第一篇：項目管理成功及失敗經典案例

成功的項目管理案例：

古代有一個最成功的項目團隊，那就是西游記的取經團隊。

背景：為了完成西天取經任務，組成取經團隊，成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚。其中唐僧是項目經理、孫悟空是技術核心、豬八戒和沙和尚是普通團員。這個團隊的高層領導是觀音。

團隊的組成很有意思，唐僧作為項目經理PM，有很堅韌的品性和極高的原則性，不達目的不罷休，又有很得上司支持和賞識（直接得到唐太宗的任命，既給袈裟，又給金碗；又得到以觀音為首的各路神仙的廣泛支持和幫助）。沙和尚言語不多，任勞任怨，承擔了項目中挑擔這種粗笨無聊的工作。豬八戒這個成員，看起來好吃懶做，貪財好色，又不肯干活，最多牽下馬，好像留在團隊里沒有什么用處，其實他的存在還是有很大用處的，因為他性格開朗，能夠接受任何批評而毫無負擔壓力，在項目組中承擔了潤滑油的作用。

最關鍵的還是孫悟空，由于孫悟空是這個取經團隊里的核心，但是他的性格極為放蕩，回想他那大鬧天空的歷史，恐怕作為普通人來說沒有人會讓這種人呆在團隊里，但是取經項目要想成功實在缺不了這個人，只好采用些手腕來收復他。這些手段是，首先，把他給弄得很慘（壓在五指山下500年，整天喝銅汁鐵水）；在他絕望的時候，又讓項目經理去解救他于水火之中以使他心存感激；當然光收買人心是不夠的，還要給他許諾美好的愿景（取完經后高升為正牌仙人）；當然最主要的是為了讓項目經理可以直接控制好他，給他戴個緊箍，不聽話就念咒懲罰他。

孫悟空畢竟是牛人，承擔了取經項目中的趕妖除魔的絕大多數重要任務，雖然是個難于管束的主，不能只用手段來約束他，這時豬八戒的作用就出來了，在孫悟空苦惱的時候，上司不能得罪，沙和尚這種老實人又不好傷害，只好通過戲弄豬八戒來排除心中的郁悶，反正豬八戒是個樂天派，任何的指責都不會放在心上。

在取經的項目實施的過程中，除了自己的艱辛勞動外，這個團隊非常善于利用外部的資源，只要有問題搞不定，馬上向領導匯報（主要是直接領導觀音），或者通過各種關系，找來各路神仙幫忙（從哪咤到如來佛），以搞定各種難題。西游記里特別強調得到高層支持的重要性，有沒有靠山真的很不同，君不見象白骨精這種沒有靠山的妖魔都會死得很慘；只要有靠山的，這個妖魔就算犯了天大的事，關鍵的時候總會有后臺跳出來搭救。

失敗的項目管理案例：

北京的項目經理小黃,最近給我們發了一個案例。他手上有一個項目現在正按部就班地向前推進著。財務部有一個小劉和他們項目組的一個成員張工關系比較好。有一天在吃飯的時候，這個小劉那就給張工說：你們今后還是多和王副總經理溝通一下你們項目的進展。這樣對你們的項目有好處。可是張工認為：我們的項目又不歸王付總經理管，給他多匯報做什么?就沒把這件事兒放在心上。當然他也就沒有把這個事情呢跟項目經理小黃說。

結果，上個月當項目按計劃需要資金購買一套設備的時候，公司財務經理說：目前公司的賬上非常緊張。王付總經理剛剛上了一個新的項目，那邊占用資金非常大。。。結果小黃他們的項目就處于一個停頓的狀態。

這個案例很有是意思的是項目經理小黃全程都按照項目管理的標準流程走的。其中，項目干系人的分析也是重點做了相關分析。那問題到底出在什么地方呢?

我們通過電話溝通后，認為主要問題是在以下兩個方面：

1、項目干系人需要動態管理

我們都知道：項目干系人(stakeholders)包括直接和項目關聯的人，另外還包括其權益受該項目影響(受益或受損)的個人和組織;也可以把他們稱作項目的利害關系者。除了直接和項目相關的當事人外，項目干系人還可能包括間接的、潛在的和未來和項目有關系的人。在小黃的這個案例里，公司的王付總經理本來不是他項目的重要干系人。但是隨著時間的推移，當王付總的項目的起來后要大量占用公司的資金時，王付總就成了小黃項目的重要項目干系人了。因為他的動作直接影響了項目的發展。

重要的經驗教訓就是：作為項目經理小黃，不能僅僅把眼光放在自己的項目里，還應該保持和公司上級的溝通，這樣才能及時發現公司戰略層面的調整，及時發現是否會影響到自己的項目。在實際工作中，很多項目并非是自己做死的，由于戰略調整而波及項目的案例比比皆是。所以，動態地分析項目干系人是非常重要的，項目的不同階段有不同的項目干系人。

項目干系人的名單在某種程度，在項目團隊里應該是公開的，這樣他們的需要才能被整個項目團隊重視。在這個案例中，如果小黃已經把王付總放入重要的項目干系人目錄，而張工也知道這個目錄，情況就會有很大的不同。

2、項目內部溝通的順暢性項目管理者聯盟

項目組成員張工實際上已經從財務部得到了一個風險的預告，由于張工的職位和看問題的角度關系，并沒有引起他的注意。但是張工沒有把這么重要的一個信息順暢地反映到到項目經理小黃那里，每周的項目例會里增加風險的評估，哪怕是5-10分鐘的時間也是非常有必要的。這就說明內部的溝通存在一定的問題。

第二篇：成功項目管理案例

成功的項目管理案例

項目背景

中國二十二冶集團有限公司（以下簡稱二十二冶）的信息化建設從2005年起步，經過幾年的努力，信息化系統從無到有，不斷完善，信息化工作取得了一定成績。經過近幾年的跨越式發展，公司已構筑起工程承包、資源開發、技術裝備制造、房地產開發四大產業結構，尤其施工項目出現了快速擴張。如何進行公司資源的有效管理，如何建立管理創新體系，如何做到有效的風險防范，如何降低工程成本，如何進行精細化管理等等給二十二冶提出了一個嶄新的課題。經過反復論證，公司決定建設綜合項目管理系統，通過信息化手段提升其綜合管理水平。二十二冶技術管理部廣泛收集有關單位信息化建設的信息，對一些同行進行了觀摩考察，總結和吸取了兄弟單位的經驗，根據自身的實際情況，經過廣泛的比選和考察供應商以后，決定依托廣聯達公司在專業上的優勢，開展公司第二期信息化工程的建設，項目于2009年5月正式啟動。

建設內容

二十二冶的綜合項目管理系統包括招投標管理、合同管理、成本管理、物資管理、設備管理、進度管理、質量管理、安全管理、風險管理、竣工管理、技術管理、部門（項目）主頁等模塊。公司的綜合項目管理系統實施范圍將涵蓋公司機關職能部門、子（分）公司、事業部、各類項目部等公司所屬單位。

應用成效

經過數論的業務調研和系統測試，廣聯達GEPS5.0系統在2010年上半年開始應用，通過四個試點項目的應用驗證，統一了項目部之間、二級公司之間的項目成本管理模式，以財務和業務管理統一的成本科目為基礎，建立了以成本管理為核心的綜合項目管理體系；并使得項目管控的過程清晰可見，對加強公司資源的有效管理，經營風險的有效防范，降低工程成本，進行精細化管理改造提供強大的支撐作用；實現企業信息的積累和共享，構建了強大的學習和培訓平臺。二十二冶將借助試點項目成功的良好勢頭，盡快啟動綜合項目管理信息系統在集團內的全面推廣，同時借助系統推廣實施，還可以為二十二冶培養一批具備先進項目管理知識和掌握項目管理信息化工具的業務骨干，以及建立起支撐信息系統運行的業務管理和監控檢查管理制度，打造以人才為中心，系統為平臺，制度為保障的先進項目管理平臺，切實落實公司的做強、做大戰略！

用戶評價

廣聯達項目管理系統對公司材料業務管理提供了巨大幫助，不但梳理了工作流程，系統的統計分析也簡化了繁雜的材料賬務管理，提高了工作效率，并且使得公司領導能夠及時掌握項目的材料管理各種信息，加大材料信息的透明度，減少不必要的損失。（中國二十二冶集團有限公司材料管理部 部長 徐艷麗）

廣聯達項目管理系統使得公司領導能夠足不出戶了解到各項目現場的設備使用情況，提高管理效率，為領導決策提供有力支持。中國二十二冶集團有限公司設備部 部長 王巖 廣聯達項目管理系統統一了財務和預算管理成本科目，實現了成本管理信息可視化，為公司下一步完善成本管理提供了有效手段。（中國二十二冶集團有限公司造價部 部長 付文東）廣聯達項目管理系統不僅為公司的施工項目管理提供了強大的信息化平臺，同時在合作過程中我們也對廣聯達公司以客戶為中心，務實、創新的工作作風深有感觸。（中國二十二冶集團有限公司技術部 部長 項目實施組長 陳雷）

第三篇：管理失敗案例

勝利公司是一家全國有名的民營鋼鐵企業，在我國鋼鐵產業蓬勃發展的大好環境下，經過短短幾年內發展已經從原來的一家小型煉鐵廠發展成為一家在業界頗有聲望的中型鋼鐵企業，并帶動了當地焦化、軋鋼、建材、礦產以及服務等一系列相關產業的發展，解決了當地4000余名職工的就業與再就業問題，為當地的社會穩定和經濟發展做出了突出貢獻，公司管理層也是躊躇滿志，希望把握住鋼鐵產業良好的發展機會，爭做我國民營鋼鐵企業的領先者。但是，勝利公司最近連續發生了好幾起骨干員工跳槽事件，讓公司的管理層感到坐立不安。隨著鋼鐵產品市場形勢持續看漲，鋼鐵投資浪潮一浪高過一浪，一邊是新建的鋼鐵廠如雨后春筍般出現，一邊是原有的鋼鐵企業紛紛擴建，這些新建的鋼鐵企業為了盡快達產，紛紛采取挖墻角的方法來獲取企業所需的人才。一時間，鋼鐵行業的技術人員和熟練技術工人呈現供不應求的局面，身價不斷攀升，很多技術人員和技術工人禁不住外部高薪的誘惑，紛紛跳槽。勝利公司也不例外，僅一季度離職的骨干員工達到十幾人。剛開始，管理層還算是比較鎮定，覺得幾千人的企業走十幾個人很正常，對公司的正常經營生產不會有什么大的影響。但是，跳槽**越演越烈，前兩天公司下屬的煉鋼廠的兩名技術非常出色的煉鋼工被競爭對手給挖走了，更為嚴重的是去了之后又陸續帶走了一些工人。

管理層知道這件事情之后感到異常惱火，責令人力資源部盡快采取措施來改變當前被動的局面。公司人力資源部在經過一番調查和研究之后，向公司領導遞交了一個報告，報告要求公司把那些跳槽員工的還在公司工作的家人和親戚全部開除，以防止事態的蔓延。公司管理層很快就批準了人力資源部的報告，一星期之內，就有數十名員工因為與跳槽員工有親屬或者朋友關系被公司單方面解除了勞動合同。

但是，事情并沒有管理層想象得這么簡單，后來發生的一連串連鎖反應令管理層始料未及：被開除的員工都為自己叫冤，紛紛進行抗議，并向當地的勞動主管部門上訴，要求維護自己的權利……當地勞動主管部門在經過現場調查之后，認定這樣的“誅連政策”是嚴重的侵權行為，責令勝利公司盡快恢復這些員工的勞動關系……當地媒體也為這些被無辜解雇的工人聲援，紛紛譴責勝利公司……公司內部的員工一方面覺得公司的誅連政策很不近人情，同時也擔心自己會不會受到牽連……公司管理人員對此也紛紛發表意見認為“誅連政策”很不人性，對于那些被解雇的“家人和親戚”是非常不公平的……

勝利公司的“跳槽**”迅速就上升為公司的重大危機，管理層無奈之下只好撤銷已經發布的誅連政策，恢復那些被開除員工的勞動關系，并且花了很大力氣做勞動主管部門和媒體的工作才化解了這次危機，但是，“誅連政策”的負面影響卻很難消除，員工關系變得非常脆弱……

警惕：被忽略的員工關系管理

我國民營企業是伴隨市場經濟發展而逐步發展壯大起來的，改革開放20多年來，中國經濟結構發生了翻天覆地的變化，一個最明顯的特點就是民營企業的迅速崛起。據統計，自1980年以來，中國民營經濟產值以每年71%的速度增長，民營企業的就業人數每年以41%的速度增長，民營企業在gdp中的貢獻超過了50%以上。但是，民營企業的主要優勢還是體現在機制方面，管理狀況卻令人擔憂。隨著公司的業務量擴大和公司人員增加，企業的各種管理問題也隨之出現，而創業者管理意思淡薄、家庭成員對正規化管理進行抵觸都妨礙了企業管理水平的提升，隨即引發響應的危機，要么停滯不前，要么瀕臨倒閉或是申請破產。

據統計，中國小型民營企業平均壽命僅為三年，大中型民營企業平均壽命為七年。

我國民營企業不能實現長期持續發展固然有很多原因，但是急于求成好高騖遠不注意基礎建設是很多民營企業共有的痼疾，員工關系是也成為很多民營企業一個共有的管理盲點。民營企業在參照西方產權制度的基礎上建立現代企業經營機制的時候，也照搬了西方經營管理模式來管理中國的員工，大大簡化了員工關系，認為企業與員工只是一種各取其利的金錢雇傭關系，以為員工拿到了應該拿的錢，別的事就不用管了。而且，民營企業的組織結構通常比國有企業和國外企業還要簡單，缺乏一些專門的機構來協調和維護員工關系，大部分企業都沒有工會，成立工會也往往是有名無實。

由于上述原因的存在，很多民營企業都面臨著的員工關系緊張的局面，輕微的表現為員工工作責任心低、工作積極性不夠、企業生產效率低下，嚴重的表形為員工和管理層沖突不斷，甚至引發企業產生重大的經營管理危機。國外曾經做個一項持續3年的員工離職情況調查，調查結果發現，員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中就包括了管理者說話技巧不好等因素，造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。這兩個原因實際上都是屬于員工關系管理的范疇，但是類似的問題還沒有被國內民營企業所重視和關注。

透視：民營企業員工關系管理的誤區

筆者在長期的管理咨詢過程中發現：我國很多民營由于對員工關系管理缺乏系統的認識，在處理員工關系過程中存在一些明顯的誤區。

誤區(一)：員工離職就是背叛公司

在現代勞動用工市場化的環境下，企業可以根據實際需要來選擇合適的員工，員工也可以根據自己的職業特長和職業偏好選擇自己合適的公司，從而實現整個社會的人力資源優化，所以員工離職是一種正常行為。但是很多民營企業的管理者對此缺乏正確的認識，認為員工離職就是背叛公司，不管什么原因，而很少反思企業本身存在的問題。在他們看來，企業辭退員工是合理的，但是員工在合同期內如果要離職，肯定會遭到管理者的不理解和拒絕，甚至會引起相應的糾紛。

誤區(二)：員工關系管理就是防止員工流失

現代人力資源管理體系下“員工關系管理”的內涵非常豐富，包括實現人員與崗位匹配、員工發展、員工激勵和有效溝通等工作。但是“員工關系管理”在很多民營企業管理者眼里還是一個陌生的字眼，遠遠沒有“工作計劃”、“績效考核”等工作那樣被受到重視，甚至極端地理解為員工關系管理就是防止員工流失。在企業發展良好員工隊伍比較穩定時，根本就不會想到還要做什么員工關系管理工作，等到發現下屬員工積怨較多甚至紛紛離職的時候，才想起平時怎么沒有重視員工關系管理工作。

第四篇：施工項目管理成功案例

施工項目管理成功案例

瀏陽中醫院住院大樓工程項目管理探析

瀏陽市中醫院住院大樓工程建設項目位于瀏陽市北正中路，是瀏陽市標志性高層建筑，工程總建筑面積１６３６７平方米，層數為１９層，總高度６８米。項目投產后緩解了瀏陽人民住院難的困難，改善了住院環境。目前已經竣工交付使用的大樓工程取得了如下成績：全過程施工擾民零投訴、全過程安全事故為零、２００２瀏陽市安全文明示范工地、長沙市安全文明示范工地、湖南省施工現場綜合考評樣板工地。湖南省2002優質工程。瀏陽市建委曾組織全市１００多名項目經理到現場參觀學習，為瀏陽市文明施工安全生產工作樹立了全新的榜樣。由于該工程地處繁華鬧市，人流車流量大，四周環境復雜，施工條件差。地質條件復雜，結構復雜，工期緊，質量等級高。能取得如此好的成績確實值得項目管理者探討和學習。

那么，在如此困難的條件下，承擔大樓工程項目管理的施工單位是如何取得這樣的成績的？為此筆者進行了深入的調查。其中調查了施工單位負責人、建設單位瀏陽中醫院院長、基建科負責人，監理單位駐現場代表，以及參加項目管理的管理人員及施工班組。其中主要是在如下幾個方面采取措施：

第一、組織強有力的項目管理班子（即有一個高效合作的項目管理團隊）。工程進場開工前就成立了以項目經理為組長、專職質量安全員為副組長、１０名兼職質量安全員為組員的質量安全檢查組。并責任落實到人。做到哪里在施工哪里就有質量安全檢查組的監督。在工程施工過程中質量安全檢查員佩帶紅袖章、手提電喇叭，隨時隨地提醒和糾正施工人員違章行為。做到防微杜漸，將質量安全事故消除在萌芽狀態。

第二、建立健全各項規章制度和防護措施。在安全文明施工方面，根據 “安全第一，質量第一”“安全第一，預防為主”的生產方針，結合本工程的實際條件，制定了《文明施工安全生產違章處罰條例》《班組安全責任制度》《工地安全教育制度》等規章制度。同時制定了系列的質量安全防范措施，加大違章作業的打擊力度。比如：職工違反規定在上班的時候未正確戴好安全帽，安全員就用隨身攜帶的照相機給他照相，并責令其改

正，曝光的違章者將根據情節輕重處以２０元左右的罰款，同時交納５元相片根本費。這樣一來，既掌握了違章者的違章情況，又避免了亂罰款的現象，確保執法公平公正公開。在質量方面：針對本項目特點依據各項施工規范和設計文件制定本項目質量強制性條文。并由項目技術負責人對班組進行交底。分項施工員負責檢查落實，質量檢查員做驗收。建立質量責任制：建立以項目經理、技術負責人、總施工、質安檢監員、工程技術人員、現場施工人員等有關人員組成的質量創優小組。將ISO9002質量體系要素分配到各職能部門，具體落實到每一個部門、每一個崗位。然后根據工程的特點與難度，組成相應的質量攻關活動小組。從工程質量的事前、事中、事后三個階段，針對工程施工中可能產生的隱患和通病采取預控措施。使工程質量事事有人管、人人有職責、措施有落實、檢質有標準的質量保證體系有效運行。為達到部署目標，總的工作方法是：每個工序開工前要交底，施工時要監督，施工完要檢查。達不到要求的要追究施工人員責任，并按工地質量違章條例罰款，對于技術水平低劣，工作責任心不強的技術人員，無條件更換。

a)精心編制關鍵工序、特殊工序的施工作業設計。根據工序的性質、規模、特點、結構形式，事前由項目總工程師編制好作業指導書，由總施工進行技術交底，由質安檢監人員跟蹤檢查和監督。做好施工過程中對質量要求、規程操作、質量巡視檢查與隱蔽工程檢查工作。例如對保證混凝土質量提出對策，要求混凝土質量處于受控和穩定狀態，制定監控措施。在混凝土澆筑前應由專人檢查。前段工序進行質量檢驗評定，應派專職施工員、質檢員在施工現場監督。首先嚴格把關混凝土坍落度的檢測和混凝土的質量，不允許不合格混凝土及超過初凝時間的混凝土澆筑構件；堅持澆筑時按每60cm厚度振動一次，并保證振動密實均勻；混凝土終凝后，應及時做好養護工作。

b)嚴格把好材質關。工程上使用原材料、半成品和各種加工預制品要堅持檢驗制度。一是要有建筑產品認可證；二是要有質量證明書和試驗報告；三是成品或產品要進行標識。從而杜絕不合格材料產品用在工程上。必要時對已有合格材質證明的材料進行復檢，根據使用部位及時轉抄材質證明資料，便于追查。這是一項重要工作，必須常抓不懈，貫穿工程施工的全過程。

c)堅持自檢、互檢和預檢制度的落實。各工種操作者應該自覺進行自檢，班組內部成員之間應進行互檢；上道工序轉下道工序之前各工種班長應進行交接檢查。這樣能及時發現問題，及時糾正，將分項工程施工中產生的不合格品清除在萌芽狀態之中，保證分項工程質量達到優良，從而以分項工程優良來保證總體工程質量優良。

d)狠抓質量通病的防治和成品保護工作。

第三、設立專項資金用于文明施工安全生產工作。目前許多工程存在著資金短缺的現象，甚至于連保證生產的資金都不夠，部分施工單位不得不將資金全部用于生產而在安全生產方面投入的資金極少，或者采購一些價格便宜質量低劣的安全防護用品。使工程施工存在安全隱患。住院大樓工程項目同樣也是資金短缺的工程項目。但施工單位為了貫徹“安全第一，預防為主”的方針，設立專用賬戶、調劑專用資金用于安全生產，專款專用。根據預算該項目用于安全文明施工的經費約為140萬元項目啟動后按工程形象進度把資金按時按量撥付到指定帳戶上，在基礎階段投入10萬元作為樁基礎施工的安全資金；在主體施工階段投入80萬元作為安全資金；在裝飾階段投入50萬元作為安全資金。保證工程進度需要的安全設施能及時采購進場，比如每一層所需要的外防護腳手架、安全網等，既保證了施工進度又消除了安全隱患。

第四、加大安全生產措施的投入，完善硬件設施。由于該工程項目的特定施工環境，為了保證醫院的正常生產，保障沒有高空掉物傷及行人車輛，保障施工人員的自身安全，該工程項目加大了安全生產工具的投入：比如在工程四邊行人通道設置雙層防護棚、沿建筑物四周每５層設置一道斜挑式安全笆、并沿建筑物四周外腳手架外側滿掛合格的密目安全網和安全竹笆。構成三道防線，免去了高空掉物的危險。

第五、在文明施工方面：高起點布置施工現場。根據國家有關行業標準，將工地建成為一個安全整潔文明環保的工地。該項目在這方面的主要措施有：１、按標準建立圍墻門樓并請專業美工進行美化、布置各種標牌、標語。２、施工場地入口及場地內采用混凝土硬化，避免一般工地“天晴一身灰、落雨一身泥”的現象。３、各辦公室、職工住房、廚房、廁所等臨時設施本著“以人為本”的管理理念，全部按正規房屋進行裝飾吊頂、鋪地面磚、墻面做涂料。做到寬敞明亮，給職工一個安全舒適的工作和生活的環境。４、設立專門的文明衛生小組，負責場地內及職工生活區的衛生

工作。５、在工地入口處設置自動控制語音燈箱，提醒每一個進入施工現成的人員戴好安全帽、注意安全。６、在施工各樓層及加工場地設置廣播系統，每天播放安全生產條理等工地規章制度、國家規范規程、施工技術標準等。

經調查分析，通過上敘各項措施，并在項目管理中持之以恒，才取得這樣好的成績。該工程項目“以人為本、防微杜漸”的項目管理理念慣穿項目的啟動階段到收尾階段，為該項目管理劃上了圓滿的句號，不僅取得了本工程的成功，而且帶來了良好的經濟效益和社會效益。值得其他工程項目管理者的參考和借鑒。

第五篇：工程項目管理失敗案例

工程項目失敗案例

杭州地鐵事故工程到承建方已轉手四次

杭州“11〃15”地鐵工地重大塌陷事故正在逐步厘清責任。11月19日，國務院安委會辦公室通報稱，杭州地鐵一號線湘湖站工段事故暴露出五個方面的問題，除了地方政府有關部分監管不力外，其余的四個問題分別是生產過程中的管理問題。而在杭州地鐵施工過程中，有關承包方資質審查不嚴以及違規轉包等問題再次引起了各界廣泛關注。層層轉包

本報記者調查發現，發生事故的杭州地鐵一號線湘湖站工程存在轉包跡象。

湘湖站項目業主為杭州地鐵集團，主要施工方雖為中鐵集團，但到承建方手中已轉手了四次──杭州地鐵一號線的承建方是中鐵四局杭州地鐵項目部，而中鐵四局隸屬于中鐵集團下屬的中國中鐵股份有限公司。

而據知情人士告訴記者，所謂的“項目部”，通常就是一些有能力但卻拿不到項目的小公司，這些公司上繳給中鐵股份有限公司5%的管理費后，便變身為中鐵集團層層下包的最后一環。

在事故中遇難(失蹤)人員包括鋼筋、木工、鑿除、雜工4個工班，而這4個工班分屬不同的承包人。今年9月才“接包”的鑿除工班負責人李金透露，他是以個人名義與中鐵股份公司項目部方某處承包的，開工2個月來還未與后者簽訂正式合同。

在事故中因右腿開放性骨折正在蕭山醫院住院治療的木工宋長法說，他是向他“上面”的老板承包了木工活兒，該老板也是從“上面”承包的。安徽籍的劉姓工人所在的雜工班是四川人承包的，趙明所在的木工班的承包人來自千島湖。工班里的工人多數為承包者老鄉。在17日的一次會議上，國家安監總局副局長趙鐵錘質問中鐵四局負責人“工程轉包了幾次”，后者承認有些工序轉包出去，有些則通過勞務公司進行招工。

一名包工頭向本報表示，轉包現象已成為建筑行業的行規，“像這種要趕工期的項目，轉包多次也很正常”。有觀點認為，轉包可能影響了部分項目工期。例如，湘湖站中標標段編號是2007-010-07-01，價格為30621.4188萬元，原施工計劃在2009年9月完成。中標方承諾的工期是706天，中標時間為2007年7月。

本報獲得的杭州地鐵集團一份起草于10月20日的文件稱，杭州地鐵項目經營部的管片生產屬于自己分包分管，項經部于2008年初開始駐廠監督管片廠的管片生產情況。“發現管片廠所進河砂含泥量超標，我們在第一時間督促其將不合格批次的河砂替換掉。就鋼筋籠骨架焊縫長度不夠、鋼筋缺失等問題，也督促施工方及時整改。” 加快工期

據了解，杭州地鐵工期的確存在一再加快進度現象。2008年初，位于錢江新城的杭州地鐵一號線市民中心站成型，這個站點的建設時間從常規的兩年左右壓縮至13個月，整整提前了11個月。在2005年獲得國務院批準前兩年，杭州市政府就投資17個億，開工了一條全長4公里的地鐵秋濤路實驗段。

2007年3月，“杭州地鐵一期工程”上馬，具體包括一號線、二號線、四號線各一部分，總長度為68.79公里，總投資349.36億元，預計2011年通車的站點將達到45座。

同月，杭州市出臺《關于加快地鐵建設的若干意見》，明確杭州地鐵8條線路總長278公里，估算總投資1000億元。《意見》確定，“分開出資、分開開發”將是杭州地鐵建設的基本模式，按照“誰家的孩子誰家抱”的出資原則，市政府和沿線的余杭、蕭山、下沙(杭州經濟開發區)、濱江(杭州高新開發區)、錢江新城等區政府(管委會)構成6大投資主體，共同負擔地鐵建設資金，市、區(管委會)各級政府資本金出資總額度為55%。

2007年，杭州市財政撥付各投資主體資本金18.4億元，完成地鐵征地3240畝，支付拆遷款17.25億元。當年，各項目主體的土建投資總額高達54.83億元。

地鐵項目的快速推進，也使得安全生產問題成為頭等大事。今年7月，杭州地鐵集團出具的一份安全生產報告書稱，“1-6月份發現安全隱患128條，涉及36家施工企業，誤報、漏報、隱報、瞞報現象時有發生”。為此，杭州市建委要求認真落實風險抵押金制度，繳納風險抵押金企業累計46家，繳納金額累計1050.2萬元。融資隱憂

趕工期背后，是否存在融資成本壓力？

在國家發改委的立項中，杭州地鐵一號線總投資210億元。“這么大的投資額度，對經濟條件比較優越的杭州市來說，也不輕松。”2007年3月一號線開工時，杭州市副市長楊戌標曾向本報介紹，將通過出讓周邊地塊的土地收益以及積極的招商引資等手段來籌措資金。

2007年7月，《杭州市地鐵建設管理暫行辦法》頒行，該辦法明確鼓勵境內外企業投資地鐵項目。但迄今為止，尚無投資方參股杭州地鐵。

不過，杭州顯然寄望于地鐵項目對宏觀經濟的拉動效應。該市一名副市長稱，地鐵開工后，杭州本土建材業、制造業、通信產業等將面臨很大機遇。地鐵一號線計劃鋼材用量在30萬至50萬噸，約價值12億元，相當于1座杭州灣跨海大橋土建工程、10座錢江三橋的鋼材用量。

杭州地鐵坍塌事故調查結束 21名責任人被究責

中新網杭州2月10日電(記者汪恩民實習生沈蘭)9日，浙江省安全生產監督管理局和浙江省監察廳聯合發布了《關于杭州地鐵湘湖站“11〃15”坍塌重大事故調查處理結果的通報》。10名責任人被追究法律責任，另有11名責任人受到政紀處分。

2008年11月15日下午3時15分，正在施工的杭州地鐵湘湖站北2基坑現場發生大面積坍塌事故，造成21人死亡，24人受傷。截止2009年9月已先后出院。直接經濟損失4961萬元。

事故發生后，國家安全監管總局、住房和城鄉建設部成立了事故調查指導小組，形成了《杭州地鐵湘湖站“11〃15”基坑坍塌事故技術分析報告》以及《巖土工程勘察調查分析》等9項專項調查分析報告。在此基礎上，又專門組織國內相關權威專家，對《杭州地鐵湘湖站“11〃15”基坑坍塌事故技術分析報告》進行了評審。

現查明，杭州地鐵湘湖站北2基坑坍塌，是由于參與項目建設及 管理的中國中鐵股份有限公司所屬中鐵四局集團第六工程有限公司，安徽中鐵四局設計研究院，浙江大合建設工程檢測有限公司，浙江省地礦勘察院，北京城建設計研究總院有限責任公司，上海同濟工程項目管理咨詢有限公司，杭州地鐵集團有限公司等有關方面工作中存在一些嚴重缺陷和問題，沒有得到應有重視和積極防范整改，多方面因素綜合作用最終導致了事故的發生，是一起重大責任事故。其直接原因是施工單位(中鐵四局集團第六工程有限公司)違規施工、冒險作業、基坑嚴重超挖；支撐體系存在嚴重缺陷且鋼管支撐架設不及時；墊層未及時澆筑。監測單位(安徽中鐵四局設計研究院以浙江大合建設工程檢測有限公司名義，實為掛靠)施工監測失效，施工單位沒有采取有效補救措施。

公安、檢察機關依法對涉嫌犯罪的10名事故責任人立案偵查，所有案件已偵查終結，進入審查起訴階段。他們分別是杭州地鐵湘湖站項目部常務副經理梅小峰、杭州地鐵湘湖站項目部總工程師曹七

一、湘湖站項目部質檢部長盧光偉、監測單位湘湖經理部監測人員洪祥、監測單位湘湖經理部負責人侯學、中鐵四局集團第六工程有限公司副總經理兼杭州地鐵湘湖站項目部經理方繼濤、項目總監代表蔣志浩、杭州地鐵集團有限公司駐湘湖站代表金建平、杭州市建筑質量監督總站副站長余建民、杭州市建筑質量監督總站科長包振毅。

經浙江省政府研究并報監察部、國家安全監管總局、國務院國資委同意，杭州市監察局已對事故發生負有責任的5名人員給予政紀處分，分別是給予杭州地鐵集團有限公司董事長、法定代表人丁狄剛行政記過處分；給予杭州地鐵集團有限公司總經理邵劍明行政記過處分；給予杭州地鐵集團有限公司副總經理朱春雷行政記大過處分；給予杭州地鐵集團有限公司工程部部長李輝煌行政記大過處分；給予杭州市建委副主任裘新谷行政警告處分。按干部管理權限，由國務院國資委責成中國中鐵股份有限公司對事故發生負有責任的6名人員，即中鐵四局集團董事長、法定代表人張河川，中鐵四局集團總經理許寶成，中鐵四局集團第六工程有限公司董事長、法定代表人焦杰，中鐵四局集團第六工程有限公司總經理王衛，中鐵四局集團第六工程有限公司總工程師姚松柏，安徽中鐵四局設計研究院院長張文祿，分別給予行政警告、行政記過、行政記大過、行政撤職等處分。

杭州市原副市長許邁永對杭州地鐵一號線沒有嚴格按照基本建設程序組織實施，對杭州地鐵集團有限公司安全生產管理監督不力，對事故的發生負有領導責任。鑒于其在另案中涉嫌犯罪，已移送司法機關處理，本案不另作政紀處分。

依據《中華人民共和國安全生產法》和《生產安全事故報告和調查處理條例》等法律法規規定，由浙江省安全生產監管部門和建設主管部門對相關責任單位及責任人給予行政處罰。由中國中鐵股份有限公司向其上級主管部門作出深刻檢查；由杭州市政府向浙江省委、省政府作出深刻檢查。