第一篇：餐飲連鎖店管理之運營計劃

餐飲連鎖店管理之運營計劃

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餐飲連鎖店要在進行銷售之前，必須要制定一個運營計劃，這包括很多方面，餐飲連鎖店運營的好壞，直接關系到餐飲連鎖企業的利潤和經營維持。

通常餐飲連鎖企業的經營指標有經營營養收入、經營直接成本、人力和人力資源費用、能源費用、財務費用、設備維護費用等六個方面，關鍵是在管理人員對這六個方面的管理所產生的業績，而做好運營計劃是餐飲是否成功的重要關鍵，因此在制訂運營計劃時需考慮如下因素：

第一、餐飲連鎖店營業收入方面：食品、酒水、香煙等收入，只有考慮清楚了自己的收入來源，才能夠為企業經營帶來保障；

第二、餐飲連鎖經營成本方面：各經營項目的成本和辦公、通訊、運輸、洗滌、垃圾、裝飾、綠化、設備維護及行政規費、消防治安費用等等；

第三、人力費用方面：工資、勞保(醫保)福利、培訓費用、食(宿)費、制服費用等等；

第四、能源費用方面：水費、電費、燃油費、蒸汽費、燃氣費、排污費、有線電視等費用；

第五、財務費用方面：折舊費、利息費、稅收、政府規費等；

第六、設備維護方面：各類設備的大修、檢測、常規維護等。

餐飲連鎖店在制訂運營計劃時，事先要對本地區的餐飲市場進行綜合調查，根據上述六個方面的內容獲取第一手詳細資料，然后編制切合實際的營業收入，成本費用，利潤額度等經營指標。餐飲連鎖店只有認真做好每一項工作，才能夠保證餐飲連鎖企業運營成功。

第二篇：餐飲連鎖店管理資源介紹

餐飲連鎖店管理資源介紹 餐飲連鎖店管理，需要認真做到對餐飲連鎖企業各種資源的了解，只有知道自己的實際情況，才能夠做到餐飲連鎖管理的最優化。第一、財務資源。

餐飲連鎖店財物資源主要有二大模塊：物流管理和財務管理。財務管理的主要功能應側重于財務計劃、控制、分析和預測，發揮對經營性部門的指導作用，降低人工和材料的消耗成本，增加第一利潤源。第二、人力資源。

餐飲連鎖店人力資源已成為當今社會最有價值的資源，也是餐飲連鎖企業最基本、最重要、最寶貴的資源，被視為餐飲連鎖企業的資源之本。

第三、客戶資源。

客戶關系資源，是餐飲連鎖店資源的重要組成部分。餐飲連鎖企業之間的競爭將從基于產品的競爭轉向基于客戶資源的競爭，客戶資源將替代技術與產品，成為餐飲連鎖店最重要的資產。第四、環境資源。

分為餐飲連鎖企業的經營環境和管理環境。對餐飲連鎖店社會經營環境的認識和有效的整合是飯店長久發展的基礎。餐飲連鎖店的環

境管理，強調的是可持續發展，強調經濟和社會發展與資源利用和環境保護相協調，這樣才能夠長期發展。

另外，餐飲連鎖店的環境管理將為餐飲連鎖店的革新提供新的思路，增強餐飲連鎖店的創新能力，并有效提高餐飲連鎖店管理水平和市場競爭能力，為餐飲連鎖店的生存和發展贏得機會。

來源：背簍人家官方網站

第三篇：餐飲連鎖店經理管理素質必備

餐飲連鎖店經理管理素質必備

餐飲連鎖店是連鎖企業業績來源，也是生存的基石。因此餐飲連鎖店經理是一家店的靈魂人物，他身負業績達成的工作，并管理餐廳。面對外在嚴重的考驗，經理要能在資 源有限的限制下，完成公司所交付的任務。對內，他又是第一線員工的依靠，他要能解決繁瑣餐飲連鎖店事務。

第一、食品管理。

滿足顧客需求餐飲連鎖店生存的支柱。換言之，將餐飲連鎖經營理念付諸實行的第一步就是提供消費者所需要的食品。上菜時機、數量、食品種類、價格等變數都會影響著餐飲連鎖店食品管理優劣。因此色、香、味是餐飲連鎖店食品管理的三大要決：

第二、餐飲連鎖店環境管理。

亮麗的餐飲連鎖店環境是吸引顧客上門的主因，尤其是根據調查，路過受餐飲連鎖店環境吸引上門的顧客仍是具有相當的比例，餐飲連鎖店環境的魅力是由餐廳環境陳列的與氣氛共同營造，透過促成物（如POP）、光亮度、音樂的陪同，加上食品本身量多樣多的豐富度，餐飲連鎖企業的餐廳環境魅力就 應運而生了，然而裝扮餐飲連鎖店本身僅是狹義的餐廳環境管理，廣義的餐飲連鎖店環境管理還是包括了研究餐廳所在商圈、掌握商圈內競爭者動向和消費者的購買行為，并建立 良好的公共關系，才能在此一戰場百戰百勝。

第三、餐飲連鎖店銷售管理。

銷售技巧是成交與否的臨門一腳。換句話說，顧客既上門，純熟的餐飲連鎖店銷售技巧將增加成交的機會。因此，經理應指導、協助餐飲連鎖店人員，活用各種不同的銷售技巧，并隨 時給與機會教育及訓練。業績來自食品的販售，更來自人員的努力，因此，運用過去的銷售記錄，訂定總業績目標，再按人員的能力分配個人營業目標則是銷售管理 的另一項重點。銷售記錄彷如一面鏡子，反映過去營運的缺失與長處，提供未來改正的方向，推進業績達到更高的境界。所以，餐飲連鎖店經理要能活用銷售記錄，創造佳績。

第四、餐飲連鎖店顧客管理。

顧客的滿意一直是餐飲連鎖企業努力的目標，由以往的滿足顧客的需求到未來了解顧客潛在的需求，進而提供超越顧客期望的服務，甚至比競爭者都要好一點點的服務。都是顧客管理的基石。再者當服務已成為力企業廝殺的戰場之際，處于第一線的餐飲連鎖店經理任務更加重大。

餐飲連鎖店從建立完整的顧客資料，防止與處理顧客的抱怨，到主動出擊把餐飲連鎖企業的關懷與活動透過電話、信函、DM傳達給顧客，都是餐飲連鎖店顧客服務與管理的重要課題。

第四篇：企業規范化管理之連鎖店管理

企業規范化管理之連鎖店管理

來源：采購銷售助手

連鎖經營是零售業靠規模取勝的最佳選擇。連鎖店由于統一管理、統一形象……正受到越來越多零售業主的青睞和喜愛。即使是以往分散經營的小業主，也自發組織起采購同盟或價格同盟，結成了松散型連鎖經營組織。一方面信息產業的突飛猛進提供了連鎖經營的種種便利，另一方面物流業的興旺發達也對連鎖經營起到了極大的推動作用。

當連鎖經營剛剛成為一種經營模式時，粗放管理也會令先行者賺得盆滿缽滿。當連鎖經營成為趨勢成為潮流的時候，管理創新、服務改善就成了制勝關鍵。

那么在殘酷的市場競爭中，連鎖店如何管理才能領先一步，才能立于不敗之地？張國祥老師的建議如下：

一、規范先行

連鎖經營之所以風靡全球，就在于其只要標準統一，規模就能無限復制。如何統一標準？最簡潔有效的方法就是統一操作流程、統一做事規范。這也是為什么零售業最注重流程再造或流程優化的原因所在。

零售業的流程設計也好、再造也好，都很簡單。最難的是觀念轉變。我們知道零售業所經營的品種多與人們的衣食住行密切相關，出現漏洞的可能性也大，如何防患是全球性難題。并且內盜遠甚于外盜。采購頻繁是所有行業之最，其中的風險、漏洞也是盡人皆知。規范限制了職務犯罪的方便、減少了部分人灰色收入來源。規范雖然受到大多數人所歡迎，卻很難突破少數既得利益者的阻攔。愈是這樣，連鎖企業就愈有必要實施流程規范化管理，就越有必要規范做事程序。

為了管理統一，企業有必要統一做事規范、統一設計運行流程。無論是市場調查，還是新品選擇；也不論是新店開張，還是老店改造，都設計好操作規范，規定好運作流程。統一運作標準形成共識，執行流程規范成為習慣。這帶來的絕不僅僅是效率的提高。

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這里的兌現承諾，可不是門店對顧客的承諾。而是連鎖店管理總部要兌現對所有加盟店或自營店的承諾。如果連鎖店管理總部只考慮總部利益，忽視單個小店利益，甚至擠占小店利益，那么這樣的連鎖店管理是注定要失敗的。

現在國際連鎖巨頭，頻頻在中國市場跑馬圈地，加之其強大的采購功能，使得本土中小零售企業不得不尋求應對之道。山西的美特好在這方面已經先行一步，他們自發自愿組織統一聯盟，共同應對國際巨頭的挑戰。該聯盟的發起者儲德群說，我考慮的不是我一家賺錢，而是大家都能賺錢。相反在投入方面，儲德群反而走在前面。美特好的規模效應已經初步顯現。

相反在零售業發達的山東地區卻沒有這樣的采購聯盟出現。這也應該引起業內人士的深思。不過，這也比較好理解，市場經濟會規范和引導企業行為。山西零售業界如果沒有生存的壓力、沒有儲德群等一批企業家的胸懷和眼光，美特好也不會誕生。

山東也不是沒有小規模的合作聯盟，但由于發起單位沒有博大的胸懷，沒有兌現或考慮其它小業主的利益和訴求，至今沒有形成有影響的大聯盟而已。

相信假以時日，不僅山東，而且可能全國與沃爾瑪抗衡的商業企業都會產生。

三、六個統一

連鎖店基本上都會宣稱統一管理。其中又有六統一：統一形象、統一采購、統一配送、統一價格、統一促銷、統一退換貨。但是真正做到的太少。六統一中只有統一形象做到了。其余的或多或少都沒有統一。要么自己的直營店做到了，加盟店沒有做到。做不到的企業都是目光短淺的原因。由于沒有做到真正的統一管理，加盟店自由進貨就控制不了。統一采購也就名存實亡。前二者發生的原因都是沒有統一價格。有采購話語權的單位在配送時悄悄加上了三、五個點的毛利。統一促銷也就沒有了可能。價格不統一，統一退換貨更是無從談起。

連鎖店管理說一千道一萬，如果你做不到六統一，至少也要做到三統一。只要你做到了統一配送、統一價格、統一退換貨，相信規模會越來越大，管理會越來越順，信譽會越來越好。六統一也就自然而然做得到了。

連鎖店管理并不難，難就難在領頭人能否突破私欲，心胸開闊，讓所有加盟店都有錢賺、都能賺錢。而決不能只是一家賺錢，大家作陪（賠）。

第五篇：餐飲連鎖店經營模式

餐飲連鎖店經營模式

眼下，跨國酒店集團將在占領和鞏固沿海大中城市及高星級酒店市場的基礎上，逐漸向內陸中小城市及低星級酒店市場擴張，并與中國現有酒店集團或管理公司進行 直接挑戰。除“華美達國際”外，如美國的“天天”集團(DaysInn)就是近年來通過特許經營形式進入中國中小城市及低星級酒店市場的，并計劃在未來五 年內以特許經營或輸出管理形式托管50家以上的中國中小型酒店。我國酒店管理集團應有危機感，聯盟將從以下幾個方面探索建立自身經營模式：創建特色品牌。特許經營是有效、低成本、發展速度快的酒店經營擴張方式，此種擴張方式的關鍵是企業的品牌要過硬。品牌的作用在于它能將一種 產品與另一種同類產品相區別，品牌是產品質量識別的媒介，而且可以滿足消費者的某種特殊偏好。酒店的著名品牌，是酒店產品質量和信譽的標志，是酒店產品滿 足賓客需要能力的反映。著名品牌既是一種重要的知識產權，也是一種可以量化的重要資產。由于名牌產品可產生名牌效應，因而可使酒店產品的商標具有很高的價 值或市場價格。但我國的酒店行業或酒店管理公司中，多數仍缺乏商標意識和品牌意識。品牌的形成必須依托CIS(酒店企業形象系統)，聯盟從誕生之日起，就 注重CIS設計，MI(理念識別)是CIS的根基，它涵蓋了酒店的經營理念，包括企業宗旨、企業精神、經營哲學、企業文化、經營戰略等。BI(行動識別)可以應用到酒店的管理規程和操作流程范疇。VI(形象識別)是運用視覺設計將企業理念與特質予以視覺化、規模化、系統化，包括企業名稱、標志、標準字、標 準色等，讓市場與顧客清楚地識別與界定。

建立預訂銷售網絡。預訂銷售網絡是品牌資產的物化載體，是成熟的酒店集團的標志，也是跨國酒店集團以特許經營方式擴張酒店成功的主要原因。沒有 強大的預訂網絡，中國酒店集團的特許經營過渡空間就會非常有限。聯盟的預訂銷售網絡和VIP客戶服務體系，可以幫助各聯盟店控制并引導客源流向，聯盟內相 互預訂，信息共享，統一促銷。預訂銷售網絡的建立對我國酒店特許經營的發展十分重要。信息網絡則要求酒店集團在各種新聞媒體、互聯網建立自己的信息網頁，定期發送聯盟成員酒店產品服務信息動態，并對供應商、旅行商、客戶及顧客個人建立信息檔案。

注重人力資源開發。近幾年有些跨國酒店管理集團通過特許經營方式加盟的酒店數量過大，也存在專業管理人才短缺，有捉襟見肘之感。假日集團在北京 麗都假日酒店開辦的假日大學班，主要是為了培養中國地區的主管以上的酒店管理人才。錦江集團也意識到人才的重要性，早在十幾年前就斥資幾百萬元與交大聯合 設立了旅游管理系，定向為“錦江”輸出管理人才。聯盟也把教育培訓、人力資源開發放在優先的、重要的位置上：探索建立國際、國內的人才培訓基地；為各聯盟 店廣為網羅人才；從形式到內容，探索建立培訓的新套路.連鎖餐飲業員工管理

隨著社會經濟的變化，各式各樣的連鎖餐飲業如雨后春筍般地產生，然而由于市場發展空間有限，再加上同行業的激烈競爭，眾多企業猶如壓石底下的青 草很難健康、茁壯地成長。所以，在這樣的市場背景下，如何尋找發展出路便成了要探討的問題。餐飲業是一種人性化的服務業，服務品質的好壞直接影響到經營效 果，而服務品質是由企業員工創造出來的，所以企業員工素質的高低也就變成了主宰企業命運的重要因素。

談到企業的員工素質，無疑會讓人想到一張張精美、標致的大學文憑，因為它是衡量企業知識資本雄厚與否的一個標準。餐飲業技術含量較低，它不需要 高學歷，它需要的是一種服務質量。而服務它又不是一種專業，不能從人才市場直接獲得專業人才。它需要在企業內部建立自己的專業培訓系統，通過內部的培訓和 教育來提高服務質量。

餐飲從業人員普遍沒有較高的學歷，思想又較為復雜，所以培訓需要講究方法。由于培訓涉及到重建智力結構的問題，我們可以把它叫做思想基因改造工程。我們分析一下員工的思想狀況，歸納總結普遍存在以下幾個問題：第一，自卑感強。受生活環境影響，與顧客接觸時會產生心理隔閡。這種心理影響到人與人之間的正常交往和溝通；

第二，缺乏自信。因為受教育程度較淺，再加上社會就業的壓力，很多人不相信憑著薄弱的教育基礎有機會創業。他們不敢去夢想，最后是因此而失去了時機；

第三，缺乏紀律觀念。平時很少嚴格要求自己，到企業卻受那些條條框框的管制，自然是適應不過來；

第四，缺乏邏輯辯證思維。由于缺乏條理化的思維鍛煉，在工作過程中易出現效率低，浪費多等現象；

第五，缺乏系統思考方法。因為很多問題的發生都有它深層次的背景原因，如果只單純地從表面上去考慮，不但解決不了問題，反而可能會出現割肉補 瘡、挖東墻補西墻的笑話。比如，有的員工不經意地在顧客面前用手拔除菜品上的毛；拿公用抹布去擦拭油膩的托盤等。這些行為都是缺乏系統思考鍛煉的表現。需 要補充說明的是，因果之間的發生和變化需要一個時間過程，如果覺察不到，可能會不知不覺地鑄成錯誤。“近墨者黑”，就說明了這個道理。這個道理也提醒我們 在無人監督的時候，不要試圖去做不利于他人或集體利益的事情。否則，會因此而失去發展機會，甚至是走向歧途；

第六，缺乏服務意識。飲水思源，顧客才是真正的“老板”。很多人并未理解顧客的內在真實含義，對待顧客只是一種職業上的敷衍和應付，所以談不上什么“服務”；

第七，缺乏團隊精神。受市場經濟的影響，人們的觀念偏向現實化，很少人愿意無償地接受附加的勞動和服務。處在以上所列舉的思想氛圍中，很容易讓人感覺到工作的壓力。其實，這并不是工作本身難度大，而是人際關系和心靈的問題。

針對以上的問題和癥狀，并根據系統思考方法，我們可參考試行以下管理方案：

第一、建立人本管理制度，健全和完善獎懲制度。

人本管理是以人的全面的自在的發展為核心，創造相應的環境、條件和工作任務，以個人自我管理為基礎，以企業共同理想為指導的一整套管理模式。企 業要想擁有廣大的發展空間，首先必須提供給員工一條長而富有挑戰性的晉升階梯。這樣，工作才不會盲目，而有所定位；工作本身也會增加許多價值和意義。在獎 懲制度上要相應地體現人本管理思想，賞罰分明。值得一提的是，在運作當中，可能會遇到一種“人情員工”，這種人依賴著特別關系占據著要職，卻沒有實際工作 能力，又喜歡擺弄官僚架子。如果沒有制度去約束這種思想和行為，就會出現“蠶食現象”，再完美的企業也會因此而癱瘓。在人本管理當中，把員工看作人才，平等、公正地對待每一個人，這一點尤為重要。第二，設計系統培訓方案。

培訓方案的設計關系到思想基因改造的成功與否，所以至關重要。根據企業文化的特點，可以把培訓內容設計如下：

⒈企業文化和制度；

⒉企業的發展遠景和價值；

⒊基礎知識，包括：①企業安全生產與衛生知識；②服務禮儀；③現場改善；④如何推行“5S”；⑤工作流程知識；⑥顧客滿意（CS）發展戰略等；⒋正確的人生觀；

⒌五項修煉，包括：①自我超越；②改造心智模式；③建立共同愿景；④團體學習；⑤系統思考；

五項修煉是彼得?圣潔《第五項修煉》中為建立學習型組織而設計的修煉程序和方法，通過五項修煉可以達到認清思維背后更深層次問題的目的。第三，訓練活動安排。

進行訓練活動目的是為了強化意識，養成一種良好的行為習慣。內容可包括：

⒈組織每日例會。例會內容一般包括：①整隊；②檢查儀容儀表；③進行企業文化意識訓練；④總結前天工作；⑤部署工作任務等。

⒉模擬管理人員訓練。讓基層員工模擬管理人員學習安排管理工作，如主持例會，現場督導等。模擬訓練的好處是讓基層員工有機會接觸管理層，學會站在管理層的角度去看待問題，同時也是為了晉升能勝任打好基矗

⒊每周開設一次培訓課。課題的內容就是系統培訓方案。講課的方式是學與練相結合，多提供給員工在眾人面前鍛煉的機會。讓他們在學和練的過程中，慢慢地提高膽量，學會思考和表達，培養更高一級的能力。

⒋崗位調換。一個崗位呆久了，思想很容易模式化，會讓人感覺枯燥、無味。進行崗位調換，員工就有機會體驗新崗位的工作方式，從而增加工作新鮮度，保持工作效率。

⒌組織戶外集體活動。單位畢竟是工作場所，與外界相隔離，主管應在一定時間內組織戶外集體活動，這樣即可與外界保持信息相流通，又可達到調節心情、增進團結的目的。

第四，組建特別會議模式。

傳統的會議模式，與其說是一種形式，還不如明白地說浪費時間。有效的會議，即可解決眾多問題，又可提升參會人員的思想境界。受傳統文化的影響，與會者普遍存在習慣性的防衛心理。這種心態導致與會者不愿意說出內心真實的想法，不愿檢討自己想法背后的思維模式是否正確。在這樣的思想環境下，既無法鍛 煉個人，也無益于企業開展工作、解決問題。彼得?圣潔《第五項修煉》中的“深度匯談”模式給我們提供了很好的借鑒方法。召開會議，要把與會者的真實思想攤 開擺在眾人面前，以備接受詢問和觀察；要針對確定的議題相互探詢和反思；要分組討論，每組人員控制在4-5人，討論要激烈，允許有建設性的沖突；要有一個 輔導者主持會議，把握會議的討論方向，控制會議的局面。會議議題的方向可定為：對公司文化和制度的看法；對公司存在問題的看法；對未來的構想；如何開拓創 新；對上下屬的看法；如何有效地激勵下屬

等。會議確定方案后，還要去落實和追蹤。否則，再好的會議模式，也只是空談。恰當地運用會議的功能，發揮特別會議 架構的作用，會取得意想不到的效果。

第五，建立人才升級淘汰制度。

有的新進人員不適應企業的文化和制度，而有的老員工又可能會形成頑固勢力，為避免這些員工影響公司的正常運作，我們必須建立人才升級淘汰制度，人為地制造“鯰魚效應”，使整體員工始終保持活力，積極地面對營運中所遇到的任何問題。企業發展需要不斷地淘汰不合格的人員和挖掘新人才。通過淘汰不合格 的員工，也可以不斷地提高員工的整體素質，增加企業的知識資本。第六，建立有效的信息反饋渠道。

作為一名管理員，如果不了解基層情況，那是瞎指揮；作為基層員工，如果沒有機會說出內心的真實想法，那表明所在的企業已經處在垂危當中。在一般 企業，基層的重要信息經常未被重視，或受壓制，以至高層領導制定的一些方案不切合實際，無法產生效用。所以，要想讓全體員工上下打成一片，形成 1+1>2的管理績效，就必須建立有效的信息流通渠道。

總結連鎖餐飲業的員工管理方法，最主要體現在以下三個方面：第一，把企業塑造成家；

第二，把企業培養成為教育場所；

第三，以“顧客滿意”為發展戰略。文化是明天的經濟，企業的生命力來源于內部豐富的管理文化。文化的價值永遠超過于現實的經濟價值，因為文化是潛在而永恒的。給員工創造一個深邃的文化環境，才可以留住人才；也只有如此，才能讓員工全力以赴于開拓和創新。