第一篇：產品市場定位成功與失敗案例

一、城市名人酒店SWOT分析

S：

1、良好的企業背景

2、專業的管理公司

3、連鎖經營 W：

1、位于城市郊區的郊區

2、接手時間短

3、交通不便

O：

1、旅游業發展迅猛

2、人均收入增加

3、未掛星 T：

1、周邊潛在競爭者

2、潛在進入周邊的同行

3、國家政策法規（《旅游法》《國八條條》）SW：發展戰略 產品認知：？？ 開拓 占領市場

ST：多元化戰略 品牌塑造：？？ 進攻 提高市場份額 WO：穩定戰略 個性凸顯：？？ 爭取 抓住機會 WT：緊縮戰略 有效回收：？？ 保守 占領角落市場

《城市名人酒店屬于經濟型酒店—商務型酒店》

經濟型酒店發展戰略選擇及對策(一)戰略選擇

根據計算結果和SWOT分析法的基本原理,確定

經濟型酒店所處的象限,就可確定其應采取的發展戰略。

如圖1所示: 由圖1可以看出,在當前的環境下,經濟型酒店的發展機會遠遠大于其他酒店帶來的威脅,但是優勢與劣勢是同在的,應采取扭轉型的經營戰略,以適應

市場的激烈競爭。(二)發展對策

1、明確經濟型酒店的經營目標。經濟型酒店面對的顧客層次復雜,市場定位難度大,更需要正確的市場定位作為其發展的指南。隨著經濟體制的改革和酒店產權市場出現和改進,經濟型酒店的經營目標應該越來越商品化。

2、注重品牌的培育。在競爭日益激烈、選擇品牌成為時尚的今天,經濟型酒店注重品牌培育,實施品牌戰略,是經濟型酒店的必然選擇。

3、重視酒店內部的創新。經濟型酒店應該將酒店的創新能力與顧客所珍視的價值聯系起來,通過為顧客提供價值創新使其獲得最大程度的滿足。根據大部分顧客的共同需要,創造新的價值曲線,明確自己所能為顧客提供的最大利益。

4、加大市場營銷,完善預訂系統及服務網絡。信息科技的飛速發展,必然使原來只有豪華酒店擁有的全球預訂系統,普及到經濟型酒店。經濟型酒店不僅要關注賓客經濟成本,還必須重視賓客的時間成本。通過免費預訂電話,網上預訂服務和成員酒店互相代辦預訂,實現方便快捷的預訂業務。

5、組建酒店集團,實現規模經濟。由于經濟型酒店的市場定位為大眾消費群體,單位收益率較低,而維持一家酒店服務標準所需要的成本費用又是相對固定的。因此,經濟型酒店如何降低成本費用,維持成本領先是其面臨的重要任務。國外經濟型酒店的發展經驗表明,采用連鎖經營是經濟型酒店實現低成本擴張。

WO∶

1、酒店擁有各類豪華別致的客房，裝修典雅大氣，原裝進口的德國頂級衛浴設施，特設行政樓層為商務旅客提供專業化服務。

2、服務個性化∶成都城市名人酒店全新的服務理念，豪華高貴的裝飾，高素質的員工，配備專業化的服務體系已使其成為2008年成都地區最佳商務酒店之首。成都城市名人酒店全新的服務理念，豪華高貴的裝飾，高素質的員工，配備專業化的服務體系已使其成為2008年成都地區最佳商務酒店之首。成都城市名人酒店全新的服務理念、高貴的裝飾氛圍、專業的管理體系、奮進的員工團隊，將使其成為2009年成都地區最佳豪華商務酒店之首。酒店推出以“YES BOSS”的服務理念，以“您是我們的老板，我們是您的貼身管家，商務秘書”為服務形象推出了BOSS卡。“創新經營，用心服務”是“名人”的經營理念和行動準則。致力于為中、西方商旅人士創造出舒適高雅的旅居環境，是“名人”的努力方向。未來五年，城市名人酒店集團計劃在國內各省會城市及沿海發達地區二線城市管理連鎖酒店超過50家，成為本土高星級商務酒店全國連鎖第一品牌。

3、食品服務個性化∶皇庭食府中餐廳，主營燕鮑翅等潮粵精品。特聘國宴級名廚主持烹飪。菜品用料廣博，選料精細，烹飪技藝獨特給您帶來視覺的享受，味覺的盛宴。在融入傳統中式宮廷裝修風格的氛圍中，帶給您華貴，富麗，高雅的帝王般的至尊享受。喝彩西餐廳，獨特的歐亞裝修風格，典雅別致的裝飾為您打造溫馨舒適的純正歐亞風情餐廳。具有20多年經驗的。頂級西廚，為您呈上烹飪考究，風味獨特的佳肴，讓您在悠揚的背景音樂和高品味的氛圍之中盡情享受異國情調。美食融合了西餐、泰餐、中餐。有9個大小不同的會議室。泰珍軒主營泰國菜，充滿濃郁的東南亞氣息，集現代與典雅于一身。

4、服務設施個性化∶酒店擁有洗衣服務、會議室、叫醒服務、收費停車場、專職行李員、郵政服務、前臺貴重物品保險柜、外幣兌換、商務中心、有可無線上網的公共區域、接機服務。

5、客服服務個性化∶國內長途電話、國際長途電話、中央空調、浴室化妝放大鏡、24小時熱水、免費洗漱用品、浴衣、獨立浴缸和淋浴、吹風機、拖鞋、獨立寫字臺、熨斗/熨衣板、110V電壓插座、保險箱、電熱水壺、咖啡壺/茶壺、免費瓶裝水、小冰箱、迷你酒吧

6、休閑設施個性化∶城市名人酒店擁有許多的休閑設施，如夜總會、卡拉OK廳、健身室、桑拿浴室、棋牌室、桌球室、SPA、室內游泳池 餐飲設施：中餐廳、西餐廳、酒吧、大堂吧、限時送餐服務

娛樂設施有成都最頂級的大富豪娛樂會所、有氧健身房、專業頂級的桑拿按摩中心。設有五種不同規格的會議室，豪華寬敞明

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本組成員：鄧荷紅、鄧聞雯、猶明芝、張榮娥

二、產品市場定位成功與失敗案例

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本組成員：鄧荷紅、鄧聞雯、猶明芝、張榮娥 成功的國內品牌定位案例一：－－農夫山泉

無論你喜歡不喜歡，短短10幾年的時間，農夫山泉目前已經無可爭議地成為中國瓶裝飲用水的領導品牌之一，近年來一直位居市場占有率第二位。農夫山泉的成功是市場營銷的成功，是品牌定位的成功。下面讓我們來分析一下農夫山泉品牌成長的軌跡。從理性的角度分析觀察我們不難看出農夫山泉在這十年里的突破。1997年4月，浙江千島湖養生堂飲用水有限公司第一個工廠開機生產農夫山泉瓶裝水。1997年6月，農夫山泉在上海、浙江的重點城市上市，以“有點甜”為銷售賣點，實施差異化營銷策略，農夫山泉的差異化不僅體現在包裝及品牌運作上，還體現在價格上，并以此差異化的營銷策略，獨特的品牌定位迅速奠定了農夫山泉在瓶裝水市場上的高檔、高質的形象。1998年4月，養生堂在中央電視臺推出了“農夫山泉有點兒甜”的純凈水廣告，這句廣告語引起了消費者的普遍關注。2000年，中國跨世紀十大策劃經典個案評選揭曉，“農夫山泉有點甜”名列其中。從他們一步步的宣傳和推廣中，體現了農夫山泉的三大理念：

環保理念--農夫山泉從不使用城市自來水，每一滴農夫山泉都有其源頭。

農夫山泉認為，只有好的天然水源才能生產出優質的瓶裝飲用水。含有天然礦物元素的飲用水，最符合人體需求，目前任何人工水都難以比擬。

天然理念--堅持水源地建廠，水源地生產。每一瓶農夫山泉都清晰標注水源地，確保消費者知情權。

農夫山泉堅持在遠離都市的深山密林中建立生產基地，全部生產過程在水源地完成。您喝的每一瓶農夫山泉，都經過了漫長的運輸線路，從大自然遠道而來。目前，農夫山泉占據四大優質的天然飲用水源--浙江千島湖、吉林長白山、湖北丹江口、廣東萬綠湖。

健康理念--農夫山泉只生產天然弱堿性的健康飲用水，堅決反對在水中添加任何人工礦物質。世界衛生組織《飲用水水質準則》表明，不論飲食結構豐富與否，人體必需從飲用水中攝取一定比例的礦物質和微量元素。因此，農夫山泉認為，飲用水中應該含有人體所需的全面、均衡、天然的礦物元素，并反對在水中添加任何人工礦物質。這一定位直接讓其他生產廠商，望成莫及。從感性的角度看待農夫山泉，得益于他的特殊性，就是天然是大家最喜歡的，最容易讓人接受的，他的泉水來源也是一個因素。

浙江千島湖：以千島湖深層水為水源，天然清純、味道甘洌。千島湖，國家級森林公園，飲用水源一級保護區，水域面積573平方公里。

吉林長白山：取水自長白山錯草泉，天然清純，味道甘洌。錯草泉，國家礦泉水源保護區，周邊10平方公里無人居住，常年水溫9±2℃。

湖北丹江口：以丹江口水庫深層水為水源，天然清純，味道甘洌。丹江口水庫，南水北調中線工程調水源頭，飲用水源一級保護區，水域面積745平方公里。

廣東萬綠湖：以萬綠湖深層水為水源，天然清純，味道甘洌。萬綠湖，國家級森林公園，飲用水源一級保護區，水域面積370平方公里。

綜合上述兩個方面，我們可以看出農夫山泉成功的秘密。

女性啤酒市場空白 奈何商家抓不住品牌定位

嘉士伯2006年就開發了一款叫做Eve的女性啤酒，它包含荔枝、葡萄柚和蜜桃三種口味，酒精度為3.1%，每瓶250ml中所含的熱量為123卡路里，用白色透明玻璃瓶盛裝，花體字標記品牌logo，并在瓶身標簽上綴上花卉圖案。為了強調其女性特質，Eve被建議倒在香檳杯或者紅酒杯中飲用。

Eve先在瑞士上市，隨后被推廣到俄羅斯和英國。市場調查結果很樂觀：87%試喝過Eve的女性表示自己愿意購買。但除了俄羅斯市場，Eve的市場表現卻一直不如人意。女性定位帶來的另一個負面因素是脂粉氣太重，直接把男性消費者排除在外。

雖然只是很小的市場，但在嘉士伯，有130人在忙活。Eve是嘉士伯“女性飲品”事業平臺的研發成果，這個平臺包括來自消費者洞察、創新營銷團隊等130名專業人員，由嘉士伯全球總裁親自挑選。目前，嘉士伯有20%的全球顧客是女性，它們希望擴大到30%或更多。

“女性需要的啤酒是沒有很重的苦味、不會脹氣、喝完不會有酒氣的產品。這樣的產品還很少。”專家認為市場上還沒有真正符合女性需求的啤酒產品。不過，啤酒市場研究公司Bi認為，77%的女性從不或者幾乎不喝啤酒。這其中包括一部分滴酒不沾的女性，但大多數只是在喝酒時首先想到紅酒和香檳.法國人也在總結女性顧客。他在上海開了3家啤酒零售店，銷售150種啤酒，其中白啤酒和果味啤酒的消費者大都是女性。“口味濃重的啤酒一般只有20%的女顧客買走。女孩子們還是更喜歡口味淡一些、甜一些的啤酒。”他還發現，女顧客們并非一到店里就指名道姓地要買一瓶果味啤酒。

“她們總是先被果味啤酒好看的包裝吸引過去，然后發現（啤酒）正好是果味的，酒精度很低。”

正如上面的情況所示的那樣，女性購買啤酒總有一些機動因素。大多數女性并不是那么了解啤酒的口味，她們可能分不清楚干啤、白啤和黑啤之間的區別，但會被與眾不同的啤酒包裝吸引。而這個信息傳遞到啤酒制造商那里總會有所偏頗，他們更像是在制造他們認為適合女性飲用的啤酒，而不是滿足她們需求的啤酒。

益普索大中華區研究副總監鄒表示，相比于家飲和餐飲渠道，女性的啤酒消費主要集中在夜場渠道。在夜場中的女性的飲酒目的，主要是為了讓自己成為大家的焦點；而男性喝啤酒，更多的是為了展示自己陽剛氣的一面。

“如果女性要去喝啤酒，那么她們喝的東西就得有啤酒的樣子。”丹麥設計公司的創始人兼創意總監說：“她們并不希望別人看到自己坐在社交場合，拿著一瓶像檸檬汽水一樣的東西還喝得臉紅心跳。”他曾為嘉士伯設計了商標字體，并長期為嘉士伯提供設計和營銷咨詢。因此如果你要賣啤酒，那么最好不要扭曲人們喝啤酒的方式，這一點Eve顯然是做錯了。

如今嘉士伯準備卷土重來。它們從Eve這個失敗案例里吸取的教訓包括包裝和銷售方式。2013年，嘉士伯準備把2款啤酒推銷出去。除了名字更中性以外，瓶身標簽的設計上不再有花朵圖案和那些粉艷的配色，營銷的定位也不再一味強調女性─只有0.2%酒精含量的BEO面向的是那些想要有喝酒的體驗，但又不想真的沾上酒精的消費者；則聲稱適合不喜歡啤酒飲后還有苦味的年輕人。

“我們最近的研究顯示，女性并不會不顧年齡地接受‘粉色系’或是‘女生化’的產品，向她們傳遞一個更符合她們預期的品牌定位非常重要。”嘉士伯集團國際媒體副總裁說。

這的確看上去像個邏輯游戲：在她們選擇啤酒時，女性消費者希望看到與眾不同又足夠有趣的啤酒包裝，但那些過于脂粉氣的設計又銷路不佳。

調查表明，有很多女性在酒吧會選擇科羅娜─它在美國進口啤酒中占據超過29%的市場份額，全美啤酒市場占有率為5.7%─它同樣擁有偏低的酒精度和卡路里。但這個來自墨西哥Modelo公司的啤酒品牌，從來沒有強調過自己是專門針對女性市場的啤酒。

在其市場定位中，你只能找到“陽光”、“海灘”、“有趣”之類的字眼。

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三、百事可樂與可口可樂

可口可樂與百事可樂是全球碳酸飲料的兩大巨頭。這兩家公司一直在爭奪市場份額，一直不停地進行各種形式的競爭。但是他們卻很少像當年的中國家電企業一樣進行價格戰，好像他們又是朋友。那么到底這兩大巨頭是對手還是朋友？

眾所周知，在全球碳酸飲料市場中，可口可樂與百事可樂占大部分的銷售份額。這兩家企業可以說是市場中的寡頭企業。

在全球碳酸飲料市場中，這兩家企業互為競爭對手。一方的價格策略對另一方的價格策略產生著極大的影響。這兩家企業之間的關系是在壟斷與競爭之間的不完全競爭市場關系。在關于美國經濟的調查中顯示，寡頭在經濟中占的份額越來越大：因為企業變大所帶來的收益正在逐漸增長，特別是在技術、媒體和電信領域，因為固定成本特別大，而每多一個顧客的服務成本卻非常小，所以寡頭企業越來越多。例如，1990年，湯姆森學習出版社（現圣智學習出版集團）、培生教育出版公司與約翰·威利出版公司這三家出版企業的大學教科書業務占該行業的35%，到2005年已經占到了62%，如今則主宰了這個市場。很多行業都是如此，寡頭越來越多，市場越來越成為只有少數幾個賣家的市場。

在完全競爭市場上，企業為了獲得自己的最大利益，往往會極力降低成本，在盡可能的情況下降低價格，通過這種方式來與對手展開競爭，以期獲得更多的銷售份額來獲取更多的經濟利益。在寡頭市場中，每一家企業也都想將其對手擊敗，從而成為“獨頭”，獨自占取市場份額，獨享利益。因此寡頭企業必然也會像競爭市場中的企業一樣，提高效率，降低成本，增加產量，以低價格向消費者提供更多更好的產品，將競爭對手擊敗，然后再以損害消費者和經濟進步為代價，通過提高價格獲得高額的利潤。寡頭企業在成為市場唯一的賣者之后，必然會這樣做，因為企業是以自身利益，而不是消費者利益和社會進步為經營標準的。

但是，在市場上形成了寡頭企業之后，尤其是寡頭市場中的賣者企業實力旗鼓相當，一家企業很難將另一家企業擊垮時，寡頭就不會展開你死我活的競爭，而是會達成有關生產與價格的協議（經濟學上稱之為“勾結”），聯合起來進行生產與銷售，形成“卡特爾”——即形成類似一個壟斷者進行生產的市場。

幾家寡頭聯合起來形成壟斷后，必然會影響消費者的生活與社會的進步。因此，為了使寡頭達到均衡，全球各國經濟體系都對卡特爾持反對態度。據2005年4月的《華爾街日報》報道，歐盟反壟斷主管內莉·克勒斯將反對卡特爾當作自己工作的首要任務，在25個成員國立法會議前的發言中，她說，歐盟可能需要采取美國式的認罪辯訴協議程序來清除日益加劇的價格勾結安全法的情況，還需要尋找一個方法來保護向歐盟管制當局提供有關非法卡特爾活動的機密信息。美國華盛頓當局也積極響應，并表示要“采用新的合作手段來為我們反卡特爾提供更多的方法”。1998年，美國政府對微軟公司提起了壟斷訴訟。這一壟斷案件的中心問題是：是否應該允許微軟把它的因特網瀏覽器與視窗操作系統捆綁起來銷售。美國政府認為，微軟把這兩種產品捆綁在一起是為了把它在電腦操作系統市場上的市場力量擴大到不相關的市場（因特網瀏覽器）。美國政府認為，允許微軟把這些產品與操作系統組合起來，會阻止一些新的軟件公司進入市場和提供新產品。微軟則認為將技術的新特點融入老產品中是技術進步自然而然的一部分。微軟把許多特點融入以前是單一產品的視窗上，會讓電腦更穩定、更容易使用。微軟認為，因特網技術的整合是自然而然的下一步。而美國政府則認為微軟操作系統超過了市場80%的份額，已有相當大的壟斷力量，而且還有擴大之勢，違反了反壟斷的相關法規。在經過長期審訊之后，1999年11月，法官判定微軟有極大的壟斷力量，并非法濫用這種力量。2000年6月，法官命令微軟分為兩個公司——一個銷售操作系統，另一個銷售應用軟件。一年后，上訴法院駁回了拆分命令。2001年9月，司法部宣布，微軟不再拆分，但是要接受對自己的經營業已進行的某些限制。政府同意瀏覽器仍然可以作為視窗操作系統的一部分。

因為微軟公司在市場上已經形成了壟斷市場，所以美國政府對其進行了反壟斷的起訴。寡頭企業喜歡像壟斷者那樣行事，因為壟斷使他們更接近于不完全競爭。但是因為并不是所有的寡頭都具有強大到足以吞并對手的力量，所以寡頭企業往往會通過選擇合作來實現其共同利益。

可是雙方為了各自的利益又不斷地展開競爭。兩家企業在競爭中又不斷地擴大了自己的規模與總的市場份額，使企業的實力不斷地增長。所以，在這種市場中的企業，他們既是對手，又是朋友。百事可樂與可口可樂為了各自的經濟利益，在各方面都展開積極的競爭，無論是在價格還是宣傳上，都激烈地進行著擂臺戰。例如，2009年2月1日，當美國最大的體育賽事“Super Bowl(超級碗)”拉開帷幕時，雖然百事可樂與NBC簽訂了上半場排他性廣告協議，阻擊了可口可樂廣告的出現，但是重返賽場的可口可樂，仍然購買了三個廣告時段，以“Open Happiness”（打開幸福）來應對百事可樂的“Refresh Everything”（刷新一切），兩家公司又開始短兵相接的廣告競爭。但是雙方也會為了共同的經濟利益而不斷地進行談判與合作。比如，他們會共同制定價格策略，不會出現一方低于另一方的現象，不會出現惡性競爭的現象。所以說，這兩家公司看起來像對手，同時也是朋友關系。

——資料來源于：《火星人經濟學》 徐憲江 著 重慶出版社

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四、LOGO的來源及含義

環境標志亦稱綠色標志、生態標志，是指由政府部門或公共、私人團體依據一定的環境標準向有關廠家頒布證書，證明其產品的生產使用及處置過程全部符合環保要求，對環境無害或危害極少，同時有利于資源的再生和回收利用。下面是綠色環保標志圖片介紹，來看看吧!

環保標志設黃色和綠色兩類，用于識別高、低排放汽車。黃色標志設一種，用于識別國Ⅰ標準以下汽車。綠色標志暫設三種，分別稱為國Ⅰ標志、國Ⅱ標志、國Ⅲ標志，用于識別國Ⅰ、國Ⅱ、國Ⅲ標準汽車。環保標志的有效期與汽車環保定期檢驗周期一致，環保定期檢驗未作規定的，黃色標志的有效期為6個月，國Ⅰ標志和國Ⅱ標志的有效期為1年，國Ⅲ標志的有效期為2年。環保標志有效期滿的，應在30天內換發，環保標志損壞或遺失的，經核準后可予補發。對于核發環保標志種類有異議的車輛，可到技術鑒別點申請技術鑒別。國Ⅱ、國Ⅲ標準車通過查詢國家環保總局環保達標車型公告目錄確定，國Ⅰ標準車通過核查排放控制裝置確定。

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第二篇：市場定位失敗案例分析

失敗案例：湯臣一品

------10廣策絕對印象小組

? 市場細分方面：

1.市場細分有效性中第一個前提是細分市場的容量要足夠大。湯臣一品按照人口的社會構成劃分，將其主要客戶確立在高經濟收入階層，其細分的客戶市場顯然沒有足夠的容量來支撐項目的銷售，其細分市場客戶的檔次太高，導致容量不足，項目銷售出現滯銷。

2.市場細分有效性的第二個前提是營銷渠道可達性。由于湯臣一品的客戶細分定位過高，且可能超出了湯臣自身資源的可達性，也是導致項目滯銷的一個主要原因。湯臣沒有可以達到其定位客戶的營銷渠道，導致了其失敗。

3.市場細分有效性的另外前提是差異性要足夠明顯。從市場反饋的情況看，市場并不認可湯臣一品的產品差異化，并對產品有頗多詬病，可見在差異化營銷上，湯臣一品確實是一個十足的失敗者。

? 市場定位方面：

作為11萬天價的“湯臣一品”，其目標對象是位居福布斯全球排行榜的億萬級富豪，即巔峰世界的領袖人物。然而無論其名稱是“湯臣海景公寓”、“湯臣國寶”還是“湯臣一品”，都沒有把握住目標客戶“凌駕顛峰，俯瞰天下”的心理渴望。

首先，“海景公寓”很普遍，沒有市場區隔；其次，“湯臣國寶”很不合適，好象賣“大熊貓”。即使“湯臣一品”，從古代官銜上講，也只達到“一人之下，萬人之上”的氣勢，遠沒有把巔峰世界領袖人物的“我就是國王”那種睥睨天下的雄心壯志表現出來。

另外，從產品屬性上講，“一品”終究還是可以衡量的價值，可以用金錢買得到的產品，沒有把其稀缺性、唯一性、權威性的“奢侈品”的價值徹底表達出來，還是沒有樹立“市場領導者”應有的品位與格調，就象點穴一樣，沒有點住目標客戶的“死穴”，自然也就沒有實現市場區隔。湯臣一品色市場細分和市場定位的不準確決定了它注定要失敗。

第三篇：寶潔產品市場定位范文

洗發水市場定位與市場細分 洗發水市場定位與市場細分-——以寶潔公司為例 ——以寶潔公司為例

目錄； 前言； 一，飄柔 二，海飛絲 三，潘婷 四，沙宣 五，產品定價 六，寶潔產品的市場細分 七，目標市場的選擇 前言； 中國的市場環境

（1）寶潔進入中國市場前的在進駐中國市場前，中國的洗發用品市場上，幾乎沒有什么高 檔的洗發、護發用品，蜂花、奧尼洗發香波占據市場主導地位，但它們同樣靠低價策略來贏 得，所以在當時，他們已經算是相對比較高檔的產品了。由于傳統的生活和消費觀念，有更 多的中國消費者還在使用洗發膏和散裝洗發水。（2）當今的市場環境。在寶潔公司的全新理念的洗發水進入中國后，又有許多得品牌的洗 發水出現在中國的市場上。其洗發水市場經歷了 10 多年的發展，逐漸趨于成熟，競爭日益 激烈化，由 80 年代的寶潔時代進如了發展到了如今的狀況： ①擁有夏士蓮和力士兩大洗發水品牌的聯合利華在第一集團成為寶潔最強有力的對手。②處于第二集團的絲寶集團的舒蕾通過有效的營銷手段，規避寶潔的強勢風頭，從“農村包 圍城市”，成為與漂柔、海飛絲進入洗發水市場的前 3 名。

③另外還有近幾年在洗發水市場異常活躍的處于第三集團的好迪、拉芳、亮莊、蒂花之秀等 所謂的廣東集團，雖然實力不強，但也形成了對寶潔的圍攻之勢。

寶潔公司自 1988 年進入中國市場以來，每年至少推出一個新品牌，盡管推出的產品價格為 同類產品的 3~5 倍，但不不阻礙其成為暢銷品。可以說，只要有寶潔品牌銷售的地方，該產 品就是市場的領導者。一，飄柔的進駐（1）市場定位

作為中國市場洗發水第一品牌，飄柔的品牌命名為其品牌樹立奠定了很好基礎。從語言 學角度看，飄柔是一個動詞，其柔性、女性、動感以及相關性等特征使得飄柔在語義傳播上 占盡了先機。與西方消費者不同，在中國女性的心目中，美麗秀發的標準永遠都是柔柔亮亮，順滑 美麗秀發的標準永遠都是柔柔亮亮，美麗秀發的標準永遠都是柔柔亮亮 易梳。潮流來來去去，惟獨這點從未改變。這也正是飄柔十六年來一直致力帶給中國女性的。易梳。挑戰柔順極限，不斷帶給人們升極的柔順體驗，這就是飄柔。飄柔剛進入中國的時候，是當時賣得最貴、定位最高的洗護發二合一產品（200 毫升的 綠飄曾經賣到 30 元）。此后，飄柔的零售價格雖略有下調，但幅度都不算大，直到 2003 年 11 月的某一天，9.9 元的飄柔赫然出現在我國的西陲邊境重慶市場，行業內外一片嘩然，其中不乏有“品牌錯位”、“品牌沖突”和“品牌自殺”等多種批判性的論調。“從原來的 30 元降到現在超出市民心理底線的 9.9 塊，從原來的高端定位到現在的大眾人群，從原來 的單身品牌到現在的品牌延伸。”飄柔品牌大眾化、大品牌策略的轉變，是進軍中低端市 飄柔品牌大眾化、飄柔品牌大眾化 大品牌策略的轉變，場的目標和中國市場競爭環境的需要。場的目標和中國市場競爭環境的需要。（2）產品定位

“飄柔”草綠色的包裝給人以青春美的感受，“含絲質潤發素，洗發護發一次完成 洗發護發一次完成，令 洗發護發一次完成 頭發飄逸柔順”的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發的畫面，更深化了消費者對“飄柔” 飄逸柔順效果的印象。最近兩年，飄柔打出自信的概念大旗，從“飄柔吵架篇”、“飄柔老師篇”到現在的 “飄柔指揮家篇”，飄柔廣告無不以自信作為品牌的訴求點。此外，飄柔還相繼推出“飄柔 自信學院”、“多重挑戰”、“同樣自信”、“職場新人”、“說出你的自信”等系列活動，將“自信”概念演繹得爐火純青。通過利益訴求與情感訴求的有機結合，大大地提高了品牌 的文化內涵。二，海飛絲（1）產品定位—去屑止癢

海飛絲是寶潔公司針對去屑市場的洗發水品牌，其品牌命名依然顯示了卓越的技巧。首 先，海飛絲具備動詞屬性，其飛揚的調性讓人為之側目，由于海飛絲是針對去屑市場的洗發 水品牌，其飛的動作也使得頭皮屑不翼而飛的氣勢獲得了張揚； 其次是絲的頭發特征屬性與 海洋的蔚藍顏色特征都真切地反映了品牌定位特點。（2）市場定位

海飛絲品牌名綜合看，也可以感受到很好的精神元素，想象的空間巨大。寶潔公司在海飛絲市場導入期時的促銷主要以推薦海飛絲是專為中國人的發質設計的去頭 屑洗發水，有效去除頭屑的訴求為主，在促銷表現上以去除模型假發上的頭屑的演示為潛在 消費者提供直觀的功能記憶點。“去頭屑，讓你靠的更近。” 去頭屑，去頭屑 讓你靠的更近。看看海飛絲的廣告：海飛絲洗發水，海藍色的包裝，首先讓人聯想到尉藍色的大海，帶來清 新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發更出眾”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立 起“海飛絲”去頭屑的信念。三，潘婷（1）產品定位—營養發根

我們在從事日化品牌名稱研究中發現，中國人在名稱學上有非常明顯的偏好，中國女 性名稱中，芳、翠、蓮、婷、麗等非常多，其中，芳、翠等女性名稱都為農村女孩名稱，而 蓮、婷等則偏重城市女性用名，因此，我們在對潘婷、夏士蓮、拉芳、舒蕾等日化品牌名稱 進行測試時便直接選擇了用女性化的方式進行姓名學測試，發現潘婷名稱更多被描述成職 發現潘婷名稱更多被描述成職 業女性，而這一點與潘婷洗發水品牌定位十分吻合，業女性，而這一點與潘婷洗發水品牌定位十分吻合，反映了寶潔在進行品牌命名上的前瞻 性思考，相反，我們如今見到的不少日化品牌在命名上艱澀拗口，仿佛決心考驗消費者的智 商，消費者只能從名稱上選擇敬而遠之。（2）傳播活動

潘婷洗發水自上市以來品牌傳播可以說是在與明星的互動中完成的，也充分運用了與其 他品牌的關聯性公關，推出了潘婷健康之星、英特爾數碼音樂錄象帶、以及激爽活力新星等 獎項，使得活動效應被有效放大。從目前我們的統計來看，為完成潘婷品牌傳播任務，潘婷 動用了八位當紅明星。貫穿了潘婷主流的八項公關與傳播活動。“獨含 VB5，滋養你的秀發” “含豐富的維他命原 B5，能由發根滲透至發梢，補充養份，使頭發健康、亮澤”突出了潘 含豐富的維他命原 B5，能由發根滲透至發梢，補充養份，使頭發健康、亮澤” 婷的營養型個性。婷的營養型個性。“潘婷”，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養豐富的視覺效果。

四，沙宣（1）產品定位——垂直定型（專業）

沙宣是寶潔為專業市場設計的洗發水品牌，沙宣文字調性短促，語義簡潔明了，與沙宣 品牌本身的定位非常吻合。并且，圍繞沙宣品牌命名展開的一系列傳播活動以及推廣活動都 使得沙宣命名凸現細膩、專業、適度張揚的顯性特征。沙宣的品牌名稱同樣給消費者以廣闊 的想象空間與動態的美感。（2）市場定位

沙宣根據國際專業發廊需求，沙宣廣告選用很酷的不知名的金發美女 沙宣根據國際專業發廊需求，針對東方人的發 質精心研制，給人以專業形象的沙宣系列，應屬于洗發護發類產品中，較為高檔的產品。質精心研制，給人以專業形象的沙宣系列，應屬于洗發護發類產品中，較為高檔的產品 其中沙宣洗發露含獨特的天然蛋白質與保濕因子混全體，能在頭發表面形成保護膜，有效減 少日常吹風整燙及周圍環境帶來的損傷；沙宣去屑洗發露，能在去屑的同時有效滋潤頭發； 沙宣保濕潤發露，含防護因子和鎖水精華素，堪稱護發中的上品。五，產品定價

從價格上說：海飛絲，沙宣是最貴的，潘婷其次，飄柔的空間幅度大。并沒有特別高端 的分別，像是現在，飄柔就在向無屑方面做廣告。其品牌總和在 32 億美元的美國洗衣粉市場中取得了 53%的市場份額，大大超過了僅憑一種 品牌所能得到的市場份額。六，市場細分 一個市場由購買者所構成，洗發水市場也是有

不同的購買者構成。不同的購買者可能有不 同的欲望、不同的資源、不同的購買態度或不同的購買行為，正是因為這些差異，一個公司 在進入一個市場之前，就一定要先對市場進行細分，而那些所存在的差異就是市場細分化的 基礎，據此，將一個總體的市場細分為若干個消費者群體，每個消費群便是一個細分市場。寶潔公司在進入中國的洗發水行業，首先對整個中國的洗發水市場劃分為多個細分的市 場。（1）整個中國的市場可以分為高、中、低檔三個部分（2）同時在每個部分市場又可以根據不同的標準劃分出更細的細分市場如根據適合不同發 質的和不同消費者喜好分成各種專用功能市場； 如根據市場的人密度又可以分為都市、市郊、和鄉村；根據年齡可分為青年、中年和老年市場等等。對于寶潔這樣的公司，他必須考慮到每個細分出來的市場，并對他加以分析和衡量，根 據自身和市場的特點去選擇目標市場。

七，目標市場的選擇

選擇目標市場，從已經細分的市場選擇可行性的市場進入，首先要從本身存在的市場條 件出發。（1）最初進入的市場選擇

在寶潔開始進入的時候，當時各種中低檔的細發水充斥著中國的市場，而當時正處于中 國第二次經濟發展的高潮，老百姓的生活水平在提高的同時，各種觀念也在更新。寶潔公司選擇在當時進入中國市場，帶給中國的消費者一種全新的洗發理念和消費理念，可 以說是經過了嚴密的市場調查和分析的結果，有了對中國市場的初步了解和對消費者的準確 拿捏，才有對中國人需在什么樣的洗發用品的準確把握。寶潔公司采用的集中性的營銷策略，選擇城市市場上比較注重個人形象和生活品位的人群，他們通常收入和教育水平都比較高，能夠比較容易接受新鮮事物，只要是好產品，也通常不 會太在意價格。明確目標市場后，集中力量打出飄柔等品牌。所以說，最初，寶潔公司運用集中性的營銷策略，將收入水平較高，追求品質的時尚一族作，為寶潔最初的目標市場。

（2）目標市場的選擇的進一步發展

經過十幾年的發展，寶潔在洗發水市場也越做越大，從集中的策略轉向差異化，不再是 單一單調的產品，而其他的企業也漸漸崛起。當今的中國洗發水市場呈現三足鼎立的局勢： 寶潔、聯合利華和“廣東集團”，競爭的激烈程度可想而知。雖然寶潔的實力強大，但是要 在激烈的競爭中獲得更多的利潤，寶潔必須尋找到可行性的目標市場，通過分析競爭對手的 市場戰略狀況，揚長避短，采用了差異性營銷的策略，力求在每個細分的市場有一定的占有 率，實現更高的銷 售額。

聯合利華作為寶潔的第一對手，既有高檔的品牌如”力士”,大眾品牌如“夏士蓮”。其 品牌的營銷策略有著過人之處，新的“力士”不但換了包裝還啟用了香港影星莫文蔚作為形 象代言人，這也是力士為降低消費者年齡成次而實施的重要舉措。而“夏士蓮”以“揭開秀 發的自然奧秘”為主題，從大自然中提取營養成分，開發出黑芝麻、人參、綠茶、皂角和核 桃仁等系列以天然成分為主的洗發水，讓自然黑亮頭發的概念深入人心。加之，聯合麗華的 產品，無論是高檔品牌力士，還是其大眾品牌都在不同程度上下調了價格，和保潔打起價格 戰。通過這些，聯合麗華已經搶占了保潔的市場分額。而處于第三集團的廣東洗發水行業，也已經在大眾洗發水的行業蒸蒸日上。而寶潔公司自身，經過在中國十多年的發展，早已通過“一品多牌”的策略，使其產品 的品牌意識已經在消費者的心目中確定，在市場的領導地位也已經鞏固，通過各種手段，培 養了消費者的對本企業的品牌的偏好，提高了忠誠度，很多的消費者信賴寶潔，選擇寶潔。所以寶潔進入從功能、價格諸方面所細分的市場，推出多品牌，同其他的廠商競爭，搶占競 爭對手的市場份額，同時也令競爭者難以插足。

第四篇：通信產品市場定位

通信產品的市場定位

市場定位是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產品某些特征或屬性的重視程度，為本企業產品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，并將這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產品在市場上確定適當的位置。

市場定位并不是你對一件產品本身做些什么，而是你在潛在消費者的心目中做些什么。市場定位的實質是使本企業與其他企業嚴格區分開來，使顧客明顯感覺和認識到這種差別，從而在顧客心目中占有特殊的位置（以上內容摘自百度）。

就目前上海乃至全國的通信行業來說，產品品質和服務品質都是大同小異有些差強人意。要么有市場沒定位，要么有定位沒市場。當然這也正是我們華倉需要做的這也是我們華倉的一次機遇。雖然在通信行業我只是一名新人，但經過這一個多月的工作學習，也讓我對通信行業，對市場，對華倉產品有了一些淺顯的理解。

公司產品的市場定位： 1.產品特色

產品的定義：向市場提供的，引起注意、獲取、使用或者消費，以滿足欲望或需要的任何東西（摘自百度）。

由產品的定義不難看出，產品本身就具有多元化的特點。雖然產品多元化能增加公司的市場范圍也是企業能力的體現，但個人覺得就我們公司目前的發展狀況而言我們更需要擁有自己企業特色，企業文化的核心產品。就我們公司通信產品而言，不求多樣化，不求低價格，通信產品的市場定位

我們要做到專業，專精，專注形成自己的企業口碑。價格也是價值的體現，我們不能為了滿足一部分客戶的要求而一味的降價，而是要有一套完善的定價標準。要相信沒有賣不出去的產品，只有賣不出產品的人。例如我們華倉現有的幾種產品如EPON、IPMAN、BGP、IDC等等，所面地的客戶群都要具有一定消費能力，決策能力和使用需求。找準目標客戶是銷售產品的前提條件。如商務樓宇，首先可以通過保安，物業，樓內物業通告欄，廣告牌，周邊關系人等方式打聽出樓宇相關負責人的姓名，地址或聯系方式。再通過前期準備約見或上門拜訪尋求合作機會。個人覺得約見客戶前的準備工作是銷售成功的必要條件，其中包括對目標客戶所在單位的了解，對自己公司產品的了解。這不僅體現了個人的專業態度也體現了本公司企業文化和員工素養，能帶給用戶良好的形象。通過了解用戶需求與使用環境來制定產品方案，與客戶溝通中盡量突出公司產品優勢，特色，要明白我們賣的不只是產品而是企業品牌。

互聯網自20世紀60年代末誕生，1994年中國正式接入互聯網到現在，個人，企業和國家對網絡的需求也在不斷上升，同時互聯網也在推進著社會的快速發展。未來公司產品的潛在市場是無限大的，我們華倉的通信產品要想占有一席之地是先做企業品牌還是先做業績，看似兩難的問題實際上關鍵點還是在產品上。總之一句話有更好的產品才有更多的市場才有公司的未來。

通信產品的市場定位

2.服務品質

我個人覺得服務品質是公司發展的臺階，也是成功的捷徑。對大部分目標客戶而言，通信行業的技術水平、硬件基礎建設由于時代的進步互聯網的發展，同行之間產品品質的差異性越來越小，那么產品的服務品質將會是用戶是否使用產品首先考慮的標準了。像IDC托管，租用對目標企業而言我們賣的其實就是服務，做為第三產業，公司不光要有產品特色還要有服務特色。要做好產品要開拓市場，滿足用戶使用需求同時也要滿足用戶服務需求，相當于物質需求和精神需求二者合一。

服務品質我把它細分為售前、售中、售后，我認為這三者的關鍵詞就是溝通。急時溝通、準確溝通、保持溝通，要學會站在用戶的角度考慮問題。

以上只是本人一些淺顯的理解，可能文不對題也可能詞不達意，望領導勿見笑。

銷售部：施強(***)2016年9月18號

第五篇：市場定位策劃案例

市場定位策劃案例------王老吉

涼茶史話——歷史和文化是產品潛在的最大賣點。

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制、具有清熱祛濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清 道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。

上世紀50年代初，王老吉藥號分成兩支：一支歸入國有企業，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司（原羊城藥業），主要生產王老吉牌沖劑產品（國藥準字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外有涼茶市場的國 家和地區，王老吉的品牌基本上為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，由香港王氏后人提供配方，經王老吉藥業特許在大陸獨家生產、經營紅色罐裝王老吉 2003年，來自廣東的紅色罐裝王老吉（以下簡稱紅色王老吉），突然成為央視廣告的座上常客，銷售一片紅火。但實際上，廣東加多寶飲料有限公司在取得“王老吉”的品牌經營權之后，其紅色王老吉飲料的銷售業績連續六七年都處于不溫不火的狀態當中。直到2003年，紅色王老吉的銷量才 突然激增，年銷售額增長近400%，從1億多元猛增至6億元，04年則一舉突破10億元！

究竟紅色王老吉是如何實現對銷售臨界點的突破？讓我們把鏡頭拉回2002年。

割據一方

紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”——這種認知混亂，是阻礙消 費者進一步接受的心理屏障。而解決方案是，明確告知它的定義、功能和價值。

在2002年以前，從表面看，紅色王老吉是一個活得很不錯的品牌，銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群。但當企業發展到一定規模以后，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，他們就必須克服一連串的問題，甚至連原本的一些優勢，也成為困擾企業繼續成長的原因。而這些所有困擾中，關鍵有以下幾個問題：

一、當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣

在廣東，傳統涼茶（如沖劑、自家煲制、涼茶鋪等）因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有 上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶就想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅色王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。

另一方面，紅色王老吉口感偏甜，按中國 “良藥苦口”的傳統觀念，廣東消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當產生“祛火”需求時，不如到涼茶鋪，或自家煎煮。而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、臺州、麗水三地，消費者將“紅色王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適 合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅色王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅色王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷消失得干干凈凈。

二、無法走出廣東、浙南

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至調查中消費者說“涼茶就是涼白開吧？”，“我們不喝涼的茶水，泡熱茶”。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者“降火”的需求已經被填補，大多是吃牛黃解毒片之類的藥物。

作為涼茶困難重重，作為飲料同樣危機四伏。如果放眼到整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。而且紅色王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，加之3.5元/罐的零售價，如果加多寶不能使紅色王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業列強的陰影。

這就使紅色王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。

三、企業宣傳概念模糊

加多寶公司不愿意以“涼茶”推廣，限制其銷量，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上也不得不模棱兩可。很多人都見 過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”，顯然這個廣告并不 能夠體現紅色王老吉的獨特價值，重新定位

再次定位的關鍵詞是：傳承、揚棄、突破、創新。

2002年年底，加多寶找到成美（廣州）行銷廣告公司。加多寶的本意，是拍一條廣告片來解決宣傳的問題。可成美經過認真研究發現，王老吉的核心問題不是通過簡單地拍廣告可以解決的——許多中國企業都有這種短視的做法——關鍵是沒有品牌定位。紅色王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未 經過系統定位，連企業也無法回答紅色王老吉究竟是什么，消費者更不用說，完全不清楚為什么要買它——這是紅色王老吉的品牌定位問題。這個 問題不解決，拍什么樣的廣告片都無濟于事。正如大衛?奧格威所說：一個廣告運動的效果更多地是取決于你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經過深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍攝廣告片，委托成美先對紅色王老吉進行品牌定位。

品牌定位，主要是通過了解消費者的認知（而非需求），提出與競爭者不同的主張。具體而言，品牌定位是將消費者的心智進行全面研究——研究消 費者對產品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優劣勢等等。又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅色王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰，就像消費者認為茅臺不可能是好的“威士忌”。所以，紅色王老吉的 品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。

加多寶并不了解消費者的認知、購買動機等——如企業曾一度認為浙南消費者的購買主要是因為高檔、有“吉”字喜慶。為了了解消費者的認知，成 美研究人員在進行二手資料收集的同時，對加多寶內部、兩地的經銷商進行了訪談。

研究中發現，廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合為燒烤、登山等活動，原因不外乎“吃燒烤時喝一罐，心理安慰”、“上火不是太嚴重，沒有必要喝黃振龍”（黃振龍是涼茶鋪的代表，其代表產品功效強勁，有祛濕降火之效）。而在浙南，飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會、家庭”，在對 于當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現該地的消費者對于“上火”的擔憂比廣東有過之而無不及，座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂無人問津，被說成了“會上火”的危險品。（后面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最后兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放）。而他們評價紅色王老吉時經常談到“不會上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會引起上火”。可能這些觀念并沒有科學依據，但這 就是浙南消費者頭腦中的觀念，這也是研究需要關注的“惟一的事實”。

這些消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅色王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實動機是用于“ 預防上火”，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況的發生等，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。

再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅色王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據“預防上火”的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能，僅僅是間接的競爭者。同時，任何一個品牌定位 的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依，如可口可樂說“正宗的可樂”，是因為它就是可樂的發明者。研究人員對于企業、產品自身 在消費者心智中的認知進行了研究。結果表明，紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據“預防上火 的飲料的。

由于“預防上火”是消費者購買紅色王老吉的真實動機，顯然有利于鞏固加強原有市場。是否能滿足企業對于新定位的期望——“進軍全國市場”，成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究，一致顯示，中國幾千年的中藥概念“清熱解毒”全國廣為普及，“上火”、“祛火”的 概念也在各地深入人心，這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。

至此，塵埃落定。首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業中競爭，其競爭對手應是其他飲料；品牌定位——“預防上火的飲料”，其獨特的價值在于 ——喝紅色王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球?? 這樣定位益處有四：

一、利于紅色王老吉走出廣東、浙南

由于“上火”是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區，這就為紅色王老吉走向全國徹底掃除了障礙。

二、利于形成獨特區隔。

同時，王老吉的“涼茶始祖”身份也是“正宗”的保證，是對未來跟進品牌的有力防御，而在后面的推廣中也證明了這一點。肯德基已將王老吉作為中國的特色產品，確定為其餐廳現場銷售的飲品，這是中國大陸目前惟一進入肯德基連鎖的中國品牌。

三、將產品的劣勢轉化為優勢

⒈ 淡淡的中藥味，成功轉變為“預防上火”的有力支撐； ⒉ 3.5元的零售價格，因為“預防上火的功能”，不再“高不可攀”； ⒊“王老吉”的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火“正宗”的最好的證明。

四、利于加多寶企業與國內王老吉藥業合作

正由于紅色王老吉定位在功能飲料，區別于王老吉藥業的“藥品”、“涼茶”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。目前兩家企業已共 同出資拍攝一部講述創始人王老吉行醫的電視連續劇——《藥俠王老吉》。

廣告公司在提交的報告中還明確提出，為了和王老吉藥業的產品相區別，鑒于加多寶是國內惟一可以生產紅色王老吉產品的企業，宣傳中盡可能多地展示包裝，多出現全名“紅色罐裝王老吉飲料”。

由于在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”食品，因此廣告公司在提交的報告中還建議在維護原有的銷售渠 道的基礎上，加大力度開拓餐飲場所，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。

憑借在飲料市場豐富的經驗和敏銳的直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，果斷下令立即根據品牌定位對紅色王老吉實施全面大規模的推廣

“開創新品類”永遠是品牌定位的首選。一個品牌如果能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果 往往是驚人的。紅色王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。

廣告傳播

希望使品牌占領消費者的情感，就需要在洞察其心理需求的基礎上，運用各種傳播手段把產品的價值點無失真地傳遞到消費者的心智中。

明確了品牌要在消費者心智中占據什么定位，接下來的重要工作就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

成美為紅色王老吉制定了推廣主題“怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現紅色王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅色王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，強調正面宣傳，避免出現對癥下藥式的負面訴求，從而把紅色王老吉和“傳統涼茶”區分開來。

為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心地享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅色王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅色王老吉，從而購買。

紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個 月，一舉投入4000多萬元，銷量迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。正是這種急風暴雨式的投放方式保證了紅色王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍了全國大江南北。

在地面推廣上，除了在傳統渠道的POP廣告外，配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量的終端物料，如設計制作了電子顯示屏、燈籠 等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買欲望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉。”餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅色王老吉“ 是什么”，“有什么用”有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅色王老吉的重要銷售、傳播渠道之一。

在頻頻的促銷活動中，同樣注意了圍繞“怕上火，喝王老吉”這一主題進行。如最近一次促銷活動，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉，綠水青 山任我行”刮刮卡活動。消費者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，并可在當地度假村免費住宿2天。這樣的促銷，既 達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅色王老吉“預防上火的飲料”的品牌定位。

同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由于給商家提供了實惠，紅色王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品，同時加多寶可以根據現場的特點布置多種實用、有效的終端物料。在提升銷量的同時，餐飲渠道業已成為廣告傳播的重要場所。

這種大張旗鼓、訴求直觀明確的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣進行下去，一步步加強消費者的認知，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。

紅色王老吉的巨大成功，根本原因在于企業借助了行銷廣告公司的力量，發現了紅色王老吉自身產品的特性，尋找到了一個有價值的特性階梯，從而成功地完成了王老吉的品牌定位。對中國企業而言，沒有什么比建立品牌更重要的了。而要建立一個品牌，首要任務就是品牌的定位，它是一個品牌能否長久生存和騰飛的基石。