第一篇：項目管理培訓案例

項目管理培訓案例

楊工錯在哪里？

【案例正文】

某公司是一家致力于為電子政務市場提供應用系統開發的軟件公司，最近接到一個開發一套向公眾開放的政務信息發布與查詢系統的項目。由于電子政務項目有一定的保密性要求，該系統涉及到兩個互不相通的子網：內網和外網。內網中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息;外網可以對公眾開放，開放的信息必須得到授權。系統要求在這兩個子網中的合法用戶都可以訪問到被授權的信息，訪問的信息必須是一致可靠的，政務內網的信息可以發布到政務外網，政務外網的信息經過審批后可以進入系統。

楊工是該項目的項目經理，在了解到系統要求后認為保密性是系統的難點，需要進行技術攻關。為了順利的完成該項目，楊工找到了熟悉網絡互通互聯的技術人員設計了解決方案，在經過嚴格評審后實施。在系統完成開發，進入試運行前，項目發包方認為雖然系統完全滿足了保密性的要求，但系統使用界面操作復雜，要求以增加向導的方式來簡化操作，必須在交付前在系統中增加操作向導的功能。除此以外，試運行需要的服務器等設備已經完成采購，但沒有經過調試。發包方要求楊工委派人員在部署試運行環境時，同時對采購的設備進行調試并安裝相應的系統軟件。在合同條款中僅有一條“乙方負責將系統部署到試運行及正式運行環境”，并沒有指出環境的狀態，楊工只好向公司求助，找到了可以完成服務器系統軟件安裝和調試的資源，完成了這部分工作。

對于增加“操作向導”的問題，楊工安排程序員小李向項目發包方口頭了解“操作向導”的需求后，直接進行開發。但在操作向導功能交付后，項目發包方根據公眾用戶反饋的結果認為操作向導仍沒有滿足需求。最終又重寫了大部分代碼才通過驗收。由于系統的反復變更，項目組成員產生了強烈的挫折感，士氣低落，成本和工期都超出了原計劃30%以上。

楊工錯在哪里?

第二篇：項目案例管理

高等教育自學考試

《項目時間管理》

實踐報告

題目: 案例三TCL項目研發成本的控制案例

案例四三峽工程的進度管理

考生姓名： 準考證號： 考核號： 考核教師：

目錄

案例三：TCL項目研發成本的控制案例.............................................3

問題1：TCL公司項目成本控制的關鍵是什么？研發成本的控制有效嗎？為什么？..................................................................3

問題2：TCL公司應如何從全局出發來考慮項目成本的控制?.....4

問題3：請簡述項目成本控制的目的和作用？............................4

案例四三峽工程的進度管理...............................................................5

問題1：請問三峽工程項目進度計劃管理的特點?為什么要分三大層次即業主層、監理層和施工承包商層進行進度管理？.5

問題2：為什么說項目進度的管理與控制關鍵在于項目進度基準計劃？為什么進行項目進度基準計劃修改必須慎重？.........6

問題3：從三峽工程的時間管理中你能學到什么？....................6

案例三：TCL項目研發成本的控制案例

問題1：TCL公司項目成本控制的關鍵是什么？研發成本的控制有效嗎？為什么？

答：

（1）TCL以研發過程的成本控制和目標成本作為整個項目成本控制的關鍵，從細節出著手，分析預算成本，保持成本和收益的聯動關系，維持成本和收益的一定比例。

（2）研發成本的控制是有效，TCL成功的關鍵之一就是對項目研發成本的控制。TCL的發展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發力、生產力、銷售力，還得益于對項目研發成本的有效控制與管理，使產品一進入市場便以優越的性能價格比迅速占領市場，實現經濟效益的穩步提高。

（3）由于成本在廣義上包含了設計（研發）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關注制造成本、銷售成本等方面的控制

如果以研發過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產品控制成本的關鍵。研發成本的控制有效。

我們知道，一個產品的生命周期包含了產品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設計成本、生產成本、銷售服務成本。實際上，產品研發和設計是我們生產、銷售的源頭之所在，一個產品的目標成本其實在設計成功后就已經基本成型，作為后期的產品生產等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。

有一個觀點是被普遍認同的，就是產品成本的80％是約束性成本，并且在產品 的設計階段就已經確定。也就是說，一個產品一旦完成研發，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設計留下的先天不足。如何保證我們設計的產品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產品設計開發階段引進了目標成本和研發成本的控制。目標成本的計算又稱為“由價格引導的成本計算”，它與傳統的“由成本引導的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應。

產品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產品的功能、性質及市場競爭力。一旦確定了產品的目標，包括價格、功能、質量等，設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是我們在設計、生產階段關注的中心，也是設計工作的動因，同時也為產品及工序的設計指明了方向和提供了衡量的標準。

問題2：TCL公司應如何從全局出發來考慮項目成本的控制? 答：

（1）通過確認改善的產品設計，在不犧牲功能的前提下，削減產品部件和制造成本。通過關注產品的功能，設計人員會經常考慮其他產品執行同樣功能的零部件，提高零部件的標準化程度，這有助于提高產品質量，同時降低產品的成本，通過削減產品不必要的功能或復雜程度來降低成本。

（2）減少設計交付生產前需被修改的次數，設計交付生產前需被修改的次數，這是核算一個新產品開發成本投入的一個指標。很多事實現實，許多時候新產品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產品不能一次性達到設計要求，通常需要被重新設計并重新測試好幾次，而為減少錯誤而重新設計產品的時間延誤將會使產品較晚打入市場，勿失良機而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發設計人員的開發設計，在不影響成本，性能的情況下，應盡量提高一次設計的成功率。

問題3：請簡述項目成本控制的目的和作用？ 答：

（1）作用是在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。

選擇合適的管理理念和管理方法：目前項目管理和施工企業管理應該還是一個比較新的課題，國內外的理論工作者和實踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計算機技術和網絡技術等先進技術手段的不斷出現，管理理論和管理方法也在不斷發生變化，這對選擇決策既是機會更是難題。同時，管理者在決策前還必須考慮到理論與實踐的差別，考慮到國內與國外的差別，考慮到企業所管理的項目的差別，考慮到企業自身的基礎情況等，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關重要的。

（2）目的是在于降低項目成本，提高經濟效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預算收入。因為，只有在增加收入的同時節約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。

合理確定項目成本管理考核標準。管好項目成本必須有明確的努力方向和考核標準，只有明確項目成本管理目標，才能使項目成本管理有了努力方向和考核

依據，因此，每個項目在實施管理前必須明確項目成本管理目標。項目成本管 理目標包括兩個方面：

1、確定項目成本管理的標準：管好成本不是簡單的完成盈利指標，一個在投標時就知道肯定是虧損的項目，管好施工成本的標準是什么？這將是一個衡量項目成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評價施工項目成本管理的好壞。所以，項目成本管理好與壞的評價應該建立在項目實施過程中相關人員的工作職責基礎上。要把成本目標進行分解，量價要分離，評價也應該細化。

2、確定項目成本控制指標：要想實施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標，指標包括：項目總成本，分包價格水平，材料價格水平、分部分項材料消耗量，機械費用水平、租賃單價，以及管理費用水平等等。

案例四三峽工程的進度管理

問題1：請問三峽工程項目進度計劃管理的特點?為什么要分三大層次即業主層、監理層和施工承包商層進行進度管理？ 答：

針對三峽工程特點、進度計劃編制主體及進度計劃涉及內容的范圍和時段等具體情況，確定三峽工程進度計分三個大層次進行管理，即業主層、監理層和施工承包商層。通常業主在工程進度控制上要比監理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業主對進度的控制要相對深入和細致。這是因為三峽工程規模大、工期長，參與工程建設的監理和施工承包商多。參與三峽工程建設的任何一家監理和施工承包商所監理的工程項目和施工內容都僅僅是三峽工程一個階段中的一個方面或一個部分，而且業主在設備、物資供應及標段交接和協調上的介人，形成了進度計劃管理的復雜關系。這里面施工承包商在編制分標段進度計劃時，受其自身利益及職責范圍的限制，除原則上按合同規定實施并保證實現合同確定的階段目標和工程項目完工時間外，在具體作業安排上、公共資源使用上是不會考慮對其他施工承包商的影響的。各施工承包商的工程進度計劃在監理協調之后，尚不能完全徹底地解決工程進度計劃在空間上、時間上和資源使用上的交叉和沖突矛盾。為滿足三峽工程總體進度計劃要求，各監理單位控制的工程進度計劃還需要協調一次，這個工作自然要由業主來完成，這也就是三峽工程進度計劃為什么要分三大層次進行管理的客觀原因和進度計劃管理的特點。

問題2：為什么說項目進度的管理與控制關鍵在于項目進度基準計劃？為什么進行項目進度基準計劃修改必須慎重？ 答：

項目進度基準計劃是指導項目進行的關鍵，修改基準計劃，相應的人員，物資等資源調配等問題就會隨之產生。

三峽工程規模大、工期長，參與工程建設的監理和施工承包商多。參與三峽工程建設的任何一家監理和施工承包商所監理的工程項目和施工內容都僅僅是三峽工程一個階段中的一個方面或一個部分，而且業主在設備、物資供應及標段交接和協調上的介人，形成了進度計劃管理的復雜關系。

業主對三峽工程進度的控制首先是通過招標文件中的開工、完工時間及階段目標來實現的;監理則是在上述基礎上對工期、階段目標進一步分解和細化后,編制出三峽工程分標段和分項工程進度計劃,以此作為對施工承包商上報的三峽工程分標段工程進度計劃的審批依據,確保工程施工按進度計劃執行;施工承包商三峽工程分標段工程總進度計劃,是在確定了施工方案和施工組織設計后,對招標文件要求的工期、階段目標進一步分解和細化編制而成。它提交給監理用來響應和保證業主的進度要求。這樣一個程序可以保證三峽工程總進度計劃一開始就可以得到正確的貫徹。上述過程僅僅是進度控制的開始,還不是進度控制的全部,作為完整的進度控制還需要將進度實際執行情況反饋,然后對原有進度計劃進行調整,作出下一步計劃,這樣周而復始,才可能對進度起到及時、有效地控制。

以此可看出項目進度基準計劃的重要性。要修改項目基準項目，就要在很多方面進行相應的更改，相應的人員，物資等資源調配等問題就會隨之產生，更改后的與更改之前必須對應，不能產生錯離，這是一個很大的工作量，需要的時間也會很長，耽誤工期，所以更改項目基準項目必須慎重。

問題3：從三峽工程的時間管理中你能學到什么？ 答：

三峽工程強調工期進度的計劃性，但一旦與質量發生矛盾，施工組織者毫不猶豫地寧慢一步而不搶一秒，確保工程質量。

三峽工程最大壩高175米，水庫總庫容達393億立方米，按照設計，三峽大壩必須抵擋萬年一遇的洪水。因此，工程質量的優劣不僅關系到防洪、發電、航運作用的發揮，而且關系到下游千百萬人民的生命財產安全。在工程施工中，各參建單位本著對國家、對人民、對子孫萬代高度負責的態度，把質量當成工程的生命。他們采取一系列措施，強化質量管理，創新制定高于當今國內行業規范的《三峽工程質量標準》，并對建設者進行多層次技術培訓，有效地防止了工程質量中的“常見病”。

三峽工程進度的控制首先是通過招標文件中的開工、完工時間及階段目標來實現的；監理則是在上述基礎上對工期、階段目標進一步分解和細化后，編制出三峽工程分標段和分項工程進度計劃，以此作為對施工承包商上報的三峽工程分標段工程進度計劃的審批依據，確保工程施工按進度計劃執行；施工承包商三峽工程分標段工程總進度計劃，是在確定了施工方案和施工組織設計后，對招標文件要求的工期、階段目標。

控制手段：三峽工程用于工程進度控制的具體手段是:建立嚴格的進度計劃會商和審批制度;對進度計劃執行進行考核,并實行獎懲;定期更新進度計劃,及時調整偏差;通過進度計劃滾動(三峽工程分標段工程、季度、月度及周的進度計劃編制)編制過程的遠粗、近細,實現對工程進度計劃動態控制;對三峽工程總進度計劃中的關鍵項目進行重點跟蹤控制,達到確保工程建設工期的目的;業主根據整個三峽工程實際進度,統一安排而提出的指導性或目標性的、季度總進度計劃,用于協調整個三峽工程進度。

要做好施工進度動態控制并及時調整計劃部署,就必須建立傳遞施工現場施工信息的快速通道。

第三篇：項目管理案例（推薦）

案例分析題

中國能否在國際上引領高鐵發展

證券時報記者：為什么你認為是中國而不是日本和德國等西方發達國家引領高鐵的發展？

高柏：這個問題問得很有意思。為什么呢？因為高鐵對不同的國家意義不同。對日本、德國、法國或加拿大，高鐵只不過是一個私人公司的商業。現在德國的西門子正跟法國的阿爾斯通在談判。本來GE要兼并阿爾斯通，結果西門子殺出來了，要與阿爾斯通進行一個業務交換。西門子要把自己的高鐵業務讓給阿爾斯通，然后把阿爾斯通發電設備的業務要過來。你可以看得出，這本質上是一個私人公司盈利的問題。

但對中國而言，高鐵有十分重大的意義，它不僅能帶動經濟發展，而且還是中國政府推動國際戰略的重要工具。更重要的是，中國目前是世界上擁有最多外匯儲備的國家，有資本為中國的高鐵走向世界融資。同時，中國高鐵的競爭優勢在于整個系統集成方面的優勢，這是別的國家鐵路公司完全沒法比的。當然，說中國希望主導和中國有實力主導并不等于中國就能真正地主導，這里面還要涉及很多其他的變量。

說中國會主導世界高鐵發展的另一原因是其它國家都盯著中國的高鐵。三年前，奧巴馬就以中國為例誓言在美國發展高鐵，即使當時的聯邦債務高舉，仍然拍出500多億美元。后來劉志軍被審查、動車出事，中國的鐵路投資開始急劇下滑，美國各州除了加利福尼亞又都因為沒有錢不想建高鐵，奧巴馬的高鐵夢才不了了之。這次，印度總理莫迪臨上臺之前也以中國為例發誓要在印度建設高鐵，中國沒準還會參與其中。當年日本人和歐洲人建高鐵時，沒聽說誰非要跟著建。而中國建了高鐵，就引起其它大國的強烈反應，這是為什么？第一，高鐵已經成為代表中國當代工業競爭力的一個符號。第二，中國高鐵的發展正在改變國際國內政治經濟結構的基本格局。

當然，中國要主導或引領高鐵在國際上的發展目前還是任重而道遠。這里面一個巨大的約束是中國的國際問題研究能力和有關的族群、宗教和國際政治經濟學等社會科學領域的研究還十分薄弱。

到目前為止，中國企業走出去的實踐基本上沒有什么國際研究和社會科學的支持，這恰恰是中國企業走出去遍地是教訓的根本原因。中國現有的國際研究力量主要側重于研究發達國家，據說國際研究中心的60%是美國研究中心。十八大以來，絲綢之路經濟帶、海上絲綢之路、中印孟緬經濟走廊和

中巴經濟走廊已經成為國策。但是，對中國的學術界、教育以及科研管理部門的挑戰是，什么時候中國才能在國際研究的資源分配和人力資本培養方面為這些國策提供真正有力的支持？ 在中國出現無數的智庫和咨詢公司能為中國高鐵走出去提供有關國家的各種研究之前，主導世界高鐵的發展恐怕還只是一個目標而已。

中國的全球高鐵路線圖有四條可選線路

證券時報記者：你在2011年曾經提出，建設由中國通往中亞、南亞、中東、北非、東歐乃至西歐的各條高鐵將有力帶動歐亞大陸的經濟整合，在歐亞大陸經濟整合的過程中，中國可以成為東部的推動力，歐盟成為西部的推動力，俄國成為北部的推動力，印度成為南部的推動力，各方面的進展在中東會合。這是否就是你心目中的中國高鐵全球路線圖？

高柏：你剛才引用的那段話代表著我在2011年時對中國高鐵國際戰略的認識，2013年至今我對這個問題又有新的認識。

談到高鐵，首先我想強調一點，按國際上的標準，每小時200公里以上的鐵路都稱為高鐵。實際上我在使用這個詞的時候，在很多時候并不一定指速度非要達每小時200公里。在很多場合，只要有鐵路這一交通基礎設施，就不會影響它作為促進整個歐亞大陸經濟整合的一個戰略工具的意義。

我下面就講一下現在心目中的中國全球高鐵戰略。

對中國而言，有現實意義的歐亞大陸橋有四條線路，第一條是已經建成的渝新歐鐵路。渝新歐鐵路一個最大的問題在于中國和前蘇聯地區的軌道寬度不一樣。通過這條路線運往歐洲的貨物必須經過兩次換車軌，一次是在哈薩克斯坦出境的時候，另外一次是在白俄羅斯出境的時候。兩次換軌就要耽誤時間，從效率的角度看這是一大問題。

第二條是經中亞進伊朗，然后通過土耳其到歐洲的路線。在過去的10多年里，中國一直希望建中吉烏鐵路，即經過吉爾吉斯斯坦和烏茲別克斯坦，再進入土庫曼斯坦、伊朗和土耳其的路線。這個鐵路從本世紀初就開始籌劃，一直到去年年底吉爾吉斯斯坦總統正式宣布他們將不參加這條鐵路的建設。至少在目前，談建這條鐵路還為時尚早。

第三條線是南線，即從喀什到瓜達爾港的中巴鐵路。這條鐵路是中巴經濟走廊的重要組成部分，但在目前階段它還只是長期計劃的一部分，現在正在做的是把現有的公路從10米拓寬到30米。實際上，中巴鐵路是對中國現在的國際鐵路戰略來講唯一有現實意義的路線。遺憾的是，在計劃中的中巴經濟走廊項目中，它還沒有被當成首要。

第四條是所謂的泛亞鐵路，即通過老撾或緬甸往南修，走泰國、柬埔寨，最后進馬來西亞，到新加坡。這個路線現在已經開始建，但中間又出現很多插曲。像泰國最近的政治動蕩使得大米換高鐵的計劃至少是暫時停止了，在未來有多大的可能性接著干還需觀察。

除了已經建成的渝新歐鐵路，現在中國鐵路戰略進一步向外發展基本上就是上面講的那三條可能的線路，泛亞鐵路可能還會與中國提議的中印孟緬經濟走廊和中巴經濟走廊接軌，這就可以構成一個大的泛亞鐵路，并通往歐洲。

最近莫迪當選為印度總理，并邀請巴基斯坦總理謝里夫參加他的就職典禮。這發出一個很清晰的信號，即印度為了促進國內的經濟發展愿意與周邊國家搞好關系。莫迪也邀請習近平主席在年內訪問印度。我們可以預見，中國與印度將會進一步加強聯系。許多西方報刊預測，印度新政府將在邊境問題上對中國采取進一步的強硬立場，會加強與安倍的合作以遏制中國。但是，如果莫迪真想發展經濟，他就必須與中國搞好關系。這里面還有俄羅斯的因素。當中國與印度的傳統盟國俄羅斯在大幅度加強合作之際，中印關系嚴重惡化從邏輯上說不通。實際上，目前在歐亞大陸上出現一個俄國從北面、中國從東面、印度從南面共同推進區域經濟整合的可能性比以往要大大增加，而不是減少。從這層意義上而言，泛亞鐵路的未來應該是光明的。

中巴鐵路是中國向西開放的突破口

證券時報記者：你怎么看待中巴鐵路？該線路是否可以成為中國向西開放比較現實的突破口？

高柏：我們首先要看有關國家在修與中國有關的鐵路時的國內政治環境。吉爾吉斯斯坦國內對中吉烏鐵路的反對派舉出的理由主要是，從他們自己的經濟需要出發修一個南北向的鐵路更合適，而中國要修的中吉烏鐵路是東西向的，沒有滿足他們國內經濟上的需要。另外有分析認為，這背后還有俄國的利益和哈薩克斯坦的利益，也有吉爾吉斯斯坦本國內部對中國的擔心。這個很好理解。如果這條線修通，必然構成對走哈薩克斯坦和俄羅斯北線的競爭，尤其是當這條線采取國際軌道標準，即中國和歐洲現在通用的標準，而不是俄羅斯以及前蘇聯境內用的寬軌的話更是如此。從效率上講，中吉烏線如果建成，中國走這條線去歐洲可能比走北線要快，同時更方便中國的貨物運往南歐、中東和非洲。在這種條件下，北線的貨源肯定會萎縮。哈薩克斯坦和俄羅斯在背后反對不僅有地緣政治方面的原因，也有經濟方面的考慮。

中國在巴基斯坦建鐵路則有兩個在其他國家沒有的有利條件。第一，與

中國友好是巴基斯坦國內政治中跨黨派的全國共識，他們愿意利用中國經濟發展的機會帶動本國的經濟發展。不論誰上臺，沒有人擔心中國發展會成為對巴基斯坦的威脅。第二個條件與第一個緊密相連，即任何外來勢力操縱巴基斯坦國內勢力反對中巴鐵路建設成功的可能性很小。有了這兩個基本的政治條件，如果中國有先把喀什通往瓜達爾港的鐵路盡快打通的決心，那就很有可能實現。

雖然中國在巴基斯坦修鐵路的政治條件優于其他國家，但如果沒有中國的積極推動，我們也無法指望巴基斯坦方面把這件事當成首要的項目。巴基斯坦的鐵路實際上還是當年英國殖民時期留下來的，現在已經殘敗不堪。在過去的10年里，許多巴基斯坦人已經放棄把鐵路作為一個主要的交通工具。領導管理巴基斯坦鐵路的是一個國有企業，它在巴基斯坦國內圍繞中巴經濟走廊展開的政治過程中處于十分軟弱的地位。巴基斯坦國內主要利益集團的利益集中在公路建設上，他們對中巴經濟走廊提出的訴求是首先發展公路，而不是發展更符合中國戰略意義的鐵路。如果中國只是單純地依靠巴基斯坦一方提出希望要什么、先要什么，那連接喀什和瓜達爾港的中巴鐵路恐怕還一時半會啟動不了。

因此，中國必須認清中巴鐵路的戰略意義，積極推動早日上馬。高鐵投資要算大賬

證券時報記者：今年鐵路投資不斷追加，中國鐵路總公司還特別強調今年鐵路固定投資不怕超、不怕冒。對此你怎么看？這是基于宏觀政策的刺激，還是對于高鐵價值的再認識？怎么看待社會普遍關注的鐵路總公司或原來的鐵道部負債率偏高的問題？

高柏：今年增加高鐵或鐵路建設的投資量肯定是有宏觀經濟刺激的目的在里面。動車出事那年中國大幅度減少了對高鐵的投資，這與其說是因為動車出事，不如說是當時整個經濟投資過熱需要調整。到了2011年年底，發現投資急劇減少導致經濟下滑，于是又開始增加鐵路建設投資。所以，鐵路投資政策的變化體現經濟周期的原因并不是什么秘密。但是如果沒有對高鐵價值的再認識的話，現在即使需要增加投資，政府也不一定非要往鐵路上投，這里面還是反映了政府對建高鐵或者鐵路網價值的認識。

另一方面，從歷史上看，好多國家都曾經在一個特定的歷史時期突然變得十分有錢。這時面臨的一個選擇是錢花在哪兒？美國在二戰結束時的黃金儲備占世界的2/

3、工業產值占世界的一半、投資資本占世界的3/4。這樣一個強大的國家把大量的財富用在哪里？實際上大量地用于冷戰，用在軍事和

國防上，朝鮮戰爭、越南戰爭、里根任內的星球大戰，以及小布什任內的伊拉克戰爭、阿富汗戰爭和反恐怖主義戰爭都耗費了美國大量的金錢。在上世紀80年代泡沫經濟的時候，日本把很大一部分錢變成海外投資投向東南亞和中國，在國內的投資基本上都進了房地產。歐洲在戰后有錢了基本上是發展福利。

比較起來看，當中國在過去30年的經濟發展積累了大量的財富后，尤其是在2008年這種特殊的環境下砸進4萬億刺激經濟增長，其中的1/3是砸在高鐵上。如果這1/3也砸進了房地產市場的話，現在中國會是什么樣？所以，從這種意義上來說，中國在財富急劇增長時把大筆的錢花在高鐵上實際上是一個很明智的決定。為什么？因為它導致了國家交通基礎設施急劇的升級換代，為以后國民經濟的進一步發展準備了重要的物質條件。

這里還不僅僅是經濟方面的意義。當北京到烏魯木齊的高鐵連通之后，原來要兩三天的路程現在11個小時多一點就可以到達。這種變化將有助于加強民族認同、社會的連帶感以及經濟整合。如果再往西修形成向西開放格局的話，其潛在的戰略意義就更大。所以，不要從狹隘的算小賬的公司財務角度去看待高鐵投資，必須從戰略層面認識高鐵投資帶來的巨大回報。

對于鐵道部或者鐵總負債率偏高的問題，我的研究團隊發現，各國基礎設施投資中和高鐵有關的硬件投資基本上都來自國家財政。對于負債率偏高，你說它是問題它也是個問題，你要說它不是問題它也不是問題。這主要看一國在分析與鐵路建設相關的財務安排時判斷的標準是什么。

前幾年我曾經觀察到一個現象，跟實際的預算相比，每年中國的稅收實際上經常是多收，高的時候大概是3000多億，低的時候也有2000多億。我一直在想——這可能完全是外行的猜測，我們可不可以把每年多收進來的這幾千億稅收用于沖銷鐵路建設形成的債務？

應建立高層次的高鐵發展協調機制

證券時報記者：怎么看待拆分鐵道部？目前的管理架構能否切實推進高鐵在國內快速發展，并推動中國高鐵走出去？

高柏：至少在引進外國技術和消化外國技術這兩方面，原來的鐵道部體制實際上發揮了積極的作用。后來在動車事故和大部制改革的背景下，鐵道部被分拆成現在這樣。對未來中國發展高鐵或是高鐵走出去來說，現有的交通部加鐵總的體制究竟能否提供強有力的支持還有待觀察。

但有一點可以肯定，從中國高鐵走出去這個角度看，即使是原來的鐵道部也不具備足夠的協調功能。要想推動中國的鐵路或高鐵向全球出口，僅僅

靠原來的鐵道部是遠遠不夠的，在很多場合還需要外交部、商務部和發改委的大力協作。

實際上，自從十八大以來，黨和國家最高領導人都已經親自出馬來抓高鐵的出口。習近平主席訪問德國時，專門到杜伊斯堡迎接中國通過渝新歐鐵路發來的火車，李克強總理更是在數次訪問時大搞高鐵外交。在印度新總理莫迪上臺后，從外交部部長王毅印度之行的訪談可以預見，今年晚些時候習近平主席訪問印度時高鐵還會是一個重要議題。

下一步應該做的是建立一個跨部委的、直接受最高層指揮的推動高鐵的協調機制。十八大以來已經建立了幾個整合機制，像國家安全委員會、深化體制改革委員會及網絡安全委員會等，這些都是向協調各行政部門之間的方向發展。要把中國的鐵路或高鐵推往國際市場，中國亟待建立一個強有力的協調體制，以整合各方面力量來推動這個事業。單獨依靠鐵總，或者是下面的公司自己去打拼的話，面臨的障礙會很多。

證券時報記者：能否談談高鐵戰略與習近平主席提出的絲綢之路經濟帶的關系和相互影響？在制定絲綢之路經濟帶規劃時該如何考慮高鐵的作用？

高柏：對我來說，鐵路與絲綢之路經濟帶是互為表里、相輔相成的。我在2011年4月發表的那篇關于中國高鐵戰略的文章里提的就是與藍海戰略相對的絲綢之路戰略。我的提法是歐亞大陸經濟整合，而歐亞大陸在歷史上的貿易通道不就是絲綢之路嗎？當時我的基本觀點就是通過修鐵路推動向西開放，通過建設交通基礎設施帶動歐亞大陸的經濟整合。在我看來，修鐵路是建設絲綢之路經濟帶最重要的一個組成部分。

咱先別談高鐵，就是離開了鐵路這種重大的交通基礎設施去談絲綢之路經濟帶，其經濟整合的程度也會有很大的區別。我們在研究為什么歐洲大筆投資建設高鐵時發現，歐盟每年給西班牙這種國家提供很多錢幫助他們建高鐵網，理由是歐盟作為超越單一民族國家的政治單位，必須要加強所有生活在域內的人們的連帶感。換句話說，建設高鐵的目的是增加生活在歐盟域內民眾的政治認同。

當用高鐵把烏魯木齊與北京以11個多小時連接起來的時候，新疆的民眾對內地的感覺和內地的民眾對新疆的感覺將與現在有很大的不同。現在在內地想起新疆顯得很遙遠，坐火車要兩三天才到。但高鐵通車后，你睡一覺就到了。這就是高鐵帶來同城化、一小時生活圈和三小時生活圈的道理，交通速度的變化導致人們對空間距離認識的變化。

因此，建設絲綢之路經濟帶離不開交通基礎設施，而高鐵則是交通基礎

設施的一個重要組成部分。今年3月訪問德國時，習近平主席專門去渝新歐鐵路的終點站杜伊斯堡觀看從中國開來的列車進站，當你看到這個后就會明白，鐵路在他心目中的絲綢之路經濟帶所占的分量。

第四篇：IT項目管理案例

IT項目管理 案例1

一個公司的IT部門分為規劃部和研發部，規劃部負責出方案，和客戶談單，規劃部門的人對業務熟悉，但是不熟悉軟件技術和項目管理，研發部有開發組長（開發經理），屬于技術能力很強，在團隊中很有影響力，但是不熟悉業務，不擅長溝通協調。兩者都不是項目經理的最佳人選，但是又必須有一個PM角色對項目目標負責，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個人的上級都欠妥）。于是有人提出了“雙項目經理”概念，由兩個人來共同承擔這個角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個對上級負責的人，面對上級是一個人，決策由兩人互補長短來進行，但是這需要這兩人有非常高的默契協作能力。這個“雙項目經理制”，可行嗎？

參考答案：

在一個團隊里面，沒有一個清晰的領導人員，最容易造成權責模糊，執行力下降。更何況文中都說到兩位高級人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領導能力旗鼓相當，如果兩人發生權利之爭，又該如何保證項目如期進行呢？本身業務和軟件技術兩個領域相差的就比較遠，兩位項目經理對自己不熟悉的領域會一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅持自己的觀點（國人還是比較看重這個的）。建議：由軟件技術的人出任PM，最大限度可以保證項目正常進行完成，同時熟悉業務的人員以顧問或監督的形式參與項目，監督項目的進度以及質量，但是不可以插手項目具體的工作。

案例2

1.如果你遇到這種惡性挖人的情況，你會選擇什么方式處理？如何挽回劣勢？

2.在現在已經成為定局的情況之下，你會采取何種方式對B公司人員進行的項目進行控制

參考答案：

1.如果遇到這種惡性挖人的情況，（1）對公司內的管理進行反省，制定策略，盡量重新召回以前的員工；

（2）要鎮定，盡量采取措施重新組建核心團隊，將損失減到最小；

（3）利用行業輿論和法律手段加以解決；

（4）大家都把問題擺在桌面上談，通過協商解決處理，達到雙方共贏。

2.控制項目可以首先對項目進行跟蹤，在項目的整個實施過程中對項目狀態以及影響項目進展的內外因素進行及時的、連續的、系統地記錄和報告。其次對項目進行控制，以事先制訂的計劃和標準為依據，定期或不定期地對項目實施的所有環節的全過程進行檢查、分析、建議和咨詢，發現項目活動與標準之間的偏離，提出切實可行的實施方案，供項目的管理層進行決策。

（1）建立項目的基準計劃；

（2）收集有關項目進展情況的信息；

（3）尋求偏差；

（4）對偏差的原因和趨勢進行分析；

（5）采取措施來糾正偏差。

最后，對項目變更進行控制并把握以下原則：

（1）把項目變更融入到項目的計劃中去；

（2）選擇影響最小的方案；

（3）所有的變更在準備變更申請和評估之前，必須與項目經理進行商討；

（4）及時發布項目變更信息。

案例3

問題：

（1）、你認為該案中存在的真正問題是什么？

（2）、該案例是否反映了現實生活中的一個真實場景，為什么？

（3）、尼克是不是一個好的項目經理？為什么？

（4）、要成為一個更好的項目經理，尼克本應該怎么做？

（5）、上級管理人員應該怎樣去幫助尼克？

（6）、你預測本案例的結局會怎樣？

參考答案：

案例中存在的真實問題：管理混亂。

（一）、尼克從技術人員，直接被提升為項目經理，而沒有經過相應的項目經理知識培訓。尼克做首席軟件開發員，只能證明他的技術水平夠強。但不能代表，他有能力去管理一個團隊，能夠將進度、資源、質量協調的很好。并且被指派的尼克做項目經理未必能夠服眾。從這點上，可以看出該公司在人才的培養上有很大的問題，強行指派不是解決問題的好辦法。

（二）、工作的安排，尼克做為首席的軟件開發員，其擔任的開發任務是相當的大的，而做為項目經理其工作量更比一般的開發人員大的多。尼克任項目經理后，勢必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結果。

（三）、工作量的科學估算。

（1）工作量需要通過科學的方法進行估算，來確定合理的進度。不能強行指定項目時間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。

（2）該案例確實反應了現實生活的一個真實場景。從其中的一點可以看出，比如開發時間確定的共十三個月，三年換三個項目經理的原因，可能也就是基于此，每年一個項目經理，就是因為在十三個月的時間內，沒能完成指派的任務。

（3）尼克是一個好的開發人員，未必是一個好的項目經理。原因如第一條第1項所答。

（4）成為一個好的項目經理

1、首先，要具備項目經理素質，參加項目經理知識的培訓。

2、轉換角色，從技術轉為管理。培養新的首席開發員。

3、與管理層溝通，合理安排項目進度。

（5）上級管理人員應該提前對尼克進行項目經理知識的培訓，幫助尼克在項目中樹立威信。為尼克配備好接替的開發人員。

（6）預測尼克在一年后，會成為該項目離職的第四個項目經理。

案例4

但事后，公司進行了二個月封閉式開發，沒有讓Y的參與，項目組留下Y一個人呆在公司。所有的工作就沒有Y的工作，但項目開發的進度和交流進展很順利，項目初期成果得到了客戶的認可。這時公司應部門經理的要求開除了項目經理Y，理由是不熱愛公司，對項目沒有興趣。

? 問題：

1.在這四個多月的時間內，項目經理Y在T公司是失敗，還是成功？

2.項目經理Y離開后，部門經理Z利用現有環境，有能力把項目帶好嗎？

參考答案：

部門經理畢竟是項目經理的上級，如果部門不夠大，項目經理更加要小心，需要經常和部門經理溝通，必要的時候直接和高層溝通。Y在項目的管理上成功，尤其他給團隊帶來了新的工作方法及合理的項目制度，并取得了很好的效果，應該說在這方面他是成功的。

但作為一個項目經理人，人際關系尤其是高層之間的政治關系考慮的不夠，雖然和項目團隊成員保持了較好的關系并得到了他們的信任，但沒有恰當利用這一點，以至最后失敗。對一個項目經理人來說，高層之間的政治關系、對項目的支持程度以及對你個人的信任程度，是相當重要的，而Y恰恰忽略了這一點。Y在管理項目上有成功的一面，但他沒處理好項目中政治因素，很顯然，Y的成功將大大損害Z的利益，而且Z有高層的強力支持。

我想Z已經失去了對開發團隊的控制，雖然開始還算順利，一碰到困難，項目團隊中的成員那時就不會團結一致去解決問題，因為團隊成員積極性受到了傷害，也已經失去了協作精神。而顯然Z在方面的能力是不足的。

案例5

如何平衡，董事們提出了各自的想法。董事C的看法：把他增選進董事會，然后兼任公司技術負責人。董事Z的看法：我們需要的是懂管理，能帶領員工擴大經營規模，創造效益的經理，既然他不行，那就撤職讓他專干業務，那不就行了嗎。現在的企業對人的管理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。董事S的看法：把他調回，給他3000元苦勞獎，開個離職歡送會，大家吃頓歡送飯。

作為董事長的你，如何平衡？

參考答案：

如果我是該公司的董事長的話,我會作如下的分析：首先,我需要決定這個經理能否繼續勝任項目管理的職位。一個好的項目經理需要許多非技術的技能來有效地完成工作,包括:溝通、組織、訂預算、解決問題、談判與影響、領導和班子建設等。

如果我的董事會成員和我都相信,這個經理當前并不具備這些技術,也沒有足夠的時間來培訓他的話,我們就要盡快找到一個新的項目經理來替換他,如果項目的績效沒有達到期望,那么他必須接受他無法繼續這個角色的現實。

現在我們來作是否要讓他留在公司的決定.。他的技術才能有目共睹,并且如果他真是個工作認真,勤奮和敬業的雇員,那么公司仍能從他身上獲益。當然,前提是有那么一個他和公司都能認同的合適的職位，這就和懂事Z的建議相一致。

把他增選進懂事會的方案只有在公司真正需要一個技術負責人的時候才是可行的。但是,將他提升到一個新設立的職位上,無論對公司還是雇員個人來講,都沒有太大的好處。

當然,如果沒有合適的職位,或是公司和個人無法就新設立的職位達成一致的話,那我就會采納懂事S的建議,允許那位經理從公司調走。

第五篇：項目管理案例

<案例分析1> A 公司是國內一家大型系統集成企業，已建立基于 SJ/T 11234、SJ/T 11235 的涵蓋公司所有部門和人員的質量管理體系。在公司建立質量管理體系之初，質量部要求各業務部門都參加體系建設，編寫程序文件和作業指導，但這些部門都說忙，難以抽出人力。質量部便借鑒了其它公司的體系文件，對其簡單修改后形成了 A 公司的質量管理體系文件。

質量管理體系運行一年后，公司承擔了一個大型軟件集成項目。公司領導對此項目非常重視，任命高級項目經理陳工管理此項目，并強調一定要保質保量完成。同時，公司要求銷售部、采購部、質量部各派一個人參與該項目，配合項目組開展工作。

根據公司的質量管理體系要求，項目的每個里程碑節點都要召開評審會，主要開發文檔（包括要求規格說明書、總體設計和詳細設計等）都需要通過評審。事實上，在以往的項目中，這些評審會都是項目組內討論，討論出結果后讓相關部門負責人簽字，質量部只要看到有簽字的評審記錄就不干預項目的實施。由于本項目關系重大，各部門都怕出了問題而承擔責任，因此所有部門都參加了該項目的評審會。幾個評審會開完，項目組成員開始抱怨。說以前的項目評審都是我們自己討論，其它部門根本沒人仔細看。可是現在這個項目，各個部門都有人參與，評審會上每個人都提意見，并且意見經常不一致，沒有人負責最后拍板；對于有些技術文件的評審，評審人員明明不懂還提出很多問題，還要費很大力氣給他們解釋。在以往的項目中，雖然公司的程序文件中規定評審沒通過就不能進入下一環節，但如果進度要求緊張的話，一般也不管什么流程了，搶進度要緊。但是在這個項目中，設計方案經過幾次討論都沒有結果。項目經理陳工為了保證進度，向采購部提出提前采購設備，采購部以設計方案沒有定稿為理由拒絕處理。無奈陳工找了好幾次公司領導，最終領導拍板可以提前采購。項目就這樣在不斷的爭執過程中進行，每次爭執不下時陳工就去找公司領導。如此多次爭執后，陳工發現質量管理體系文件中規定那么多評審純粹是浪費時間，希望修改。

按照計劃，現在項目應該進行到測試階段，但實際上項目的詳細設計還未通過評審。

1.簡要敘述 A 公司的質量管理體系在建立和運行中存在的主要問題。

1、質量管理體系在建立時，缺乏領導的重視與員工的有效參與。

2、借鑒其他公司建立的質量體系很有可能不符合本公司的實際。

3、建立的質量體系本身沒有經過評審。

4、以往項目的質量管理流于形式，使得質量體系不能得到完善與改進。

5、在質量體系的運行過程中，對于如今的重點項目，沒有結合項目實施發現質量體系本身的不足。

6、參與項目質量評審會議的人員，對于自己的職責認識不清。

7、缺乏變更控制流程，這往往導致項目質量失控。

8、項目組成員以及參與項目質量評審的人員缺少項目質量保證、質量控制相關的技術知識。

2.如果你是 A 公司質量負責人，請簡要敘述實施 A 公司質量管理體系的改進步驟。

1、首先自己學習、掌握公司質量體系建設相關專業知識。

2、與公司領導溝通，使之認識到制定并執行質量管理體系的重要性，得到領導的支持。

3、根據公司實際情況、草擬一份質量體系文件。

4、要求公司各部門參與制定質量體系，做好分工，并明確各部門在質量體系制定工作中的職責及相關責任人。

5、對于制定的質量體系，組織相關專家、公司領導及各部門負責人進行評審。

6、質量體系已經批準，嚴格遵照執行。

7、對于當前的重點項目，主動與項目經理溝通，從質量管理角度，給項目經理相關建議，如，增加變更控制、精簡不必要的評審環節等。

3.項目質量管理包括（1）、（2）和（3）過程。A公司在建立質量管理體系后，應定期對質量管理體系的運行進行內部審核和（4）。質量體系內部審核屬于質量管理中的（5）過程。

（1）質量規劃，（2）質量保證，（3）質量控制，（4）外部審核，（5）質量保證

<案例分析2> 某信息技術有限公司中標了某大型餐飲連鎖企業集團的信息系統項目，該項目包含單店管理、物流系統和集團ERP 等若干子項目。由該信息技術有限公司的高級項目經理張工全面負責項目實施。張工認為此項目質量管理的關鍵在于系統地進行測試。

張工制訂了詳細的測試計劃用來管理項目的質量。在項目實施過程中，他通過定期發給客戶測試報告來證明項目質量是有保證的。可是客戶總覺得有什么地方不對勁，對項目的質量還是沒有信心。

1.客戶對項目質量沒有信心的原因可能是什么？

（1）張工沒有為項目制定一個可行的質量管理計劃并積極地實施之。

（2）僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質量管理進展情況的報告，溝通方式單

一、容易誤導用戶、容易導致客戶/用戶不必要的擔心。

2.一般地，項目質量管理計劃應該包括哪些內容？

（1）質量責任與人員分工。（2）組織結構。（3）程序與過程。

（4）質量控制的方法、工具與重點。（5）質量管理所需的資源。（6）驗收標準。

3.張工應該如何實施項目的質量保證？項目的質量控制與質量保證有哪些區別與聯系？

（1）張工應該首先執行項目的質量管理計劃。（2）采用質量保證的工具和技術等。（2）提出相應質量整改措施如建議的糾正措施、對項目計劃可能的更新、對組織資產可能的更新、變更請求等。

（1）質量計劃是質量控制與質量保證的共同依據。（2）達到質量要求是質量控制與質量保證的共同目的。（3）質量保證的輸出是下一階段質量控制的輸入。

（4）一定時間內質量控制的結果也是質量保證的質量審計對象，質量保證的成果又可以指導下一階段的質量工作包括質量控制和質量改進。

（5）質量保證一般是每隔一定時間如階段末進行的，主要通過系統的質量審計來保證項目的質量。（6）質量控制是實時監控項目的具體結果，以判斷它們是否符合相關質量標準，制定有效方案，以消除產生質量問題的原因。

<案例分析3> 小趙被任命為某軟件開發項目的專職質量管理人員，他此前只有過三個月的軟件開發經歷。項目經理李工要求他按照項目進度計劃中的工作安排，按時做好檢查，發現問題隨時匯報。

項目啟動后，由于進度緊張，項目組經常加班，小趙在質量檢查中，總會遇到這樣那樣的問題，例如，計劃時間點已到，工作卻沒有按時完成，因此，無法開展檢查；相關人員工作太忙，無法配合檢查等。不久，項目組成員對小組的工作頗有怨言，說他不懂技術，還得浪費時間跟他解釋，有的還說進度已經這么緊張了，他不幫忙卻來添亂。小趙很無奈，將這些情況匯報給項目經理李工，李工也覺得比較棘手，要求小趙盡量在不打擾大家工作的情況下執行檢查。

項目組在超負荷運轉中完成了編碼任務，雖然天天加班，但進度還是延誤了20%，此時己經不能按原計劃開展測試工作，項目經理李工決定調整計劃，不劃分測試階段，將所有模塊一次集成后統一開始測試。軟件模塊集成后，頭一輪測試剛開始就出現了致命錯誤，導致測試元法繼續，李工只好讓開發人員先修復軟件，之后再提交側試，隨后的測試過程更加混亂，由于模塊由不同人員開發，需要不同的人來修改，常常是已修復的BUG，在修復其他的BUG之后又再次出現，開發人員不停修改，項目交付時間臨近，程序中還有大量BiJG沒有修復。

1.結合本案例分析該項目在質量管理方面出現了哪些問題？

1、沒有根據項目的實際情況制定質量管理計劃和質量保證計劃

2、小趙作為專職的質量管理人員缺乏相應的技術和經驗

3、沒有對項目的質量偏差進行及時監控和糾偏

4、項目經理李工在測試過程中不劃分階段一次集成的做法違背了項目質量管理的客觀規律

5、項目組成員對質量管理工作的重視程度不足

6、沒有采用配置管理流程

2.結合本案例簡要闡述在項目中，作為項目經理應如何做好質量管理？

1、根據項目的實際情況制定質量管理計劃和質量保證計劃

2、按照制定的質量管理計劃和質量保證計劃嚴格執行

3、對小趙加強質量管理知識的培訓

4、對項目的進度和質量進行及時跟蹤并及時糾偏

5、按照嚴格的測試流程管理和執行測試

6、在項目團隊中加強質量管理工作重要性的宣傳和培訓，使項目組成員充分認識質量管理的重要性并積極配合質量管理工作

7、采用配置管理流程來管理變更

<案例分析4> A公司承接了一個電信行業應用軟件開發項目，質量要求非常高。項目經理小趙制定了項目的整體計劃，將項目劃分為需求、設計、編碼和測試四個階段，他將測試階段預留了大量時間，以便開展充分的測試工作。

需求分析完成后，項目組編寫了《需求分析報告》，項目經理小趙召集部分骨干人員召開評審會。為了盡快進入下一階段工作，評審會從早上 9 點一直開到晚上 9 點，終于把全部的文件都審完了。評審組找到了幾處小問題，并當場進行了修改，項目經理宣布可以進入設計階段了。編程結束后，進入了測試階段。第一輪測試，發現了 70個缺陷。項目組對發現的缺陷進行了修改，又重新提交了測試。第二輪又發現了 100 多個缺陷，就這樣反復修改和測試，直到第六輪，發現了 33 個缺陷。各輪發現的缺陷數如下：

輪數：

第一輪

第二輪

第三輪

第四輪

第五輪

第六輪 缺陷數：

118

158

這時，小趙終于松了一口氣，由于第六輪只剩下 30 個缺陷，他覺得測試工作應該很快就會結束了。

1.請分析此項目的質量管理過程中存在哪些問題。

1、沒有指定質量管理計劃

2、沒有指定專門的質量管理員

3、評審會開的時間過長，效率太低

4、評審沒有質控人員、客戶代表參加

5、評審工作流于形式

6、測試用例指定的不合理

7、測試計劃沒有指定好

8、沒有階段性評審導致項目的缺陷太多

2.請在答題紙上標出縱坐標的刻度值，并畫出測試缺陷的趨勢圖。根據趨勢圖分析“小趙覺得測試工作很快就會結束了”是否有道理，并分析原因。

沒有道理，因為按照趨勢圖缺陷數并沒有呈現規律性遞減趨勢，而是忽高忽低，因此無法得出之后的測試缺陷數能夠減少。

3.請結合軟件生命開發周期分析軟件存在缺陷的可能原因。需求缺陷、設計缺陷、編碼缺陷、測試缺陷

4.請結合實際經驗說明軟件項目的質量管理工作應重點完成哪些工作。

項目的質量管理重點完成以下工作：

1、質量管理計劃的制定

2、指定質量控制人員

3、階段性評審

4、質量控制

5、質量保證

6、單元測試、集成測試、系統測試和運行測試

案例一：

2014年，H公司招標某項目，王先生是該項目的項目經理。經過發布需求建議書，以及談判和評估，最終A公司中標，為其提供 IP 電話設備。宏達公司作為 A公司 的代理商，成為了該項目的系統集成商。

該項目的施工周期是三個月。由A公司負責提供主要設備，宏達公司負責全面的項目管理和系統集成工作，包括提供一些主機的附屬設備和支持設備，并且負責項目的整個運作和管理。A公司和宏達公司之間的關系是一次性付賬。這就意味著 A公司 不承擔任何風險，而宏達公司雖然有很大的利潤，但是也承擔了全部的風險。

3個月后，整套系統安裝完成。但自系統試運行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求宏達公司負責解決，可其中很多問題涉及 A公司 的設備問題。因而，宏達公司要求 A公司 予以配合。但由于開發周期的原因，A公司無法馬上達到新的技術指標并滿足新的功能。于是，項目持續延期。為完成此項目，宏達公司只好不斷將A公司 的最新升級系統(軟件升級)提供給H公司，甚至派人常駐在H公司(外地)。

又經過了3個月，H公司終于通過了最初驗收。在宏達公司同意承擔系統升級工作直到完全滿足RFP 的基礎上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年底，A公司 由于內部原因暫時中斷了在中國的業務，其產品的支持力度大幅下降，結果致使該項目的收尾工作至今無法完成。

1.分析該項目存在的主要問題和原因。

該項目最終失敗的原因主要在于風險控制和風險處理機制。在很多IT項目中，由于競爭和其他原因造成了風險過度集中在某一個相對弱勢的角色身上。在本案例中，宏達公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理CSAI的產品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。

2.你有什么辦法來解決案例中所述問題？

一般情況下，如果項目經理在項目合同簽訂以前加入項目，可以充分利用項目采購管理一章的知識，了解自己公司在項目中的位置，對買方提出的RFP認真回答，規避潛在的風險，這是非常重要的。對于RFP中過高的要求不能完全滿足時，應充分說明。在項目的進行過程中，項目經理和項目的擁有人要將風險管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風險、成本與時間的關系。制定完善的風險管理計劃，建立管理風險預警機制。

3.如果你是王經理，你覺得應如何制定有效的項目風險管理方案嗎？

在全面分析評估風險因素的基礎上，制定有效的管理方案是風險管理工作的成敗之關鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此，翔實、全面、有效成為方案的基本要求，其內容應包括：風險管理方案的制定原則和框架、風險管理的措施、風險管理的工作程序等。

案例二：

A公司為某省某運營商建立一個商務業務平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由A公司方負擔，商務業務平臺投入商業應用之后運營商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司作分成。

同一時間，平臺有兩個軟件公司(A公司)和C公司一起進行建設，設備以及技術均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務，兩個平臺分別負責不同類型的用戶。

但是整個項目進行了10個月，并經歷了一個月試用期之后。準備正式投入商業應用的第一天，運營商在沒有任何通知的情況下，將該商務業務平臺上所有的用戶都轉到了A公司 競爭對手C公司的平臺上去了，也就是停止使用A公司的商務業務平臺。

整個項目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費用，等等。現在A公司所有的設備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例給A公司分成。但是A公司無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應該拿到多少分成。所以，運營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當天，項目經理王剛呆若木雞。

1.該項目存在的主要問題和原因。

首先，A被項目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項目的可行性分析和風險分析做得很不夠，才會出現全額承擔項目費用的情況。

其次，雖然A自身承擔高額的成本，但對于合同條款的管理沒有嚴格約束，這是導致運營商出現平臺停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項目經理需要反省。

最后，公司需要對項目的技術進一步審核，修正存在的問題，以免運營商提出種種沒有達標的借口，并整理相關合同簽訂時，項目實施中，事后運營商出具的相關的文檔為日后可能出現的官司準備。所以整個項目團隊都要積極參與。

2.發生這樣的事情，項目經理有沒有責任？如果有責任，那么具體有哪些責任？

(1)從商業模式看，A與運營方實際都是投資方，運營方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術和資金，但是A好像將自己定位為一個項目執行方，那么一開始已經注定成功的可能性不大，出現這樣的問題也在情理之中。

(2)這個商業模式本身沒有問題，有問題的是項目經理在出現了一個潛在的競爭者卻“渾然不覺”，可行性計劃中對這方面的風險分析是有缺陷的。(3)項目經理不缺乏項目管理的經驗，而缺乏必要的商業運作經驗，本項目的失敗項目經理要承擔部分責任，在項目執行過程中一定會有很多現象表明運營商將會有違約的可能，項目經理應及時向公司通報項目存在的風險，便于高層與運營商溝通并約束對方履行合同。本項目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應該承擔項目失敗成本大部分責任。

(4)項目經理應提高自己的法律意識和商業意識。

3.結合你本人的實際項目經驗，說明如果你是王經理，你覺得應如何避免這樣的事情發生？

首先，項目的風險管理應該在項目實施之前就應該做好，準備好風險出現時的應急措施。

其次，項目經理如果在與運營商談此項目之時，盡可能把項目風險把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據。

再次，“合作分成”這樣的搭建平臺的方式本身就具有很大的風險性，但是現在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項目經理應該具有很強的自我法律保護意識，在簽署項目合作協議時，應該規范合作各方的權責利，規避項目風險。

案例三：

某市電力公司準備在其市區及各縣實施遠程無線抄表系統，代替人工抄表。經過考察，電力公司指定了國外的S 公司作為遠程無線抄表系統的無線模塊提供商，并選定本市 F 智能電氣公司作為項目總包單位，負責購買相應的無線模塊，開發與目前電力運營系統的接口，進行全面的項目管理和系統集成工作。F 公司的楊經理是該項目的項目經理。

在初步了解用戶的需求后，F 公司立即著手系統的開發與集成工作。5 個月后，整套系統安裝完成，通過初步調試后就交付用戶使用。但從系統運行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求 F 公司負責解決。可其中很多問題，比如數據實時采集時間過長、無線傳輸時數據丟失，甚至有關技術指標不符合國家電表標準等等，均涉及到無線模塊。于是楊經理同 S 公司聯系并要求解決相關技術問題，而此時 S 公司因內部原因退出中國大陸市場。因此，系統不得不面臨改造。1.請指出 F 公司在項目執行過程中有何不妥。

主要不妥是：

（1）F 公司沒有對S 公司無線模塊產品進行充分調研和熟悉，沒有在用戶環境中對無線 模塊進行充分測試。

（2）沒有充分了解用戶需求。

（3）F 公司沒有實施有效的風險管理。2.風險識別是風險管理的重要活動。請簡要說明風險識別的主要內容并指出選用 S 公司無線模塊產品存在哪些風險？

風險識別的主要內容：

（1）識別并確定項目有哪些潛在的風險。（2）識別引起這些風險的主要因素。

（3）識別項目風險可能引起的后果。存在的風險：

（1）技術風險。無線模塊提供商S 公司的產品和技術是否滿足用戶的需求，能否提供 相應的技術支持以解決出現的問題。

（2）運行風險。S 公司退出中國大陸市場，甚至可能會倒閉。

3.項目經理應采取哪些辦法解決上述案例中的問題。

（1）對原有方案進行充分評估，進行系統改造的可行性分析。

（2）對新采用的無線模塊提供商從技術、政策、運行等多方面進行調研和評估。（3）與客戶充分溝通，詳細了解用戶的需求，特別是重要的技術指標，對于不能滿足 的需求或者技術指標，向客戶詳細說明。

（4）在項目進行過程中，將風險管理納入日常工作，建立風險預警機制。

案例四：

去年底某大型企業集團的財務處經過分析發現，員工手機通話量的80%是在企業內部員工之間進行的，而90%的企業內部通話者之間的距離不到 1000 米。如果能引入一項新技術降低或者免掉內部員工通話費，這對集團來說將能節省很大一筆費用，對集團的發展意義相當大。財務處將這個分析報告給了集團的總經理，總經理又把這個報告轉給了集團信息中心主任王某，責成他拿出一個方案來實現財務處的建議。

王某找到了集團局域網的原集成商

A 公司，反映了集團的需求。A 公司管理層開會研究后命令項目經理章某積極跟進，與王某密切聯系。章某經過調研，選中了一種基于無線局域網 IEEE802.11n 改進的新技術“無線通”手機通信系統，也了解到有一家山寨機廠家在生產這種新技術手機。這種手機能自動識別“無線通”、移動和聯通，其中“無線通”為優先接入。經過初步試驗，發現通話效果很好，因為是構建在集團現有的局域網之上，除去購買專用

無線路由器和這種廉價手機之外，內部通話不用繳費。而附近其他單位聽說后，也紛紛要求接入“無線通”，于是章某準備放號并準備收取這些單位適當的話費。

但等到“無線通”在集團內部推廣時，發現信號覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時段很難打進打出，更麻煩的是當地政府的主管部門要他們暫停并要對他們罰款。此時章某騎虎難下，欲罷不能。

1.造成這樣局面的可能原因是什么？章某在實施“無線通”時可能遇到的風險有哪些？

造成這樣局面的可能原因如下。

①沒有進行系統的可行性分析（或風險分析，或沒有進行多方案比較)； ②調研不充分，不了解該技術是否成熟（或沒有調研大規模應用的案例）;③沒有調研國家政策（或法規）是否允許 章某在實施“無線通”時可能遇到的風險如下。

①技術風險，李某采用的這種新技術目前還沒有成為行業標準；

②政策風險，李某涉嫌無照運營，這是目前的政策所不允許的；

③市場風險（采購風險)，系統運行也有風險，因設備供應商可能倒閉而產生 2.針對本案例，章某應該在前期進行可行性分析，請問可行性分析的基本內容有哪些？

①技術可行性分析（或稱反搭建系統原型等)，即通過調研確定項目的總體和詳細目標、范圍，總體的結構和組成，確定技術方案、核心技術和關鍵問題，確定產品的功能與性能； ②經濟可行性分析（或稱投資可行性分析)； ③運行環境可行性分析；

④其他方面的可行性分析，如法律可行性、社會可行性等方面的可行性分析

3.簡要敘述章某為走出這樣的局面，可能采取的措施。①停止放號，系統的運行只局限在本公司辦公場所； ②同時咨詢是否有政策（法規）限制；

③改進技術方案，例如增加無線發射點、擴大接入能力及無線帶寬；擴大覆蓋范圍、降低噪聲;④尋找替代方案（重新選擇方案）

【案例1】

錢某新接手一個信息系統集成項目的管理工作，根據用戶的業務要求，該項目要采用一種新的技術架構，項目團隊沒有應用這種架構的經驗。錢某的管理風格是Y 型的，在項目啟動之初，為了調動大家的積極性，宣布了多項激勵政策，如“按期用該新技術架 構搭建出系統原型有獎，按時保質保量完成任務者有獎”，并分別公布了具體的獎勵數額;在項目實施期間，為了激勵士氣，經常請大家聚餐。由于單位領 導屬于X 型管理風格，很多餐票都不予報銷。而在項目實施現場，因施工人員技術不過關導致一臺電源燒壞，錢某也悄悄地在項目中給予報銷。負責新技術架構的架 構師經歷多次失敗之后，總算憑自己的經驗和探索搭建出了系統原型。最后，雖然項目實際的進度、成本和質量等目標大體達到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好 歹也通過了驗收，但他當初關于獎勵的承諾并沒有兌現，有人甚至認為他跟領導一唱一和，錢某有苦難言。

【問題1】請概括出錢某在人力資源管理方面存在的問題。

1、獎勵政策沒有得到領導的同意（或支持、溝通）

2、Y型管理風格沒有與切實可行的規章制度（或措施、機制）相結合

3、錢某的管理風格沒有與直接領導的管理風格相協調

4、沒有對員工進行培訓

5、沒有配備有經驗的人員（或人力資源獲取方式單一）

【問題2】針對本案例，項目經理錢某應該用哪些措施進行團隊建設？如何運用自己的 Y 型管理風格有效地管理項目？ 錢某應該用那些措施進行團隊建設

1、一般管理技能（如溝通、交流）

2、培訓

3、團隊建設活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓練）

4、共同的行為準則（或基本原則、規章制度）

5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發）

6、認可獎勵（或恰當的獎勵與表彰措施）如何應用自己的Y型風格有效地管理項目

1、Y性的管理風格，要與切實可行的規章制度相結合，與領導風格相一致，或相適應

2、加強對團隊成員的培訓，或教育

3、加強激勵與約束并重

【問題3】請敘述錢某的單位及錢某應該如何處理新技術開發與項目管理之間的關系。

1、培訓

2、自制/外購分析

3、招聘掌握該技術的人員

4、風險分析與防范 【案例2】

老張是某個系統集成公司的項目經理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力來改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周都必須按時參加例會并發言，但對例會具體應如何進行，老張卻不知如何規定。很快項目組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關系的融洽。為此，老張非常苦惱。【問題 1】針對上述情況，請分析問題產生的可能原因。(1)缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風格分析；(2)缺乏完整的會議規程、目的、議程，職責不清；

(3)會議缺乏控制，導致會議效率低下，缺乏效果；

(4)會議沒有產生記錄；

(5)會議沒有產生相應的行動；

(6)溝通方式單一；

(7)沒有進行沖突管理；

【問題 2】針對上述情況，你認為應該怎樣提高項目例會的效率。

1、事先制定例會會議制度；

2、放棄可開可不開的會議；

3、明確會議的目的和期望的結果；

4、發布會議通知；

5、將會議資料提前發送給相關的人員；

6、可以借助視頻設備；

7、明確會議的規則；

8、會議之后要有總結和提煉，并形成后續的行動方案

9、會議要有紀要，并發送給相關人員

10、做好會議的后勤保障工作

【問題 3】針對上述情況，你認為除了項目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進有效溝通？

(1)首先應對項目組成員的溝通需求和溝通風格進行分析；

(2)采用不同的溝通方式。做到因人而異，因時而異，針對不同的人不同的事采用最合適最有效的溝通方式；(3)采用多種方式進行溝通。除項目例會外，還可以采用電話、郵件、項目管理軟件等多種溝通方式；

(4)對于正式溝通的結果要有記錄，要進行落實；

(5)可以引入一些標準的溝通模板，如項目章程、績效報告和口頭狀態報告等；

(6)在項目組內培養團結的氛圍并注意沖突管理。【案例3】

F 公司擁有800 多名員工，近兩年因業務快速發展人員急劇增加，人力資源部總監潘某越來越覺得需要一套人力資源管理系統。潘某向F 公司總經理反映了這種需求，F 公司總經理主持相關部門的聯席會議，專門討論此問題。

該會議最終決定滿足人力資源部的要求，并估算了大致的資金需求，其所需資金由總經理基金支持，由人力資源部提出業務需求，由信息中心提出解決方案。

信息中心主任樂某接到這個任務后，認為F 公司的信息中心為公司開發部門級系統如市場營銷管理系統，并把該系統集成到了公司的MRPⅡ系統，有較強的開發能力，同時認為信息中心比較了解公司的人力資源需求。盡管在開發市場營銷管理系統過程中，整個信息中心全年沒有休息過節假日，但畢竟該系統已投入使用，所以他仍頗有成就感并對自己和自己的團隊充滿信心，因此他決定采用自主開發人力資源管理系統的實施方案，并親自擔任該項目的項目經理。

信息中心的日常工作除維護現有系統外，還正在開發公司的辦公自動化系統。隨著人力資源管理系統項目的開展，信息中心的員工紛紛抱怨工作量太大、壓力過高，因而士氣低落，進度拖延；最后信息中心的其他業務也受到了該項目的拖累。無奈樂某只得申請暫停人力資源項目。

【問題1】請從項目管理角度指出造成人力資源管理系統項目暫停的主要原因是什么。

（1）F公司領導層沒有進行合理的自制或外購分析，也沒有進行詳細的可行性分析；

（2）樂某沒有調查項目的需求，沒有估算項目所需資源；

（3）人力資源管理系統與MRPⅡ系統的差異較大，先前的經驗與技術累積復用度較低；

（4）樂某制定的實施方案缺乏其他項目干系人參與，且自行決定實施；（5）領導層與開發人員之間缺乏有效的交流與溝通；

（6）項目團隊建設工作做得不好，缺乏有效的激勵機制，導致士氣低落；（7）項目沒有足夠的資源；（8）沒有很好進行資源平衡；（9）沒有有效地進行風險管理；

（10）樂某沒有在確定項目范圍的基礎上，分析并確定項目團隊的工作量。

【問題2】為了繼續完成人力資源管理系統，需要對項目實施整體變更，而實施方案的調整是變更的重要內容。針對案例中F 公司人力資源部關于建立人力資源管理系統的需求，為獲得這種系統，有哪幾種項目實施方案可供選擇？結合F 公司現狀，簡要分析每種方案分別有哪些優缺點。

（1）方案一：由信息中心自行開發。這種方案的優點在于以后升級或完善功能比較方便、及時；缺點在于成本高，耗時長，影響信息中心現有工作。

（2）方案二：直接購買成熟產品。這種方案的優點在于產品成熟，成本較低，質量有保證；缺點在于可能無法滿足F公司的個性化需求，后期維護困難。

（3）方案三：外包開發。這種方案的優點在于能滿足F公司的個性化需求，可以解決F公司人手不夠、技術不夠專業的問題；缺點在于成本高，以后修改和維護困難（修改功能還需要花成本），質量難以保證。（4）方案四：雇用開發人員。這種開發方案的優點在于能滿足F公司的個性化需求，同時比外包開發成本要低；缺點在于這些人員臨時性來到開發項目，責任心沒有保證，而且需要由信息中心安排項目管理人員，可能會影響信息中心的現有工作。

【問題3】針對本案例，請你推薦一種項目實施方案并給出相應理由。針對F公司現狀，建議F公司直接購買成熟的產品。因為目前市場上有關此類軟件產品較多，也比較成熟，基本能滿足所有類型公司的人力資源管理需求。購買成熟的產品比自己重新開發要更專業，成本更低，質量也會有保證。

案例1：

在一個正在實施的系統集成項目中出現了下述情況：一個系統的用戶向他所認識的一個項目開發人員抱怨系統軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。于是，該開發人員就直接對系統軟件進行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下問題：

【問題1】請說明上述情況中存在著哪些問題？

變更管理不到位，沒有按照變更流程來進行變更。

2、配置管理沒有做好，開發人員直接對系統軟件進行修改，沒有做版本配置。

3、需求分析可能沒有做到位或者用戶沒有對需求分析進行評審。

【問題2】請說明上述情況可能會導致什么樣的后果？

會導致：需求發生變更、項目范圍發生變更、項目成本發生變更、項目進度發生變更、項目質量可能會達不到要求、配置管理會發生變更。

案例2：

某軟件開發項目已進入編碼階段，此時客戶方提出有若干項需求要修改。由于該項目客戶屬于公司的重點客戶，因此項目組非常重視客戶提出的要求，專門與客戶就需求變更共同開會進行溝通。經過幾次協商，雙方將需求變更的內容確定下來，并且經過分析，認為項目工期將延誤二周時間，并會對編碼階段里程碑造成較大的影響。項目經理將會議內容整理成備忘錄讓客戶進行了簽字確認。隨后，項目經理召開項目組內部會議將任務口頭布置給了小組成員。會后，主要由編碼人員按照會議備忘錄的要求對已完成的模塊編碼進行修改，而未完成的模塊按照會議備忘錄的要求進行編寫。項目組加班加點，很快完成了代碼編寫工作。項目進入了集成測試階段。

【問題1】請說明此項目在進行需求變更的過程中存在的問題。、項目組沒有事先建立變更流程

2、沒有建立CCB

3、沒有配置管理，文檔使用不符合要求

4、對于變更的實施沒有監控

5、沒有走變更申請-評估-決策-實施-監控-記錄的流程

6、此變更使得項目中的進度、成本基線有較大變化，應該變更項目計劃

7、變更決策后，口頭布置任務不合適

【問題2 】請分析該項目中的做法可能對后續工作造成什么樣的影響？

1、后續集成測試可能會出現模塊不匹配

2、加班趕工，代碼出現錯誤的可能性高

3、沒有對編碼進行必要測試就進入集成測試，風險大

4、加班加點，人員可能心有不滿，不利于項目建設

5、口頭不布置的任務無處查找，可能造成推諉 【問題3 】請簡要說明整體變更控制流程。

1、提出變更申請

2、項目經理對變更進行評估，決定是否走變更流程

3、CCB決策

4、變更實施

5、變更驗證

6、記錄存檔

案例3：

某高校計劃建設校園一卡通項目，選擇了具有自主一卡通產品的A 公司作為系統集成商。項目的主要內容是對學校的3 個學生食堂、1個圖書館、1 個體育館實現統一管理，并與學校的后勤保障和財務部門的主要業務系統聯通。為保證項目的實施，學校聘請了監理公司對此項目進行監理。

經雙方協定，合同規定工期為6 個月，A 公司指定了項目經理小李負責該項目。項目組經需求調研后制定了項 目計劃，將項目的主要活動劃分為需求、設計、卡機具生產、應用系統開發、綜合布線及硬件安裝調試、軟硬件系統聯調、現場測試、驗收等活動。

項目進入編碼階段后，校方領導指示，要求把另外一個教職工食堂也納入一卡通管理，并對學校重點教研室和實驗室進行門禁管理。因此，校方代表直接找到A 公司領導提出增加項目內容，并答應會支付相應的費用、延長項目工期，由于該高校是公司重要的客戶，A 公司領導口頭答應了客戶的要求。

【問題1】 將空白處需要填寫的恰當內容寫入答題紙對應欄內。

（1）根據項目管理知識域相關理論，學校提出的增加內容的要求造成了項目的（）變更。

（2）在此項目中，為了控制項目的變更過程，小李應首先向（）方提出書面的（）。

1）范圍或需求

2）CCB，變更申請

【問題2】

（1）項目組對變更產生的原因進行了分析，請說明此變更會對項目管理的哪些方面造成影響。

（2）項目的CCB（變更控制委員會）對變更進行了審批。請說明此項目，CCB 的組成應包括哪些人員。

（3）請簡要敘述變更批準后小李應該安排哪些工作。

(4）對變更產生的結果可采取一定的方法進行驗證。其中，對于需求、設計等文檔類變更是否正確可采用什么方法進行驗證？對于軟硬件系統變更是否正確可采用什么方法進行驗證？

（5）請簡要敘述在這次變更過程中監理方應參與的工作環節。

1）范圍、成本、進度、質量、人力資源、合同

2）項目經理、監理方、公司領導、校方代表

3）更新項目管理計劃，更新wbs和字典，安排相應人員去實施新的項目。4）評審、測試

5）接受變更申請、對變更申請進行評估、參與CCB評審、對變更申請進行審批、對變更結果進行驗證。

【問題3】 在客戶提出新需求時，該項目產品基線中哪些項目會發生變化？

需求文件、設計文件、應用系統程序代碼、硬件配置記錄。