第一篇：碧桂園項目進(jìn)度計劃的管理

碧桂園在項目進(jìn)度計劃的管理上，采用了分級計劃管理體系，即“區(qū)域公司級、項目總經(jīng)理級、項目職能部門”三級管控模式。根據(jù)集團(tuán)總體要求，由區(qū)域公司、項目部、集團(tuán)派駐部門討論確定主項計劃、專項計劃初稿，經(jīng)審批后由項目部執(zhí)行。編制主項計劃時，區(qū)分一般工作項與集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點，讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關(guān)鍵的節(jié)點上。

◆ 項目部計劃分為主項計劃和專項計劃，專項計劃按照項目部職能部門分為施工計劃（工程部）、配套計劃（配套部）、開發(fā)計劃（綜合部），并將工作計劃細(xì)化到以“周”為單位，按照區(qū)域公司要求，各職能部門以圖片等現(xiàn)場實際情況的展現(xiàn)形式，進(jìn)行每周匯報，并由區(qū)域相應(yīng)責(zé)任人進(jìn)行反饋，以監(jiān)督推動項目運行。

◆ 系統(tǒng)在項目導(dǎo)航查詢界面，可以同時查詢主項計劃、專項計劃及項目形象進(jìn)度。計劃項對應(yīng)到責(zé)任人及責(zé)任部門，便于項目總經(jīng)理管理整個項目的開發(fā)和施工情況。

◆ 進(jìn)度系統(tǒng)支持計劃與執(zhí)行偏差的預(yù)警，并提供計劃達(dá)成率的數(shù)據(jù)分析支持，方便管理層掌握項目部實際開發(fā)情況，并對比各個項目部的工作成果。集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成率分析：對于集團(tuán)公司重點關(guān)注的關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成率進(jìn)行單獨分析，便于集團(tuán)從宏觀角度管理項目開發(fā)情況；公司計劃按時達(dá)成率：集團(tuán)、區(qū)域公司、項目部按照各自需要選擇不同的查詢方式來監(jiān)控項目計劃的執(zhí)行情況；項目計劃按時達(dá)成率：不同項目部不同部門之間的計劃達(dá)成率可以進(jìn)行橫向比較，結(jié)果可為績效考核提供一個參考指標(biāo)。

第二篇：項目管理心得—制定進(jìn)度計劃

項目管理心得—制定進(jìn)度計劃

2016年初，在初次承接智能機(jī)器人項目經(jīng)理時，由于智能機(jī)器人在國內(nèi)正真實際商用的可參考案例不多，公司又想自己單獨承接執(zhí)行，為了全面了解智能機(jī)器人相關(guān)技術(shù)及應(yīng)用，我和3名項目技術(shù)骨干專門前往智能機(jī)器人公司進(jìn)行了為期一周的封閉式培訓(xùn)，這次培訓(xùn)讓我和實施團(tuán)隊骨干對智能機(jī)器人技術(shù)及應(yīng)用有了全面的了解，這讓我對接下來的智能機(jī)器人項目實施有了信心。

2016年2月，我作為項目帶領(lǐng)四名項目技術(shù)骨干，按照所學(xué)智能機(jī)器人知識和客戶建設(shè)需求，完成了項目建設(shè)需求調(diào)研。我們邀請智能機(jī)器人廠家的技術(shù)專家與技術(shù)骨干一道，對項目進(jìn)行估算，并根據(jù)估算的工作量、要求的資源以及其他約束條件（項目初驗和正式上線等時間節(jié)點要求），為項目制定《項目進(jìn)度計劃》初稿。

我們拿著初步的《項目進(jìn)度計劃》與客戶相關(guān)干系人進(jìn)行了三輪的討論和修訂完善，最終客戶簽字同意我們的實施進(jìn)度計劃。

我們在項目執(zhí)行過程中，結(jié)合項目實施進(jìn)度及面臨的風(fēng)險變化等情況，不斷對實施進(jìn)度計劃進(jìn)行完善；每個實施階段結(jié)束時，都會編寫項目進(jìn)度報告，并將報告發(fā)給項目總監(jiān)、客戶以及項目組所有成員。

最終項目如期驗收，客戶對整個項目的實施過程和智能機(jī)器人服務(wù)效果非常滿意，為此公司還額外給實施團(tuán)隊一筆獎金。

經(jīng)過此項目的實施，讓我對PMP中的制定進(jìn)度計劃也有了新的了解，不論項目中涉及什么產(chǎn)品、應(yīng)用了那些新技術(shù)，但整個項目實施過程也是類似的，依然可以應(yīng)用PMP的項目管理的過程管理來做好項目的管理。

慧翔天地廣州學(xué)員黃賢裕

第三篇：項目計劃統(tǒng)計進(jìn)度管理規(guī)定

項目計劃、統(tǒng)計與進(jìn)度管理規(guī)定

為了加強(qiáng)對項目工程施工要素的計劃控制，促使各項目工程按計劃實施特制定項目計劃、統(tǒng)計與進(jìn)度管理規(guī)定。

一、計劃是工作的先導(dǎo)。因此，必須重視計劃管理工作。做到事前計劃，事中落實，事后總結(jié)，以促進(jìn)施工計劃目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

二、計劃工作應(yīng)堅持科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可行性、指導(dǎo)性和時效性。項目部應(yīng)加強(qiáng)計劃管理工作，做到計劃工作專人負(fù)責(zé)，逐項落實，定期檢查，及時調(diào)整。

工程進(jìn)度計劃管理

三、統(tǒng)計工作應(yīng)堅持實事求是的原則，按實填報，嚴(yán)禁弄虛作假，不得提前或有意拖后上報已完工作量。

四、為了維護(hù)計劃統(tǒng)計工作的嚴(yán)肅性、時效性和準(zhǔn)確性，項目部在每月25日向分公司、現(xiàn)場監(jiān)理上報工程量統(tǒng)計報表。

五、項目施工總體計劃

每年12月15日前，各項目部應(yīng)編制下一的項目施工計劃并上報分公司。

項目工程施工計劃應(yīng)包括：

1、項目建設(shè)規(guī)模(面積、建安、造價、層次結(jié)構(gòu))、投資概 況(包括計劃投資額及資金籌措計劃)；

2、前期工作計劃(項目開工前的準(zhǔn)備工作)；

3、施工進(jìn)度計劃(包括開工時間、竣工時間、結(jié)構(gòu)封頂時間及本擬完成的工作量計劃)。

分公司根據(jù)項目部上報的項目工程施工計劃，經(jīng)協(xié)調(diào)落實后于次月十日前審批回復(fù)。項目工程施工計劃是全項目工程施工的指導(dǎo)性計劃，也是年終檢查工作的依據(jù)。

六、季度計劃

季度計劃是對項目工程施工計劃的分解。屬于二級計劃。季度計劃(初稿)由項目部負(fù)責(zé)編制并于每季度最后一個月30日前上報到分公司。季度計劃協(xié)調(diào)會在該季度第一個月的10日前召開，召集項目經(jīng)理、項目部的分管領(lǐng)導(dǎo)、計劃員、各勞務(wù)承包人參加。

七、月度進(jìn)度計劃(三級計劃)

月度進(jìn)度計劃是對季度計劃的細(xì)分。

月度進(jìn)度計劃由各項目部項目副經(jīng)理主持編制，并于每月的30日前上報分公司。

月度進(jìn)度計劃包括項目前期工作計劃和開工后的施工計劃(尚未開展前期工作的項目可不列入月度計劃)。

每月第一周的周一召開月度進(jìn)度計劃協(xié)調(diào)會。月度進(jìn)度計劃協(xié)調(diào)會由分公司主管負(fù)責(zé)人主持，項目部項目副經(jīng)理和核算員參加。

八、項目部應(yīng)在月度進(jìn)度計劃協(xié)調(diào)會后召開月度作業(yè)計劃會議。月度作業(yè)計劃會由項目生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)召集。由項目經(jīng)理、工程師、各工種工長、勞務(wù)承包人、現(xiàn)場勞務(wù)帶班人員、核算員及相關(guān)人員參加。

九、周進(jìn)度計劃

對于工期緊，有特殊要求的工程在一定的時間內(nèi)建立周進(jìn)度計劃，實施動態(tài)管理。

周進(jìn)度計劃由各作業(yè)區(qū)域的現(xiàn)場代表填報，項目部匯總后在每周一上午10點前報送分公司及現(xiàn)場監(jiān)理。

周進(jìn)度計劃內(nèi)容：上周(周一至周日)計劃執(zhí)行情況及需要協(xié)調(diào)的問題，進(jìn)度滯后的原因。下周計劃等，附文字說明。

十、周作業(yè)例會每周一下午在施工現(xiàn)場召開，由項目生產(chǎn)經(jīng)理、項目總工程師召集。參加人員：項目經(jīng)理、項目技術(shù)負(fù)責(zé)人、單位工程施工負(fù)責(zé)人、質(zhì)檢員、安全員、計劃核算員、現(xiàn)場代表。

十一、協(xié)調(diào)會召集人應(yīng)負(fù)責(zé)做好會議記錄，必要時形成會議紀(jì)要，以便會后的備查。

十二、統(tǒng)計工作是計劃執(zhí)行情況的具體反映。各項目部應(yīng)加強(qiáng)對統(tǒng)計工作的領(lǐng)導(dǎo)，提高對統(tǒng)計工作重要意義的認(rèn)識，指定專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計工作。

十三、月度完成統(tǒng)計報表(建安工程)由項目部指定人員編制，并于每月30日前上報至分公司。

月度完成統(tǒng)計報表的報告周期為上月26日至本月25日。

十四、月度完成統(tǒng)計報表應(yīng)包括以下內(nèi)容：

1、項目工程施工前期工作計劃的完成情況：

2、項目工程開工后施工進(jìn)度情況，包括完成的工作量和主要分部分項工程的完成情況。

其他

十五、單位工程開、竣工報批制度。項目部應(yīng)按以下規(guī)定將開工報告及竣工驗收報告(復(fù)印件)及時上報到現(xiàn)場監(jiān)理部。

開工報告原則上應(yīng)在單位工程開工前報送，如情況特殊，最遲必須在工程開工后7天內(nèi)送達(dá)施工現(xiàn)場監(jiān)理部。

竣工驗收報告復(fù)印件應(yīng)在竣工驗收通過后的7天內(nèi)送達(dá)施工現(xiàn)場監(jiān)理部。

十六、各項目部應(yīng)加強(qiáng)對施工進(jìn)度的監(jiān)控，嚴(yán)格要求承包按投標(biāo)承諾的工期組織施工。工程開工前，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場的實際情況要求對投標(biāo)編制的施工組織設(shè)計進(jìn)行修編，并將施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃張榜公布，以利于檢查對照。網(wǎng)絡(luò)計劃宜繪成時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖。

十七、施工中，如發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場實際施工進(jìn)度偏離網(wǎng)絡(luò)計劃較大時，現(xiàn)場施工管理人員應(yīng)立即通知項目經(jīng)理部調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計劃，并采取有效措施保證計劃目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

項目經(jīng)理部調(diào)整網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃應(yīng)經(jīng)項目總監(jiān)理工程師批準(zhǔn)，然后上報項目業(yè)主建設(shè)管理部門。

中博建設(shè)集團(tuán)利比亞分公司2010年7月11日

第四篇：項目進(jìn)度管理研究報告

【文章摘要】隨著項目管理應(yīng)用范圍的不斷擴(kuò)大，國內(nèi)對項目管理的認(rèn)識也日益深刻，但是作為項目管理的核心，項目進(jìn)度管理的研究卻相對較少。正是基于這個背景，我們通過對國內(nèi)外項目管理研究狀況和項目進(jìn)度管理研究的梳理，對項目進(jìn)度管理的研究進(jìn)行了展望，以利于項目管理的研究和應(yīng)用的推廣。

【關(guān)鍵詞】項目管理 進(jìn)度管理 研究展望

一、項目管理研究動向

現(xiàn)代項目管理概念起源于美國，通過不斷的實踐和總結(jié)，終于在上世紀(jì)５０年代末形成了一門關(guān)于項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學(xué)，也就是現(xiàn)代項目管理學(xué)。我國從80年代初開始接觸項目管理方法，但對于項目管理的理論研究重視不夠，項目管理作為一種管理的方法和手段最初主要應(yīng)用于建筑行業(yè)，因此項目管理的應(yīng)用研究也大多集中項目管理論文在工程施工過程的項目管理。隨著我國改革開放的不斷深化和社會主義市場經(jīng)濟(jì)日趨完善，項目管理作為現(xiàn)代組織發(fā)展過程中的一種重要管理手段，越來越受到人們的重視，很多行業(yè)也逐漸開始采用項目管理的方法，使得我國的項目管理在最近20年得到了快速的發(fā)展。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，項目管理日益成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要構(gòu)成要素，廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)。近年來，國際上項目管理研究與應(yīng)用發(fā)展主要呈現(xiàn)“四化”趨勢：

（1）內(nèi)容完善化：項目管理的內(nèi)容最初主要針對項目執(zhí)行階段的管理，經(jīng)過不斷的完善和發(fā)展，目前已經(jīng)擴(kuò)展到全面、系統(tǒng)地思考整個項目的全過程管理，包括啟動、計劃、執(zhí)行、控制、一直到項目收尾。

（2）應(yīng)用多樣化：項目管理最初主要應(yīng)用于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)，尤其是工程管理中的項目管理應(yīng)用尤為廣泛，目前隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，項目管理的應(yīng)用范圍越來越趨于多樣化，廣泛應(yīng)用于IT、石化、制藥、電力、交通等行業(yè)。

（3）體系豐富化：隨著項目管理應(yīng)用范圍的多樣化，項目管理的體系也得以不斷的豐富，其理論與方法在借鑒和吸收其他學(xué)科領(lǐng)域的過程中得到迅速的發(fā)展，逐漸成為集多領(lǐng)域知識為一體的綜合性交叉學(xué)科，不僅包括一些通用的項目管理基礎(chǔ)知識，更涵蓋了諸如工業(yè)工程、系統(tǒng)工程、決策分析、計算機(jī)技術(shù)與軟件工程理論等管理知識。

（4）手段信息化：隨著國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和現(xiàn)代信息手段的不斷發(fā)展，項目管理手段的信息化水平也得以快速發(fā)展，通過各種類型的項目管理軟件，對項目全過程中產(chǎn)生的信息進(jìn)行收集、儲存、檢索、分析和分發(fā)，從而達(dá)到改善項目生命期內(nèi)的決策和信息的溝通，提高項目管理目標(biāo)。

二、項目進(jìn)度管理的研究現(xiàn)狀及研究展望

雖然項目管理得以不斷擴(kuò)展和應(yīng)用，但是作為項目管理的核心，進(jìn)度管理的研究卻相對較少，有關(guān)項目進(jìn)度管理的研究大多是在項目管理文章中加以論述，篇幅不重。但是，很多作者從其他角度對項目進(jìn)度管理的研究進(jìn)行了積極的探索。例如，侯永剛從控制科學(xué)的角度，對項目管理進(jìn)行了研究；王清波利用層次分析法建立有效控制系統(tǒng)模型，對項目整個目標(biāo)系統(tǒng)的有效控制方法進(jìn)行了研究；丁樂群等從獎懲機(jī)制的影響因素出發(fā)，建立了項目管理的獎懲機(jī)制數(shù)學(xué)模型，對項目進(jìn)度管理實施中的獎懲進(jìn)行了研究；馬國豐等從約束理論的角度分析了項目進(jìn)度延遲的原因，對制約因素在項目進(jìn)度管理的應(yīng)用進(jìn)行了研究；汪強(qiáng)從信息化的角度，對進(jìn)度控制的模型進(jìn)行研究，以期探索進(jìn)度控制的信息化；俞宗衛(wèi)從進(jìn)度控制理論的角度，探討減少進(jìn)度失控問題的方法；鄒瓊從六西格瑪管理的角度，去探討其在項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用。所有這些研究都另辟蹊徑，對項目進(jìn)度管理進(jìn)行了研究。

項目進(jìn)度管理的關(guān)鍵就在項目管理論文于制定合理、有效的項目計劃，并嚴(yán)格執(zhí)行。目前項目進(jìn)度管理的研究主要集中在三個方面：（1）時間——成本優(yōu)化，就是在項目的時間和成本之間尋求一種均衡，使得在時間最短的時候成本最低，或者在成本最低的情況下使得時間最短，從而在兩者之間找到一個最優(yōu)的均衡點。T albot和Teicholz都利用數(shù)學(xué)模型對該問題進(jìn)行了研究。但是，利用數(shù)學(xué)建模的方法在項目管理的實踐過程中很難實現(xiàn)。（2）項目的協(xié)調(diào)管理。在資源有限的條件下，項目的計劃、資源配置都會由于資源的稀缺性和項目參與主體的多樣化，使得在項目的執(zhí)行過程中，不可避免的出現(xiàn)沖突和矛盾，因此也就必須進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和配置，才能達(dá)到最優(yōu)的項目結(jié)果。（3）項目的風(fēng)險管理。項目在實施過程中，常常會遇到各種突發(fā)事件，從而導(dǎo)致項目的計劃無法有效執(zhí)行，因此加強(qiáng)項目的風(fēng)險管理，對于消除由于不確定性造成的風(fēng)險尤為重要。

進(jìn)行風(fēng)險管理使項目決策者不但可以及時了解項目的進(jìn)展，也可根據(jù)實際作業(yè)狀況，動態(tài)修改原項目作業(yè)計劃調(diào)度策略或重新進(jìn)行再計劃調(diào)度，適應(yīng)新的環(huán)境，它對克服資源沖突和不確定因素的影響提供了有益的探索，具有一定的理論價值和實踐意義。

實現(xiàn)和發(fā)展項目進(jìn)度管理離不開管理思想、管理組織、管理方法和手段的現(xiàn)代化，這是項目進(jìn)度管理發(fā)展的必然趨勢。

隨著客戶日益嚴(yán)格的現(xiàn)實需求、先進(jìn)管理思想的涌現(xiàn)以及計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，項目進(jìn)度管理的發(fā)展趨勢和前景主要體現(xiàn)在兩個方面：其一是管理理念、管理方法和先進(jìn)應(yīng)用方式的提升。利用不斷涌現(xiàn)的管理理論對項目進(jìn)度管理進(jìn)行充實和發(fā)展，從而達(dá)到在管理理念和管理方法上的提升；其二是利用計算機(jī)技術(shù)推動項目進(jìn)度管理的應(yīng)用領(lǐng)域向深度和廣度發(fā)展，從而達(dá)到項目進(jìn)度管理的智能化、集成化、實時化和網(wǎng)絡(luò)化。

【參考文獻(xiàn)】

1、劉耕等：《國內(nèi)外項目進(jìn)度管理的比較及建議》，《重慶交通學(xué)報》，2003年12月

2、馬國豐等：《制約因素在項目進(jìn)度管理的應(yīng)用》，《上海管理科學(xué)》，2006年4月

3、丁樂群等：《項目進(jìn)度管理實施中的獎懲機(jī)制研究》，《建筑經(jīng)濟(jì)》，2006年12月

4、（美）項目管理協(xié)會：《項目管理知識體系指南（第三版）（PMBOK指南）》，陸有杰譯，電子工業(yè)出版社，2005

第五篇：碧桂園項目運營管理案例解析

碧桂園項目運營管理案例解析

應(yīng)用背景

在業(yè)界，碧桂園一直以快速和規(guī)模性開發(fā)房地產(chǎn)項目而著稱。開發(fā)一個項目，從拿地到銷售，碧桂園僅僅只需短短6個月的時間。而隨著其2007年4月在香港上市后，其規(guī)模也隨即從廣東省內(nèi)拓展到江蘇、湖南、安徽、重慶、遼寧、內(nèi)蒙等省外地區(qū)，項目開發(fā)量及交樓量與上市前相比實現(xiàn)了成倍增長：從數(shù)量上來看，2008年碧桂園的在開發(fā)項目達(dá)51個，開發(fā)量比上市前增長了一倍；從規(guī)模上看，碧桂園08年的交樓面積超過了06、07兩年之和。另據(jù)碧桂園相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：截至2008年10月30日，碧桂園已取國土證的開發(fā)項目的總建筑面積高達(dá)4618萬平方米，其中，在建總可售建筑面積高達(dá)1606萬平方米。

隨著上市后項目開發(fā)量及交樓量的成倍增長，碧桂園集團(tuán)多項目運營管理的難度越來越大，面臨的問題也越來越多。比如，如何讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關(guān)鍵的節(jié)點上？如何確保項目計劃的合理性、嚴(yán)謹(jǐn)性？如何科學(xué)的評估項目的執(zhí)行結(jié)果？如何管理組織的隱性經(jīng)驗并植入日常的業(yè)務(wù)？如何高效的對項目計劃作出合理調(diào)整與決策？如何快速復(fù)制、培養(yǎng)復(fù)合型人才等。

面對公司的規(guī)模化擴(kuò)張，碧桂園高層意識到了信息化管理的急迫性和重要性。從07年4月份上市之后，碧桂園集團(tuán)便立即啟動了“碧桂園ERP計劃”，先后上馬了ERP系統(tǒng)中的財務(wù)管理、采購管理、資金管理以及HR管理等系統(tǒng)。2008年7月，碧桂園再次攜手房地產(chǎn)管理軟件專家明源軟件，重點引入“碧桂園ERP計劃”的核心系統(tǒng)——能管控和支撐房地產(chǎn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的項目管理ERP系統(tǒng)。

就項目管理ERP系統(tǒng)的實施，碧桂園投入了前所未有的龐大資源，集團(tuán)高層深度參與、高度重視，項目實施領(lǐng)導(dǎo)小組組長直接由集團(tuán)執(zhí)行總裁崔建波及執(zhí)行董事楊惠妍擔(dān)任。同時，為了確保ERP項目的順利實施，碧桂園還抽調(diào)專人，成立了項目管理ERP辦公室，專項開展ERP項目實施的管理與推進(jìn)工作。

碧桂園項目管理ERP解決方案

項目管理ERP系統(tǒng)是碧桂園整個集團(tuán)的核心系統(tǒng)工程，觸及集團(tuán)上下，甚至涉及到碧桂園整個管理流程和標(biāo)準(zhǔn)的梳理與再造。該系統(tǒng)重點圍繞碧桂園地產(chǎn)項目開發(fā)的全生命周期，從“進(jìn)度、質(zhì)量、成本和現(xiàn)金流”四條主線實現(xiàn)對整個項目的全面管理。分別覆蓋“項目發(fā)展（包括項目論證、項目可行性分析）、規(guī)劃設(shè)計、項目建設(shè)（包括采購招投標(biāo)、施工等）和銷售與服務(wù)”等項目運營管理的重要階段，以實現(xiàn)對整個項目規(guī)范化、流程化和精細(xì)化的全方位管理。

據(jù)明源公司項目負(fù)責(zé)人介紹，為確保此次系統(tǒng)的實施成功，明源實施團(tuán)隊對集團(tuán)總部、增城、遼寧和重慶等區(qū)域進(jìn)行了為期2個多月的深入調(diào)研，從集團(tuán)現(xiàn)狀、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位說明等多個維度展開分析，同時也考慮到碧桂園當(dāng)前項目運營管理的現(xiàn)狀與特點，融入目前行業(yè)內(nèi)較為先進(jìn)的管理思想與方法，制定出適合當(dāng)前情況下的《碧桂園項目管理ERP業(yè)務(wù)解決方案》。方案中明確了碧桂園項目ERP系統(tǒng)的第一個試點區(qū)域公司。2008年年末，該系統(tǒng)在試點區(qū)域公司經(jīng)過半年的上線實施后成功驗收，并在進(jìn)度、合同、審批流、知識庫等方面取得顯著成效。

（一）、項目進(jìn)度系統(tǒng)

項目進(jìn)度系統(tǒng)的實施目標(biāo)

規(guī)范管理，實現(xiàn)“集團(tuán)級—區(qū)域公司級—項目部級”的三級管控模式；

規(guī)范項目開發(fā)計劃，明確開發(fā)步驟及開發(fā)周期；

通過系統(tǒng)分析了解項目開發(fā)情況，可作為項目部考核指標(biāo)；

以形象進(jìn)度形式更直觀、更及時的反映項目現(xiàn)場情況。

項目進(jìn)度系統(tǒng)的應(yīng)用

（進(jìn)度系統(tǒng)整體業(yè)務(wù)模型）

◆ 碧桂園在項目進(jìn)度計劃的管理上，采用了分級計劃管理體系，即“區(qū)域公司級、項目總經(jīng)理級、項目職能部門”三級管控模式。根據(jù)集團(tuán)總體要求，由區(qū)域公司、項目部、集團(tuán)派駐部門討論確定主項計劃、專項計劃初稿，經(jīng)審批后由項目部執(zhí)行。編制主項計劃時，區(qū)分一般工作項與集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點，讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關(guān)鍵的節(jié)點上。

◆ 項目部計劃分為主項計劃和專項計劃，專項計劃按照項目部職能部門分為施工計劃（工程部）、配套計劃（配套部）、開發(fā)計劃（綜合部），并將工作計劃細(xì)化到以“周”為單位，按照區(qū)域公司要求，各職能部門以圖片等現(xiàn)場實際情況的展現(xiàn)形式，進(jìn)行每周匯報，并由區(qū)域相應(yīng)責(zé)任人進(jìn)行反饋，以監(jiān)督推動項目運行。

◆ 系統(tǒng)在項目導(dǎo)航查詢界面，可以同時查詢主項計劃、專項計劃及項目形象進(jìn)度。計劃項對應(yīng)到責(zé)任人及責(zé)任部門，便于項目總經(jīng)理管理整個項目的開發(fā)和施工情況。

◆ 進(jìn)度系統(tǒng)支持計劃與執(zhí)行偏差的預(yù)警，并提供計劃達(dá)成率的數(shù)據(jù)分析支持，方便管理層掌握項目部實際開發(fā)情況，并對比各個項目部的工作成果。集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成率分析：對于集團(tuán)公司重點關(guān)注的關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成率進(jìn)行單獨分析，便于集團(tuán)從宏觀角度管理項目開發(fā)情況；公司計劃按時達(dá)成率：集團(tuán)、區(qū)域公司、項目部按照各自需要選擇不同的查詢方式來監(jiān)控項目計劃的執(zhí)行情況；項目計劃按時達(dá)成率：不同項目部不同部門之間的計劃達(dá)成率可以進(jìn)行橫向比較，結(jié)果可為績效考核提供一個參考指標(biāo)。

（二）、合同系統(tǒng)

ERP系統(tǒng)中合同系統(tǒng)實施目標(biāo)

改變傳統(tǒng)合同管理方式，實現(xiàn)電子化管理；

便于對合同執(zhí)行情況進(jìn)行分析，全面掌握項目開發(fā)情況；

便于對合同付款情況進(jìn)行分析，進(jìn)而掌握項目開發(fā)過程中的資金流；

與審批流緊密聯(lián)系，實現(xiàn)電子化的合同、付款審批。

ERP系統(tǒng)中合同系統(tǒng)實施應(yīng)用

目前試點區(qū)域公司正在進(jìn)行實施的成本系統(tǒng)就是以系統(tǒng)中錄入的合同為基礎(chǔ)進(jìn)行的，因此合同的規(guī)范管理是實施成本控制、實現(xiàn)利潤最大化的前提。目前，試點區(qū)域公司在系統(tǒng)中的合同近千份，同時，系統(tǒng)還支持合同分析、付款分析。

（三）、審批流

ERP系統(tǒng)中審批流系統(tǒng)實施目標(biāo)

提高工作效率，節(jié)省審批時間；

代替?zhèn)鹘y(tǒng)的傳真形式，實現(xiàn)無紙化辦公；

規(guī)范審批過程，明確審批步驟；

體現(xiàn)每一個步驟的審批意見，供領(lǐng)導(dǎo)參考；

審批表單及附件使審批領(lǐng)導(dǎo)更全面的掌握審批需要的信息。

進(jìn)度款審批流程

（進(jìn)度款審批流程圖）

發(fā)起人上傳合同或付款相關(guān)文件，終審領(lǐng)導(dǎo)上傳手工簽字掃描件，每一步驟責(zé)任人均可給出意見，不同意的情況下可以打回。目前。試點區(qū)域公司已通過的各類審批流近千條，實現(xiàn)了合同審批、付款審批、項目部周計劃審批、行政審批等在ERP系統(tǒng)中的順利運行，提高了審批效率并使區(qū)域在一定程度上實現(xiàn)了現(xiàn)代化的無紙化辦公。

（四）、知識管理

知識庫的實施目標(biāo)

對項目開發(fā)過程中的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，取其精華，去其糟粕，使以后的新開發(fā)項目更加規(guī)范，開發(fā)更加順利；

對一些經(jīng)驗不足的項目開發(fā)人員進(jìn)行培訓(xùn)，指導(dǎo)其工作；

知識庫包含內(nèi)容及應(yīng)用

1、會議制度

會議是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策、溝通信息的重要方式，一個企業(yè)會議管理的水平，從某種程度上可以反映出該企業(yè)的經(jīng)營管理水平。目前，試點區(qū)域公司基于項目運營，細(xì)化了會議體系，即在原體系（項目啟動會、區(qū)域周例會）基礎(chǔ)之上，將區(qū)域周例會分解為項目運營半月會議以及專題研討會，并另外增加了階段性成果審查會。

同時，試點區(qū)域公司利用系統(tǒng)規(guī)范會前的輸入產(chǎn)物和會后的輸出產(chǎn)物，將項目月度的例行執(zhí)行報告進(jìn)行自動匯總，統(tǒng)計項目的關(guān)鍵節(jié)點完成率生成執(zhí)行結(jié)果，使開會時完全聚焦在討論與決策上，根據(jù)決策結(jié)果立刻調(diào)整項目計劃，并直接落實責(zé)任部門、責(zé)任人，這樣既保障了項目計劃執(zhí)行的真正落地，又有效提高項目運營決策的效率和決策的質(zhì)量，規(guī)避決策的風(fēng)險。

2、“標(biāo)準(zhǔn)工作指引庫”及“項目管理知識庫”

試點區(qū)域公司利用系統(tǒng)建立起“標(biāo)準(zhǔn)工作指引庫”及“項目管理知識庫”，并對項目運營中的具體工作項操作及實施進(jìn)行說明，以供經(jīng)驗不足的員工進(jìn)行查詢和操作。并通過對經(jīng)驗的不斷總結(jié)和更新使操作流程更加合理，為新項目的開發(fā)提供重要參考。

應(yīng)用效果

ERP系統(tǒng)在試點區(qū)域公司的實施改變了傳統(tǒng)管理項目的方式，更直觀、快速和準(zhǔn)確的反映項目運營開發(fā)的情況，對集團(tuán)公司實現(xiàn)現(xiàn)代化的企業(yè)管理、規(guī)范項目運營管理等方面產(chǎn)生了積極的推動作用。

● 進(jìn)度計劃系統(tǒng)是項目管理的核心

規(guī)范、合理的編制及執(zhí)行計劃保證了項目按照預(yù)計完工、盈利；

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)可以通過ERP系統(tǒng)快速查詢項目部主項計劃、關(guān)鍵節(jié)點計劃完成情況及達(dá)成率，通過項目形象進(jìn)度了解項目現(xiàn)場情況，從而及時掌控項目的整體開發(fā)情況；

區(qū)域公司及所屬部門可以依照各自職能，分別監(jiān)督項目部主項計劃、專項計劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)項目部的計劃達(dá)成率進(jìn)行評價，引導(dǎo)項目合理快速的開發(fā)；

項目總經(jīng)理和項目部門經(jīng)理權(quán)責(zé)分明，分別關(guān)注各自對應(yīng)的主、專項計劃執(zhí)行情況并進(jìn)行及時匯報。保證項目部在最大程度上按照預(yù)期開發(fā)及交樓。

● 合同系統(tǒng)是項目管理的基礎(chǔ)

合同的合理簽訂及款項的合理規(guī)劃保證了項目開發(fā)的進(jìn)度和質(zhì)量。通過合同分析，了解各項目部不同類別的合同在項目開發(fā)中所占的比例，并利用項目的數(shù)據(jù)沉淀對合約規(guī)劃起到一定的指導(dǎo)作用；通過付款分析，了解項目開發(fā)過程中的資金投入及使用情況，便于合理的規(guī)劃項目開發(fā)過程中的資金流。

● 審批流聯(lián)系項目、區(qū)域公司和集團(tuán)公司的紐帶

審批流充分、合理的應(yīng)用提高了工作效率，規(guī)范了管理流程；

根據(jù)定義好的步驟自動流轉(zhuǎn)，規(guī)范了審批流程；

每一步驟處理完成第一時間傳遞至下一步驟，大大提高了審批效率。

● 知識庫是項目管理的精華和沉淀

系統(tǒng)支持更為規(guī)范的會議體系，提供會議卡片，使會議制度規(guī)范化、會議內(nèi)容具體化，避免個別問題影響整個會議議程，另外，參會人員也可以根據(jù)卡片的指引作充分的會議準(zhǔn)備，從而節(jié)省時間，提高工作效率；

通過建立 “項目管理知識庫”，對具體工作項操作及實施進(jìn)行說明，累積與沉淀過程中的成果、經(jīng)驗，可以為新員工、新項目和新公司的快速成長提供強(qiáng)大的知識積累。通過建立“標(biāo)準(zhǔn)工作指引庫”，可以讓相關(guān)人員快速了解工作要求、工作規(guī)范、工作流程等信息，實現(xiàn)知識管理與工作關(guān)聯(lián)。真正做到在過程中沉淀，并在過程中快速應(yīng)用。為快速復(fù)制、培養(yǎng)復(fù)合型人才提供支撐。