第一篇：信息系統(tǒng)項目管理師下午案例分析題思路總結(jié)

案例分析答題思路總結(jié)

以下是一個與變更相關(guān)的案例的答案要點。

如果遇到相關(guān)題目，按照這個思路答應(yīng)該能及格吧？！

一、如果題目給出一個管理混亂的與配置管理相關(guān)的案例，要找出存在的主要問題。請大家參考以下：

（1）對用戶的要求未進行記錄；

（2）對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準；

（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理；

（4）修改完成后未進行驗證；

（5）修改的內(nèi)容未和項目干系人進行溝通。

二、混亂的配置管理可能導(dǎo)致哪些后果？請大家參考以下：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握。

（2）缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。

（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當變更失敗時無法進行復(fù)原，造成成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。

（4）修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認。

（5）未與項目干系人進行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進而影響項目的整體質(zhì)量。

三、變更管理流程是一定要知道的：

（1）變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經(jīng)濟和技術(shù)可行性進行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機構(gòu)決定是否實施變更。

（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。，親情整理（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。

如果一個案例題涉及到了合同管理、項目管理控制和項目溝通等諸多方面，在項目實際運行過程中，出現(xiàn)了甲方隨意變更、不配合驗收、甲乙雙方溝通存在障礙等情形，可以參考以下的答題思路。

實在不行，全寫上，錯了不扣分的！

我們可以從合同管理、過程控制和項目溝通管理三個方面來回答。

一、合同管理方面。

1、在合同或其附件中要詳細和清楚地規(guī)定有關(guān)的驗收事宜，包括驗收標準、驗收時間、驗收步驟和流程，以及售后服務(wù)的有關(guān)承諾。

2、由于合同雙方現(xiàn)實環(huán)境和相關(guān)條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須根據(jù)合同的相關(guān)條款適當處理。

二、過程控制方面。

1、在信息系統(tǒng)集成項目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關(guān)鍵的是要制訂和執(zhí)行一個完善的變更控制流程。

2、在項目活動過程中，文檔要齊全，使項目進展有據(jù)可查。

3、加強項目配置管理，設(shè)置項目里程碑，進行階段性驗收，并要求客戶簽字確認。

三、溝通方面。

1、在項目計劃編制階段制訂一份詳盡的項目溝通計劃，并按其執(zhí)行。

2、定期出具績效報告，讓項目干系人了解項目的進展情況。如果發(fā)生變更，則要及時把信息提供給項目干系人。

3、營造良好的客戶關(guān)系。項目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進行非正式的溝通，需要營造良好的客戶關(guān)系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。，親情整理

以下內(nèi)容可能是在案例分析時會用到的，請大家一定注意：

一、以下關(guān)于WBS的描述，一定要知道：

WBS 是面向可交付物的層次型結(jié)構(gòu)，是對完成項目目標、創(chuàng)造可交付物所需執(zhí)行的項目工作的分解。

它組織并定義了整個項目范圍，WBS 把項目工作細分為更小、更易管理的工作單元。隨著 WBS 層次的降低，意味著項目工作也越來越詳細。

WBS 代表了當前已批準的項目范圍說明書中所有工作，WBS 的各個工作單元有助于項目干系人了解項目可交付物。

二、工作結(jié)構(gòu)分解應(yīng)把握什么原則：

1、在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。

2、一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬。

3、相同層次的工作單元應(yīng)用相同性質(zhì)。

4、工作單元應(yīng)能分開不同的責任者和不同工作內(nèi)容。

5、便于項目管理計劃、控制的管理需要。

6、底層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。

7、應(yīng)包含項目管理工作，包括分包出去的工作。

以下內(nèi)容可能會在案例分析題中用到，大家要注意一下：

一、配置管理中變更管理的主要任務(wù)是：

1、分析變更：研究變更的必要性、經(jīng)濟可行性；，親情整理

2、記錄和追蹤變更；

3、采取措施保證變更在受控狀態(tài)下進行

二、什么是配置狀態(tài)報告？它包括哪些信息？

配置狀態(tài)報告也稱為配置狀態(tài)說明與報告，它是配置管理的一個組成部分，其作用是有效地記錄和報告管理配置所需要的信息，目的是及時、準確地給出軟件配置項的當前狀況，供相關(guān)人員了解，以加強配置管理工作。配置狀態(tài)報告所包含的信息有：

1、狀態(tài)說明的實體關(guān)系

2、狀態(tài)說明數(shù)據(jù)詞典

3、定期提交的配置狀態(tài)報告的內(nèi)容示例

4、配置狀態(tài)報告提供信息的利用示例

三、配置審核與技術(shù)評審：

配置審核是驗證配置項對于配置標識的一致性。

配置審核的實施是為了確保項目配置管理的有效性，體現(xiàn)配置管理的 根本要求，不允許出現(xiàn)任何混亂現(xiàn)象。

配置審核工作主要集中在兩個方面：

一是功能配置審核，即驗證配置項的實際功效是與其需求一致的； 二是物理配置審核，即確定配置項符合預(yù)期的物理特性。，親情整理 技術(shù)評審是一種的同行審查技術(shù)，其主要特點是由一組評審者按照規(guī)范的步驟對軟件需求、設(shè)計、代碼或其他技術(shù)文檔進行仔細地檢查，以找出和消除其中的缺陷。技術(shù)評審也稱作審查。技術(shù)評審目的有：

1、發(fā)現(xiàn)軟件在功能、邏輯、實現(xiàn)上的錯誤；

2、驗證軟件符合它的需求規(guī)格；

3、確認軟件符合預(yù)先定義的開發(fā)規(guī)范和標準；

4、保證軟件在統(tǒng)一的模式下進行開發(fā)；

5、便于項目管理。

以下內(nèi)容可能會在案例分析題中用到，請大家一定注意：

一、質(zhì)量保證的定義和工具：質(zhì)量保證的概念：

項目質(zhì)量保證是在質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實施的所有有計劃的系統(tǒng)的活動，是保證質(zhì)量管理計劃得以實施的一組過程及步驟。

項目質(zhì)量保證活動包括：如何建立質(zhì)量標準、如何確立質(zhì)量控制流程、如何進行質(zhì)量體系的評估。項目質(zhì)量保證活動是質(zhì)量管理的一個更高層次，是對質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程的質(zhì)量控制。

質(zhì)量保證的工具和技術(shù)有：

1、質(zhì)量計劃工具和技術(shù)：質(zhì)量計劃的工具和技術(shù)包括成本/效益分析、基準比較法、實驗設(shè)計以及質(zhì)量成本等方法。

2、質(zhì)量審計：質(zhì)量審計是決定一個項目質(zhì)量活動是否符合組織政策、過程和程序的獨立的評估。

3、過程分析：過程分析遵循過程改進計劃的步驟，從一個組織或技術(shù)的立場上來識別需要的改進。通過采用價值分析、作業(yè)成本分析、流程分析等分析方法，質(zhì)量保證的作用將大大提高。

4、質(zhì)量控制工具和技術(shù)

5、基準分析：不斷維護項目基準的可用，是質(zhì)量保證的訴求。，親情整理

二、質(zhì)量控制的定義和工具：

項目質(zhì)量控制就是項目管理組的人員采取有效措施，監(jiān)督項目的具體實施結(jié)果，判斷它們是否符合有關(guān)的項目質(zhì)量標準，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因的途徑。項目質(zhì)量控制是確保項目質(zhì)量得以完滿實現(xiàn)的過程。質(zhì)量控制應(yīng)貫穿于項目執(zhí)行的全過程。

質(zhì)量控制的工具和技術(shù)有：

1、檢查：檢查包括測量、檢查和測試等活動，進行這些活動的目的是確定結(jié)果與要求是否一致。

2、控制圖：也稱為管理圖，用于決定一個過程是否穩(wěn)定或可執(zhí)行，是反映生產(chǎn)程序隨時間變化而發(fā)生的質(zhì)量變動的狀態(tài)圖形，是對過程結(jié)果在時間坐標上的一種圖形表示法。

3、帕累托圖：也稱為排列圖、ABC分析圖法，是一種柱狀圖，按事件發(fā)生的頻率排序而成，它顯示由于某種原因引起的缺陷數(shù)量或不一致的排列順序，是找出影響項目產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的主要因素的方法。

4、統(tǒng)計抽樣

5、流程圖：是顯示系統(tǒng)中各要素之間相互關(guān)系的圖表，在質(zhì)量管理中常用的流程圖包括因果圖和系統(tǒng)或程序流程圖。因果圖也叫因果分析圖、石川圖、魚刺圖，可直觀地反映影響項目中可能出現(xiàn)的問題與各種潛在原因之間的關(guān)系。

6、趨勢分析：趨勢分析涉及根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學(xué)技術(shù)來預(yù)測未來的成果。

7、缺陷修復(fù)審計

8、其他工具：直方圖、散點圖等

三、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別與聯(lián)系：

1、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制都是以確保項目質(zhì)量滿足質(zhì)量標準為目的

2、質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù)

3、質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入

4、一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象。質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進，親情整理

5、質(zhì)量保證一般是每隔一定時間，比如階段末進行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計來保證項目的質(zhì)量

6、質(zhì)量控制是實時監(jiān)控項目的具體結(jié)果，以判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標準。制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。

如果給出一個案例，進度出現(xiàn)嚴重拖延，那么可能會涉及到以下答題思路：

一、分析進度拖延的可能原因：

1、軟件開發(fā)部門介入太晚，對項目早期工作不熟悉，需求分析耗時過長

2、項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進度估算不準確

3、項目資源配置不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員

4、工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置

5、在安排進度時可能未考慮到法定節(jié)假日的因素

二、進度壓縮的工具和技術(shù)：

1、趕工

2、快速跟進

3、增加優(yōu)質(zhì)資源

4、提高資源利用率

5、外包

6、縮小項目范圍

7、改變工藝或流程

三、用來跟蹤項目進度的辦法：

1、基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目工作計劃

2、建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制

3、確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制

4、對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進行有效變更管理

5、使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率

四、活動歷時估算方法：，親情整理

1、明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

2、如果是升級項目或與以前項目類似，部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法

3、對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進行估算

4、對于WBS進行足夠細化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點估算進行進一步歷時估算

五、進度管理的主要過程：

1、活動定義：把工作包進一步分解為活動，以方便進度管理

2、活動排序：確定各活動間的依賴關(guān)系

3、活動資源估算：確定需要什么資源、每一樣資源需要多少、何時使用資源來執(zhí)行項目活動

4、活動歷時估算：涉及各事項、各工作網(wǎng)絡(luò)時間的計算和完成整個項目任務(wù)所需要的總時間

5、制定進度計劃：決定項目活動的開始和完成日期

6、進度控制：依據(jù)項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成六、資源對進度的影響：

一般情況下，項目活動的歷時與項目規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比。

但也要注意到，任何活動都有壓縮點，當活動的歷時已達到自身的壓縮點時，增加再多的資源也無法進一步壓縮活動歷時。

一個非關(guān)鍵活動的一個較大時間延誤，也許只對項目產(chǎn)生較小影響或不產(chǎn)生影響，但關(guān)鍵活動的較小延誤馬上就需要采取糾正措施。因此，每當縮短項目工期時，應(yīng)當首先考慮在關(guān)鍵活動上增加資源，以加快進度縮短項目工期。

七、另外，注意一下工期和歷時的區(qū)別：

1、工期：指完成活動所需的日歷時間（含休息日、節(jié)假日）

2、歷時：指完成活動所需的純的工作時間（不含休息日、節(jié)假日）

八、自由時差和總浮動時間的計算公式：

1、自由時差=后續(xù)活動 早開始時間-該活動的 早結(jié)束時間

它表示，在不延誤緊后工作開工的前提下，某項活動可以拖延的時間

2、總浮動時間=總時差=某活動的兩個開始時間之差=某活動的兩個結(jié)束時間之差

它表示，不耽誤項目計劃完成時間的條件下，某項活動從 早開始時間算起，可以拖延的時間，即工作的機動時間，親情整理

如果有一個案例，給出合同中對項目的工作規(guī)定得比較簡單、條款太粗略；制定的范圍說明書沒有經(jīng)過各項目干系人的確認；驗收的時候，各方對項目范圍的意見不一致，項目產(chǎn)品不能被用戶接受等情形，請大家參考以下答題思路。

一、分析原因時，大家可以考慮從以下方面著手：

1、合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款

2、甲方?jīng)]有對各部門的需求及變更進行統(tǒng)一的組織和管理

3、缺乏變更的接受/拒絕原則

4、由于乙方對項目干系人分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面、不準確

5、甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致認可或承諾

6、缺乏項目全生命周期的范圍控制

7、缺乏客戶參與

二、如何在合同談判階段、項目計劃階段、項目執(zhí)行階段進行項目范圍管理？（1）合同談判階段

1、取得明確的工作說明書或更細化的合同條款

2、在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題

3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的（2）計劃階段

1、編制項目范圍說明書

2、創(chuàng)建項目工作分解結(jié)構(gòu)，親情整理

3、制定項目的范圍管理計劃（3）執(zhí)行階段

1、在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務(wù)的跟蹤和記錄

2、建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道

3、建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行

4、加強對項目階段性成果的評審和確認（4）項目全生命周期范圍變更管理

1、在項目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序

2、規(guī)定對用戶的范圍變更請求，應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)的處理。

三、下面這段話一定要記牢：

范圍說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的工作。

項目范圍說明書在項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了對項目的主要目標，使項目團隊能進行更詳細的規(guī)劃，指導(dǎo)項目團隊在項目實施期間的工作，并提供范圍基準和邊界。

四、項目范圍管理的要點：

（1）范圍管理計劃（2）范圍定義（3）工作分解（4）范圍確認，親情整理（5）范圍控制

如果一個案例，出現(xiàn)項目人員分頭進行開發(fā)工作、錯誤反復(fù)出現(xiàn)、各自提交測試報告、產(chǎn)品版本混亂、在客戶現(xiàn)場集成等情形，大家可以參考以下的答題思路：

一、分析出現(xiàn)以上各情形的可能原因：

1、缺乏項目整體管理

2、缺乏整體變更控制流程

3、缺乏項目干系人之間的溝通

4、缺乏配置管理

5、缺乏整體版本管理

6、缺乏單元接口測試和集成測試

二、要記住配置管理流程：

1、制定配置管理計劃：確定方針，分配資源，明確職責，計劃培訓(xùn)，確定干系人，制定配置識別準則，制定基線計劃，制定配置庫備份計劃，制定變更控制規(guī)程，制定審批計劃。

2、配置項識別：識別配置項，分配唯一標識，確定配置項特征，記錄配置項進入時間，確定配置項擁有者職責，進行配置項登記管理。

3、建立配置管理系統(tǒng)：建立分級配置管理機制，存儲和檢索配置項，共享和轉(zhuǎn)換配置項，進行歸檔、記錄、保護和權(quán)限設(shè)置。

4、基線化：獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。

5、建立配置庫：建立動態(tài)庫、受控庫和靜態(tài)庫。

6、變更控制：變更的記錄、分析、批準、實施、驗證、溝通和存檔。，親情整理

7、配置狀態(tài)統(tǒng)計：統(tǒng)計配置項的各種狀態(tài)。

8、配置審計：包括功能配置審計和物理配置審計。

三、可以采取的補救措施：

1、針對目前系統(tǒng)建立或調(diào)整基線

2、梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的 終需求和設(shè)計

3、梳理配置項及歷史版本

4、對照 終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況

5、根據(jù)分析結(jié)果由相關(guān)干系人確定整體變更計劃并實施

6、加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)

7、加強整體版本管理

四、另外，還要知道配置庫的類型：

1、備份庫：包括制作軟件和相關(guān)架構(gòu)、數(shù)據(jù)和文檔的不同版本的復(fù)制品。

2、動態(tài)庫：存放開發(fā)過程中需要保留的各種信息，供開發(fā)人員個人專用。

3、受控庫：在信息系統(tǒng)開發(fā)的某個階段工作結(jié)束時，將工作產(chǎn)品存人或?qū)⒂嘘P(guān)的信息存入。

4、靜態(tài)庫：在開發(fā)的信息系統(tǒng)產(chǎn)品完成系統(tǒng)測試之后，用于存檔各種基線。

如果案例涉及成本管理中的掙值管理，那么大家要注意以下幾點：

一、幾個公式：

1、成本偏差CV=EV-AC CV大于0，說明項目處于成本節(jié)約狀態(tài)； CV小于0，說明項目處于成本超支狀態(tài)；

CV等于0，說明項目支出與預(yù)算相符。

2、進度偏差SV=EV-PV SV大于0，說明項目超前于計劃進度； SV小于0，說明項目滯后于計劃進度； SV等于0，說明項目進度與計劃相符。

3、成本績效指數(shù)CPI=EV/AC，親情整理 CPI大于1，說明成本節(jié)余，資金使用效率較高； CPI小于1，說明成本超支，資金使用效率較低。

4、進度績效指數(shù)SPI=EV/PV SPI大于1，說明進度超前，進度效率高； SPI小于1，說明進度滯后，進度效率低。

二、根據(jù)AC、EV、PV三個參數(shù)之間的關(guān)系，來判斷項目的狀態(tài)：

1、AC大于PV大于EV 狀態(tài)：效率低、進度拖延、投入超前

措施：此時需要提高效率，比如用工作效率高的人員替換一批工作效率低的人員；趕工；快速跟進；加強成本監(jiān)控等。

2、PV大于AC大于等于EV 狀態(tài)：進度效率較低、進度拖延、成本支出與預(yù)算相差不大

措施：增加高效人員投入；趕工；快速跟進等。

3、AC大于等于EV大于PV 狀態(tài)：成本效率較低、進度提前、成本支出與預(yù)算相差不大

措施：提高效率；減少人員成本；加強人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制等。

4、EV大于PV大于AC 狀態(tài)：效率高、進度提前、投入延后

措施：密切監(jiān)控；加強質(zhì)量控制

如果案例題涉及到繪制前導(dǎo)圖，以下方面大家可以參考：一些注意事項：

1、按照題目給出條件，計算各個活動的 早開始、晚開始、早結(jié)束、晚結(jié)束時間。

此時要注意：如果，親情整理

3、如果某個活動有兩個以上的緊后活動，那么該活動的 晚結(jié)束時間是這幾個緊后活動 晚開始時間的 小值。

4、當各個活動的兩個 早時間和兩個 晚時間確定后，就可以確定關(guān)鍵路徑了： 將各個活動的歷時加起來，取其中 大值的那條路徑為關(guān)鍵路徑。

此時要注意：在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)圖中，要仔細尋找，避免遺漏一條路徑！

5、如果要求計算各個活動的浮動時間，那么要記住以下公式：

活動浮動時間=活動的兩個開始時間之差=活動的兩個結(jié)束時間之差

6、如果某一活動的歷時被壓縮，那么關(guān)鍵路徑可能會發(fā)生變化，這時要重新計算各路徑的時間跨度。

關(guān)于項目收尾，請大家注意以下幾點：

一、首先要知道項目收尾的含義：項目收尾包括合同收尾和管理收尾。

1、合同收尾是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的核對，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結(jié)束掉，也就是項目驗收。

2、管理收尾是對于項目內(nèi)部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已經(jīng)結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明轉(zhuǎn)到維護組，同時進行經(jīng)驗、教訓(xùn)總結(jié)。

二、項目收尾包含的主要工作：

1、核實項目范圍，項目正式驗收

2、梳理項目合同，處理品合同遺留問題，結(jié)款

3、進行項目移交，轉(zhuǎn)移項目責任

4、整理項目記錄，項目檔案歸檔，完成項目文檔收集整理工作，將所有的項目文件存檔并建立索引目錄

5、進行成果分析，總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)

6、釋放項目資源，迎接新的工作

三、項目驗收的主要工作：，親情整理

1、承建方自檢

2、系統(tǒng)試運行

3、技術(shù)培訓(xùn)

4、系統(tǒng)竣工

5、初驗合格

6、項目終驗

有時案例中也會出現(xiàn)一些類似于名詞解釋一樣的問題，如什么是甘特圖、什么是里程碑、什么是滾動波式計劃等。

一、甘特圖：

甘特圖也叫橫道圖或條形圖，是一種能有效顯示活動時間計劃編制的一種方法，主要用于項目計劃和項目進度安排。

甘特圖的特點是簡單、明了、直觀，能較清楚地反映工作任務(wù)的開始和結(jié)束時間，能表達工作任務(wù)的活動時差和彼此間的邏輯關(guān)系。甘特圖可用于WBS的任何 層次，其時間單位可以從年到月甚至到日。

但甘特圖只能表明已有的靜態(tài)關(guān)系，而且，對于錯綜復(fù)雜、相互制約的各項活動間的關(guān)系沒有表示出來，同時也沒有指出影響項目生命期的關(guān)鍵所在。這一點不利于合理的組織安排和指揮整個系統(tǒng)，更不利于對整個系統(tǒng)進行動態(tài)優(yōu)化管理。

二、檢查點：

指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行調(diào)整。

可將檢查點看成一個固定的采樣時點，而時間間隔根據(jù)項目周期長短不同而不同，頻度過小就會失去意義，頻度過大會增加管理成本。常見的間隔是每周一次。

三、四、里程碑：完成階段性工作的標志，不同類型的項目里程碑不同。基線：

指一個（或一組）配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種狀態(tài)。基線其實是一些重要的里程碑，但相關(guān)交付物要通過正式評審，并作為后續(xù)工作的基準和出發(fā)點。基線一旦建立后，其變化需要受控制。，親情整理

五、滾動波式計劃：

為了分解到底層的工作包，有些項目可交付物只需分解到下一層，而有些項目可交付物需要分解到多層。

當工作被分解到更低的、更詳細的層次時，有助于對這些工作的計劃、管理和控制。

然而，過度的分解反而有害。

詳細的分解對于遙遠的將來才能完成的交付物或子項目是不需要的，也是不可能的。一般地，項目管理團隊應(yīng)該等待交付物或子項目足夠清晰時才制定詳細的WBS。

這種技術(shù)通常被稱為滾動波式計劃。

該方法的實質(zhì)是將近期的工作計劃得詳細一些，遠期的工作計劃得相對粗一些。

歷時的三點估算可能會出現(xiàn)在進度管理的計算題里。以下公式，大家要記住：說一下歷時的三點估算中的幾個值：

1、有可能的歷時估算：Tm

2、樂觀的歷時估算： To

3、悲觀的歷時估算： Tp

4、活動歷時的均值=（To+4Tm+Tp）/6

5、由于是估算，難免有誤差，三點估算法估算出來的歷時符合正態(tài)分布曲線，其方差=（Tp-To）/6。

此處的方差與正態(tài)分布中的西格瑪含義不同。西格瑪是一個概率。西格瑪是指活動在（平均值減 1 個標準差，平均值加 1 個標準差）內(nèi)完成的概率，是一個常數(shù)，0.6827。

如果一個案例涉及軟件測試對于系統(tǒng)質(zhì)量保證的作用，那么可能會用到以下答題思路，請大家注意：

一、分析測試過程的不足：

1、安排測試計劃的編制時機不當：測試計劃和測試用例的編制應(yīng)當與軟件系統(tǒng)的概要設(shè)計、詳細設(shè)計同步進行。，親情整理

2、測試計劃不夠全面：除了集成測試、功能測試、性能測試、安全性測試外，還應(yīng)該當包含系統(tǒng)整體測試、運行測試。運行測試是對應(yīng)用軟件系統(tǒng)整體功能的全面檢驗，也是 能說明軟件系統(tǒng)質(zhì)量的測試環(huán)節(jié)。

3、測試計劃編制時機不當：系統(tǒng)測試計劃、確認測試計劃應(yīng)當在需求分析階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當在概要設(shè)計階段制定；集成測試計劃應(yīng)當在概要設(shè)計階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當在詳細設(shè)計階段制定；單元測試計劃應(yīng)當在詳細設(shè)計階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當在編碼階段制定。

二、項目經(jīng)理過度重視測試在保證軟件系統(tǒng)的質(zhì)量中的作用，這樣做有什么不當之處？應(yīng)如何改正？

在定制軟件開發(fā)項目中，根據(jù)測試結(jié)果判定軟件系統(tǒng)的質(zhì)量是不夠的。

因為，軟件系統(tǒng)中的缺陷可能由于多種原因而未在測試中被發(fā)現(xiàn)，如測試環(huán)境與運行環(huán)境的區(qū)別、測試人員的能力問題、測試計劃和測試用例的局限及缺陷等。

由于軟件系統(tǒng)質(zhì)量、功能、性能具有很強隱蔽性的特點，用戶往往不大可能根據(jù)項目開發(fā)小組的測試結(jié)論來進行項目的驗收。好讓用戶組織對項目進行試運行，以試運行的結(jié)論來作為驗收的依據(jù)之一是比較有說服力的。

三、如何想提高軟件產(chǎn)品質(zhì)量，從質(zhì)量管理的角度，項目經(jīng)理應(yīng)該如何做？ 項目經(jīng)理應(yīng)當執(zhí)行好質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制這三個過程。

首先，項目經(jīng)理應(yīng)當編制質(zhì)量計劃，識別與該項目相關(guān)的質(zhì)量標準，以及確定如何滿足這些標準。為了實現(xiàn)該目標，需要進行成本/效益分析、基準分析、試驗設(shè)計等。

其次，為了確保實際交付高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，項目經(jīng)理還應(yīng)聯(lián)合相關(guān)質(zhì)量部門執(zhí)行質(zhì)量保證，有計劃且系統(tǒng)地執(zhí)行為保證項目能夠滿足相關(guān)質(zhì)量標準而建立的活動。為了實現(xiàn)該目標，需要進行質(zhì)量審計、過程分析、基準分析等。

后，為了確定項目實施結(jié)果是否與相關(guān)質(zhì)量標準相符，項目經(jīng)理還應(yīng)聯(lián)合項目組和相關(guān)質(zhì)量部門執(zhí)行質(zhì)量控制。該過程包括項目產(chǎn)品質(zhì)量控制和項目過程結(jié)果的質(zhì)量控制兩部分。前者由相關(guān)質(zhì)量部門控制，后者由項目組成員控制。為了實現(xiàn)該項目，需要進行檢查、控制圖管理、排列圖管理、統(tǒng)計抽樣、趨勢分析等。

以下幾點可能會在案例分析題中用到，請大家注意一下：

一、高效團隊的特點：，親情整理

1、規(guī)模比較小，一般不超過10人

2、互補的技能，即團隊各成員至少具備科技專長、分析解決問題的能力、溝通技能

3、共同的目的

4、可行的目標以使成員采取行動和充滿活力

5、共同手段或方法來達成目標

6、相互之間的責任

二、建設(shè)高效團隊的舉措：

1、增強項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)才能：項目經(jīng)理就是項目的負責人，有時人們也稱項目管理者或項目領(lǐng)導(dǎo)者，他負責項目的組織、計劃及實施的全過程，在項目管理過程中起著關(guān)鍵作用，以保證項目目標的成功實現(xiàn)：

（1）增強和發(fā)揮項目經(jīng)理的指導(dǎo)作用（2）充分發(fā)揮項目經(jīng)理的溝通和協(xié)調(diào)作用（3）充分發(fā)揮項目經(jīng)理的激勵作用

2、靈活授權(quán)，及時決策：

隨著項目團隊的建設(shè)和發(fā)展，項目經(jīng)理要通過授權(quán)讓團隊成員分擔責任，使團隊成員更多地參與項目的決策過程，允許個人或小組以自己更靈活的方式開展工作。

3、充分發(fā)揮團隊凝聚力：

團隊凝聚力是無形的精神力量，是將一個團隊的成員緊密地聯(lián)系在一起的看不見的紐帶。團隊的凝聚力來自于團隊成員自覺的內(nèi)心動力，來自于共識的價值觀，是團隊精神的 高體現(xiàn)。一般情況下，高團隊凝聚力帶來高團隊績效。

如果案例涉及招投標、合同等內(nèi)容，請大家注意以下幾點：

一、可能出現(xiàn)問題的幾個環(huán)節(jié)：

1、在招標文件要求提交投標文件截止時間至少15日前，招標人可以以書面形式對已發(fā)出的招標文件進行必要的澄清或修改。

2、依法必須招標的項目，自招標文件開始發(fā)出之日起至提交投標文件截止之日止，短不得少于 20日。，親情整理

3、招標人和中標人應(yīng)當在自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標文件和中標人的投標文件簽訂書面合同。

4、評標委員會的成員人數(shù)必須是5人以上的單數(shù)，且專家人數(shù)不少于三分之二。

5、不得對投標人區(qū)別對待，不得設(shè)定不同的加分標準，不得有區(qū)域限制。

6、兩個以上的投標人可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標人的身份參加投標，按照資質(zhì)等級較低的單位確定資質(zhì)等級。

7、如果投標人的價格低于成本價，則被視為廢標。

8、投標人少于3個的，應(yīng)當重新招標。

9、招標文件不得要求或標明特定的生產(chǎn)供應(yīng)者，不得排斥潛在投標人。

二、招投標程序：

1、招標人采用公開招標方式的，應(yīng)該發(fā)布招標公告；

招標人采用邀請招標方式的，應(yīng)當向三個以上的具備承擔招標項目的組織發(fā)出投標邀請書。

2、招標人根據(jù)招標項目的具體情況，組織潛在投標人踏勘項目現(xiàn)場。

3、投標人投標。

4、開標。

5、評標。

6、確定中標人。

7、訂立合同。

由于溝通不暢導(dǎo)致項目 終不能驗收的情況還是挺多的吧。

以下關(guān)于溝通管理的幾點注意事項，請大家看一下：

一、溝通渠道的計算公式：，親情整理 CC=N（N-1）/2 CC表示溝通渠道 N表示成員數(shù)

二、改進項目溝通的建議：

1、使用項目管理信息系統(tǒng)輔助溝通

2、建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

3、使用項目溝通模板

4、把握項目溝通基本原則

5、發(fā)展更好地溝通技能

6、認識和把握人際溝通風格

7、進行良好的沖突管理

8、召開高效的會議

三、提高溝通效率應(yīng)把握的原則：

1、溝通內(nèi)外有別

2、非正式的溝通有利于關(guān)系的融洽

3、采用對方能接受的溝通風格

4、溝通的升級原則

5、掃除溝通障礙，親情整理

第二篇：信息系統(tǒng)項目管理師下午案例試題分析萬能鑰匙

信息系統(tǒng)項目管理師下午案例試題分析萬能鑰匙

看題目的分數(shù)作答，一般是一條一分，有時侯就要在標準答案上增加條數(shù)（11年下半年變更的流程就是例子）遵循計劃-實施-監(jiān)控-措施-文檔管理就行了。有的填空或者選擇是0.5分一個（為了好判分）。只要不限定范圍，風險和溝通是必須考慮的。

一、變更管理題目會問變更出現(xiàn)的問題，原因，后果，以及解決措施。

先在草稿紙上寫出變更的流程（有時候和配置管理相關(guān)）：（1.變更申請2.變更評估3.變更決策4.變更實施5.變更驗證6.溝通存檔）

然后一一對照問題。

問題會有：

1、未將客戶的需求變更申請記錄下來，會導(dǎo)致歷史數(shù)據(jù)無法追溯，影響整體。

2、未對需求變更進行足夠分析，變更請求也沒有得到批準，會導(dǎo)致變更工作缺失，影響其它方面工作。

3、修改過程中沒有進行版本管理。導(dǎo)致變更失敗時無法復(fù)原。對組織過程資產(chǎn)的積累不利。

4、變更沒有驗證。不知道是否滿足了客戶的要求，工作量無法得到承認。

5、修改的內(nèi)容未予干系人溝通。導(dǎo)致工作出現(xiàn)差異，影響整體質(zhì)量。

如何實施變更（9條）：

1、接受變更申請

2、變更初審

3、變更方案論證

4、變更委員會審查

5、發(fā)出變更通知并實施變更

6、變更實施的監(jiān)控

7、變更效果評估

8、判斷變更發(fā)生時項目是否進入正常軌道

9、妥善保存產(chǎn)生的文檔，使其完整、準確、清晰、及時。

二、配置管理注意要用名詞、專業(yè)點唬人。

配置管理包含哪些內(nèi)容：

1、編制配置管理計劃

2、確定配置標識規(guī)則

3、實施變更控制

4、報告配置狀態(tài)

5、配置審核（功能配置審計和物理配置）

6、進行版本管理和發(fā)布管理

配置管理具體工作

1、制定配置管理計劃

2、配置項識別

3、建立配置管理系統(tǒng)

4、基線化

5、建立配置庫

6、變更控制

7、配置狀態(tài)統(tǒng)計

8、配置審計

三、項目收尾肯定是客戶不給驗收啦。

（合同不夠細致、質(zhì)量不好客戶心理沒底，平常關(guān)系不好）假設(shè)范圍沒有問題。

問題出在：

1、合同中缺乏以下內(nèi)容：項目的實際交付物和產(chǎn)品功能的詳細描述。項目驗收標準和流程的規(guī)定。售后服務(wù)承諾

2、項目控制過程中：。沒有及時將項目績效及時報告給客戶，客戶對進度和質(zhì)量情況掌握不夠。沒有讓客戶在階段成果簽字確認

3、沒有售后服務(wù)的承諾

4、合作氛圍不良，客戶存在抵觸情緒，雙方不信任，客戶對質(zhì)量信息不足，怕承擔責任。

解決問題：

1、和客戶確認項目的驗收標準，確認完成哪些工作即可通過驗收。

2、就項目驗收步驟和流程與客戶達成共識

3、將已經(jīng)完成的工作交與客戶確認，并簽字。

4、做出明確售后服務(wù)承諾。

另一種說法

1.與建設(shè)方溝通和協(xié)商，確認或補充合同內(nèi)容，例如明確項目要完成的工作、項目驗收標準等；

2.與建設(shè)方協(xié)商，雙方共同處理需求變更問題，而不是承建方單方拒絕；

3.科學(xué)地處理變更，無論是合同變更還是需求變更。加強對變更的控制，以及對變更的全程跟蹤管理；

4.加強文檔管理，明確要交付的文檔清單，確保項目的文檔完整、準確、版本一致；

5.在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，解決建設(shè)方關(guān)心的遺留問題；

6.按系統(tǒng)測試、試運行、文檔驗收、終驗與移交的順序，進行項目驗收。

經(jīng)驗教訓(xùn)：

1、合同中要規(guī)定項目成功正式驗收標準、步驟、流程和運營維護承諾。

2、項目實施過程中注意：計劃執(zhí)行的控制、變更控制、溝通管理（此處應(yīng)展開說）

3、與客戶相處的技巧，應(yīng)用項目管理技能。

四、進度管理除了計算題以外，肯定是項目拖期，因為啥，怎么趕回來，以后注意什么，進度控制流程。

問題出在：

1、項目組成員沒有參與項目早期工作，需求分析耗時過長。

2、項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，活動定義和歷時估算不準確。

3、項目資源不足，缺乏相關(guān)人員（依據(jù)題干選擇）

4、工作安排沒有充分安排資源，資源有閑置（有可能）

5、編制計劃時可能沒有考慮節(jié)假日（人家都過年回家了）

6、計劃監(jiān)控過程不得力解決措施

（根據(jù)題目作答）：

1、找公司增加資源，指派有經(jīng)驗的人來完成任務(wù)。

2、趕工（加班會造成人員工作效率低下，有怨言）

3、快速跟進

4、改進方法和技術(shù)提高生產(chǎn)率

5、對后續(xù)工期重新估算

6、和客戶協(xié)商，實現(xiàn)關(guān)鍵需求

7、加強溝通，減少變更

8、加強控制，減少返工

9、在關(guān)鍵路徑上增加資源

進度控制的方法：

1、使WBS盡量細化，明確活動之間關(guān)系，畫出進度網(wǎng)絡(luò)圖，制定合理項目進度計劃。

2、對項目實施嚴格控制，使用績效衡量和偏差分析技術(shù)，及時發(fā)現(xiàn)問題。

3、定義里程碑節(jié)點，階段性工作分段驗收。

4、有效的變更控制系統(tǒng)和流程來管理變更。

5、使用有效的項目管理工具提高效率。

第三篇：2014上半年信息系統(tǒng)項目管理師下午試題及答案

2014上半年信息系統(tǒng)項目管理師下午試題及答案

答案由網(wǎng)友提供，僅供參考

試題一（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某系統(tǒng)集成企業(yè)承接了一個環(huán)保監(jiān)測系統(tǒng)項目，為某市的環(huán)保局建設(shè)水污染自動監(jiān)測系統(tǒng)。該企業(yè)以往的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域為視頻監(jiān)控及信號分析處理，對自動控制系統(tǒng)也有較強的技術(shù)能力，但從未在環(huán)保領(lǐng)域開發(fā)應(yīng)用。該企業(yè)的老李被任命為此項目的項目經(jīng)理。

該企業(yè)已按照ISO9001的要求建立了一套質(zhì)量管理體系，對于項目管理、軟件開發(fā)等的流程均有明確的書面規(guī)定。但公司中很多人認為這套管理體系的要求對于項目來說是多余的，條條框框的約束太多，大部分項目經(jīng)理都是在項目結(jié)項前才把質(zhì)量體系要求的文檔補齊以便能通過結(jié)項審批。公司的質(zhì)量管理員也習(xí)以為常，只要在項目結(jié)束前能把文檔補齊，就不會干涉項目建設(shè)。

老李組織了技術(shù)骨干對客戶的需求進行了調(diào)研，通過對用戶需求的分析和整理，項目組直接制定了一個總體的技術(shù)方案，然后老李制定了一個較粗略的項目計劃：1.對市場上的采集設(shè)備進行調(diào)研，選擇一款進行采購；2.利用公司已有的控制軟件平臺直接進行修改開發(fā)；3.待設(shè)備選定后，將軟件與采集設(shè)備進行聯(lián)調(diào)實驗，實現(xiàn)軟件與設(shè)備的控制功能；4.聯(lián)調(diào)成功后，按技術(shù)方案開展整個項目的實施工作。

在軟件與采集設(shè)備的聯(lián)調(diào)過程中，老李請環(huán)保局的客戶代表來檢查工作。客戶代表發(fā)現(xiàn)由于項目組不了解環(huán)保領(lǐng)域的一些參數(shù)指標，完成的系統(tǒng)達不到客戶方的要求。由于項目從一開始就沒有完整的項目文檔，老張為了避免再出現(xiàn)重大問題，只好重新進行需求調(diào)研。客戶方很不滿意，既擔心項目不能按時上線又擔心項目質(zhì)量無法保證。

[問題1]（6分）

請指出該項目的需求活動存在哪些問題?

參考答案：

1、未能按照項目管理知識進行需求開發(fā)和需求管理

2、在需求管理中沒有確保各方對需求的一致理解，缺少客戶、銷售代表參加

3、缺少需求驗證過程

4、沒有制定需求管理計劃

5、對需求管理相關(guān)文檔管理不規(guī)范

6、沒有進行需求跟蹤，無法確定跟蹤內(nèi)容及影響分析

[問題2]（7分）

請簡要分析該項目的項目管理方面存在哪些問題?

參考答案：

1、項目經(jīng)理缺乏項目整體管理經(jīng)驗及相應(yīng)知識，在整體、范圍、需求、人力資源、溝通、知識、配置等方面管理不當

2、在需求分析方面沒有正確分析和理解范圍，缺少相應(yīng)領(lǐng)域的專業(yè)人員

3、文檔管理存在問題，沒有把產(chǎn)品需求和特定的標準明確記錄在文檔里

4、項目人力資源管理上存在問題，沒有選派合格技術(shù)及管理人員，對相應(yīng)崗位人員績效缺乏評估

5、缺乏質(zhì)量保證過程，人員對質(zhì)量體系重要性認識不足

6、項目干系人管理不當，沒有取得客戶對相當階段可交付成果確認，導(dǎo)致全部返工

7、對項目管理各個過程沒有進行評審，對項目管理存在問題沒有進行總結(jié)及改進

8、對項目缺乏有效計劃、執(zhí)行及監(jiān)督

[問題3]（12分）

該企業(yè)的質(zhì)量管理體系可能存在哪些問題？應(yīng)該如何改進?

參考答案：

存在問題：

1、在制定質(zhì)量方針不明確、沒有系統(tǒng)有效實施質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制過程。

2、對質(zhì)量基本原則及目標不明確，沒有按照PDCA進行質(zhì)量控制循環(huán)，不利質(zhì)量改進。

3、沒有實施全面質(zhì)量管理，沒有嚴格按照質(zhì)量體系要求實施質(zhì)量管理。

4、缺少質(zhì)量保證過程及相應(yīng)活動、技術(shù)和方法。

5、質(zhì)量管理員職責不清，工作方法不當。缺乏全員參與質(zhì)量意識。

6、質(zhì)量控制不科學(xué)，缺少質(zhì)量審計，未能按照CMM體系進行質(zhì)量活動。

改進方法：

1、明確質(zhì)量方針，科學(xué)實施質(zhì)量管理活動，做好質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動。

2、全員參與質(zhì)量管理活動，對項目經(jīng)理、質(zhì)量人員進行相應(yīng)領(lǐng)域知識培訓(xùn)及績效評估。

3、采用科學(xué)有效質(zhì)量保證活動，進行質(zhì)量審計及過程分析，建立質(zhì)量信心。

4、加強質(zhì)量控制活動，使用有效控制方法及技術(shù)，將質(zhì)量成本納入質(zhì)量管理體系

5、加強管理層和第一把手對質(zhì)量管理重視程度，有步驟、逐步推進質(zhì)量體系。

6、做好過程改進，使企業(yè)質(zhì)量管理水平不斷得到提升，對經(jīng)驗及不足及時納入組織過程資產(chǎn)。試題二（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

一個信息系統(tǒng)集成項目有A、B、C、D、E、F、G共7個活動。各個活動的順序關(guān)系、計劃進度和成本預(yù)算如下圖所示，大寫字母為活動名稱，其后面括號中的第一個數(shù)字是該活動計劃進度持續(xù)的周數(shù)，第二個數(shù)字是該活動的成本預(yù)算，單位是萬元。該項目資金分三次投入，分別在第1周初、第10周初和第15周初投入資金。

項目進行的前9周，由于第3周時因公司有個臨時活動停工1周。為趕進度。從其他項目組中臨時抽調(diào)4名開發(fā)人員到本項目組。第9周末時，活動A、B和C的信息如下，其他活動均未進行。

活動A：實際用時8周，實際成本100萬元，已完成100%

活動B：實際用時4周，實際成本55萬元，已完成100%

活動C：實際用時5周，實際成本35萬元，已完成100%

從第10周開始，抽調(diào)的4名開發(fā)人員離開本項目組，這樣項目進行到第14周末的情況如下，其中由于對活動F的難度估計不足，導(dǎo)致了進度和成本的偏差。

活動D：實際用時2周，實際成本30萬元，已完成100%；

活動E：實際用時0周，實際成本0萬元，已完成0%

活動F：實際用時3周，實際成本40萬元，已完成20%

活動G：實際用時0周，實際成本0萬元，已完成0%

[問題1]（10分）

在不影響項目總體工期的前提下，制定能使資金成本最優(yōu)化的資金投入計劃。請計算三個資金投入點分別要投入的資金量并寫出在此投入計劃下項目各個活動的執(zhí)行順序。

參考答案：

第1周初：100+55+35=190萬

第10周初：30+40=70萬

第15周初：20+40+60/（12/40）=260萬

活動順序：

1-4周：A、B

5周：A、B、C

5-8周：A、C

9周：C

10-11周：D

12-14周：F

15-17周：E、F

18-20周：G、F

[問題2]（5分）

請計算項目進行到第9周末時的成本偏差（CV）和進度偏差（SV）,并分析項目的進展情況?

參考答案：

AC=100+55+35=190萬

PV=90+50+30=170萬

EV=90+50+30=170萬

CV=EV-AC=-20萬

SV=EV-PV=0萬

項目成本超支、進度適中

[問題3]（5分）

請計算項目進行到第15周時的成本偏差（CV）和進度偏差（SV），并分析項目的進展情況?

參考答案：

AC=100+55+35+30+40=260萬

PV=90+50+30+30+60*（3/9）=220萬

EV=90+50+30+30+60*20%=212萬

CV=EV-AC=-48萬

SV=EV-PV=-8萬

項目成本超支、進度延后、效率低下

[問題4]（5分）

若需要項目第15周計算完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC），采用哪種方式計算更適合？寫出計算公式?

參考答案：

ETC采用新估算，其中F活動采用典型偏差估算ETC=（PVf/EVf）*ACf+PVe+PVg

EAC采用新估算：EAC=ACC+ETC

試題三（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某系統(tǒng)集成公司承接了一個政府部門的系統(tǒng)集成大項目，任命張工為大項目項目經(jīng)理。張工按照項目內(nèi)容，將項目分成子項目

1、子項目2和子項目3，分別任命李工、王工和廖工負責。三個項目在張工的領(lǐng)導(dǎo)及協(xié)調(diào)下進展順利。在整個項目進行到80%時，出資人提出子項目1由于政策原因需要終止，子項目

2、子項目3繼續(xù)按照原計劃進行。因此張工通知李工將子項目1資料歸檔并提交給公司管理資產(chǎn)的人員。隨后為了保證子項目

2、子項目3的順利進行，張工將子項目1的項目團隊解散，有關(guān)員工加入到子項目

2、子項目3中。

子項目

2、子項目3在張工引入新的資源后，進展順利，因此張工覺得不需要再加強階段審查，等項目全部完成后再統(tǒng)一進行驗收。

在項目結(jié)束后，張工組織客戶對子項目

2、子項目3分別進行驗收，結(jié)果客戶對子項目2的成果很不滿意。因子項目3需要的一個關(guān)鍵部件是子項目2提供的，最后影響了二者的總體驗收，項目因此沒有按時交工。

[問題1]（10分）

結(jié)合案例，說明在子項目1終止時張工的做法是否存在不足？如何從管理收尾及合同收尾兩個方面進行彌補？

參考答案：

在子項目1終止時張工的做法存在不足。張工只是通知李工將子項目1資料歸檔，在管理收尾及合同收尾兩個方面都存在問題，將團隊解散并將有關(guān)人員加入其它子項目應(yīng)按變更流程進行，從新制訂項目計劃及相應(yīng)基準，重新做好團隊建設(shè)及管理工作，確保工作效率及項目順利進行。

張工在項目1終止時應(yīng)對項目1進行項目驗收、項目總結(jié)和項目評估審計，對項目績效、技術(shù)績效、成本績效、進度計劃績效等進行審計，并將經(jīng)驗與教訓(xùn)提交管理資產(chǎn)人員。

對出資人提出終止項目1應(yīng)及時進行分析與調(diào)研，并將影響分析告知出資人，確實需要終止應(yīng)與出資人簽訂補充協(xié)議，對終止項目1產(chǎn)生不利后果明確責任，做好合同變更及檔案管理。

[問題2]（5分）

結(jié)合案例，請說明張工在隨后的子項目

2、子項目3的執(zhí)行和驗收工作中分別存在哪些問題？

參考答案：

子項目

2、子項目3的執(zhí)行過程中需要加強階段審查及確認，沒有讓出資人參與項目計劃，及時了解項目進展情況，共同做好里程碑驗收工作，子項目負責人沒有做好質(zhì)量保證及控制工作，張工沒能與對子項目

2、子項目3進行有效監(jiān)督及管理，沒做好子項目

2、子項目3接口測試工作，沒有理順子項目間內(nèi)外依賴關(guān)系及有效進行資源平衡和優(yōu)先級處理。

沒能在進行驗收工作前做好內(nèi)部評審及集成測試工作，沒有做好階段性驗收工作，沒有做好溝通管理，沒有與出資人溝通并對后期工作做出承諾并簽訂備忘錄，沒有爭取先驗收后再對非關(guān)鍵部分進行完善和建設(shè)。沒有讓有關(guān)負責人及技術(shù)成員參與驗收工作，沒有做好合同收尾和管理收尾工作。

[問題3]（10分）

結(jié)合案例，簡要回答正確執(zhí)行此大項目驗收工作的步驟？

參考答案：

1、組織項目負責人、質(zhì)量人員、開發(fā)人員、測試人員對子項目進行內(nèi)部評審及集成測試工作。

2、組織相關(guān)人員及出資人進行系統(tǒng)的試運行工作。

3．組織相關(guān)人員及出資人進行系統(tǒng)的文檔驗收工作，涉及的文檔有：系統(tǒng)集成項目介紹、系統(tǒng)集成項目最終報告、信息系統(tǒng)說明手冊、信息系統(tǒng)維護手冊、軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等。

4、雙關(guān)簽訂項目的最終驗收報告。

5、做好合同收尾及財務(wù)收款工作。

6、組織項目全體人員進行項目總結(jié)，對子項目間資源平衡、風險優(yōu)先級、溝通協(xié)調(diào)、財務(wù)收益等進行總結(jié)。

7、進行項目評估審計，對項目進行整體績效評估，對各子項目進行項目績效、技術(shù)績效、成本績效、進度計劃績效等進行審計，相關(guān)經(jīng)驗教訓(xùn)納入組織過程資產(chǎn)和風險庫。

8、做好相關(guān)文檔歸檔工作。

第四篇：信息系統(tǒng)項目管理師(下午題)_項目溝通管理

2007下 試題二（25 分）

閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

[說明]

某系統(tǒng)集成商B 負責某大學(xué)城 A 的 3 個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商 B 的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)負總責。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商 B 的項目經(jīng)理，各負責其中的一個校園網(wǎng)建設(shè)項目。項目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項目進行監(jiān)理。

系統(tǒng)集成商 B 承攬的大學(xué)城 A 校園網(wǎng)建設(shè)項目，計劃從2002 年 5 月 8 日啟動，至2004 年 8 月 1 日完工。期間因項目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后 5 個月，其校園網(wǎng)項目的完工日期也順延到 2005 年1 月1 日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B 的另一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商 B 的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3 個項目經(jīng)理。客戶的意見如下：

你們負責的校園網(wǎng)項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。

你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復(fù)。……

聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。

[問題 1]（12 分）請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？

[問題 2]（8 分）針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？

[問題 3]（5 分）簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？

2005下 試題三（25 分）

閱讀下述關(guān)于項目溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力來改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周都必須按時參加例會并發(fā)言，但對例會具體應(yīng)如何進行，老張卻不知如何規(guī)定。很快項目組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非常苦惱。

【問題 1】（5 分）針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的可能原因。

【問題 2】（15 分）針對上述情況，你認為應(yīng)該怎樣提高項目例會的效率。

【問題 3】（5 分）針對上述情況，你認為除了項目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進有效溝通？

第五篇：信息系統(tǒng)項目管理師經(jīng)典案例分析

信息系統(tǒng)項目管理師案例分析題：風險管理案例

某市電力公司準備在其市區(qū)及各縣實施遠程抄表系統(tǒng),代替人工抄表。經(jīng)過考察，電力公司指定了國外的S公司作為遠程無線抄表系統(tǒng)的無線模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項目總包單位，負責購買相應(yīng)的無線模塊，開發(fā)與目前電力遠營系統(tǒng)的接口，進行全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作。F公司的楊經(jīng)理是該項目的項目經(jīng)理。

在初步了解用戶的需求后，F(xiàn)公司立即著手系統(tǒng)的開發(fā)與集成工作。5個月后，整套系統(tǒng)安裝完成，通過初步調(diào)試后就交付用戶使用。但從系統(tǒng)運行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求F公司負責解決。可其中很多問題，比如數(shù)據(jù)實時采集時間過長、無線傳輸時數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標不符合國家電表標準等等，均涉及到無線模塊。于是楊經(jīng)理同S公司聯(lián)系并要求解決相關(guān)技術(shù)問題，而此時S公司因內(nèi)部原因退中國大陸市場。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造。[問題一] 請用300字以內(nèi)文字指出F公司項目執(zhí)行過程中有何不妥。答案：

1、沒有建立完善的項目管理體系或制定合理的項目管理計劃并遵照執(zhí)行。

2、需求開發(fā)與需求管理不規(guī)范，沒有嚴格進行需求定義與驗證，也沒有形成書面的《系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》。

3、缺乏全面的質(zhì)量管理，缺少完整的測試計劃和測試活動，沒有系統(tǒng)的驗收標準或驗收流程不規(guī)范。

4、整個開發(fā)過程缺乏用戶參與，比如進行階段式的驗收，階段性成果的簽字確認。

5、缺乏對分包商（S公司）的監(jiān)督管理，尤其是對S公司無線模塊產(chǎn)品的質(zhì)量管理

6、沒有了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標準、技術(shù)規(guī)范。

7、沒有對項目進行可行性分析。

[問題二] 風險識別是風險管理的重要活動。請簡要說明風險識別的主要內(nèi)容并指出選用S公司無線模塊存在哪些風險？ 答案：

風險識別是確定何種風險可能會對項目產(chǎn)生影響，并將這些風險的特征形成文件。

風險識別的內(nèi)容：

1、識別并確定項目有哪些潛在風險；

2、識別引起這些風險的主要因素；

3、識別項目風險可能的后果； 存在的風險：

1、質(zhì)量風險；（無線模塊的性能、技術(shù)指標是否滿足系統(tǒng)需求，符合行業(yè)規(guī)范標準）

2、采購風險

（供應(yīng)商的資信、供貨能力等）

3、合同風險

（合同條款是否明確了雙方的權(quán)利責任與義務(wù)等）

4、人員風險

（項目中的各崗位人員是否勝任）

5、方案與技術(shù)風險（方案是否合理，采用的技術(shù)是否先進、成熟）

6、政策、法律法規(guī)風險（國外Ｓ公司無線模塊的性能技術(shù)指標是否與國家行業(yè)標準相符）

[問題三] 請用400字以內(nèi)文字說明項目經(jīng)理應(yīng)采取哪些辦法解決上述案例中的問題。

１、建立組織級的項目管理體系 ２、對項目進行可行分析

３、加強需求開發(fā)與需求管理。完整、準確獲取用戶需求并進行需求驗證。４、加強質(zhì)量管理，編制質(zhì)量管理規(guī)劃 進行階段式的質(zhì)量評審與質(zhì)量審計，加強系統(tǒng)測試、與用戶協(xié)商并確定驗收標準、驗收規(guī)范。５、加強對分包商（S公司）的監(jiān)督管理

６、了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標準、技術(shù)規(guī)范。７、加強風險管理 ８、加強合同管理

客戶變更管理案例分析范例

某大型信息系統(tǒng)工程項目(A項目)由 P公司，乙方)承建，工程雙方簽定的合同規(guī)定工期為8個月。合同簽定后P公司嚴格按照軟件工程方法進行項目的需求調(diào)研(細化)、設(shè)計、編碼、測試，并于工程正式開工前制訂了詳細的工程實施計劃。但工程的建設(shè)單位A單位(甲方)由于欲在本評先進單位，想以信息工程項目建設(shè)的成果作為評選先進的籌碼。于是在合同簽定后20天內(nèi)，甲向乙方提出趕工期的要求，要求將總工期由8個月壓縮到6個月，同時砍掉合同中確定的部分功能點，增加部分功能點。A單位在過去三年中與P公司簽定過兩個大合同，P公司一向視A單位為公司的大客戶，是公司主要的業(yè)務(wù)來源，因此P公司總經(jīng)理認為不能輕易得罪A單位。P公司同意了甲方壓縮工/ 12 期、變更部分需求范圍的要求。由于工期的壓縮，乙方感到工期很緊張，于是，在沒有全面完成高層設(shè)計工作的情況下，就匆忙開展詳細設(shè)計工作，詳細設(shè)計工作也沒有基本成型的前提下，編碼人員就開始了編碼，即P公司實施工程項目的方案為：概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼、單元測試并行進行。而且，由于工期的壓縮，乙方軟件工程師吃緊，不得不臨時從社會招聘4位軟件工程師補充項目組。可即使乙方的人員加班加點地工作，問題還是出現(xiàn)了，由于臨時變更部分需求范圍，導(dǎo)致原先制定的系統(tǒng)建設(shè)方案被迫打破，而臨時的變更又未進行深入的分析，導(dǎo)致在項目實施的過程中，頻繁地出現(xiàn)需求變更，導(dǎo)致設(shè)計變更、編碼變更，重復(fù)性工作和返工工程量陡然增大。由于工期緊張，系統(tǒng)開發(fā)完成后，未經(jīng)過充分的測試就匆忙投入運行，在系統(tǒng)投入運行的過程中，系統(tǒng)中隱藏的缺陷暴露出來，使甲方遭受了較大的經(jīng)濟損失。甲方在公司內(nèi)部的先進沒有評上，還給公司造成重大的經(jīng)濟損失，于是，甲方認為損失都是由工程乙方項目管理不善所造成的，遂將乙方告上了法庭，要求乙方賠償經(jīng)濟損失。

【問題1】(8分)請以300字內(nèi)回答，引起A項目變更的主要因素是什么?A項目涉及了幾種變更類型?變更是否合理?除了需求變更引起設(shè)計變更以外，還有哪些情況會引起設(shè)計變更?設(shè)計變更將導(dǎo)致什么不良后果?怎樣避免設(shè)計變更? 【問題2】(8分)請以200字內(nèi)回答，甲方遭受的經(jīng)濟損失應(yīng)當由誰承擔，請說明理由。【問題3】(9分)請以300字內(nèi)回答，如果你是本項目的乙方，你是否有合理的方案既滿足甲方的要求，又保證項目的質(zhì)量、成本、進度，使P公司、A單位能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏? 參考答案

【問題1】(8分)引起A項目變更的主要因素是A單位的想用A項目建設(shè)成果評選先進的主觀愿望。兩種變更：工期變更、范圍(或需求)變更。

從合同的法律效力方面，P公司可以不響應(yīng)A的變更請求。但雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上同意變更也可以的。其他引起設(shè)計變更的因素，主要是設(shè)計上所存在的缺陷，或?qū)π枨罄斫獾娜毕菥鶗?dǎo)致設(shè)計變更，或政策因素制約，或IT新技術(shù)的出現(xiàn)等。

設(shè)計變更引起編碼變更，引起測試方案、測試用例的變更，導(dǎo)致部分階段成果、工期、成本損失，頻繁的變更還會影響到軟件的質(zhì)量。嚴重情況將使軟件質(zhì)量、工期、成本失控。

需求調(diào)研應(yīng)當深入、詳盡，需求定義文檔應(yīng)規(guī)范，需求定義文檔應(yīng)通過嚴格的審核再轉(zhuǎn)入后續(xù)開發(fā)階段。對變更要采取有效的控制措施，如合同措施、技術(shù)措施、管理措施等。【問題2】(8分)如果損失的產(chǎn)生是由甲方單方面的愿望、或強壓乙方執(zhí)行變更所直接造成的，那么損失應(yīng)當由甲方承擔。如果工期、范圍的變更經(jīng)雙方論證是能夠?qū)崿F(xiàn)的，并且補充簽定或變更了合同，變更了項目合同金額，而乙方由于進度壓力大，管理不善，從而給甲方造成了經(jīng)濟損失，那么，乙方應(yīng)當承擔損失。/ 12 【問題3】(9分)乙方應(yīng)當積極配合，滿足甲方評優(yōu)的愿望。乙方應(yīng)當積極與甲方溝通，尋求合適的解決辦法，得到甲方的理解和認可。乙方可招聘經(jīng)驗豐富的工程師來組建項目小組，以提高工程實施進度、質(zhì)量，但由此而增加的應(yīng)急成本，可向甲方申請。

乙方應(yīng)與甲方充分協(xié)商，對項目的變更進行論證，采取合適的實施方案，并且通過協(xié)商變更或補充簽定合同，變更項目合同金額。乙方不能因為工期緊張而忽略軟件質(zhì)量的測試，乙方可考慮在項目分解的基礎(chǔ)上，一次規(guī)劃、設(shè)計，選擇部分功能模塊提前實現(xiàn)，以滿足甲方評優(yōu)的愿望。

項目風險管理案例

A公司為某省某運營商建立一個商務(wù)業(yè)務(wù)平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由A公司負擔，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺投入商業(yè)應(yīng)用之后運營商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一時間，平臺有兩個軟件公司(A和C公司)一起進行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務(wù)，兩個平臺分別負責不同類型的用戶。但是整個項目進行了10個月，并經(jīng)歷了一個月試用期之后。

準備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運營商在沒有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了A公司競爭對手C公司的平臺上去了，也就是停止使用A公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺。整個項目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費用，等等。現(xiàn)在所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例分成。但是A公司無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當天，項目經(jīng)理王剛呆若木雞。【問題l】(8分)

請用200字以內(nèi)文字描述該項目存在的主要問題和原因。【問題2】(8分)

請用300字以內(nèi)文字描述發(fā)生這樣的事情，項目經(jīng)理有沒有責任?如果有責任，那么具體有哪些責任? 【問題3】(9分)

請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生? 參考答案

【問題1】(8分)

首先，A被項目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項目的可行性分析和風險分析做得很不夠，才會出現(xiàn)全額承擔項目費用的情況。

其次，雖然A自身承擔高額的成本，但對于合同條款的管理沒有嚴格約束，這是導(dǎo)致運營商出現(xiàn)平臺停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項目經(jīng)理需要反省。

最后，公司需要對項目的技術(shù)進一步審核，修正存在的問題，以免運營商提出種種沒有達標的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時，項目實施中，事后運營商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準備。所以整個項目團隊都要積極參與。/ 12 【問題2】(8分)

(1)從商業(yè)模式看，A與運營方實際都是投資方，運營方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術(shù)和資金，但是A好像將自己定位為一個項目執(zhí)行方，那么一開始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問題也在情理之中。(2)這個商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個潛在的競爭者卻“渾然不覺”，可行性計劃中對這方面的風險分析是有缺陷的。

(3)項目經(jīng)理不缺乏項目管理的經(jīng)驗，而缺乏必要的商業(yè)運作經(jīng)驗，本項目的失敗項目經(jīng)理要承擔部分責任，在項目執(zhí)行過程中一定會有很多現(xiàn)象表明運營商將會有違約的可能，項目經(jīng)理應(yīng)及時向公司通報項目存在的風險，便于高層與運營商溝通并約束對方履行合同。本項目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔項目失敗成本大部分責任。

(4)項目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識和商業(yè)意識。【問題3】(9分)

首先，項目的風險管理應(yīng)該在項目實施之前就應(yīng)該做好，準備好風險出現(xiàn)時的應(yīng)急措施。

其次，項目經(jīng)理如果在與運營商談此項目之時，盡可能把項目風險把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。

再次，“合作分成”這樣的搭建平臺的方式本身就具有很大的風險性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項目經(jīng)理應(yīng)該具有很強的自我法律保護意識，在簽署項目合作協(xié)議時，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責利，規(guī)避項目風險。

信息系統(tǒng)項目管理師案例分析題：項目計劃和時間管理案例

某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。

在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A公司進行整改。

項目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認可，要求追究B公司的責任，而不是自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計工作已經(jīng)在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計人員。

合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項目，詢問項目的一些進展情況，/ 12 在項目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進度計劃以后，對項目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。

【問題1】(6分)

請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進行的項目計劃編制的工作。

【問題2】(6分)

請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項目經(jīng)理，該如何處理?

【問題3】(6分)

在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。

【問題4】(7分)

假設(shè)你被任命為本項目的項目經(jīng)理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進? 案例分析

【問題1】

項目計劃是項目管理的基礎(chǔ)，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現(xiàn)項目目標而進行的活動都應(yīng)該納入到計劃之中。

項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復(fù)的過程。一個詳細的項目計劃過程包括：

(1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。

(2)確定為執(zhí)行項目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確每項活動的職責。/ 12

(3)確定這些活動的邏輯關(guān)系和完成順序。

(4)估算每項活動的歷時時間和資源。

(5)制訂項目計劃及其輔助計劃。

一般而言，項目計劃可以包含如下要素。

(1)項目范圍計劃：闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項目關(guān)鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達成一致;項目范圍說明應(yīng)當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據(jù)，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據(jù);范圍說明還可以作為項目整個生命周期監(jiān)控和考核項目實施情況的基礎(chǔ)和項目其他相關(guān)計劃的基礎(chǔ)。

(2)項目進度計劃：進度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關(guān)系的計劃。通過進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機的整體。進度計劃是進度控制和管理的依據(jù)，可以分為項目進度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃。

(3)項目質(zhì)量計劃：質(zhì)量計劃針對具體待定的項目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標準。項目質(zhì)量計劃應(yīng)當包括和保證與控制項目質(zhì)量有關(guān)的所有活動。

(4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預(yù)算。

(5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風險計劃：風險計劃是為了降低項目風險的損害而分析風險、制定風險應(yīng)對策略方案的過程，包括識別風險、量化風險、編制風險應(yīng)對策略方案等過程。

(7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的控制，導(dǎo)致項目計劃與項目實際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準確狀態(tài)/ 12 和當前配置數(shù)據(jù)。

【問題2】

根據(jù)《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應(yīng)當按照合同約定履行義務(wù)，完成中標項目。中標人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標人按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標人應(yīng)當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。

本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標人應(yīng)當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”A公司顯然要承擔責任，同時B公司也承擔連帶責任。

作為項目經(jīng)理，不僅僅要做好項目的進度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標法》都要有一定的了解。

【問題3】

軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項工作。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容：

(1)配置項及其命名規(guī)則。

(2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。

(3)角色和權(quán)限定義。

(4)配置項變更流程。

(5)配置項發(fā)布。

(6)基線定義和基線變更。

項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線;另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。/ 12

項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認并由QA進行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發(fā)布;而對于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認更改并在QA進行記錄即可。

【問題4】

作為項目經(jīng)理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點出發(fā)簡單闡述對本項目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項目中的合同與招投標管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標管理)，項目進度管理、項目變更的控制。配置管理，以及進度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進行闡述。因為，基線的變更往往會帶來成本、進度方面的變更。參考答案

【問題1】(6分)

小丁在接到任務(wù)后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應(yīng)包括：

(l)項目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃)。

(2)項目輔助計劃(質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃等)。

【問題2】(6分)

根據(jù)《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應(yīng)當按照合同約定履行義務(wù)，完成中標項目。中標人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標人按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標人應(yīng)當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。

本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標人應(yīng)當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”A公司顯然要承擔責任，同時B公司也負連帶責任。/ 12

【問題3】(6分)

本題中，在項目執(zhí)行過程中，項目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進入基線的程序，作為項目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。

項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關(guān)的項目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時，項目團隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。

提出以下建議：

(1)建立配置管理體系。

(2)建立變更請求流程。

(3)組建變更控制委員會。

【問題4】(7分)

(1)從項目管理9大知識點出發(fā)簡單闡述本項目

(2)從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標管理)、項目進度管理、項目變更的控制。配置管理及進度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊管理案例分析

劉先生是一家私營軟件企業(yè)的老板。他大學(xué)畢業(yè)后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創(chuàng)業(yè)。劉先生每年都給自己定好奮斗目標，工作兢兢業(yè)業(yè)，但也感覺承受著很大的壓力。公司的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，規(guī)模也不斷地壯大。近年來，劉先生因為業(yè)務(wù)的發(fā)展需要相繼招聘了十余名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，但是其中幾個都沒有多久就相繼辭職了。導(dǎo)致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當一部分的精力。劉先生非常感嘆現(xiàn)在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個程序員的一封電子郵件，而這個程序員正是劉先生十分器重的一個員工。該電子郵件的內(nèi)容如下：

劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。非常感謝您對我的培養(yǎng)，我絕對不是因為在這里學(xué)到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實在忍無可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實學(xué)到了很多東西。但是這并不是說您的每一個看法和決定都是正確的。每當我想要發(fā)表我的看法時，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。但是一旦出現(xiàn)了問題，您就會大發(fā)雷霆，無論是天大的事情還是芝麻小事。每當這個時候我都想和您理論，但是您沒有給過我機會。這/ 12 樣反而使您更加覺得自己的決定都是對的。我知道這是我的第一個工作，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略我沒有發(fā)言權(quán)，但是我覺得這樣發(fā)展下去遲早是會對公司不利的。我感謝您對我的培養(yǎng)才和您說這些，有不對的地方，請您原諒。【問題1】(8分)請用400字以內(nèi)文字分析，你認為作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，劉經(jīng)理具備了哪些特質(zhì)? 【問題2】(8分)請用300字以內(nèi)文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經(jīng)理存在什么問題嗎? 【問題3】(9分)請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，說明如果你是劉經(jīng)理，你覺得需要采取什么行動嗎? 參考答案

【問題1】(8分)劉經(jīng)理富有進取心、責任感，工作積極主動、自信、有目標。【問題2】(8分)這封信說明公司內(nèi)部存在著嚴重的溝通問題。因為正式的溝通渠道不暢，致使員工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內(nèi)存在很多的隱患，對公司長期發(fā)展不利。同時，劉經(jīng)理做事太武斷，沒有給下屬發(fā)表見解的機會。【問題3】(9分)劉經(jīng)理應(yīng)該對這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內(nèi)部建立一套溝通的體系，鼓勵大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時學(xué)會在溝通過程中抑制情緒，為公司營造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環(huán)境。

信息系統(tǒng)項目管理師案例分析

M集團是A公司多年的客戶，A公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)。最近，M 與A公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴充整個企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工擔任該項目的項目經(jīng)理。張工組織相關(guān)人員對該項目的工作進行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項目，評估得到項目，總工作量60人月，計劃工期6個月。項目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。s表示，由于公司運作的問題，需要在4個月內(nèi)完成項目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實，可以為該項目在增派兩名開發(fā)人員。張工認為，整個項目的工作量是經(jīng)過仔細分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的項目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實的。

目前項目已經(jīng)開始，增派的人手還需要一定的時間熟悉項目情況，因此即使增派兩人也很難在四個月內(nèi)完成。如果強行要求項目組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標，肯定會降低項目的質(zhì)量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個項目分為兩部分實現(xiàn)，第一部分使用三個半月的時間，第二部分/ 12 使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標準，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認為該方案可以滿足公司的運作要求，用戶也同意按照這種方案進行實施。六個月以后，項目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計劃延長了半個月的工期，但既達到了公司的要求，客戶對最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項目組的成員也沒有感受到很大的壓力。【問題1】(10分)請不超過500字，指出張工是如何保證項目成功的? 【問題2】(15分)請不超過500字，試結(jié)合案例指出項目范圍管理的工作要點? 【問題1】

首先對最初的項目范圍進行了清晰的定義，并根據(jù)定義對工作進行了分解，制定了詳細的WBS。

對項目進行了估算，且估算結(jié)果真實可信，對項目工作量有量化的把握。在出現(xiàn)新的項目目標后，張工對項目進行了范圍控制，縮小了第一階段實現(xiàn)的范圍。

對重新定義的項目范圍進行了確認，與高層經(jīng)理和客戶達成一致。張工對項目進行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個項目干系人之間的矛盾。

【問題2】

(1)范圍管理計劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認。(5)范圍控制。

在本案例中，張工首先進行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項目范圍；在出現(xiàn)新的項目目標后，張工進行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項目干系人進行了確認。/ 12