理參與**省**發(fā)電有限公司生產(chǎn)EAM項目，該項目投資700萬元，建設(shè)工期為18個月，通過該項目的建設(shè)實現(xiàn)了發(fā)電企業(yè)的信息化管理。該項目采用JAVA語言開發(fā)，數(shù)據(jù)庫使用Oracle 10g。中間件采用Weblogic9，系統(tǒng)采用B/S架構(gòu)，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器為Linux系統(tǒng)，應(yīng)用服務(wù)器為Windows webservice 2003企業(yè)版。

由于本項目的順利上線及涉及到業(yè)務(wù)的考核，因此，在本項目中，xx管理尤為重要，在本項目管理中，我作為項目經(jīng)理特別除了對其余管理領(lǐng)域進行克制恪守的管理外，特別對XX管理從如下幾個方面進行了管理。

【結(jié)尾】經(jīng)過我們團隊的不懈努力，歷時6個月的時間，本項目最終在2013年3月，通過了業(yè)主方組織的驗收，本項目的順利驗收，解決了發(fā)電企業(yè)信息化從紙質(zhì)手段到電子信息建設(shè)的過度。得到了業(yè)主方的好評，同時也作為發(fā)電集團向下級單位重點推廣項目奠定了基礎(chǔ)。本項目的成功得益于我的**管理。當然，在項目中還有一些不足之處，比如：在項目的實施過程中，由于現(xiàn)場機房空調(diào)自動調(diào)溫系統(tǒng)出現(xiàn)兩次故障，導致服務(wù)器溫度異常，致使應(yīng)用服務(wù)器宕機問題，經(jīng)過空調(diào)廠家工程人員的處理才得以解決。進度上受到了一些影響，不過，經(jīng)過我后期的糾偏，并沒有對項目產(chǎn)生什么影響。在后續(xù)的學習和工作中，我將不斷的充電學習，同時進行業(yè)務(wù)交流，提升自己的業(yè)務(wù)和管理水平，力爭為我國信息化建設(shè)做出自己的努力。

第四篇：信息系統(tǒng)項目管理師論文

項目管理師論文寫作指南.............................................................................................................................6 1.大綱中的要求......................................................................................................................................6 2.為什么會覺得論文考試難................................................................................................................6 3.論文的格式與寫作技巧......................................................................................................................7 3.1 格式要求..........................................................................................................................7 3.2 寫作進度把握..................................................................................................................7 3.3 論文選題........................................................................................................................7 3.4 論文提綱........................................................................................................................7 3.5 正文寫作..........................................................................................................................7 3.6 摘要寫作..........................................................................................................................8 4.論文考題分析....................................................................................................................8 5.如何準備論文..................................................................................................................10 論文實例.......................................................................................................................................................10 1.論文論題..........................................................................................................................................10 2.范文一：論信息系統(tǒng)項目的整體管理..........................................................................................11 3.范文二：論信息系統(tǒng)項目的整體管理..............................................................................13 4.范文三：論信息系統(tǒng)項目的整體管理..............................................................................15 第一篇 項目管理（進度、風險）...........................................................................................................18 IT項目管理..........................................................................................................................................18 IT項目管理的三個條件、五個步驟..................................................................................................18 IT項目管理的五大錯誤......................................................................................................................23 IT項目管理：問題、體系、方法......................................................................................................24 成功的軟件項目需要幾點要求...........................................................................................................26 對軟件項目管理的探討.......................................................................................................................27 給項目管理一雙慧眼...........................................................................................................................33 工程項目管理的新挑戰(zhàn)—可持續(xù)發(fā)展...............................................................................................37 管理的三化與六法...............................................................................................................................40 管理項目失敗的教訓...........................................................................................................................41 論項目管理中的量化管理...................................................................................................................43 淺談如何實行有效的項目管理...........................................................................................................45 淺談項目管理.......................................................................................................................................46 淺談項目管理機制...............................................................................................................................54 淺析軟件項目管理中的10個誤區(qū).....................................................................................................58 如何估算大型項目的工作量...............................................................................................................60 如何計算項目的投資收益率...............................................................................................................61 如何領(lǐng)導員工成為項目管理者？.......................................................................................................62 簡談項目的沖突的管理.......................................................................................................................65 IT外包項目管理..................................................................................................................................66 如何應(yīng)對零星IT項目采購.................................................................................................................68 軟件公司項目管理的三大誤區(qū)...........................................................................................................69 軟件開發(fā)項目管理的簡單方法...........................................................................................................70 軟件企業(yè)如何面對項目管理...............................................................................................................71 軟件外包項目管理3點體會...............................................................................................................72 軟件項目成功的要素...........................................................................................................................72 軟件項目管理的成功原則...................................................................................................................75 軟件項目管理原則談...........................................................................................................................77 軟件項目管理中的一些誤區(qū)...............................................................................................................80 軟件項目失敗因素分析.......................................................................................................................80 什么是項目戰(zhàn)略計劃...........................................................................................................................81 實施項目問題管理的七步走...............................................................................................................82 述訴項目管理.......................................................................................................................................84 項目管理8要點...................................................................................................................................85 項目管理13禁忌.................................................................................................................................87 項目管理：經(jīng)濟發(fā)展的驅(qū)動力...........................................................................................................87 項目管理成功的12個關(guān)鍵原則.........................................................................................................90 項目管理的20個關(guān)鍵問題.................................................................................................................91 項目管理的20條錦囊妙計.................................................................................................................92 項目管理的成功方程式.......................................................................................................................94 項目管理的概念...................................................................................................................................95 項目管理的概念及項目的過程管理...................................................................................................97 項目管理的三角鏈...............................................................................................................................99 項目管理的三角難題與解法.............................................................................................................101 項目管理的是與非.............................................................................................................................103 項目管理理論中關(guān)于軟件項目外包采購管理的探討.....................................................................107 項目管理三角形.................................................................................................................................111 項目管理體系：戰(zhàn)略好還要管理好.................................................................................................112 項目管理要突出解決好四個問題.....................................................................................................113 項目管理業(yè)績?yōu)樯?............................................................................................................................115 項目管理應(yīng)樹立的理念.....................................................................................................................117 項目管理中問題與對策探討.............................................................................................................118 應(yīng)用P3E進行IT項目管理初探.......................................................................................................120 影響項目的因素及經(jīng)驗總結(jié).............................................................................................................129 用項目總結(jié)來減少問題的重復(fù)發(fā)生.................................................................................................130 有效控制質(zhì)量、工期、成本三大目標.............................................................................................133 在項目管理中面對面交流最重要.....................................................................................................134 IT項目如何做好進度管理................................................................................................................135 對“項目時間管理”的認識和體會--“趕工和快速跟進”在工作中的運用...............................137 工程項目成本/進度綜合控制方法及應(yīng)用........................................................................................138 軟件開發(fā)項目進度控制淺談.............................................................................................................141 項目的生命周期.................................................................................................................................145 項目管理過程之進度控制.................................................................................................................147 項目管理系列之進度和成本管理.....................................................................................................148 IT業(yè)項目管理與人才環(huán)境................................................................................................................151 論項目管理中人的管理.....................................................................................................................154 如何組織軟件開發(fā)團隊.....................................................................................................................156 如何組織一個高效的開發(fā)團隊.........................................................................................................158 軟件項目團隊建設(shè)的“三個中心”.....................................................................................................160 團隊管理101招.................................................................................................................................161 項目管理中“以人為本”的思想..........................................................................................................163 “樣板參照法”——項目管理團隊建設(shè)的有效工具.....................................................................165 IT應(yīng)用的風險管理............................................................................................................................168 風險項目投資選擇與管理.................................................................................................................172 工程項目管理中的風險分析與防范.................................................................................................173 項目風險管理.....................................................................................................................................174 項目風險管理解決方案及應(yīng)用.........................................................................................................178 項目風險管理研究.............................................................................................................................181 項目風險緩解、監(jiān)控和管理.............................................................................................................184 項目管理中風險評價的必要性.........................................................................................................185 需求階段的風險分析.........................................................................................................................189 怎樣做好軟件項目風險計劃.............................................................................................................190 工程項目成本管理從降低采購成本入手.........................................................................................191 “模擬成本制”讓績效動起來.............................................................................................................192 項目成本管理.....................................................................................................................................193 項目執(zhí)行中的成本控制.....................................................................................................................195 管理好基礎(chǔ)架構(gòu)和開發(fā)團隊.............................................................................................................197 流程因誰而變——談流程管理的驅(qū)動因素.....................................................................................198 論項目合同管理.................................................................................................................................200 項目管理中的組織結(jié)構(gòu).....................................................................................................................204 淺談項目建議書、可行性研究、項目評估、項目后評價的作用及其區(qū)別.................................206 項目評估.............................................................................................................................................208 項目前期管理的一種科學方法——可行性研究工作.....................................................................209 軟件項目過程管理保證軟質(zhì)量.........................................................................................................213 項目管理過程之質(zhì)量管理.................................................................................................................214 項目經(jīng)理如何避免降低軟件質(zhì)量.....................................................................................................215 項目經(jīng)理如何確保工程質(zhì)量.............................................................................................................217 項目質(zhì)量管理.....................................................................................................................................219 怎樣確保項目評估的精確.................................................................................................................220 項目采購管理.....................................................................................................................................221 項目采購和合同管理.........................................................................................................................222 項目策劃的方法.................................................................................................................................223 項目策劃的流程.................................................................................................................................225 項目策劃的原則.................................................................................................................................229 項目策劃特征.....................................................................................................................................232 項目策劃原理.....................................................................................................................................234 項目管理中的人力資源管理和溝通管理.........................................................................................237 第二篇 信息安全.....................................................................................................................................240 計算機安全的項目管理.....................................................................................................................240 第三篇 信息監(jiān)理.....................................................................................................................................243 分公司對項目監(jiān)理工作的管理.........................................................................................................243 信息化工程須引入項目監(jiān)理.............................................................................................................244 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理特點.....................................................................................................................245 論信息系統(tǒng)工程——ERP項目監(jiān)理.................................................................................................246 信息工程監(jiān)理中的三大控制目標及關(guān)系.........................................................................................249 電子商務(wù)項目監(jiān)理.............................................................................................................................250 第四篇 信息化（企業(yè)）.........................................................................................................................252 CIO如何制定高效IT項目提案？...................................................................................................252 ROI-項目經(jīng)理的朋友還是敵人.........................................................................................................254 成為一個積極主動的項目經(jīng)理.........................................................................................................255 從CIO看企業(yè)信息化需求................................................................................................................256 打造一個成功的項目經(jīng)理.................................................................................................................257 你是不是一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理人.....................................................................................................258 如何成為一個積極主動的項目經(jīng)理.................................................................................................259 軟件項目經(jīng)理所必需具備的素質(zhì).....................................................................................................259 微軟資深經(jīng)理人的項目管理經(jīng)驗.....................................................................................................262 我國信息化建設(shè)現(xiàn)狀及政策法律環(huán)境.............................................................................................265 我國政府信息資源開發(fā)的現(xiàn)狀、問題及措施.................................................................................268 “十一五”信息化規(guī)劃需要四個“新”.........................................................................................270 信息化需要四步走.............................................................................................................................271 信息化為什么需要項目管理?...........................................................................................................272 信息化項目監(jiān)理 早做早安心...........................................................................................................273 信息化項目實施與應(yīng)用的一個質(zhì)量標準體系.................................................................................274 信息化項目“手術(shù)”如何做 成本管理是關(guān)鍵...............................................................................277 信息化項目與實施效益評估體系初探.............................................................................................279 信息技術(shù)應(yīng)用項目的戰(zhàn)略風險分析.................................................................................................280 信息化與企業(yè)戰(zhàn)略管理.....................................................................................................................284 信息化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略.....................................................................................................................284 商業(yè)企業(yè)的信息化建設(shè)基本策略.....................................................................................................291 城市信息化建設(shè)的原則·框架·途徑.............................................................................................294 信息化建設(shè)的項目管理計劃、實施和控制兵法.............................................................................296 ERP是一個集成立方體 項目經(jīng)理作用非凡...................................................................................300 正確認識ERP項目高風險性............................................................................................................305 電子商務(wù)項目成功的關(guān)鍵.................................................................................................................306 電子政務(wù)項目的風險管理.................................................................................................................308 如何規(guī)避電子政務(wù)項目的風險?.......................................................................................................310 如何實施電子政務(wù)項目.....................................................................................................................312 一個項目經(jīng)理眼中的電子政務(wù)建設(shè)困境.........................................................................................313 以項目為中心的電子政務(wù).................................................................................................................316 流程再造與企業(yè)項目化管理.............................................................................................................318 企業(yè)信息化規(guī)劃要軟硬兼施.............................................................................................................320 企業(yè)e化項目實施的典型問題及處理.............................................................................................321 如何規(guī)避企業(yè)信息化建設(shè)項目管理中的難題.................................................................................323 企業(yè)邊界與邊界之外—項目管理是什么.........................................................................................324 企業(yè)的項目化管理.............................................................................................................................326 企業(yè)管理的第三條道路.....................................................................................................................328 企業(yè)如何在信息化項目中進行項目范圍管理.................................................................................329 企業(yè)信息化項目規(guī)劃建設(shè)八策略.....................................................................................................346 企業(yè)信息系統(tǒng)項目管理的問題點和對策.........................................................................................348 淺談項目管理和企業(yè)管理的沖突和協(xié)調(diào)發(fā)展.................................................................................351 權(quán)力之爭使信息化項目內(nèi)耗嚴重.....................................................................................................355 如何把握信息化項目管理.................................................................................................................356 如何化解信息化阻力.........................................................................................................................358 如何提高信息化建設(shè)項目進度控制.................................................................................................359 如何做好零售企業(yè)信息化項目規(guī)劃.................................................................................................360 通信企業(yè)信息化建設(shè)中的項目管理.................................................................................................363 以企業(yè)信息化項目管理為基礎(chǔ)的評價.............................................................................................364 第五篇 多項目管理與計劃、范圍、資源、協(xié)作管理.........................................................................368 IT項目成功——良好交流必不可少................................................................................................368 IT項目管理-計劃階段.......................................................................................................................369 IT項目管理中的團隊溝通................................................................................................................371 軟件項目規(guī)模小 項目經(jīng)理溝通少...................................................................................................372 項目管理從改變團隊開始.................................................................................................................373 大型工程項目中的進度管理.............................................................................................................376 中國大型建設(shè)項目的質(zhì)量管理和項目管理.....................................................................................380 中小型軟件開發(fā)項目管理.................................................................................................................382 防止軟件工程項目范圍蔓延的七個步驟.........................................................................................384 某企業(yè)IT項目范圍管理綜述...........................................................................................................386 如何做好范圍管理？.........................................................................................................................387 項目范圍管理.....................................................................................................................................388 項目范圍管理是項目成敗的關(guān)鍵.....................................................................................................389 項目范圍是項目成敗的關(guān)鍵.............................................................................................................392 糟糕的范圍管理導致項目失敗.........................................................................................................394 論信息系統(tǒng)的需求管理和范圍管理.................................................................................................395 項目中如何使用范圍變化管理.........................................................................................................398 基于過程的軟件項目實施方法.........................................................................................................399 淺談項目組合管理.............................................................................................................................400 如何管理多個IT項目.......................................................................................................................403 人力資源中的項目管理.....................................................................................................................405 項目管理計劃中的資源儲備.............................................................................................................406 項目計劃進度控制與資源管理.........................................................................................................406 項目規(guī)劃技巧.....................................................................................................................................409 項目計劃及質(zhì)量管理.........................................................................................................................410 IT項目管理過程-控制.......................................................................................................................414 IT項目管理過程-跟蹤.......................................................................................................................415 計劃與跟蹤.........................................................................................................................................416 第六篇 績效管理.....................................................................................................................................420 績效管理更注重過程管理.................................................................................................................420 如何全面構(gòu)建企業(yè)的績效管理體系.................................................................................................421 注重項目管理體系建設(shè)，提高項目績效.........................................................................................425 無所不在的績效管理.........................................................................................................................435 績效管理如何事半功倍.....................................................................................................................436 只有這樣才能讓績效考核不走樣.....................................................................................................437 淺談企業(yè)的績效溝通.........................................................................................................................441 典型績效問題怎樣給“貓”分“魚”.............................................................................................443 第七篇 其他.............................................................................................................................................444 從IT職位到IT角色.........................................................................................................................444 從技術(shù)到管理.....................................................................................................................................445 從優(yōu)秀IT項目經(jīng)理到千萬富翁的距離只有1m——如何當好項目經(jīng)理.....................................446 當程序員變成軟件項目經(jīng)理.............................................................................................................450 關(guān)于我們的思考-項目實例................................................................................................................453 當心最危險的十類IT經(jīng)理...............................................................................................................456 管理大師的思想境界.........................................................................................................................458 軟件文檔的必備要素.........................................................................................................................463 軟件項目設(shè)計和開發(fā)評審指南.........................................................................................................463 項目與項目管理軟件.........................................................................................................................465 周伯生教授談軟件研發(fā)項目管理.....................................................................................................466 我的項目經(jīng)驗總結(jié).............................................................................................................................469 5

項目管理師論文寫作指南

05年上半年軟件專業(yè)技術(shù)資格與水平考試開考了信息系統(tǒng)項目管理師這一與系統(tǒng)分析師同級別的高級考試，考試的內(nèi)容包括綜合基礎(chǔ)知識、案例分析和論文三個部分，其中論文讓許多的考生感到為難。為什么會覺得難呢？有沒有什么辦法解決？一起來逐步分析。

1.大綱中的要求

《信息系統(tǒng)項目管理師考試大綱》中，要求考生根據(jù)試卷上給出的四個有關(guān)項目管理的論文題目，選擇其中的一個，按規(guī)定的要求寫論文和摘要。論文可能涉及的內(nèi)容極其廣泛，主要有信息系統(tǒng)項目管理，信息安全，信息系統(tǒng)項目監(jiān)理，信息化戰(zhàn)略與實施，大型、復(fù)雜和多項目的管理，項目績效考核和績效管理6個主要模塊的論題方向，這6個方向又分為若干個子內(nèi)容。

2005年上半年的考試雖然只出了一道論文題目——“論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理”，似乎與考試大綱有所背離，但考試內(nèi)容并沒有偏離大綱，屬于“信息系統(tǒng)項目管理”方向中的內(nèi)容。所以作論文考試的準備時一定要緊緊圍繞考試大綱來進行。

歷屆高級資格考試論文寫作一般會有如下的要求：

簡述你所從事的項目及你在項目中擔任的角色；

在項目中關(guān)于論題方向碰到的問題和解決對策；

對項目實話的總結(jié)和展望。

2.為什么會覺得論文考試難

參加項目管理師的考生大致有兩種類型：在校學生和在職人員。

對于在校的學生來說，參加項目管理師這一高級別的考試無異于一種挑戰(zhàn)。這是因為：

缺乏項目實戰(zhàn)經(jīng)驗；

沒有從事過項目管理；

學業(yè)繁重，沒有時間來準備考試；

考試范圍太廣，許多的知識沒有接觸過；

技術(shù)方面掌握不扎實，基礎(chǔ)不牢；

沒有寫過學術(shù)論文。

大學里的計算機專業(yè)或信息管理專業(yè)都會開設(shè)軟件工程課程，也有少數(shù)的院校開設(shè)項目管理課程，即便是有，考生自己也會感覺只有理論知識沒有實踐經(jīng)驗，總覺得心里不踏實，寫出來的文章會不夠力度。大多數(shù)的研究生也只是跟隨導師做一些技術(shù)性的工作，項目管理方面的工作做得較少。其它專業(yè)的學生當然會覺得難度更大。

對于在職人員來說，可能存在以下困難：

有項目經(jīng)驗但要寫成論文覺得寫作水平有限；

長期從事某一個方面的工作，很少從事項目管理這種綜合性的工作；

從事技術(shù)性工作或研究工作，熱衷于技術(shù)實現(xiàn)，管理工作做得較少；

工作任務(wù)過重，無暇復(fù)習及攥寫論文。

對于這兩類考生，又以在職人員居多。要想考試過關(guān)，一是要盡量從繁忙的學習和工作中抽出時間來應(yīng)考；二是要熟悉考試論文的寫作格式及注意事項；三是掌握一定的論文寫作技巧；四是需要閱讀大量的資料來充電，五是在考試之前作適當?shù)木毩?。當然如果您項目?jīng)驗十分豐富，可以把重點放在鍛煉寫作技巧上來。

3.論文的格式與寫作技巧

3.1 格式要求

項目管理師考試的論文不同于要放在學術(shù)雜志上發(fā)表的學術(shù)論文，也不同于學生的畢業(yè)論文，她主要是對自己工作經(jīng)驗的總結(jié)，更象一份述職報告，因此在格式上的要求也比較簡單。

論文的內(nèi)容分為兩部分：摘要和正文。這兩部分的書寫要注意以下的格式：

達到字數(shù)要求。摘要一般要求200字以上，500字以下，正文要求2500字以上。在論文寫作的方格紙上會有字數(shù)提醒。

不要在論文中書畫圖形，盡量用文字表述。

盡量保持卷面清潔，如果實現(xiàn)需要劃掉文字，在字上劃一橫線即可。

不必寫關(guān)鍵詞。

3.2 寫作進度把握

論文的寫作時間只有兩個小時，要在短短的兩個小時里寫出一篇高質(zhì)量的論文確屬不易，需要考生有較為豐富的理論和實踐知識的積累，當然也不必害怕，因為這還是有章可循的。這里建議的時間分配如下：

通讀論題，選定論題（5分鐘）；

構(gòu)思論文，寫論文提綱（10分鐘）；

正文寫作（80分鐘）；

摘要寫作（15分鐘）；

復(fù)查論文（10分鐘）。

論文的摘要由于在論文的寫作過程中論文的論點及內(nèi)容可能會有所變化，建議在寫作完正文后再寫摘要。下面按寫作步驟詳細解說。

3.3 論文選題

拿到試卷后，先把試題快速通覽，找到自己最容易發(fā)揮，最擅長的方向的論題。為了照顧大多數(shù)考生的情況，論文題目會比較寬泛。

需要注意的一點是，既然是考項目管理師，論文內(nèi)容當然不會關(guān)心過多的技術(shù)細節(jié)問題，重在項目管理。

選題時要考慮應(yīng)和什么項目相關(guān)聯(lián)。文章至少要與一個項目關(guān)聯(lián)起來。那么如何選定項目呢？

在校的學生由于沒有項目經(jīng)驗，往往不知論文應(yīng)與什么項目關(guān)聯(lián)為好。一是要看題目要求，如今年5月考試的論文題目中就明確指出要是參與管理過的大型信息系統(tǒng)項目，因此一般不要以如“學生成績管理信息系統(tǒng)”這種課程設(shè)計性質(zhì)的項目來寫；二是盡量寫自己熟悉的，如一般的可寫高校人事MIS，高校教務(wù)MIS等，在職人員也可如此考慮。項目可以是虛構(gòu)的，不需要指明開發(fā)單位，委托單位；三是如果有大型項目或可以構(gòu)思出大型項目則更佳。

3.4 論文提綱

選定論題后不要急于動筆直接在答題紙（論文的答題紙為方格作文紙）上寫作。因為直接寫作很難有一個整體的思路，而且在寫作的過程中可能會涂改而使得卷面不整潔，影響評卷人的心理。不提倡在草稿紙上書寫論文再抄至論文答題紙上，因為考試的時間本就十分有限，抄寫論文的時間也需不少。不妨先花點時間理理寫作的思路，在草稿紙上寫作論文的提綱，所謂“磨刀不誤砍柴工”。

提綱中寫些什么內(nèi)容呢？可有如下的內(nèi)容；

擬聯(lián)系寫作的項目，思考如何聯(lián)系此項目來寫作；

擬寫論文的主要論點。

各段落的主要內(nèi)容，如果直接以論點來分段就不必再寫此項了。

論文的閱卷者一般會把論文看兩遍，第一遍快速瀏覽全文的論點，以找出文章的“文眼”，第二遍再仔細閱讀。如果論點清晰，會給閱卷者以清晰明朗的感覺。

3.5 正文寫作

有了提綱了，寫正文就輕松多了。正文可采用“總——分——總”式，即文章開頭提出中心思想，再分述論點，最后在結(jié)尾處作出總結(jié)；也可用“提出問題——分析問題——解決問題”的逐步深入的方法。寫作時注意以下幾個方面：

理論聯(lián)系實際，一定要與項目關(guān)聯(lián)起來討論，切忌空談理論；

論點要正確，合乎工程實踐的實際情況；

可以分條敘述的方式，但不要全文用此方式；

論點清晰，最好每段在開頭處或結(jié)尾處點明論點；

結(jié)尾處要對項目的實施情況，以及應(yīng)用論點論據(jù)應(yīng)用情況作出總結(jié)。

不必列舉過多的計算公式。

文章要帶有一定的學術(shù)性，更多的應(yīng)是談項目經(jīng)驗。

不要關(guān)注于技術(shù)，多就論題寫管理方面的問題及采取的措施。

3.6 摘要寫作

摘要可按如下幾個方面來寫：

項目概述，包括自己主持或參與的項目及自己擔任的角色。

論文的主要論點。

為方便大家書寫摘要，這里給出兩個摘要的書寫模板。

模板一：（論點——項目概述）

本文以我主持（或參與）的××××××（項目名稱）為實例，探討了××××××（論文論題），認為××××××（論點）。在此項目中，我擔任了××××××（角色），參與了××××××（任務(wù)），實施后×××××（用論文中的方法實施后的效果）。

模板二：（項目概述——論點）

×××××（項目名稱）是×××××（項目說明），在此項目中，我擔任了×××××（角色），參與了×××××（任務(wù)）。對于項目的×××××（論題），本文認為×××××（論點）。該項目實施后×××××（用論文中的方法實施后的效果）。

下面給出模板一的一個實例，以供參考：（論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理）

本文以我主持的某商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項目為實例，探討了作為開發(fā)方公司在信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理方面碰到的問題及解決的辦法，文章首先解釋了需求管理和范圍管理的基本概念，認為需求工作做得不扎實，項目范圍把控不好是導致項目難以成功的主要原因，提出應(yīng)以CMM過程改進的思想指導項目的需求管理和范圍管理，項目在需求分析階段應(yīng)確定需求可以決策的人，充分和客戶溝通以正確把握需求，對于需求和開發(fā)范圍的變更管理提出了解決的辦法。我在該項目中擔任了開發(fā)方的項目經(jīng)理，自始至終參與了整個項目的建設(shè)，自2004年4月項目啟動至2004年12驗收歷時8個月，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，取得客戶的好評，很大程度上得益于項目成功的需求管理和范圍管理。

4.論文考題分析

我們來把考試大綱的內(nèi)容與歷年的軟件資格與水平考試高級（包括系統(tǒng)分析師和項目管理師）相關(guān)的考試論文題目列舉出如下表所示，也許您會有所啟迪。

表1

歷年軟件資格和水平考試高級考試與考試大綱相關(guān)的論文題

模塊方向子內(nèi)容歷年考題考試年份

信息系統(tǒng)項目管理項目選擇

可行性分析論信息管理系統(tǒng)的可行性研究1997年

項目生命周期流程管理

項目的整體、范圍、進度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險和采購管理論軟件開發(fā)的質(zhì)量管理1989年

成本/效益分析1990年

論軟件項目的質(zhì)量保證1993年

論項目管理工具的選用1998年

論軟件質(zhì)量保證2002年

論軟件開發(fā)的風險控制2003年

論軟件開發(fā)成本管理2004年上半年

論應(yīng)用軟件開發(fā)范圍和功能的確定2004年下半年

論項目管理中的進度控制2005年上半年

論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理2005年上半年項目管理師

項目評估

企業(yè)級信息系統(tǒng)項目管理體系的建立

項目中的質(zhì)量管理與企業(yè)質(zhì)量管理異同分析論軟件開發(fā)的質(zhì)量管理1989年

論軟件項目的質(zhì)量保證1993年

論軟件質(zhì)量保證2002年

信息安全信息安全體系系統(tǒng)的安全與保密控制1992年

信息安全體系的安全風險評估

企業(yè)信息安全策略論企業(yè)信息系統(tǒng)的安全2005年上半年

論企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全策略2004年下半年

信息系統(tǒng)工程監(jiān)理監(jiān)理的方法與工作流程

監(jiān)理的機構(gòu)及監(jiān)理工程師

監(jiān)理中的質(zhì)量、投資、進度和變更控制

監(jiān)理中的合同管理、信息管理和安全管理

監(jiān)理中的組織協(xié)調(diào)

信息化戰(zhàn)略與實施企業(yè)建設(shè)信息化系統(tǒng)的過程

信息化系統(tǒng)建設(shè)過程中常見問題

新技術(shù)對信息化建設(shè)的影響

CIO在信息化建設(shè)過程中的作用

信息化規(guī)劃

不同類型信息化建設(shè)過程中的差異

電子政務(wù)建設(shè)論電子政務(wù)信息共享整合2005年上半年

企業(yè)自身管理成熟度對企業(yè)信息化建設(shè)的影響

大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項目和多項目的管理計劃過程

跟蹤和控制過程

范圍管理論應(yīng)用軟件開發(fā)范圍和功能的確定2004年下半年

論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理2005年上半年項目管理師

資源管理

協(xié)作管理

項目績效考核與績效管理團隊績效與項目績效的關(guān)系

績效評估的方法

項目績效指標設(shè)計

績效改進

從上面的表格中可以看出，還沒有出過題目的內(nèi)容極可能會成為下次考試出題的對象，“信息系統(tǒng)項目管理”模塊中的“項目的整體、范圍、進度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險和采購管理”是近四年的高級考試中必出論文考題的內(nèi)容。據(jù)此，作者列出19個考題供大家參考和練習（每個模塊3~4個）：

l 信息系統(tǒng)項目管理

論項目團隊建設(shè)

論項目溝通管理

論企業(yè)信息系統(tǒng)項目管理體系的建立

論項目采購管理與合同管理信息安全

論企業(yè)的信息系統(tǒng)安全體系

論企業(yè)信息系統(tǒng)的安全控制策略

論企業(yè)信息系統(tǒng)安全風險的評估信息系統(tǒng)工程監(jiān)理

論信息系統(tǒng)項目的工程監(jiān)理

論信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中的質(zhì)量控制

論信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中的進度控制信息化戰(zhàn)略與實施

論企業(yè)信息化的規(guī)劃

論電子政務(wù)項目管理

論企業(yè)信息化的建設(shè)

大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項目和多項目的管理

論信息系統(tǒng)項目計劃的制訂

論信息系統(tǒng)項目資源管理

論信息系統(tǒng)的跟蹤與控制項目績效考核與績效管理

論項目績效評估的方法與策略

論企業(yè)信息化中的績效評價機制

論信息系統(tǒng)項目績效指標的設(shè)

5.如何準備論文

可以從以下幾個方面著手準備論文：

l.看別人寫的項目經(jīng)驗文章，這是快速彌補經(jīng)驗不足的辦法。以下的網(wǎng)站可以找到不少的資料：http://www.tmdps.cn（中國項目管理信息網(wǎng)）等。如果可以看到一些項目的實施方案書則提高實踐經(jīng)驗更快。

2介紹幾本好書。如果時間充足（先看項目管理師教程），您可以參考以下幾本書籍：《IT項目管理》（美）凱西.施瓦樂貝著

機械工業(yè)出版社；《企業(yè)信息化行動綱領(lǐng)——中國企業(yè)信息化方法論》 吳文釗著 機械工業(yè)出版社；《軟件開發(fā)項目管理》 韓萬江 姜立新著

機械工業(yè)出版社；《企業(yè)信息化總體設(shè)計》 李清 陳禹六著 清華大學出版社；《領(lǐng)跑企業(yè)信息化CIO工作手冊》 汪牧清 夏敬華 聞博著

電子工業(yè)出版社；《信息化績效評價框架、實施與案例分析》 郝曉玲 孫強著 清華大學出版社。

一定要在考試前動手寫幾篇論文?？删颓懊嫣峁┑?個方面的論文題目去找?guī)讉€自己感興趣的，多準備幾篇，最好能有6篇，不必每個方向都寫，6個方向選其中的2——3個即可。寫完以后，最好能在身邊找一位專家?guī)湍闩恼撐?，寫作水平會迅速提高。多與項目管理經(jīng)驗豐富的人員聊天談項目實施的感受，談項目管理的點點滴滴，得到一些書本上不能得到的知識。

要想通過項目管理師考試，絕非一躇而就，論文寫作較為真實地集中體現(xiàn)了考生的水平和能力。但論文的寫作也是有章可循的，不僅要擠出時間來準備，還要注意論文的寫作格式與寫作技巧，勤于練習，虛心向經(jīng)驗豐富的同仁請教。

論文實例

1.論文論題

這次一起分析和討論的論題是：“論信息系統(tǒng)項目的整體管理”。題目如下：

項目管理的9大知識領(lǐng)域包括項目的整體、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險和采購管理，其中項目整體管理包括在項目生命周期中協(xié)凋所有其他項目管理知識領(lǐng)域所涉及的過程，它確保項目所有的組成要素在正確的時間結(jié)合在一起，以成功地完成項目。

信息系統(tǒng)項目往往比較復(fù)雜，經(jīng)常出現(xiàn)各項目目標之間或參與項目的人員之間的沖突，項目管理人員常常要處理各種沖突，協(xié)調(diào)為完成一個項目所需的人員、計劃以及工作。

請圍繞“論信息系統(tǒng)項目的整體管理”論題，分別從以下三個方面進行論述：

1、概要敘述你參與管理過的信息系統(tǒng)項目，以及該項目在項目整體管理方面的情況；

2、論述項目整體管理的主要內(nèi)容及其重要性；

3、詳細論述你參與的信息系統(tǒng)項目整體管理的過程，方法及實際效果，討論在項目實施過程中出現(xiàn)的沖突情況及解決辦法。

2.范文一：論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要] 醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)涉及到醫(yī)保管理部門、各定點結(jié)算點（醫(yī)院、藥店）、開發(fā)商，加之政策多變、業(yè)務(wù)不成熟，需求變化頻繁，開發(fā)的難度和風險較大。在某市醫(yī)保管理信息系統(tǒng)開發(fā)過程中，我作為用戶方的項目負責人參與了項目的整體管理工作，我在項目整體管理中采取了針對性的措施，加強了參與各方的溝通，注重用戶需求和需求的變化，合理配置項目組成員，對風險進行了及時的評估并順利地控制了風險。通過這些辦法，平衡了各方的利益，控制了項目的范圍和進度，保證了項目的質(zhì)量，順利完成了這個項目。

[正文] 幾年前，某市為實施城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險，開發(fā)了一套醫(yī)保管理信息系統(tǒng)，我作為用戶方項目負責人，參與了項目管理、系統(tǒng)分析和編程的部分工作。

這個系統(tǒng)的功能包含了基金征集和支付管理、參保單位（職工）管理、定點結(jié)算點管理、參保職工就診結(jié)算管理、IC卡管理等，目標管理人數(shù)為30萬、定點結(jié)算點200個，計劃投資400萬元；采用C/S結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)集中保存在市醫(yī)保中心，定點結(jié)算點與醫(yī)保中心之間數(shù)據(jù)實時交換。

通過公開招標，明確了項目的范圍、時間、成本和采購，因此，我把整體管理工作的重點放在了項目的質(zhì)量、人力資源、溝通和風險管理管理，目的是保證實現(xiàn)計劃的功能并按時投入運行。在工作中，我根據(jù)實際情況，采用了靈活的工作方法，取得了較好的效果。

該系統(tǒng)在04年一次上線運行成功，目前運行情況良好。

一、加強了溝通管理。

該項目涉及到醫(yī)保中心、參保單位、定點結(jié)算點、系統(tǒng)開發(fā)（集成）商等多個單位，從需求分析到系統(tǒng)設(shè)計、測試都要各方參與、協(xié)調(diào)配合，由于各方的地理位置十分分散，難以經(jīng)?；蜷L期集中，因此，各方及時有效的溝通是項目成功的必要條件。為解決好這個問題，我采取了三個辦法：

1、提高大家對溝通作用的認識，特別是各方主要領(lǐng)導人對溝通的必要性和重要性的認識，從而對溝通工作給予必需的人員、經(jīng)費和時間支持，保證了溝通工作得以按計劃進行。

2、對項目組外部的溝通，堅持從實際出發(fā)，采用多種溝通的方式。一方面，把必要的、重要的溝通需要以聯(lián)席會議、工作計劃、總結(jié)報告的形式制度化。另一方面，在適用的前提下，采用靈活、經(jīng)濟的溝通方式，比如：對一般的小問題或者是簡單問題進行電話交流，復(fù)雜一點的問題開碰頭會，需要后續(xù)解決的、比較重要的及涉及面較大的問題要形成書面的會議記要，有必要的情況下要由相關(guān)單位加蓋公章確認。

3、對項目組內(nèi)部溝通，進行適當?shù)目刂?，避免形式主義，在保證效果的前提下節(jié)省時間，提高工作效率。規(guī)定項目組成員在每天工作過程遇到問題，將其記錄下來，然后在以郵件方式發(fā)送給需要溝通或者詢問者。大家每天下班之前收取郵件，對于可以直接回答的問題則直接以郵件方式回復(fù)，對于無法直接答復(fù)而只需與提出問題者討論的問題，在第二天上班前進行商議確定。而需要眾人一起討論的問題，則放到每周會議上討論，較緊急的問題召開臨時性會議。通過以上方法，基本上實現(xiàn)了有關(guān)各方及項目組內(nèi)部的有效溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，避免了因各方立場不一致造成嚴重對立而影響項目進度，避免了因交流不暢形成重大質(zhì)量問題。

二、合理配置人員。

對項目組人員進行規(guī)劃配置，合理分工，明確責任，保證項目各階段、各方面的工作能夠按計劃完成。我們在項目組長配置了以下人員：技術(shù)組長一名，負責技術(shù)難題攻關(guān)，組間溝通協(xié)調(diào)；需求人員5名，負責將用戶需求轉(zhuǎn)換成項目內(nèi)的功能需求和非功能需求，編制項目需求規(guī)格說明書，針對每個迭代集成版本與用戶交流獲取需求的細化；設(shè)計人員5名，負責對需求規(guī)格說明書，進行系統(tǒng)設(shè)計；開發(fā)人員8名，實現(xiàn)設(shè)計，完成用戶功能；集成人員1名，負責整套系統(tǒng)的編譯集成，督促小組系統(tǒng)功能提交，及時發(fā)現(xiàn)各模塊集成問題，起到各小組之間的溝通的紐帶；測試人員2名，對于集成人員集成的版本進行測試，盡可能的發(fā)現(xiàn)程序缺陷，以及未滿足需求的設(shè)計；文檔整理人員1名，負責對小組內(nèi)產(chǎn)生文檔的整合，統(tǒng)一；維護人員1名，系統(tǒng)驗收后，維護人員，建議維護 人員早期進入項目參與項目測試以便順利承擔起項目維護職責。

在人員的管理方面，一方面要求項目組成員相對穩(wěn)定，以保證開發(fā)工作的連續(xù)性，另一方面，不搞終身制，不能夠勝任職工作的堅決調(diào)換，保證項目整體工作不受影響。通過平常和階段性的工作考核、評審，對不合格人員進行調(diào)換。有一名需求分析人員因為工作態(tài)度不好，與客戶單位業(yè)務(wù)人員關(guān)系惡化，調(diào)查落實后，我們立即把他調(diào)出項目組。

三、進行風險評估，在進度和質(zhì)量之間進行權(quán)衡，爭取最佳平衡點。

由于項目資金已經(jīng)確定，我就在進度和質(zhì)量之間找平衡點，力爭把風險降到最低。由于醫(yī)療保險業(yè)務(wù)本身比較復(fù)雜，加之當時國家政策不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)流程不是很規(guī)范，系統(tǒng)需求也在不斷調(diào)整、完善，給項目的進度帶來一定影響。由于這個項目涉及到十余萬參保職工的醫(yī)療待遇，影響很大，通過與用戶方領(lǐng)導溝通，決定不搞“形象工程”，在質(zhì)量和進度之間優(yōu)先考慮質(zhì)量。同時，考慮到這個項目的采用了增量開發(fā)模型和模塊化的設(shè)計方法，我把項目目標進行了分解，涉及到業(yè)務(wù)經(jīng)辦的部分優(yōu)先完成，保證系統(tǒng)在規(guī)定的時間上線運行，其它不影響業(yè)務(wù)經(jīng)辦的、輔助性的功能適當延期，包括醫(yī)療監(jiān)督、統(tǒng)計分析和部分報表。這樣雖然整體工期有所延長，但沒有影響系統(tǒng)及時上線。這種做法同時照顧到各方的利益，把整體風險降到了最低。

四、重視需求變化的客觀性，強化測試，保證軟件功能完整、正確、高效。

質(zhì)量是軟件的生命，軟件功能完整、正確、高效是軟件質(zhì)量的重要組成部分，也是用戶最關(guān)心的內(nèi)容。

我們采用了軟件工程方法，使用漸增式的增量模型，注重滿足用戶需求和需求的變化。由于國家沒有統(tǒng)一的醫(yī)療保險業(yè)務(wù)經(jīng)辦規(guī)范流程，另外，為保證醫(yī)?；鸬氖罩胶猓鞯囟荚诟鶕?jù)醫(yī)保基金的運行情況進行不斷的政策調(diào)整，造成醫(yī)保系統(tǒng)的需求變化頻繁。根據(jù)這個情況，為保證軟件滿足應(yīng)用需要，我們規(guī)定：在整個項目的開發(fā)過程中，凡是用戶提出的、經(jīng)調(diào)查情況屬實、經(jīng)技術(shù)可行性論證可行的，全部予以響應(yīng)。同時，采取措施避免需求的反復(fù)和無意義、不合理的變更。對較大的變更和比較關(guān)鍵的變更，要經(jīng)各方聯(lián)席會議論證通過，參與人員簽字負責，并由提出變更的單位加蓋公章確認。由于不合理或技術(shù)上不可行而沒有通過的需求變更，要提出替代的解決辦法，并與用戶單位協(xié)商，達成一致意見后予以解決。

測試是保證軟件質(zhì)量的重要手段，也是讓用戶直觀地了解軟件質(zhì)量和熟悉軟件操作的有效途徑。我有計劃地強化測試環(huán)節(jié)，讓用戶由始至終地參與測試工作。我們主要采取黑盒法進行測試，把工作重點放在測試用例的準備上，嚴格定義測試索引、測試環(huán)境、測試輸入、預(yù)期結(jié)果、評價標準，盡可能的把各種業(yè)務(wù)的不同情況都表現(xiàn)出來。同時，我們準備了一家定點結(jié)算點進行實際運行測試，在該結(jié)算點手工記帳和計算機聯(lián)網(wǎng)記帳同時進行，并有計劃地穿插一些測試用例。通過這些辦法，及時發(fā)現(xiàn)了和解決了許多問題。

經(jīng)過努力，該系統(tǒng)一次上線運行成功，并在6個月后通過了驗收。回顧項目的整體管理工作過程中，雖然沒有大的事故發(fā)生，但仍然存在許多問題，主要有以下3點：

1、軟件測試不系統(tǒng)，用例準備仍不夠充分，忽視了壓力測試。系統(tǒng)實際運行后隨著參保職工和定點結(jié)算的增加，運行速度下降很快，達不到設(shè)計要求。雖然通過升級硬件緩解了這個問題，但造成了資金的額外投入。

2、在需求分析過程中對各方目標的權(quán)衡不夠充分，導致定點結(jié)算點使用的結(jié)算子系統(tǒng)功能較弱，提供的系統(tǒng)接囗又不夠強大，給定點結(jié)算點內(nèi)部管理帶來不便，一些必要的統(tǒng)計和查詢功能難以實現(xiàn)。

3、對開發(fā)人員與操作人員對系統(tǒng)的要求差異認識不足，兩者的直接溝通不夠，造成一些對操作員而言很重要的問題在開發(fā)人員那里得不到重視，產(chǎn)生了一些矛盾，給項目帶來不利影響，特別是影響到用戶方及領(lǐng)導部門對項目的整體印象。

綜上所述，良好的項目溝通管理；合理的人力資源配置；用風險評估在進度和質(zhì)量之間進行權(quán)衡；重視需求變化的客觀性，強化測試，保證軟件功能完整、正確、高效是我在某市醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)項目中的整體管理中的四個主要實踐，為項目的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。在以后的項目整體管理工作中，我要加強測試的系統(tǒng)性和科學性，注重各方利益的權(quán)衡，繼續(xù)深化各方的溝通，協(xié)調(diào)好開發(fā)工作各個部分及各個方面的關(guān)系，更好地完成項目。

[老師評語] 此文基本達到了考試要求。寫作比較規(guī)范，行文流暢。文章結(jié)構(gòu)清晰，所述的一些情況確實是在項目開發(fā)過程中所經(jīng)常碰到的而又需要解決的問題,給人的感覺問題真實,針對問題采用的措施亦 較為有效。

3.范文二：論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要] 本文以筆者所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目整體管理在項目實施過程中的重要性，并分別論述了項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等項目整體管理過程，在整個項目生命周期內(nèi)所起的積極作用及其實施經(jīng)驗。在該項目中，本人以開發(fā)方公司副總工程師身份擔任項目經(jīng)理，負責了項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制。我們科學地運用了信息系統(tǒng)項目整體管理的一般理論知識及其指導方法，有效地保障了項目的順利實施，很好地滿足了各利益相關(guān)者的需求和預(yù)期期望。

[正文] 信息系統(tǒng)項目的整體管理是項目取得全面成功的一個至關(guān)重要的前提和基礎(chǔ)。通過項目整體管理，可以確保項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間有機地結(jié)合在一起，以順利、成功地完成項目。這在本人所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項目實施過程中得到了充分驗證。

該項目是一個綜合性的系統(tǒng)工程項目。從技術(shù)實現(xiàn)角度講，它所涉及到的主要技術(shù)領(lǐng)域包括卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流技術(shù)、工業(yè)自控技術(shù)和計算機管理信息技術(shù)等等。從利益相關(guān)者角度講，它又涉及到作為需方的煙廠、物流設(shè)備供應(yīng)商、工業(yè)自控設(shè)備供應(yīng)商，以及作為信息系統(tǒng)集成商的我公司。因此，這是一個復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長的綜合項目。

面對這樣一個項目，作為開發(fā)方公司的副總工程師，我受公司委托擔任該項目經(jīng)理，我首先想到的是應(yīng)該將主要精力放在項目的整體管理上，科學地運用相關(guān)理論知識及其指導方法，做好項目的全局性統(tǒng)領(lǐng)工作，協(xié)調(diào)完成項目所需的所有人員、計劃和工作，帶領(lǐng)整個項目團隊實現(xiàn)項目的順利成功。另外，我也考慮到，除了項目本身內(nèi)部的各組成要素之外，項目的相關(guān)利益者也不容忽視。一方面是作為公司承擔的一個對外項目，我們實行項目經(jīng)理負責制，具有一定意義上的獨立性，但同時也是公司整個組織日常持續(xù)運作中的一部分，離不開公司的整個組織環(huán)境，而且公司也已決定將該項目作為業(yè)務(wù)延伸拓展的一個新的窗口，將其提升到了一個相當重要的位置。另一方面，該項目是需方煙廠整體搬遷重大技改項目的一個部分，其實施的進度、質(zhì)量和成本等，受到來自其主管上級部門和煙廠新經(jīng)營目標的嚴格要求和控制。此外，還會涉及到物流設(shè)備供應(yīng)商、工業(yè)自控設(shè)備供應(yīng)商等中標單位。所以，項目的整體管理顯得是那么的重要、不可或缺。否則，稍有顧及步驟之處，都將會給項目的實施帶來很大的麻煩和影響。

下面分別從項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等方面對項目的整體管理過程加以簡要論述。

1、關(guān)于項目計劃編制：

凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢。信息系統(tǒng)項目尤其如此。只有站在統(tǒng)領(lǐng)全局、整體規(guī)劃的高度，對項目進行科學、合理、全面、周詳?shù)挠媱?，預(yù)先制定一個用來協(xié)調(diào)所有其他計劃、以指導項目實施和控制的文件，才能使項目得以順利實施并最終取得成功。項目計劃記錄了計劃的假設(shè)條件和方案選擇，可以為各利益相關(guān)者之間的溝通提供了一個參照，并確定了關(guān)鍵管理審查的內(nèi)容、范圍和時間，同時還為進度評測和項目控制提供了一個基線。

在該項目中，我們對項目計劃具體內(nèi)容的確定，結(jié)合項目的各方面實際情況，主要參照IEEE1058.1中“軟件項目管理計劃”的基本內(nèi)容，其中包括項目介紹、項目組織、管理過程、技術(shù)過程和進度預(yù)算等五個部分。在堅持科學、合理、全面、周詳?shù)脑瓌t基礎(chǔ)上，還視部分具體的計劃條款，詳略得當。但所有的計劃內(nèi)容都必須是正確的、明確的、易理解的和可執(zhí)行的，切忌未經(jīng)確認、含糊不清、容易誤解、難以執(zhí)行的項目計劃描述。這就要求我們必須在制定計劃之前或在制定過程中，與需方煙廠、公司上層、其他設(shè)備供應(yīng)商、項目團隊各技術(shù)和管理小組進行充分的溝通與協(xié)商，明確確定項目有關(guān)內(nèi)容，如項目可交付成果、技術(shù)方法工具、組織結(jié)構(gòu)、各工作包、資源要求、預(yù)算分配、進度計劃等。

另外，因為項目管理的最終目標是滿足或超越各利益相關(guān)者的需求和期望，在項目計劃過程中考慮利益相關(guān)者分析也是非常重要的，但不宜將其作為項目整體計劃的一個部分，最好把它作為公司內(nèi)部使用的一個項目計劃附件。該項分析的內(nèi)容可以包含各利益相關(guān)者的所屬組織、所處角色、項目利益、影響程度及管理這些利益相關(guān)者的合適建議等。對于項目經(jīng)理來說，花點時間來關(guān)注和利用這些信息也是非常重要的。我在該項目管理過程中的感覺是，在項目的日常實施過程中，尤其是在項目陷入某些困難的時候，這些分析結(jié)果常常會幫助我起到對癥下藥、藥到病除的作用。

當然，項目計劃的制定和執(zhí)行，也必須考慮和注意它的動態(tài)性和靈活性。尤其是對于綜合性的項目而言更加重要。由于項目復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。在該項目實施過程中，由于煙廠項目局部需求的修改，或由于各方交流的失誤等，曾經(jīng)導致了部分項目內(nèi)容的變更從而致使了項目計劃人員和進度的變化和調(diào)整等。而且這種計劃動態(tài)修訂的次數(shù)還不止一次。所以項目計劃制定以后并非一勞永逸，它與項目實施過程相互滲透，有一個動態(tài)的、靈活的修訂過程。

2、關(guān)于項目計劃實施：

項目計劃實施是指對項目計劃中所規(guī)定的工作進行管理和實施的過程。項目產(chǎn)品主要都在項目實施階段生產(chǎn)出來，所以項目的大部分時間和預(yù)算都花在這一階段。在該項目中，我們的軟件編程、與需方煙廠有關(guān)技術(shù)人員的具體溝通、與有關(guān)設(shè)備供應(yīng)商的具體交流、階段性調(diào)試，直至全套系統(tǒng)軟件和技術(shù)文件的完成等，都發(fā)生在這一階段。為了能夠成功地完成項目產(chǎn)品，項目團隊進行了大量反復(fù)的具體編程、學習、溝通、修改、軟硬件安裝和調(diào)試工作。

如前所述，該項目涉及到的主要技術(shù)領(lǐng)域包括卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流技術(shù)、工業(yè)自控技術(shù)和計算機管理信息技術(shù)等，我們項目團隊不僅要從事熟知的信息技術(shù)工作，還要花大量時間和精力了解煙廠具體的細節(jié)性的需求，學習卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流理念和常識、物流設(shè)備的基本工作原理和管理知識、自控設(shè)備的基本工作原理和管理知識等等，以及反復(fù)地和煙廠、相關(guān)設(shè)備供應(yīng)商、公司上層等進行必要的交流溝通。作為項目經(jīng)理，在此階段主要的工作是要按照預(yù)先制定的項目計劃，利用項目團隊組織機構(gòu)和工作程序，領(lǐng)導項目團隊開展各項工作，管理和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的關(guān)系，成功地將項目計劃投入實施。

項目計劃和項目實施是相互滲透、不可分割的活動。在該項目的實施中，我們對于項目計劃編制和實施之間的協(xié)調(diào)改進工作主要采取誰實施誰計劃的原則。雖然項目經(jīng)理負責整體項目計劃，但編制該計劃的大量基礎(chǔ)信息均來源與各技術(shù)組和技術(shù)人員。事實證明，按照這一原則，項目計劃的編制更加合理、可行，實施起來更加順利。

3、關(guān)于綜合變更控制

綜合變更控制是指在項目生命周期內(nèi)對項目變更進行識別、評價和管理的工作，這也是項目經(jīng)理及其項目團隊的一項重要工作。如前所述，該項目的復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。當有變更要求提出的時候，作為項目經(jīng)理，我都會召集項目團隊相關(guān)人員，進行協(xié)商討論和工作安排。主要內(nèi)容有：

A、對變更因素加以影響：通過在范圍、時間、成本和質(zhì)量等關(guān)鍵項目尺度的權(quán)衡，對促使變更形成的因素進行分析和采取對策，確保變更對項目有利；

B、確定變更是否發(fā)生：在最終確定變更發(fā)生前，項目經(jīng)理必須了解項目幾個關(guān)鍵方面的狀態(tài)。尤其是一些重大變更，項目經(jīng)理必須與公司高管層，以及其他利益相關(guān)者進行必要的交流與溝通。

C、對變更加以管理：項目經(jīng)理在項目管理過程中必須嚴格行事，盡量避免或減少變更的發(fā)生。但變更不可避免發(fā)生時，更重要的是對變更進行管理。

按照項目整體管理的指導方法，我們在變更發(fā)生時，要求必須輸入項目計劃、變更申請和績效報告等重要內(nèi)容，輸出更新后的項目計劃、糾正行措施和經(jīng)驗性教訓記錄等。通過這些做法，使我們的項目變更控制與管理工作規(guī)范有序。

該項目順利成功地實施完畢已經(jīng)有一年多了?；仡櫰饋矶?，應(yīng)該得益于我們在項目進行的最初期階段就引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規(guī)范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結(jié)合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

[老師評語] 本文基本達到了考試的要求。摘要和正文都寫得比較流暢，給人的感覺思路清晰，層次感強。項目所述情況基本與項目研發(fā)過程中的情況相同，給人以真實感和作者有豐富的項目實施經(jīng)驗的感覺。

文中如果能把一些具體的問題和解決辦法展開一下則更佳。如：在變更控制上為了盡量減少變更的數(shù)量，采用的需求變更申請表的形式，讓煙廠方需求人員埴寫需求變更申請表，并簽名。一方 面控制了需求變更的隨意性；另一方面對明確了各方的責任，也為開發(fā)人員提供了方便。

4.范文三：論信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要] 本文以我主持某市地稅銀行代理繳稅系統(tǒng)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，及個人的一些經(jīng)驗教訓。在該項目中我受領(lǐng)導委派，擔任銀行方項目組長。通過實踐，對項目整體管理有了更深刻的認識：（1）前期工作很重要，需要與各方進行充分溝通，明確接口，需要制定切實可行的計劃；（2）項目管理是一項系統(tǒng)的、動態(tài)的工作，不要僵硬化，應(yīng)保障信息共享，及時根據(jù)情況變化進行計劃調(diào)整；（3）在項目管理中，特別是牽涉部門比較多時，應(yīng)采用各種方式保證良好的溝通、協(xié)調(diào)，保證進度。

通過本人及項目組的努力，該項目按計劃完成，達到目標要求。[正文] 項目整體管理是項目管理中一項綜合性、全局性的管理工作。它決定在什么時間，在哪些預(yù)期的潛在問題上集中資源和基礎(chǔ)和工作，在問題變得嚴重前進行處理，協(xié)調(diào)項目干系人及各項工作使項目走向成功。整體管理的工作流程主要有制定項目章程、指定項目初步范圍說明、制定項目管理計劃、指導和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、綜合變更控制、項目收尾。項目整體管理是一個項目能否高效、順利的進行的一項基礎(chǔ)性的工作。

2003年，根據(jù)某市地稅部門和我行的代理協(xié)議和該市我行的零售業(yè)務(wù)部門提出的需求，我受省行科技部門指派，擔任銀行方的項目經(jīng)理，組織開發(fā)了某市地稅銀行代收項目，該項目2003年5月中旬啟動，2003年10月1日正式投產(chǎn)。項目涉及我行省行、市行，市地稅、市地稅方的信息系統(tǒng)外包開發(fā)公司四家單位。

在該項目的整體管理中，我在項目管理的五大過程中分別做了以下工作：

（1）在項目啟動過程中，我根據(jù)業(yè)務(wù)需求，提出項目開發(fā)立項報告，完成項目的啟動工作；進行項目的初步范圍制定，對項目的目標、范圍，項目組織、進度里程、項目費用估算進行分析；

（2）在項目的計劃過程中，用project制定項目初步管理計劃；

（3）在項目的執(zhí)行過程中，配置人力資源，調(diào)配系統(tǒng)資源，執(zhí)行項目計劃，協(xié)調(diào)、溝通項目組、市地稅方、市中行，確保項目正常、順利完成；

（4）在項目的監(jiān)督、控制過程中，收集分析項目周報，舉行項目例會，將項目進度與項目計劃進行比較；對變更情況進行分析、流程改變、記錄分析，跟蹤項目風險點，并制定風險應(yīng)對方案；

（5）在項目收尾過程中，要求業(yè)務(wù)部門提供項目驗收測試報告、項目投產(chǎn)申請；完成運行部門的項目投產(chǎn)單。

該項目業(yè)務(wù)跨越銀行及稅務(wù)兩大行業(yè)，并各有自己的信息系統(tǒng)，如何實施雙方系統(tǒng)的互聯(lián)，進行需求的確定是一個比較困難的工作，需要解決稅務(wù)局和銀行，銀行業(yè)務(wù)部門與技術(shù)部門的各種沖突，即要滿足對方的需求，也要考慮本行的利益。

可以通過從對方角度考慮問題，進行良好的溝通，最后圓滿解決不合理的需求問題。如稅務(wù)局開始時提出，納稅人在銀行交費后，稅票信息需要在銀行保留。而銀行系統(tǒng)一般只保留交易的賬務(wù)信息，對保存稅票信息需要比較大的代價來實現(xiàn)，為解決該問題，我從稅務(wù)局的角度進行分析：首先會有其他銀行也加入地稅代收的工作，其次納稅人可能在就近的銀行或稅務(wù)局打印發(fā)票，所以，稅票信息需要集中保存，集中保存的最合適地方是稅務(wù)局。

在開發(fā)工作中，可以把行內(nèi)業(yè)務(wù)需求人員加入到項目組中，或者建立緊密的溝通機制，調(diào)動業(yè)務(wù)人員積極性，讓其在項目開發(fā)的需求確定，業(yè)務(wù)測試中發(fā)揮積極作用，減少需求的反復(fù)，開發(fā)的重復(fù)勞動，減少投入，確保工程進度。

對避免不了的需求變更。需要需求方以文字的形式對該變動進行規(guī)范、明確的闡釋：如要求地稅局或業(yè)務(wù)部門要提供需求變更說明，填寫需求變更申請表等，減少需求提交的隨意性，大大減少需求變更的數(shù)量。

該項目還有一個特點，涉及的單位和人員比較多，協(xié)調(diào)工作比較復(fù)雜，對此我的解決辦法是：（1）與地稅局及業(yè)務(wù)部門，要充分進行業(yè)務(wù)流程、交易接口、通訊接口的討論，確定雙方的交易功能，技術(shù)接口定義，明確各方的工作職責；（2）在項目組中，根據(jù)明確的需求，及時進行工作分解，根據(jù)項目組成員的特點、專長分配各項子任務(wù)，做到職責明確，分工合理；

（3）在項目開發(fā)過程中，要及時進行信息交流，及時向各方發(fā)布項目進度情況，我通過建立文件共享服務(wù)器，發(fā)布技術(shù)協(xié)議，需求分析，概要設(shè)計，項目計劃，項目周報等文件，讓項目組成員及配合的業(yè)務(wù)人員對工作有全面了解，對工作重心及時掌握，盡量減少內(nèi)部沖突；

（4）在功能開發(fā)基本完成后，及時組織雙方的系統(tǒng)聯(lián)合測試，在準生產(chǎn)環(huán)境中運行，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

（5）建立良好的進度管理機制：在項目啟動時就用Project制作計劃，統(tǒng)一分發(fā)，與其它單位協(xié)商計劃文檔；在項目進行中，及時完善、更新進度；計劃前提有變動時要及時調(diào)整；建立跨單位的周例會制度，項目周報填報制度等。

該項目歷時一個月，順利完成投產(chǎn)工作，并在生產(chǎn)中，達到要求，為銀行創(chuàng)造了效益，為地稅部門減輕了負擔，為納稅人提供了方便，實現(xiàn)了多贏的結(jié)果。同時也鍛煉了我的項目管理能力，對項目整體管理有了更深刻的認識：項目管理前期工作很重要，需要制定切實可行的計劃，需要充分溝通，明確接口；應(yīng)對項目管理有是一項系統(tǒng)的、動態(tài)的工作的認識，不要僵硬化，應(yīng)保障信息共享，及時根據(jù)情況變化進行調(diào)整；在項目管理中，特別是牽涉部門比較多時，應(yīng)采用各種方式保證良好的溝通、協(xié)調(diào)。

[老師評語] 論文基本上達到了考試論文的寫作要求，均是作者實踐經(jīng)驗的總結(jié)，侃侃道來。美中不足的是：論文正文的字數(shù)稍少了點。在正文中的有些論點可適當再展開一下。如進度管理中是填制項目周報發(fā)現(xiàn)其它單位并不愿意填制周報，解決辦法：主動將自己項目組的周報發(fā)給其它單位并作溝通，在此基礎(chǔ)之上再表明希望這個單位也能回一個進度周報，即主動溝通。

5、范文四

信息系統(tǒng)項目的整體管理

[摘要]

本文以我參與的某大型結(jié)構(gòu)分析軟件系統(tǒng)的消化、移植、開發(fā)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，指出項目整體管理在信息系統(tǒng)項目實施中具有重要地位和關(guān)鍵作用，應(yīng)根據(jù)項目的實際情況和特點，在做好項目整體管理各項工作內(nèi)容的前提下，有針對性地強化某一方面整體管理的工作。具體論述了在本信息系統(tǒng)項目的實施中，系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴格實施、換位思考以化解沖突三種方法對整體管理工作的積極意義。

[正文] 項目整體管理在項目實施中具有重要地位和作用，在本人參與的一項工程分析軟件系統(tǒng)的開發(fā)項目，充分體現(xiàn)了這一點。該項目開發(fā)的主要內(nèi)容是：將引進某外國的運行于大、中型計算機（如，IMB4381、WAX3300等）的結(jié)構(gòu)有限元分析系統(tǒng)進行消化、移植，形成有自主版權(quán)的可運行于工作站（如，HP715）和微機的結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)出當時國內(nèi)急需的結(jié)構(gòu)優(yōu)化功能、圖形化前后置顯示功能和復(fù)合材料結(jié)構(gòu)單元等新功能。該項目工作量大，僅需消化、移植的某源程序就有四十多萬條；技術(shù)復(fù)雜，涉及有限元理論、離散數(shù)學、計算機技術(shù)、各型計算機體系結(jié)構(gòu)和操作系統(tǒng)的兼容性、結(jié)構(gòu)力學、材料力學等多學科；多單位協(xié)作，有多達四個單位參加；參加人員眾多且跨不同專業(yè)，有數(shù)學人員、力學人員和計算機開發(fā)應(yīng)用人員。如此大型復(fù)雜的信息系統(tǒng)項目開發(fā)，綜合的整體管理至關(guān)重要，決定著項目的成敗。

為了保障項目的成功實施，在前期由我單位領(lǐng)導掛帥成立了項目領(lǐng)導小組，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)根據(jù)項目的學科方向組建了相應(yīng)項目研發(fā)小組，成立了項目管理組負責組間協(xié)調(diào)和項目的整體管理工作，我擔 任了項目管理組的組長，自始至終參與了項目的整體管理工作，切身地感到了研發(fā)活動的整體管理所起到的重要作用，并認識到了一些整體管理的具體理念和方法。

項目整體管理是貫穿項目生命期全過程的一項綜合性和全局性的管理工作，它以項目成功為目標，采取統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、集約、澄清等措施，使項目實施全過程沿正確的軌道運行。通常項目整體管理工作包括：

（1）制定項目章程，確立項目的組織機構(gòu)和運行機制，約定行動規(guī)則、制定實施標準等；（2）初步確定項目的工作內(nèi)容和工作范圍，明確完成項目都要做哪些工作；

（3）在項目實施各分計劃的基礎(chǔ)上，制定、協(xié)調(diào)、集成項目管理計劃，并作為項目實施的準繩；（4）依據(jù)管理計劃，指導和管理項目實施過程中各項活動的執(zhí)行；（5）監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)項目的各項工作；

（6）進行變更控制管理，保持項目的完整性和一致性；（7）對項目進行收尾總結(jié)，工作有始有終，積累經(jīng)驗。

信息系統(tǒng)項目往往比較復(fù)雜。如本人參與的這個項目，既有涉及不同技術(shù)和專業(yè)的，如建立力學模型，設(shè)計各種算法，使用高級語言和匯編語言等，也存在有不同組織和個人的不同期望，如有計算力學所，計算機所，對模塊性能有不同觀點期望。協(xié)調(diào)進度、成本、質(zhì)量，進行有效溝通和資源配置，樹立全局觀念等，都是項目所必須的，但又往往存在大量主觀和客觀的問題，對以上的管理構(gòu)成障礙和挑戰(zhàn)。在各項目目標之間和參與項目的單位和人員之間經(jīng)常出現(xiàn)不協(xié)調(diào)或沖突，項目管理人員必須在這些不協(xié)調(diào)或沖突釀成危機前處理好各種矛盾和沖突，協(xié)調(diào)為完成項目所需的資源、計劃以及工作。可見沒有有效的整體管理工作，項目是難以成功的。

信息系統(tǒng)項目整體管理工作的內(nèi)容繁多、涉及方方面面，存在著需要特別關(guān)注和做好的重要方面，換句話說，就是要特別關(guān)注在正確的時間、正確的場合，使用正確的方法，投放資源和實施工作。以我參與的這項工程分析軟件開發(fā)項目來說，項目最終按期完成，基本實現(xiàn)預(yù)期目標，與項目整體管理工作中著重做好了系統(tǒng)、動態(tài)地處理問題；明確接口并嚴格實施；換位思考以化解沖突、矛盾這三方面的工作密切相關(guān)。

系統(tǒng)、動態(tài)的處理問題，就是對項目實施中出現(xiàn)問題的處理應(yīng)放到項目全局中進行考慮，全面地、聯(lián)系地進行分析，動態(tài)的而不是靜止的加以解決。在本項目開發(fā)實施中，由于系統(tǒng)的需求是來自工程領(lǐng)域利用計算機進行結(jié)構(gòu)分析與優(yōu)化，并實現(xiàn)大型分析系統(tǒng)的微機化，項目成功的技術(shù)重點和難點在于不同計算機系統(tǒng)的差異和兼容性，而項目負責技術(shù)總體設(shè)計的總工程師是工程力學方面的專家，對其它領(lǐng)域?qū)I(yè)知識（特別是計算機專業(yè)）的局限，使動態(tài)內(nèi)存管理模塊的設(shè)計方案幾易其稿，難以滿足系統(tǒng)總體要求，造成項目開發(fā)進度在系統(tǒng)移植階段停滯不前。為了解決這個問題，我向項目領(lǐng)導小組及時請示，取得了單位領(lǐng)導的支持，召集相關(guān)的主要負責人，通過認真分析，采取了數(shù)學組專家提出的方案，并由數(shù)學組的組來負責移植階段的總體技術(shù)工作，系統(tǒng)移植的技術(shù)難題才得以正確解決。由此可以看出，在項目實施的全過程中，系統(tǒng)地看待和處理問題，動態(tài)地、恰如其分地調(diào)配資源，有益于項目整體管理工作目標的達成。

明確接口并嚴格加以實施，是促使項目成功采取的一個重要措施。本結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)是在已有原型基礎(chǔ)上的移植、開發(fā)，在模塊之間的接口調(diào)用上，存在不同的解決方案，具有不同的性能指標，如何整合集成，僅僅給出籠統(tǒng)的標準還不夠，在項目進行到一定的階段，必須由模塊開發(fā)的各方，在項目有關(guān)的負責人協(xié)調(diào)下，確立明確、具體的接口定義，并嚴格按照定義的接口檢測驗收，以保證軟件系統(tǒng)的完整性和一致性，形成階段可交付的子系統(tǒng)，推進項目的進度。在如此龐大的信息系統(tǒng)項目開發(fā)過程中，沒有明確的接口定義，項目在模塊聯(lián)調(diào)階段，將面臨大量協(xié)調(diào)、溝通、扯皮、更改工作，為項目推進帶來許多不必要的返工和重復(fù)，使本來不存在技術(shù)問題的項目實施舉步維艱。我們項目管理組根據(jù)以往的經(jīng)驗，從項目一開始，就特別注重模塊接口定義的整體、全局管理工作，協(xié)調(diào)各研發(fā)小組共同討論接口的設(shè)計問題，使各研制組的工作在銜接處平穩(wěn)對接，沒有因為接口定義的不到位而對項目造成拖延和資源上的浪費，取得了明顯的成效。

項目在開發(fā)過程中實施的各項活動交互重疊，不可避免地會發(fā)生沖突和矛盾，矛盾和沖突發(fā)生時，在雙方方案均具有合理性，又各持己見、相持不下時，換位思考以求折中、平衡，從而化解沖突和矛盾，不失為整體管理工作中的一項行之有效的方法。在本項目中，研發(fā)人員主要是兩類專業(yè)技術(shù)人員組成，工程結(jié)構(gòu)方面的和數(shù)學、計算機方面的，兩類人員由于專業(yè)背景的關(guān)系和出發(fā)點的差異，在對問題的解決上，常常各持己見，互不相讓，而有時沖突的原因是對對方專業(yè)知識的缺乏。為了很好的解決這一問題，我們項目管理組經(jīng)過計劃和組織，約定在每周五舉辦學術(shù)交流活動，請兩方面的專家講解、介紹各自專業(yè)領(lǐng)域的基本知識，使雙方都能對對方的技術(shù)觀點有了較客觀的理解，從而有利于在工作配合、協(xié)調(diào)時，能夠站在對的角度，尋求到雙方均滿意的平衡點。由于課題組積極的措施和倡導，換位思考成為項目參加人員的共同理念，為項目的成功實施創(chuàng)造了良好的文化氛圍。

該項目在歷時兩年后，較為成功的實現(xiàn)了當初制定的目標，并被評為當年部科技進步二等獎，能取得這樣的成績，很大程度上得益于良好的項目整體管理工作，特別是系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴格實施、換位思考以化解沖突這三種解決項目沖突的方法。

[老師評語] 本文整體感覺比較流暢，觀點鮮明，論文中講述的情況，特別是對于多學科交叉的大型信息系 統(tǒng)項目來說，作者的三點主要論點的體會，給人的感覺比較實在。

第一篇 項目管理（進度、風險）

IT項目管理

1）IT項目同傳統(tǒng)項目的區(qū)別

傳統(tǒng)的項目需要經(jīng)歷的時間長，使用的是有形資源，項目成果是通過對資源的消耗與形態(tài)的轉(zhuǎn)化來逐步實現(xiàn)的。

IT項目的實質(zhì)是“知識轉(zhuǎn)移”，項目是以無形的智力產(chǎn)品為項目目標。典型的IT項目是IT系統(tǒng)的建造(如系統(tǒng)集成)和軟件開發(fā)項目。

因此說，IT項目的實質(zhì)是“知識轉(zhuǎn)移”，而建造項目的實質(zhì)是“資源消耗”。當然，并非說IT項目中不存在“資源消耗”，也不是說傳統(tǒng)項目中沒有“知識轉(zhuǎn)移”。這一點應(yīng)該得到辨證的理解。

2）項目管理的五個過程與IT項目生命周期

項目的管理過程分為五個過程組，每個過程組由多個過程組成。分為：

啟動過程組

計劃編制過程組

執(zhí)行過程組

控制過程組

收尾過程組

過程組之間相互關(guān)聯(lián)，每個過程組的輸出是另外過程組的輸入。同時，各過程組之間不是獨立的事件，在同一階段會有多個過程組同時進行。

典型的IT項目的生命周期分為：

概念階段

需求分析階段

計劃階段

設(shè)計階段

執(zhí)行階段

交付階段

結(jié)束階段

項目所處的階段越早，項目不確定性就越大，項目調(diào)整或變更的代價比較低。但隨著項目的進行，不確定性逐漸減小，而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增加，就會增加決策的困難度。

在項目生命周期的每一個階段都要重復(fù)項目管理過程的五個過程組。

3）概念階段

概念階段的主要工作是：

評估商業(yè)需求和機會

開發(fā)項目以滿足商業(yè)需求和機會

財務(wù)收益分析

確認相關(guān)項目干系人

建立概念方案

啟動項目

啟動項目中最重要的是要建立項目章程，授權(quán)相應(yīng)的項目經(jīng)理開展項目。

4）需求分析階段

需求分析階段的主要工作是：

收集需求

分析需求并對需求排列優(yōu)先級

記錄定義下來的需求

確認需要做的需求并細化需求

IT項目管理的三個條件、五個步驟

項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。根據(jù)這個定義，項目就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目?，F(xiàn)實中的項目隨處可見，如設(shè)備消缺、會議組織、技術(shù)競 賽、結(jié)婚典禮以及家居裝修等等，都可以看作是項目。在這些項目的實施過程中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工作中，可能更多關(guān)注的事情本身，而對做好事情相關(guān)的組織、計劃、控制等過程相對缺少關(guān)注，或者沒有經(jīng)驗與能力加以關(guān)注。項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)來實現(xiàn)項目要求。項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執(zhí)行過程、收尾過程等，包含了九大領(lǐng)域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及系統(tǒng)管理的方法與工具。作為項目經(jīng)理要全面掌握這些九個核心領(lǐng)域的知識，并重點把握系統(tǒng)管理的觀念，避免進入某個細節(jié)，注意在五個不同階段的重點。

一、項目管理的三個約束條件

任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目是一次性的，旨在產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經(jīng)理要用系統(tǒng)的觀念來對待項目，認清項目在更大的環(huán)境中所處的位置，這樣在考慮項目范圍、時間及成本時，就會有更為適當?shù)膮f(xié)調(diào)原則。1.項目的范圍約束

項目的范圍就是規(guī)定項目的任務(wù)是什么？作為項目經(jīng)理，首先必須搞清楚項目的商業(yè)利潤核心，明確把握項目發(fā)起人期望通過項目獲得什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)。對于項目的范圍約束，容易忽視項目的商業(yè)目標，而偏向技術(shù)目標，導致項目最終結(jié)果與項目干系人期望值之間的差異。

因為項目的范圍可能會隨著項目的進展而發(fā)生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產(chǎn)生沖突，因此面對項目的范圍約束，主要是根據(jù)項目的商業(yè)利潤核心做好項目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范圍，也要根據(jù)時間與成本的約束，在取得項目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項目的范圍。2.項目的時間約束

項目的時間約束就是規(guī)定項目需要多長時間完成，項目的進度應(yīng)該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的先后順序。當進度與計劃之間發(fā)生差異時，如何重新調(diào)整項目的活動歷時，以保證項目按期完成，或者通過調(diào)整項目的總體完成工期，以保證活動的時間與質(zhì)量。在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究，因為項目歷時的變化，對項目成本產(chǎn)生的影響。并及時跟蹤項目的進展情況，通過對實際項目進展情況的分析，提供給項目干系人一個準確的報告。3.項目的成本約束

項目的成本約束就是規(guī)定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量，但也可以根據(jù)項目的特點，采用特定的計量單位來表示。關(guān)鍵是通過成本核算，能讓項目干系人，了解在當前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。當項目的范圍與時間發(fā)生變化時，會產(chǎn)生多大的成本變化，以決定是否變更項目的范圍，改變項目的進度，或者擴大項目的投資。在我們實際完成的許多項目中，多數(shù)只重視項目的進度，而不重視項目的成本管理。一般只是在項目結(jié)束時，才交給財務(wù)或計劃管理部門的預(yù)算人員進行項目結(jié)算。對內(nèi)部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算與分析，使得項目干系人根本認識不到項目所造成的資源浪費。因此，對內(nèi)部開展的一些項目，也要進行成本管理。

由于項目是獨特的，每個項目都具有很多不確定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終完全按照預(yù)期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。因為項目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目范圍。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。項目范圍的擴大，會導致項目工期的延長或需要增加加班資源，會進一步導致項目成本的增加；同樣，項目成本的減少，也會導致項目范圍的限制。作為項目經(jīng)理，就是要運用項目管理的九大領(lǐng)域知識，在項目的五個過程組中，科學合理的分配各種資源，來盡可能的實現(xiàn)項目干系人的期望，使他們獲得最大的滿意度。

二、項目管理的五個主要過程組 一個項目的生命周期大概分成概念、開發(fā)、實施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進行分析，對項目的可行性進行研究，其結(jié)果是要拿出一份報告，并獲得批準與支持。實際工作中，我們只是有了一個新的想法與概念，就立即轉(zhuǎn)入開發(fā)過程。在開發(fā)階段，要有項目計劃書、預(yù)算的成本以及工作分解計劃。

我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表，就結(jié)束了。在實施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計，但我們沒有，到了這一步，我們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我們只是把一個階段當成了一個項目。在收尾階段，我們是經(jīng)常討論每個項目的教訓，但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制與收尾，貫穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環(huán)境及項目干系人的分析；而在后面的過程中，項目經(jīng)理要抓好項目的控制，控制的理想結(jié)果就是在要求的時間、成本及質(zhì)量限度內(nèi)完成雙方都滿意的項目范圍。1.項目的啟動過程

項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價值。從這種意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項目的關(guān)鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過程，是保證項目成功的首要步驟。

啟動涉及項目范圍的知識領(lǐng)域，其輸出結(jié)果有項目章程、任命項目經(jīng)理、確定約束條件與假設(shè)條件等。啟動過程的最主要內(nèi)容是進行項目的可行性研究與分析，這項活動要以商業(yè)目標為核心，而不是以技術(shù)為核心。無論是領(lǐng)導關(guān)注，還是項目宗旨，都應(yīng)圍繞明確的商業(yè)目標，以實現(xiàn)商業(yè)預(yù)期利潤分析為重點，并要提供科學合理的評價方法，以便未來能對其進行評估。2.項目的計劃過程

項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務(wù)分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。也因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，并通過對計劃的不斷修訂與完善，使后面的計劃更符合實際，更能準確的指導項目工作。

以前有一個錯誤的概念，認為計劃應(yīng)該準確，所謂準確，就是實際進展必須按計劃來進行。實際并不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學合理而已，而計劃在實際執(zhí)行中是可以不斷修改的。

在項目的不同知識領(lǐng)域有不同的計劃，應(yīng)根據(jù)實際項目情況，編制不同的計劃，其中項目計劃、范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、活動清單、網(wǎng)絡(luò)圖、進度計劃、資源計劃、成本估計、質(zhì)量計劃、風險計劃、溝通計劃、采購計劃等等，是項目計劃過程常見的輸出，應(yīng)重點把握與運用。3.項目的實施過程

項目的實施，一般指項目的主體內(nèi)容執(zhí)行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強調(diào)實施的重點內(nèi)容，如正式驗收項目范圍等。

在項目實施中，重要的內(nèi)容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的方式定期通過項目進度，有利開展項目控制，對質(zhì)量保證提供了手段。4.項目的控制過程

項目管理的過程控制，是保證項目朝目標方向前進的重要過程，就是要及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施，使項目進展朝向目標方向。

控制可以使實際進展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現(xiàn)狀。修改計劃的前提是項目符合期望的目標。控制的重點有這么幾個方面：范圍變更、質(zhì)量標準、狀態(tài)報告及風險應(yīng)對。基本上處理好以上四個方面的控制，項目的控制任務(wù)大體上就能完成了。5.項目的收尾過程

一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當前項目產(chǎn)生完整文檔，對項目干系人的交待，更是以后項目工作的重要財富。在經(jīng)歷的很多項目中，更多重視項目的開始與過程，忽視了項目收尾工作，所以項目管理水平一直未能得到提高。

另外要重視那一類未能實施成功的項目收尾工作，不成功項目的收尾工作比成功項目的收尾更難，也來得更重要，因為這樣的項目的主要價值就是項目失敗的教訓，因此要通過收尾將這些教訓提煉出來。

項目收尾包括對最終產(chǎn)品進行驗收，形成項目檔案，吸取的教訓等。另外，對項目干系人要做一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發(fā)回去不是最好的處理辦法，更是對項目組成員的不負責任。

項目收尾的形式，可以根據(jù)項目的大小自由決定，可以通過召開發(fā)布會、表彰會、公布績效評估等手段來進行，形式是根據(jù)情況采用，但一定要明確，并能達到效果。如果能對項目進行收尾審計，則是再好不過的了，當然也有很多項目是無需審計的。

三、項目管理的九大知識領(lǐng)域

項目管理的九大知識領(lǐng)域是指作為項目經(jīng)理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領(lǐng)域是范圍、時間、成本與質(zhì)量管理。在這些知識領(lǐng)域中還涉及很多的管理工具和技術(shù)，以用來幫助項目經(jīng)理與項目組成員完成項目的管理。如：網(wǎng)絡(luò)圖示法、關(guān)鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：Microsoft Project、P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。1.項目整體管理知識

項目的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯，它是綜合運用其他八個領(lǐng)域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關(guān)系，確保項目成功完成的關(guān)鍵。項目的整體管理包括三個主要過程：

項目計劃制定：即收集各種計劃編制的結(jié)果，并形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)項目計劃文檔。項目計劃執(zhí)行：通過執(zhí)行項目計劃的活動，來實施計劃。整體變更控制：控制項目的變更。

項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)完成一個項目所需的人員、計劃以及工作，統(tǒng)領(lǐng)全局，帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)項目的目標；當項目目標之間或參與項目的人員之間出現(xiàn)沖突時，負責拍板定奪；并負責及時向高層管理人員匯報項目進展信息?？偠灾?，項目經(jīng)理主要負責項目的整體管理，這也是項目成功的關(guān)鍵?；仡櫼郧柏撠煹捻椖浚X得主要存在以下問題：

未找到項目發(fā)起人，或者項目發(fā)起人不明確，常把自己當成項目發(fā)起人； 項目交付成果定義不清，以致最后收尾時無法對照計劃進行驗收； 缺少組織結(jié)構(gòu)描述；

對項目的控制未能規(guī)范化，尤其是項目范圍的變更控制；

風險管理未得到重視，只是在項目組內(nèi)討論，并停留在項目負責人的頭腦中； 缺乏項目干系人分析；

沒有規(guī)范的進度報告，項目進展報告隨意性較大。

要有效的開展項目管理，引用項目管理的知識體系與方法工具，先依樣畫葫蘆，通過實踐，進一步領(lǐng)會這些內(nèi)容是必須的。2.項目范圍管理知識

項目范圍的不確定，會導致項目范圍的不斷擴大，作為項目經(jīng)理，在項目開始時，就要對項目范圍拿出項目干系人都認可的、理解無歧意的范圍說明文檔——項目章程。然后為了保證項目的實施，明確項目組成員的工作責任，還必須分解項目范圍，使之成為更小的項目任務(wù)包——工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

最后還有就是要認識到項目本身不是孤立的，因此有時范圍的變更也是必須的，關(guān)鍵是當變更發(fā)生時，如何加以控制。

在以上討論之前，最重要的是當面臨項目時，或不知道具體做什么時，如何進行范圍管理。對潛在項目的識別，有四個步驟： 確定做一個什么樣的項目；

業(yè)務(wù)分析，找出重要的業(yè)務(wù)過程，分析其中最能從項目中得到好處的過程； 形成項目可能的優(yōu)勢，確定范圍、好處及約束； 選擇方案，分配資源。

對于從多個項目中選擇項目，或從多個方案中選擇方案的情況，常見的四種方法：整體需要、分類、NPV及加權(quán)評分模型。3.項目的時間管理知識

項目的時間管理，就是確保項目按期完成的過程。首先要制定項目的進度計劃，然后是跟蹤檢查進度計劃與實際完成情況之間的差異，及時調(diào)整資源、工作任務(wù)等，以保證項目的進度實現(xiàn)。在跟蹤過程中，要及時與項目干系人進行交流，以及時發(fā)現(xiàn)范圍的偏差，而產(chǎn)生時間與進度上的差異，或項目組成員有意或無意識的虛報了項目完成情況，導致進度的失控。具體包括以下內(nèi)容：

活動定義：從WBS分解而來；

活動排序：明確活動之間的依賴關(guān)系；

活動歷時估算：估算每項活動的時間，可以PERT方法進行； 利用PROJECT 2002等工具軟件，協(xié)助項目的時間管理； 利用甘特圖幫助跟蹤項目進度；

利用網(wǎng)絡(luò)圖及關(guān)鍵路徑分析，協(xié)助確定完成日期上的重要性或調(diào)整工期對項目工期的影響，以及處理關(guān)注的焦點活動。需要注意一點，以前學習項目的時間管理工具及方法以后，就以為可以實現(xiàn)對項目的跟蹤控制了，其實不然，這些工具都是通過人來發(fā)生作用，活動也是由人來完成的，因此項目經(jīng)理不能把太多心思花在工具上，而是學會利用工具來協(xié)調(diào)人與資源的矛盾沖突。4.項目的成本管理知識

對于項目經(jīng)理在成本管理方面，就是要努力減少和控制成本，滿足項目干系人的期望。其過程包括：

資源計劃：即制定資源需求清單； 成本估算：對所需資源進行成本估算；

成本預(yù)算：將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準計劃；

成本控制：控制項目預(yù)算的變化，修正成本的估算，更新預(yù)算，糾正項目組成員的行動，進行完工估算與成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多財務(wù)管理的概念、術(shù)語、基礎(chǔ)理論及方法與工具的使用，作為項目經(jīng)理，對這些內(nèi)容要熟悉，特別是掙值分析的相關(guān)術(shù)語及簡稱，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解這些術(shù)語的涵意，還要掌握他們的計算公式。5.項目人力資源管理知識

項目的人力資源管理就是有效發(fā)揮每個參與項目的人員的作用的過程。項目的人力資源管理過程包括：

組織計劃編制：形成項目的組織結(jié)構(gòu)圖； 獲取相關(guān)人員：其中重點是業(yè)務(wù)相關(guān)人員；

團隊建設(shè)：明確每個項目干系人的責任，訓練與提高其技能，實現(xiàn)團隊的合作與溝通。

因為與人發(fā)生關(guān)系，其中首先是要明確各自的責任，這一點計劃編制時就要明確，可以通過項目管理軟件幫助項目經(jīng)理提高效率，并能及時發(fā)現(xiàn)任務(wù)分解的合理性，最后形成合理的任務(wù)分解表。同時，要通過有效的激勵方法來幫助項目成員實施項目計劃，提高效率。項目是通過團隊共同努力實現(xiàn)的，注意充分發(fā)揮團隊的作用，使團隊成員各盡所能是項目經(jīng)理的挑戰(zhàn)。在處理過程中，爭取做到對事不對人，通過有效的會議來幫助項目實現(xiàn)溝通、檢查以及目標實現(xiàn)。6.項目的質(zhì)量管理知識

項目的質(zhì)量，理解為項目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。注意這里包括明確的要求，也包括隱含的要求。這對IT項目來說，如何滿足用戶隱含的質(zhì)量要求，可能是IT項目質(zhì)量失敗的重要原因?？赡芩_發(fā)的系統(tǒng)符合需求說明中的要求，卻與用戶實際的要求（包含隱含的需求中），相差很大，導致不一致，結(jié)果導致IT項目的失敗。

現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)過了一個發(fā)展過程，目前已建立起相對完善的質(zhì)量體系，國際組織也有相關(guān)的質(zhì)量文件，以評審普通的生產(chǎn)質(zhì)量，如ISO2000系列質(zhì)量標準；對軟件的生產(chǎn)質(zhì)量，也有一些評價模型，如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五個層次：自發(fā)的、簡單的、有組織的、被管理的及適應(yīng)的，分別標識為不同的級別。

對于項目管理需要制訂質(zhì)量計劃，并應(yīng)用質(zhì)量保證的工具確保質(zhì)量計劃的實施。在質(zhì)量控制的過程中，有許多現(xiàn)成的工具與方法，如帕累托分析、統(tǒng)計抽樣和標準差等。要提高項目的質(zhì)量，必須在領(lǐng)導中形成質(zhì)量意識，通過建立一個好的工作環(huán)境來提高質(zhì)量，通過形成質(zhì)量文化來改進質(zhì)量，是全面提升項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵因素之一。

在以往所經(jīng)歷的項目中，項目的質(zhì)量管理基本上沒有得到重視，公司每年都在開展QC活動，該活動的目的就是改進質(zhì)量，但活動成了科技創(chuàng)新活動，而更多的項目實施過程中，如何開展質(zhì)量管理，卻未能有所體現(xiàn)，這也是值得探討的問題。7.項目的溝通管理知識

項目的溝通管理非常重要，對項目經(jīng)理而言，就如同前線指揮需要情報管理一樣，這是使整個項目組掌握項目信息，實施其他管理手段的基礎(chǔ)，所有的控制都有基于溝通基礎(chǔ)之上的。

在項目的開始，需要編制溝通計劃，包括什么時間、將什么內(nèi)容、以什么樣的格式、通過什么樣的方式、向誰傳遞。在項目的溝通中，可以采用書面報告、口頭報告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關(guān)鍵看是否有利于溝通的效果。

溝通的復(fù)雜程度隨著對象的增加而快速增加，因此要通過適當?shù)墓ぞ吆褪侄危姑鎸γ娴臏贤刂圃谝欢ǚ秶畠?nèi)，盡量減少因無效溝通而給項目管理帶來的負責影響。

在溝通中，會議是有效形式之一。很多業(yè)務(wù)員人員喜歡通過會議，以簡單的形式化的語言描述項目的進展與項目中碰到的問題，而不喜歡技術(shù)化的圖表與文檔。8.項目的風險管理知識

當因為未能做好風險管理，導致項目的風險發(fā)生時，項目干系人將難以一下子接受風險發(fā)生的事實以及風險所帶來的損失，需要用更多的時間來調(diào)整心理狀態(tài)，才能恢復(fù)對項目的實施。

項目的風險管理不僅是在項目進行過程中，有效避免風險的發(fā)生；而且能在風險發(fā)生時，幫助我們用正確的心態(tài)去面對，而不會手足無措。很多項目的失敗，是因為風險發(fā)生時，對項目干系心理上造成的傷害，導致失去主觀判斷能力，而作出錯誤的決策。從這種意義上講，項目的風險計劃的制定主要是為提高項目干系人的風險意識，只要有了足夠的風險意識，風險識別全面與否，在有些項目中可能重要性反而不是太明顯。

風險識別可以采用頭腦風暴法、經(jīng)驗法則等方法，在識別這些風險因子之后，可以對這些因子加上權(quán)重，最后可以計算出項目成功的概率，并能據(jù)此決策項目是否應(yīng)該開展、繼續(xù)或停止。識別風險因子之后，緊接著就是制定風險應(yīng)對措施。根據(jù)風險發(fā)生的概率，產(chǎn)生的風險成本與收益，決定相應(yīng)的應(yīng)對策略，如風險處理、風險接受、風險改善等等。

實際工作中，可能識別到存在的風險，但卻不能加以正確處理。風險就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠，導致需求不正確，進一步產(chǎn)生工期估計的失誤，結(jié)果是計劃的偏差，最后整個項目的結(jié)果產(chǎn)生偏差。因此，要注意從風險的源頭抓起，防止風險的層層放大。9.項目的采購管理知識

采購就是從外界獲得產(chǎn)品或服務(wù)。對于IT項目而言，采購變得越來越重要。目前絕大多數(shù)的IT項目都離不開采購管理，而且很多項目的主要內(nèi)容就是設(shè)備采購或咨詢采購，對于企業(yè)而言，能否做好采購管理是保證項目成功的重點內(nèi)容。有效采購管理包括以下過程： 編制合理有效的采購計劃：這是項目管理的一個重要過程，即確定項目的哪些需求可以通過采購得到更好的滿足。在采購計劃中，首先是決定是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少、何時采購等內(nèi)容；

編制詢價計劃：即編制報價邀請書RFQ或招標書； 詢價：進行實際詢價； 開標：評估并選擇供應(yīng)商； 管理：對采購合同進行管理； 收尾：對采購合同進行收尾。

在整個過程中，容易忽視的兩個過程，一是采購計劃，二是合同收尾。采購計劃的編制，是采購管理整體按需求進行的前提，如果這一步做不好，其他都是白費勁；而在采購的合同收尾過程中，最容易忘記或做不到的就是采購審計。至于供應(yīng)商的選擇等過程，在IT項目中，往往會過分重視技術(shù)，而忽略管理與成本。其實，管理與成本決定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的實際情況中，一般項目以設(shè)備為主要成本時，往往就不再考慮其他內(nèi)容，而僅是作為一般的設(shè)備采購，交會器材部門實施。因為不光沒能做到項目管理，亦未做到采購管理，所以這類項目雖然也實施完成了，但項目的實施質(zhì)量總令人不太滿意。[結(jié)束語]

PMP認證要求申請者必須具備的專業(yè)經(jīng)歷至少具有3年以上4500小時的項目管理經(jīng)歷。之所以有這樣的要求，是因為項目管理不只是光靠讀兩本書，掌握幾個工具的使用就能勝任的，很多知識與經(jīng)驗，需要在實際的項目管理實踐中體會與積累。

文章只是簡單介紹了項目管理的幾個概念，如果需要深入學習，還需閱讀更多的資料，并在實際的項目管理中加以運用。這里，首先推薦學習美國項目管理協(xié)會編寫的《項目管理知識體系指南》（A Guide to the Project Management Body of Knowlwdge），簡稱PMPOK，這本書介紹了通用的項目管理的知識，不過因為是指南，類似于質(zhì)量標準一樣的東西，閱讀起來有點枯燥無味，但為了明天更好的職業(yè)，這樣的付出還是值得的。期待明天會有一個新項目經(jīng)理出世。

IT項目管理的五大錯誤

范圍管理：項目成功一環(huán)

定義并計劃一個項目只是成功管理一個項目的第一步。在你制訂工作計劃后，你就要按照這個計劃工作。你必須保證工作要在規(guī)定的時間和預(yù)算范圍內(nèi)完成。一旦項目開始進行，客戶就會不斷要求你完成超出原來范圍的工作，或者和原來范圍不同的工作。這就是你必須要使用范圍變化管理的時候。如果你不善用此一技巧，你就會因為要完成比原先同意的工作，還要多上好幾倍預(yù)算和工作量因而疲于奔命。換句話說，你將會遭到很大的麻煩。

導致項目失敗的主要原因

一般IT經(jīng)理都經(jīng)歷過不太成功的項目。以下將討論五個最為常見的項目管理錯誤。切記：“糟糕的計劃是項目管理第一大失誤”。

范圍管理從范圍定義開始

定義項目范圍是定義一個項目過程中最重要的部分。如果你不確定你在進行的是什么，以及你所進行的項目底線，你就根本不可能成功。管理項目范圍是項目管理里最重要的一部分。但是，如果你沒有好好定義項目范圍，管理項目范圍幾乎就是不可能的任務(wù)。

定義項目范圍的目的，是把項目的邏輯范圍清楚地描述出來并獲得認可。范圍陳述被用來定義哪些工作是包括在該項目內(nèi)，而哪些工作又是在該項目范圍之外。你能夠把項目范圍定義得越清楚，你的項目目標就會越明確。下面的信息整理會有所幫助。

? ? 范圍內(nèi)和范圍外的交付使用類型（商業(yè)需求、目前狀況評估）

? ? 范圍內(nèi)和范圍外的生命周期流程（分析、設(shè)計、測試）? ? 范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財務(wù)、銷售、雇員情況等）

? ? 范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來源或數(shù)據(jù)庫（賬單、總帳、薪水明細等。）? ? 范圍內(nèi)和范圍外的組織（人力資源、制造商、供貨商等）

? ? 范圍內(nèi)和范圍外的主要功能（決策支持、數(shù)據(jù)輸入、管理報告）

可行的范圍變化流程

項目經(jīng)理和項目小組必須意識到范圍變化本身并沒有什么不對，也就是說在項目進行過程中修改范圍并不是個壞主意。事實上，在很多時候里，這也是一件好事。首先，客戶通常都不能確定其 所希望的解決方案具有何種需求和功能。其次，就算客戶十分清楚終極目標，商業(yè)動態(tài)亦隨著時間不斷變化，因此項目的需求也會發(fā)生變化。

如果你不能夠容納變化，最終的解決方案就達不到預(yù)定的成效，甚至有可能完全無用。因此，你必須在需要時擁有改變項目流程的能力。如果項目經(jīng)理對于項目變化沒有準備，問題將陸續(xù)發(fā)生。每一個項目都應(yīng)該有一個流程以進行有效管理變化。這個流程應(yīng)該包括確定變化、評估變化的商業(yè)價值、評估對于項目的影響，然后把這些信息提報給項目發(fā)起人進行評估。

發(fā)起人可以決定是否同意該變化。如果同意，發(fā)起人還應(yīng)該考慮變化對項目的影響程度，然后追加預(yù)算或延長項目時間。

IT項目管理：問題、體系、方法

摘要：無論是在國內(nèi)還是國外，項目管理的學科、技術(shù)和應(yīng)用的普及與發(fā)展已經(jīng)進入了一個飛速發(fā)展的時代，信息技術(shù)（Information Technology，簡稱IT）的發(fā)展又將IT項目管理推向了全新的應(yīng)用高度。本文分析了IT項目管理技術(shù)及其應(yīng)用與發(fā)展的關(guān)鍵問題，提出了基于系統(tǒng)集成理念構(gòu)建的IT項目管理的體系結(jié)構(gòu)和技術(shù)框架，肯定了IT項目管理的總體指導思想和實施策略是“需求牽引、效益驅(qū)動、總體規(guī)劃、分步實施”。

關(guān)鍵詞：信息技術(shù)

項目管理

體系結(jié)構(gòu) 引言

人類進入21世紀，信息化成為我國全面構(gòu)建和諧社會、快速發(fā)展國民經(jīng)濟的著眼點。黨的十五屆五中全會就明確指出：“大力推進國民經(jīng)濟和社會信息化，是覆蓋現(xiàn)代化建設(shè)全局的戰(zhàn)略舉措。以信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)社會生產(chǎn)力的跨越式發(fā)展?！秉h的十六大再次明確：“信息化是我國加快實現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的必然選擇。堅持以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化，走出一條科技含量高、經(jīng)濟效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化路子?！蹦壳叭珖舷赂餍懈鳂I(yè)、各個領(lǐng)域、各個層面的信息化建設(shè)正在如火如荼地進行著。

信息化項目的開展是以信息技術(shù)為支撐，以業(yè)務(wù)活動為主體，以現(xiàn)代化管理為指導思想的一項全新的、復(fù)雜的系統(tǒng)化工程。全新在于信息技術(shù)這一新生事物的飛速變化與發(fā)展，復(fù)雜在于信息技術(shù)、業(yè)務(wù)工作、項目管理思想的一體化融合與集成化應(yīng)用，這正是IT項目管理問世的緣由。信息化建設(shè)的成功經(jīng)驗告訴我們，結(jié)合信息化應(yīng)用特點，采用項目管理技術(shù)而開發(fā)的專用方法對IT項目在計劃落實、質(zhì)量跟蹤、成本管理和風險控制等方面進行管理，是保證IT項目達到預(yù)期目標的有效手段。

本文在項目管理知識體系的基礎(chǔ)上，介紹了IT項目管理的特殊性，回顧了學術(shù)界和工業(yè)界在不同方向上為解決這些問題所做的努力、獲得的成果。在系統(tǒng)集成理念的指導下，探討IT項目管理的體系結(jié)構(gòu)和模型驅(qū)動的集成技術(shù)與方法。IT項目管理的特殊性

信息技術(shù)發(fā)展快、滲透廣等特點，使得IT項目與一般工程項目存在著明顯的差別，這種差異性造成了基于工程項目管理理論與經(jīng)驗基礎(chǔ)上發(fā)展起來的項目管理知識體系在處理IT項目時面臨諸多的難題。

第一，IT項目的需求來源廣泛，涉及國民經(jīng)濟的各個領(lǐng)域，幾乎所有領(lǐng)域都能夠和信息技術(shù)相結(jié)合而構(gòu)成信息化項目。信息技術(shù)可以支持多種業(yè)務(wù)需求的發(fā)展：

（1）市場要求，如商業(yè)銀行提供網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)，以支持越來越頻繁的電子商務(wù)活動。

（2）環(huán)境需求，如企業(yè)為了應(yīng)對各國越來越嚴格的環(huán)境標準中對產(chǎn)品回收再利用的要求，啟動一個構(gòu)建產(chǎn)品全生命周期管理系統(tǒng)的項目。

（3）經(jīng)營需要，如一個傳統(tǒng)的大型商業(yè)企業(yè)開展網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)，以擴大其銷售收入。（4）技術(shù)發(fā)展，如飛機制造企業(yè)為了提高設(shè)計水平而開展虛擬制造系統(tǒng)的項目。

（5）用戶要求，如快遞公司要構(gòu)建一個物流管理系統(tǒng)，以滿足顧客對跟蹤其委托的快遞物件過程狀態(tài)的查詢需求。

（6）法律需求，如一個城市為了減少合同犯罪的數(shù)量，而啟動企業(yè)印鑒信息系統(tǒng)；為了杜絕假文憑的泛濫而建立文憑查詢信息系統(tǒng)。

正是由于信息化項目涉及到了幾乎所有的經(jīng)濟領(lǐng)域，因此很難形成有針對性的規(guī)范和標準，這 無疑增加了項目管理的難度。

第二，與一般工程項目所涉及的領(lǐng)域經(jīng)過了長時期的發(fā)展、技術(shù)相對成熟不同，IT領(lǐng)域是目前發(fā)展最快、最活躍的領(lǐng)域，新的技術(shù)層出不窮，技術(shù)更新也非常迅速，因此IT項目開展過程中會具有更多的風險因素。有統(tǒng)計表明，每18個月，CPU的速度就會翻一番，與之關(guān)聯(lián)的計算機體系結(jié)構(gòu)、軟件架構(gòu)等也發(fā)展非常迅速。例如早期的集成信息系統(tǒng)采用大型主機帶終端的結(jié)構(gòu)，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和分布式計算技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了Client/Server結(jié)構(gòu)的信息系統(tǒng)，而目前流行的架構(gòu)則是在互聯(lián)網(wǎng)上基于Browser/Server結(jié)構(gòu)的信息系統(tǒng)，C、C++、Java等各種開發(fā)工具更是一代代迅速更迭，各類操作系統(tǒng)、協(xié)議、標準等都是IT項目必須面對的，這些都會增加項目過程中的風險。

為了處理好技術(shù)發(fā)展迅速所帶來的問題，IT項目團隊必須在先進性、實用性、經(jīng)濟性、成熟性等諸多方面進行權(quán)衡，片面追求技術(shù)的先進性往往會事與愿違。在保證項目所采取的技術(shù)具有相當?shù)那罢靶?、先進性和可擴展性、可集成性的同時，從需求出發(fā)，注意技術(shù)的可靠性、成熟性和經(jīng)濟性。

第三，信息技術(shù)的應(yīng)用主體在管理領(lǐng)域，管理信息系統(tǒng)包含了特定的管理理念，將這些管理理念同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)邏輯進行整合是信息系統(tǒng)實施的關(guān)鍵任務(wù)。IT項目的阻力75%以上是來自人和管理的因素，因此，IT項目特別強調(diào)技術(shù)、管理與人的集成。如何處理好信息系統(tǒng)所涉及的人的問題是成功管理IT項目的關(guān)鍵。

從更深層的角度而言，經(jīng)典項目管理理論是構(gòu)建在土建工程項目的研究和實踐基礎(chǔ)上的，基本的項目管理方法并不能解決IT項目的特殊問題，例如：

（1）如何衡量項目進度的問題，土建工程使用完成土石方的量來標識工程進度，但是完成軟件90%的代碼編寫工作并不意味著還有10%的時間就可以完成軟件開發(fā)項目了。業(yè)界普遍認為在工程項目中廣泛使用的掙值法在IT項目中缺乏適應(yīng)性。

（2）在計劃的調(diào)整方法上，土建工程在計劃拖期時，可以通過增加資源的方式來加快進度，但是對于一個軟件開發(fā)項目，如果出現(xiàn)同樣的問題，寄希望于增加編程人員的數(shù)量來追趕工期，只能造成更大的麻煩。

另外，除了信息技術(shù)之外，IT項目還涉及信息系統(tǒng)應(yīng)用單位的組織、管理的調(diào)整與經(jīng)營過程/業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，單靠信息技術(shù)是無能為力的。因此，要成功管理IT項目，要成為IT項目的合格從業(yè)人員，需要一套全面的IT項目的知識體系與方法的支撐，它的內(nèi)容將覆蓋項目管理、信息技術(shù)、現(xiàn)代管理技術(shù)、系統(tǒng)集成技術(shù)、軟件工程技術(shù)等多學科領(lǐng)域，這正是IT項目管理技術(shù)研究和實踐的目標與方向。IT項目管理技術(shù)的發(fā)展脈絡(luò)

目前在信息化領(lǐng)域的不同方向，許多學者開發(fā)了針對不同方面的項目管理方法，其中比較有代表性的是軟件項目管理和廣義的IT項目管理。

軟件項目管理是軟件工程和項目管理的有效結(jié)合，將項目管理中重視過程、重視計劃控制的觀點引入軟件工程領(lǐng)域，目的是控制軟件開發(fā)項目的成本、進度、質(zhì)量、風險等問題。近幾年IT領(lǐng)域進一步引進全面質(zhì)量管理理念，認為軟件開發(fā)企業(yè)自身質(zhì)量控制體系和控制能力的優(yōu)劣，將會極大地影響軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，這就要求軟件企業(yè)從修煉內(nèi)功入手，也就是確認質(zhì)量是控制出來的而不是檢測出來的，從根本上保證軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，由此提出了軟件過程改進和軟件能力成熟度模型(CMM)的概念。CMM基于經(jīng)典的產(chǎn)品質(zhì)量原理，建立了定量控制軟件過程的項目管理和項目工程的基本原則，與此同時，CMM有關(guān)能力成熟度的操作方法也被引入經(jīng)典項目管理領(lǐng)域，用以測評承擔項目的組織的項目管理能力。

廣義IT項目管理是目前業(yè)界討論比較多的，也出了不少這方面的專著，其基本思路是將IT項目當做一般工程項目，使用PMBOK的方法體系，結(jié)合一些信息技術(shù)項目的案例，研究如何在信息技術(shù)項目中應(yīng)用項目管理方法。

廣義IT項目管理是將所有與IT有關(guān)的項目不加區(qū)分地通盤考慮，包括IT產(chǎn)品開發(fā)項目的管理和IT應(yīng)用項目的管理。實際上廣義IT項目可以細分出多個類別，各個類別之間的差距是非常巨大的。計算機硬件開發(fā)項目與一般家用電器產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計具有非常高的相似度，而軟件設(shè)計開發(fā)則完全不同，信息技術(shù)應(yīng)用項目與上述兩個分支領(lǐng)域更是存在巨大的差異，因此廣義的IT項目管理實際上是在經(jīng)典項目管理知識體系的基礎(chǔ)上，嘗試解決IT項目的具體問題。目前來看這種處理方式比軟件項目管理體系的針對性差很多，對其進行細分研究具有非常重要的意義。為了提高IT項目管理的針對性，提高解決方案的系統(tǒng)性，學術(shù)界和企業(yè)界在企業(yè)信息化、數(shù)字化城市與電子政務(wù)、數(shù)字 化軍工、供應(yīng)鏈與物流、電子商務(wù)等不同領(lǐng)域分別開展了體系結(jié)構(gòu)、實施指南、參考模型等的研究和實踐，取得了一定的成果。IT項目管理的體系結(jié)構(gòu)與方法論

系統(tǒng)參考體系結(jié)構(gòu)是“一組用以描述所研究系統(tǒng)的不同方面和不同開發(fā)階段的、結(jié)構(gòu)化的、多層次多視圖的模型和方法的集合，體現(xiàn)了對系統(tǒng)的整體描述和認識，為對系統(tǒng)的理解、設(shè)計、開發(fā)和構(gòu)建提供工具和方法論的指導”。

系統(tǒng)參考體系結(jié)構(gòu)為IT項目的管理提供了體系參考和方法論，經(jīng)過各國專家的努力，已經(jīng)形成了一批相當有代表性和廣泛影響力的體系結(jié)構(gòu)及其建模方法，并進行了大量的工業(yè)實踐，如CIM開放系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)(CIM-OSA)、GRAI集成方法論(GIM)、IMPACS、普度參考體系結(jié)構(gòu)(PERA)、集成的信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)(ARIS)、通用企業(yè)參考體系結(jié)構(gòu)與方法論(GERAM)，以及在我國提出的階梯形CIM系統(tǒng)參考體系結(jié)構(gòu)(SLA)等。

在信息化項目管理過程中，系統(tǒng)的認識和構(gòu)建是階梯上升的，在概念定義階段需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并據(jù)此形成集成系統(tǒng)的目標，然后圍繞系統(tǒng)目標，從組織、資源、信息、產(chǎn)品、功能和經(jīng)營過程等角度描述企業(yè)的現(xiàn)狀，形成對企業(yè)基本框架和運行機制的完整描述。在這些描述的約束下，采用合適的模型分析手段進行分析，找出現(xiàn)有系統(tǒng)中的問題進行改進，然后構(gòu)建目標系統(tǒng)，形成多視圖的目標系統(tǒng)的描述。在形成目標系統(tǒng)描述時，除了使用各個視圖的描述方法外，還可以應(yīng)用其他建模方法，以便提供對系統(tǒng)更為完整的描述。完成基于模型的設(shè)計后，就是在構(gòu)建工具集的幫助下，將設(shè)計轉(zhuǎn)化為實際系統(tǒng)構(gòu)建的技術(shù)說明，并構(gòu)建實際系統(tǒng)。系統(tǒng)描述對于系統(tǒng)的運行仍然能夠發(fā)揮作用，可以作為實際系統(tǒng)運行的參考，并據(jù)此進行系統(tǒng)的優(yōu)化與調(diào)整。

一方面由于信息化項目的多專業(yè)性，為了解決溝通和分析設(shè)計的問題，需要借助建模的手段實現(xiàn)對被處理對象系統(tǒng)的描述；另一方面由于信息化處理對象的復(fù)雜性，依據(jù)“化繁為簡、分而治之”的原則，使用多層次多視圖的模型來描述目標系統(tǒng)。視圖的劃分包括反映結(jié)構(gòu)信息的信息視圖、資源視圖、組織視圖、產(chǎn)品視圖，反映系統(tǒng)時間和邏輯特征的過程視圖，結(jié)合反映系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)和功能關(guān)系的功能視圖，以及反映企業(yè)經(jīng)濟性和目的性的經(jīng)濟視圖。靜態(tài)結(jié)構(gòu)反映了系統(tǒng)的存在，行為結(jié)構(gòu)給出了系統(tǒng)的屬性和運行方式，而評價結(jié)構(gòu)則將系統(tǒng)和它的目的性關(guān)聯(lián)在一起。透過多視圖，為IDEF、ARIS等其他建模方法和工具的集成，對于制造企業(yè)原模型和企業(yè)本體的開發(fā)提供了技術(shù)框架。利用模型技術(shù)解決IT項目的交流、設(shè)計、技術(shù)轉(zhuǎn)移、系統(tǒng)構(gòu)建乃至運行維護的問題是目前學術(shù)界和業(yè)界的普遍看法，模型驅(qū)動的體系結(jié)構(gòu)是目前的一個研究和實踐的熱點。結(jié)論

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用范圍的不斷擴大，IT項目管理越來越具有普遍性。分析IT項目的內(nèi)在特征和特有問題，在項目管理知識體系的架構(gòu)下，有針對性地開發(fā)適應(yīng)性的理念和方法，將是IT項目管理領(lǐng)域的發(fā)展方向。

需要強調(diào)的是，信息技術(shù)本身的發(fā)展并不是IT項目的目的，滿足應(yīng)用對象的需求和戰(zhàn)略目標才是其出發(fā)點，因此需要切實做好項目的需求分析，一切從業(yè)務(wù)工作的實際需求出發(fā)，在集成理念的指導下，充分考慮整個系統(tǒng)的集成要求，并在此基礎(chǔ)上選擇相關(guān)的成熟技術(shù)、應(yīng)用系統(tǒng)和產(chǎn)品，同時做好項目的技術(shù)經(jīng)濟分析，才能保證信息化項目發(fā)揮實效。國家863計劃CIMS主題專家組在大量信息化工程實踐的基礎(chǔ)上提出的“需求牽引、效益驅(qū)動、總體規(guī)劃、分步實施”的策略是IT信息化項目管理的總體指導思想。

成功的軟件項目需要幾點要求

現(xiàn)在,隨著國內(nèi)的軟件企業(yè)的逐漸的增多,而且,外資企業(yè)也不斷的深入到我國的軟件領(lǐng)域,來分享我們的一些或大或小的軟件項目.我們始終有一中壓力的感覺.說句不好聽的話,我們現(xiàn)在的軟件整體水平和歐美的差距越來越大,和日本的差距也很大,為什么這么大,難道我們真的沒有能力把項目做好.或者我們根本做不好這個領(lǐng)域的項目.不是,我們做不好,而是,我們?nèi)鄙俚臇|西太多了.我就根據(jù)自己在日企做過的一些項目,來談?wù)勛约旱囊恍﹤€人所得吧.第一:自責

在項目無論是開始還是進行中,還是即將結(jié)束的時候,對項目出現(xiàn)的問題,大家一定不要互相推托責任,而是明確項目不是一個人的項目,是大家共同的項目.是一個集體性的活動.無論項目是成功還是 失敗,大家都有不可推卸的責任.同時也希望項目負責人或者公司的領(lǐng)導多說幾句這樣的話,讓大家都有壓力的存在.不要把所有的責任都推托到項目負責人身上,難道你身上沒有責任嗎?都有責任的.多一些自責,建立自己的威信.有利于以后的項目的開展.有利于大家的合作.第二:責任

責任,是一個比較復(fù)雜的東西.成功了,大家都希望,有自己的功勞.而失敗了,大家都想把責任推托到別人的身上,和自己沒有任何關(guān)系.其實事實也并不是這樣.我想這個問題大家都比較明白.咱們舉一個比較簡單的例子:小偷偷東西.如果大家看到有人在背后偷別人的東西,都去制止一下,小偷不會這么猖狂.如果大家都把自己的東西放在比較隱蔽的地方,小偷也不會偷東西.如果國家對小偷的打擊力度在大一點.小偷也不會那么大膽了.好多如果,好多假設(shè).但是,大家都有責任.小偷不偷你的東西,而你開心.小偷偷了你的東西.你傷心.如果，在如果.小偷也不會偷你的東西了.對不對.和我們的項目一樣,如果大家都有責任心,都想如何把項目做好.遇到一些同事的不積極,而去主動溝通和交流.遇到同事的問題,一起解決.那么,項目還會失敗嗎? 第三:任務(wù)

現(xiàn)在,大家把任務(wù),都作為自己的任務(wù).而別人的任務(wù),和自己沒有任何關(guān)系.是不是真的沒有關(guān)系呢?咱們在舉一個例子:在軟件開發(fā)的過程中,一個程序員沒有按照需求去寫,而你發(fā)現(xiàn),而沒有制止.那么在寫完后.你的程序和他的程序進行,調(diào)試.你如何都不能調(diào)試過去,這個時候,你會不會想到是它的原因,而不是自己的原因,是不是為這個原因而花費掉好多金錢和時間呢?如果你在做好自己的同時,也會去幫助一些他,那么整體的效率是不是就提高了.希望大家在以后的項目開發(fā)過程中,不要把自己的任務(wù),作為任務(wù),實際上其他人的任務(wù),并不是項目負責人一個人的任務(wù),而是大家的共同的任務(wù).第四:務(wù)實

如果把這兩各自分開來理解:任務(wù)和實際.意思就是說我們不僅要做好自己的任務(wù),而且要切合實際.保證質(zhì)量.保證進度.這可能需要大家的一個共同的心態(tài)吧.如果大家都把自己的工作保持完美,那么整體的工作一定會很完美的.什么都不能和務(wù)實相比較.在項目啟動的時候,大家要多進行交流和溝通,因為我們的目的只有一個.把項目做好.只有項目做好了.我們才可以做大項目.只有做大項目了,我們自己的能力才可以得到發(fā)揮.那么屬于我們的東西就自然而然多了.真誠希望大家能在一起互相討論一下,如何把項目做得更好,更美.其實,我們個人和日本以及歐美是沒有差距的.而是我們對問題的看法不一致.相信,我們整理的力量也會比他們厲害的.加油吧.讓我們一起努力吧.對軟件項目管理的探討

一、引言

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件產(chǎn)品的規(guī)模也越來越龐大，個人單打獨斗的作坊式開發(fā)方式已經(jīng)越來越不適應(yīng)發(fā)展的需要。各軟件企業(yè)都在積極將軟件項目管理引入開發(fā)活動中，對開發(fā)實行有效的管理。我公司是西安一家中型軟件企業(yè)，在公司中已經(jīng)實行了項目管理制度，軟件項目管理是整個項目管理中的一個重要組成部分。

從概念上講，軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進度、質(zhì)量、風險等進行分析和管理的活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個企業(yè)的軟件生產(chǎn)越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展（即減小開發(fā)風險）。

軟件開發(fā)不同于其他產(chǎn)品的制造，軟件的整個過程都是設(shè)計過程（沒有制造過程）；另外，軟件開發(fā)不需要使用大量的物質(zhì)資源，而主要是人力資源；并且，軟件開發(fā)的產(chǎn)品只是程序代碼和技術(shù)文件，并沒有其他的物質(zhì)結(jié)果。基于上述特點，軟件項目管理與其他項目管理相比，有很大的獨特性。

二、軟件項目管理的組織模式

軟件項目可以是一個單獨的開發(fā)項目，也可以與產(chǎn)品項目組成一個完整的軟件產(chǎn)品項目。如果是訂單開發(fā)，則成立軟件項目組即可；如果是產(chǎn)品開發(fā)，需成立軟件項目組和產(chǎn)品項目（負責市場 調(diào)研和銷售），組成軟件產(chǎn)品項目組。

公司實行項目管理時，首先要成立項目管理委員會，項目管理委員會下設(shè)項目管理小組、項目評審小組和軟件產(chǎn)品項目組。

1、項目管理委員會

項目管理委員會是公司項目管理的最高決策機構(gòu)，一般由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。主要職責如下：

（1）依照項目管理相關(guān)制度，管理項目；

（2）監(jiān)督項目管理相關(guān)制度的執(zhí)行；

（3）對項目立項、項目撤消進行決策；

（4）任命項目管理小組組長、項目評審委員會主任、項目組組長.2、項目管理小組

項目管理小組對項目管理委員會負責，一般由公司管理人員組成。主要職責如下：

（1）草擬項目管理的各項制度；

（2）組織項目階段評審；

（3）保存項目過程中的相關(guān)文件和數(shù)據(jù)；

（4）為優(yōu)化項目管理提出建議。

3、項目評審小組

項目評審小組對項目管理委員會負責，可下設(shè)開發(fā)評審小組和產(chǎn)品評審小組，一般由公司技術(shù)專家和市場專家組成。主要職責如下：

（1）對項目可行性報告進行評審；

（2）對市場計劃和階段報告進行評審；

（3）對開發(fā)計劃和階段報告進行評審；

（4）項目結(jié)束時，對項目總結(jié)報告進行評審。

4、軟件產(chǎn)品項目組

軟件產(chǎn)品項目組對項目管理委員會負責，可下設(shè)軟件項目組和產(chǎn)品項目組。軟件項目組和產(chǎn)品項目組分別設(shè)開發(fā)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。成員一般由公司技術(shù)人員和市場人員構(gòu)成。主要職責是：根據(jù)項目管理委員會的安排具體負責項目的軟件開發(fā)和市場調(diào)研及銷售工作。

三、軟件項目管理的內(nèi)容

從軟件工程的角度講，軟件開發(fā)主要分為六個階段：需求分析階段、概要設(shè)計階段、詳細設(shè)計階段、編碼階段、測試階段、安裝及維護階段。不論是作坊式開發(fā)，還是團隊協(xié)作開發(fā)，這六個階段都是不可缺少的。

根據(jù)公司實際情況，公司在進行軟件項目管理時，重點將軟件配置管理、軟件質(zhì)量管理、軟件風險管理及開發(fā)人員管理四方面內(nèi)容導入軟件開發(fā)的整個階段。

在八十年代初，著名軟件工程專家B.W.Boehm總結(jié)出了軟件開發(fā)時需遵循的七條基本原則，同樣，我們在進行軟件項目管理時，也應(yīng)該遵循這七條原則。它們是：

（1）用分階段的生命周期計劃嚴格管理；

（2）堅持進行階段評審；

（3）實行嚴格的產(chǎn)品控制；

（4）采用現(xiàn)代程序設(shè)計技術(shù)；

（5）結(jié)果應(yīng)能夠清楚地審查；

（6）開發(fā)小組地人員應(yīng)該少而精；

（7）承認不斷改進軟件工程實踐地必要性。

四、編寫《軟件項目計劃書》

項目組成立的第一件事是編寫《軟件項目計劃書》，在計劃書中描述開發(fā)日程安排、資源需求、項目管理等各項情況的大體內(nèi)容。計劃書主要向公司各相關(guān)人員發(fā)放，使他們大體了解該軟件項目的情況。對于計劃書的每個內(nèi)容，都應(yīng)有相應(yīng)具體實施手冊，這些手冊是供項目組相關(guān)成員使用的。

《軟件項目計劃書》一般應(yīng)該包括下述內(nèi)容：

1.引言

1.1計劃的目的

1.2項目的范圍和目標

1.2.1范圍描述

1.2.2主要功能

1.2.3性能

1.2.4管理和技術(shù)約束

2.項目估算

2.1使用的歷史數(shù)據(jù)

2.2使用的評估技術(shù)

2.3工作量、成本、時間估算

3.風險管理戰(zhàn)略

3.1風險識別

3.2有關(guān)風險的討論

3.3風險管理計劃

3.3.1風險計劃

3.3.2風險監(jiān)視

3.3.3風險管理

4.日程

4.1項目工作分解結(jié)構(gòu)

4.2時限圖(甘特圖)4.3資源表

5.項目資源

5.1人員

5.2硬件和軟件

5.3特別資源

6.人員組織

6.1組織結(jié)構(gòu)

6.2管理報告

7.跟蹤和控制機制

7.1質(zhì)量保證和控制

7.2變化管理和控制

8.附錄

五、軟件配置管理

是否進行配置管理與軟件的規(guī)模有關(guān)，軟件的規(guī)模越大，配置管理就顯得越重要。軟件配置管理簡稱SCM（Software Configuration Management的縮寫），是在團隊開發(fā)中，標識、控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規(guī)模和復(fù)雜性以及風險水平。

1、目前軟件開發(fā)中面臨的問題

。在有限的時間、資金內(nèi)，要滿足不斷增長的軟件產(chǎn)品質(zhì)量要求；

。開發(fā)的環(huán)境日益復(fù)雜，代碼共享日益困難，需跨越的平臺增多；

。程序的規(guī)模越來越大；

。軟件的重用性需要提高；

。軟件的維護越來越困難。

2、軟件配置管理應(yīng)提供的功能

在ISO9000.3中，對配置管理系統(tǒng)的功能作了如下描述：

。唯一地標識每個軟件項的版本；

。標識共同構(gòu)成一完整產(chǎn)品的特定版本的每一軟件項的版本；

。控制由兩個或多個獨立工作的人員同時對一給定軟件項的更新；

?？刂朴蓛蓚€或多個獨立工作的人員同時對一給定軟件項的更新；

。按要求在一個或多個位置對復(fù)雜產(chǎn)品的更新進行協(xié)調(diào)；

。標識并跟蹤所有的措施和更改；這些措施和更改是在從開始直到放行期間，由于更改請求或問題引起的。

3、版本管理

軟件配置管理分為版本管理、問題跟蹤和建立管理三個部分，其中版本管理是基礎(chǔ)。版本管理應(yīng)完成以下主要任務(wù)：

。建立項目；

。重構(gòu)任何修訂版的某一項或某一文件；

。利用加鎖技術(shù)防止覆蓋；

。當增加一個修訂版時要求輸入變更描述；

。提供比較任意兩個修訂版的使用工具；

。采用增量存儲方式；

。提供對修訂版歷史和鎖定狀態(tài)的報告功能；

。提供歸并功能；

。允許在任何時候重構(gòu)任何版本；

。權(quán)限的設(shè)置；

。晉升模型的建立；

。提供各種報告。

4、配置管理軟件PVCS 6.0

PVCS6.0是一套非常優(yōu)秀的配置管理軟件，它能夠?qū)崿F(xiàn)配置管理中的各項要求，并且能和多種流行開發(fā)平臺集成，為配置管理提供了很大的方便。

六、軟件質(zhì)量管理

隨著軟件開發(fā)的規(guī)模越來越大，軟件的質(zhì)量問題顯得越來越突出。軟件質(zhì)量的控制不單單是一個軟件測試問題，在軟件開發(fā)的所有階段都應(yīng)該引入質(zhì)量管理。我公司除加強了國家標準“信息技術(shù)軟件生存期過程”（GB/T8566--1995）的規(guī)范管理外，還積極為通過ISO 9000.3做準備。

1、軟件質(zhì)量保證計劃

在進行軟件開發(fā)前，需要有一個《軟件質(zhì)量保證計劃》。目前較常用的是ANSI/IEEE STOL 730--1984，983--1986標準，包括以下內(nèi)容：

1.計劃目的2.參考文獻

3.管理

3.1.組織

3.2.任務(wù)

3.3.責任

4.文檔

4.1.目的

4.2.要求的軟件工程文檔

4.3.其他文檔

5.標準和約定

5.1.目的5.2.約定

6.評審和審計

6.1.目的6.2.評審要求

6.2.1.軟件需求的評審

6.2.2.設(shè)計評審

6.2.3.軟件驗證和確認評審

6.2.4.功能評審

6.2.5.物理評審

6.2.6.內(nèi)部過程評審

6.2.7.管理評審

7.測試

8.問題報告和改正活動

9.工具、技術(shù)和方法

10.媒體控制

11.供應(yīng)者控制

12.記錄、收集、維護和保密

13.培訓

14.風險管理

2、質(zhì)量管理的基本原則

。控制所有過程的質(zhì)量；

。過程控制的出發(fā)點是預(yù)防不合格；

。質(zhì)量管理的中心任務(wù)是建立并實施文件化的質(zhì)量體系；

。持續(xù)的質(zhì)量改進；

。有效的質(zhì)量體系應(yīng)滿足顧客和組織內(nèi)部雙方的需要和利益；

。定期評價質(zhì)量體系；

。搞好質(zhì)量管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導。

3、軟件質(zhì)量因素

正確性：系統(tǒng)滿足規(guī)格說明和用戶目標的程度，即，在預(yù)定環(huán)境下能正確地完成預(yù)期功能的程度。

健壯性：在硬件發(fā)生故障、輸入的數(shù)據(jù)無效或操作錯誤等意外環(huán)

境下，系統(tǒng)能做出適當響應(yīng)的程度。

效率：為了完成預(yù)定的功能，系統(tǒng)需要的計算資源的多少。

完整性（安全性）：對未經(jīng)授權(quán)的人使用軟件或數(shù)據(jù)的企圖，系統(tǒng)能過控制（禁止）的程度。

可用性：系統(tǒng)在完成預(yù)定應(yīng)該完成的功能時另人滿意的程度。

風險：按預(yù)定的成本和進度把系統(tǒng)開發(fā)出來，并且為用戶所滿意的概率。

可理解性：理解和使用該系統(tǒng)的容易程度。

可維修性：診斷和改正在運行現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的錯誤所需要的工作量的大小。

靈活性（適應(yīng)性）：修改或改進正在運行的系統(tǒng)需要的工作量的多少。

可測試性：軟件容易測試的程度。

可移植性：把程序從一種硬件配置和（或）軟件系統(tǒng)環(huán)境轉(zhuǎn)移到另一種配置和環(huán)境時，需要的工作量多少。有一種定量度量的方法是：用原來程序設(shè)計和調(diào)試的成本除移植時需用的費用。

可再用性：再其他應(yīng)用中該程序可以被再次使用的程度（或范圍）。

互運行性：把該系統(tǒng)和另一個系統(tǒng)結(jié)合起來需要的工作量的多少。

4、軟件評審

軟件評審并不是在軟件開發(fā)完畢后進行評審，而是在軟件開發(fā)的各個階段都要進行評審。因為在軟件開發(fā)的各個階段都可能產(chǎn)生錯誤，如果這些錯誤不及時發(fā)現(xiàn)并糾正，會不斷地擴大，最后可能導致開發(fā)的失敗。下面這組數(shù)據(jù)可以清楚的看出前期的錯誤對后期的影響。

軟件評審是相當重要的工作，也是目前國內(nèi)開發(fā)最不重視的工作。

（1）評審目標

。發(fā)現(xiàn)任何形式表現(xiàn)的軟件功能、邏輯或?qū)崿F(xiàn)方面的錯誤；

。通過評審驗證軟件的需求；

。保證軟件按預(yù)先定義的標準表示；

。已獲得的軟件是以統(tǒng)一的方式開發(fā)的；

。使項目更容易管理。

（2）評審過程

A、召開評審會議：一般應(yīng)有3至5人參加，會前每個參加者做好準備，評審會每次一般不超過2小時。

B、會議結(jié)束使必須做出以下決策之一：接受該產(chǎn)品，不需做修改；由于錯誤嚴重，拒絕接受；暫時接受該產(chǎn)品。

C、評審報告與記錄；所提出的問題都要進行記錄，在評審會結(jié)束前產(chǎn)生一個評審問題表，另外必須完成評審簡要報告。

（3）評審準則

。評審產(chǎn)品，而不是評審設(shè)計者（不能使設(shè)計者有任何壓力）；

。會場要有良好的氣氛；

。建立議事日程并維持它（會議不能脫離主題）；

。限制爭論與反駁（評審會不是為了解決問題，而是為了發(fā)現(xiàn)問題；

。指明問題范圍，而不是解決提到的問題；

。展示記錄（最好有黑板，將問題隨時寫在黑板上）；

。限制會議人數(shù)和堅持會前準備工作；

。對每個被評審的產(chǎn)品要盡力評審清單（幫助評審人員思考）；

。對每個正式技術(shù)評審分配資源和時間進度表；

。對全部評審人員進行必要的培訓；

。及早地對自己地評審做評審（對評審準則的評審）。

5、ISO9000.3軟件質(zhì)量認證體系

ISO9000.3是ISO9000質(zhì)量體系認證中關(guān)于計算機軟件質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準部分。它從管理職責、質(zhì)量體系、合同評審、設(shè)計控制、文件和資料控制、采購、顧客提供產(chǎn)品的控制、產(chǎn)品標識和可追溯性、過程控制、檢驗和試驗、檢驗/測量和試驗設(shè)備的控制、檢驗和試驗狀態(tài)、不合格品的控制、糾正和預(yù)防措施、搬運/貯存/包裝/防護和交付、質(zhì)量記錄的控制、內(nèi)部質(zhì)量審核、培訓、服務(wù)、統(tǒng)計系統(tǒng)等二個方面對軟件質(zhì)量進行了要求。

6、測試

軟件測試是軟件開發(fā)的一個重要環(huán)節(jié)，同時也是軟件質(zhì)量保證的一個重要環(huán)節(jié)。所謂測試就是用已知的輸入在已知環(huán)境中動態(tài)地執(zhí)行系統(tǒng)（或系統(tǒng)的部件）。測試一般包括單元測試、模塊測試、集成測試和系統(tǒng)測試。如果測試結(jié)果與預(yù)期結(jié)果不一致，則很可能是發(fā)現(xiàn)了系統(tǒng)中的錯誤，測試過程中將產(chǎn)生下述基本文檔：

（1）測試計劃：確定測試范圍、方法、和需要的資源等。

（2）測試過程：詳細描述和每個測試方案有關(guān)的測試步驟和數(shù)據(jù)（包括測試數(shù)據(jù)及預(yù)期的結(jié)果）。

（3）測試結(jié)果：把每次測試運行的結(jié)果歸入文檔，如果運行出錯，則應(yīng)產(chǎn)生問題報告，并且必須經(jīng)過調(diào)試解決所發(fā)現(xiàn)的問題。測試結(jié)果：把每次測試運行的結(jié)果歸入文檔，如果運行出錯，則應(yīng)產(chǎn)生問題報告，并且必須經(jīng)過調(diào)試解決所發(fā)現(xiàn)的問題。

七、軟件風險管理

軟件項目管理存在著風險，如果我們提前重視風險，并且有所防范，就可以最大限度減少風險的發(fā)生。進行風險管理是有效的手段。

1、風險的分類

根據(jù)風險內(nèi)容，我們可以將風險分為項目風險（成本提高，時間延長等）、技術(shù)風險（技術(shù)不成熟等）、商業(yè)風險（銷售問題等）、戰(zhàn)略風險（公司的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了變化）、管理風險（公司管理人員是否成熟等）、預(yù)算風險（預(yù)算是否準確等）等。

另外，我們還可以將風險分為已知風險（如員工離職等）、可預(yù)報風險（從以往經(jīng)驗得出可能有風險的）和不可預(yù)知風險。

2、風險的識別

風險識別的有效方法是建立風險項目檢查表。主要涉及以下幾方面檢查：

。產(chǎn)品規(guī)模風險檢查

。業(yè)務(wù)影響風險檢查

。與客戶相關(guān)的風險檢查

。過程風險檢查

。技術(shù)風險檢查

。開發(fā)環(huán)境風險檢查

。與人員的模式和經(jīng)驗有關(guān)的風險檢查

3、風險評估

風險評估主要從下面七個方面進行：

。發(fā)生的可能性

。發(fā)生的結(jié)果（影響）

。建立一個尺度表示風險可能性（如，極罕見、罕見、普通、可能、極可能）

。描述風險帶來的后果

。估計對產(chǎn)品和項目的影響

。確定風險評估的正確性

。根據(jù)影響排定有限隊列

另外，要對每個風險的表現(xiàn)、范圍、時間做出盡量準確的判斷。

4、風險的評價

對風險的評價主要依據(jù)三個因素：風險描述、風險概率和風險影響。從成本、進度及性能三個方面對風險進行評價。確定項目的中止點，在中止點出再一次進行風險評價。

5、風險的駕馭和監(jiān)控

風險的駕馭與監(jiān)控主要要靠管理者的經(jīng)驗來實施。如，某開發(fā)人員的離職概率是0.7，離職后會對項目造成一定的影響，則該風險駕馭和監(jiān)控的策略如下：

。與在職人員協(xié)商，確定流動原因。

。在項目開始前，把環(huán)節(jié)這些流動原因的工作列入風險駕馭計劃。

。項目開始時，作好人是會流動的準備，采取一些措施確保人員一旦離開時，項目仍能繼續(xù)。

。制定文檔標準，并建立一種機制，保證文檔及時產(chǎn)生。

。對所有工作進行細微詳審，使更多人能夠按計劃進度完成自己的工作。

。對每個關(guān)鍵性技術(shù)人員培養(yǎng)后備人員。

在考慮風險成本之后，決定是否采用上述策略。

八、人員管理

1、對項目經(jīng)理的要求

。能夠使小組每個成員都能發(fā)揮能力

。有一定的組織能力

。能夠使小組美味成員有成就感

。有提出解決問題方案的能力

。對問題的理解有一定的深度

。要能讓成員知道軟件質(zhì)量的重要性

2、人員的通訊方式

（1）正式非個人方式，如正式會議等；

（2）正式個人之間交流，如成員之間的正式討論等（一般不形成決議）；

（3）非正式個人之間交流，如個人之間的自由交流等；

（4）電子通訊，如E-MAIL（電子郵件）、BBS（電子公告板系統(tǒng)）等；

（5）成員網(wǎng)絡(luò)，如成員與小組之外或公司之外有經(jīng)驗的相關(guān)人員進行交流；

在實踐中發(fā)現(xiàn)，（5）的通訊效率最高，其次是（1）。

人力資源管理中的風險管理

在進行人力資源管理時，我們往往重視招聘、培訓、考評、薪資等各個具體內(nèi)容的操作，而忽視了其中的風險管理問題。其實，每個企業(yè)在人事管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿、技術(shù)骨干突然離職等等，這些事件會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至會對公司造成致命的打擊。如何防范這些風險的發(fā)生，是我們應(yīng)該研究的問題。特別是高新技術(shù)企業(yè)，由于對人的依賴更大，所以更需要重視人力資源管理中的風險管理

給項目管理一雙慧眼

在諸多招聘廣告中，經(jīng)?？梢钥匆娨恍㊣T軟件企業(yè)或集成商對他們的技術(shù)部門經(jīng)理或者項目經(jīng)理是這樣要求的：

有XX行業(yè)X年軟件開發(fā)經(jīng)驗

精通XXX編程

語言掌握XXX數(shù)據(jù)庫??

這里面隱含著什么意義？那就是對于大多數(shù)IT企業(yè)，他們眼中的技術(shù)部門經(jīng)理或項目經(jīng)理都是技術(shù)高手，部門員工碰到什么搞不定的技術(shù)難題，這些經(jīng)理一出手，一切搞定，贏來陣陣喝彩。這應(yīng)該是這些經(jīng)理們的第一職責嗎？顯然，有不少人都會說“No”。他們明白，對于這些經(jīng)理們來說，33 管理好項目是更重要的職責。

正因為這樣，項目管理資質(zhì)認證成為繼MBA之后的一大熱點，許多媒體紛紛刊登有關(guān)項目管理資質(zhì)認證的各種利好信息，大有項目管理資質(zhì)認證是解決一切項目問題之靈丹妙藥。其實，專業(yè)的項目管理是保障項目成功實施的關(guān)鍵因素之一，但并不是唯一因素，就象股份制只是使企業(yè)的所有制趨于合理化，但股份制并不能保證企業(yè)的經(jīng)營一定能獲得良好的經(jīng)濟效益。

雖然國內(nèi)眾多IT企業(yè)都開始重視項目管理，也積極的讓員工們參加各種項目管理的培訓，但是在實際的項目執(zhí)行中，往往還是會出現(xiàn)許多不盡如人意的情況，或者可以說，在注意項目管理后，許多項目的執(zhí)行效率并沒有得到實質(zhì)性的提高?；蛟S，我們需要一雙慧眼來仔細看看項目管理領(lǐng)域里存在的諸多關(guān)鍵點。

一、項目管理的理論、方法和工具

首先需要認清的是項目管理的理論、方法和工具的區(qū)別以及相互關(guān)系。

有不少人接受了一些關(guān)于項目管理培訓，或者閱讀了一些關(guān)于項目管理的書籍，他們基本上就知道項目管理需要制定計劃，需要進行跟蹤和監(jiān)控，也了解項目管理包含哪些內(nèi)容，比如說質(zhì)量管理、變化管理、風險管理、合同管理等等。但是，當他們真正在一個項目中去進行項目管理，卻仍然會感到無從下手，無法通過執(zhí)行項目管理的活動讓項目沿著正確的方向前進。

之所以出現(xiàn)這樣的情況，是因為他們所掌握的往往還只是項目管理的理論，但卻還沒有掌握項目管理的方法。而理論的可操作性往往很弱，因此出現(xiàn)這樣的情況也是非常正常的。用一句話說，掌握理論只是知道了“What”，但還不知道“How”。

而方法會告訴你應(yīng)該如何去做，它解決了“How”的問題，比如說，項目管理分成幾個階段？每個階段又包含哪些活動？這些活動的執(zhí)行順序是什么？這些活動之間的關(guān)系是什么？這些活動產(chǎn)生哪些計劃？諸如此類等等。這樣就具有很強的可操作性。但遺憾的是許多培訓或者書本，都還是保持在理論的層次。

在日常工作中，經(jīng)常會聽到這樣一句話“計劃不如變化快”。甚至有人會拿這句話做為擋箭牌，拒絕進行積極的項目管理。實際上，沒有一個項目可以在執(zhí)行中完全遵守一開始制定的計劃，尤其是在計劃制定得非常詳細的情況下。項目的執(zhí)行過程中肯定會隨時發(fā)生各種變化的，因此在進行項目管理時，是一定要對項目進行監(jiān)督和控制的，并設(shè)定一些節(jié)點根據(jù)項目的進展對項目計劃進行必要的調(diào)整；另外，在制定項目計劃時，還應(yīng)該注意根據(jù)項目的規(guī)模和時間，從粗到細制定詳細程度不同的計劃，以保證計劃的指導作用和有效性。象這樣的情況，都是要有方法才可以解決的。出現(xiàn)問題，并不是“進行項目管理”的理念不對，而是沒有找到合適的方法。

在日常工作中，還常聽到有人說：“以后我們要加強項目管理，使用××軟件進行項目管理?！彼麄儾坏密浖龀隽擞媱潱伯a(chǎn)生了甘特圖和關(guān)鍵路徑圖等等，但是實際的工作往往和他們所做出的計劃有很大差異，項目管理成效依然甚微。在這種情況下，他們所犯的錯誤通常是以為有了工具，就可以解決一切問題，而其實他們并沒有項目管理方法。實際上，工具是基于方法的，需要和方法相結(jié)合。使用工具是為了更好的貫徹方法，如果沒有相適應(yīng)的方法，使用工具甚至會產(chǎn)生負面的效果。

因此，在具體項目實施中，一定要有清楚的項目管理方法，才可能用好工具；同時也必須注意到所選擇的工具和采用的項目管理方法是相匹配的，因為并不是所有的項目管理軟件都會適用于所有的項目，應(yīng)該基于項目管理的特定需要選擇某個項目管理軟件，就象ERP系統(tǒng)實際上體現(xiàn)著某種企業(yè)管理的理念，每個企業(yè)在選擇ERP時都需要密切關(guān)注隱藏在它背后的企業(yè)管理方法，而不只是它需要的技術(shù)支撐平臺是什么？它的實施需要幾個人月？

二、項目管理方法和項目實施方法

其次，也必須看到，在一個項目的執(zhí)行過程中還同時需要兩種方法：項目管理方法和項目實施方法。

項目管理方法是關(guān)于如何進行項目管理的方法，是可在大部分項目中應(yīng)用的方法。而項目實施方法指的是在項目實施中為完成確定的目標如某個應(yīng)用軟件的開發(fā)而采用的技術(shù)方法。項目實施方法所能適用的項目范圍會更窄些，通常只能適用于某一類具有共同屬性的項目。而在有的企業(yè)里，常常把項目管理方法和項目實施方法結(jié)合在一起，因為他們做的項目基本是屬于同一種類型的。

實際上，只要愿意，做任何一件事情，我們都可以找到相應(yīng)的方法，項目實施也是一樣。以IT行業(yè)的各種項目為例，常見的IT項目按照其屬性可以分成系統(tǒng)集成、應(yīng)用軟件開發(fā)和應(yīng)用軟件客戶

化等，當然，也可以把系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)再分解成一些具備不同特性的項目。系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的方法很顯然是不一樣的，比如說：系統(tǒng)集成的生命周期可能會分解為了解需求、確定系統(tǒng)組成、簽訂合同、購買設(shè)備、準備環(huán)境、安裝設(shè)備、調(diào)試設(shè)備、驗收等階段；而應(yīng)用軟件的開發(fā)可能會因為采用的方法不同而分解成不同的階段，比如說采用傳統(tǒng)開發(fā)方法、原型法和增量法就有所區(qū)別，傳統(tǒng)的應(yīng)用軟件開發(fā)的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、設(shè)計、編碼、測試、發(fā)布等階段。

至于項目管理，可以分成三個階段：起始階段，執(zhí)行階段和結(jié)束階段。其中，起始階段是為整個項目準備資源和制定各種計劃，執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標，而結(jié)束階段是對項目進行總結(jié)及各種善后工作。

那么，項目管理方法和項目實施方法的關(guān)系是什么呢？簡單的說，項目管理方法是為項目實施方法得到有效執(zhí)行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，項目實施的生命周期則是在項目管理的起始階段和執(zhí)行階段，至于項目實施生命周期中的階段分布是如何對應(yīng)項目管理的這兩個階段，則視不同項目實施方法而不同。下圖是一個簡單說明。

項目管理方法和項目實施方法對項目的成功都是有重要意義的，兩者是相輔相成的，就如管理人員和業(yè)務(wù)技術(shù)人員對于企業(yè)經(jīng)營的意義一樣。

從IT企業(yè)的角度看，任何一個IT企業(yè)如果要生產(chǎn)高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品或者提供高質(zhì)量的服務(wù)，都應(yīng)該對自身的項目業(yè)務(wù)流程進行必要的分析和總結(jié)，并逐步歸納出自己的項目管理方法及項目實施方法，其中項目實施方法尤其重要，因為大部分企業(yè)都有自己的核心業(yè)務(wù)范圍，其項目實施方法會比較單一，在這種情況下，項目管理方法可能會弱化，而項目實施方法會得到強化，兩者會較緊密的結(jié)合在一起。只有總結(jié)出并貫徹實施符合企業(yè)自身業(yè)務(wù)的方法，項目的成功才不會嚴重依賴于某個人。在某種程度上，項目管理方法和項目實施方法也是企業(yè)文化的一部分。

從客戶的角度看，如果希望得到有保障的產(chǎn)品或服務(wù)，那就既需要關(guān)注提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)是否有恰當?shù)捻椖抗芾矸椒ê晚椖繉嵤┓椒?，也必須尊重該企業(yè)的方法。

三、項目管理和項目的目標

有了合適的方法，還要清楚項目的目標，才能有針對性的進行項目管理。項目的目標是指項目做完后能夠支持客戶如何運作業(yè)務(wù)，或者客戶可以獲得具備哪些功能的產(chǎn)品等。

在項目的實際執(zhí)行過程中，客戶方和項目執(zhí)行方往往很容易產(chǎn)生爭執(zhí)，出現(xiàn)“先君子，后小人”的情況：開始時大家都是一團和氣，或項目執(zhí)行方為了獲得項目合同，先是猛拍胸脯保證沒問題，只要是客戶方的要求就承諾一定實現(xiàn)。但隨著項目的進展，才發(fā)現(xiàn)雙方的期望有著不小的難以彌補的差距。

這種現(xiàn)象的原因就是項目雙方并沒有定義清晰的、可實現(xiàn)的項目目標，換句話說，雙方并沒有真正在項目目標上達成彼此認可的一致。這樣就很可能出現(xiàn)不了雙贏的局面，要么是最后產(chǎn)生的結(jié)果不是客戶需要的，要么是客戶不斷的修改需求，導致項目的進度和質(zhì)量受影響。項目目標既是客戶期望的體現(xiàn)，也是項目執(zhí)行方期望的體現(xiàn)，因此它們應(yīng)該是清晰的和可實現(xiàn)的。

從另一方面講，項目目標的實現(xiàn)是要受到一定制約的，那就是它應(yīng)該在確定時間和財務(wù)預(yù)算內(nèi)實現(xiàn)。有一些目標并不是不能實現(xiàn)，而是實現(xiàn)的代價太高，或者不能滿足進度的要求。這也是在項目實施中需要注意的。

同時，清楚的目標也是界定項目是否成功的客觀標準，是對項目進行驗收和質(zhì)量管理的重要依據(jù)。設(shè)定清楚的項目目標，在某種程度上也會讓執(zhí)行項目的IT人員更清楚要做什么，因為在一些項目中，往往會出現(xiàn)片面追求技術(shù)的先進和完美，而忽視項目的結(jié)果是為誰服務(wù)的。因此，為了保證項目雙方能夠在項目執(zhí)行過程中愉快有效合作，保證項目的成功執(zhí)行，雙方都應(yīng)該注意盡快在項目實施初期定義清楚的目標。

四、項目管理與體系結(jié)構(gòu)

“體系結(jié)構(gòu)”這個詞語來自英文單詞“Architecture”，在計算機行業(yè)中也有譯為“系統(tǒng)結(jié)構(gòu)”，許多行業(yè)都用到這個單詞。對于一臺計算機而言，它所關(guān)注的是如何合理的利用合適的軟件、硬件和固件來構(gòu)造計算機，使之能夠以最好的性能價格比完成用戶所需要的任務(wù)。之所以特別提出“體系結(jié)構(gòu)”，主要有三方面的原因：一個是IT應(yīng)用范圍的擴大；一個是IT系統(tǒng)的復(fù)雜性和產(chǎn)品多樣性；一個是軟件技術(shù)的發(fā)展。

隨著IT技術(shù)的發(fā)展，以及人們對IT技術(shù)的理解和掌握，IT在各行業(yè)的應(yīng)用都日漸的發(fā)展和成熟，越來越多的行業(yè)和人員都在利用IT技術(shù)提高他們的業(yè)務(wù)運作效率，也就產(chǎn)生越來越多的應(yīng)用型

項目。尤其是IT 應(yīng)用發(fā)展到現(xiàn)在，一個IT系統(tǒng)所覆蓋的范圍日益擴大（范圍包括最終用戶數(shù)量、部門數(shù)量、地理分布等），比較常見的大型IT項目是一些新用戶希望在一個高起點上構(gòu)建一個覆蓋多個業(yè)務(wù)部門的完整的新IT系統(tǒng)，或者一些用戶希望在原有分散的IT系統(tǒng)基礎(chǔ)上進行整合，從而構(gòu)建成一個完整的IT系統(tǒng)。

對于這樣的大型項目，它們所覆蓋的業(yè)務(wù)部門很多，彼此的業(yè)務(wù)功能差異比較大但又存在相當?shù)穆?lián)系，也就是說應(yīng)用軟件的功能會比較多，且相互之間存在著一定關(guān)聯(lián)；而與之相適應(yīng)的是應(yīng)用軟件技術(shù)也發(fā)生了變化，多層結(jié)構(gòu)、對象技術(shù)和組件技術(shù)等得到日益廣泛的應(yīng)用，這就意味著必須對應(yīng)用軟件的體系結(jié)構(gòu)進行全面的分析設(shè)計如層次如何劃分、組件如何劃分等，才有可能產(chǎn)生一個較完善的應(yīng)用軟件系統(tǒng)以滿足最終用戶的復(fù)雜需求。

同時從IT系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施來看，其使用的產(chǎn)品也是多種多樣的，從服務(wù)器級的系統(tǒng)平臺、網(wǎng)絡(luò)平臺到客戶端等，有功能的差異，也有性能的差異，甚至還有采用異構(gòu)技術(shù)實現(xiàn)的。如何讓這些產(chǎn)品構(gòu)成一個和諧完整的系統(tǒng)為客戶提供方便、快捷的服務(wù)，就需要站在整個IT系統(tǒng)的高度上進行完整的分析設(shè)計，定義整個IT系統(tǒng)的組成內(nèi)容，每個組成部分的功能和性能，相互之間如何進行數(shù)據(jù)交換。

如果沒有清楚的體系結(jié)構(gòu)觀念，在項目實施中往往會出現(xiàn)這樣的情況：客戶今天說需要這樣的功能，項目人員就按照客戶的要求實現(xiàn)了；客戶明天再提出新的功能，項目人員也實現(xiàn)了。這看起來很簡單，“簡單就是美”——客戶也會感到很滿意，可是隨著項目的進展，情況就不那么美了，客戶開始發(fā)現(xiàn)“這兩個部分怎么不能連接”，進而提出要修改想法，甚至要求重新來過。整個項目實施就可能會出現(xiàn)“邊施工，邊設(shè)計”的情況，在這種情況下，項目的進度和開銷就很難有效控制，項目的資源可能被極大的浪費，而質(zhì)量能否得到保證則存在很大的風險。

在體系結(jié)構(gòu)清楚的基礎(chǔ)上，項目管理人員就可以根據(jù)一定的優(yōu)先次序關(guān)系組織資源去建設(shè)IT系統(tǒng)的各個組成部分，從而保證項目的順利實施，而不致于出現(xiàn)“停工待料”甚至是“推倒重來”的局面。因此，在一個合理的項目組織機構(gòu)中，必須保證項目經(jīng)理和體系結(jié)構(gòu)設(shè)計師的有效配合。

五、ISO9000、CMM與項目管理

從90年代中后期開始，眾多的IT企業(yè)象其它傳統(tǒng)企業(yè)一樣，開始關(guān)注國際標準組織頒布的ISO9000標準系列，并有不少企業(yè)通過了ISO9000認證。2000年后，國內(nèi)大部分從事軟件開發(fā)的IT企業(yè)開始和國際接軌，重視CMM認證，并有許多企業(yè)走上CMM認證之路。這是非常好的一個現(xiàn)象，說明我們的觀念和意識在提高，在一定程度上意味著未來更加光明。但是也出現(xiàn)有的企業(yè)為認證而認證，而對于它們的客戶來講，所得到的產(chǎn)品或者服務(wù)并沒有因為這些企業(yè)通過某項認證而得到更好的質(zhì)量保證。

為什么會這樣呢？其中很重要的一點是大家并沒有完全認識清楚ISO9000、CMM和項目管理、項目實施的相互關(guān)系，或者是不愿意承認這種關(guān)系。ISO9000針對質(zhì)量保證和管理，而項目管理要考核的指標包括了時間（或進度）、成本、資源和質(zhì)量，它不僅有質(zhì)量管理，還包含了變化管理、風險管理、合同管理等，當然這些專項管理內(nèi)容和質(zhì)量管理是相輔相成的，或者說這些專項管理都是在為質(zhì)量服務(wù)的（有時質(zhì)量的范疇會被盡可能的擴大）。項目管理必然包含質(zhì)量管理，而ISO9000標準并無法完全代替項目管理。

ISO9000是面向絕大多數(shù)企業(yè)的質(zhì)量標準體系，是具有通用性的質(zhì)量保證和管理標準，也因此它對某些行業(yè)可能缺乏針對性。雖然它也提出和軟件開發(fā)有關(guān)的指南，但從總的來看制造業(yè)最容易按照ISO9000標準實施。對于制造業(yè)和IT企業(yè)（軟件、集成），它們都需要質(zhì)量體系，但是它們的質(zhì)量指標并不完全相同，甚至可以說絕大部分是不同的。當然，如果在未來的某一天軟件和系統(tǒng)集成的技術(shù)方法真的發(fā)展到很完善就象工廠中的流水線一樣，那么ISO9000類似的質(zhì)量標準對軟件和系統(tǒng)集成的衡量就很有意義了。

IT企業(yè)通過ISO9000認證，這個體系一定要和項目實施方法密切結(jié)合。從ISO9000的發(fā)展歷程我們或許可以看出，質(zhì)量管理方法的完善在時間上是落后于項目實施方法（對于制造業(yè)，應(yīng)該是產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)方法）的完善的，因為要進行質(zhì)量管理，必須清楚要管理的質(zhì)量指標項和相應(yīng)的衡量標準，而這些都必須在積累一定的開發(fā)生產(chǎn)經(jīng)驗后才能提出和完善。因此對于IT企業(yè)來講，要有很好的質(zhì)量保證，必須有相對清楚合理的項目實施方法，才有可能把ISO9000標準真正貫徹到項目中，沒有項目實施方法，全面貫徹ISO9000標準是不切實際的。當然，這并不是說在沒有清楚合理的項目實施方法之前不能接觸ISO9000標準，不能應(yīng)用ISO9000標準。如果在起步階段就開始接觸ISO9000標準，應(yīng)該說會更有可能以全面的眼光去看待項目的實施以及項目管理和落實項目質(zhì)量保

證，也更有可能逐步去完善項目管理方法和貫徹ISO9000標準。

至于CMM，則是側(cè)重于對企業(yè)的軟件過程和軟件能力的評估評價，它提供的是一個軟件過程改進的框架，這個框架與軟件開發(fā)的生命周期無關(guān)，更與項目管理的生命周期無關(guān)，因此它并不是企業(yè)可以直接采納的軟件開發(fā)方法和項目管理方法。CMM做為一個指南能夠幫助軟件企業(yè)選擇、采納和合理使用一些先進的軟件項目管理方法和軟件開發(fā)方法，并在實踐活動中不斷提高和完善，從而極大程度地提高企業(yè)按計劃的時間和成本提交有質(zhì)量保證的軟件產(chǎn)品的能力。如果一個企業(yè)真正達到CMM第四級，那么它的軟件開發(fā)方法和軟件項目管理方法應(yīng)該是相當成熟的。

因此，CMM只是為客戶選擇軟件開發(fā)商提供一個參考標準，它并不等同于軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，也不能代表企業(yè)對所有項目的管理能力?；蛟S有一天，會推出項目的能力成熟度模型來評估評價企業(yè)的項目管理過程和項目能力，那樣提高項目管理能力可能就更容易了。

六、結(jié)合實情逐步落實

完整的項目管理還包括一系列專題管理，如：質(zhì)量管理、變化管理、風險管理、財務(wù)（或成本）管理等。這些專題管理并不完全停留在項目范疇內(nèi)，它們的實施要依賴企業(yè)內(nèi)部諸多相關(guān)部門的配合，如果一開始就準備在項目實施中進行全面的項目管理（包括諸多專題管理），會存在相當大的難度，因為很多企業(yè)的內(nèi)部運作還不足以支撐這樣的全面項目管理，而且大部分人員也不可能在一開始就能全部領(lǐng)會這么多的內(nèi)容?！傲_馬，不是一天建成的?！?/p>

在推廣項目管理的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況，有的人會委婉的提出意見：“你提出的這種項目管理觀念非常好，我也覺得應(yīng)該這樣去做，可是我又感覺好像太理想化了”，或者“太理論化了”等等。也就是說，對于他們，思想上接受了，但行動上卻很難真正執(zhí)行，思想和行動總是存在一定的距離。

項目管理對于很多人來說是一個新事物，觀念上接受它就需要時間，更何況是在行動上完全采納。應(yīng)該承認的是，引進項目管理，無論是對于企業(yè)，還是員工，都是一種變化。但是，這種變化對個體來說是必須的，而對整個行業(yè)來說則是必然的。

要讓項目管理真正進入實際業(yè)務(wù)運作中，應(yīng)該結(jié)合實情逐步落實項目管理理論中的各項內(nèi)容。比較合適的步驟是：第一階段，先進行一般意義上的項目管理，做到可以清楚的定義項目的目標、范圍及工作成果等，在這個階段應(yīng)該確保對項目管理方法和項目實施方法及體系結(jié)構(gòu)有清楚的認識和理解，并掌握適當?shù)捻椖抗芾砉ぞ?；第二階段，全面實施質(zhì)量管理；第三階段，全面實施變化管理、風險管理以及財務(wù)管理。

接下來，制定一個計劃，把“實施和推廣項目管理方法”做為一個項目去執(zhí)行和管理，一步一步去做，就會獲得成功的。開始吧！

工程項目管理的新挑戰(zhàn)—可持續(xù)發(fā)展

摘 要:工程建設(shè)會引起一系列的環(huán)境問題,本文從可持續(xù)發(fā)展的角度,詳細分析了可持續(xù)發(fā)展項目管理的必要性,同時對項目中的各個參與方在項目中所負的責任加以闡述,并且對可持續(xù)發(fā)展的項目管理從資源管理、環(huán)境管理、技術(shù)管理和項目參與人員的管理等方面提出了相應(yīng)的措施。

關(guān)鍵詞:可持續(xù)發(fā)展;工程項目管理

引言

從20世紀80年代的“魯布格經(jīng)驗”到今天,項目管理對建筑業(yè)的發(fā)展起到了無法替代的作用。但是由于建筑業(yè)一方面為人類建筑美好的居住空間,同時又對環(huán)境產(chǎn)生一定的破壞。例如:由于建筑工業(yè)大量使用合成的化工材料,使得一些含有二氧化硫、二氧化氮、鹵化物的材料暴露在大氣中或與在自然的氧化作用下,釋放出相應(yīng)的氣態(tài)化合物;在施工過程中產(chǎn)生的噪音污染;由于機械化施工而產(chǎn)生的機械廢氣;施工過程中產(chǎn)生的大量的固態(tài)建筑垃圾等。

因此,在人們?nèi)找嬷匾暛h(huán)境問題的今天,可持續(xù)發(fā)展越來越成為人們關(guān)注的熱點,然而可持續(xù)發(fā)展關(guān)注的熱點主要集中于土地、自然資源等不可再生資源的可持續(xù)利用上,集中于經(jīng)濟發(fā)展的可持續(xù)研究上,忽視了對人們行為的主要對象—項目進行可持續(xù)性研究,造成了許多項目僅僅是某些領(lǐng)導政績的標志,由此造成了資源的巨大浪費和環(huán)境的嚴重破壞。如何從可持續(xù)發(fā)展的角度來推廣和發(fā)展項目

管理的組織方法和實施方法,是當今項目管理領(lǐng)域的一個很有意義的話題。可持續(xù)發(fā)展的工程項目管理的特點及含義

1.1 管理對象的泛化傳統(tǒng)意義中的工程項目管理的管理對象是工程項目本身,是通過可行性研究報告、項目計劃書、設(shè)計圖紙、設(shè)計規(guī)范、實物模型等定義和說明的。而可持續(xù)發(fā)展的項目管理的對象不但包括項目本身,還包括項目所處的微觀環(huán)境和中觀環(huán)境,就是說作為可持續(xù)發(fā)展的管理者在進行管理的時候,要將與工程項目所有的外部關(guān)聯(lián)元素全部納入考慮和管理范圍。

1.2 管理目標的泛化作為一般意義上的項目管理目標,是要實現(xiàn)項目的質(zhì)量目標、經(jīng)濟目標、進度目標?？沙掷m(xù)發(fā)展的項目管理的目標則遠遠超出了這三個目標,它還要實現(xiàn)整個微觀區(qū)域和中觀區(qū)域的環(huán)境質(zhì)量目標、經(jīng)濟效益的長期最大化,實現(xiàn)人與自然、人與社會的和諧統(tǒng)一。

1.3 管理組織的泛化可持續(xù)發(fā)展的項目管理需要參與方的全體緊密合作,任意一個環(huán)節(jié)的失誤都會造成整個管理的失敗。

1.4 管理方法的多樣性隨著電子技術(shù)的發(fā)展以及Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的使用,現(xiàn)代的管理更加傾向于開放性、及時性、準確性,可持續(xù)發(fā)展的項目管理作為一種工程管理方式同樣如此,尤其是ＥＲＰ、ＣＲＭ等系統(tǒng)的應(yīng)用。因此,可持續(xù)發(fā)展的項目管理實際上是將工程項目放在一個微觀或中觀的區(qū)域內(nèi),應(yīng)用現(xiàn)代的生產(chǎn)技術(shù),實現(xiàn)項目的成本、質(zhì)量、進度和社會、經(jīng)濟的系統(tǒng)目標,從而解決項目的環(huán)境與發(fā)展問題,實現(xiàn)項目和社會的可持續(xù)發(fā)展。影響可持續(xù)發(fā)展的項目管理的因素項目生命周期的各個階段猶如串聯(lián)起來的一組電路,任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會破壞項目管理的可持續(xù)發(fā)展。

影響可持續(xù)發(fā)展項目管理的關(guān)鍵因素有許多,涉及項目的各個方面。對項目可持續(xù)性的影響因素包括:項目的經(jīng)濟效益、項目的資源利用情況、項目的可改造性、項目的環(huán)境狀況、項目的科技進步情況、項目的可維護性等幾方面。當然,項目的可持續(xù)性發(fā)展還要受到管理、組織的影響,另外項目所在國的政策、政治狀況等都會對項目的可持續(xù)性產(chǎn)生影響,其影響不僅涉及項目的可持續(xù)性甚至關(guān)系到項目的生死存亡?？沙掷m(xù)發(fā)展的工程項目管理中各方面的責任和義務(wù)

在任何一個項目中,項目的參加者包括:政府部門、業(yè)主、勘察與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、承包商、材料供應(yīng)商、用戶等。因此每一個參與者的行為都將對整個項目的可持續(xù)發(fā)展有著極大的影響。

3.1 政府部門作為項目的審批者和監(jiān)督者,社會公共利益的代表者,如果政府部門在項目的立項審批、規(guī)劃審批、設(shè)計審批等方面提高對項目的可持續(xù)發(fā)展的要求,同時積極開展“社會評價”,使得項目的發(fā)展有利于自然資源合理利用與生態(tài)環(huán)境保護,有利于我國的經(jīng)濟建設(shè),合理利用有限的自然資源,節(jié)約有限資源,保護自然與生態(tài)環(huán)境,造福人類,實現(xiàn)以人為本的可持續(xù)發(fā)展。同時,政府可以對采用了可持續(xù)發(fā)展的項目管理的業(yè)主給予稅收或融資方面的優(yōu)惠措施,鼓勵業(yè)主采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式。2004年4月中央查處了“江蘇鐵本鋼鐵公司違規(guī)建設(shè)鋼鐵項目”事件。雖然有部分人認為“鐵本項目”的下馬給國家?guī)砹撕艽蟮慕?jīng)濟損失,但是如果把這個事件放在我們整個國家的大的經(jīng)濟環(huán)境下考慮,我們可以清楚的發(fā)現(xiàn),“鐵本項目”的死亡正是政府在考慮了整個社會成本的前提下采取的最優(yōu)的管理方式,可以說更大程度上是為了保證可持續(xù)發(fā)展。同年4月29日江蘇省委書記李源潮、省長梁保華在向全省領(lǐng)導干部通報查處鐵本項目違規(guī)建設(shè)情況時指出,鐵本集團違規(guī)建設(shè)一案性質(zhì)嚴重,教訓深刻。江蘇省委、省政府從鐵本事件中總結(jié)的三條經(jīng)驗教訓的第一條就是堅持以人為本,全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀。

3.2 業(yè)主業(yè)主是項目的投資人,一般情況下在保證質(zhì)量和功能的前提下,自然會考慮項目的經(jīng)濟可行性,但是如果采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式,則意味著業(yè)主要將該項目放置在一個更高的層次,即社會和自然的角度來進行項目的可行性研究、項目的設(shè)計、篩選項目的承包商、采用新的環(huán)保材料、建造技術(shù)和環(huán)保技術(shù),因此也需要業(yè)主預(yù)支費用,加大了成本,但是由于采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式使得整個社會的收益提高,因此,業(yè)主完全有可能從政府獲得相關(guān)的優(yōu)惠政策,從而補償自己的損失。在2008年的北京奧運會的場館建設(shè)中,北京奧林匹克運動會組織委員會在項目的招標書中明確規(guī)定了投標者的環(huán)境保護責任。在項目的標書中,把執(zhí)行環(huán)境影響評價制度、防治污染的工程設(shè)施與主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時建成投入使用的制度,和投標者應(yīng)承擔的經(jīng)濟責任寫入了標書,要求投標人認真貫徹執(zhí)行。同時制定了《奧運工程綠色施工指南》,對工程施工提出了環(huán)境要求。要求在施工過程中,嚴格執(zhí)行環(huán)境管理措施,防止揚塵、廢水、施工垃圾、施工噪聲對周圍環(huán)境造成的污染。

3.3 勘察與設(shè)計單位勘察與設(shè)計單位雖然在作為業(yè)主的被委托方,必須考慮委托方的經(jīng)濟利益，38 但是在某種程度上勘察與設(shè)計單位可以利用自己的專業(yè)知識,向委托方提供有利于可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式的設(shè)計方案、新的環(huán)保材料、建造技術(shù)和環(huán)保技術(shù)。

3.4 監(jiān)理單位監(jiān)理單位的主要作用在于協(xié)調(diào)業(yè)主和各個項目參與者的關(guān)系,保證項目的質(zhì)量、進度等公共利益。監(jiān)理的成功與否,對項目的成功與否有很大的影響。監(jiān)理單位在保證業(yè)主利益的同時,如果站在可持續(xù)發(fā)展的高度開展工作,實際是在行使其社會職責,因此政府應(yīng)該從開發(fā)企業(yè)上繳的稅收中,拿出一部分用于對監(jiān)理單位的報酬。

3.5 施工單位施工單位是完成項目的核心,項目在施工的過程中要使用的機械設(shè)備,會產(chǎn)生大量的廢氣、粉塵、振動、噪音,對環(huán)境產(chǎn)生極大的破壞,影響項目的可持續(xù)發(fā)展。如果項目中標的施工單位在業(yè)主、監(jiān)理單位和政府法規(guī)的約束下,采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式,采用綠色環(huán)保施工建造技術(shù),將進一步完善現(xiàn)有的施工方法,提高企業(yè)自身的核心競爭力。北京城建集團有限責任公司是一個以建筑為主、多元化經(jīng)營的綜合性上市公司,具有工程總承包的一級資質(zhì),是全球最大的國際承包商之一。該公司之所以能夠在如林的強手中中得奧運會的主場館項目,應(yīng)該說同該公司在施工中堅持采用綠色環(huán)保施工建造技術(shù)有極大關(guān)系。

3.6 材料供應(yīng)方工程項目的施工建造需要大量的材料,而這些材料的使用者由于缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識和不對稱的信息,難以對材料做出非常準確的評價,而材料的供應(yīng)方卻相反,他們擁有專業(yè)的技術(shù)設(shè)備、強大的信息庫,可以為業(yè)主、設(shè)計方、施工方提供綠色環(huán)保、符合可持續(xù)發(fā)展要求的新型材料。作為整個可持續(xù)發(fā)展項目管理鏈上的一個組成,材料供應(yīng)方應(yīng)該從法律上保證所提供材料符合可持續(xù)發(fā)展要求,政府需在稅收上給予優(yōu)惠。

3.7 項目的使用者工程項目建成以后,作為項目的使用者則更大程度體現(xiàn)了項目的可持續(xù)發(fā)展性。因為項目使用者在使用的過程中,要消耗大量的自然資源(水、光等),同時會產(chǎn)生一系列的廢棄物。因此如何在使用的過程中,少消耗資源,少產(chǎn)生廢棄物或廢棄物再次利用程度,則是該項目可持續(xù)發(fā)展能力的一個很重要的指標?？沙掷m(xù)發(fā)展的工程項目的實施管理

4.1 資源管理項目資源管理主要指項目運營所需原材料和項目廢棄物的處理和再利用的管理,以及項目報廢后資源的再利用情況。原材料的可再生性和對環(huán)境的影響直接關(guān)系到項目的可持續(xù)性。由于項目的廢棄物處理和利用關(guān)系到項目對環(huán)境的影響,關(guān)系到項目的存在與可持續(xù)發(fā)展能力,所以項目的可持續(xù)必須考慮項目的廢棄物利用和處理狀況,并對其作出評價,通過它進一步評價項目是否具有持續(xù)發(fā)展能力。只有這樣,才能全面保證項目的可持續(xù)發(fā)展。

4.2 環(huán)境管理對環(huán)境的管理包括自然環(huán)境、社會環(huán)境、生態(tài)環(huán)境等幾方面管理。

4.2.1對自然環(huán)境的管理對自然環(huán)境管理是指可持續(xù)發(fā)展的項目管理要能夠防止或減少項目造成的環(huán)境污染,如光污染、噪聲污染、廢氣、污水污染等,達到項目與周圍自然環(huán)境具有相容性、協(xié)調(diào)性。管理的措施包括:在項目的可行性研究階段就要確定可持續(xù)發(fā)展的主題;在項目的設(shè)計、施工階段,要采用綠色環(huán)保的施工技術(shù)和材料;在項目的使用階段,要對產(chǎn)生的廢棄物采用分類、無害處理。只有當項目達到污染治理的標準,并且與周圍自然環(huán)境相協(xié)調(diào),項目才具有持續(xù)發(fā)展的可能。

4.2.2對社會環(huán)境影響的管理對社會環(huán)境的影響管理包括對周圍居民生活的影響管理、對社會文化的影響管理、對社會經(jīng)濟環(huán)境的影響管理等。管理的措施包括:保證項目與社會文化相容;與人們的生活習慣相協(xié)調(diào);與經(jīng)濟發(fā)展相吻合,并具有一定的前瞻性。一個項目只有符合社會文化要求,不影響居民生活,與經(jīng)濟發(fā)展協(xié)調(diào),才有存在的可能和繼續(xù)發(fā)展的必要。以舉世聞名的三峽工程為例。有材料表明,該工程建成后,將保護長江中下游廣大平原湖區(qū),使國土開發(fā)長治久安;能夠充分利用原有農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,加強農(nóng)田水利基本建設(shè),大大提高長江流域糧棉生產(chǎn)水平,促進農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展;可利用水庫1084ｋｍ2水域面積和上百條大小支流庫汊,發(fā)展?jié)O業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、林業(yè)及畜牧業(yè)等,為食品加工和輕工業(yè)提供原料基地;萬噸級船隊可大半年直通重慶,宜昌以上航道將大大改善,促進長江流域和西南地區(qū)的開發(fā)和對外交流,使長江成為名符其實的“黃金水道”。

4.2.3對生態(tài)環(huán)境影響的管理項目處在一定的環(huán)境中,都或多或少地對生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生影響,對生態(tài)環(huán)境影響的管理需要各個參與方的共同努力,尤其是政府部門應(yīng)該通過相應(yīng)的法律、法規(guī)明確規(guī)定對生態(tài)環(huán)境的保護,同時對破壞者給予嚴厲的處罰,對于主動進行保護的給予獎勵。同時要培養(yǎng)全社會的環(huán)保意識,使環(huán)保的觀念深入人心,形成全社會愛護環(huán)境、保護環(huán)境的風氣。

4.3 技術(shù)管理技術(shù)管理主要考慮兩個方面:項目設(shè)計的先進性和技術(shù)本身的先進性。項目的設(shè)計要具有科學性、超前性,并有發(fā)展余地。設(shè)計時除了要考慮人們現(xiàn)在生活需要,還要考慮未來需要,使項目具有一定的前瞻性,能與以后的經(jīng)濟、技術(shù)、文化發(fā)展相銜接。設(shè)計的先進性還表現(xiàn)在盡可能利

用已有的新技術(shù)、新材料、新工藝,并具有一定的超前性,為以后發(fā)展留出接口。技術(shù)本身的先進性主要指項目實施技術(shù)和運營技術(shù)的先進性。項目的技術(shù)先進性表現(xiàn)在已09資源環(huán)境與工程有先進技術(shù)成果的應(yīng)用上,表現(xiàn)在為以后技術(shù)發(fā)展留出的接口上,項目的技術(shù)先進性使項目能經(jīng)得起時間考驗,同時具有可持續(xù)發(fā)展前景。

4.4 項目參與人員的管理作為整個項目建設(shè)的核心主體,項目參與人員在實施建設(shè)過程中的每一個動作都會對項目本身產(chǎn)生直接的作用,直接對項目的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生影響。項目可持續(xù)發(fā)展的資源管理、環(huán)境管理和技術(shù)管理都直接依賴于項目參與人員的實施。因此,行業(yè)主管部門很有必要在項目參與人員上崗之前對其進行相關(guān)的政策法規(guī)培訓,對其進行技術(shù)指導,提高素質(zhì),并在項目的實施過程中不定期的進行檢查,使可持續(xù)發(fā)展觀深深植根于項目參與人員的頭腦中。結(jié)束語

可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是經(jīng)濟發(fā)展與保護資源、保護生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào)一致,讓人類子孫后代能夠享有充分的資源和良好的自然環(huán)境。工程項目的可持續(xù)發(fā)展管理雖然只是可持續(xù)發(fā)展的一個非常細小的分支,但是如果我們能夠“勿以善小而不為”的態(tài)度去認真的從事工程項目的管理工作,可持續(xù)發(fā)展在不遠的將來一定會成功。

管理的三化與六法

企業(yè)管理的“三化”與“六法”，是現(xiàn)代企業(yè)管理理論與中國企業(yè)管理的實踐相結(jié)合的經(jīng)驗總結(jié)，是現(xiàn)代管理理論的中國本土化。

“三化”

（一）決策層級民主化

決策層級民主化是指企業(yè)在進行各層級的決策時，要充分占有信息，要使用有效的手段科學地處理信息。廣義的民主化還應(yīng)包括利用外腦。具體地說董事會會議，對公司重大事務(wù)進行決策。在民營企業(yè)中，董事局主席一般是企業(yè)的主要業(yè)主，由民主決策進而正確決策，實際上是業(yè)主個人財務(wù)安全和增值以及企業(yè)發(fā)展的保障。所以，對重大事務(wù)的決策民主化表現(xiàn)為在董事局會議上按持有股份的多少行使投票表決權(quán)。重大的決策比如公司的兼并、合并、注銷等必須有 2/3 以上（指持有股份的總額達到公司股份總額的 2/3，而不是投票人數(shù)的 2/3）的股東同意。其他的決策要由 1/2 以上的股東同意才可形成；子（分）公司層級的決策主要是經(jīng)營決策，重大事務(wù)由子公司董事會決策，日常事務(wù)由子公司經(jīng)理辦公會決策；職能部門事務(wù)決策，由部門經(jīng)理辦公會進行。

（二）管理層級制度化

隨著技術(shù)的進步、科學的發(fā)展，管理的方式、手段不斷改進和提高。現(xiàn)代化的管理手段開始在企業(yè)使用，對員工提出了更高的要求，管理層級的制度化勢在必行，即企業(yè)職工的行為的準則，它規(guī)定著人們在共同區(qū)作中應(yīng)當執(zhí)行的工作內(nèi)容、工作程序和工作方法。也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和一切管理工作所應(yīng)遵循的法規(guī)?，F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程極其復(fù)雜，分工協(xié)作極為嚴密，沒有嚴格的規(guī)章制度，企業(yè)的生存在就沒有保障。所以管理層級必須按照規(guī)章制度辦事，逐項落實。一視同仁地堅持有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴，違章必究，即“依葫蘆畫瓢”。只有按章辦事，才能保證政令暢通。

（三）操作層級選擇化

操作層級選擇化指把企業(yè)管理的每一項工作都細化和量化，每一個崗位都有明確的崗位職責和工作流程，形成企業(yè)的各項目作分工合理、科學、明確，從而達到企業(yè)管理科學化，人人有事干，事事有人管，沒有重疊，沒有空白。任何一個員工，即使沒有某一崗位所需要的專業(yè)知識，只要他翻開職位說明書，就可以利用手機撥打電話一樣。為此，員工要先逐字逐名學懂弄通公司的操作程序，再在工作實踐中切實的執(zhí)行。每一個具體的人在每一個具體的崗位上，按最有效的程序去完成相應(yīng)的工作，成為一顆螺絲釘。反對和禁止形式主義、花架子，自以為是，另搞一套。

“六法”

（一）折箭法

“折箭”講的是古代的一位老人教育他的兒子們團結(jié)起來力量大的故事。一個人折一捆箭是折不斷的，可是把箭拆散，一根一根地折就很容易折斷。在日常的企業(yè)管理中，事務(wù)性的工作很多，其中只有 20% 是重要的，而這 20% 的事務(wù)要花費 80% 的精力去處理，這也是所謂的猶太人“黃

金法則”。對所有的問題，先解決普遍問題，再解決特殊問題；先解決今天存在的問題，再解決歷史上遺留的問題，而且要一個一個地解決。每一個職能部門，每一個員工，每天解決一件，整個公司就解決了很多事情。解決問題最好的方法就是現(xiàn)場辦公，現(xiàn)場辦公是事事落實的最好形式。

（二）試點法

一項新的決策，為了降低風險應(yīng)該在小范圍內(nèi)試點。先試點再總結(jié)，先創(chuàng)新再推廣。

（三）源頭法

凡事要抓住重點、抓住源頭、提綱挈領(lǐng)。即做任何事情的方法是：要抓主要矛盾，把問題簡明地提出來，不要胡子眉毛一把抓。面對紛繁復(fù)雜的工作，要理順思路，突出重點，抓大放小，層層剝皮。大與小的關(guān)系是西瓜和芝麻的關(guān)系，抓大放小就是抓住西瓜。企業(yè)發(fā)展的源頭是市場，基層是其效益的來源地，也是培養(yǎng)和鍛煉管理干部的源頭，一切工作重心應(yīng)圍繞基層市場，以有利于基層市場的深入發(fā)展和擴張。

（四）重心下移法

管理重心下移，實際上就是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制的創(chuàng)新，形成管理層級少而精的扁平式組織結(jié)構(gòu)和科研、市場營銷兩頭大，中間管理層級小的啞鈴式管理結(jié)構(gòu)。公司的領(lǐng)導，特別是高級小的啞鈴式管理結(jié)構(gòu)。公司的領(lǐng)導，特別是高層的領(lǐng)導者應(yīng)經(jīng)常深入基層和市場一線，調(diào)節(jié)器查研究，解剖麻雀，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。管理重心下移還表現(xiàn)在公司的干部要直接參與管理部門或本公司的某一具體工作管理直通車，即最高決策層可以和最基層直接溝通。這是因為基層是和企業(yè)的上帝——消費者直接接角的地方；是員工成長的舞臺，發(fā)展的條件，也是員工積累經(jīng)驗的源頭，所以企業(yè)的領(lǐng)導者要重視基層，特別是深入基層，解決實際問題。要把深入基層當作一項經(jīng)常性的工作，同時也要根據(jù)不同的時間段落實下基層的高層領(lǐng)導人員。每一高層領(lǐng)導應(yīng)具體負責某一領(lǐng)域的工作，既有利于管理，又有利于辦事效率的提高。

（五）組織放大法

作為公司的領(lǐng)導，要抓住關(guān)鍵總是不要事必躬親，所有的工作要通過組織來作。企業(yè)的組織是配置資源和發(fā)揮能力的結(jié)構(gòu)形式，是企業(yè)整體能力的整合機制現(xiàn)代企業(yè)的整體能力依存于三種組織聯(lián)系形式：正式組織主要是通過“職能角色”發(fā)揮資源的優(yōu)勢作用；非正式組織主要是通過“自然溝通”發(fā)掘深層的內(nèi)在活力；外部協(xié)作組織主要是通過“利益共享”實現(xiàn)合作競爭力。涉及企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的，企業(yè)領(lǐng)導要善于利用正式組織途徑解決問題；在適當垢機會和場合，通過恰當?shù)姆绞剑{(diào)動非正式組織成員的積極性和主動性；現(xiàn)代企業(yè)要生存，必然面臨從多的競爭者；分工又使得企業(yè)不能離開其他的合作伙伴而存在，所以企業(yè)還必須會利用外部協(xié)作組織來發(fā)展自己。

（六）高位嫁接法

企業(yè)要根據(jù)其發(fā)展的階段，實行“拿來主義”，站在巨人肩上，高位起步。技術(shù)要不斷更新，管理要不斷改進，營銷手段落要隨市場變化而變化。因為在信息時代，企業(yè)之間的分工將主要取決于企業(yè)之間的技術(shù)優(yōu)勢，而不是資源優(yōu)勢和資金優(yōu)勢。技術(shù)開發(fā)引導著市場需求，技術(shù)變遷決定著企業(yè)產(chǎn)供銷流程體系和企業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，技術(shù)創(chuàng)新成為企業(yè)界贏得市場份額的根本途徑。企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢，企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢的發(fā)揮離不開企業(yè)在管理上的創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)供銷技術(shù)的變遷和市場的變化，調(diào)整企業(yè)組織、企業(yè)經(jīng)營管理觀念和管理方的過程。管理創(chuàng)新能夠打破陳規(guī)陋習，提高企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率，能夠激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新意識并增強企業(yè)的活力

管理項目失敗的教訓

事后諸葛亮——管理項目失敗的教訓

能力的提高往往不是從成功的經(jīng)驗中來，而是從失敗的教訓中來。

在克萊斯勒汽車公司，一位項目經(jīng)理把辭職信交給當時的CEO艾科卡·李，表示要對自己所領(lǐng)導項目的失敗負責。艾科卡拒絕了，他知道這位項目經(jīng)理還

會在汽車行業(yè)繼續(xù)工作，于是說：“我不希望這100萬美元的學費替別的汽車公司交，把教訓記下來，這是我們的財富?！边@只是艾科卡帶領(lǐng)克萊斯勒走出困境的一個小插曲，卻令人回味。

許多項目經(jīng)理不注意經(jīng)驗教訓積累，即使在項目運作中碰得頭破血流，也只是抱怨運氣、環(huán)境或者團隊配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結(jié)，或者不知道怎樣總結(jié)，以至于同樣的問題不斷出現(xiàn)。

可有可無的項目終結(jié)

項目總監(jiān)王深剛進公司不久就接到一項任務(wù)，要求他盡快把項目成本估算的準確度抓一下。由于市場競爭激烈，公司不得不在沒有足夠信息和數(shù)據(jù)的情況下，短時間內(nèi)做出標書。這使過去幾個項目的進度大大延誤，成本失控，公司管理層對各項目經(jīng)理的信任大打折扣。

王深查看了公司的項目文件檔案，按ISO9000管理來看還是比較規(guī)范的。他找來正處于項目收尾階段的項目經(jīng)理李明，請他寫一個項目總結(jié)。要求項目組所有成員都參與總結(jié)，一周之后拿出一份完整的總結(jié)文件。李明的項目比預(yù)定工期晚了1個月，成本比預(yù)算多出10萬元，但與大部分項目相比，這算是做得不錯的了。

頗使王深意外的是，兩天后一份兩頁紙的項目總結(jié)擺在他的辦公桌上，除了項目背景的介紹，就是一些原則性的套話，“加強合作、及時跟蹤”等等，沒有觸及任何實質(zhì)性問題。毫無疑問，公司的項目經(jīng)理們覺得“總結(jié)”可有可無、無足輕重，但是許多寶貴的經(jīng)驗就是這樣白白地丟掉了。也許，靜下心來好好總結(jié)一下，我們可以學到很多東西。

會議主題：抱怨

不得已，王深親自召集李明的項目組開總結(jié)會。趙雁發(fā)牢騷說：“總結(jié)會不是已經(jīng)開過了嗎？我手上又接了一個電廠項目，馬上要做詳細設(shè)計了，這會能不能不開？”王深沒有回答，把李明寫的報告遞給趙雁，問道：“這些體會，你都清楚嗎？”趙雁掃了一眼，雖然有些不太明白，但還是不以為然地說：“這是項目經(jīng)理的事，我們組員無所謂。況且，大部分項目根本就不寫總結(jié)報告。想寫也沒有時間！”

“這就是大家沒長進的原因！” 王深不客氣地說，“超支10萬元是怎樣造成的？是選擇分包商安裝監(jiān)控設(shè)備但又無法控制領(lǐng)料造成的！本想賺取材料差價，卻沒考慮潛在的風險?！蓖跎罱又f：“我聽說以前公司發(fā)生過類似的事情，不幸在我們的項目上又發(fā)生了。要是總結(jié)就這樣草草了事，下次還會有！”

大家逐漸意識到總結(jié)的必要性，聯(lián)想起以往工作，紛紛發(fā)表意見。話匣子一打開，總結(jié)會變成了一個控訴會。

在項目總結(jié)會上，這是常有的事。項目組把所受的委屈，尤其是來自客戶方面的，統(tǒng)統(tǒng)發(fā)泄出來。但結(jié)論往往沒有什么建設(shè)性，大都是“不要相信分包商的承諾、對客戶的無禮要求應(yīng)拒絕”等沒有指導意義的結(jié)論。

王深鼓勵大家暢所欲言，他說：“總結(jié)的意義在于判別結(jié)果和我們預(yù)想的是否一致，以便調(diào)整我們今后做計劃的方法，為以后的項目工作打基礎(chǔ)。大家最好比較一下項目計劃和實際執(zhí)行的差距?！?/p>

李明不好意思地說：“我們的計劃只更新過一次，大家基本不太用。” 趙雁插話道：“這是因為計劃與實際太離譜，連我們自己都不相信它。”

王深并沒有責怪，他說：“對于新的項目，我們的報價、人員安排、進度控制大都基于假設(shè)，這很正常?，F(xiàn)在我們可以回過頭來，逐一檢查當初的假設(shè)與現(xiàn)實情況的差距。下次同類項目，就可以大大提高計劃的準確率，尤其是在成本估算和報價策略上，也就能提高中標率了?！?在王深的提醒下，大家的思路逐漸清晰，原來帶有發(fā)泄意味的各種意見也變得有些系統(tǒng)化了。趙雁覺得大家的建議在新接的項目中就用得上。

王深特別強調(diào)了風險識別意識。他說：“這次在消防審批上的時間比預(yù)計的要長很多，影響了回款，這應(yīng)該加在風險列表中。” 李明補充道：“應(yīng)該盡早更換電纜供貨商，我們一直希望他們能補上進度，所以遲遲沒有啟動備選供貨商。雖然最后還是換了，但是耽誤了兩周的工期。”

一份非常不錯的總結(jié)報告出來了，超過了10頁，特別精彩的是對風險防范中啟動應(yīng)急計劃的體會以及工程量的估算部分。

成長的煩惱

筆者曾在一家外企工作，看到其完備的計劃書、風險分析、文檔模板，由衷地感嘆總結(jié)工作的艱辛。許多項目經(jīng)理不是意識不到總結(jié)的重要性，而是疑慮所付出的勞動太多，是不是值得？

一位著名作家在參加亞洲作家筆會之后曾有這樣的感想：我們代表團成員的論文動輒就是綜述、概述和趨勢分析，而少有像日本學者所做的編年史、作家生平考證之類的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累。這或許是在中國文化某些領(lǐng)域我們的研究水平反而比海外落后很多的原因吧。

項目管理水平的提高，離不開項目總結(jié)這項基礎(chǔ)工作。這是任何教科書都無法替你做的。如果我們沒有諸葛孔明的前瞻智慧，那么項目總結(jié)上的亡羊補牢或許也能起到勤以補拙的效果。

我們往往只有在自己碰得頭破血流后才真切體會到別人的忠告是多么正確。在經(jīng)歷了無數(shù)的成長的煩惱之后，我們才能體會“不聽老人言，吃虧在眼前”這句老話的味道。

對于管理項目，你還想重蹈覆轍嗎？

論項目管理中的量化管理

項目管理理論是一門綜合多門學科的新興研究領(lǐng)域，包括項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理等九大知識領(lǐng)域。傳統(tǒng)的項目管理論著都重點著眼于這九大知識領(lǐng)域來講解項目管理，卻忽視了一項基礎(chǔ)性工作：量化管理。缺乏量化管理，項目管理只能處于一種“混沌”狀態(tài)。以IT項目為例，據(jù)稱只有26％的IT項目成功地實現(xiàn)了范圍、時間和成本目標，剩余的74%都有不同程度的失敗。而如果采用了量化管理，項目管理的全過程就會變得“可視化”，發(fā)現(xiàn)問題也可以“讓數(shù)字說話”。

一．量化管理發(fā)展現(xiàn)狀

當前，在項目管理過程中實行量化管理方興未艾，較為典型的理論有六西格瑪管理和CMM/CMMI 體系。

六西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統(tǒng)計學用來表示標準偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：用“σ”度量質(zhì)量特性總體上對目標值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度。它有別于其它的質(zhì)量管理方法，是依據(jù)嚴格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計分析，找出誤差的根源，并尋求消除這些誤差的方法，根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。

實施六西格瑪包括五個階段：定義(D)，測量（M），分析（A），改進（I），控制（C），其數(shù)據(jù)流程如下圖所示：

以上這些過程并不是單一的，獨立的，而是相互關(guān)聯(lián)的統(tǒng)一體（如圖1）。由這些過程很容易看出，六西格瑪是一種基于數(shù)據(jù)的決策方法，強調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、經(jīng)驗辦事。其基礎(chǔ)是需求，作用及過程的量化，從而可以客觀地反映我們的現(xiàn)狀，引起人們的關(guān)注。數(shù)據(jù)定義抽樣數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計分析試驗設(shè)計控制數(shù)據(jù)定義測量分析改進控制。

CMM(Capability Maturity Model)是卡耐基梅隆大學軟件工程研究院（SEI，Software Engineering Institute）受美國國防部委托制定的軟件過程改良、評估模型，也稱為SEI SW-CMM，（Software Engineering Institute SoftWare-Capability Maturity Model)。該模型于1991年發(fā)布，目前修改至1.1版，并發(fā)展成為系列標準模型。全世界已經(jīng)有1萬多家軟件企業(yè)經(jīng)過CMM評估。CMM的核心是把軟件開發(fā)視為一個過程，并根據(jù)這一原則對軟件開發(fā)和維護進行過程監(jiān)控和研究，以使其更加科學化，標準化。使企業(yè)能夠更好的實現(xiàn)商業(yè)目標。

CMMI(Capability Maturity Model integration)是為了解決現(xiàn)有不同CMM模型的重復(fù)性、復(fù)雜性，并減少由此引起的成本、改進過程，由美國國防部出資，委托美國卡耐基梅隆大學軟件工程研究院（SEI）開發(fā)的能力成熟度模型集成，它將軟件CMM2.0版草案C(SW-CMM)、EIA過渡標準731（系統(tǒng)工程CMM）及IPD-CMM集成為一體，同時，還與ISO15504相兼容。該模型廣泛適用于政府機構(gòu)、軟件和硬件開發(fā)公司。

無論是CMM還是CMMI，都有個共同特點，就是關(guān)注量化管理，在CMM/CMMI模型中，企業(yè)過程能力等級越高，對量化管理的要求就逐步提高，當達到第4級“已管理級”（Managed級）時,要求針對組織過程的每一個階段都進行了監(jiān)控、取樣和定量分析，形成了一個關(guān)于產(chǎn)品制作和維護流程的數(shù)據(jù)庫并不斷更新，以保證組織過程保持較高的質(zhì)量。

他山之石，可以攻玉，可見，在項目管理中引入量化管理也是大勢所趨。

二．項目管理中需要量化管理的領(lǐng)域

項目管理知識體系中，涉及到需要量化管理的領(lǐng)域非常多，從事前管理和事后管理的角度來分，可以分為估算和度量兩大類。估算是以實際統(tǒng)計調(diào)查資料為基礎(chǔ)，根據(jù)事物的聯(lián)系及其發(fā)展規(guī)律，間接地估算和預(yù)計有關(guān)事物的數(shù)量關(guān)系和變化前景。而度量則是依據(jù)特定的標準，衡量當前的事物與標準之間的差異。項目管理范圍中，有如下階段需要應(yīng)用估算技術(shù)：

1．項目范圍估算

對項目預(yù)期的范圍進行評估是項目的基礎(chǔ)，范圍估算失誤將給項目帶來不可挽回的損失。

2．項目成本估算

成本估算估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值，成本預(yù)算的過程是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量項目執(zhí)行情況?？梢姵杀竟浪愕臏蚀_性直接決定成本的預(yù)算情況。

3．項目進度估算

項目管理的關(guān)鍵要素之一就是時間管理，也即進度控制。準確地估算對制定項目計劃、監(jiān)督項目執(zhí)行都有重要的意義。

4．項目風險估算

對風險識別不到，或?qū)︼L險可能造成的影響估計不足都可能導致項目失敗，因此對項目風險的量化估算更是至關(guān)重要。

定義項目、制定項目計劃的時候需要進行項目估算，而項目執(zhí)行過程中的跟蹤監(jiān)督過程則離不開度量。良好的項目管理主要針對項目要素進行跟蹤度量，通過分析度量數(shù)字就可以及時發(fā)現(xiàn)項目進展中存在的問題，從而有針對性地制定解決方案。通常需要度量的項目要素包括

1．項目進度度量

對項目進度進行定期的跟蹤度量，及時發(fā)現(xiàn)當前進度與計劃的偏差，可以及時采取措施，及時趕工或調(diào)整進度計劃。

2．缺陷度量

項目的成敗直接取決于客戶滿意度，客戶滿意度是個難以量化的指標，而項目成果——產(chǎn)品的缺陷密度直接影響著客戶的滿意程度。度量產(chǎn)品的缺陷密度，可以有效地了解項目完成的質(zhì)量。

3．項目工作量度量

工作量是衡量項目成本、人員工作情況的基礎(chǔ)，準確地度量出項目真實的工作量，既可以掌握當前項目的情況，對于今后估算其它項目數(shù)據(jù)也有重要意義。

4．人員生產(chǎn)率度量

人力資源是項目中最為重要的資源，掌握人員的生產(chǎn)能力對于項目管理中人員管理、資源管理都有重要的參考價值。

三．量化管理的方法

量化管理涉及范圍廣、意義重大，應(yīng)該如何進行量化管理呢？有很多科學的方法可以輔助項目管理人員進行估算和度量。

典型的估算方法有：

1.Delphi法

Delphi法是最流行的專家評估技術(shù)，在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下，這種方式可以減輕估算的偏差。Delphi法鼓勵參加者就問題相互討論。這個技術(shù)，要求有多種相關(guān)經(jīng)驗人的參與，互相說服對方。

Delphi法的步驟是：

1、協(xié)調(diào)人向各專家提供基本情況介紹和估計表格；

2、協(xié)調(diào)人召集小組會各專家討論相關(guān)的因素；

3、各專家匿名填寫迭代表格；

4、協(xié)調(diào)人整理出一個估計總結(jié)，以迭代表的形式返回專家；

5、協(xié)調(diào)人召集小組會，討論較大的估計差異；

6、專家復(fù)查估計總結(jié)并在迭代表上提交另一個匿名估計；

7、重復(fù)4-6，直到達到一個最低和最高估計的一致。

2.類比法

類比法適合評估一些與歷史項目在應(yīng)用領(lǐng)域、環(huán)境和復(fù)雜度的相似的項目，通過新項目與歷史項目的比較得到估計數(shù)據(jù)。類比法估計結(jié)果的精確度取決于歷史項目數(shù)據(jù)的完整性和準確度，因此，用好類比法的前提條件之一是組織建立起較好的項目后評價與分析機制，對歷史項目的數(shù)據(jù)分析是可信賴的。

以某軟件項目的規(guī)模估計為例，類比法的基本步驟是：

1、整理出項目功能列表和實現(xiàn)每個功能的代碼行；

2、標識出每個功能列表與歷史項目的相同點和不同點，特別要注意歷史項目做得不夠的地方；

3、通過步驟1和2得出各個功能的估計值；

4、產(chǎn)生規(guī)模估計。

針對項目工期估計，常采用PERT(計劃評審技術(shù)，Program Evaluation an Review Technique)技術(shù)進行估算。

針對項目成本估計，較好的方法有經(jīng)驗估算法、因素估算法和WBS基礎(chǔ)上的全面詳細估算法等多種方法。

度量不一定需要特定的方法，度量的關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)采集與分析。度量的數(shù)據(jù)是根據(jù)管理的需要采集的，通過對采集到的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，就可以掌握項目的情況。

四．量化管理實例

以某系統(tǒng)集成項目為例，可以看一下怎樣在項目管理中應(yīng)用量化管理。

項目名稱：某大樓綜合布線系統(tǒng)集成

項目啟動，首先估算項目范圍、進度、成本，以便制定項目計劃。由于該項目屬于典型的系統(tǒng)集成項目，采用“類比法”進行估算。估計該大樓項目范圍約需為2000個點布線，時間約需1個月，成本約為300萬。項目組根據(jù)估算結(jié)果編制項目計劃。

項目實施過程中，針對缺陷數(shù)量采集數(shù)據(jù)進行度量，從而管理項目質(zhì)量，獲得采樣數(shù)據(jù)如下圖所示：

可見，缺陷數(shù)量始終控制在允許的上下限范圍內(nèi)，該項目質(zhì)量獲得了較好的控制。五．結(jié)束語

項目管理是個不斷完善的知識領(lǐng)域，引入量化管理，強化量化管理，可以使項目管理知識體系發(fā)揮更大的作用。

淺談如何實行有效的項目管理

目前隨著公司的快速穩(wěn)定發(fā)展和在系統(tǒng)工程業(yè)界的影響不斷擴大，簽定的項目呈現(xiàn)出以下特征：

1.系統(tǒng)規(guī)模大

2.工期緊張

3.需要各方面的配合多。這就對我們的項目經(jīng)理提出了更高的要求。

如何實行有效的的項目管理，從我個人的理解，一個項目實施的過程中，最重要的是對目標的實現(xiàn)。對于項目目標的明確劃分和界定就成為了如何能夠達到項目目標的關(guān)鍵的第一部，同時對于項目實施的每一步都是圍繞著項目目標進行的。其次是對進度的控制。對于實現(xiàn)項目目標的基礎(chǔ)上，是否按時完成了項目的目標就成為了檢驗項目是否成功的標準，按時完成目標關(guān)鍵是對項目進度的合理控制和把握。再次是對成本的控制。成本的控制包括對資源的申請、合理調(diào)配和合理利用；對項目資源之外的各方面成本控制。

另外，在項目實施中最關(guān)鍵的一點保證就是客戶，因此同客戶保持良好的客戶關(guān)系，時時體現(xiàn)為客戶著想，讓客戶滿意也是檢驗項目是否被客戶認可的一個關(guān)鍵因素。下面就圍繞著以上幾方面進行簡單的介紹。

1.目標管理。每一個項目的實施從與客戶接觸到合同談判到具體實施都有一個明確的總的系統(tǒng)目標。而在項目實施中，將總的系統(tǒng)目標分解為幾個階段目標進行，每個階段目標再分解為若干小的目標，最終分解為每個人在一定時間內(nèi)能夠看到并達到的目標而加以實現(xiàn)。同時每一步的目標分解和確定都經(jīng)過和客戶方的協(xié)調(diào)和確認，以保證總目標的實現(xiàn)得到客戶的認可。對于每一步目標的變更以及同客戶間任務(wù)的分配也經(jīng)過同客戶多次的會議討論確定。

2.時間控制。項目的時間控制是同目標管理密不可分的，每一步的進度控制都是基于一個特定的分解目標而確定的。目標的時間計劃制定要求切合實際，并且在開始階段要求嚴格實行按時完成，這樣到后面可控化的程度就高多了。對于項目的時間計劃也要求分解到每個人在一定時間內(nèi)能夠完成一定的目標。同時對于進度的控制要求隨時檢查時間計劃是否按時完成以及同計劃間的差異，隨時采取措施調(diào)整相應(yīng)計劃以保證總體計劃的可控性。

3.規(guī)范化的項目管理。項目按照規(guī)范化的項目管理方法進行管理能夠很好的對項目進行控制。首先從項目的綜合計劃和質(zhì)量計劃，將項目的總體目標和分解目標以及時間計劃都紀錄下來，以保證項目的實施。其次對項目按周計劃、周總結(jié)以及每個人按照周計劃、周總結(jié)的管理方式進行管理控制，隨時記錄下文檔，以保證項目進程的可控性。同時隨時監(jiān)控項目中可能出現(xiàn)的異常情況，比如硬件、軟件問題；人員資源問題等等，出現(xiàn)問題及時予以解決并記錄下來，及時予以調(diào)整項目控制保證項目進程的實施。

4.良好的客戶關(guān)系。在一個項目中保持良好的客戶關(guān)系可以說是本項目能否成敗的基礎(chǔ)，因為

項目需要配合的方面很多，任何一方面的問題都可能導致項目的拖延。從項目一開始，根據(jù)我們的經(jīng)驗積極為客戶著想，設(shè)計改進適合客戶的系統(tǒng)，客戶對我們的努力滿意，也就為能同客戶更好的合作奠定了基礎(chǔ)。

5.人員協(xié)調(diào)。隨著項目規(guī)模的擴大，項目組成員的數(shù)量也會越來越多，如何協(xié)調(diào)好每個人發(fā)揮每個人的充分作用就很大程度上決定了項目的成敗。因此項目組從管理上嚴格每個人的任務(wù)職責分工。從生活上關(guān)心每一個員工，讓每一個員工都成為朋友，幫助每一個員工前進，也使得項目組的情緒穩(wěn)定，遇事不會影響到整個項目組，保證了項目組的活力。同時，要把項目組成員的定義范圍廣義化，即直接面對用戶的項目組成員和間接面對用戶的的項目組成員，如生產(chǎn)部門、采購部門、計劃部門、財務(wù)部門、質(zhì)量部門等等，充分發(fā)揮它們的協(xié)助、指導和監(jiān)督作用，對高效率、高質(zhì)量完成項目目標起到至關(guān)重要的作用。在這里，我也希望我們這些間接面對用戶的部門能夠從思想上認識到它們自身也是項目組的一分子，多從項目組的角度考慮問題，為用戶提供出色的全面的服務(wù)。

從上面幾個方面闡述了我對如何實行有效的項目管理的看法，其實方法還有許多，但我認為最最關(guān)鍵的是我們對待用戶的看法和態(tài)度。應(yīng)該這樣理解我們的用戶：他們不是我們工作的障礙，而是我們工作的目標；我們不是通過為他們服務(wù)而給他們恩惠，而是他們給我們?yōu)槠浞?wù)的機會而給予我們恩惠。只有樹立這樣的觀念，“真誠的為每一位用戶設(shè)想”才不是一句空話，我們和利時公司才能在如此激烈的競爭市場找到長久的立足點。

淺談項目管理

一.商務(wù)談判

1.作人的姿態(tài)

作人似乎跟商務(wù)談判不太有關(guān)系，很多技術(shù)人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個項目，而不是會搞好關(guān)系弄的四平八穩(wěn)的人。隨著PM在中國的悄悄興起，越來越多的PM開始在老總的授意下參與商務(wù)談判，和銷售們一起打單子，這就比較實在的需要PM們?nèi)ゴ蛻舻男睦怼４蛻粜睦硇枰卸喾矫娴闹R，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對從技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的PM們來說，是至關(guān)重要的。

降低作人的姿態(tài)需要從多個方面去實施，最主要應(yīng)該記?。喝瞬豢擅蚕?，更不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會統(tǒng)一叫員工打扮的好看一點，看起來象個白領(lǐng)的樣子。然而，老板多半是沒有約束的。中國改革開放才二十年，很多有錢的老板實業(yè)家文化層次都不高，往往是當大學生們只會把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財富時，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗并對金錢，人生和社會的本質(zhì)有了充分的認識，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時候經(jīng)常會帶上三字經(jīng)，鉆進上海的人堆里，搞不好你會把他當成民工。因為到他們所處的社會地位，已經(jīng)不需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。對PM來說，這是個非常危險的挑戰(zhàn)。雖然說項目在初期有意向時會對對方的人事和關(guān)鍵人物有一定的了解，然而大項目里能說的上話的人太多了。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項目的時候看到民工或很俗氣的表現(xiàn)不免會皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時候就失去了項目，也就是失去了市場和金錢。PM必須作到能與每一個層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹慎，不擺架子，尊重別人，才會得到別人的尊重，才有機會贏得項目。鼻子比眼睛高的人只會把自己的鼻子撞扁。

2.豐富的知識面

光尊重別人還不足以贏得項目，準確的說是贏得對方關(guān)鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問題可能是最多的。討論問題的時候就是機會，如何投其所好，是一大關(guān)鍵。金錢與美女依然是常規(guī)的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會去做。老板的關(guān)系也只是一個方面，如今的大老板，哪個沒有關(guān)系？同等條件下PM憑什么去勝過別人一籌？

我一個朋友（PM）打一個單子時，發(fā)現(xiàn)對方對什么都不太感興趣，費了很大力氣也找不到突破口。對方這個人非常順利，金錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對方交談，以自己的博學逐漸取得了對方的信任。后來他隱約發(fā)現(xiàn)對方對數(shù)學和天文學的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個通宵的時間在網(wǎng)絡(luò)上搜索相關(guān)資料。第二天他根本不談項目的事情，只跟對方大談特談哥白尼，46 布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對方點頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都來個一百八十度轉(zhuǎn)彎，隔天他就拿到了單子。這是個經(jīng)典的戰(zhàn)例，誰能事先想到哥白尼會來幫助IT的人賺錢？這個PM靠的就是博學和由博學引申出的敏銳的感覺抓住了機會，讓客戶產(chǎn)生共鳴?？蛻舾杏X他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強，把項目交給他放心。如今這種例子在商務(wù)談判中已經(jīng)屢見不鮮了。對PM來說，并不要求在各個方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識有個大概的了解，在需要的時候能盡快的掌握，才有機會創(chuàng)造機遇和把握機遇。

3.強大的溝通能力

胸中有萬千墨水卻不知如何表達其實是比較少見的，但并非絕對沒有。每個人的人生軌跡都有所不同，思維受環(huán)境的影響也各有差異。包括象我們目前這個班級里的一些未來的MSE們，一定有比較內(nèi)向或者不太愛表達自己觀點的人，這些人比較被動，往往很難承擔起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學習如何說話，如何大聲的爭論。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達自己觀點的同時發(fā)現(xiàn)問題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會經(jīng)驗息息相關(guān)，與PM的見識聯(lián)系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，當別人想到某個層次的時候要爭取比別人考慮的更深。當然，也有一些不夠踏實的朋友把溝通和吹牛當成了完全的一回事情，在和客戶交流的時候口若懸河的說一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認真或者好奇心強的客戶是有一定市場的；而有水平，負責任的客戶往往會覺得這種人不可靠，一般不會把單子交給他。PM需要把握好這個度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時候一定要有基礎(chǔ)的去吹，對從來沒涉及過的領(lǐng)域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進行發(fā)揮，適當?shù)牧羯弦粌墒?，給對方高深莫測的感覺，效果最好。

4.優(yōu)秀的售前團隊

這個團隊一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定PMP，對團隊的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團隊合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個單子進行到一定程度的時候，PM往往會尷尬的發(fā)現(xiàn)協(xié)議上銷售代表們對客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務(wù)是拿下單子，我聽到的銷售們說的最多的就是“沒問題”或者“NO PROBLEM”，但是當我聽到客戶的要求和銷售的回答時我總是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關(guān)系，尤其是空白的市場是很不容易的，往往為了一個單子會犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進行協(xié)調(diào)自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動的跟銷售交流，提供粗略的總體設(shè)計框架和技術(shù)難關(guān)以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動和銷售在老板面前互相推委責任。在組建團隊的時候，PM要根據(jù)團隊里每個人的素質(zhì)和任務(wù)進行因人置宜的信息傳遞。優(yōu)秀的售前團隊合作是接單的重要保障。

在商務(wù)談判的實際操作中，存在著各式各樣的問題，PM的職責和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關(guān)系等各方面的不同情況，PM的不同成長經(jīng)歷，每個PM最終都會建立自己對商務(wù)談判的看法和經(jīng)驗。但是有一點可以肯定，這是PM成為PM的第一道關(guān)，也是最重要的一關(guān)。接不到單子，PM將失去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務(wù)除了接單，還要盡可能的搜集客戶關(guān)鍵人物的資料并與對方各個階層的負責人建立良好的客戶關(guān)系，以便在項目實施時充分調(diào)動資源。

二.啟動階段

1.項目的一些基本概念

項目三要素有多種版本，各不相同。實際操作中多分為范圍，成本與進度，其中最重要的莫過于范圍。我們把項目最終生成并提交給用戶的產(chǎn)品和文檔統(tǒng)稱為遞交件。談判的時候一定要確立遞交件的標準和要求，也就是范圍。盡管商戰(zhàn)的時候不可避免的客戶會不斷提高標準和要求，而承諾的款項卻不會有一分錢的增加。但是這個標準對每個公司來說都有一個底線，一旦超過了這個底線，那項目就肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關(guān)系，否則范圍超過底線的時候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在大大小小的項目中用血淚換來的一些體會。在這個時候，很能體現(xiàn)PM與技術(shù)人員的區(qū)別。成本就是客戶答應(yīng)付的款項，與我們的投入成本并不是一回事情。進度就不用多描述了。

項目如何成功？也有一些關(guān)鍵的因素。個人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個方面：界定工作目標及工作任務(wù)；老板或高層的支持；優(yōu)秀的PM和開發(fā)團隊；充足的資源；良好的溝通；對客戶的積極反應(yīng)以及適當?shù)谋O(jiān)控和反饋。這里要注意的就是資源和高層的支持。一個上規(guī)模的公司

總是同時會有很多項目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個項目都能組建最合適的開發(fā)隊伍或擁有最好的環(huán)境。這時候各個團隊或者部門之間不可避免的會發(fā)生資源爭奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。這時候?qū)M的作人再次提出挑戰(zhàn)。除了高層對PM項目的重視程度，如果PM平時在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個不會作人的PM由于人緣差，即使高層強壓別的部門或團隊配合，別人也會能拖就拖，延緩項目的進度和質(zhì)量。有時候，這種內(nèi)耗對項目和PM來說是毀滅性的。對客戶的積極反應(yīng)也比較關(guān)鍵。一般來說PM已經(jīng)被項目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個時候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動。客戶往往也不是特別的積極，主動與客戶聯(lián)系溝通和測試能及早發(fā)現(xiàn)問題。從風險控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風險越小，損失也就越小。積極的態(tài)度可以帶動客戶的積極性，在項目完工的時候，客戶對你的感激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎(chǔ)。因為在和別的新客戶談判的時候，新客戶自然會找你的老客戶了解情況，這時老客戶隨意的一句話頂?shù)纳夏愫苜M心的十句。

項目具有商業(yè)行為的幾個重要特征，有消費源，有參與者，有成功關(guān)鍵因素，有財務(wù)目標，有風險。

2.啟動階段的主要任務(wù)

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項目自然轉(zhuǎn)入啟動階段。啟動階段PM的主要任務(wù)是率領(lǐng)總體架構(gòu)設(shè)計師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳細的項目范圍，預(yù)估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內(nèi)部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團隊。項目即將進入計劃階段。

在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準備內(nèi)部的包括預(yù)算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。

需求分析的主要參與人員有PM，總體架構(gòu)設(shè)計師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶。PM統(tǒng)領(lǐng)的團隊這時候還不是真正的開發(fā)團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結(jié)束的時候正式的團隊將建立。對一個已經(jīng)啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團隊要根據(jù)自己的經(jīng)驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經(jīng)驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會說“這個東西不要你們做了”之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關(guān)系，確保關(guān)系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。

對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實現(xiàn)往往是同步進行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產(chǎn)品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應(yīng)該在需求分析和總體設(shè)計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設(shè)計，軟件開發(fā)，測試等幾個階段，然而究竟應(yīng)該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設(shè)計的時間越長，需求設(shè)計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率越低，風險也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設(shè)計沒有做好就急忙上馬進行開發(fā)的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設(shè)計上?；A(chǔ)夯實了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設(shè)計上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內(nèi)軟件項目的實施，效果也要強的多。他們總體設(shè)計的規(guī)范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術(shù)熟悉到一定程序就變成了完全的重復(fù)性勞動。所以在日本和歐美經(jīng)常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內(nèi)程序員也照搬，對國內(nèi)的程序員來說是很不公平的。在國內(nèi)，48 只會照抄別人代碼，一點都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進取的程序員也很多。由于國內(nèi)沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現(xiàn)明顯的分化。當上進的程序員們作為PM進行商務(wù)談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術(shù)人員。如果去這樣的公司應(yīng)聘就要考慮清楚了，進去可以學到他們的規(guī)范和質(zhì)量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進行復(fù)審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復(fù)討論和磋商，反復(fù)提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負責人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實話，頗有無奈，國內(nèi)目前的項目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。

詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領(lǐng)域?qū)⑹且粋€決定是否進行項目的判斷標準。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術(shù)難關(guān)，就會放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導彈防御系統(tǒng)。上世紀八十年代初美國搞星球大戰(zhàn)計劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對那段歷史有些含糊，很多人認為蘇聯(lián)人上了美國的當。其實并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報機構(gòu)無孔不入，并非那么容易上當受騙。實際上當時美國國防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當時技術(shù)上無法達到的高度，隨后項目被放棄。

3.項目啟動

項目啟動要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認并對一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團隊的，有公司高層的。團隊的會議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非?，嵥榈氖虑?，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。

這時候，作為公司高層，應(yīng)該向全公司發(fā)表申明，正式給PM發(fā)布項目經(jīng)理任命書和項目授權(quán)書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。

三.計劃階段

1.定義結(jié)構(gòu)分工結(jié)構(gòu)圖（WBS）

啟動階段結(jié)束后，項目進入計劃階段，也就正式進入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內(nèi)容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結(jié)構(gòu)；把項目分解成易于管理的幾個細目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情?？梢哉f，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個人。WBS有縮進式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術(shù)細節(jié)或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據(jù)

是個人的責任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務(wù)是否能落實，是否有把握完成；還有就是準備對項目進行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據(jù)個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態(tài)的進行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關(guān)的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進行頭腦風暴式（BRAINING STORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。在頭腦風暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側(cè)敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結(jié)。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進度越快。

2.風險管理

既然是商業(yè)行為，那么項目的風險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風險。有些風險很容易解決，有些風險則大大損害利益。不論什么樣的風險，能避免盡量避免，所以有必要對風險進行管理。由于風險的不可預(yù)知性，風險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進行管理。

首先要識別風險。這是個難度很高的活。PM要先召開風險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風險清單并與重要成員進行風險溝通，檢查一些重要的風險源如WBS，成本（時間）預(yù)估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經(jīng)驗教訓。

識別之后要進行分析。我們可以進行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗的人可以一起參加討論，把提交出來的風險進行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強，但是好歹也有個量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類別的三個級別進行組合，碰到可能性也高，成本也高的風險就定位為不能接受。碰到這種風險只好讓客戶修改需求或者增加風險預(yù)留成本，否則一旦虧起來不是虧一點點，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風險，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。

針對出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段降低風險。到目前為止也沒有一個定論說有絕對好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風險納入項目管理計劃并指定負責人，由外部人員定期檢查項目風險，一旦風險發(fā)生，執(zhí)行風險管理計劃；第二種是保險，這種屬于風險轉(zhuǎn)嫁；第三種方式有點奸，不過最保險，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風險管理，呵呵，到時候就好說話了：）

風險管理作為項目計劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計劃和更新風險管理計劃。

風險預(yù)留通常是成本的8%。

3.預(yù)估

預(yù)估是從量化的角度對項目進行評估，主要包括工作量，任務(wù)期限，人力，設(shè)備，材料，成本等，要注意預(yù)估不是財務(wù)策略或報價。

預(yù)估其實并不是一次性工作，在整個項目過程中，預(yù)估始終需要。預(yù)估似乎沒什么特別需要提的地方，每個PM接到項目的時候自然會有預(yù)估，在項目發(fā)生變更或進入下一階段時也會預(yù)估。預(yù)估的作用主要還是讓PM作到心中有個底，安排計劃時不至于毫無頭緒。

4.進度計劃

進度計劃就是一個模塊或功能要寫多長時間，PM安排個日期，設(shè)立里程碑，叫程序員們不能偷懶。進度計劃是從WBS提取過來的。對PM來說，合理的安排進度計劃對項目控制和激勵團隊士氣有著很大的作用。對程序員來說，進度計劃毫無疑問是噩夢。

顯示進度計劃一般有先后順序圖，甘特圖和里程碑圖表。上回邵衛(wèi)老師講課，推薦的工具是m$的PROJECT，這個工具我還不會用，因為沒時間去摸索。我的頭倒是用的很溜了，近一個月來他就用這個PROJECT畫了一個又一個的里程碑圖，不停的折磨我和同事的神經(jīng)。我們一般都是一邊開發(fā)一邊做UNIT TEST，效果上來看，因為有強大的時間壓力，效率上比之前確實要提高不少，可是我們也只能結(jié)結(jié)巴巴的趕完進度。由于TEAM里人少，我們都是一個人做幾個人的活。我每天早晨六點多出門，經(jīng)過將近兩小時顛簸，八點多點已經(jīng)坐在位子上，中午吃15分鐘的飯，干到晚上八點下班，到家吃完飯往往已經(jīng)11點了。一個多月我從來沒吃過早飯，沒有睡過六個小時以上的懶覺。雖

第五篇：信息系統(tǒng)項目管理師論文

項目的XX管理

[摘要]：

XX年X月，我作為項目經(jīng)理開始參與XX系統(tǒng)項目的開發(fā)，主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，該系統(tǒng)具有嚴格的安全，穩(wěn)定，時實高效和可靠性能要求，該系統(tǒng)由XX子系統(tǒng)和YY子系統(tǒng)兩部分組成，XX子系統(tǒng)主要實現(xiàn)XXXX業(yè)務(wù)，YY子系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB應(yīng)用框架，實現(xiàn)了WEB應(yīng)用服務(wù)器websphere與協(xié)作應(yīng)用服務(wù)器lotus domino 的高度集成.隨著軟件系統(tǒng)的日益復(fù)雜化和用戶需求，軟件更新的頻繁化，XX管理在軟件項目中顯得越來越重要了。本文以該項目為例，結(jié)合作者實踐，（此處提出論點，后面正文會用到，建議3個論點即可，論點來源于各個知識領(lǐng)域的過程和方法）主要通過在項目前期，做好需求調(diào)研，總體設(shè)計和詳細設(shè)計并制定完整的配置管理計劃。在該項目全過程中規(guī)范化配置管理，注意員工培訓并加強溝通與協(xié)調(diào)，來實施項目的XX管理。目前，該系統(tǒng)已開發(fā)完畢，正式投入運行，狀況良好，受到客戶一致好評。

[正文]：

（本段在摘要的第一段的基礎(chǔ)上擴充即可）XX年XX月，我作為項目經(jīng)理開始參與XX系統(tǒng)項目的開發(fā)，主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，當然還做一些編碼工作，主要是公用基礎(chǔ)代碼和核心代碼的編寫與維護。XX系統(tǒng)是將XX子系統(tǒng)和YY子系統(tǒng)有效的結(jié)合起來，采用先進的XX技術(shù)和YY技術(shù)，充分利用【電話，短信，傳真，因特網(wǎng)】等信息化手段，解決XX問題，規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，強化了內(nèi)部管理，與XX技術(shù)的完美結(jié)合，使應(yīng)用系統(tǒng)功能更加完善，提高了整個XX業(yè)務(wù)的工作效率。其中，XX子系統(tǒng)包括：[客戶管理，機票管理，票證管理，銷售管理，財務(wù)結(jié)算，調(diào)度管理，遠程營業(yè)部（代理商／分銷商）管理，系統(tǒng)管理]八大功能模塊，并統(tǒng)一于服務(wù)器端軟件模塊。YY子系統(tǒng)由【電話呼叫系統(tǒng)，短信分發(fā)系統(tǒng)，傳真呼叫】系統(tǒng)三部分組成。YY子系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB應(yīng)用框架，實現(xiàn)了WEB應(yīng)用服務(wù)器websphere與協(xié)作應(yīng)用服務(wù)器lotus domino 的高度集成,在本次開發(fā)中，我把它視為整個項目的重點

由于考慮到寒假和春運期間將會是旅客的高峰期，客戶要求系統(tǒng)必須在12月底前交付，項目開發(fā)周期為XX個月，為此我做了如下安排：前XX個月主要集中精力用于XX子系統(tǒng)，后XX個月主要完成XX子系統(tǒng)和YY子系統(tǒng)的集成以及項目收尾工作

（摘要的第二段的基礎(chǔ)上擴充）隨著軟件系統(tǒng)的日益復(fù)雜化和用戶要求，軟件更新的頻繁化，XX管理逐漸成為軟件生命周期中的主要控制過程。在軟件開發(fā)過程中，扮演越來越重要的角色。一個好的XX管理過程能覆蓋軟件開發(fā)和維護的各個方面，同時對軟件開發(fā)過程的客觀管理，即項目管理也有重要的支持作用。在該系統(tǒng)項目中，我主要使用（XX管理的過程和方法），并通過在項目前期作好需求調(diào)研，總體設(shè)計和詳細設(shè)計并制定完整的配置管理計劃。在項目全過程規(guī)范化配置管理，注意員工培訓并加強溝通與協(xié)調(diào)等方法和策略來實施XX管理。

（采用總-分-總的格式）

1． 項目前期做好要求調(diào)研，總體設(shè)計和詳細設(shè)計，并制定完整的配置管理計劃。（總）

（分，描述各個知識領(lǐng)域的工具和方法，不用面面俱到，要有側(cè)重點，要結(jié)合實際，不要純擺理論）項目計劃階段，我對需求分析，總體設(shè)計和詳細設(shè)計這三項活動工期安排如下：需求分析12天，總體設(shè)計和詳細設(shè)計總共20天，時間盡量充足。在做需求調(diào)研的時候，我要求一定要和客戶充分溝通，深入挖掘客戶的隱性需求。不僅要實現(xiàn)客戶需求的功能，在界面上也要讓客戶滿意，為此我們作出了航空系統(tǒng)的虛擬界面，讓客戶對系統(tǒng) 有一個感官上的整體了解，在需求分析完成工作之后，我們還通過小組會議的形式進行了確認和評審。并邀請客戶方代表參與。最終的《需求規(guī)格說明》我們也要求客戶方代表一定要簽字確認。在總體設(shè)計和詳細設(shè)計過程中，我們盡量使用適合本項目團隊特點的工具和技術(shù)，并充分考慮其先進性和成熟性。在設(shè)計完成之后，我們?nèi)耘f對其進行了評審，總結(jié)和討論，對爭議比較大的地方交公司資深專家審核評定。

（總）配置管理計劃的制定也使配置管理中不可少的一步，它能有效的指導后期配置管理工作。在本項目中，配置管理計劃由配置管理員完成，我只做一些審核工作，軟件資源配置管理計劃，配置項目計劃，交付計劃，備份計劃，CCB

審批計劃等．．．．總之，我認為（結(jié)論或觀點）項目前期做好以上鋪墊工作可以減少變更，對后面一些工作可以說是水到渠成。同時，一個比較完整的計劃，也可以避免不必要的項目反工，而且項目管理員的工作也會比較好做一些。

2．項目全過程規(guī)范化配置管理。（第二個論點）

開發(fā)過程中，對文檔修改非常麻煩，在配置管理中，對任何一配置項的修改都可能導致版本的變化。因此，對配置管理規(guī)范化勢在必行，在本項目中，我要求配置標識一定要規(guī)范，必須獨立命名配置項，配置對象的標識要充分考慮命名對象間存才聯(lián)系。在配置管理中，項目組成員要各司其職，不得越權(quán)操作，同時還要根據(jù)自己的權(quán)限操作配置項。我的工作在配置管理中主要是：定制開發(fā)子系統(tǒng)，定制訪問控制，制定常用策略，制定集成里程碑，進行系統(tǒng)集成．．．．．而配置管理員的職責主要是：創(chuàng)建配置序，為項目成員分配權(quán)限，對存儲庫進行日常備份恢復(fù)等．．．軟件開發(fā)人員主要根據(jù)項目的開發(fā)配管理策略，創(chuàng)建，修改和測試工件等。軟件生存期內(nèi)全部軟件配置是軟件產(chǎn)品的真正代表，必須保持精確，軟件工程中某一階段的變更都會引起軟件配置的變更，對這種變更也必須做到嚴格規(guī)范的控制和管理。為此，我做了如下規(guī)定：處于工作狀態(tài)的產(chǎn)品開發(fā)人員可對其修改，而作為基線進入配置庫的產(chǎn)品，則不允許開發(fā)人員對其進行修改。在本項目中，我們還成立了臨時CCB,由項目經(jīng)理，用戶代表，軟件質(zhì)量控制人員，配置管理員5人組成。我們要求對于用戶提出的變更請求要嚴格按照變更控制流程處理。在用戶提交更多請求后，開發(fā)人員對其進行評價，并產(chǎn)生變更報告。在由變更控制委員會〈CCB〉作出決定是否進行變更。通過批準，就重新檢出變更的配置項，建立測試基準程序，并執(zhí)行質(zhì)量保證和測試活動，必須通過CCB的鑒定審批后，方可實施變更。

3．注意員工培訓并加強協(xié)調(diào)與溝通。（第三個論點）

項目組成員大多來自不同部門，對項目環(huán)境還不熟悉，為了能實施配置管理系統(tǒng)，我建議公司對項目組成員進行相關(guān)培訓。針對配置管理員，我們要求他學習配置管理工具管理相關(guān)的內(nèi)容。針對開發(fā)人員，主要學習配置管理工具與開發(fā)相關(guān)的常用操作。針對全體人員，要讓他們了解配置管理策略和流程，以及如何與開發(fā)管理，項目管理相結(jié)合。同時，我要求項目組成員要加強協(xié)調(diào)和溝通?？梢允褂肞VCS，通過ressionmanger文檔共享和連鎖機制。Tracker與電子郵件的集成，加強項目成員之間的溝通，做到有問題及時發(fā)現(xiàn)，及時修改，及時通知，但又不額外增加很多的工作量，這樣有助于營造一個和諧，公平，競爭的氣氛和環(huán)境。

XX系統(tǒng)在XX年XX月正式上線，提前完成了項目，目前系統(tǒng)運行正常，受到客戶和有關(guān)部門的一致好評，對項目的滿意度較高。（回顧和反思）重新回顧該項目也存在一些問題不足，比如：項目初期，大多數(shù)成員對版本管理一點都不重視，總是敷衍了事。代碼編寫人員編寫得代碼也混亂不堪，給測試人員和維護人員帶來了很大不便，一些沒多大用的垃圾資料也被放置到配置服務(wù)器上，給配置管理人員帶了很多麻煩。因此我建議（展望未來）在項目一開始，就要讓項目成員認識到版本管理的好處。對源碼的管理，要保證書寫代碼的規(guī)范性，強化注釋力度，還應(yīng)作好build和relase工作.