第一篇：2015下半年信息系統(tǒng)項目管理師考試英文詞匯匯總

2015下半年信息系統(tǒng)項目管理師考試英文詞匯匯總

1、ABCActivityBasedCosting基于活動的成本核算

2、ABMActivityBasedManagement基于活動的管理

3、ACWPActualCostofWorkPerformed已完成工作實際成本

4、ADMArrowDiagramMethod箭線圖方法

5、ADPAutomatedDataProcessing自動化數(shù)據(jù)處理

6、ADRAlternativeDisputeResolution替代爭議解決方案

7、AFActualFinishDate實際完成日期

8、AFEApplicationforExpenditure支出申請

9、AFEAuthorityforExpenditure開支權

10、ALAPAs-Late-As-Possible盡可能晚

11、AMRAdvancedMaterialRelease材料提前發(fā)布

12、AOAActivityonArc弧線表示活動雙代號網(wǎng)絡

13、AOAActivityonArrow箭線表示活動雙代號網(wǎng)絡

14、AONActivityonNode節(jié)點表示活動單代號網(wǎng)絡

15、AOQAverageOutgoingQuality平均出廠質(zhì)量

16、AOQLAverageOutgoingQualityLimit平均出廠質(zhì)量限度

17、APMAAreaofProjectManagementApplication項目管理的應用領域

18、APRAcquisitionPlanReview采購計劃評審

19、AQLAcceptableQualityLevel可接受質(zhì)量水平

20、ASActualStartDate實際開始日期

21、ASAPAs-Soon-As-Possible盡快

22、ATPAcceptanceTestProcedure驗收測試過程

23、AUWAuthorizedUnpricedWork批準的未定價工作

24、BACBudgetatCompletion完工預算

25、BACBaselineatCompletion完成/完工基線

26、BATNABestAlternativetoNegotiatedAgreement協(xié)議外最佳方案

27、BCMBusinessChangeManager商業(yè)變更經(jīng)理

28、BCWPBudgetedCostofWorkPerformed已完工作預算成本

29、BCWSBudgetedCostofWorkScheduled計劃工作的預算成本

30、BECElapsedCost計劃工作的預算成本

31、BOOTBuild,Own,Operate,Transfer建造擁有經(jīng)營轉(zhuǎn)讓

32、BPABlanketPurchaseAgreement一攬子采購協(xié)議

33、BSABalancedScorecardApproach平衡記分卡方法

34、C/SCSCCost/ScheduleControlSystemCriteria成本控制系統(tǒng)標準

35、C/SSRCost/ScheduleStatusReport成本/進度狀態(tài)報告

36、CAControlAccount控制帳目

37、CADComputerAidedDrafting/Design計算機輔助制圖/設計

38、CAMCostAccountManager成本帳目經(jīng)理

39、CAMComputerAidedManufacturing計算機輔助制造

40、CAMControlAccountManager控制帳目經(jīng)理

41、CAPCostAccountPlan成本帳目計劃

42、CAPControlAccountPlan控制帳目計劃

43、CARCapitalAppropriationRequest資本劃撥請求

44、CBDComponent-BasedDevelopment基于構件的開發(fā)

45、CBSCostBreakdownStructure成本分解結構

46、CCBChangeControlBoard變更管理委員會

47、CCDRContractorCostDataReport承包商成本數(shù)據(jù)報告

48、CDRCriticalDesignReview關鍵設計評審

49、CIConfigurationItem配置項

50、CMConfigurationManagement/ConstructionManagement配置管理/施工管理

51、CPFFCCostPlusFixedFeeContract成本加固定費用合同

52、CPICostPerformanceIndex成本績效指數(shù)

53、CPICostPerformanceIndicator成本績效指數(shù)

54、CPIFCCostPlusIncentiveFeeContract成本加獎勵費用合同

55、CPMCriticalPathMethod關鍵路徑法

56、CPNCriticalPathNetwork關鍵路徑網(wǎng)絡圖

57、CPPCCostPlusPercentageofCostContract成本加成本百分比合同

58、CPRCostPerformanceRatio成本績效比率

59、CPRCostPerformanceReport成本績效報告

60、CPUCentralProcessingUnit中央處理單元

61、CRChangeRequest變更請求

62、CSCIComputerSoftwareConfigurationItem計算機軟件配置

63、CSFCriticalSuccessFactors關鍵的成功因素

64、CTCContractTargetCost合同目標成本

65、CTPContractTargetPrice合同目標價格

66、CTRCost-TimeResourceSheet成本時間資源表

67、CVCostVariance成本偏差

68、CWBSContractWorkBreakdownStructure合同工作分解結構

69、DBADatabaseAdministrator數(shù)據(jù)庫管理員

70、DBMDynamicBaselineModel動態(tài)基線模型

71、DBMSDatabaseManagementSystem數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)

72、DCEDistributedComputingEnvironment分布式計算環(huán)境

73、DCFDiscountedCashFlow折現(xiàn)現(xiàn)金流

74、DDDataDate數(shù)據(jù)日期

75、DIDDataItemDescription工作項描述

76、DRDdocumentationRequirementsDescription文檔要求說明

77、DUDuration工期持續(xù)時間

78、EACEstimatedActualatCompletion實際完工估算

79、ECCEstimatedCosttoComplete尚未完成的成本估算

80、ECPEngineeringChangeProposal工程變更建議書

81、EFEarlyFinishDate最早完成日期

82、EFCEstimatedFinalCost估算的最終成本

83、EMRExpenditureManagementReport支出管理報告

84、EPSEnterpriseProjectStructure企業(yè)項目結構

85、ERPEnterpriseResourcePlanning企業(yè)資源規(guī)劃

86、ERPSEnterpriseResourcePlanningSystems企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)

87、ESEarlyStartDate最早開始日期

88、ESARExtendedSubsequentApplicationsReview擴展后續(xù)應用評審

89、ETCEstimateToComplete尚未完成/完工的估算

90、EVExpectedvalue期望值

91、EVMSEarnedvalueManagementSystem掙值管理系統(tǒng)

92、FACForecastAtCompletion完工預測

93、FFFreeFloat自由浮動時間

94、FFPFirmFixedPriceContract嚴格固定價格合同

95、FIFOFirstIn,FirstOut先進先出

96、FMFunctionalManager職能經(jīng)理

97、FPFixedPriceContract固定價格合同

98、FPPIFFixedPricePlusIncentiveFeeContract固定價格加激勵酬

99、FTCForecasttoCompletion完工尚需預測

100、FTPFileTransferProtocol文件傳輸協(xié)議

101、G&AGeneralandAdministrativeCosts綜合行政管理成本

102、G&AGeneralandAdministrative綜合行政管理費

103、GAAPGenerallyAcceptedAccountingPrinciples公認會計原則

104、GERTGraphicalEvaluationandReviewTechnique圖形評審技術

105、GUIGraphicalUserInterface圖形用戶界面

第二篇：信息系統(tǒng)項目管理師英文詞匯

項目管理英文詞匯

ABC Activity Based Costing 基于活動的成本核算 ABM Activity Based Management 基于活動的管理 ACWP Actual Cost of Work Performed 已完成工作實際成本

ADM Arrow Diagram Method 箭線圖方法

ADP Automated Data Processing 自動化數(shù)據(jù)處理 ADR Alternative Dispute Resolution 替代爭議解決方案

AF Actual Finish Date 實際完成日期

AFE Application for Expenditure 支出申請 AFE Authority for Expenditure 開支權 ALAP As-Late-As-Possible 盡可能晚

AMR Advanced Material Release 材料提前發(fā)布 AOA Activity on Arc 弧線表示活動雙代號網(wǎng)絡 AOA Activity on Arrow 箭線表示活動雙代號網(wǎng)絡 AON Activity on Node 節(jié)點表示活動單代號網(wǎng)絡 AOQ Average Outgoing Quality平均出廠質(zhì)量

AOQL Average Outgoing Quality Limit平均出廠質(zhì)量限度

APMA Area of Project Management Application 項目管理的應用領域

APR Acquisition Plan Review 采購計劃評審 AQL Acceptable Quality Level 可接受質(zhì)量水平AS Actual Start Date 實際開始日期 ASAP As-Soon-As-Possible 盡快

ATP Acceptance Test Procedure 驗收測試過程 AUW Authorized Unpriced Work 批準的未定價工作 BAC Budget at Completion 完工預算

BAC Baseline at Completion 完成/完工基線

BATNA Best Alternative to Negotiated Agreement 協(xié)議外最佳方案

BCM Business Change Manager 商業(yè)變更經(jīng)理

BCWP Budgeted Cost of Work Performed 已完工作預算成本

BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled 計劃工作的預算成本

BEC Elapsed Cost 計劃工作的預算成本

BOOT Build, Own, Operate, Transfer 建造擁有經(jīng)營轉(zhuǎn)讓

BPA Blanket Purchase Agreement 一攬子采購協(xié)議 BSA Balanced Scorecard Approach平衡記分卡方法 C/SCSC Cost/Schedule Control System Criteria 成本控制系統(tǒng)標準?

C/SSR Cost/Schedule Status Report 成本/進度狀態(tài)報告

CA Control Account 控制帳目

CAD Computer Aided Drafting/Design 計算機輔助制圖/設計

CAM Cost Account Manager 成本帳目經(jīng)理

CAM Computer Aided Manufacturing 計算機輔助制造 CAM Control Account Manager 控制帳目經(jīng)理 CAP Cost Account Plan 成本帳目計劃 CAP Control Account Plan 控制帳目計劃

CAR Capital Appropriation Request 資本劃撥請求 CBD Component-Based Development 基于構件的開發(fā) CBS Cost Breakdown Structure 成本分解結構 CCB Change Control Board 變更管理委員會

CCDR Contractor Cost Data Report 承包商成本數(shù)據(jù)報告

CDR Critical Design Review 關鍵設計評審 CI Configuration Item 配置項 CM Configuration Management/Construction Management 配置管理/施工管理

CPFFC Cost Plus Fixed Fee Contract 成本加固定費用合同

CPI Cost Performance Index 成本績效指數(shù) CPI Cost Performance Indicator 成本績效指數(shù)

CPIFC Cost Plus Incentive Fee Contract 成本加獎勵費用合同

CPM Critical Path Method 關鍵路徑法

CPN Critical Path Network 關鍵路徑網(wǎng)絡圖

CPPC Cost Plus Percentage of Cost Contract 成本加成本百分比合同

CPR Cost Performance Ratio 成本績效比率 CPR Cost Performance Report 成本績效報告 CPU Central Processing Unit 中央處理單元 CR Change Request 變更請求

CSCI Computer Software Configuration Item 計算機軟件配置

CSF Critical Success Factors 關鍵的成功因素 CTC Contract Target Cost 合同目標成本 CTP Contract Target Price 合同目標價格

CTR Cost-Time Resource Sheet 成本時間資源表 CV Cost Variance 成本偏差

CWBS Contract Work Breakdown Structure 合同工作分解結構

DBA Database Administrator 數(shù)據(jù)庫管理員 DBM Dynamic Baseline Model 動態(tài)基線模型

DBMS Database Management System 數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng) DCE Distributed Computing Environment 分布式計算環(huán)境

DCF Discounted Cash Flow 折現(xiàn)現(xiàn)金流 DD Data Date 數(shù)據(jù)日期

DID Data Item Description 工作項描述

DRD documentation Requirements Description 文檔要求說明

DU Duration 工期持續(xù)時間

EAC Estimated Actual at Completion 實際完工估算 ECC Estimated Cost to Complete 尚未完成的成本估算 ECP Engineering Change Proposal 工程變更建議書 EF Early Finish Date 最早完成日期

EFC Estimated Final Cost 估算的最終成本

EMR Expenditure Management Report 支出管理報告 EPS Enterprise Project Structure 企業(yè)項目結構 ERP Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源規(guī)劃 ERPS Enterprise Resource Planning Systems 企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)

ES Early Start Date 最早開始日期

ESAR Extended Subsequent Applications Review 擴展后續(xù)應用評審

ETC Estimate To Complete 尚未完成/完工的估算 EV Expected value 期望值

EVMS Earned value Management System 掙值管理系統(tǒng) FAC Forecast At Completion 完工預測 FF Free Float 自由浮動時間

FFP Firm Fixed Price Contract 嚴格固定價格合同 FIFO First In, First Out 先進先出 FM Functional Manager 職能經(jīng)理

FP Fixed Price Contract 固定價格合同

FPPIF Fixed Price Plus Incentive Fee Contract 固定價格加激勵酬

FTC Forecast to Completion 完工尚需預測 FTP File Transfer Protocol 文件傳輸協(xié)議

G&A General and Administrative Costs 綜合行政管理成本

G&A General and Administrative 綜合行政管理費 GAAP Generally Accepted Accounting Principles 公認會計原則

GERT Graphical Evaluation and Review Technique 圖形評審技術

GUI Graphical User Interface 圖形用戶界面 項目管理專用中英文術語詞匯

1、活動，Activity

2、活動定義，Activity Definition3、活動描述/說明，AD=Activity Description

4、活動歷時估算，Activity Duration Estimating

5、箭線網(wǎng)絡圖（雙代號網(wǎng)絡圖），AOA=Activity-On-Arrow

6、節(jié)點式網(wǎng)絡圖（單代號網(wǎng)絡圖），AON=Activity-on-Node7、已執(zhí)行工作實際成本，ACWP=Actual Cost of Work Performe*

8、實際完成日期，**=*ctual Finish Date

9、實際開始日期，AS=Actual Start Date

10、行政收尾，Administrative Closure

11、箭線，Arrow12、箭線圖示法，ADM=Arrow Diagramming Method

13、逆推計算法，Backward Pass

14、橫道圖，Bar Chart

15、基準計劃，Baseline16、完工預算，BAC=Budget At Completion

17、概算，Budget Estimate18、已執(zhí)行預算成本，BCWP=Budgeted Cost of Work Performed19、計劃執(zhí)行預算成本，BCWS= Budgeted Cost of Scheduled20、日歷單位，Calendar Unit21、變更控制委員會，CCB=Chang Control Board

22、溝通規(guī)劃，Communications Planning

23、并行工程，Concurrent Engineering

24、意外費用，Contingencies25、意外準備金，contingency Allowance

26、意外規(guī)劃，Contingency Planning

27、意外儲備，Contingency Reserve

28、合同，Contract29、合同管理，Contract Administration 30、合同收尾，Contract Close-out

31、控制，Control32、控制圖，Control Chart33、糾正措施，Corrective Action

34、費用預算，Cost Budgeting

35、費用控制，Cost Control

36、費用做算，Cost Estimating

37、質(zhì)量成本，Cost of Quality38、費用績效指數(shù)，CPI=Cost Performance Index

39、費用偏差，CV=Cost Variance 40、趕工，Crashing41、關鍵工序，Critical Activity

42、關鍵路線，Critical Path43、關鍵路線法，CPM=Critical Path Method

44、當前完成日期，Current Finish Date

45、當前開始日期，Current Start Date

46、數(shù)據(jù)日期，DD=Data Date

47、交付物，Deliverable

48、依賴關系，Dependency

49、虛活動，Dummy Activity 50、延續(xù)時間，DU=Duration51、延續(xù)時間壓縮，Duration Compression

52、最早完工日期，EF=Early Finish Date

53、最早開始日期，ES=Early Start Date

54、掙值法，EV=Earned value55、掙值分析，Earned value Analysis

56、人工量，Effort57、估算，概算，Estimate58、在完成時的費用估算，EAC=Estimate At Completion

59、到完成時的估算，ETC=Estimate To Complete 60、單節(jié)點事件圖，Event-on-Node 61、例外報告，Exception Report 62、完成日期，F(xiàn)inish Date63、完成到完成關系，F(xiàn)F=Finish-to-Finish 64、完成到開始關系，F(xiàn)S=Finish-to-Start 65、時差，機動時間，浮動時間，F(xiàn)loat 66、順推計算法，F(xiàn)orward Pass 67、自由時差，F(xiàn)F=Free Float68、職能經(jīng)理，F(xiàn)unctional Manager 69、職能組織，F(xiàn)unctional Organization 70、甘特圖，Gantt Chart71、圖解評審技術，GERT=Graphical Evaluation and Review Technique72、集合工作，Hammock 73、懸擺，Hanger74、信息分發(fā)，Information Distribution 75、立項，Initiation76、成本/進度綜合報告，Integrated Cost/Schedule Reporting77、邀標，IFB= Invitation for Bid78、關鍵事件進度計劃，Key Event Schedule 79、滯后量，Lag80、最晚完成日期，LF=Late Finish Date 81、最晚開始日期，LS=Late Start Date 82、提前量，Lead83、全生命期成本估算，Life-cycle Costing 84、產(chǎn)品經(jīng)理，Line Manager 85、邏輯圖，Logic Diagram86、邏輯關系，Logical Relationship 87、回路，Loop88、管理儲備量，Management Reserve 89、主進度計劃，Master Schedule 90、矩陣型組織，Matrix Organization 91、里程碑，Milestone92、里程碑進度計劃，Milestone Schedule93、現(xiàn)代項目管理，MPM=Modern Project Management 94、監(jiān)控，Monitoring95、蒙托卡羅分析，Monte Carlo Analysis 96、次關鍵工作，Near-Critical Activity 97、網(wǎng)絡，Network98、網(wǎng)絡分析，Network Analysis 99、網(wǎng)絡邏輯，Network Logic 100、網(wǎng)絡路線，Network Path 101、節(jié)點，Node102、組織分解結構，OBS=Organizational Breakdown Structure103、組織規(guī)劃，Organizational Planning 104、整體變更控制，Overall Change Control 105、重疊，Overlap106、參數(shù)估算法，Parametric Estimating 107、線路，Path108、線路時差，Path Float109、完成百分比，PC=Percent Complete

110、執(zhí)行報告，Performance Reporting 111、執(zhí)行機構，Performing organization 112、計劃評審技術圖，PERT Chart113、計劃的完成日期，PF=Planned Finish Date 114、計劃的開始日期，PS=Planned Start Date 115、優(yōu)先圖示法，PDM=Precedence Diagramming Method 116、優(yōu)先關系，Precedence Relationship 117、緊前工作，Predecessor Activity 118、采購規(guī)劃，Procurement Planning 119、工程，Program120、計劃評審技術，PERT=Program Evaluation and Review Technique 121、項目，Project122、項目許可證，Project Charter123、項目溝通管理，Project Communication Management 124、項目費用管理，Project Cost Management125、項目人力資源管理，Project Human Resource Management126、項目綜合管理，Project Integration Management 127、項目生命周期，Project Life Cycle128、項目管理，PM=Project Management129、項目管理知識體系，PMBOK=Project Management Body of Knowledge130、項目管理軟件，Project Management Software 131、項目管理團隊，Project Management Team 132、項目經(jīng)理，PM=Project Manager133、項目網(wǎng)絡圖，Project Network Diagram 134、項目階段，Project Phase 135、項目計劃，Project Plan136、項目計劃開發(fā)，Project Plan Development 137、項目計劃實施，Project Plan Execution 138、項目規(guī)劃，Project Planning139、項目采購管理，Project Procurement Management 140、項目質(zhì)量管理，Project Quality Management 141、項目風險管理，Project Risk Management 142、項目進度計劃，Project Schedule143、項目范圍管理，Project Scope Management 144、項目團隊成員，Project Team Member 145、項目時間管理，Project Time Management 146、項目型組織，Project Organization 147、質(zhì)量保證，QA=Quality Assurance 148、質(zhì)量控制，QC=Quality Control 149、質(zhì)量規(guī)劃，Quality Planning150、剩余持續(xù)時間，RDU=Remaining Duration 151、請求建議書，RFP=Request for Proposal 152、請求報價單，RFQ=Request for Quotation 153、儲備量，Reserve154、資源平衡，Resource Leveling155、資源約束進度計劃，Resource-Limited Schedule 156、資源規(guī)劃，Resource Planning157、責任分配矩陣，RAM=Responsibility Assignment Matrix158、責任圖，Responsibility Chart 159、責任矩陣，Responsibility Matrix 160、保留金，Retain age 161、突發(fā)事件，Risk Event162、風險識別，Risk Identification163、風險應對控制，Risk Response Control164、風險應對開發(fā)，Risk Response Development 165、S曲線，S-Curve 166、進度計劃，Schedule167、進度計劃分析，Schedule Analysis 168、進度計劃壓縮，Schedule Compression 169、進度計劃控制，Schedule Control170、進度執(zhí)行指數(shù)，SPI=Schedule Performance Index 171、進度偏差，SV=Schedule Variance172、計劃完成日期，SF=Scheduled Finish Date 173、計劃開始日期，SS=Scheduled Start Date 174、范圍，Scope175、范圍基準計劃，Scope Baseline 176、范圍變更，Scope Change177、范圍變更控制，Scope Change Control 178、范圍定義，Scope Definition 179、范圍規(guī)劃，Scope Planning 180、范圍驗證，Scope Verification 181、時差，Slack182、詢價，Solicitation183、詢價規(guī)劃，Solicitation184、工作人員招募，Staff Acquisition 185、項目相關者，Stakeholder 186、開始日期，Start Date187、開始到完成關系，Start-to-Finish 188、開始到開始關系，Start-to-Start189、工作說明，SOW=Statement of Work 190、子網(wǎng)，Subnet191、子網(wǎng)絡，Subnet Work192、后續(xù)工作，Successor Activity193、目標完成日期，TC=Target Completion Date 194、目標時度計劃，Target Schedule 195、任務，Task196、團隊建設，Team Development 197、團隊成員，Team members198、時標網(wǎng)絡圖，Time-Scaled Network Diagram 199、目標完成日期，TF=Target Finish Date 200、目標開始日期，Ts=Target Start Date 201、總時差，TF=Total Float202、全面質(zhì)量管理，TQM=Total Quality Management 203、權變措施，Workaround204、工作分解結構，WBS=Work Breakdown Structure 205、工作包，Work Package

第三篇：信息系統(tǒng)項目管理師

信息系統(tǒng)項目管理師

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論項目的綜合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸參與了國家發(fā)改委投資建設的“XXX部委辦公業(yè)務資源信息系統(tǒng)”項目的工程建設，并擔任應用系統(tǒng)建設方的項目經(jīng)理，負責項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制。由于該項目規(guī)模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復雜項目特點，首先建立適合該項目的過程管理體系，以指導、管理和約束各方以一致的方式來實施項目。通過制定“三審”制管理和控制項目實施，制定變更管理制度有效管控項目變更，通過項目分項驗收、初步驗收和竣工驗收的三階段驗收過程來保證項目的成功收尾。在項目的實施過程中，我以積極的態(tài)度推動項目進展，加強各方溝通，平衡相關干系人的利益，有效地控制了項目的范圍和進度，確保了項目的質(zhì)量，最終順利完成了該項目，取得了用戶高度的認可。【正文】

為進一步增強XXX部委工作的科學性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質(zhì)量，在XXX領導、原信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳同志的領導和指導下，由XXX部委常委會辦公廳向國家發(fā)改委申請建設“XXX部委辦公業(yè)務資源信息系統(tǒng)”。經(jīng)國家發(fā)改委批復，總投資金額為XXXX萬元，其中應用系統(tǒng)包為3056萬，由我公司承建。該項目于2006年X月正式啟動，我有幸被公司任命為現(xiàn)場項目經(jīng)理，全面主持該項目的管理工作。該項目的應用系統(tǒng)建設內(nèi)容包括XXX部委...六大業(yè)務應用系統(tǒng)，合計37個子系統(tǒng)。經(jīng)過兩年多的系統(tǒng)建設和試運行，在支撐XXX代表大會和常委會的代表、會議管理方面發(fā)揮了重要作用，初步實現(xiàn)了XXX部委立法、監(jiān)督工作的全業(yè)務流程管理，進一步增強機關整體信息化水平

信息系統(tǒng)項目管理師

http:// 和辦公工作效率，得到了業(yè)主和最終用戶的高度認可。

在該項目領導小組的親切關懷和具體指導下，業(yè)主的全力配合與支持下，我與項目組全體同仁一起并肩作戰(zhàn)，克服種種困難，歷經(jīng)兩年多的系統(tǒng)建設和試運行，于2009年10月全面通過了驗收委員會的竣工驗收。

該項目的成功實施，我們認為得益于有效的項目整體管理機制，下面結合筆者實際經(jīng)驗，簡要介紹該項目的整體管理過程和方法。

一、制定項目管理規(guī)劃

XXX部委項目具有項目規(guī)模大、建設周期長、政治及社會意義重大、涉及領域廣且復雜等特點，需要按照大型項目建設特點并參照國家電子政務工程建設標準規(guī)范對項目進行整體規(guī)劃。具體規(guī)劃工作如下：

1、大型及復雜項目在制定項目計劃前，需要建立一套適合本項目的項目管理過程體系，XXX部委項目的業(yè)主方、監(jiān)理方和各承建方對此有足夠的認識，委托我們牽頭起草制定《XXX部委項目工程建設管理辦法》，經(jīng)過多次討論、審議并通過了該管理辦法。該項目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統(tǒng)一管理項目的實施工作。提出以應用為龍頭，指導網(wǎng)絡、安全系統(tǒng)的建設；建立項目管理和控制流程，建立項目溝通機制和采購管理制度等；為后續(xù)制定詳細項目管理計劃和項目實施提供了依據(jù)。

2、在制定項目管理計劃過程中，根據(jù)該項目自身特點，我們劃分了項目階段、制定了范圍管理計劃、質(zhì)量管理計劃、配置管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃及工程檔案管理計劃等內(nèi)容。對于項目階段的劃分，考慮到該項目業(yè)務需求的不確定性以及應用支持平臺選型的關鍵問題，我們提出將項目劃分為兩個大的階段，第一階段為業(yè)務需求的原型法求證和應用支持平臺的選型技術論證，信息系統(tǒng)項目管理師

http:// 并通過試點應用以進一步確認。第二階段是在第一階段成果基礎上基于成熟的應用支持平臺產(chǎn)品全面開展系統(tǒng)開發(fā)、測試、上線及試運行工作。對于范圍管理計劃，我們嚴格按照發(fā)改委批復的初步設計開展項目范圍管理工作，如項目范圍發(fā)生變更，根據(jù)《國家發(fā)改委的電子政務工程管理辦法》，向發(fā)改委進行報備。為滿足國家檔案局對該項目的項目檔案驗收的要求，我們配合業(yè)主和監(jiān)理制定了項目檔案管理辦法，對項目從招投標開始到項目竣工驗收全過程的過程文件進行管理和歸檔。

3、項目管理計劃經(jīng)過了多次評審，并確立了里程碑基線。在工程建設及試運行期間，我們不斷對項目管理計劃進行調(diào)整和更新，以適應新形勢的變化。

二、項目執(zhí)行及管控

項目執(zhí)行及管控是對實現(xiàn)項目管理計劃所規(guī)定的工作進行實施、管理和監(jiān)控的過程。根據(jù)項目管理計劃，為便于分工和管理，我將項目團隊分為總體組、六個業(yè)務應用開發(fā)組、平臺技術組、數(shù)據(jù)庫組、系統(tǒng)測試組、配置管理組和標準規(guī)范組。其中總體組由項目經(jīng)理和技術總監(jiān)組成，負責項目的管控和技術總把關，并向業(yè)主和監(jiān)理匯報。其他各組均設立組長，明確分工和職責。六個業(yè)務組對應六大業(yè)務應用系統(tǒng)的具體開發(fā)工作，其他職能組協(xié)助系統(tǒng)的開發(fā)和管理工作。合理建立項目組織機構為項目實施開展提供了有力組織保障。

在項目整體管控方面，建立了“三審”制度。每一項建設任務均按開工審查、上線部署審查、分項驗收審查三個階段實施審查；每一項采購（硬件設備及系統(tǒng)軟件）均按采購申請審批、詢價申報審批、到貨驗收三個流程實施審查。我們作為承建方，在每一個系統(tǒng)上線或采購前均嚴格執(zhí)行三審制度，進行匯報、接收審查及獲得驗收確認。

信息系統(tǒng)項目管理師

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根據(jù)工程建設具體情況，需要階段性接收業(yè)主方工作審查。我?guī)ьI項目組開展項目績效的收集，討論并形成階段性工作匯報PPT，通過會議形式向業(yè)主匯報接收審查，業(yè)主根據(jù)我們的績效情況提出具體的整改要求，并在監(jiān)理監(jiān)督下,會后開展具體的整改工作。

三、整體變更控制

整體變更控制過程用來審查所有變更請求，批準變更，并維護項目管理計劃、項目范圍說明書和其他可交付成果。由于該項目時間跨度大、涉及內(nèi)容廣，在項目的實施過程中，因換屆、機構調(diào)整、部門領導變動等因素導致需求發(fā)生了較大的變化，為規(guī)范項目變更管理，由監(jiān)理牽頭，各方參與制定了《項目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會，主要由信息中心領導、業(yè)務處處長及科員組成，必要時邀請專家顧問參與。項目組依據(jù)該辦法先進行需求調(diào)研及分析，確認與用戶理解一致后，提出變更后的實施方案，隨變更請求，提交變更控制委員會進行批準。批準通過后，需更新項目管理計劃等文檔作為項目控制基線。變更請求文檔，更新的項目文檔作為過程文檔進行管理。對于建設需求變化較大的，比如子系統(tǒng)級的變更、第三方采購軟件選型變更等，需根據(jù)發(fā)改委《關于進一步加強國家電子政務工程建設項目管理工作的通知》中的相關規(guī)定，在規(guī)定的調(diào)整范圍內(nèi)進行變更得，需對變更原因、變更內(nèi)容、涉及費用等情況說明并向發(fā)改委進行報備。

四、項目收尾

項目收尾指完結項目管理計劃中規(guī)定的所有活動以正式結束項目的過程。該項目的收尾或驗收需依據(jù)《國家電子政務驗收大綱》的要求，分為分項驗收、工程初步驗收和竣工驗收三個階段。由于項目規(guī)模大，分系統(tǒng)眾多，又涉及第三方

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分項驗收是項目整體驗收的基礎和關鍵，分項驗收需要最終用戶出具用戶使用報告，作為分項驗收不可缺少的依據(jù)。出具用戶使用報告需要最終用戶單位報各級領導層層審批，加上領導通常很忙，效率很低。有時趕上某位領導出差，要等上一周的時間；有時用戶單位的領導怕?lián)熑危嗷ネ普啠芡蟿t拖。針對這些情況，我通常先走正常的審批流程，不斷監(jiān)控審批情況，一旦發(fā)現(xiàn)有拖延，就加強督促力度；遇到用戶領導推諉或是不想簽的情況，我會同信息中心局領導溝通，請他們出面協(xié)調(diào)最終用戶主管局領導協(xié)商解決。隨著各分系統(tǒng)的上線和試運行，我們采取了“成熟一個，驗收一個”的策略，經(jīng)過9個月的努力，完成了共xx項的全部分項驗收工作，為工程初步驗收打下了堅實基礎。

為順利通過專家組的初步驗收審查，項目組采取了按終驗標準準備的策略，一是聘請第三方測評機構進行系統(tǒng)驗收測試、風險評估和等級化保護測評兩項測評工作；二是準備初步驗收總報告、工程、技術、財務和檔案分項報告；三是邀請工程、技術、財務和檔案專家組提前入場指導驗收工作。在監(jiān)理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗收工作準備小組，開展驗收準備工作。期間，我組織應用系統(tǒng)項目團隊召開了驗收動員大會，要求團隊各成員以配合驗收工作為首要任務，積極推進驗收工作的開展。經(jīng)過一個多月緊張的準備工作，項目組于2008年XX月XX日在XXX召開了工程初步驗收會議。會議期間，我們負責專家提問的關于應用系統(tǒng)建設部分的應答、配合分項專家組出具分項驗收

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http:// 報告，配合專家總體組出具初步驗收報告。最終順利通過了初步驗收。

完成了初步驗收工作，工程整體進入了試運行階段，為完成竣工驗收工作，我們主要完成了三方面的工作：一是大力推進辦公平臺在全機關各單位的全面應用；二是根據(jù)初步驗收專家組和第三方測評機構提出的整改意見組織力量開展各項整改工作；三是編制工程試運行報告、工程整改報告和典型應用案例，配合業(yè)主形成竣工驗收申請材料，向國家發(fā)改委提出竣工驗收申請。因準備工作充分，本次竣工驗收獲得了專家的高度認可，并順利通過。

從該項目啟動到竣工驗收，經(jīng)歷了三年多的時間，總結整個項目的實施，我們認為得益于在項目初期階段就建立了符合大型復雜項目特點的項目管理過程體系，引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規(guī)范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

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第四篇：信息系統(tǒng)項目管理師要點

項目建議書： 1.項目必要性 2.項目的市場預測

3.產(chǎn)品方案或服務的市場預測 4.項目建設的必需條件

技術類的立項申請書： 1.項目名稱

2.項目建設的必要性和依據(jù) 3.項目目的、作用及意義

4.國內(nèi)外技術發(fā)展概況、水平、趨勢 5.研究領域，關鍵技術，研究內(nèi)容，技術方案、規(guī)模、進度安排 6.開發(fā)情況、工作基礎和設備條件 7.項目負責人，主要的技術人員 8.項目起止時間，最終目標，前景及預期的考核的技術經(jīng)濟指標 9.項目經(jīng)費預算、用途和用款計劃 項目評估報告的內(nèi)容： 1.項目概況 2.評估目標 3.評估依據(jù) 4.評估內(nèi)容

5.評估機構和評估專家 6.評估過程 7.詳細評估意見

8.存在或遺漏的重大問題 9.潛在風險 10.評估結論11.進一步建議

計劃的編制原則：全局、全過程 1.目標的統(tǒng)一管理 2.方案的統(tǒng)一管理 3.過程的統(tǒng)一管理 7.應該包括項目管理工作，包括分包出去工作 8.遵循8/80原則

WBS的用途： 1.是展現(xiàn)全貌，詳細說明完成項目必須完成各項工作的計劃工具 2.是清晰地表示各項目工作之間的項目聯(lián)系的結構設計工具 3.是幫助項目經(jīng)理和團隊確定和管理項目所涉及的工作的依據(jù) 4.定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具 詳細的項目范圍說明書的內(nèi)容1.項目和范圍目標

2.產(chǎn)品或服務的需求和特性 質(zhì)量保證活動： 1.制定質(zhì)量標準 2.制定治療控制流程

3.制定質(zhì)量保證采用方法和技術 4.建立質(zhì)量保證體系及評估 質(zhì)量保證作用：

1.是保證質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié) 2.為持續(xù)質(zhì)量改進供基礎和方法3.為項干人提供對于質(zhì)量的信任 4.是質(zhì)量管理的一個重要內(nèi)容 5.與質(zhì)量控制共同構成對質(zhì)量的跟蹤和保證 質(zhì)量管理保證內(nèi)容 1.制定質(zhì)量標準 2.制定質(zhì)量控制流程

3.提出質(zhì)量保證采用方法和技術 5.組織紀律性強

6.互相信任，善于總結和學習有效管理原則：

1.對團隊有耐心，態(tài)度良好 2.解決問題而非抱怨成員3.定期召開有效會議 4.將團隊控制在3-7人

5.規(guī)劃社會活動，熟悉彼此 6.給予成員同等壓力

7.培養(yǎng)鼓勵成員幫助其他成員 8.認可個人和團隊成績

績效考核可能帶來問題： 1.趕工或偷工減料降低質(zhì)量 2.員工超負荷勞動，影響質(zhì)量士氣 3.只追求目前的項目按時交付 4.只追求本項目成功，無能力積累 4.計時法 5.風險分類

6.風險概率和影響的定義 7.概率和影響矩陣

8.修改的利害關系者承受度 9.匯報格式 10.跟蹤

風險特征：

1.是損失或損害 2.是一種不確定性 3.是針對未來的 4.是客觀存在的 5.是相對的6.是預期和后果之間的差異 風險識別內(nèi)容：

1.識別并確定項目哪些潛在風險3.4.5.6.7.建立配置管理系統(tǒng) 變更管理 版本管理 配置狀態(tài)報告 配置審計

配置識別內(nèi)容：

1.識別需要受控的軟件配置項 2.給每個產(chǎn)品和其組件及文檔分配唯一標識

3.定義每個配置項重要特征以及識別其所有者 4.識別組件、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品獲取點和準則

5.建立和控制基線

6.維護文檔和組件的修訂與產(chǎn)品版本之間關系 建立配置管理方案步驟：

績效報告內(nèi)容：

1.項目進展和投資情況 2.項目的完成情況

3.項目總投入、資金到位情況 4.項目資金實際支出情況 5.主要需要情況 6.財務制度執(zhí)行情況

7.項目團隊個職能團隊績效 8.項目執(zhí)行過程中存在的問題 9.預測 10.變更請求

11.其他需要說明的問題

項目變更主要原因：

1.項目外部環(huán)境發(fā)生變化

2.項目范圍的計劃編制不周密詳細，有遺漏 3.市場上新技術、新手段、新方案 10.其他

詳細可研的內(nèi)容： 1.概述 2.需求確定

3.現(xiàn)有資源、設施情況分析 4.設計（初步）技術方法 5.項目實施進度計劃

6.投資估算和資金籌措計劃 7.項目組織、人力、技術培訓計劃 8.經(jīng)濟和社會效益分析 9.合作協(xié)作方式

項目論證作用

1.確定項目是否實施的依據(jù) 2.資金籌措、向銀行貸款的依據(jù) 3.編輯計劃、設計、采購、實施以及機構設置、資源配置的依據(jù) 4.防范風險、提高效率的重要保證 可行性研究步驟：

1.明確項目的目標和規(guī)模 2.研究正在運行的系統(tǒng) 3.建立新系統(tǒng)的邏輯模型 4.導出和評價各種方案 5.推薦可行性方案 6.編寫可行性研究報告 7.遞交可行性研究報告

需求開發(fā)：

1.獲取2.分析 3.定義4.驗證 需求管理流程：

1.制定需求管理計劃 2.求得對需求理解 3.求得對需求承諾 4.管理需求變更

5.維護對需求雙向跟蹤

6.識別識別工作與需求不一致性 需求管理變更原則

1.謹慎對待，盡量控制變更 2.高度重視需求變更 3.簽署變更控制協(xié)議

4.在基線基礎上做好變更

5.需有好的變更控制工具的支持 6.吧項目變化融入項目計劃 7.及時發(fā)布變更信息 需求說明書：

1.完整性2.一致性 3.可修改4.可跟蹤

項目章程的內(nèi)容： 1.項目需求，反應干系人要求期望 2.項目須實現(xiàn)商業(yè)需求、項目概述或產(chǎn)品需求

3.項目的目的或立項理由 4.委派的項目經(jīng)理并授權 5.概要的里程碑進度計劃 6.項目干系人的影響 7.職能組織及其參與

8.組織的、環(huán)境的和外部的假設 9.組織的、環(huán)境的和外部的約束 10.論證業(yè)務方案，包括投資回報率 11.概要預算

項目啟動的主要活動： 1.識別項目需求 2.解決方案的確定

3.對項目進行可行性分析 4.項目立項

5.項目章程的確定

4.計劃的統(tǒng)一管理 5.人力資源的統(tǒng)一管理

6.技術工作與管理工作協(xié)調(diào)統(tǒng)一 7.各干系人參與 8.逐步求精

項目整體管理計劃內(nèi)容： 1.項目背景 2.項目干系人

3.項目總體技術解決方案 4.所使用的項目管理過程

5.每個特定管理過程的實施程度 6.完成這些項目的工具技術描述 7.選擇項目周期和相關項目階段 8.如何用選定過程管理具體項目 9.如何執(zhí)行工作完成項目目標 10.如何監(jiān)督和控制變更 11.如何實施配置管理

12.如何維護項目績效基線完整性 13.項目干系人溝通的要求和技術 14.為項目選擇的生命周期模型 15.為解決遺問和未定決策，對內(nèi)容、嚴重和緊迫程關鍵管理評審 項目管理計劃編制流程

1.明確項目目標和階段目標 2.成立初步的項目團隊 3.工作準備和信息收集 4.依據(jù)標準、模板編初步概要項劃 5.編寫范圍、質(zhì)量、進度等分計劃 6.將分計劃納入，進行平衡優(yōu)化 7.項目經(jīng)理負責組織編項目計劃 8.評審與批準項目計劃

9.項目獲批，形成項目基準計劃 范圍管理內(nèi)容 1.確定項目需求

2.定義規(guī)劃項目的范圍 3.范圍管理的實施 4.范圍變更控制管理 5.范圍核實

項目范圍管理計劃的內(nèi)容：

1.根據(jù)初步的項目范圍說明書編制詳細項目范圍說明書的方法 2.從詳細的項目范圍說明書創(chuàng)建WBS的方法

3.關于正式確認和認可已完成交付物方法的詳細說明

4.有關控制需求變更如何落實到詳細的項目范圍說明書的方法 WBS制定過程

1.識別和分析項目可交付物和與其相關的工作 2.構造和組織WBS

3.把高層的WBS分解為低層次、詳細工作單元

4.為WBS工作單元分配代碼 5.確認分解程度是必要的充分的 WBS分解原則

1.各層次上保持完整性，避免遺漏 2.一個工作單元只屬于某上層，避免交叉從屬

3.系統(tǒng)層次工作單元性質(zhì)相同 4.工作單元應能分開不同責任者和工作內(nèi)容

5.便于滿足項目管理計劃，控制的管理需要

6.最底層工作具有可比性，可管理，定量檢查

3.項目需求和可交付物 4.項目的驗收標準 5.項目邊界

6.項目的約束條件 7.項目的假設條件 8.初始的項目組織 9.初始風險 10.進度里程碑 11.初步分解結構 12.資金限制 13.14.項目配置管理需求 15.項目規(guī)范 16.范圍變更控制關注內(nèi)容：

1.對造成范圍變更因素施加影響，以確保該變更得到一致的認可 2.確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生 3.當變更發(fā)生時，管理實際的變更 進度變更控制關注內(nèi)容： 1.確定項目進度當前狀態(tài)

2.對引起進度變更因素加以影響，以保證該變化朝有利方向發(fā)展 3.確定項目進度是否已經(jīng)變更 4.當變更發(fā)生時，管理實際變更 成本變更控制關注的內(nèi)容：

1.對造成成本基準變更的因素施加影響

2.確保成本基準變更獲得同意 3.當變更產(chǎn)生時，管理實際的變更 4.確保潛在的成本超支不超過授權項目階段資金和總體資金 5.監(jiān)督成本執(zhí)行績效，找出與成本基準的偏差

6.準確記錄所有與成本基準偏差 7.防止錯誤、不恰當、未批準的變更被納入成本或資源使用報告 8.就審定的變更通知項目干系人 9.采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi) 編制成本預算的原則： 1.要以項目需求為基礎 2.要與項目目標相聯(lián)系，同時考慮質(zhì)量和進度目標 3.要切實可行 4.應當留有彈性

成本估算的主要步驟：

1.識別并分析項目成本構成科目 2.根據(jù)識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析估算的成本結果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本之間的比例關系 成本預算步驟：

1.將項目總成本分攤到WBS的各個工作包

2.將各個工作包成本分攤到所包含的活動上

3.確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃 質(zhì)量管理流程：PDCA 1.確立質(zhì)量標準體系

2.對項目時候死進行質(zhì)量監(jiān)控3.將實際與便準對照 4.糾偏糾錯

4.建立質(zhì)量保障體系

質(zhì)量管理保證方法

1.首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃 2.采用質(zhì)量保證的工具和技術 3.提出相應的質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施，對項目計劃更新 質(zhì)量保證人員工作

1.制定計劃和質(zhì)量標準 2.實施質(zhì)量檢查 3.分析、解決問題，驗證解決問題 4.給干系人質(zhì)量報告 5.培訓和指導

質(zhì)量控制的步驟： 1.選擇控制對象

2.確定控制對象的標準和目標 3.制定實施計劃，確定保證措施 4.執(zhí)行計劃

5.對實施情況跟蹤監(jiān)測、檢查，將監(jiān)測結果與標準和計劃比較 6.發(fā)現(xiàn)并分析偏差

7.根據(jù)偏差情況采取措施 提升項目質(zhì)量 1.強有力的領導

2.建立組織級的項目管理體系 3.建立組織級的質(zhì)量管理體系 4.建立組織級的激勵制度 5.理解質(zhì)量成本 6.提高文檔質(zhì)量

7.發(fā)展和遵從成熟度模型 提升質(zhì)量步驟

1.建立項目質(zhì)量目標

2.建立質(zhì)量保證和控制流程 3.建立質(zhì)量參數(shù)度量體系 4.對過程和產(chǎn)品檢查，比對發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，監(jiān)督控制問題的處理 5.對質(zhì)量問題分析，找出改進措施 6.不斷循環(huán) 人員配備管理計劃： 1.組建項目團隊 2.時間表

3.人力資源釋放安排 4.培訓需求 5.表彰和獎勵 6.遵守的規(guī)定 7.安全性

團隊建設的目標：

1.提高成員個人技能，以提高完成項目活動能力，同時降低成本、縮短工期、改進質(zhì)量并提高績效 2.提高團隊成員間的信任感和凝聚力，已提高士氣，降低沖突，促進團隊合作

3.創(chuàng)建動態(tài)團結合作的團隊文化，以促進個人與團隊的生產(chǎn)率、團隊精神和團隊協(xié)作，鼓勵成員間交叉培訓以共享經(jīng)驗和知識。成功項目團隊的特點 1.團隊的目標明確，成員清楚自己的工作對目標的貢獻 2.團隊的組織結構清晰，崗位明確 3.有成文的或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效

4.項目經(jīng)理對團隊成員有明確考核和評價標準

高效會議：

1.實現(xiàn)制定一個例會制度 2.放棄可開卡不開的會議 3.明確會議的目的和期望結果 4.發(fā)布會議通知

5.會議前將材料分發(fā)給參會人員 6.借助視頻設備 7.明確會議規(guī)則

8.會議后要總結，提煉結論 9.會有要有紀要 10.做好后勤保障

人員轉(zhuǎn)移流程

1.項目團隊成員的管理計劃即人力資源管理計劃所描述的人員轉(zhuǎn)移條件已觸發(fā)

2.項目團隊成員所承擔任務已完成，提交了警確認的可交付物并完成工作交接

3.項目經(jīng)理與項目團隊成員確認該成員的工作銜接已完成4.項目經(jīng)理簽發(fā)項目對成員轉(zhuǎn)移確認文件

5.項目經(jīng)理簽發(fā)團隊成員績效考核文件

6.項目經(jīng)理通知所有相關干系人 7.若項目收尾其他項目成員結束項目工作，應召開表彰大會，肯定項目的成績，團隊成員的業(yè)績，同時總結項目的經(jīng)驗教訓。溝通管理計劃內(nèi)容：

1.項目干系人的溝通要求 2.對要發(fā)布信息的描述 3.信息接收的個人或組織 4.傳達信息所需的技術或方法 5.溝通頻率

6.上報過程,確定上報時間,管理鏈 7.隨項目的進展對溝通計劃進行更新和細化 8.通用詞語表

溝通管理計劃編制步驟

1.確定干系人溝通信息需求 2.描述信息收集和文件歸檔結構 3.信息交流的形式和方式 溝通原則： 1.內(nèi)外有別

2.非正式溝通有助于關系的融洽 3.采用對方能接受的溝通風格 4.溝通升級原則 5.掃除溝通的障礙 溝通阻礙因素：

1.溝通雙方物理距離 2.溝通環(huán)境因素 3.缺乏清晰溝通渠道 4.復雜的組織結構 5.復雜的技術術語 6.有害的態(tài)度

項目干系人管理：

1.對需求期望識別了解溝通層次 2.理解干系人需求達成項目目標 3.使用計劃中的確定的溝通方法 4.目標是促進干系人理解和支持 風險管理計劃內(nèi)容： 1.方法論 2.角色與職責 3.預算

2.識別引起這些風險的主要因素 3.識別項目風險可能引起的后果 風險識別特點 1.全員性 2.系統(tǒng)性 3.動態(tài)性 4.信息依賴性 5.綜合性

采購管理計劃內(nèi)容： 1.采用的合同類型

2.是否采用獨立估算為評估體系 3.有采購部門時團隊采取啥行動 4.標準的采購文件 5.管理多個供應商

6.協(xié)調(diào)采購與項目的其他方面 7.對計劃的采購造成影響的任何約束和假定

8.處理從賣方購買產(chǎn)品所需的提前訂貨期

9.進行自制外購決策

10.確定每個可交付成果日期安排 11.確定履約保證金或保險合同，減輕風險

12.為賣方指導，助其制定維護WBS 13.確定用于采購或合同工作說明書的形式格式

14.確定通過資格預審的賣方 15.管理合同和評估賣方衡量指標 工作說明書格式： 1.前言

2.項目工作范圍 3.項目工作方法 4.假定

5.工作期限和工作量估計 6.雙方角色和責任 7.交付件

8.完成以及驗收標準 9.服務人員 10.聘用條件

11.收費和付款方式 12.變更管理 13.承諾 14.保密

管理收尾

1.確認項目或者階段已滿足所有贊助者、客戶及其他干系人心情的行動和活動

2.確認已滿足階段或者項目完成標準，或者確認項目階段或者項目的退出標準的行動和活動 3.需要時把項目產(chǎn)品或服務轉(zhuǎn)移到下一個階段，或者移交到生產(chǎn)或運作的行動和活動

4.活動需要收集項目或階段記錄、檢查項目成功或失敗、收集教訓、歸檔項目信息，以便組織未來的項目管理。合同收尾辦法：

涉及結算和關閉項目所建立的任何合同、采購或買進協(xié)議，也定義為支持項目的正式管理收尾所需的與合同相關的活動。該辦法包括產(chǎn)品驗證和合同管理收尾。配置管理的主要工作 1.制定配置管理計劃 2.配置識別和建立基線

1.組建配置管理方案構造小組 2.對目標機構進行了解和評估 3.配置管理工具及其提供商評估 4.制定實施計劃

5.定義配置管理流程 6.試驗項目的實施 7.全面實施

CCB對變更申請確定內(nèi)容： 1.變更的內(nèi)容是否合理 2.變更的范圍是否正確、考慮周全 3.受影響的配置項是否被充分考慮，是否需要同時進行變更 4.工作量估計是否合理 5.如有變更實施方案，評估基線變更的實施方案是否合理 功能配置審計驗證內(nèi)容： 1.配置項的開發(fā)已圓滿完成2.配置項已達到規(guī)定的性能和功能特性

3.配置項的運行和支持文檔已完成并符合要求 物理配置審計驗證內(nèi)容：

1.每個構建的配置項符合相應的技術文檔

2.配置項與配置狀態(tài)報告中的信息相對應 變更程序：

1.提出和接受變更申請 2.對變更的初審 3.變更方案論證

4.項目變更控制委員會審查 5.發(fā)出變更通知并開始實施 6.監(jiān)控實施的變更7.變更效果的評估

8.判斷發(fā)生變更后項目是否已經(jīng)納入正常軌道 PMO關鍵特征：

1.在所有PMO管理的項目間共享和協(xié)調(diào)資源

2.明確和制定項目管理方法、最佳實踐和標準

3.負責制定項目方針、流程、模板和其他共享資料

4.為所有項目進行集中配置管理 5.對所有項目的集中的共同風險和獨特風險存儲庫加以管理 6.項目工具的實施和管理中心 7.項目間的溝通管理協(xié)調(diào)中心 8.對項目經(jīng)理進行指導的平臺 9.在企業(yè)級對所有PMO管理項目的時間基線和預算集中監(jiān)控 10.在項目經(jīng)理和任何內(nèi)部或外部的質(zhì)量人員或便準話組織之間協(xié)調(diào)整體項目的質(zhì)量標準 工作績效內(nèi)容：

1.計劃進度與實際進度 2.哪些可交付物已經(jīng)完成，未完成 3.進度表中那些活動已開始，結束 4.對質(zhì)量標準符合到何種程度 5.預算執(zhí)行情況 6.活動完工估計

7.活動的實際完成百分比

8.已被記錄并送人經(jīng)驗知識庫的經(jīng)驗教訓

4.項目實施組織本身發(fā)生變化 5.客戶對項目、產(chǎn)品或服務的要求發(fā)生變化

6.產(chǎn)品范圍定義的過失或者疏忽 7.項目范圍定義的過失或者疏忽 8.增值變更

9.應對風險的緊急或回避計劃 10.項目執(zhí)行過程與基準不一帶來被動的調(diào)整變更控制流程作用

1.指出怎樣提交變更手續(xù) 2.記錄變更情況

3.列出管理層對變更影響 4.記錄變更批準情況

5.說明能批準變更的權限級別 變更注意：

1.對變更因素施加影響。2.對變更確認正式化。

3.對變更操作過程規(guī)范化。變更管理主要任務

1.分析必要性和合理性，是否實施 2.記錄變更信息，填寫變更控制單 3.作出更改，并報上級審批 4.修改配置項，確立新版本 5.評審后發(fā)表新基線

變更初審的目的：

1.對變更提出方施加影響，確認變更必要性，確保變更是有價值的 2.格式、完整性校驗，確保評估所需信息充分

3.在干系人間就提出供評估變更信息達成共識

4.變更初審常見方式為變更申請文檔的審核流轉(zhuǎn) 變更評估涉及方面：

1.首要的評估依據(jù)是項目基準 2.結合變更的初衷看變更的目的是否已達到

3.評估變更方案中的技術論證、經(jīng)濟論證內(nèi)容與實施過程的差距并推進解決。系統(tǒng)集成項目文檔： 1.系統(tǒng)集成項目介紹 2.系統(tǒng)集成項目最終報告 3.信息系統(tǒng)說明手冊 4.信息系統(tǒng)維護手冊 5.軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書 項目總結意義

1.了解項目全過程的工作情況及相關團隊或成員績效情況 2.解出現(xiàn)的問題并改進措施總結 3.了解項目全過程出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗并進行總結

4.對總結后的文檔進行討論，通過后存入公司知識庫，納入企業(yè)過程資產(chǎn) 項目總結會內(nèi)容 1.項目績效 2.技術績效 3.成本績效 4.進度計劃績效 5.項目溝通

6.識別問題解決問題 7.意見和建議

第五篇：信息系統(tǒng)項目管理師論文

項目的XX管理

[摘要]：

XX年X月，我作為項目經(jīng)理開始參與XX系統(tǒng)項目的開發(fā)，主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，該系統(tǒng)具有嚴格的安全，穩(wěn)定，時實高效和可靠性能要求，該系統(tǒng)由XX子系統(tǒng)和YY子系統(tǒng)兩部分組成，XX子系統(tǒng)主要實現(xiàn)XXXX業(yè)務，YY子系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB應用框架，實現(xiàn)了WEB應用服務器websphere與協(xié)作應用服務器lotus domino 的高度集成.隨著軟件系統(tǒng)的日益復雜化和用戶需求，軟件更新的頻繁化，XX管理在軟件項目中顯得越來越重要了。本文以該項目為例，結合作者實踐，（此處提出論點，后面正文會用到，建議3個論點即可，論點來源于各個知識領域的過程和方法）主要通過在項目前期，做好需求調(diào)研，總體設計和詳細設計并制定完整的配置管理計劃。在該項目全過程中規(guī)范化配置管理，注意員工培訓并加強溝通與協(xié)調(diào)，來實施項目的XX管理。目前，該系統(tǒng)已開發(fā)完畢，正式投入運行，狀況良好，受到客戶一致好評。

[正文]：

（本段在摘要的第一段的基礎上擴充即可）XX年XX月，我作為項目經(jīng)理開始參與XX系統(tǒng)項目的開發(fā)，主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，當然還做一些編碼工作，主要是公用基礎代碼和核心代碼的編寫與維護。XX系統(tǒng)是將XX子系統(tǒng)和YY子系統(tǒng)有效的結合起來，采用先進的XX技術和YY技術，充分利用【電話，短信，傳真，因特網(wǎng)】等信息化手段，解決XX問題，規(guī)范了業(yè)務流程，強化了內(nèi)部管理，與XX技術的完美結合，使應用系統(tǒng)功能更加完善，提高了整個XX業(yè)務的工作效率。其中，XX子系統(tǒng)包括：[客戶管理，機票管理，票證管理，銷售管理，財務結算，調(diào)度管理，遠程營業(yè)部（代理商／分銷商）管理，系統(tǒng)管理]八大功能模塊，并統(tǒng)一于服務器端軟件模塊。YY子系統(tǒng)由【電話呼叫系統(tǒng)，短信分發(fā)系統(tǒng)，傳真呼叫】系統(tǒng)三部分組成。YY子系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB應用框架，實現(xiàn)了WEB應用服務器websphere與協(xié)作應用服務器lotus domino 的高度集成,在本次開發(fā)中，我把它視為整個項目的重點

由于考慮到寒假和春運期間將會是旅客的高峰期，客戶要求系統(tǒng)必須在12月底前交付，項目開發(fā)周期為XX個月，為此我做了如下安排：前XX個月主要集中精力用于XX子系統(tǒng)，后XX個月主要完成XX子系統(tǒng)和YY子系統(tǒng)的集成以及項目收尾工作

（摘要的第二段的基礎上擴充）隨著軟件系統(tǒng)的日益復雜化和用戶要求，軟件更新的頻繁化，XX管理逐漸成為軟件生命周期中的主要控制過程。在軟件開發(fā)過程中，扮演越來越重要的角色。一個好的XX管理過程能覆蓋軟件開發(fā)和維護的各個方面，同時對軟件開發(fā)過程的客觀管理，即項目管理也有重要的支持作用。在該系統(tǒng)項目中，我主要使用（XX管理的過程和方法），并通過在項目前期作好需求調(diào)研，總體設計和詳細設計并制定完整的配置管理計劃。在項目全過程規(guī)范化配置管理，注意員工培訓并加強溝通與協(xié)調(diào)等方法和策略來實施XX管理。

（采用總-分-總的格式）

1． 項目前期做好要求調(diào)研，總體設計和詳細設計，并制定完整的配置管理計劃。（總）

（分，描述各個知識領域的工具和方法，不用面面俱到，要有側(cè)重點，要結合實際，不要純擺理論）項目計劃階段，我對需求分析，總體設計和詳細設計這三項活動工期安排如下：需求分析12天，總體設計和詳細設計總共20天，時間盡量充足。在做需求調(diào)研的時候，我要求一定要和客戶充分溝通，深入挖掘客戶的隱性需求。不僅要實現(xiàn)客戶需求的功能，在界面上也要讓客戶滿意，為此我們作出了航空系統(tǒng)的虛擬界面，讓客戶對系統(tǒng) 有一個感官上的整體了解，在需求分析完成工作之后，我們還通過小組會議的形式進行了確認和評審。并邀請客戶方代表參與。最終的《需求規(guī)格說明》我們也要求客戶方代表一定要簽字確認。在總體設計和詳細設計過程中，我們盡量使用適合本項目團隊特點的工具和技術，并充分考慮其先進性和成熟性。在設計完成之后，我們?nèi)耘f對其進行了評審，總結和討論，對爭議比較大的地方交公司資深專家審核評定。

（總）配置管理計劃的制定也使配置管理中不可少的一步，它能有效的指導后期配置管理工作。在本項目中，配置管理計劃由配置管理員完成，我只做一些審核工作，軟件資源配置管理計劃，配置項目計劃，交付計劃，備份計劃，CCB

審批計劃等．．．．總之，我認為（結論或觀點）項目前期做好以上鋪墊工作可以減少變更，對后面一些工作可以說是水到渠成。同時，一個比較完整的計劃，也可以避免不必要的項目反工，而且項目管理員的工作也會比較好做一些。

2．項目全過程規(guī)范化配置管理。（第二個論點）

開發(fā)過程中，對文檔修改非常麻煩，在配置管理中，對任何一配置項的修改都可能導致版本的變化。因此，對配置管理規(guī)范化勢在必行，在本項目中，我要求配置標識一定要規(guī)范，必須獨立命名配置項，配置對象的標識要充分考慮命名對象間存才聯(lián)系。在配置管理中，項目組成員要各司其職，不得越權操作，同時還要根據(jù)自己的權限操作配置項。我的工作在配置管理中主要是：定制開發(fā)子系統(tǒng)，定制訪問控制，制定常用策略，制定集成里程碑，進行系統(tǒng)集成．．．．．而配置管理員的職責主要是：創(chuàng)建配置序，為項目成員分配權限，對存儲庫進行日常備份恢復等．．．軟件開發(fā)人員主要根據(jù)項目的開發(fā)配管理策略，創(chuàng)建，修改和測試工件等。軟件生存期內(nèi)全部軟件配置是軟件產(chǎn)品的真正代表，必須保持精確，軟件工程中某一階段的變更都會引起軟件配置的變更，對這種變更也必須做到嚴格規(guī)范的控制和管理。為此，我做了如下規(guī)定：處于工作狀態(tài)的產(chǎn)品開發(fā)人員可對其修改，而作為基線進入配置庫的產(chǎn)品，則不允許開發(fā)人員對其進行修改。在本項目中，我們還成立了臨時CCB,由項目經(jīng)理，用戶代表，軟件質(zhì)量控制人員，配置管理員5人組成。我們要求對于用戶提出的變更請求要嚴格按照變更控制流程處理。在用戶提交更多請求后，開發(fā)人員對其進行評價，并產(chǎn)生變更報告。在由變更控制委員會〈CCB〉作出決定是否進行變更。通過批準，就重新檢出變更的配置項，建立測試基準程序，并執(zhí)行質(zhì)量保證和測試活動，必須通過CCB的鑒定審批后，方可實施變更。

3．注意員工培訓并加強協(xié)調(diào)與溝通。（第三個論點）

項目組成員大多來自不同部門，對項目環(huán)境還不熟悉，為了能實施配置管理系統(tǒng)，我建議公司對項目組成員進行相關培訓。針對配置管理員，我們要求他學習配置管理工具管理相關的內(nèi)容。針對開發(fā)人員，主要學習配置管理工具與開發(fā)相關的常用操作。針對全體人員，要讓他們了解配置管理策略和流程，以及如何與開發(fā)管理，項目管理相結合。同時，我要求項目組成員要加強協(xié)調(diào)和溝通。可以使用PVCS，通過ressionmanger文檔共享和連鎖機制。Tracker與電子郵件的集成，加強項目成員之間的溝通，做到有問題及時發(fā)現(xiàn)，及時修改，及時通知，但又不額外增加很多的工作量，這樣有助于營造一個和諧，公平，競爭的氣氛和環(huán)境。

XX系統(tǒng)在XX年XX月正式上線，提前完成了項目，目前系統(tǒng)運行正常，受到客戶和有關部門的一致好評，對項目的滿意度較高。（回顧和反思）重新回顧該項目也存在一些問題不足，比如：項目初期，大多數(shù)成員對版本管理一點都不重視，總是敷衍了事。代碼編寫人員編寫得代碼也混亂不堪，給測試人員和維護人員帶來了很大不便，一些沒多大用的垃圾資料也被放置到配置服務器上，給配置管理人員帶了很多麻煩。因此我建議（展望未來）在項目一開始，就要讓項目成員認識到版本管理的好處。對源碼的管理，要保證書寫代碼的規(guī)范性，強化注釋力度，還應作好build和relase工作.