第一篇：試論中興公司人本管理問題

試論中興汽車人本管理問題/企業人本管理存在的問題與對策研究

淺談我國企業人本管理存在的問題及對策

——以中興汽車制造有限公司為例

近些年來，“以人為本”，“人本管理”經常在企業隨處可見，但又有多少企業能夠徹底地領悟并實施？人本管理將人看作是企業最重要的資源，看作是可以增值的人力資本，倡導圍繞調動企業員工的積極性、主動性和創造性開展企業的一切管理活動，實現企業與員工的共同發展。

為了能夠更全面的認識人本管理的本質，本文選取了河北中興汽車制造有限公司為例，通過中興汽車人本管理的分析，說明現狀下我國企業人本管理存在的問題及對策。河北中興汽車制造有限公司是1999年12月組建的合資公司，注冊資本3000萬美元，總資產11900萬美元。是目前國內最具規模的、具有完全自主知識產權及整車研發能力的現代化皮卡、SUV生產企業。

中興汽車在2003年將人本管理寫入公司的文化篇章，但是公司的發展并未與之相結合，可以說，中興汽車沒有關于以人為本的企業文化，當企業失去了賴以生存的企業文化，企業的發展和員工的認同將以何種方式體現？是什么原因造成這種困窘的局面出現？是什么原因讓如此實力的企業卻沒能站在中國汽車產業的領先地位？

一、中興汽車現狀調查

16年前，也就是1989年，我國第一輛自主知識產權的皮卡車在河北保定市汽車制造廠（現河北中興汽車制造有限公司的前身）誕生了，這標志著我國有了真正屬于自己的皮卡車。于是，1989年也就被稱為“中國皮卡元年”。16年過去了，歷史不堪回首！雖然中興汽車16年來取得了飛速的發展和巨大的成就，并且還自主開發出新一代的SUV——中興無限，已擁有國家11項專利，但是，由于中國營銷已經進入了人本戰略時代，而中興汽車卻因為只重視了產品研發，忽略了中興人本管理的建設，造成了中興汽車在國內只位居老二的尷尬局面。雖然中興汽車補救未晚，在2003年將人本管理寫入企業戰略的建設中，但此時中興汽車卻已經晚了一步

二、影響中興汽車人本管理缺失的因素分析

(一)管理者對人本管理認識的局限性

從實踐來看,很多企業管理者仍然沒有擺脫將人作為一種生產要素或資源來使用和開發的管理模式,認為生產管理就是依靠制度、規程和指令,沒有將促進員工個人自由、全面發展與企業發展結合起來,始終認為企業利益完全代表了員工的利益,沒有考慮通過民主管理充分調動和發揮員工的主觀能動性,甚至還擔心人本管理理念會弱化管理制度的剛性,模糊管理層級關系,削弱管理層的權威。(二)人員激勵缺乏科學性和有效性（獎懲制度不完善）

公司只是制定了銷售人員薪資待遇及提成獎勵方案，而普遍的大多數員工則享受不到除工資以外的獎勵待遇，這對職工是不公平的，相反地，員工因為公司這種單一性的獎勵制度，其本身積極性就會下降，那么為公司付出和努力會貶值，員工覺得自己因為是基層，所以公司不重視，因為員工就會在工作體現出消極作為，甚至是情緒抵觸。反而對于員工的懲罰制度有好一些是針對基層員工

長期以來，我國企業由于受多種因素(如社會因素、政治因素、經濟因素、工作因素等)的影響，職工正常的需要得不到應有的滿足，企業管理者沒有很好地從滿足人們需要的角度來考慮調動職工積極性，忽視了“需要是積極性的本源”這一關鍵問題。在調動職工積極性的方式上，多數企業以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，尤其突出貨幣激勵的作用，而忽視良好組織環境的培育。激勵手段過于單一和僵化，主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育，這樣只能使少數人從中獲益，而大多數職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。

（三）班組文化建設的片面性和形式化中興汽車未形成獨特的企業文化

企業的班組文化建設工作缺乏創新,內容和形式又不能契合員工興趣和利益,員工參與程度低。尤其在生產任務繁重時,班組文化建設被濃縮成了宣傳板報、會議記錄、工作匯報,或者變成是少數幾個員工的專職工作。班組文化建設片面性和形式化凸顯,造成“走形式——參與率低”惡性循環。

（四）中興汽車員工使用效率不高；各級管理者通常更關心生產任務完成的情況和生產目標達成的質量,而無暇關注員工的個人職業發展。基層管理者更是忙于日常事務,而沒有時間和精力來充分了解企業發展形勢,深入地宣傳和落實公司政策,也不能針對員工個人特質,幫助他們自我認識、自我了解,引導員工正確選擇職業發展方向和目標,班組也未能形成積極向上的氛圍,造成部分員工得過且過,不思進取

（五）缺乏有效的激勵機制

長期以來，我國企業由于受多種因素的影響，員工正常的需要得不到應有的滿足，企業管理者沒有很好地從滿足員工需要的角度來考慮調動員工積極性，忽視了人是企業管理的核心這一關鍵問題。在調動員工積極性的方式上，多數企業以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，尤其突出金錢的激勵作用，而忽視良好組織環境的培育。激勵手段過于單一和僵化，主要通過提升、提高獎金等方式進行激勵員工，而人的需求是多樣性的，除了金錢還有如尊嚴、自我實現等高層次的需求。

(六)缺乏對員工職業發展的引導

各級管理者通常更關心生產任務完成的情況和生產目標達成的質量,而無暇關注員工的個人職業發展。基層管理者更是忙于日常事務,而沒有時間和精力來充分了解企業發展形勢,深入地宣傳和落實公司政策,也不能針對員工個人特質,幫助他們自我認識、自我了解,引導員工正確選擇職業發展方向和目標,班組也未能形成積極向上的氛圍,造成部分員工得過且過,不思進取。

可以說，企業的人本管理理念未能發揮其作用，沒有讓每一位員工感受到企業的核心價值觀；也未能讓員工認同企業的文化，員工并未形成企業是一個家的理念；企業文化未能深入員工心里，不能營造一種共同的家文化。

三、比亞迪對比

相反地，我在找尋中興汽車發展緩慢的原因的時候，找到了在汽車產業領域的領軍企業——比亞迪，中興與比亞迪同為民族制造業，同樣使用用人理念作為企業的核心價值觀，但比亞迪卻經過15年的打拼一躍成為中國制造業的領先地位，不止中興汽車，中國任何一家制造業企業都不能與之相比，原因在于比亞迪的自上而下的極具魅力的經營模式，比亞迪用自己獨特的人本管理支撐著比亞迪模式的運行。比亞迪與每一位員工同在，每一位員工以比亞迪的一份子而自豪，比亞迪堅持以人為本的人力資源方針，尊重人，培養人，善待人，為員工建立一個公平、公正、公開的工作和發展環境。員工的成長，是企業最大的成功。比亞迪矢志與員工一起分享公司成長帶來的快樂，堅持不懈，逐步打造“平等、務實、激情、創新”的企業核心價值觀，并始終堅持“技術為王，創新為本”的發展理念，努力做到“事業留人，待遇留人，感情留人”。倡導“以廠為家、愛廠如家”的“家文化”，提倡管理不僅要“人性化”，更要“家人化”。所以，比亞迪在今天站在了中國制造業的領先地位。

再說中興汽車，中興汽車這種窘迫的狀況究竟要維持多久才能打破？中興該如何改變這種固定化的現狀？如何像比亞迪一樣也站在中國制造業的前面？我認為，中興汽車現擁有的人本管理理念并不是她獨特的企業文化。人本管理，在現今任何一家想尋求發展的企業都有，但要把人本管理轉化為企業文化，提煉出企業的核心價值觀，讓所有的員工記住并為之奮斗，讓社會一聽就馬上想到企業的核心文化。

四、中興汽車提升人力資源管理的建議

所以，中興汽車應該打造自己獨特的人本管理理念，將人本管理理念融入企業文化，我們稱之為企業的經營模式。要以企業獨特的經營模式來立足發展，還必須做到以下幾點：

1、改變績效管理模式。中國制造業企業在人力資源有著共同的通病：作為制造業的基層員工基數大，整體文化程度低；同時，由于人們的工作都是圍繞著機器展開的，故在勞動組織形式和工作方式上都有些比較特殊的地方。還記得喜劇大師卓別林在那生產流水線上的工作方式，一直重覆的動作使人變得麻木，看見什么都想擰。傳統的汽車制造企業，自動化程度都很高，特別是沖壓、焊接等工藝環節大都由機器人來完成，因此需要的員工數量相對較少。要改變，就必須用人多過用機器，機器雖然能做到精度準確，但是卻失去了靈活性，同時也缺少了人的創造思維。

2、樹立“以人為本”的管理理念

班組長應樹立“以人為本”的管理理念,確立尊重人、服務人、依靠人和發展人的工作思路,淡化“權力”觀念,克服“見物不見人”和“重使用,輕培訓”的傾向。相信員工的能力和潛力,做到用人看本質,看主流、人盡其才,合理分工,有效協作,減少無效勞動,提高勞動生產率,積極創造條件和機會來激發員工工作的積極性、主動性和創造性。切實將員工個人發展與生產任務、目標達成和企業發展緊密結合起來。積極向員工宣傳公司的各項政策和制度,幫助員工及時了解企業發展,將企業發展與員工工作目標緊密結合。

3、關注員工職業生涯發展,加強員工培訓。

應充分了解員工的個人特質。

品質，包含產品與人品。產品決定企業的生存，人品決定企業的命運；人品決定產品，只有好的人品，才能生產出好的產品。員工培訓不是一兩次活動，也不是解決危機的“救火隊”。比亞迪的培訓是一種制度，是一個長期的潛移默化的過程，唯有堅持不懈，才能真正提高員工素質，提高全員勞動生產率，是著眼于公司的長期發展而建立的開發內部人力資源的一個循環不斷的體系。培訓體系對于員工來說，是一個融入，通過培訓，員工能夠認識自己所在的地位與價值，通過晉升培訓，員工得于更好地發揮自己的實力。在培訓員工的同時，并不能一味地向員工灌輸機器生產設備的使用方法，固定式的老舊方法永沒可能讓企業發展。制造業企業的管理人員以及員工的素質較低且國際化意識欠缺，所以小企業更應該加大力度培訓，提高員工素質及管理者國際化意識，通過培訓提高企業獲取市場信息的能力及市場競爭力。

4、建立公開、公平和公正的激勵機制。對于員工的激勵,除了要根據班組各崗位生產勞動的特點,建立科學、公正、制度化、規范化的測評標準,關鍵是建立公開、公平和公正的考評激勵機制。員工常有“不患寡,而患不公”的心理,不公開、不公平和不公正的考評,會激化員工之間、班組長與員工之間的矛盾,影響班組和諧。班組長要做到不唯上,不唯親,不唯私,只唯實。通過班務公開制度,班委會議事制度,讓員工獲得公平、公正和公開的考評機會。另外,激勵方法要多樣化,讓員工從多個方面感受到班組的關注。

5、打造獨特的企業文化建設班組“家”文化,營造和諧的工作環境。企業文化是一個企業的靈魂所在，具有凝聚功能、導向功能、激勵功能、約束功能、輻射功能和塑形象作用，能夠增強員工對企業的忠誠感和認同感，保持于企業的高度一致，從而提升企業的核心競爭力。改變員工的企業價值觀。企業文化的形成與員工的價值觀相連甚密，員工的價值觀在績效管理也顯得相當重要，員工認識自己所在的價值和地位，就能夠發揮員工應有的創造性和積極性。公司把員工個人發展與公司發展緊密結合，讓每一位員工在企業的發展中體現自己的人生價值。

人本管理的最大價值就是將人的效率最大化，人在社會中占據主體地位，企業也一樣，不能本末倒置的認為人只是生產工具的使用者而已。人本管理明確提出企業即人、企業靠人、企業為人，實現企業與員工的共同發展。建立人本的管理機制，是現代成功企業管理發展的一種新的趨勢。

第二篇：人本管理

大綱

一、人本管理的基本理論

1、概念

2、特點

3、優缺點

二、人本管理的理論模式

三、人本管理的四個階段

四、如何實施人本管理

正文

一、人本管理的基本理論

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中強調以人為中心，通過調動人力資源的積極性，去發揮其他資源的作用從而達成管理目標。它認為人除經濟利益以外，還有許多社會性需要，管理者不僅要關心工作更要關心人，多傾聽員工的意見、要求，了解他們的情感與需要，創造機會或平臺讓他們獲得各種需要滿足，讓他們參與管理，提倡以集體獎勵制度為主，不主張個人獎勵。人本管理是文化管理運作和實踐的核心，它要求理解人，尊重人，充分發揮人的積極性、主動性和創造性。作為一種現代管理方式，相對于傳統的管理方式而言，它是一種根本性的跨越，是更高層次的管理方式。

人本管理的產生，是與組織生產方式的變化密不可分。在當代，組織的發展已經不再是生產規模的簡單擴大，組織的競爭力突出地體現在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要載體是人。人是最積極、最活躍、最關鍵的因素，是創造力的源泉。人的主觀能動性發揮得如何，直接關系到組織生產經營效率的大小和經濟效益的高低。

2、特點

人本管理的特點是：①組織即人，強調管理要以人為本；②組織為人，“造物之前先造人”；③組織靠人，組織要靠人去決策、靠人去經營才能達成管理目標。具體收有以下四點：

3、優缺點

人本管理的積極方面是重視人、尊重人、關心人，抓住了管理的根本，通達組織與協調、教育與激勵調動了人的工作積極性，大大地提高了勞動生產效率。

它消極方面是，人是被動而非自動接受管理，仍然帶有一定的強制性，人的潛能并沒有得到充分的發掘，特別是當管理者用人不當時易導致人力資源的破壞性。

二、人本管理的理論模式

人本管理的理論模式是：主客體目標協調——激勵——權變領導——管理即培訓——塑造環境——文化整合——生活質量法——完成社會角色體系。

（1）主客體目標協調：作為管理主客體的人具有其生物存在和社會、人際關系的相關性，只要企業人的目標趨于一致，即管理主客體目標協調，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協作，使人本管理在實施管理和領受管理的雙方之間達成共識，于是就開始了人本管理。

（2）激勵：即企業人為實施管理、領受管理、完成人本管理目標，而制定的激發企業人工作動機、努力程度并保障管理實效的各項措施。

（3）權變領導：即企業管理者以影響管理的各種因素為依據，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領導。

（4）管理即培訓：人本管理的過程，也就是培訓員工，教會他們完成企業人的職能和義務，傳授他們作為社會角色進行活動的專長、技能。更重要的是，通過管理培訓，使員工把完成自己擔當的企業人和社會角色任務，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造環境：在企業和社會范圍內塑造有助于人的主動性、積極性、創造性的充分發揮和人的自由全面發展的環境氛圍，以建立企業人的勞動績效與獲得相稱的生活資料、物質和精神獎勵相聯系的有效機制，使個人感覺到自己的勞動為企業和社會所承認。

（6）文化整合：指企業文化對企業人的心理、需要和個人行為方式的形成和發展，起著引導、規范、激勵等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業人的文化特質，使其都受到有利于個人發展和企業目標實現的積極的文化熏陶。

（7）生活質量管理法：就是企業在確定目標時，在承認企業需要利潤的前提下，充分考慮企業員工的利益要求并保障社會利益，從而將企業利益與社會利益一致起來。

（8）完成社會角色：是指企業人在在擔任企業角色的同時也要完成其所扮演的社會角色。企業實施人本管理，從根本的意義上說，是確立人在管理過程中的主導地位，以調動企業人的主動性、積極性和創造性，以此促進企業、社會和個人發展目標的實現。

三、人本管理的四個階段

以人為本的員工管理模式的關鍵在于員工的參與。企業管理有四種基本模式：命令式管理、傳統式管理、協商式管理、參與式管理，命令式管理和傳統式管理是集權式管理，而協商式管理和參與式管理則屬于以人為本的管理。根據員工參與程度的不同，可以將以人為本的管理模式分為四個階段：

1、控制型參與管理

控制型參與管理適合開始導入參與管理模式時使用。嚴格地講，它不屬于真正意義上的參與管理，只是從傳統管理向現代管理的一種過渡。控制型參與管理強調控制，在傳統的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反饋機制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，渠道的建設和管理仍然由管理人負責。

2、授權型參與管理

在授權型參與管理階段，員工被賦予小量的決策權，能夠較靈活地處理本職工作以內的一些事務。授權型參與管理的重要意義在于它讓員工養成了自主決策、并對決策負責的工作習慣。在這個階段，要允許員工犯錯誤，但不能連續犯同類的錯誤，管理人員的管理職能逐漸轉化為指導職能。

3、自主型參與管理

員工有更大的決策權限，也要為決策的失誤負更大的責任。公司對每位員工實行目標管理，管理人員從指導職能逐漸轉化為協調職能。

4、團隊型參與管理

團隊型參與管理是參與管理的較高形式。它打破了傳統的行政組織結構體系，根據公司發展需要臨時組建撤銷職能團隊。每個職能團隊中的成員可以自由組合，也可以由公司決策層指定。由于部門的撤銷，大量的管理人員將加入團隊，他們失去了管理的工作職能。在團隊中，由團隊成員自主選擇團隊協調人。團隊協調人不是團隊的領導，沒有給其他成員安排工作的權力，他只在團隊內部或者外界溝通發生沖突時起到調解人的作用。團隊協調人沒有公司的正式任命，只是一個民間職務，可以根據團隊的需要隨時選舉和撤銷。團隊協調人也有自己的崗位工作，與團隊其也人員同等待遇。公司給每個職能團隊指定工作目標，由團隊成員討論達成工作目標的方式，然后各自分工，相互協作，完成工作。

四、如何實施人本管理

企業實施人本管理大致可以從三個層面入手：一是生活上關心員工，體貼員工，把員工冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實際問題。但其不足之處在于忽略了對員工個體價值、自由選擇權、首創精神的尊重。它強調集體利益至上、奉獻和服從。二是把人才作為企業發展的重要資本，唯才是舉，任人唯賢。但它對不是人才的普通員工則較少關注，員工有利用價值，肯為我所用，就給他優厚的報酬和禮遇，反之，則表現為冷漠加打壓。三是以滿足員工的需要為根本，致力于員工的潛能發揮和全面發展。只有第三層次的以人為本才是真正意義上的以人為本。它不但囊括了所有員工而且上升到了精神自由的高級階段。具體要做到一些四點：

1、尊重、信任人

尊重個人的人格、勞動及一切權益——知情權、參與權、平等競爭權、自主擇業權等。它可以通過各種具體的管理手段、形式體現出來。例如英國馬獅零售公司始終堅持對人的尊重和關心。該公司認為“福利”就是關心員工個人的需要和健康。照顧員工是目的、福利是手段、出發點是人的關系。只有做到了讓員工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才能與公司產生共鳴，企業才能發展。美國的彼得斯和奧斯汀在《追求卓越的熱情》一書中所提出的企業管理三原則：①面向市場，不僅用經濟學的觀點看待市場，而且強調市場首先是顧客、用戶，是有血有感情的人。②不斷創新，不僅在技術上，而且也包括管理方面，允許內部競爭和失敗。③信任和尊重職工，以人為核心，人的因素第一，這中間始終貫徹了“以人為本”的思想，當企業正視這些問題時，企業就會出現新的活力，企業內部才會和諧一致，企業競爭力也就由此產生。

2、“開發”人

在尊重人關心人的同時，企業還要注重對人素質的提高，加強培訓和人才開發，尤其對管理人員不僅要求一定的文化素質和知識水平，還要有良好的心理素質。美國通用汽車公司制定的經理晉升考試制度，其考試并非來自經濟學典籍，而是莎士比亞作品中的一部，試題則是我們常說的讀后感，道理很簡單，該公司認為連一部世人皆知的文藝作品中的區區人物心理尚不得領會的人，又如何去理解公司內部成千上萬的雇員心理呢？日本松下電器以“訓練和職工發展”七字為方針來訓練具有高度生產力與技能的工人，曾有一段時期由于受世界經濟衰退的影響，松下集團在新加坡開設的公司銷售下降，生產減少，利潤降低，但公司并沒有裁減一名工人，而是加強對工人的培訓，不惜花費近30萬日元開辦了廣泛綜合的教育與業務訓練，先后有1300名人員參加。通過訓練，提高了工人們的生產技術，同時使人感到公司在困難時期能與工人同舟共濟，從而加深了工人對公司的感情。很多大公司的職員都必須通過培訓才能上崗，人的質量決定產品質量或服務質量，從而決定著企業的命運。

3、施行最大激勵手段

企業實行激勵機制最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的重要問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

4、建立“自由”的環境文化

企業文化，從某種意義上講，就是企業的價值觀，企業的信念，是企業的靈魂。一個沒有“靈魂”的企業，是不可能獲得持久發展的。事實上，企業文化也應該體現“以人為本”的理念。美國英特爾公司形成了一種自由的企業文化，人人都可以就公司的問題和發展提出個人的看法。

第三篇：人本管理

人本管理

——人本管理的始中末

天津工業大學人力資源管理專業

班級：人力1302 姓名：郭欣

學號：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人為本的管理模式。人本管理是以人為中心的管理活動，依靠人力資源，開發人的潛能，尊重信任公司職員，在管理中將科學精神與人文精神和諧統一起來。企業管理分為對于人，物，信息的管理。而企業社會影響力的形成，在于利用人，對物和信息進行管理，從而達到最終的目的。人本管理始于需求，終于績效，以制度作為保障。世界五百強企業惠普公司，在其管理領域中踐行人本管理的宗旨，真心實意的把員工當作人來關懷，信任人，職工一經聘任，絕不輕易的辭退。同時，惠普公司注重人員的培訓，重視職工福利，提倡職工創新。

關鍵詞：人本管理，惠普，需求，制度，績效

正文：關于人本管理的定義，百度給出解釋，所謂人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。而著名專家高賢峰則給出解釋，人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。兩者均強調突出人，或者說突出人性。而更準確的來說，人本管理，即所謂在管理過程中基于人的需求，終于人所創造的績效。滿足需求是人本管理的出發點。根據人性本惡的特點，我們不難發現，在組織中工作的員工都是在滿足自身需求。從生理，安全，社交，尊重到自我實現，雖然每個階段的需求不同，但是工作的過程始終是在滿足需求。因此，人本管理作為組織中的一種管理模式，同樣是從員工需求出發。通過對不同階層員工需求的分析，從而制定基于人性的管理理論。需求產生動機，動機引發行為，行為導致最終目標的實現。因此，我認為，人本管理是根據需求所產生的管理機制。完善的制度是人本管理的重要保障。《論語》中說道：“上好禮，則民莫不敢敬；上好情，則民莫不敢不用情”。具體解釋為，如果上司喜好“禮”，那么下屬沒有不遵從的；上司喜歡用情，則下屬沒有不用情的。此處所說的“禮”，便是制度。制度最終目標在于約束員工，激發員工自主的為了組織的目標為努力，激發員工積極向上的態度。

人本管理的機制分為六個模塊。第一，包括物質動力和精神動力的動力機制；第二，包括競爭壓力和目標責任壓力的壓力機制。壓力的形成動力的主要來源，適當的壓力就像適當的沖突一樣，可以提高組織績效，為最終績效考核創造優勢條件。第三，包括制度規范和倫理道德規范的約束機制。約束機制在于告訴我們不能做什么，道德倫理規范則在于告訴我們應該做什么。第四，包括法律保護和社會保護的保障機制。前者保護員工的法律權益不受侵犯，后者保障員工的生活。第五，包括企業和員工雙向選擇的選擇機制。員工選擇合適的企業，企業選擇適合的員工，志同道合是個人目標與組織目標一致性的重要保障，即縮小夾角。第六，包括人際關系和工作環境的環境影響機制。根據公式B=f（P，E）可以得出，除了員工自身的個性特征，員工所處的環境對于行為的影響也是至關重要的。完整制度的建立是員工需求滿足的保障，也是績效考核的標準。

惠普公司為了留住人才，從招聘這一環節就制定了嚴謹的制度。依據惠普一經聘用便不會輕易辭退的理念，需要對于聘用者進行嚴格的審核。同時，該公司重視員工的培訓，上到總經理，下到操作工人，都要進行系統嚴格的培訓，培訓人員是由惠普公司資助，但不對公司承擔義務，學完后留去自便，公司并不干預。惠普公司在制定制度的過程中，更注視新的管理理念與管理制度的實施。例如，惠普員工培訓辦法中第三章，第四項，第一條總監及以上人員培訓中提出，總監及以上人員需要建立與實施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定。惠普公司的知識管理，人性化管理，目標管理，開放式管理等，旨在為員工創造公平合理的，開放人性化的條件。惠普公司充分的意識到，完善制度的建立對于人本管理具有重要作用。

績效考核是人本管理的核心。管理的最終目的是組織目標的實現，因此，衡量管理適合與否的標準在于目標實現的程度，分配到組織中的個體，即員工績效的考核。首先應該明確，績效并不等同于薪酬。績效的考核目的在于分析問題，改善績效。人本管理即以人為中心的管理理論，突出人在管理中的地位。以人為核心，結合環境，文化及價值觀，綜合促進企業或組織目標的實現。惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰，可以改變世界，這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神。車庫法則的核心就是創新，惠普認為只有客戶需要的產品和服務才能走出車庫。惠普績效管理中員工目標的制定由員工親身參與制定，因此在績效考核之出就有人本管理的理念注入。沒有績效的考核就談不上對于管理成功與否的評價，因此績效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最終目標。

綜上所訴，我認為，人本管理作為組織管理理論中重要的管理方法，其根本始終是績效的考核。人本管理作為以需求為引導，為開始，以制度為保障手段，終于績效考核的重要管理理論。通過發揮人的重要性，對物和信息進行綜合管理，從而創造企業利潤，最終實現企業對于社會的影響，對于社會的回報。惠普公司作為人本管理的重要實踐企業，以其成功的管理證明，人本管理對于企業的重要性。

第四篇：淺談管理中的“人本”問題

淺談管理中的“人本”問題

[摘要]隨著人類社會的發展和人們民主意識的增強，任何組織中的人的“社會人”特征都越來越明顯，主要體現在激勵他們的因素越來越偏向于精神因素，而物質因素所能起到的作用越來越小。基于這種現狀，人本管理應運而生。本文詳細分析了人本管理產生的背景，分析了西方管理學界的人本管理特點，解析了知識經濟時代背景下的人本管理特點，還給出了實施人本管理的基本途徑。期望本文能為后來的人本管理研究人員提供借鑒和參考。

[關鍵詞]管理；人本；人本管理；社會人

一、引言

二十世紀初，泰羅提出的科學管理理論把人們引向了追求工作任務高效完成的以事為中心的管理模式。盡管科學管理理論對現代企業生產效率的顯著提高和生產力水平的提升功不可沒，然而，隨著社會民主的發展，作為管理者和管理對象的人已經不再僅僅符合泰羅提出的“經濟人”假設，他們工作的目的除了滿足物質方面的經濟需求外，還有社會歸屬、人際交往、個人情感等社會化需求，即他們更加符合梅奧教授提出的“社會人”假設。

社會人假設認為，人不是孤立而存在的，而是作為一個群體中的一員而存在，是有所歸屬的“社會人”，屬于社會存在。每個人都有社會需求，人際關系的和諧與組織給個體帶來的歸屬感比物質報酬更能對人產生激勵作用。“社會人

”不但會有物質方面的經濟需求，也會在生活和工作中渴望得到友誼、安全、尊重和歸屬等社會需求。因此，基于“社會人”假定而開辟的管理理念就被稱為人本管理，這是現代管理實踐的新方向，也是管理理論研究的新命題。

隨著二十世紀四十年代梅奧教授提出人際關系學說以來，西方管理學界已經將視線逐漸從以事為中心的科學管理轉向了以人為中心的人本管理。因為管理學家們已經意識到了，把人當作機器式地去人性化管理在現代民主社會中越來越行不通，而尊重人、重視人、看重人的能力的以人為中心的管理模式反而越來越能在現代社會中湊效和發揮作用。

我國管理理論和實踐研究起步較晚，在我國管理實踐活動中，一直以來以事為中心的管理模式更為普遍，而很少有領導者和管理者會重視人本管理。重物輕人的管理方式在我國各行各業和各類機構、組織中均司空見慣。盡管近年來在向歐美國家學習管理理論和管理方式的潮流中，我國管理學家們也常常將“人本管理”掛在嘴邊，但是，到底人本管理的含義是怎樣的，什么樣的管理方式可以稱作人本管理，人本管理的具體要求有哪些，這些則少有人去探尋和研究。

有一些管理學者認為，人本管理就是提升員工的工作積極性，開發員工們的潛能，然而對于如何實現該目標則無人深入研究。這類學者只是將人本管理視為一個組織或者機構實現自身目標的一種手段而已，組織中的人并沒有擺脫作為資源或者資本而被利用和被使用的局面。人本管理的本質內涵還有待管理學界進一步研究。

本人認為，人本管理就是在管理中時時、處處以人為中心，以人的需要的滿足為第一要務，充分地尊重人、重視人、信任人并肯定和認可人的成就的一種管理方式或者管理理念。

二、西方管理學界的人本管理

西方管理學界的人本管理思想誕生于企業經營實踐中，而后由管理學家們將經驗總結并概括提升出人本管理理論，進而推廣應用于整個管理學界。

人本管理實踐做得最好的是惠普公司、摩托羅拉公司等企業，這些企業的管理行為中真實地體現了以員工為中心的以人為本管理理念和思想。這些模范企業最大的特點就是尊重個人，企業非常重視為員工們創造一個舒適的工作環境（硬件環境和軟件環境），更加重視員工們的個人發展。惠普、摩托羅拉等公司會在員工們工作一段時間后切身為每個員工制定詳細的個人職業生涯發展計劃，并會要求公司總裁和公司各級管理層都要建立與每位員工溝通對話的機制。而且，這里組織也會要求員工要有明確的長遠發展規劃和打算，并及時把這些計劃和想法告訴自己的主管們，他們的主管們會盡最大的力量支持并幫助員工們實現他們的規劃和打算。這個管理方式也被稱為尊重員工權利計劃。總結這里人本管理做得最好的企業的經驗做法就是，不斷提升員工的工作能力和就業能力，幫助員工們成長為最能勝任工作崗位的人。重視、尊重和信任員工是這些組織貫徹人本管理理念的精髓和本質。人本管理不僅要求重視人，而且還要對人們取得的成績進行積極贊賞、認可和承認，以此來激勵人和肯定人，充分體現出尊重每個人的尊嚴和價值。

進入二十一世紀后，西方歐美國家的人本管理中呈現出了一種新趨勢，即個性化員工管理方式。美國哈佛大學巴特利特教授與倫敦商學院高歇爾教授在研究了大量的知識創新型企業的案例之后，研究出的一種高效能管理模式。在競爭環境中，組織的管理者和領導者們必須轉換管理職能，他們必須突破原有的管理模式和管理格局，重新構建新的管理模式，建立起廣闊而有生命力的新的管理模式。即建立起目標-過程-員工的新管理模式。這種管理模式要求企業高層管理者超越企業戰略，形成新的管理目標，超越組織機構，發展新的管理過程，超越組織體系格局，培育出充滿活力的員工。

目前大部分國內管理者仍然采用通過資源配置、職責分配和運營管理控制等來實現員工管理。但是，這種管理方式是有前提條件的，即組織的根本任務是塑造員工，規范員工行為，使其向組織期望的方向發展。通過目標-過程-員工的這種新的管理模式，建立起員工們主動創新意識，培養員工們參與合作和學習的良性工作環境。因此，個性化員工管理方式能夠更加切實地詮釋以人為本管理理念和為人為本管理要求。

三、知識經濟時代背景下的人本管理

盡管企業的生存和發展受到很多因素的影響和制約，但是，其中起到決定性影響作用的因素卻是企業的人力資源，即人。企業員工是企業最寶貴的資源。企業管理層最關心的問題莫過于充分開發員工的潛能，激發員工們的工作動力和競爭意識。可見，只要人被有效激勵，就能為組織創不可估量的作用和貢獻。因此，企業開展人本管理是如此重要。

隨著科學技術水平不斷提高和信息化時代的到來，人們已經在不知不覺中邁入了知識經濟時代。在知識經濟時代背景下，人本管理被賦予了特定的含義和特點。

（一）人本管理是以人為中心的管理

這種管理模式中，人是管理和被管理的核心，人力資源被視為一個組織中最重要的資源。這也是人本管理與以物為中心的科學管理理論最大的不同。人本管理強調，組織的所有管理活動必須圍繞選人、用人、育人和留人等現代人力資源管理活動。在人本管理中，人成為了幫助企業形成核心競爭力的戰略資源。組織的其他資源（如技術、土地和資金等）均是配合人來實現組織目標的次要資源。

（二）人本管理是全員參與的管理

人本管理的管理主體是所有員工，每位員工都是組織的主人翁，他們既是管理的主體也是被管理的對象，組織上下全員參與管理，共同商討制定管理對策。管理層和普通員工之間是合作關系，而非對抗的監管與被監管關系。管理者在工作過程中鼓勵員工們參與組織戰略和戰術的制定過程，培養員工們的責任意識，讓每個員工均能參與決策，共享知識、信息和成果。人本管理強調，要讓員工們感受到被組織和管理層重視和信任，唯有如此，員工們才會毫無保留地為組織貢獻自己的能力與才華。人本管理能幫助組織形成凝聚力和向心力，使組織目標和員工個人目標有機結合在一起。

（三）人本管理是組織目標和個人目標的有機融合體

人本管理強調，唯有將組織的目標和員工的目標有機結合起來，才能有效激勵員工，提升員工士氣，增強組織凝聚力，發揮員工們的主動性、積極性和創造力，企業也只有這樣才能獲得持續發展動力。人本管理要求企業不能僅僅將追求利潤最大化作為唯一的組織目標，也要把組織和員工為社會做貢獻和承擔一定的社會責任作為目標考量。知識經濟時代的人本管理是符合現代社會人力資源管理一般規律的管理方式，是與時俱進的管理方式，也是能夠真正幫助企業發揮取得經濟效果的管理方式。

（四）人本管理是以激勵為主的管理方式

知識經濟時代背景下的人本管理強調依靠正向激勵員工來管理員工。這種管理方式主張徹底打破純粹依靠物質激勵的管理模式，它強調，不僅要依靠物質激勵，還要重視精神激勵。人本管理主張，物質激勵和精神激勵相結合。在組織中建立健全激勵機制。通過榜樣激勵、情感激勵和榮譽激勵等來充分挖掘員工們的工作潛能和工作動機，達到最大程度激勵員工的目的。

（五）人本管理與生俱來與文化管理有著千絲萬縷的聯系

組織文化是一個組織特有的組織精神，是組織全體成員在長期共同工作和生活中所潛移默化形成并積淀下來的行為規范、價值標準、基本信念的總和。知識經濟時代背景下的人本管理是以組織文化為核心內容，整個所有員工價值觀念的有效工具。它可以在很大程度上消除企業硬性制度規定所帶來的負面影響，使員工能夠感受到被尊重和被重視。

在知識經濟時代完美運用人本管理的典范在IBM公司、戴爾電腦公司和諾基亞公司等企業。在IBM公司的員工培訓過程中，IBM公司不會讓任何一個未通過培訓效果考核的員工進入到銷售渠道中。銷售員們的一言一行和對外傳達的組織精神都會關系到組織的對外形象和信用。IBM公司重視開發每一名銷售員的工作潛能，堅信不合格的培訓會永遠掩埋一個銷售員的潛力。因此，IBM公司在員工培訓中不遺余力，投入足夠的資金和精力，制定詳細的培訓計劃，穩妥保證員工們在接受培訓后能夠擁有足夠的技能和充足的信息面對消費者，影響消費者的購買意愿。IBM公司對員工培訓工作的嚴格把關是人本管理理念完美貫徹和執行的典范。因為唯有為員工提供勝任工作崗位的一切必要條件，才算是充分尊重和重視員工，真正關心和愛護員工，才算是真正做到以人為本，以員工的需要為根本，通過成就員工來實現組織目標，這是人本管理的最高境界和最完美的管理結果。

戴爾公司能夠以小勝大，完勝康柏公司，主要歸功于公司總裁戴爾善于識人善用，成就員工，以員工為組織之根本，尊重、重視和信任員工，這樣，員工們回報給組織的將是他們毫無保留地奉獻。

諾基亞公司在上世紀九十年代能夠完勝當時的手機界的王牌企業摩托羅拉，依靠的就是諾基亞采用的人本管理方式。諾基亞以員工為中心，以員工們的需要為努力的方向，形成了強有力的組織凝聚力，從而，成就了諾基亞技術創新完勝摩托羅拉，從而在激烈的手機市場中三分天下有其一。

在知識經濟時代的今天，在全球化背景下，任何組織要想實現組織目標，就必須貫徹人本管理理念和模式，充分尊重和重視員工，以員工的需要為自己的需要，通過成就員工來保證組織目標的達成。唯有建立組織的人本管理價值理念，為員工們創造適合他們的工作環境和工作關系，通過提升員工滿意度來提升組織的核心競爭力，唯有如此才能使企業在激烈的市場競爭中利于不敗之地。

四、實施人本管理的基本途徑

人本管理能夠為組織帶來的優勢與益處已經被學界和業界所共知，然而，對于如何在一個組織內部順利實施人本管理，這是困擾很多組織及其管理者的難題。本文在詳細研究了國內外各類組織實施人本管理的歷程和經驗后，結合人本管理在中國國情下的特定含義，總結得出實施人本管理的基本途徑有以下幾條：

（一）正視現代人的主人翁意識，以參與管理的方式來踐行人本管理

人才是企業組織的寶貴資源，是一切企業活動的核心和軸心，可以說，任何組織的目標都是依靠人才實現和完成的。因此，以人為管理中心的人本管理是現代管理的出發點和落腳點。組織是人的集合體，組織的經營和成功離不開人。在現代民主意識發達的現代社會，人們要求參與管理的意識越來越強，以致于參與管理能夠起到神奇的員工激勵作用。

組織的生存與發展需要所有成員——人的支持，組織目標的實現更需要人的主動性、積極性和能動性。堅持以人為本就是要尊重組織成員的自主意識和參與需要，充分肯定組織成員為組織所作出的貢獻，并且給予成員足夠的信任和器重，讓組織的普通成員都在在職責范圍內參與組織的管理活動。組織的決策者和管理者應當建立起重視人才、尊重知識的觀念，從自身做起，數量組織與成員共贏的理念和信念。

在這個過程中，組織決策者和管理者的傳統慣性思維是最大的阻力。因此，組織的領導者們應當自覺摒棄落后與時代特征的舊的管理理念和管理方式，自主接受現代管理方法。唯有如此，才能真正去洞悉組織成員的內心需求，發現成員的自主和參與意識，才會知道要在成員職責范圍內對成員們授權，把成員們完成工作所需要的職權授予他們，讓成員們充分感受到組織的信任、尊重和認可，從而，感受到被激勵。

通過參與管理的方式實施的人本管理能夠讓員工感受到自己是真實地被組織信任和認可，感受到自身承擔的重任，從而在自我價值實現需要的驅動下而全力為組織目標的實現貢獻自身的全部才華和力量。讓成員們參與組織決策是需要勇氣和膽識的，也最能體現組織重視人的需要，把組織成員的需要和組織目標有效嫁接起來，使之朝著實現組織目標的方向發展，可謂是睿智的管理方式。

（二）洞察并滿足組織成員們的相關需要

管理的最高境界就是正確引導組織成員確定個人目標，并使成員的個人目標和組織的整體目標有機結合在一起，互相協作，為實現共同的目標而努力。組織應當在認清自身的實力和條件的情況下，盡量滿足組織成員們的各類需要。重視人的需要的滿足是人本管理的根本標志。成員們的需要也是他們工作的動力和再生勞動力資源的必要成本，因此，滿足組織成員們的需要是激勵成員工作積極性并使勞動力資源可持續獲得的保證。

組織管理者應當根據組織成員們對組織所作的貢獻多少來確定獎勵標準，并以這些獎勵來滿足成員們的相關需要。獎勵的內容可以是工資、獎金、紅利、福利、培訓機會、職位晉升等與組織成員人事待遇相關的要素。

（三）提升組織成員們的忠誠度和歸屬感

組織成員們的忠誠度和歸屬感取決于組織對成員們的付出，這些付出包括薪酬福利待遇、工作平臺、工作環境和條件、晉升機會、領導者的器重，等等。根據亞當斯的公平理論，人們都習慣于將自己對組織的付出和自己從組織中的所得進行比較，當發現自己的所得大于或等于付出時，才會感到滿意，從而才會產生匯報組織的想法，進而更加努力付出和工作。

意識到提升成員們的忠誠度和歸屬感的重要性，是組織建立了人本管理理念的標志。因為只有組織真正重視了人的因素，才會意識到使得成員們心甘情愿為組織工作和付出對于組織來說是何等重要。當然，提升組織成員們的忠誠度和歸屬感的方式和方法有很多，可以通過從物質上滿足成員們的需要而使成員們感受到從組織中取得了充足的所得，也可以通過在精神層面上獎勵成員們使其感受到從組織中獲得充分給予，這些都可以讓成員們主動有意識地為組織更加努力工作，進而提升他們對組織的忠誠度和歸屬感。

（四）幫助組織成員們成長和制定個人職業生涯規劃

如今的組織成員們多是受過高等教育的群體，他們在工作中除了追求物質報酬之外，還重視自身的能力成長和個人長遠發展。在市場經濟條件下，組織與成員是雙向選擇的，因此，組織成員們不得不關注終身就業能力的獲得和提升。基于此，組織要想實現人本管理，就得主動關心并幫助成員們成長并提升他們的工作能力，而且要為他們考慮長遠發展，指導和幫助他們制定個人職業生涯發展規劃。組織不用擔心自己這么做徒勞無功和于己無益，因為組織關心和幫助成員們的做法一定會被成員們感受到并產生感激心理從而加倍為組織努力工作和奉獻。此時，就體現出了人本管理的效果。

五、結束語

在民主意識高度發達的當今社會，人們的“社會人”特征更加突顯，在任何組織中，成員們都是愈發看重自己在組織中是否被重視、信任和認可，單純的物質激勵已經起不到什么激勵作用，而人本管理的精神激勵作用越來越明顯。因此，在國內外管理學界，人本管理已經掀起了一股研究熱潮。本文詳細分析了人本管理產生的背景，分析了西方管理學界的人本管理特點，解析了知識經濟時代背景下的人本管理特點，還給出了實施人本管理的基本途徑。

參考文獻：

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[5]郭嵐.淺論企業人力資源管理中的“人本管理”[J].中國科技縱橫，2013（5）；

[6]袁忠秋.淺談企業人力資源管理中的“人本管理”[J].經濟研究導報，2010（5）。

第五篇：淺析人本管理問題及對策

目錄

摘要................................................................1 Abstract............................................................1 引言................................................................2 1 企業人本管理的含義..............................................2 2 企業人本管理的特征..............................................3

2.1 依靠人是現代企業的管理理念.................................4 2.2 尊重人是現代企業管理的核心價值觀...........................4 2.3 開發人的潛能是現代企業管理的核心內容.......................4 2.4 打造高素質的團隊是企業可持續發展的基礎.....................4 2.5 人的全面發展是現代企業管理的最高目標.......................4 2.6 凝聚人的活力是現代企業的核心競爭力.........................4 3 我國企業人本管理中存在的問題....................................5

3.1 人本管理的理念沒有確立.....................................5 3.2 缺乏企業文化的構建.........................................5 3.3 人力資源利用不充分.........................................6 3.4 缺乏有效的激勵機制.........................................7 3.5 缺少人本管理在市場營銷中的運用.............................7 4 我國企業實施人本管理的對策......................................8

4.1 塑造“以人為本”的企業理念.................................8 4.2 創建和諧的企業文化.........................................9 4.3 完善員工培訓機制...........................................9 4.4 建立一支能和企業同甘共苦的隊伍............................10 4.5 建立企業現代化的激勵制度..................................10 4.6 實施以人為本的現代管理方式................................11 結論...............................................................12 參考文獻...........................................................12 致謝...............................................................14

淺論我國企業人本管理存在的問題及其解決對策

周海超

西南大學經濟管理學院，重慶400715

摘要：以人為本作為企業文化的核心，是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素, 以充分發掘人的潛能為己任的管理模式。在現代社會之中，企業的成功很大程度上取決于企業文化建設戰略，研究和倡導“以人為本”的企業文化，具有重大的現實意義。本文對現實企業管理中的人本管理的含義及特征做出簡明分析，提出企業在實施人本管理過程中存在的一系列問題，并為企業發展提供值得參考的相應的人本管理對策。

關鍵詞：企業；人本管理；問題；對策

On the management of enterprise human problems and solutions

Zhou Haichao College of Economics and Management, Southwest University, Chongqing 400715, China

Abstract: People-oriented corporate culture as the core, is a management process across the enterprise full attention to human factors in order to fully tap the human potential responsibility of management.In modern society, business success depends largely on the corporate culture-building strategy, research, and promote “people-oriented ”enterprise culture, is of great practical significance.In this paper, the reality people in enterprise management and the importance of the meaning of the management to make concise analysis, entrepreneurs, people in the implementation process of the management of a series of problems, and provide valuable reference for the business development of appropriate human management measures.Key words: enterprise;human management;problems;solutions 引言

人本管理，就是以人為中心的管理，是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用，把人作為組織管理的核心和組織最重要的資源，把組織全體員工作為管理的主體，把員工看作圍繞著如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而實現企業目標和員工目標。在企業中實行人本管理是創建優秀企業的根本保證。[1]企業人本管理的含義

人本管理就是堅持以人為本，以人為中心的管理。人本管理是指把人視作管理的主要對象和企業最重要的資源，在管理過程中以人為中心和出發點，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。人本管理的最核心任務之一，就是充分調動員工的積極性和創造性以達到個人的自我價值的實現和企業的經營目標的實現。[2]現代企業人本管理的特點表現在：以人為核心的管理模式，把人置于管理中最重要的地位；尊重人，關心人，以激發全體員工的創造性和能動性；追求企業目標和個人目標的共同實現。

按照馬克思主義的觀點，“以人為本”其根本出發點是現實的人，“是從事活動的，進行物質生產的，因而是在一定的物質的、不受他們任意支配的界限、[3]前提和條件下能動地表現自己的人”。實踐表明，盡管現代管理技術是有效的，卻不能完全代替人員的現代化和管理思想現代化。就企業來而言，就是在生產力和生產關系的運動中，為企業創造物質財富，推動生產力和社會發展的從事物質實踐活動的員工。人本管理是新經濟條件下企業生存和實現可持續發展的基石，而新經濟的重要特征之一就是網絡化，網絡化在帶給人們極大便利的同時，也對溝通提出了全新的挑戰。我們在企業管理中的各個環節，不管是績效管理、薪酬管理還是招聘、培訓、晉升等，溝通都在其過程中起著至關重要的作用，也是員工正確認識自我，提高工作績效的一個轉折點，換而言之，企業有效溝通的程度直接關系到企業發展和企業目標的實現。人本管理的思想要求擺正企業與員工的關系，即企業為人而存在，企業為人而發展，要在企業目標、企業設計、企業制度等方面符合個性化的要求，在員工個人能力建設、團隊能力建設、收益分配、個人貢獻界定等方面建立公平、公正、和諧的關系，幫助員工提高工作能力、改進工作業績、創造價值、提高生活水平。特別是在以下幾方面要多關注人的發展要求、創造要求，從而實現人與企業的共同發展，做到良性互動。[1]樹立以人為本的理念，要把增長每個人的利益作為評價和衡量企業的制度、規范等各項發展措施的標準。對于企業來說，人的全面發展應該理解為一個整體，是指企業應該為人的潛在才能的發展、對人的個性的發揮、對人的整體素質的優化提供一個良好的平臺。

人類社會的發展迄今已經歷三種經濟形態，即農業經濟、工業經濟和知識經濟。這三種經濟形態同時也代表了三個不同的時代。在農業經濟和工業經濟時代，在生產力各個要素中，人們往往更關注的是物體，可以說，這個時期的勞動對于勞動者而言是毫無意義而言的苦役，人性是被嚴重扭曲的。[2]21世紀是科技高速發展的社會，是信息化的時代，也就是知識經濟的時代。現今社會，由于知識資源的特性以及知識型人才作用的凸顯，人才被擺在了首要位置，相比物而言，其重要性非比尋常。

比爾·蓋茨坦言：“如果把我們公司20個頂尖人才挖走，Microsoft就會變成一家無足輕重的公司。”這種“人”重于“物”的觀念從日益人性化的現代企業文化中有諸多體現，如格蘭仕的“人氣是企業最大的財富”；榮事達的“營造‘和商’人文環境，規范員工行為”；聯想的“辦公司就是育人”；長虹的“尊重每一個人”；TCL的“企業的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭”??可見，人本管理，不同于把人作為工具、手段的傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：回歸生命的價值；點亮人性的光輝；共創繁榮和幸福，這也是對人本管理的最精辟的解釋。2 企業人本管理的特征

隨著市場競爭的日益激烈，是否具有良好的積極向上的企業文化，企業文化的內涵、核心能否適應包括內部員工和外界顧客在內的所有與企業發生關系人群的需求，直接關系到企業能否適應市的場需求，與企業的經營和發展密切相關。因此，能否堅持人本管理和不斷提升企業文化建設水平，在很大的程度上決定著企業的未來和發展。人本管理是以人的能力作為管理的對象和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力為本位的核心價值觀，以人的全面的自在的發展，創造相應的環境和條件，以個人自我管理為基礎，以企業目標為共同愿景，實現人和企業的共同發展和進步。

2.1 依靠人是現代企業的管理理念

傳統的管理中，企業片面追求產值和利潤，卻忘記了創造價值和財富的人和使用產品的人。在管理實踐中企業更加認識到，決定一個企業發展和壯大的并不是以財物為主，而是以人擁有的知識、智慧、才能為核心。人是企業的主體，財產、物資、時限、信息都是在人的掌控和管理中發揮最大的作用。人沒有活力，企業便沒有活力和競爭力。因此，在企業中，必須堅信依靠人的思想，培養個人具有企業發展所需要的能力作為頭等管理對象。2.2 尊重人是現代企業管理的核心價值觀

人是企業的靈魂，每個獨立人格的人，都有做人的應有權利和做人的尊嚴。企業中嚴禁有侮辱人格，侵害人權的現象存在。一個有尊嚴的人，一個人權充分滿足的人，他會嚴于律已，高標準，嚴要求的遵守規章制度，積極主動，認真負責的完成工作任務，充分體現自身價值。2.3 開發人的潛能是現代企業管理的核心內容

解放生產力，發展生產力是管理中的重要任務。如何最大限度地調動員工的積極性，激勵員工發揮聰明才智，為企業低物耗、高產出提供一流的產品和服務是現代企業管理探索的課題。

2.4 打造高素質的團隊是企業可持續發展的基礎

企業應把培育人、提高人的素質作為企業的戰略目標。在當今時代，科學技術日新月異，產品和服務競爭日益激烈，新技術的生命周期不斷縮短，知識更新速度愈來愈快，每個人，每個企業都需要不斷學習，不斷的推陳出新，才能適應環境和社會的變化和發展。

2.5 人的全面發展是現代企業管理的最高目標

人只有在不斷滿足不同層次的需求后才能充分調動積極性，向更高的目標前進，追求自身更高的價值和實現自己更大的理想。現代企業管理必須將人的全面發展同企業的發展戰略有機的結合才能實現。2.6 凝聚人的活力是現代企業的核心競爭力 企業是一個有活力的生命體，企業中的每個人都是有機生命體的一部份。現代企業管理不但要調動人的積極性，創新力，而且要調動企業凝聚力與向心力，形成團體的合力。因此，現代企業必須將個人目標和企業目標保持一致，才能有統一的思想和統一的行動，最終實現個人和企業雙贏的結果。3 我國企業人本管理中存在的問題

實行以人為本的管理是現代企業制度的本質要求。現代企業制度是以產權清晰、責任明確、政企分開、管理科學作為特征的。如果企業管理不以人為本，就會導致失敗的企業經營。員工是企業之本，人本管理是管理科學的核心。企業內部管理秩序的建立與實施、發展與完善，無不取決于全體員工的團隊意識和敬業精神。當前，盡管許多企業管理者都意識到了實施人本管理對企業發展的重要意義，但在管理理念和具體實施中還存在一些需要改進的問題。3.1 人本管理的理念沒有確立

在傳統企業管理中, 行政管理是組織指揮生產的一種常用手段,在統一集中加強管理方面,確實起到了一定的作用。但是,如果管理者過多地依賴于行政管理手段管理員工,定然會逐步抹殺員工積極性和對勞動的熱情。同時,管理者過于依賴物質激勵進行管理, 也會帶來很大的負面影響。[4]通過勤奮勞動、積極創新,獲取相應的報酬本也無可厚非,但僅靠物質刺激,只能換來一時的積極和勞動熱情,缺乏長效性和持久性。特別是在當今市場經濟的條件下,容易在職工思想上產生金錢至上的思想,以至于偏離企業精神文明建設方向, 最終導致員工積極性的下降。只有樹立人本管理的理念,把人看成具有思維和主觀能動作用的人, 才能激發和調動廣大員工的積極性和創造性,企業才能在市場經濟中保持和發揮旺盛的競爭力。還有就是，一些企業在追求人本管理過程中，由于缺乏對人本管理理論內涵、重要性及實施方法的深入探討，出現了缺乏個性化的問題。即使是制定了一些人本管理方法和人本管理方案，依然沒有達到切實提高企業自身管理水平，增強企業自身活力和競爭力的目的。這樣的企業精神很難在職工的頭腦中產生深刻的影響，在心理上產生強烈的震撼和共鳴，形成一致的認同感。3.2 缺乏企業文化的構建

企業文化作為企業的靈魂，企業文化建設是當今企業發展的先進管理方法，相當數量的企業對企業文化缺乏了解，或者只是初步開展，而有成效地進行企業文化建設的企業仍屬少數。特別是一些企業領導者，只注重企業的制度文化建設，而忽視了企業文化的主要層次——行為文化和精神文化建設的培育，忽視了把正確的價值觀滲透到每一名職工，沒有形成共同的價值觀念，缺乏凝聚職工力量的核心價值觀。從而導致企業文化建設不能很好的融入人本管理之中，職工缺乏動力和活力。

企業文化是企業可持續發展的力量源泉。從整體來看,當代企業文化建設仍存在以下幾個問題:一是相當數量的企業主管對企業文化缺乏認識,在企業文化對企業發展的重要性方面認識不足,積極地、卓有成效地進行企業文化建設的企業仍屬少數；二是只注重企業文化的制度文化和物質文化層面的建設，而忽視了企業文化中企業精神和企業價值觀的培育；三是企業文化與企業目標不一致，從而導致企業文化建設不能與企業人本管理很好地結合，員工缺乏精神活力和工作的動力。

3.3 人力資源利用不充分

當前我國企業人力資源開發和利用工作存在著許多不盡人意的地方,主要表現在以下兩個方面：

第一，培訓機制不健全。據調查，許多企業的培訓實施率都在50%以下，也就是說企業有近一半的生產技術人員、設計人員、研究開發人員、管理人員沒有機會參加必要的教育培訓，而日本企業的比率近80%。之所以會出現這樣的現象，主要有以下原因：首先，企業高層管理人員認識不到培訓工作對人力資源開發的重要作用,其精力全部放在了工程投標、成本利潤、質量、安全效益和經營管理的硬指標上,而培訓工作是短期內收不到立竿見影效果的軟指標,可有可無,可抓可不抓并且“無礙大局”。[8]因此得不到重視,提不到議事日程。其次，企業效益不佳, 生產經營投人大,流動資金占用率高等諸多因素制約和影響著員工培訓工作,與生產經營相比, 企業不愿意花費人力、物力、財力和時間在培訓工作上進行長遠投人,培訓費用得不到保證。再次，生產經營是企業的中心工作在生產任務緊張時,培訓工作處于弱勢由于看不到培訓工作對企業長遠發展的重要作用, 導致培訓方向不明確,保證措施不得力,工作落不到實處,培訓工作無計劃、無目標、無標準、無內容,不但提不到議事日程,反而成為“負擔”。至于對怎樣圍繞生產經營開展培訓,怎樣提高員工素質、優化人力資源結構,為企業發展戰略服務等諸多問題,沒有整體設計和長遠規劃。

第二，人才流失嚴重。由于金融危機的影響、物價飆升，部分企業的待遇偏低，而原有的能夠吸引人才的優勢如公費醫療、失業保險、養老保險、住房公積金等已經取消。從經濟收入的角度看，這些企業在人才競爭中處于劣勢，跳槽已成為企業中一個時髦的名詞。技術人才之所以在此條件下流失，主要是由于沒有做好人本管理理念的落實，沒有在員工思想中樹立一種與企業同生死共存亡的精神。

3.4 缺乏有效的激勵機制

目前，關于企業對人的有效激勵，人們更多關注的是企業對員工的直接激勵。而對于企業的整體激勵機制，關注的比較少但企業的整體激勵機制往往更具有決定性意義。

第一，員工的有效激勵理論概念模糊。企業已經習慣于一種員工激勵的模糊理論：只要滿足員工的需求，就能產生激勵，認為員工需要更多的獎勵和福利。但是這樣容易使員工之間嫉妒不斷，摩擦叢生。隨著我國市場經濟的不斷發展和穩定，很多企業經營者形成了“金錢是萬能的”的思想理念，甚至有些企業經營者認為只有獎金發足了才能調動職上的積極性。[7]

第二，企業對于員工的精神激勵顯失公平。人們作為社會的成員，不但有物質方面的需求，更有精神方面的需求。在企業中，企業經營者往往看重員工對上司的“忠誠度”，而并不在乎員工的工作能力和效果。因此，這種觀念必然體現為現實的行為準則：對上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升；有能力者反受冷落[9]。理所當然，企業對人員、工作的評價也會受此準則的約束，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。導致企業的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是結派系、搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態。3.5 缺少人本管理在市場營銷中的運用

在產品設計中缺乏研究消費者的心理, 在許多企業的產品設計中沒有體現人本管理的理念,使產品不能滿足消費者的要求,造成產品滯銷,影響企業的發展。產品形態設計沒有從消費者的角度進行全面扎實的市場調研工作,沒有仔細研究消費者微妙的消費心理,不能實現產品設計市場化，很快就被淘汰。在產品銷售中缺乏以人為本的營銷,產品銷售中沒有制定以人為本的銷售方案,顧客至上的營銷理念只停留在懸掛牌匾、標語等形式中。由于銷售人員不夠熟識和了解顧客在銷售中的不同要求和偏好,并在銷售中不能滿足顧客暗含的要求,從而降低了顧客對產品的需求。

在產品服務中缺乏售后跟蹤,產品服務包括一切能滿足顧客某種需求和利益

[15]的物質產品和非物質形態的服務,服務對企業而言就是為銷售提供軟環境。某些企業一味追求產品的生產和銷售, 只重視營銷帶來的企業利潤,而沒有認識到未來市場競爭的關鍵在于不是企業能夠提供什么產品,而是能提供附加值的多少, 而售后服務是提高產品附加值的一種最有效途徑。4 我國企業實施人本管理的對策

企業實行人本管理是提高生產效率，保證企業可持續發展的前提條件。以人為本不是一句空洞的口號而是滲透于企業的內外，企業不僅要尊重每一名員工，發揮每一位員工的積極性和創造性，還要想著每一位消費者和每一位客戶，這是實施人本管理的必然要求。如何把企業的人本管理落到實處，本文認為應做好以下工作：

4.1 塑造“以人為本”的企業理念

思想觀念陳舊是企業改革發展的最大障礙，不打破舊的思想束縛，不實現觀念創新，就不能做好對企業的改革。一直以來，多數企業始終注重調動廣大員工的積極性，但員工的積極性仍然處在一個相對較低的水平上，還有很大的挖掘潛力，公司的人本管理還有許多不完善的地方。為此，要從思想上轉變觀念，從以人為本的角度出發，培養人才，促進企業發展；要合理進行工作設計，盡可能把工作安排得具有激發個人的能力，使個人在工作中得到一種滿足感和責任感，從而喜歡自己的工作。只有當工作中包含了挑戰性和責任感，自主性和發展可能性等因素時，才會對員工產生激勵。與此同時，還要注重員工的個性差別，采取各種方式激發員工的工作激情。企業管理者還要加強對人本管理觀念的理解和認識，根據本企業的具體發展狀況，制定符合自己的一套人本管理制度。有了這樣的工作環境，員工才能更好地進行工作創新和革新，在既定的企業目標和自我考核體系框架下，自主地完成任務，充分調動員工的積極性和創造性，使企業得到更有效的發展。4.2 創建和諧的企業文化

以企業精神為核心內容的企業文化建設，屬于企業人本管理體系中的最新管理模式。這就要求現代企業在管理過程中，要十分注重企業價值觀建設，要求管理組織的變革適應員工參與民主管理的實施，管理手段的運用既要突出責任目標，又要變硬化管理為軟化管理，以培養獨具特色的企業精神，塑造良好的企業形象，使企業在市場競爭中立于不敗之地。[11]目前最重要的工作就是構筑以企業精神為核心的現代企業文化。我們既要在吸取傳統文化合理內核的基礎上納入以企業精神為核心的企業文化，使傳統文化在當代得以豐富、完善和發展，又要在現代企業文化建設中吸納傳統文化中對德的注重的合理思想，構筑獨有的特色企業文化，形成具有現代企業管理精髓的文化。

可口可樂公司年銷售總額為90億美元，利潤為30%。其中22.5億美元均為品牌為企業帶來的收益。由此可見品牌作為象征產品質量、企業形象、消費者特殊的產品體驗的無形資產，能給企業創造巨大出人意料的價值。而要打造企業品牌就必須有先進的企業文化，因為品牌的精神力量是文化，企業文化是企業精神、經營理念、價值觀念、行為、文化理念規范、群體風格的外化體現，是以企業精神、經營理念為核心的獨特的思維方式、行為方式和企業形象。4.3 完善員工培訓機制

在現金經濟社會環境變化非常迅速的時代，就要求企業和員工必須不斷地學習，不斷地充實自己，才能適應環境的變化。從企業的角度出發，要適應環境的變化，就必須加強對員工的培訓教育。針對多數企業的現狀，加強員工培訓應從完善培訓機制入手，重點是做好以下幾方面的工作：在培訓的目的上，企業為員工提供的培訓不僅在于提高員工對崗位的適應性，更要提高員工對外部環境的適應性以及在市場經濟中的競爭能力；在培訓內容上，要把企業、員工和社會的實際需求作為出發點，既著眼于現在，又著眼于未來。[17]在此原則下設置培訓課程時，還要考慮企業發展方向和目標、企業文化建設、員工個人素質、企業現存主要問題等因素；在培訓方法上，要針對不同的內容采用不同的方法。

在我們積極開展教育培訓工作的同時，還要采用“送出去請進來”的作法，或從優秀的企業中邀請某一方面專業技術人員、高層管理人員對本企業的員工進行培訓教育，幫助提高，從而達到推動全體員工業務技能的目的；或將少數員工送出去到別的企業實地考察學習，學習他人先進技能的同時，切身感受他們的治企管企方略，不斷開闊思維，從而發現本企業的不足，為以后的企業發展奠定基礎。

4.4 建立一支能和企業同甘共苦的隊伍

企業員工中的基本隊伍是企業的核心力量，也是企業人力資源開發的重點和難點。隨著勞動用工體制的改革，社會保險機制的進一步完善，人們的思想觀念徹底沖破了傳統觀念的束縛，不再似過去那樣無論企業條件好壞與否，經濟效益高低與否死抱一個單位不松手。[16]現在的人們思想活躍，“跳槽”的念頭在大腦中頻現。面對這種形勢，在建立現代企業中，企業擁有忠于自己的核心隊伍尤為重要。企業可以利用這支隊伍來影響和帶動流動性大的員工，使其能與公司企業達到融合，更好地實現企業目標。如果企業效益暫時低迷，員工會以寬容的心態去理解，他們會以滿腔的熱情盡自己最大的努力為企業出謀劃策，幫助企業走出困境，共同實現雙贏。要讓員工參與企業或部門目標的制訂，切實可行并具有挑戰性的工作目標本身就對員工具有較強的激勵作用。要采用寬嚴適度的領導方式，一些優秀的企業家在實踐中認識到，要把嚴厲和關心結合起來，加強管理者與被管理者的互動溝通，在相互交流中相互理解、相互支持，順利達到企業的發展目標。

4.5 建立企業現代化的激勵制度

現代企業人本管理的主導方式是激勵，就是激發人的動機、誘導人的行為、發揮人的內在潛力，其根本目的就是調動員工的積極性，保證企業生產經營一直處于最佳狀態。因此激勵的過程就是調動人的積極性的過程。

企業發展的后勁，企業活力的大小主要取決于勞動積極性、創造性、智慧和才能的發揮。在當今科學技術飛速發展的信息社會里，企業中從事勞力勞動的比重越來越大。企業活力的大小主要取決于企業智力的開發，而企業智力是一個很大的變量，蘊含著巨大的潛能。心理學研究表明，通常人們在工作中只要發揮29%~30%的能力就足以應付，但當他們一旦處于激勵狀態，其能力則可以發揮到[18]80%~90%。美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯用一個數學公式表示了激勵的作用：工作績效=F(能力、激勵）。這就是說，人的工作績效取決于他的能力與水平即積極性的高低，能力固然是取得績效的基本保證，但是不管能力多強，如果激勵水平低，就將難以取得好的績效。可見，人的潛力主導方式上正確發揮激勵功能，根據人的心理和行為規律去不斷地調動、提高和保持員工工作的積極性、主動性和創造性，以創造出最佳工作績效。激勵是全方位的，不僅有物質形態的還有精神形態的，單純的物質激勵和精神激勵都不能解決企業動力不足的問題。在市場經濟條件下，既要遵循市場經濟規律，建立符合本企業特點的物質激勵機制，又要結合中華民族的傳統文化，建立起符合國情和本企業實際的精神激勵機制。

榮獲2008 中國大學生最佳雇主第二名的華為技術有限公司的首要人才秘籍就是高薪起點。在最近幾年的校園招聘中，華為能夠屢屢得手，從國際巨頭手中搶人才，大量招聘國內各所名牌大學的優秀學生，完全得益于它的“殺手锏”——高薪起點，福利可觀。員工的需求是多種多樣的，只談精神激勵、情感激勵是不夠的，物質激勵也是不能忽視的。企業在設計薪酬制度時，應采取積極應對人才競爭的措施，逐步加大物質激勵力度。4.6 實施以人為本的現代管理方式

在產品設計中,企業必須以顧客的需求為依據向顧客提供滿意的產品,而經過設計的,作為產品設計綜合表述的產品概念能讓產品傳播,產生市場效應,要讓消費者通過使用產品感受到概念宣傳的真實性,才能保障企業的經營與發展。優

[20]秀的產品形態市場化設計要更加人性化,要體貼消費者,贏得他們的偏好。并且,企業在進行產品形態設計時必須要以扎實的市場調研工作為基礎,要仔細研究消費者的微妙消費心理,只有這樣,才能不斷改進,設計好產品,才能實現產品設計市場化,許多成功的企業如微軟、海爾等都證明了這一點。

在產品銷售中,現代市場理論明確提出,市場就是顧客,沒有顧客就沒有市場，從賣方來看,買方是它的市場,產品銷售的首要任務就是創造顧客。美國著名管理學家杜拉克認為:“任何企業只有兩個基本功能,就是貫徹銷售觀點和創新,因為它們能創造顧客”。貫徹銷售觀點就是以顧客的需求作為推動企業一切活動的中心。創新包括觀念、技術和產品的創新。實際上創新是銷售觀點的核心,是滿足顧客不斷變化的體現,滿足顧客需求是企業一切活動的最高準則。產品銷售中要以顧客為本,銷售人員應熟識并了解預期的顧客在銷售中的不同要求和偏好,并在銷售中滿足顧客合理的、暗含的要求和明確的要求。制定“以人為本”的銷售方案,使顧客明白產品對他們的價值,從而增加顧客的需求。

[22]在產品服務中,隨著市場競爭的加劇,服務的價值在整個企業價值的比重越來越大,應努力在服務中體現“以人為本”的思想。產品服務包括一切能滿足顧客某種需求和利益的物質產品和非物質形態的服務,如果說產品本身是硬件,服務就是軟件。如今我國企業已認識到未來市場競爭的關鍵不在于企業能夠提供什么產品,而是能提供附加值的多少,而服務就是提高產品附加值的一種最有效途徑。產品服務包括設計階段物盡所需,制造階段物盡所能,銷售階段物盡所有,堅持實行售前、售中、售后全過程一體化服務。售前服務是在設計開發和生產過程不拿顧客當試驗品；售中服務為消費者提供咨詢設計及專業化服務；售后服務則通過大力開展各種服務活動,科學合理布置各地售后網點,提高各網點的服務質量和服務水平,并且嚴格要求全體售后工作人員及時為消費者提供優質服務。完善的服務能樹立企業的良好形象,帶動產品的銷售,對整個企業來說,其潛在的價值不可估量。結論

實施“以人為本”的企業管理，把人作為企業管理活動的出發點和歸宿是新時期市場經濟條件下企業生存乃至實現可持續發展的關鍵所在。我們一定要結合人的發展和企業的發展，進行命運共同體的建設，形成企業和諧發展的氛圍，增強職工作為主人翁的責任感、緊迫感。只有認真落實人本管理思想，形成獨具特色企業管理模式，企業才能興旺發展、長盛不衰。

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經過幾個月的忙碌，本次畢業論文已經接近尾聲，作為一個本科生，由于經驗的匱乏，難免有許多考慮不周全的地方，如果沒有導師的督促指導，想要完成論文的寫作是難以想象的。

首先，要感謝我的導師黃軍老師。黃老師平日里工作繁多，但在我寫論文的每個階段，從查閱資料到寫提綱，提綱的確定和修改，初稿的檢查修改到最后的定稿，等整個過程中都給予了我悉心的指導和指正。除了敬佩黃老師的專業水平外，在修改論文的過程中也向黃老師學到了很多論文寫作方面的知識，相信這些知識在今后的學習工作中會對我產生深遠影響。

其次，要感謝這些年來所有的老師，為我們打下工商管理方面專業知識的基礎；同時還要感謝學校為我們提供優秀的資料庫，讓我們能夠及時查到自己需要的資料，此次畢業設計才會順利完成。

最后感謝經濟管理學院和我的母校—西南大學來對我的大力栽培。