第一篇：項目管理案例（推薦）

案例分析題

中國能否在國際上引領(lǐng)高鐵發(fā)展

證券時報記者：為什么你認為是中國而不是日本和德國等西方發(fā)達國家引領(lǐng)高鐵的發(fā)展？

高柏：這個問題問得很有意思。為什么呢？因為高鐵對不同的國家意義不同。對日本、德國、法國或加拿大，高鐵只不過是一個私人公司的商業(yè)。現(xiàn)在德國的西門子正跟法國的阿爾斯通在談判。本來GE要兼并阿爾斯通，結(jié)果西門子殺出來了，要與阿爾斯通進行一個業(yè)務(wù)交換。西門子要把自己的高鐵業(yè)務(wù)讓給阿爾斯通，然后把阿爾斯通發(fā)電設(shè)備的業(yè)務(wù)要過來。你可以看得出，這本質(zhì)上是一個私人公司盈利的問題。

但對中國而言，高鐵有十分重大的意義，它不僅能帶動經(jīng)濟發(fā)展，而且還是中國政府推動國際戰(zhàn)略的重要工具。更重要的是，中國目前是世界上擁有最多外匯儲備的國家，有資本為中國的高鐵走向世界融資。同時，中國高鐵的競爭優(yōu)勢在于整個系統(tǒng)集成方面的優(yōu)勢，這是別的國家鐵路公司完全沒法比的。當然，說中國希望主導(dǎo)和中國有實力主導(dǎo)并不等于中國就能真正地主導(dǎo)，這里面還要涉及很多其他的變量。

說中國會主導(dǎo)世界高鐵發(fā)展的另一原因是其它國家都盯著中國的高鐵。三年前，奧巴馬就以中國為例誓言在美國發(fā)展高鐵，即使當時的聯(lián)邦債務(wù)高舉，仍然拍出500多億美元。后來劉志軍被審查、動車出事，中國的鐵路投資開始急劇下滑，美國各州除了加利福尼亞又都因為沒有錢不想建高鐵，奧巴馬的高鐵夢才不了了之。這次，印度總理莫迪臨上臺之前也以中國為例發(fā)誓要在印度建設(shè)高鐵，中國沒準還會參與其中。當年日本人和歐洲人建高鐵時，沒聽說誰非要跟著建。而中國建了高鐵，就引起其它大國的強烈反應(yīng)，這是為什么？第一，高鐵已經(jīng)成為代表中國當代工業(yè)競爭力的一個符號。第二，中國高鐵的發(fā)展正在改變國際國內(nèi)政治經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的基本格局。

當然，中國要主導(dǎo)或引領(lǐng)高鐵在國際上的發(fā)展目前還是任重而道遠。這里面一個巨大的約束是中國的國際問題研究能力和有關(guān)的族群、宗教和國際政治經(jīng)濟學(xué)等社會科學(xué)領(lǐng)域的研究還十分薄弱。

到目前為止，中國企業(yè)走出去的實踐基本上沒有什么國際研究和社會科學(xué)的支持，這恰恰是中國企業(yè)走出去遍地是教訓(xùn)的根本原因。中國現(xiàn)有的國際研究力量主要側(cè)重于研究發(fā)達國家，據(jù)說國際研究中心的60%是美國研究中心。十八大以來，絲綢之路經(jīng)濟帶、海上絲綢之路、中印孟緬經(jīng)濟走廊和

中巴經(jīng)濟走廊已經(jīng)成為國策。但是，對中國的學(xué)術(shù)界、教育以及科研管理部門的挑戰(zhàn)是，什么時候中國才能在國際研究的資源分配和人力資本培養(yǎng)方面為這些國策提供真正有力的支持？ 在中國出現(xiàn)無數(shù)的智庫和咨詢公司能為中國高鐵走出去提供有關(guān)國家的各種研究之前，主導(dǎo)世界高鐵的發(fā)展恐怕還只是一個目標而已。

中國的全球高鐵路線圖有四條可選線路

證券時報記者：你在2011年曾經(jīng)提出，建設(shè)由中國通往中亞、南亞、中東、北非、東歐乃至西歐的各條高鐵將有力帶動歐亞大陸的經(jīng)濟整合，在歐亞大陸經(jīng)濟整合的過程中，中國可以成為東部的推動力，歐盟成為西部的推動力，俄國成為北部的推動力，印度成為南部的推動力，各方面的進展在中東會合。這是否就是你心目中的中國高鐵全球路線圖？

高柏：你剛才引用的那段話代表著我在2011年時對中國高鐵國際戰(zhàn)略的認識，2013年至今我對這個問題又有新的認識。

談到高鐵，首先我想強調(diào)一點，按國際上的標準，每小時200公里以上的鐵路都稱為高鐵。實際上我在使用這個詞的時候，在很多時候并不一定指速度非要達每小時200公里。在很多場合，只要有鐵路這一交通基礎(chǔ)設(shè)施，就不會影響它作為促進整個歐亞大陸經(jīng)濟整合的一個戰(zhàn)略工具的意義。

我下面就講一下現(xiàn)在心目中的中國全球高鐵戰(zhàn)略。

對中國而言，有現(xiàn)實意義的歐亞大陸橋有四條線路，第一條是已經(jīng)建成的渝新歐鐵路。渝新歐鐵路一個最大的問題在于中國和前蘇聯(lián)地區(qū)的軌道寬度不一樣。通過這條路線運往歐洲的貨物必須經(jīng)過兩次換車軌，一次是在哈薩克斯坦出境的時候，另外一次是在白俄羅斯出境的時候。兩次換軌就要耽誤時間，從效率的角度看這是一大問題。

第二條是經(jīng)中亞進伊朗，然后通過土耳其到歐洲的路線。在過去的10多年里，中國一直希望建中吉烏鐵路，即經(jīng)過吉爾吉斯斯坦和烏茲別克斯坦，再進入土庫曼斯坦、伊朗和土耳其的路線。這個鐵路從本世紀初就開始籌劃，一直到去年年底吉爾吉斯斯坦總統(tǒng)正式宣布他們將不參加這條鐵路的建設(shè)。至少在目前，談建這條鐵路還為時尚早。

第三條線是南線，即從喀什到瓜達爾港的中巴鐵路。這條鐵路是中巴經(jīng)濟走廊的重要組成部分，但在目前階段它還只是長期計劃的一部分，現(xiàn)在正在做的是把現(xiàn)有的公路從10米拓寬到30米。實際上，中巴鐵路是對中國現(xiàn)在的國際鐵路戰(zhàn)略來講唯一有現(xiàn)實意義的路線。遺憾的是，在計劃中的中巴經(jīng)濟走廊項目中，它還沒有被當成首要。

第四條是所謂的泛亞鐵路，即通過老撾或緬甸往南修，走泰國、柬埔寨，最后進馬來西亞，到新加坡。這個路線現(xiàn)在已經(jīng)開始建，但中間又出現(xiàn)很多插曲。像泰國最近的政治動蕩使得大米換高鐵的計劃至少是暫時停止了，在未來有多大的可能性接著干還需觀察。

除了已經(jīng)建成的渝新歐鐵路，現(xiàn)在中國鐵路戰(zhàn)略進一步向外發(fā)展基本上就是上面講的那三條可能的線路，泛亞鐵路可能還會與中國提議的中印孟緬經(jīng)濟走廊和中巴經(jīng)濟走廊接軌，這就可以構(gòu)成一個大的泛亞鐵路，并通往歐洲。

最近莫迪當選為印度總理，并邀請巴基斯坦總理謝里夫參加他的就職典禮。這發(fā)出一個很清晰的信號，即印度為了促進國內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展愿意與周邊國家搞好關(guān)系。莫迪也邀請習(xí)近平主席在年內(nèi)訪問印度。我們可以預(yù)見，中國與印度將會進一步加強聯(lián)系。許多西方報刊預(yù)測，印度新政府將在邊境問題上對中國采取進一步的強硬立場，會加強與安倍的合作以遏制中國。但是，如果莫迪真想發(fā)展經(jīng)濟，他就必須與中國搞好關(guān)系。這里面還有俄羅斯的因素。當中國與印度的傳統(tǒng)盟國俄羅斯在大幅度加強合作之際，中印關(guān)系嚴重惡化從邏輯上說不通。實際上，目前在歐亞大陸上出現(xiàn)一個俄國從北面、中國從東面、印度從南面共同推進區(qū)域經(jīng)濟整合的可能性比以往要大大增加，而不是減少。從這層意義上而言，泛亞鐵路的未來應(yīng)該是光明的。

中巴鐵路是中國向西開放的突破口

證券時報記者：你怎么看待中巴鐵路？該線路是否可以成為中國向西開放比較現(xiàn)實的突破口？

高柏：我們首先要看有關(guān)國家在修與中國有關(guān)的鐵路時的國內(nèi)政治環(huán)境。吉爾吉斯斯坦國內(nèi)對中吉烏鐵路的反對派舉出的理由主要是，從他們自己的經(jīng)濟需要出發(fā)修一個南北向的鐵路更合適，而中國要修的中吉烏鐵路是東西向的，沒有滿足他們國內(nèi)經(jīng)濟上的需要。另外有分析認為，這背后還有俄國的利益和哈薩克斯坦的利益，也有吉爾吉斯斯坦本國內(nèi)部對中國的擔心。這個很好理解。如果這條線修通，必然構(gòu)成對走哈薩克斯坦和俄羅斯北線的競爭，尤其是當這條線采取國際軌道標準，即中國和歐洲現(xiàn)在通用的標準，而不是俄羅斯以及前蘇聯(lián)境內(nèi)用的寬軌的話更是如此。從效率上講，中吉烏線如果建成，中國走這條線去歐洲可能比走北線要快，同時更方便中國的貨物運往南歐、中東和非洲。在這種條件下，北線的貨源肯定會萎縮。哈薩克斯坦和俄羅斯在背后反對不僅有地緣政治方面的原因，也有經(jīng)濟方面的考慮。

中國在巴基斯坦建鐵路則有兩個在其他國家沒有的有利條件。第一，與

中國友好是巴基斯坦國內(nèi)政治中跨黨派的全國共識，他們愿意利用中國經(jīng)濟發(fā)展的機會帶動本國的經(jīng)濟發(fā)展。不論誰上臺，沒有人擔心中國發(fā)展會成為對巴基斯坦的威脅。第二個條件與第一個緊密相連，即任何外來勢力操縱巴基斯坦國內(nèi)勢力反對中巴鐵路建設(shè)成功的可能性很小。有了這兩個基本的政治條件，如果中國有先把喀什通往瓜達爾港的鐵路盡快打通的決心，那就很有可能實現(xiàn)。

雖然中國在巴基斯坦修鐵路的政治條件優(yōu)于其他國家，但如果沒有中國的積極推動，我們也無法指望巴基斯坦方面把這件事當成首要的項目。巴基斯坦的鐵路實際上還是當年英國殖民時期留下來的，現(xiàn)在已經(jīng)殘敗不堪。在過去的10年里，許多巴基斯坦人已經(jīng)放棄把鐵路作為一個主要的交通工具。領(lǐng)導(dǎo)管理巴基斯坦鐵路的是一個國有企業(yè)，它在巴基斯坦國內(nèi)圍繞中巴經(jīng)濟走廊展開的政治過程中處于十分軟弱的地位。巴基斯坦國內(nèi)主要利益集團的利益集中在公路建設(shè)上，他們對中巴經(jīng)濟走廊提出的訴求是首先發(fā)展公路，而不是發(fā)展更符合中國戰(zhàn)略意義的鐵路。如果中國只是單純地依靠巴基斯坦一方提出希望要什么、先要什么，那連接喀什和瓜達爾港的中巴鐵路恐怕還一時半會啟動不了。

因此，中國必須認清中巴鐵路的戰(zhàn)略意義，積極推動早日上馬。高鐵投資要算大賬

證券時報記者：今年鐵路投資不斷追加，中國鐵路總公司還特別強調(diào)今年鐵路固定投資不怕超、不怕冒。對此你怎么看？這是基于宏觀政策的刺激，還是對于高鐵價值的再認識？怎么看待社會普遍關(guān)注的鐵路總公司或原來的鐵道部負債率偏高的問題？

高柏：今年增加高鐵或鐵路建設(shè)的投資量肯定是有宏觀經(jīng)濟刺激的目的在里面。動車出事那年中國大幅度減少了對高鐵的投資，這與其說是因為動車出事，不如說是當時整個經(jīng)濟投資過熱需要調(diào)整。到了2011年年底，發(fā)現(xiàn)投資急劇減少導(dǎo)致經(jīng)濟下滑，于是又開始增加鐵路建設(shè)投資。所以，鐵路投資政策的變化體現(xiàn)經(jīng)濟周期的原因并不是什么秘密。但是如果沒有對高鐵價值的再認識的話，現(xiàn)在即使需要增加投資，政府也不一定非要往鐵路上投，這里面還是反映了政府對建高鐵或者鐵路網(wǎng)價值的認識。

另一方面，從歷史上看，好多國家都曾經(jīng)在一個特定的歷史時期突然變得十分有錢。這時面臨的一個選擇是錢花在哪兒？美國在二戰(zhàn)結(jié)束時的黃金儲備占世界的2/

3、工業(yè)產(chǎn)值占世界的一半、投資資本占世界的3/4。這樣一個強大的國家把大量的財富用在哪里？實際上大量地用于冷戰(zhàn)，用在軍事和

國防上，朝鮮戰(zhàn)爭、越南戰(zhàn)爭、里根任內(nèi)的星球大戰(zhàn)，以及小布什任內(nèi)的伊拉克戰(zhàn)爭、阿富汗戰(zhàn)爭和反恐怖主義戰(zhàn)爭都耗費了美國大量的金錢。在上世紀80年代泡沫經(jīng)濟的時候，日本把很大一部分錢變成海外投資投向東南亞和中國，在國內(nèi)的投資基本上都進了房地產(chǎn)。歐洲在戰(zhàn)后有錢了基本上是發(fā)展福利。

比較起來看，當中國在過去30年的經(jīng)濟發(fā)展積累了大量的財富后，尤其是在2008年這種特殊的環(huán)境下砸進4萬億刺激經(jīng)濟增長，其中的1/3是砸在高鐵上。如果這1/3也砸進了房地產(chǎn)市場的話，現(xiàn)在中國會是什么樣？所以，從這種意義上來說，中國在財富急劇增長時把大筆的錢花在高鐵上實際上是一個很明智的決定。為什么？因為它導(dǎo)致了國家交通基礎(chǔ)設(shè)施急劇的升級換代，為以后國民經(jīng)濟的進一步發(fā)展準備了重要的物質(zhì)條件。

這里還不僅僅是經(jīng)濟方面的意義。當北京到烏魯木齊的高鐵連通之后，原來要兩三天的路程現(xiàn)在11個小時多一點就可以到達。這種變化將有助于加強民族認同、社會的連帶感以及經(jīng)濟整合。如果再往西修形成向西開放格局的話，其潛在的戰(zhàn)略意義就更大。所以，不要從狹隘的算小賬的公司財務(wù)角度去看待高鐵投資，必須從戰(zhàn)略層面認識高鐵投資帶來的巨大回報。

對于鐵道部或者鐵總負債率偏高的問題，我的研究團隊發(fā)現(xiàn)，各國基礎(chǔ)設(shè)施投資中和高鐵有關(guān)的硬件投資基本上都來自國家財政。對于負債率偏高，你說它是問題它也是個問題，你要說它不是問題它也不是問題。這主要看一國在分析與鐵路建設(shè)相關(guān)的財務(wù)安排時判斷的標準是什么。

前幾年我曾經(jīng)觀察到一個現(xiàn)象，跟實際的預(yù)算相比，每年中國的稅收實際上經(jīng)常是多收，高的時候大概是3000多億，低的時候也有2000多億。我一直在想——這可能完全是外行的猜測，我們可不可以把每年多收進來的這幾千億稅收用于沖銷鐵路建設(shè)形成的債務(wù)？

應(yīng)建立高層次的高鐵發(fā)展協(xié)調(diào)機制

證券時報記者：怎么看待拆分鐵道部？目前的管理架構(gòu)能否切實推進高鐵在國內(nèi)快速發(fā)展，并推動中國高鐵走出去？

高柏：至少在引進外國技術(shù)和消化外國技術(shù)這兩方面，原來的鐵道部體制實際上發(fā)揮了積極的作用。后來在動車事故和大部制改革的背景下，鐵道部被分拆成現(xiàn)在這樣。對未來中國發(fā)展高鐵或是高鐵走出去來說，現(xiàn)有的交通部加鐵總的體制究竟能否提供強有力的支持還有待觀察。

但有一點可以肯定，從中國高鐵走出去這個角度看，即使是原來的鐵道部也不具備足夠的協(xié)調(diào)功能。要想推動中國的鐵路或高鐵向全球出口，僅僅

靠原來的鐵道部是遠遠不夠的，在很多場合還需要外交部、商務(wù)部和發(fā)改委的大力協(xié)作。

實際上，自從十八大以來，黨和國家最高領(lǐng)導(dǎo)人都已經(jīng)親自出馬來抓高鐵的出口。習(xí)近平主席訪問德國時，專門到杜伊斯堡迎接中國通過渝新歐鐵路發(fā)來的火車，李克強總理更是在數(shù)次訪問時大搞高鐵外交。在印度新總理莫迪上臺后，從外交部部長王毅印度之行的訪談可以預(yù)見，今年晚些時候習(xí)近平主席訪問印度時高鐵還會是一個重要議題。

下一步應(yīng)該做的是建立一個跨部委的、直接受最高層指揮的推動高鐵的協(xié)調(diào)機制。十八大以來已經(jīng)建立了幾個整合機制，像國家安全委員會、深化體制改革委員會及網(wǎng)絡(luò)安全委員會等，這些都是向協(xié)調(diào)各行政部門之間的方向發(fā)展。要把中國的鐵路或高鐵推往國際市場，中國亟待建立一個強有力的協(xié)調(diào)體制，以整合各方面力量來推動這個事業(yè)。單獨依靠鐵總，或者是下面的公司自己去打拼的話，面臨的障礙會很多。

證券時報記者：能否談?wù)劯哞F戰(zhàn)略與習(xí)近平主席提出的絲綢之路經(jīng)濟帶的關(guān)系和相互影響？在制定絲綢之路經(jīng)濟帶規(guī)劃時該如何考慮高鐵的作用？

高柏：對我來說，鐵路與絲綢之路經(jīng)濟帶是互為表里、相輔相成的。我在2011年4月發(fā)表的那篇關(guān)于中國高鐵戰(zhàn)略的文章里提的就是與藍海戰(zhàn)略相對的絲綢之路戰(zhàn)略。我的提法是歐亞大陸經(jīng)濟整合，而歐亞大陸在歷史上的貿(mào)易通道不就是絲綢之路嗎？當時我的基本觀點就是通過修鐵路推動向西開放，通過建設(shè)交通基礎(chǔ)設(shè)施帶動歐亞大陸的經(jīng)濟整合。在我看來，修鐵路是建設(shè)絲綢之路經(jīng)濟帶最重要的一個組成部分。

咱先別談高鐵，就是離開了鐵路這種重大的交通基礎(chǔ)設(shè)施去談絲綢之路經(jīng)濟帶，其經(jīng)濟整合的程度也會有很大的區(qū)別。我們在研究為什么歐洲大筆投資建設(shè)高鐵時發(fā)現(xiàn)，歐盟每年給西班牙這種國家提供很多錢幫助他們建高鐵網(wǎng)，理由是歐盟作為超越單一民族國家的政治單位，必須要加強所有生活在域內(nèi)的人們的連帶感。換句話說，建設(shè)高鐵的目的是增加生活在歐盟域內(nèi)民眾的政治認同。

當用高鐵把烏魯木齊與北京以11個多小時連接起來的時候，新疆的民眾對內(nèi)地的感覺和內(nèi)地的民眾對新疆的感覺將與現(xiàn)在有很大的不同。現(xiàn)在在內(nèi)地想起新疆顯得很遙遠，坐火車要兩三天才到。但高鐵通車后，你睡一覺就到了。這就是高鐵帶來同城化、一小時生活圈和三小時生活圈的道理，交通速度的變化導(dǎo)致人們對空間距離認識的變化。

因此，建設(shè)絲綢之路經(jīng)濟帶離不開交通基礎(chǔ)設(shè)施，而高鐵則是交通基礎(chǔ)

設(shè)施的一個重要組成部分。今年3月訪問德國時，習(xí)近平主席專門去渝新歐鐵路的終點站杜伊斯堡觀看從中國開來的列車進站，當你看到這個后就會明白，鐵路在他心目中的絲綢之路經(jīng)濟帶所占的分量。

第二篇：項目案例管理

高等教育自學(xué)考試

《項目時間管理》

實踐報告

題目: 案例三TCL項目研發(fā)成本的控制案例

案例四三峽工程的進度管理

考生姓名： 準考證號： 考核號： 考核教師：

目錄

案例三：TCL項目研發(fā)成本的控制案例.............................................3

問題1：TCL公司項目成本控制的關(guān)鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？..................................................................3

問題2：TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來考慮項目成本的控制?.....4

問題3：請簡述項目成本控制的目的和作用？............................4

案例四三峽工程的進度管理...............................................................5

問題1：請問三峽工程項目進度計劃管理的特點?為什么要分三大層次即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層進行進度管理？.5

問題2：為什么說項目進度的管理與控制關(guān)鍵在于項目進度基準計劃？為什么進行項目進度基準計劃修改必須慎重？.........6

問題3：從三峽工程的時間管理中你能學(xué)到什么？....................6

案例三：TCL項目研發(fā)成本的控制案例

問題1：TCL公司項目成本控制的關(guān)鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？

答：

（1）TCL以研發(fā)過程的成本控制和目標成本作為整個項目成本控制的關(guān)鍵，從細節(jié)出著手，分析預(yù)算成本，保持成本和收益的聯(lián)動關(guān)系，維持成本和收益的一定比例。

（2）研發(fā)成本的控制是有效，TCL成功的關(guān)鍵之一就是對項目研發(fā)成本的控制。TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。

（3）由于成本在廣義上包含了設(shè)計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制

如果以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。研發(fā)成本的控制有效。

我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設(shè)計成本、生產(chǎn)成本、銷售服務(wù)成本。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標成本其實在設(shè)計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。

有一個觀點是被普遍認同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品 的設(shè)計階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計留下的先天不足。如何保證我們設(shè)計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段引進了目標成本和研發(fā)成本的控制。目標成本的計算又稱為“由價格引導(dǎo)的成本計算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應(yīng)。

產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標，包括價格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是我們在設(shè)計、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計指明了方向和提供了衡量的標準。

問題2：TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來考慮項目成本的控制? 答：

（1）通過確認改善的產(chǎn)品設(shè)計，在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過關(guān)注產(chǎn)品的功能，設(shè)計人員會經(jīng)常考慮其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標準化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低產(chǎn)品的成本，通過削減產(chǎn)品不必要的功能或復(fù)雜程度來降低成本。

（2）減少設(shè)計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，設(shè)計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，這是核算一個新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個指標。很多事實現(xiàn)實，許多時候新產(chǎn)品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產(chǎn)品不能一次性達到設(shè)計要求，通常需要被重新設(shè)計并重新測試好幾次，而為減少錯誤而重新設(shè)計產(chǎn)品的時間延誤將會使產(chǎn)品較晚打入市場，勿失良機而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設(shè)計人員的開發(fā)設(shè)計，在不影響成本，性能的情況下，應(yīng)盡量提高一次設(shè)計的成功率。

問題3：請簡述項目成本控制的目的和作用？ 答：

（1）作用是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。

選擇合適的管理理念和管理方法：目前項目管理和施工企業(yè)管理應(yīng)該還是一個比較新的課題，國內(nèi)外的理論工作者和實踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進技術(shù)手段的不斷出現(xiàn)，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對選擇決策既是機會更是難題。同時，管理者在決策前還必須考慮到理論與實踐的差別，考慮到國內(nèi)與國外的差別，考慮到企業(yè)所管理的項目的差別，考慮到企業(yè)自身的基礎(chǔ)情況等，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。

（2）目的是在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。

合理確定項目成本管理考核標準。管好項目成本必須有明確的努力方向和考核標準，只有明確項目成本管理目標，才能使項目成本管理有了努力方向和考核

依據(jù)，因此，每個項目在實施管理前必須明確項目成本管理目標。項目成本管 理目標包括兩個方面：

1、確定項目成本管理的標準：管好成本不是簡單的完成盈利指標，一個在投標時就知道肯定是虧損的項目，管好施工成本的標準是什么？這將是一個衡量項目成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評價施工項目成本管理的好壞。所以，項目成本管理好與壞的評價應(yīng)該建立在項目實施過程中相關(guān)人員的工作職責基礎(chǔ)上。要把成本目標進行分解，量價要分離，評價也應(yīng)該細化。

2、確定項目成本控制指標：要想實施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標，指標包括：項目總成本，分包價格水平，材料價格水平、分部分項材料消耗量，機械費用水平、租賃單價，以及管理費用水平等等。

案例四三峽工程的進度管理

問題1：請問三峽工程項目進度計劃管理的特點?為什么要分三大層次即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層進行進度管理？ 答：

針對三峽工程特點、進度計劃編制主體及進度計劃涉及內(nèi)容的范圍和時段等具體情況，確定三峽工程進度計分三個大層次進行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進度的控制要相對深入和細致。這是因為三峽工程規(guī)模大、工期長，參與工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多。參與三峽工程建設(shè)的任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目和施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個階段中的一個方面或一個部分，而且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)及標段交接和協(xié)調(diào)上的介人，形成了進度計劃管理的復(fù)雜關(guān)系。這里面施工承包商在編制分標段進度計劃時，受其自身利益及職責范圍的限制，除原則上按合同規(guī)定實施并保證實現(xiàn)合同確定的階段目標和工程項目完工時間外，在具體作業(yè)安排上、公共資源使用上是不會考慮對其他施工承包商的影響的。各施工承包商的工程進度計劃在監(jiān)理協(xié)調(diào)之后，尚不能完全徹底地解決工程進度計劃在空間上、時間上和資源使用上的交叉和沖突矛盾。為滿足三峽工程總體進度計劃要求，各監(jiān)理單位控制的工程進度計劃還需要協(xié)調(diào)一次，這個工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是三峽工程進度計劃為什么要分三大層次進行管理的客觀原因和進度計劃管理的特點。

問題2：為什么說項目進度的管理與控制關(guān)鍵在于項目進度基準計劃？為什么進行項目進度基準計劃修改必須慎重？ 答：

項目進度基準計劃是指導(dǎo)項目進行的關(guān)鍵，修改基準計劃，相應(yīng)的人員，物資等資源調(diào)配等問題就會隨之產(chǎn)生。

三峽工程規(guī)模大、工期長，參與工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多。參與三峽工程建設(shè)的任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目和施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個階段中的一個方面或一個部分，而且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)及標段交接和協(xié)調(diào)上的介人，形成了進度計劃管理的復(fù)雜關(guān)系。

業(yè)主對三峽工程進度的控制首先是通過招標文件中的開工、完工時間及階段目標來實現(xiàn)的;監(jiān)理則是在上述基礎(chǔ)上對工期、階段目標進一步分解和細化后,編制出三峽工程分標段和分項工程進度計劃,以此作為對施工承包商上報的三峽工程分標段工程進度計劃的審批依據(jù),確保工程施工按進度計劃執(zhí)行;施工承包商三峽工程分標段工程總進度計劃,是在確定了施工方案和施工組織設(shè)計后,對招標文件要求的工期、階段目標進一步分解和細化編制而成。它提交給監(jiān)理用來響應(yīng)和保證業(yè)主的進度要求。這樣一個程序可以保證三峽工程總進度計劃一開始就可以得到正確的貫徹。上述過程僅僅是進度控制的開始,還不是進度控制的全部,作為完整的進度控制還需要將進度實際執(zhí)行情況反饋,然后對原有進度計劃進行調(diào)整,作出下一步計劃,這樣周而復(fù)始,才可能對進度起到及時、有效地控制。

以此可看出項目進度基準計劃的重要性。要修改項目基準項目，就要在很多方面進行相應(yīng)的更改，相應(yīng)的人員，物資等資源調(diào)配等問題就會隨之產(chǎn)生，更改后的與更改之前必須對應(yīng)，不能產(chǎn)生錯離，這是一個很大的工作量，需要的時間也會很長，耽誤工期，所以更改項目基準項目必須慎重。

問題3：從三峽工程的時間管理中你能學(xué)到什么？ 答：

三峽工程強調(diào)工期進度的計劃性，但一旦與質(zhì)量發(fā)生矛盾，施工組織者毫不猶豫地寧慢一步而不搶一秒，確保工程質(zhì)量。

三峽工程最大壩高175米，水庫總庫容達393億立方米，按照設(shè)計，三峽大壩必須抵擋萬年一遇的洪水。因此，工程質(zhì)量的優(yōu)劣不僅關(guān)系到防洪、發(fā)電、航運作用的發(fā)揮，而且關(guān)系到下游千百萬人民的生命財產(chǎn)安全。在工程施工中，各參建單位本著對國家、對人民、對子孫萬代高度負責的態(tài)度，把質(zhì)量當成工程的生命。他們采取一系列措施，強化質(zhì)量管理，創(chuàng)新制定高于當今國內(nèi)行業(yè)規(guī)范的《三峽工程質(zhì)量標準》，并對建設(shè)者進行多層次技術(shù)培訓(xùn)，有效地防止了工程質(zhì)量中的“常見病”。

三峽工程進度的控制首先是通過招標文件中的開工、完工時間及階段目標來實現(xiàn)的；監(jiān)理則是在上述基礎(chǔ)上對工期、階段目標進一步分解和細化后，編制出三峽工程分標段和分項工程進度計劃，以此作為對施工承包商上報的三峽工程分標段工程進度計劃的審批依據(jù)，確保工程施工按進度計劃執(zhí)行；施工承包商三峽工程分標段工程總進度計劃，是在確定了施工方案和施工組織設(shè)計后，對招標文件要求的工期、階段目標。

控制手段：三峽工程用于工程進度控制的具體手段是:建立嚴格的進度計劃會商和審批制度;對進度計劃執(zhí)行進行考核,并實行獎懲;定期更新進度計劃,及時調(diào)整偏差;通過進度計劃滾動(三峽工程分標段工程、季度、月度及周的進度計劃編制)編制過程的遠粗、近細,實現(xiàn)對工程進度計劃動態(tài)控制;對三峽工程總進度計劃中的關(guān)鍵項目進行重點跟蹤控制,達到確保工程建設(shè)工期的目的;業(yè)主根據(jù)整個三峽工程實際進度,統(tǒng)一安排而提出的指導(dǎo)性或目標性的、季度總進度計劃,用于協(xié)調(diào)整個三峽工程進度。

要做好施工進度動態(tài)控制并及時調(diào)整計劃部署,就必須建立傳遞施工現(xiàn)場施工信息的快速通道。

第三篇：IT項目管理案例

IT項目管理 案例1

一個公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負責出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長（開發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強，在團隊中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個PM角色對項目目標負責，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個人的上級都欠妥）。于是有人提出了“雙項目經(jīng)理”概念，由兩個人來共同承擔這個角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個對上級負責的人，面對上級是一個人，決策由兩人互補長短來進行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個“雙項目經(jīng)理制”，可行嗎？

參考答案：

在一個團隊里面，沒有一個清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造成權(quán)責模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說到兩位高級人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭，又該如何保證項目如期進行呢？本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個領(lǐng)域相差的就比較遠，兩位項目經(jīng)理對自己不熟悉的領(lǐng)域會一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅持自己的觀點（國人還是比較看重這個的）。建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項目正常進行完成，同時熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問或監(jiān)督的形式參與項目，監(jiān)督項目的進度以及質(zhì)量，但是不可以插手項目具體的工作。

案例2

1.如果你遇到這種惡性挖人的情況，你會選擇什么方式處理？如何挽回劣勢？

2.在現(xiàn)在已經(jīng)成為定局的情況之下，你會采取何種方式對B公司人員進行的項目進行控制

參考答案：

1.如果遇到這種惡性挖人的情況，（1）對公司內(nèi)的管理進行反省，制定策略，盡量重新召回以前的員工；

（2）要鎮(zhèn)定，盡量采取措施重新組建核心團隊，將損失減到最小；

（3）利用行業(yè)輿論和法律手段加以解決；

（4）大家都把問題擺在桌面上談，通過協(xié)商解決處理，達到雙方共贏。

2.控制項目可以首先對項目進行跟蹤，在項目的整個實施過程中對項目狀態(tài)以及影響項目進展的內(nèi)外因素進行及時的、連續(xù)的、系統(tǒng)地記錄和報告。其次對項目進行控制，以事先制訂的計劃和標準為依據(jù)，定期或不定期地對項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進行檢查、分析、建議和咨詢，發(fā)現(xiàn)項目活動與標準之間的偏離，提出切實可行的實施方案，供項目的管理層進行決策。

（1）建立項目的基準計劃；

（2）收集有關(guān)項目進展情況的信息；

（3）尋求偏差；

（4）對偏差的原因和趨勢進行分析；

（5）采取措施來糾正偏差。

最后，對項目變更進行控制并把握以下原則：

（1）把項目變更融入到項目的計劃中去；

（2）選擇影響最小的方案；

（3）所有的變更在準備變更申請和評估之前，必須與項目經(jīng)理進行商討；

（4）及時發(fā)布項目變更信息。

案例3

問題：

（1）、你認為該案中存在的真正問題是什么？

（2）、該案例是否反映了現(xiàn)實生活中的一個真實場景，為什么？

（3）、尼克是不是一個好的項目經(jīng)理？為什么？

（4）、要成為一個更好的項目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？

（5）、上級管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？

（6）、你預(yù)測本案例的結(jié)局會怎樣？

參考答案：

案例中存在的真實問題：管理混亂。

（一）、尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應(yīng)的項目經(jīng)理知識培訓(xùn)。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強。但不能代表，他有能力去管理一個團隊，能夠?qū)⑦M度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問題，強行指派不是解決問題的好辦法。

（二）、工作的安排，尼克做為首席的軟件開發(fā)員，其擔任的開發(fā)任務(wù)是相當?shù)拇蟮模鰹轫椖拷?jīng)理其工作量更比一般的開發(fā)人員大的多。尼克任項目經(jīng)理后，勢必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。

（三）、工作量的科學(xué)估算。

（1）工作量需要通過科學(xué)的方法進行估算，來確定合理的進度。不能強行指定項目時間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。

（2）該案例確實反應(yīng)了現(xiàn)實生活的一個真實場景。從其中的一點可以看出，比如開發(fā)時間確定的共十三個月，三年換三個項目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個項目經(jīng)理，就是因為在十三個月的時間內(nèi)，沒能完成指派的任務(wù)。

（3）尼克是一個好的開發(fā)人員，未必是一個好的項目經(jīng)理。原因如第一條第1項所答。

（4）成為一個好的項目經(jīng)理

1、首先，要具備項目經(jīng)理素質(zhì)，參加項目經(jīng)理知識的培訓(xùn)。

2、轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新的首席開發(fā)員。

3、與管理層溝通，合理安排項目進度。

（5）上級管理人員應(yīng)該提前對尼克進行項目經(jīng)理知識的培訓(xùn)，幫助尼克在項目中樹立威信。為尼克配備好接替的開發(fā)人員。

（6）預(yù)測尼克在一年后，會成為該項目離職的第四個項目經(jīng)理。

案例4

但事后，公司進行了二個月封閉式開發(fā)，沒有讓Y的參與，項目組留下Y一個人呆在公司。所有的工作就沒有Y的工作，但項目開發(fā)的進度和交流進展很順利，項目初期成果得到了客戶的認可。這時公司應(yīng)部門經(jīng)理的要求開除了項目經(jīng)理Y，理由是不熱愛公司，對項目沒有興趣。

? 問題：

1.在這四個多月的時間內(nèi)，項目經(jīng)理Y在T公司是失敗，還是成功？

2.項目經(jīng)理Y離開后，部門經(jīng)理Z利用現(xiàn)有環(huán)境，有能力把項目帶好嗎？

參考答案：

部門經(jīng)理畢竟是項目經(jīng)理的上級，如果部門不夠大，項目經(jīng)理更加要小心，需要經(jīng)常和部門經(jīng)理溝通，必要的時候直接和高層溝通。Y在項目的管理上成功，尤其他給團隊帶來了新的工作方法及合理的項目制度，并取得了很好的效果，應(yīng)該說在這方面他是成功的。

但作為一個項目經(jīng)理人，人際關(guān)系尤其是高層之間的政治關(guān)系考慮的不夠，雖然和項目團隊成員保持了較好的關(guān)系并得到了他們的信任，但沒有恰當利用這一點，以至最后失敗。對一個項目經(jīng)理人來說，高層之間的政治關(guān)系、對項目的支持程度以及對你個人的信任程度，是相當重要的，而Y恰恰忽略了這一點。Y在管理項目上有成功的一面，但他沒處理好項目中政治因素，很顯然，Y的成功將大大損害Z的利益，而且Z有高層的強力支持。

我想Z已經(jīng)失去了對開發(fā)團隊的控制，雖然開始還算順利，一碰到困難，項目團隊中的成員那時就不會團結(jié)一致去解決問題，因為團隊成員積極性受到了傷害，也已經(jīng)失去了協(xié)作精神。而顯然Z在方面的能力是不足的。

案例5

如何平衡，董事們提出了各自的想法。董事C的看法：把他增選進董事會，然后兼任公司技術(shù)負責人。董事Z的看法：我們需要的是懂管理，能帶領(lǐng)員工擴大經(jīng)營規(guī)模，創(chuàng)造效益的經(jīng)理，既然他不行，那就撤職讓他專干業(yè)務(wù)，那不就行了嗎。現(xiàn)在的企業(yè)對人的管理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。董事S的看法：把他調(diào)回，給他3000元苦勞獎，開個離職歡送會，大家吃頓歡送飯。

作為董事長的你，如何平衡？

參考答案：

如果我是該公司的董事長的話,我會作如下的分析：首先,我需要決定這個經(jīng)理能否繼續(xù)勝任項目管理的職位。一個好的項目經(jīng)理需要許多非技術(shù)的技能來有效地完成工作,包括:溝通、組織、訂預(yù)算、解決問題、談判與影響、領(lǐng)導(dǎo)和班子建設(shè)等。

如果我的董事會成員和我都相信,這個經(jīng)理當前并不具備這些技術(shù),也沒有足夠的時間來培訓(xùn)他的話,我們就要盡快找到一個新的項目經(jīng)理來替換他,如果項目的績效沒有達到期望,那么他必須接受他無法繼續(xù)這個角色的現(xiàn)實。

現(xiàn)在我們來作是否要讓他留在公司的決定.。他的技術(shù)才能有目共睹,并且如果他真是個工作認真,勤奮和敬業(yè)的雇員,那么公司仍能從他身上獲益。當然,前提是有那么一個他和公司都能認同的合適的職位，這就和懂事Z的建議相一致。

把他增選進懂事會的方案只有在公司真正需要一個技術(shù)負責人的時候才是可行的。但是,將他提升到一個新設(shè)立的職位上,無論對公司還是雇員個人來講,都沒有太大的好處。

當然,如果沒有合適的職位,或是公司和個人無法就新設(shè)立的職位達成一致的話,那我就會采納懂事S的建議,允許那位經(jīng)理從公司調(diào)走。

第四篇：項目管理案例

<案例分析1> A 公司是國內(nèi)一家大型系統(tǒng)集成企業(yè)，已建立基于 SJ/T 11234、SJ/T 11235 的涵蓋公司所有部門和人員的質(zhì)量管理體系。在公司建立質(zhì)量管理體系之初，質(zhì)量部要求各業(yè)務(wù)部門都參加體系建設(shè)，編寫程序文件和作業(yè)指導(dǎo)，但這些部門都說忙，難以抽出人力。質(zhì)量部便借鑒了其它公司的體系文件，對其簡單修改后形成了 A 公司的質(zhì)量管理體系文件。

質(zhì)量管理體系運行一年后，公司承擔了一個大型軟件集成項目。公司領(lǐng)導(dǎo)對此項目非常重視，任命高級項目經(jīng)理陳工管理此項目，并強調(diào)一定要保質(zhì)保量完成。同時，公司要求銷售部、采購部、質(zhì)量部各派一個人參與該項目，配合項目組開展工作。

根據(jù)公司的質(zhì)量管理體系要求，項目的每個里程碑節(jié)點都要召開評審會，主要開發(fā)文檔（包括要求規(guī)格說明書、總體設(shè)計和詳細設(shè)計等）都需要通過評審。事實上，在以往的項目中，這些評審會都是項目組內(nèi)討論，討論出結(jié)果后讓相關(guān)部門負責人簽字，質(zhì)量部只要看到有簽字的評審記錄就不干預(yù)項目的實施。由于本項目關(guān)系重大，各部門都怕出了問題而承擔責任，因此所有部門都參加了該項目的評審會。幾個評審會開完，項目組成員開始抱怨。說以前的項目評審都是我們自己討論，其它部門根本沒人仔細看。可是現(xiàn)在這個項目，各個部門都有人參與，評審會上每個人都提意見，并且意見經(jīng)常不一致，沒有人負責最后拍板；對于有些技術(shù)文件的評審，評審人員明明不懂還提出很多問題，還要費很大力氣給他們解釋。在以往的項目中，雖然公司的程序文件中規(guī)定評審沒通過就不能進入下一環(huán)節(jié)，但如果進度要求緊張的話，一般也不管什么流程了，搶進度要緊。但是在這個項目中，設(shè)計方案經(jīng)過幾次討論都沒有結(jié)果。項目經(jīng)理陳工為了保證進度，向采購部提出提前采購設(shè)備，采購部以設(shè)計方案沒有定稿為理由拒絕處理。無奈陳工找了好幾次公司領(lǐng)導(dǎo)，最終領(lǐng)導(dǎo)拍板可以提前采購。項目就這樣在不斷的爭執(zhí)過程中進行，每次爭執(zhí)不下時陳工就去找公司領(lǐng)導(dǎo)。如此多次爭執(zhí)后，陳工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理體系文件中規(guī)定那么多評審純粹是浪費時間，希望修改。

按照計劃，現(xiàn)在項目應(yīng)該進行到測試階段，但實際上項目的詳細設(shè)計還未通過評審。

1.簡要敘述 A 公司的質(zhì)量管理體系在建立和運行中存在的主要問題。

1、質(zhì)量管理體系在建立時，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的重視與員工的有效參與。

2、借鑒其他公司建立的質(zhì)量體系很有可能不符合本公司的實際。

3、建立的質(zhì)量體系本身沒有經(jīng)過評審。

4、以往項目的質(zhì)量管理流于形式，使得質(zhì)量體系不能得到完善與改進。

5、在質(zhì)量體系的運行過程中，對于如今的重點項目，沒有結(jié)合項目實施發(fā)現(xiàn)質(zhì)量體系本身的不足。

6、參與項目質(zhì)量評審會議的人員，對于自己的職責認識不清。

7、缺乏變更控制流程，這往往導(dǎo)致項目質(zhì)量失控。

8、項目組成員以及參與項目質(zhì)量評審的人員缺少項目質(zhì)量保證、質(zhì)量控制相關(guān)的技術(shù)知識。

2.如果你是 A 公司質(zhì)量負責人，請簡要敘述實施 A 公司質(zhì)量管理體系的改進步驟。

1、首先自己學(xué)習(xí)、掌握公司質(zhì)量體系建設(shè)相關(guān)專業(yè)知識。

2、與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，使之認識到制定并執(zhí)行質(zhì)量管理體系的重要性，得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。

3、根據(jù)公司實際情況、草擬一份質(zhì)量體系文件。

4、要求公司各部門參與制定質(zhì)量體系，做好分工，并明確各部門在質(zhì)量體系制定工作中的職責及相關(guān)責任人。

5、對于制定的質(zhì)量體系，組織相關(guān)專家、公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門負責人進行評審。

6、質(zhì)量體系已經(jīng)批準，嚴格遵照執(zhí)行。

7、對于當前的重點項目，主動與項目經(jīng)理溝通，從質(zhì)量管理角度，給項目經(jīng)理相關(guān)建議，如，增加變更控制、精簡不必要的評審環(huán)節(jié)等。

3.項目質(zhì)量管理包括（1）、（2）和（3）過程。A公司在建立質(zhì)量管理體系后，應(yīng)定期對質(zhì)量管理體系的運行進行內(nèi)部審核和（4）。質(zhì)量體系內(nèi)部審核屬于質(zhì)量管理中的（5）過程。

（1）質(zhì)量規(guī)劃，（2）質(zhì)量保證，（3）質(zhì)量控制，（4）外部審核，（5）質(zhì)量保證

<案例分析2> 某信息技術(shù)有限公司中標了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團的信息系統(tǒng)項目，該項目包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團ERP 等若干子項目。由該信息技術(shù)有限公司的高級項目經(jīng)理張工全面負責項目實施。張工認為此項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進行測試。

張工制訂了詳細的測試計劃用來管理項目的質(zhì)量。在項目實施過程中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明項目質(zhì)量是有保證的。可是客戶總覺得有什么地方不對勁，對項目的質(zhì)量還是沒有信心。

1.客戶對項目質(zhì)量沒有信心的原因可能是什么？

（1）張工沒有為項目制定一個可行的質(zhì)量管理計劃并積極地實施之。

（2）僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質(zhì)量管理進展情況的報告，溝通方式單

一、容易誤導(dǎo)用戶、容易導(dǎo)致客戶/用戶不必要的擔心。

2.一般地，項目質(zhì)量管理計劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？

（1）質(zhì)量責任與人員分工。（2）組織結(jié)構(gòu)。（3）程序與過程。

（4）質(zhì)量控制的方法、工具與重點。（5）質(zhì)量管理所需的資源。（6）驗收標準。

3.張工應(yīng)該如何實施項目的質(zhì)量保證？項目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？

（1）張工應(yīng)該首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃。（2）采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)等。（2）提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施如建議的糾正措施、對項目計劃可能的更新、對組織資產(chǎn)可能的更新、變更請求等。

（1）質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù)。（2）達到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同目的。（3）質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入。

（4）一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進。

（5）質(zhì)量保證一般是每隔一定時間如階段末進行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計來保證項目的質(zhì)量。（6）質(zhì)量控制是實時監(jiān)控項目的具體結(jié)果，以判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標準，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。

<案例分析3> 小趙被任命為某軟件開發(fā)項目的專職質(zhì)量管理人員，他此前只有過三個月的軟件開發(fā)經(jīng)歷。項目經(jīng)理李工要求他按照項目進度計劃中的工作安排，按時做好檢查，發(fā)現(xiàn)問題隨時匯報。

項目啟動后，由于進度緊張，項目組經(jīng)常加班，小趙在質(zhì)量檢查中，總會遇到這樣那樣的問題，例如，計劃時間點已到，工作卻沒有按時完成，因此，無法開展檢查；相關(guān)人員工作太忙，無法配合檢查等。不久，項目組成員對小組的工作頗有怨言，說他不懂技術(shù)，還得浪費時間跟他解釋，有的還說進度已經(jīng)這么緊張了，他不幫忙卻來添亂。小趙很無奈，將這些情況匯報給項目經(jīng)理李工，李工也覺得比較棘手，要求小趙盡量在不打擾大家工作的情況下執(zhí)行檢查。

項目組在超負荷運轉(zhuǎn)中完成了編碼任務(wù)，雖然天天加班，但進度還是延誤了20%，此時己經(jīng)不能按原計劃開展測試工作，項目經(jīng)理李工決定調(diào)整計劃，不劃分測試階段，將所有模塊一次集成后統(tǒng)一開始測試。軟件模塊集成后，頭一輪測試剛開始就出現(xiàn)了致命錯誤，導(dǎo)致測試元法繼續(xù)，李工只好讓開發(fā)人員先修復(fù)軟件，之后再提交側(cè)試，隨后的測試過程更加混亂，由于模塊由不同人員開發(fā)，需要不同的人來修改，常常是已修復(fù)的BUG，在修復(fù)其他的BUG之后又再次出現(xiàn)，開發(fā)人員不停修改，項目交付時間臨近，程序中還有大量BiJG沒有修復(fù)。

1.結(jié)合本案例分析該項目在質(zhì)量管理方面出現(xiàn)了哪些問題？

1、沒有根據(jù)項目的實際情況制定質(zhì)量管理計劃和質(zhì)量保證計劃

2、小趙作為專職的質(zhì)量管理人員缺乏相應(yīng)的技術(shù)和經(jīng)驗

3、沒有對項目的質(zhì)量偏差進行及時監(jiān)控和糾偏

4、項目經(jīng)理李工在測試過程中不劃分階段一次集成的做法違背了項目質(zhì)量管理的客觀規(guī)律

5、項目組成員對質(zhì)量管理工作的重視程度不足

6、沒有采用配置管理流程

2.結(jié)合本案例簡要闡述在項目中，作為項目經(jīng)理應(yīng)如何做好質(zhì)量管理？

1、根據(jù)項目的實際情況制定質(zhì)量管理計劃和質(zhì)量保證計劃

2、按照制定的質(zhì)量管理計劃和質(zhì)量保證計劃嚴格執(zhí)行

3、對小趙加強質(zhì)量管理知識的培訓(xùn)

4、對項目的進度和質(zhì)量進行及時跟蹤并及時糾偏

5、按照嚴格的測試流程管理和執(zhí)行測試

6、在項目團隊中加強質(zhì)量管理工作重要性的宣傳和培訓(xùn)，使項目組成員充分認識質(zhì)量管理的重要性并積極配合質(zhì)量管理工作

7、采用配置管理流程來管理變更

<案例分析4> A公司承接了一個電信行業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)項目，質(zhì)量要求非常高。項目經(jīng)理小趙制定了項目的整體計劃，將項目劃分為需求、設(shè)計、編碼和測試四個階段，他將測試階段預(yù)留了大量時間，以便開展充分的測試工作。

需求分析完成后，項目組編寫了《需求分析報告》，項目經(jīng)理小趙召集部分骨干人員召開評審會。為了盡快進入下一階段工作，評審會從早上 9 點一直開到晚上 9 點，終于把全部的文件都審?fù)炅恕Ｔu審組找到了幾處小問題，并當場進行了修改，項目經(jīng)理宣布可以進入設(shè)計階段了。編程結(jié)束后，進入了測試階段。第一輪測試，發(fā)現(xiàn)了 70個缺陷。項目組對發(fā)現(xiàn)的缺陷進行了修改，又重新提交了測試。第二輪又發(fā)現(xiàn)了 100 多個缺陷，就這樣反復(fù)修改和測試，直到第六輪，發(fā)現(xiàn)了 33 個缺陷。各輪發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)如下：

輪數(shù)：

第一輪

第二輪

第三輪

第四輪

第五輪

第六輪 缺陷數(shù)：

118

158

這時，小趙終于松了一口氣，由于第六輪只剩下 30 個缺陷，他覺得測試工作應(yīng)該很快就會結(jié)束了。

1.請分析此項目的質(zhì)量管理過程中存在哪些問題。

1、沒有指定質(zhì)量管理計劃

2、沒有指定專門的質(zhì)量管理員

3、評審會開的時間過長，效率太低

4、評審沒有質(zhì)控人員、客戶代表參加

5、評審工作流于形式

6、測試用例指定的不合理

7、測試計劃沒有指定好

8、沒有階段性評審導(dǎo)致項目的缺陷太多

2.請在答題紙上標出縱坐標的刻度值，并畫出測試缺陷的趨勢圖。根據(jù)趨勢圖分析“小趙覺得測試工作很快就會結(jié)束了”是否有道理，并分析原因。

沒有道理，因為按照趨勢圖缺陷數(shù)并沒有呈現(xiàn)規(guī)律性遞減趨勢，而是忽高忽低，因此無法得出之后的測試缺陷數(shù)能夠減少。

3.請結(jié)合軟件生命開發(fā)周期分析軟件存在缺陷的可能原因。需求缺陷、設(shè)計缺陷、編碼缺陷、測試缺陷

4.請結(jié)合實際經(jīng)驗說明軟件項目的質(zhì)量管理工作應(yīng)重點完成哪些工作。

項目的質(zhì)量管理重點完成以下工作：

1、質(zhì)量管理計劃的制定

2、指定質(zhì)量控制人員

3、階段性評審

4、質(zhì)量控制

5、質(zhì)量保證

6、單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試和運行測試

案例一：

2014年，H公司招標某項目，王先生是該項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過發(fā)布需求建議書，以及談判和評估，最終A公司中標，為其提供 IP 電話設(shè)備。宏達公司作為 A公司 的代理商，成為了該項目的系統(tǒng)集成商。

該項目的施工周期是三個月。由A公司負責提供主要設(shè)備，宏達公司負責全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負責項目的整個運作和管理。A公司和宏達公司之間的關(guān)系是一次性付賬。這就意味著 A公司 不承擔任何風(fēng)險，而宏達公司雖然有很大的利潤，但是也承擔了全部的風(fēng)險。

3個月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求宏達公司負責解決，可其中很多問題涉及 A公司 的設(shè)備問題。因而，宏達公司要求 A公司 予以配合。但由于開發(fā)周期的原因，A公司無法馬上達到新的技術(shù)指標并滿足新的功能。于是，項目持續(xù)延期。為完成此項目，宏達公司只好不斷將A公司 的最新升級系統(tǒng)(軟件升級)提供給H公司，甚至派人常駐在H公司(外地)。

又經(jīng)過了3個月，H公司終于通過了最初驗收。在宏達公司同意承擔系統(tǒng)升級工作直到完全滿足RFP 的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年底，A公司 由于內(nèi)部原因暫時中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項目的收尾工作至今無法完成。

1.分析該項目存在的主要問題和原因。

該項目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險控制和風(fēng)險處理機制。在很多IT項目中，由于競爭和其他原因造成了風(fēng)險過度集中在某一個相對弱勢的角色身上。在本案例中，宏達公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理CSAI的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。

2.你有什么辦法來解決案例中所述問題？

一般情況下，如果項目經(jīng)理在項目合同簽訂以前加入項目，可以充分利用項目采購管理一章的知識，了解自己公司在項目中的位置，對買方提出的RFP認真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險，這是非常重要的。對于RFP中過高的要求不能完全滿足時，應(yīng)充分說明。在項目的進行過程中，項目經(jīng)理和項目的擁有人要將風(fēng)險管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險、成本與時間的關(guān)系。制定完善的風(fēng)險管理計劃，建立管理風(fēng)險預(yù)警機制。

3.如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何制定有效的項目風(fēng)險管理方案嗎？

在全面分析評估風(fēng)險因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此，翔實、全面、有效成為方案的基本要求，其內(nèi)容應(yīng)包括：風(fēng)險管理方案的制定原則和框架、風(fēng)險管理的措施、風(fēng)險管理的工作程序等。

案例二：

A公司為某省某運營商建立一個商務(wù)業(yè)務(wù)平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由A公司方負擔，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺投入商業(yè)應(yīng)用之后運營商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司作分成。

同一時間，平臺有兩個軟件公司(A公司)和C公司一起進行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務(wù)，兩個平臺分別負責不同類型的用戶。

但是整個項目進行了10個月，并經(jīng)歷了一個月試用期之后。準備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運營商在沒有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了A公司 競爭對手C公司的平臺上去了，也就是停止使用A公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺。

整個項目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費用，等等。現(xiàn)在A公司所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例給A公司分成。但是A公司無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當天，項目經(jīng)理王剛呆若木雞。

1.該項目存在的主要問題和原因。

首先，A被項目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項目的可行性分析和風(fēng)險分析做得很不夠，才會出現(xiàn)全額承擔項目費用的情況。

其次，雖然A自身承擔高額的成本，但對于合同條款的管理沒有嚴格約束，這是導(dǎo)致運營商出現(xiàn)平臺停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項目經(jīng)理需要反省。

最后，公司需要對項目的技術(shù)進一步審核，修正存在的問題，以免運營商提出種種沒有達標的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時，項目實施中，事后運營商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準備。所以整個項目團隊都要積極參與。

2.發(fā)生這樣的事情，項目經(jīng)理有沒有責任？如果有責任，那么具體有哪些責任？

(1)從商業(yè)模式看，A與運營方實際都是投資方，運營方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術(shù)和資金，但是A好像將自己定位為一個項目執(zhí)行方，那么一開始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問題也在情理之中。

(2)這個商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個潛在的競爭者卻“渾然不覺”，可行性計劃中對這方面的風(fēng)險分析是有缺陷的。(3)項目經(jīng)理不缺乏項目管理的經(jīng)驗，而缺乏必要的商業(yè)運作經(jīng)驗，本項目的失敗項目經(jīng)理要承擔部分責任，在項目執(zhí)行過程中一定會有很多現(xiàn)象表明運營商將會有違約的可能，項目經(jīng)理應(yīng)及時向公司通報項目存在的風(fēng)險，便于高層與運營商溝通并約束對方履行合同。本項目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔項目失敗成本大部分責任。

(4)項目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識和商業(yè)意識。

3.結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生？

首先，項目的風(fēng)險管理應(yīng)該在項目實施之前就應(yīng)該做好，準備好風(fēng)險出現(xiàn)時的應(yīng)急措施。

其次，項目經(jīng)理如果在與運營商談此項目之時，盡可能把項目風(fēng)險把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。

再次，“合作分成”這樣的搭建平臺的方式本身就具有很大的風(fēng)險性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項目經(jīng)理應(yīng)該具有很強的自我法律保護意識，在簽署項目合作協(xié)議時，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責利，規(guī)避項目風(fēng)險。

案例三：

某市電力公司準備在其市區(qū)及各縣實施遠程無線抄表系統(tǒng)，代替人工抄表。經(jīng)過考察，電力公司指定了國外的S 公司作為遠程無線抄表系統(tǒng)的無線模塊提供商，并選定本市 F 智能電氣公司作為項目總包單位，負責購買相應(yīng)的無線模塊，開發(fā)與目前電力運營系統(tǒng)的接口，進行全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作。F 公司的楊經(jīng)理是該項目的項目經(jīng)理。

在初步了解用戶的需求后，F(xiàn) 公司立即著手系統(tǒng)的開發(fā)與集成工作。5 個月后，整套系統(tǒng)安裝完成，通過初步調(diào)試后就交付用戶使用。但從系統(tǒng)運行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求 F 公司負責解決。可其中很多問題，比如數(shù)據(jù)實時采集時間過長、無線傳輸時數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標不符合國家電表標準等等，均涉及到無線模塊。于是楊經(jīng)理同 S 公司聯(lián)系并要求解決相關(guān)技術(shù)問題，而此時 S 公司因內(nèi)部原因退出中國大陸市場。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造。1.請指出 F 公司在項目執(zhí)行過程中有何不妥。

主要不妥是：

（1）F 公司沒有對S 公司無線模塊產(chǎn)品進行充分調(diào)研和熟悉，沒有在用戶環(huán)境中對無線 模塊進行充分測試。

（2）沒有充分了解用戶需求。

（3）F 公司沒有實施有效的風(fēng)險管理。2.風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的重要活動。請簡要說明風(fēng)險識別的主要內(nèi)容并指出選用 S 公司無線模塊產(chǎn)品存在哪些風(fēng)險？

風(fēng)險識別的主要內(nèi)容：

（1）識別并確定項目有哪些潛在的風(fēng)險。（2）識別引起這些風(fēng)險的主要因素。

（3）識別項目風(fēng)險可能引起的后果。存在的風(fēng)險：

（1）技術(shù)風(fēng)險。無線模塊提供商S 公司的產(chǎn)品和技術(shù)是否滿足用戶的需求，能否提供 相應(yīng)的技術(shù)支持以解決出現(xiàn)的問題。

（2）運行風(fēng)險。S 公司退出中國大陸市場，甚至可能會倒閉。

3.項目經(jīng)理應(yīng)采取哪些辦法解決上述案例中的問題。

（1）對原有方案進行充分評估，進行系統(tǒng)改造的可行性分析。

（2）對新采用的無線模塊提供商從技術(shù)、政策、運行等多方面進行調(diào)研和評估。（3）與客戶充分溝通，詳細了解用戶的需求，特別是重要的技術(shù)指標，對于不能滿足 的需求或者技術(shù)指標，向客戶詳細說明。

（4）在項目進行過程中，將風(fēng)險管理納入日常工作，建立風(fēng)險預(yù)警機制。

案例四：

去年底某大型企業(yè)集團的財務(wù)處經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，員工手機通話量的80%是在企業(yè)內(nèi)部員工之間進行的，而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到 1000 米。如果能引入一項新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部員工通話費，這對集團來說將能節(jié)省很大一筆費用，對集團的發(fā)展意義相當大。財務(wù)處將這個分析報告給了集團的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個報告轉(zhuǎn)給了集團信息中心主任王某，責成他拿出一個方案來實現(xiàn)財務(wù)處的建議。

王某找到了集團局域網(wǎng)的原集成商

A 公司，反映了集團的需求。A 公司管理層開會研究后命令項目經(jīng)理章某積極跟進，與王某密切聯(lián)系。章某經(jīng)過調(diào)研，選中了一種基于無線局域網(wǎng) IEEE802.11n 改進的新技術(shù)“無線通”手機通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機廠家在生產(chǎn)這種新技術(shù)手機。這種手機能自動識別“無線通”、移動和聯(lián)通，其中“無線通”為優(yōu)先接入。經(jīng)過初步試驗，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因為是構(gòu)建在集團現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購買專用

無線路由器和這種廉價手機之外，內(nèi)部通話不用繳費。而附近其他單位聽說后，也紛紛要求接入“無線通”，于是章某準備放號并準備收取這些單位適當?shù)脑捹M。

但等到“無線通”在集團內(nèi)部推廣時，發(fā)現(xiàn)信號覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時段很難打進打出，更麻煩的是當?shù)卣闹鞴懿块T要他們暫停并要對他們罰款。此時章某騎虎難下，欲罷不能。

1.造成這樣局面的可能原因是什么？章某在實施“無線通”時可能遇到的風(fēng)險有哪些？

造成這樣局面的可能原因如下。

①沒有進行系統(tǒng)的可行性分析（或風(fēng)險分析，或沒有進行多方案比較)； ②調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟（或沒有調(diào)研大規(guī)模應(yīng)用的案例）;③沒有調(diào)研國家政策（或法規(guī)）是否允許 章某在實施“無線通”時可能遇到的風(fēng)險如下。

①技術(shù)風(fēng)險，李某采用的這種新技術(shù)目前還沒有成為行業(yè)標準；

②政策風(fēng)險，李某涉嫌無照運營，這是目前的政策所不允許的；

③市場風(fēng)險（采購風(fēng)險)，系統(tǒng)運行也有風(fēng)險，因設(shè)備供應(yīng)商可能倒閉而產(chǎn)生 2.針對本案例，章某應(yīng)該在前期進行可行性分析，請問可行性分析的基本內(nèi)容有哪些？

①技術(shù)可行性分析（或稱反搭建系統(tǒng)原型等)，即通過調(diào)研確定項目的總體和詳細目標、范圍，總體的結(jié)構(gòu)和組成，確定技術(shù)方案、核心技術(shù)和關(guān)鍵問題，確定產(chǎn)品的功能與性能； ②經(jīng)濟可行性分析（或稱投資可行性分析)； ③運行環(huán)境可行性分析；

④其他方面的可行性分析，如法律可行性、社會可行性等方面的可行性分析

3.簡要敘述章某為走出這樣的局面，可能采取的措施。①停止放號，系統(tǒng)的運行只局限在本公司辦公場所； ②同時咨詢是否有政策（法規(guī)）限制；

③改進技術(shù)方案，例如增加無線發(fā)射點、擴大接入能力及無線帶寬；擴大覆蓋范圍、降低噪聲;④尋找替代方案（重新選擇方案）

【案例1】

錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項目團隊沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗。錢某的管理風(fēng)格是Y 型的，在項目啟動之初，為了調(diào)動大家的積極性，宣布了多項激勵政策，如“按期用該新技術(shù)架 構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，按時保質(zhì)保量完成任務(wù)者有獎”，并分別公布了具體的獎勵數(shù)額;在項目實施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請大家聚餐。由于單位領(lǐng) 導(dǎo)屬于X 型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報銷。而在項目實施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)導(dǎo)致一臺電源燒壞，錢某也悄悄地在項目中給予報銷。負責新技術(shù)架構(gòu)的架 構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑自己的經(jīng)驗和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項目實際的進度、成本和質(zhì)量等目標大體達到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好 歹也通過了驗收，但他當初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。

【問題1】請概括出錢某在人力資源管理方面存在的問題。

1、獎勵政策沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意（或支持、溝通）

2、Y型管理風(fēng)格沒有與切實可行的規(guī)章制度（或措施、機制）相結(jié)合

3、錢某的管理風(fēng)格沒有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)

4、沒有對員工進行培訓(xùn)

5、沒有配備有經(jīng)驗的人員（或人力資源獲取方式單一）

【問題2】針對本案例，項目經(jīng)理錢某應(yīng)該用哪些措施進行團隊建設(shè)？如何運用自己的 Y 型管理風(fēng)格有效地管理項目？ 錢某應(yīng)該用那些措施進行團隊建設(shè)

1、一般管理技能（如溝通、交流）

2、培訓(xùn)

3、團隊建設(shè)活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）

4、共同的行為準則（或基本原則、規(guī)章制度）

5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發(fā)）

6、認可獎勵（或恰當?shù)莫剟钆c表彰措施）如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項目

1、Y性的管理風(fēng)格，要與切實可行的規(guī)章制度相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相一致，或相適應(yīng)

2、加強對團隊成員的培訓(xùn)，或教育

3、加強激勵與約束并重

【問題3】請敘述錢某的單位及錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)與項目管理之間的關(guān)系。

1、培訓(xùn)

2、自制/外購分析

3、招聘掌握該技術(shù)的人員

4、風(fēng)險分析與防范 【案例2】

老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力來改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周都必須按時參加例會并發(fā)言，但對例會具體應(yīng)如何進行，老張卻不知如何規(guī)定。很快項目組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非常苦惱。【問題 1】針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的可能原因。(1)缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格分析；(2)缺乏完整的會議規(guī)程、目的、議程，職責不清；

(3)會議缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果；

(4)會議沒有產(chǎn)生記錄；

(5)會議沒有產(chǎn)生相應(yīng)的行動；

(6)溝通方式單一；

(7)沒有進行沖突管理；

【問題 2】針對上述情況，你認為應(yīng)該怎樣提高項目例會的效率。

1、事先制定例會會議制度；

2、放棄可開可不開的會議；

3、明確會議的目的和期望的結(jié)果；

4、發(fā)布會議通知；

5、將會議資料提前發(fā)送給相關(guān)的人員；

6、可以借助視頻設(shè)備；

7、明確會議的規(guī)則；

8、會議之后要有總結(jié)和提煉，并形成后續(xù)的行動方案

9、會議要有紀要，并發(fā)送給相關(guān)人員

10、做好會議的后勤保障工作

【問題 3】針對上述情況，你認為除了項目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進有效溝通？

(1)首先應(yīng)對項目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進行分析；

(2)采用不同的溝通方式。做到因人而異，因時而異，針對不同的人不同的事采用最合適最有效的溝通方式；(3)采用多種方式進行溝通。除項目例會外，還可以采用電話、郵件、項目管理軟件等多種溝通方式；

(4)對于正式溝通的結(jié)果要有記錄，要進行落實；

(5)可以引入一些標準的溝通模板，如項目章程、績效報告和口頭狀態(tài)報告等；

(6)在項目組內(nèi)培養(yǎng)團結(jié)的氛圍并注意沖突管理。【案例3】

F 公司擁有800 多名員工，近兩年因業(yè)務(wù)快速發(fā)展人員急劇增加，人力資源部總監(jiān)潘某越來越覺得需要一套人力資源管理系統(tǒng)。潘某向F 公司總經(jīng)理反映了這種需求，F(xiàn) 公司總經(jīng)理主持相關(guān)部門的聯(lián)席會議，專門討論此問題。

該會議最終決定滿足人力資源部的要求，并估算了大致的資金需求，其所需資金由總經(jīng)理基金支持，由人力資源部提出業(yè)務(wù)需求，由信息中心提出解決方案。

信息中心主任樂某接到這個任務(wù)后，認為F 公司的信息中心為公司開發(fā)部門級系統(tǒng)如市場營銷管理系統(tǒng)，并把該系統(tǒng)集成到了公司的MRPⅡ系統(tǒng)，有較強的開發(fā)能力，同時認為信息中心比較了解公司的人力資源需求。盡管在開發(fā)市場營銷管理系統(tǒng)過程中，整個信息中心全年沒有休息過節(jié)假日，但畢竟該系統(tǒng)已投入使用，所以他仍頗有成就感并對自己和自己的團隊充滿信心，因此他決定采用自主開發(fā)人力資源管理系統(tǒng)的實施方案，并親自擔任該項目的項目經(jīng)理。

信息中心的日常工作除維護現(xiàn)有系統(tǒng)外，還正在開發(fā)公司的辦公自動化系統(tǒng)。隨著人力資源管理系統(tǒng)項目的開展，信息中心的員工紛紛抱怨工作量太大、壓力過高，因而士氣低落，進度拖延；最后信息中心的其他業(yè)務(wù)也受到了該項目的拖累。無奈樂某只得申請暫停人力資源項目。

【問題1】請從項目管理角度指出造成人力資源管理系統(tǒng)項目暫停的主要原因是什么。

（1）F公司領(lǐng)導(dǎo)層沒有進行合理的自制或外購分析，也沒有進行詳細的可行性分析；

（2）樂某沒有調(diào)查項目的需求，沒有估算項目所需資源；

（3）人力資源管理系統(tǒng)與MRPⅡ系統(tǒng)的差異較大，先前的經(jīng)驗與技術(shù)累積復(fù)用度較低；

（4）樂某制定的實施方案缺乏其他項目干系人參與，且自行決定實施；（5）領(lǐng)導(dǎo)層與開發(fā)人員之間缺乏有效的交流與溝通；

（6）項目團隊建設(shè)工作做得不好，缺乏有效的激勵機制，導(dǎo)致士氣低落；（7）項目沒有足夠的資源；（8）沒有很好進行資源平衡；（9）沒有有效地進行風(fēng)險管理；

（10）樂某沒有在確定項目范圍的基礎(chǔ)上，分析并確定項目團隊的工作量。

【問題2】為了繼續(xù)完成人力資源管理系統(tǒng)，需要對項目實施整體變更，而實施方案的調(diào)整是變更的重要內(nèi)容。針對案例中F 公司人力資源部關(guān)于建立人力資源管理系統(tǒng)的需求，為獲得這種系統(tǒng)，有哪幾種項目實施方案可供選擇？結(jié)合F 公司現(xiàn)狀，簡要分析每種方案分別有哪些優(yōu)缺點。

（1）方案一：由信息中心自行開發(fā)。這種方案的優(yōu)點在于以后升級或完善功能比較方便、及時；缺點在于成本高，耗時長，影響信息中心現(xiàn)有工作。

（2）方案二：直接購買成熟產(chǎn)品。這種方案的優(yōu)點在于產(chǎn)品成熟，成本較低，質(zhì)量有保證；缺點在于可能無法滿足F公司的個性化需求，后期維護困難。

（3）方案三：外包開發(fā)。這種方案的優(yōu)點在于能滿足F公司的個性化需求，可以解決F公司人手不夠、技術(shù)不夠?qū)I(yè)的問題；缺點在于成本高，以后修改和維護困難（修改功能還需要花成本），質(zhì)量難以保證。（4）方案四：雇用開發(fā)人員。這種開發(fā)方案的優(yōu)點在于能滿足F公司的個性化需求，同時比外包開發(fā)成本要低；缺點在于這些人員臨時性來到開發(fā)項目，責任心沒有保證，而且需要由信息中心安排項目管理人員，可能會影響信息中心的現(xiàn)有工作。

【問題3】針對本案例，請你推薦一種項目實施方案并給出相應(yīng)理由。針對F公司現(xiàn)狀，建議F公司直接購買成熟的產(chǎn)品。因為目前市場上有關(guān)此類軟件產(chǎn)品較多，也比較成熟，基本能滿足所有類型公司的人力資源管理需求。購買成熟的產(chǎn)品比自己重新開發(fā)要更專業(yè)，成本更低，質(zhì)量也會有保證。

案例1：

在一個正在實施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認識的一個項目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下問題：

【問題1】請說明上述情況中存在著哪些問題？

變更管理不到位，沒有按照變更流程來進行變更。

2、配置管理沒有做好，開發(fā)人員直接對系統(tǒng)軟件進行修改，沒有做版本配置。

3、需求分析可能沒有做到位或者用戶沒有對需求分析進行評審。

【問題2】請說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？

會導(dǎo)致：需求發(fā)生變更、項目范圍發(fā)生變更、項目成本發(fā)生變更、項目進度發(fā)生變更、項目質(zhì)量可能會達不到要求、配置管理會發(fā)生變更。

案例2：

某軟件開發(fā)項目已進入編碼階段，此時客戶方提出有若干項需求要修改。由于該項目客戶屬于公司的重點客戶，因此項目組非常重視客戶提出的要求，專門與客戶就需求變更共同開會進行溝通。經(jīng)過幾次協(xié)商，雙方將需求變更的內(nèi)容確定下來，并且經(jīng)過分析，認為項目工期將延誤二周時間，并會對編碼階段里程碑造成較大的影響。項目經(jīng)理將會議內(nèi)容整理成備忘錄讓客戶進行了簽字確認。隨后，項目經(jīng)理召開項目組內(nèi)部會議將任務(wù)口頭布置給了小組成員。會后，主要由編碼人員按照會議備忘錄的要求對已完成的模塊編碼進行修改，而未完成的模塊按照會議備忘錄的要求進行編寫。項目組加班加點，很快完成了代碼編寫工作。項目進入了集成測試階段。

【問題1】請說明此項目在進行需求變更的過程中存在的問題。、項目組沒有事先建立變更流程

2、沒有建立CCB

3、沒有配置管理，文檔使用不符合要求

4、對于變更的實施沒有監(jiān)控

5、沒有走變更申請-評估-決策-實施-監(jiān)控-記錄的流程

6、此變更使得項目中的進度、成本基線有較大變化，應(yīng)該變更項目計劃

7、變更決策后，口頭布置任務(wù)不合適

【問題2 】請分析該項目中的做法可能對后續(xù)工作造成什么樣的影響？

1、后續(xù)集成測試可能會出現(xiàn)模塊不匹配

2、加班趕工，代碼出現(xiàn)錯誤的可能性高

3、沒有對編碼進行必要測試就進入集成測試，風(fēng)險大

4、加班加點，人員可能心有不滿，不利于項目建設(shè)

5、口頭不布置的任務(wù)無處查找，可能造成推諉 【問題3 】請簡要說明整體變更控制流程。

1、提出變更申請

2、項目經(jīng)理對變更進行評估，決定是否走變更流程

3、CCB決策

4、變更實施

5、變更驗證

6、記錄存檔

案例3：

某高校計劃建設(shè)校園一卡通項目，選擇了具有自主一卡通產(chǎn)品的A 公司作為系統(tǒng)集成商。項目的主要內(nèi)容是對學(xué)校的3 個學(xué)生食堂、1個圖書館、1 個體育館實現(xiàn)統(tǒng)一管理，并與學(xué)校的后勤保障和財務(wù)部門的主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)聯(lián)通。為保證項目的實施，學(xué)校聘請了監(jiān)理公司對此項目進行監(jiān)理。

經(jīng)雙方協(xié)定，合同規(guī)定工期為6 個月，A 公司指定了項目經(jīng)理小李負責該項目。項目組經(jīng)需求調(diào)研后制定了項 目計劃，將項目的主要活動劃分為需求、設(shè)計、卡機具生產(chǎn)、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)、綜合布線及硬件安裝調(diào)試、軟硬件系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、現(xiàn)場測試、驗收等活動。

項目進入編碼階段后，校方領(lǐng)導(dǎo)指示，要求把另外一個教職工食堂也納入一卡通管理，并對學(xué)校重點教研室和實驗室進行門禁管理。因此，校方代表直接找到A 公司領(lǐng)導(dǎo)提出增加項目內(nèi)容，并答應(yīng)會支付相應(yīng)的費用、延長項目工期，由于該高校是公司重要的客戶，A 公司領(lǐng)導(dǎo)口頭答應(yīng)了客戶的要求。

【問題1】 將空白處需要填寫的恰當內(nèi)容寫入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)。

（1）根據(jù)項目管理知識域相關(guān)理論，學(xué)校提出的增加內(nèi)容的要求造成了項目的（）變更。

（2）在此項目中，為了控制項目的變更過程，小李應(yīng)首先向（）方提出書面的（）。

1）范圍或需求

2）CCB，變更申請

【問題2】

（1）項目組對變更產(chǎn)生的原因進行了分析，請說明此變更會對項目管理的哪些方面造成影響。

（2）項目的CCB（變更控制委員會）對變更進行了審批。請說明此項目，CCB 的組成應(yīng)包括哪些人員。

（3）請簡要敘述變更批準后小李應(yīng)該安排哪些工作。

(4）對變更產(chǎn)生的結(jié)果可采取一定的方法進行驗證。其中，對于需求、設(shè)計等文檔類變更是否正確可采用什么方法進行驗證？對于軟硬件系統(tǒng)變更是否正確可采用什么方法進行驗證？

（5）請簡要敘述在這次變更過程中監(jiān)理方應(yīng)參與的工作環(huán)節(jié)。

1）范圍、成本、進度、質(zhì)量、人力資源、合同

2）項目經(jīng)理、監(jiān)理方、公司領(lǐng)導(dǎo)、校方代表

3）更新項目管理計劃，更新wbs和字典，安排相應(yīng)人員去實施新的項目。4）評審、測試

5）接受變更申請、對變更申請進行評估、參與CCB評審、對變更申請進行審批、對變更結(jié)果進行驗證。

【問題3】 在客戶提出新需求時，該項目產(chǎn)品基線中哪些項目會發(fā)生變化？

需求文件、設(shè)計文件、應(yīng)用系統(tǒng)程序代碼、硬件配置記錄。

第五篇：項目管理經(jīng)典案例

項目案例：

A公司技術(shù)總監(jiān)離職，然后拉走了某一個業(yè)務(wù)模塊的全體人員，新成立一家B公司，B公司與A公司做的業(yè)務(wù)模式完全相同。造成的結(jié)果是：

1.該公司原有的產(chǎn)品沒有會用的人了；

2.在建項目未完結(jié)，需要派人員到客戶現(xiàn)場繼續(xù)工作。

于是，A公司將未完成的項目以外包的形式交給B公司，由于某些原因,在合同約定上B公司占盡先機。和預(yù)料中一樣，B公司的員工來到客戶現(xiàn)場后，服務(wù)質(zhì)量極差，拖延文檔提交，提交無用的垃圾文檔，項目一直延期。

請問：

1.如果你遇到這種惡性挖人的情況，你會選擇什么方式處理？

1).走法律途徑，向B公司施壓，同時以反挖人的方式，把人再挖回來。

2).根據(jù)合同的約定，立即終止與B公司的合同，并向其索賠。

2.在現(xiàn)在已經(jīng)成為定局的情況之下，你會采取何種方式對B公司人員進行的項目進行控制。

1).公司高層立即到達客戶現(xiàn)場安撫客戶。

2).從公司抽取一批得力人員進駐客戶現(xiàn)場，全面接手遺留項目（雖然B公司把人挖走了，但A公司的基礎(chǔ)還是在的，還可以從頭再來），全力以赴做好后續(xù)工作。

3).結(jié)合項目合同、需求說明書、需求分析書、項目計劃書，并分析項目的現(xiàn)狀，研究下一步的計劃，對項目進度表、預(yù)算、風(fēng)險分析、管理計劃重新進行調(diào)整。

4).重點分析項目未完部分，包括項目進度、現(xiàn)狀、程序版本、項目文檔，對于不合格部分要重新整改、重新提交項目文檔。

5).讓B公司人員提交完整的項目交接方案、遺留問題、注意事項等。

6).控制的重點是時間和質(zhì)量的控制，成本這時候已經(jīng)不重要了。

3.控制中一些必須的提交品有些什么？

后續(xù)項目進度表、項目增加成本預(yù)算、后續(xù)項目風(fēng)險控制、項目質(zhì)量控制（總體控制和分階段分時間點的質(zhì)量控制）、項目文檔、人員管理問題等。

4.如何挽回劣勢？

1).必須要做好項目后續(xù)工作，多同客戶溝通項目進展狀況，多了解客戶對項目的要求，彌補不良的影響。

2).必須要控制工期，防止工期拖延太久、希望通過上面的努力最后交給客戶一個滿意的項目。