第一篇：知識管理惠普

知識管理惠普

——訪中國惠普公司首席知識官高建華

中國惠普公司首席知識官高建華在接受記者采訪時說，中國惠普的企業管理模式獨特得讓人耳目一新，但絕不好模仿，比如走動式管理、目標式管理及開放式管理及十步業務計劃法、全面質量管理以及短期目標制定等。

在惠普，他們的員工可以永遠都不需要取悅老板，他們的員工可以上班不打卡，他們的員工可以工作時間干私活而不違反紀律??惠普甚至可以不惜花10萬美金去培訓一個員工而沒有任何附加條件??說到底，惠普就是用知識來管理企業的。

惠普文化的缺陷

記者：聽說惠普的員工離開惠普后在別的地方就無法生存，這是否可以說是惠普文化的一種缺憾？

高建華：并非無法生存，關鍵是去什么樣的公司。我們原來人力資源的總監，現在去了神州數碼。我們的很多人去了聯想和神州數碼，就覺得如魚得水，聯想很多東西借鑒了惠普體系，二者是相通的，就像一個中國人到了新加坡，你不覺得那是外國，可你到非洲，那感覺會怎樣，關鍵是你選擇的公司的價值觀念、行為方式、企業文化與你的公司是否相似，當然還取決于你去做什么。惠普的很多人都是出去后再回來，惠普的文化里允許你這樣做，它認為你離開不是背叛。

記者：那你怎樣看待惠普的員工離職？惠普既然有這么好的文化，為什么還有這么多的人在流失？

高建華：這是一個很簡單的問題，我想隨著公司數量和規模的擴大，肯定會有越來越多的機會。另外，一個公司要維持合理的流動，要不然就成了死水。什么叫合理呢？通常是在6％到10％之間，只有這樣的話才能健康發展。在流動的人員中，走的大概就是幾類人：

一類是管理人才，被人挖走的，這個你很難抗拒。因為對方給的條件、機會各方面實在太好了，一般公司可以說給他開一個歡送會送他走，希望他跟我們是合作伙伴或者再回來。

另外一類人就是加了工資不要獎金的人，這類人做了一段時間后不認同公司的價值觀念，他有各種各樣的考慮，可能認為掙錢不夠多或者覺得環境、個性、價值觀念跟他本人不一樣。兩年之內這類員工流失的比率通常比較高。第三種人就是被趕走的，也就是說不符合公司的職業道德規范，做了公司不允許的事情，也會勸他離開，或者是強迫他離開。第三種人是少數。

記者：雖然你回避惠普和康柏合并的任何問題，但你覺得惠普和康柏的企業文化能相容嗎？

高建華：我還沒有太多接觸，因為我對康柏不了解，我也只是了解惠普的情況。我下一步的工作就是去了解康柏的文化跟惠普的文化有什么區別，實際我也在做這樣的一些準備，希望雙方的知識能夠共享。這也是我現在在關心的一個問題。

知識必定管理企業

記者：你現在的職位是首席知識官，知識管理這個詞也越來越熱。那么你認為什么是知識型企業？惠普作為排行第二位的企業，它與后面的西門子等公司相比的優點在哪里，與前面的通用的不足之處又在哪里呢？

高建華：我覺得知識型企業是指這個企業的生命力主要靠知識的累積來創造，因為很多公司的產品很多都是同質化的，而那些好的企業的產品是通過創造的，比如索尼。這需要一批非常強的人才來作支持，但光有人才的企業又不如能夠管理知識的企業做得好，因為管理能讓人才互相學習。在跨國公司中，可以說只有惠普有這樣一種文化，鼓勵他的員工到處去講課，當我們剛剛進入惠普的時候，老總就告訴我們，必須學會把你的知識交給別人，他還會有一套東西保證你做到這一點。這是一種很好的分享知識的機制。

記者：知識管理很大一部分是一個知識分享的過程，您在企業當中怎樣激勵您的員工把他自己的知識與別人來分享？

高建華：我們的“知識大師”也會分級，我們會在每個人的胸牌上分為銅、銀、金三種不同知識大師的標志，銅代表入門級的，金代表最高級的，我們公司里會掛一個大牌子，上面寫下知識大師的名字，當然我們也會給他們一些股票期權。所以一定會有些激勵措施，即有名譽上的，也有經濟上的。這樣他就愿意這樣去做，將來提拔時他也會受到優先考慮。

記者：中國惠普有幾個需要花10萬美金去培養像你這樣的知識大師？高建華：惠普每年在全世界都會招30個已經達到一定基業的人，跟中國打了很長時間交道的人，這是惠普的一個特色。

記者：假如你離開惠普，而且一去不回，惠普在你身上的巨額投資以及你獲得的理念，是不是就會流失？惠普會如何應對？

高建華：我想我離開應該說對惠普來說依然是有價值的，因為所有離開惠普的人、至少是早年的人很少說惠普的壞話，即使在惠普的外面也在說惠普的好話。如果有一天我離開了，當惠普需要我的時候，我還會回來，畢竟我在這里前前后后呆了十幾年了，有感情了，為它做事情是很自然的。

記者：人們在談到惠普時，經常會說起“惠普之道”，惠普跟其它公司做的有什么差別呢？

高建華：記得一位企業家說過：“他相信每一個人都有把事情做好的愿望，只要你給他一個合適的舞臺。”

這句話的背后就是假定人性善，這是中國也是國外很多公司都不是這樣假定的，既然假定人性善，惠普的管理文化里的第一條就是相信與尊重員工，惠普里就永遠沒有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值錢的地方都不上鎖，即使你拿回家用，也沒人遣責你，他認為即使是在家的發明也是對公司有用的。另外惠普相信每個員工一定家里有些特殊的事情，晚來和早走只要不影響工作，它會給你這個自由，因為你是知識員工，知識員工你要他一天8小時坐在公司，只要他腦子不轉，他對公司的貢獻是零，出于對員工的尊重，啟發他的善心，這是很重要的。一個人跟高尚的人在一起，他就會越來越高尚，你要做什么不高尚的事，自己會覺得慚愧，一旦形成一種場，一種勢，這種感覺他才有。作為一個管理者，手下的員工是否能夠接受你的理念，這才是對你最大的挑戰。

第二篇：惠普公司簡介

惠普公司概況

惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，總部位于美國加利福尼亞州帕洛阿爾托市。惠普下設三大業務集團：信息產品集團、打印及成像系統集團和企業計算及專業服務集團。惠普提供的產品涵蓋了IT基礎設施，個人計算機及接入設備，全球服務，面向個人消費者、大中小型企業的打印和成像等領域。惠普致力于探索科技和服務如何幫助人們和企業解決其遇到的問題和挑戰，并把握機遇、實現愿景、成就夢想。運用新的思想和理念來打造更簡單、更有價值、更值得信賴的技術體驗，不斷幫助客戶改善其生活和工作方式。其在UNIX 服務器、Linux 服務器、Windows 服務器、磁盤存儲系統、存儲局域網系統(SAN)、外部RAID存儲系統、工作站、臺式機、筆記本電腦、手持設備、噴墨打印機、激光打印機等多個市場領域占據領先地位.企業文化

作為一家跨國公司，企業文化應該更加多元，具有更大的包容性，才能更好地吸賢納士，讓員工將自己的夢想和公司的目標緊密結合，實現最大程度的公司發展和個人提升。因此，我們通過各種途徑，促使員工真正融入到公司的文化中。例如，公司的工會組建了多種俱樂部，定期組織內容豐富的業余活動。在這些非正式的場合里，員工之間的交往、溝通往往可以更加輕松和親密，從而使公司形成一種具有人情味的家庭氛圍，增強了員工的歸屬感。即便是現在已經離開中國惠普(HP)的員工，這樣的文化仍然對他們有著持續的吸引力。公司還在辦公大廈內引入了經營紀念品的專賣店和經營、租賃圖書的知識中心，并通過定期活動為員工創造良好的文化氛圍。

HP發展史

40年代，飛速發展。其產品在工程界和科學界大受歡迎，新產品不斷增加，并且建造了第一座公司大樓。其成套系列的微波測試產品被公認為信號發生器行業的領先者。于1947年8月18日，惠普注冊為股份制公司。

在50年代，惠普進入了其增長和成熟期階段，公司掌握了很多電子“新興”技術并了解到其成長的內部動因。就在這時，惠普制定了公司發展目標，這一目標后來成為其獨特管理哲學的基礎。惠普自此走向一條全球化經營管理的道路。

60年代惠普在測試、測量產品市場中持續穩定增長，并開始涉足于其他相關領域，如電子醫療儀器和分析儀器。1960年在科羅拉多州 Loveland建立除Palo Alto市以外的第一家美國加工廠。

70年代——推陳出新。惠普堅持其銳意創新的傳統，并推出第一臺袖珍式科學計算器。1972年惠普推出具有劃時代意義的第一臺個人計算工具：HP-35掌上科學計算器，并將工程計算尺淘汰。以 HP 3000微電腦進軍計算機領域并取得了重要成就。

到80年代，惠普憑其系列的計算機產品而成為業界一家重要的廠商，其產品從桌面機到功能強勁的微電腦可謂門類齊全。1980年首次推出個人電腦產品： HP-85。1982年英國惠普公司開發出電子郵件系統，該系統已成為基于微電腦的第一套商用廣域網。利用32位“超芯片”技術推出HP 9000技術計算機，它是第一臺“桌面式主機”。

90年代，惠普已充分證明了它在測量、計算機和通訊領域所取得的非凡成功。惠普在信息的收集、分析、存儲和顯示方面所展現的能力必將進一步推動信息高速公路轉化為現實，并推出帶內置式Pocket Quicken的HP 200LX掌上電腦。

第三篇：人性化管理惠普為何留不住人才

人性化管理的企業文化，為什么最終不能在企業出現危機時留住那些人呢

導語：最終那些歌頌惠普文化的人，基本上都走了，而且是當初福利給的越好，走的人越快

曾經有一本書叫《笑著離開惠普》，是前幾年大量公司建設企業文化的寶典。這本書講到惠普的企業文化有多好，如何構建這種有效人性化管理的企業文化，形成核心競爭力。其實我 想說的是，現在看來這本書基本上就是個笑話。一方面是，有如此良好人性化管理戰略企業文化的惠普，現在是每況愈下，雖然在銷售收入上還能保持硅谷地區第一的位置，但是盈利性逐年下降，危機凸顯。好的企業文化，沒有挽救惠普，也必然挽救不了惠普。而另外一方面是，面對每況愈下的惠普，那些曾經歌頌 惠普企業文化的人卻選擇離開了。如此之好的人性化管理的企業文化，為什么最終不能在企業出現危機時留住那些人呢?

曾經的惠普，午飯后有水果，還是進口的，吃不完還可以打包帶著;一天工作五六個小時，每年帶薪休假，每年兩次體檢;還有公司提倡的“工作與生活兩不誤”的理念，不給員工施加 太大壓力的理念，以及讓高管花80% 時間用在幫助員工解決問題之上，等等，都使得曾經的惠普員工無比傲嬌。

曾經的屌絲都成了小資，每天來公司不是干活，而是享受環境，喝茶談情。越是優越的環境，越是催生出大量的小資。人的骨子里都是有惰性的，越坐越懶，越睡越癱，這是本性使然，必然的事情，這對于公司而言，是好事情嗎?!

隨著惠普這幾年業務的萎縮，建立在福利之上的企業文化，很快也就失去了，抱怨聲不斷增 多，工作強度也不斷增加。最終那些歌頌惠普文化的人，基本上都走了，而且是當初福利給 的越好，走的人越快。如同希臘的經濟危機，長期享受免費的希臘人民，僅僅因為是實行了課本收費，就覺得自己的奶酪被動了，罷工游行，每天抗議。某個意義上看，員工跟企業之間其實必然是博弈關系，尋求的是合理的邊界點，而不是一味地以某一方面為核心。以人為本是有前提的。

笑著離開惠普，很大程度上可以看成是一個企業文化的反例。確切地說，一個經營主體首先 要做的事情，是確保持續盈利，這個是對員工最大的福利，其次才是盡可能創造好的環境讓 員工成長，而不是讓員工蛻化。一個自身無法實現盈利的公司，是建設不了好的文化的，而 即使最好的企業文化，其實也是無法確保公司盈利的。企業文化很大程度上是錦上添花的事 情，很難成為公司的核心戰略。

我曾經主導過一個公司的改革，首先就是砍掉公司的食堂，把近千號人的食堂給砍了。因為 這個本來是公司為員工創造良好的飲食環境而建造的食堂，最后卻成了公司的負擔。每天有 人抱怨公司的伙食不好，更加離譜的是，有人在留言本上抱怨，食堂阿姨在給他們打飯的時 候不笑，極大地影響了他們工作的心情。通過諸如此類的事情，你會發現，當你為員工做得 越多，換來的未必一定是員工的感激，而可能是更多的要求。

而且現實中也發現了一件有意思的事情，就是福利作為普遍的待遇，其負面作用是擠占了好 員工的資源補貼給了差的員工，為什么這么說 呢?我曾經在食堂觀察了一個月左右的時間，這個食堂是免費的(別太驚訝，硅谷里公司的食堂都是免費的)，而且一天提供四頓飯，早、中、晚、夜宵。總有很多員工喜歡帶人來吃飯，老婆小孩都帶來，有些單身的則是一日四餐都在食堂吃，即使不上班也是如此。往往來吃飯的員工，很多都是喜歡占小便宜且績效不高的員工，兩者相關性很大;而那些努力工作、責任心 極強的員工經常忙碌得沒有吃飯的時間，只能叫別人代為打飯。

實際上導致的結果就是好員工沒有獎勵，反倒被差的員工給擠占了有限資源。其他福利層面 上也有很多類似的，譬如每年公司組織旅游，都可以帶家屬，但是往往發現越是對公司貢獻一般的員工，越喜歡帶上家屬，而一些工作勤奮的員工則因為工作忙碌，反倒無法參加集體旅游。如此種種，最后就導致公司形成了一種不公平的激勵機制，使得人們越來越喜歡蹭便宜，而不是做事情。

在互聯網企業里，這種趨勢其實是更濃厚的，人性化管理的背后其實是極強的績效約束。馬 云有個演講說，要快樂的工作，不要考核，不要KPI。事實上，阿里的績效可能比誰都殘酷 吧。來往推出的時候，還不是要求每個人都拓展一百個客戶，不然就不發年終獎。互聯網的 績效考核永遠是圍繞著公司盈利而進行的，員工關愛和人性化管理，可能在傳統企業里是對 的，但是個人感覺在沒有未來長期戰略的互聯網企業，可能會很少。互聯網企業日趨呈現的 是更赤裸裸的價值交換色彩。

其實這里再深入思考一個命題，日新月異的技術進步讓人類世界被加速改變，要追隨這個技 術推動的世界，是難度很大的，互聯網公司每天都生活在危機之中，你談什么顛覆金融業呢? 互聯網在中國大概經歷了11 年的時間，去翻翻過去的新聞稿，沉舟側畔千帆過，多少牛逼哄哄的人物和互聯網公司沒落了，迭代更新的速度極快。這本身也反映了互聯網公司的生命周期很短暫，而且也很容易隨著技術的進步而被不同的生活方式所拋棄，所以互聯網必然是短期戰略主導的，是看不到太遙遠的未來的。極端點說，可能互聯網本身也是沒有未來的，因為互聯網作為一種技術構建的體系，本身就帶有很大的可被顛覆性，技術的進步之快遠超我們想象。移動互聯網顛覆互聯網大概也就五年時間，必然意味著有更新的技術來顛覆移動互聯網。現在的技術迭代很有意思，它并不是在前一代技術上發展起來的新技術，而是完全不理原先的技術，重新構建體系，使得基于過去 技術所形成的優勢都被打破。從這個角度想下去，互聯網沒有未來的這個論斷，肯定是可以 下的。

而這個時候，作為金融業，要把自己的長期戰略依附在互聯網這種短期戰略之上，我個人感 覺是扯淡的事情。我還是堅定地認為金融業應該立足于保守主義的長期戰略，認清自己比認 清別人更重要。當然隱含的前提是，你要知道自己到底是誰?有什么優勢?

第四篇：惠普公司“人性化管理”的啟示

惠普公司“人性化管理”的啟示

宗守詠

山東電視臺生活頻道“財富”對話欄目，邀請惠普公司中國總代理幾位高級管理人員（高總、葛總）制作專題節目，就惠普公司“人性化管理”的經驗進行訪談。

企業的一切管理基于一個最基本的理念，就是人性本善。任何人員工都會力圖把事做好。低薪高福利。管理者的任務就是創設良好的條件，為他們搭建一個舒適方便的展現才華的平臺。

不善也沒關系，還有嚴格的制度管理作基礎。違反了懲罰相當嚴厲，甚至被徹底清除出去。如為防止公司職員辭職把客戶帶走，要求離職人員留下“客戶漏斗”，研究技術人員還要將特制的“科研記錄本”留下，否則人事部門不給辦理辭退手續。具體措施：

1、開放式辦公。公司高層管理人員和一般工作人員一同在一個大辦公室辦公，可以討論。

2、元器件倉庫不上鎖，3、員工與管理人員平等，稱呼不加職務，直呼其名。

4、員工上班不打卡，上班時間上給員工必要的靈活性。有不少也借鑒過，但執行不堅定，堅持一段時間又放棄了。一個企業，一旦完成了原始積累，形成了穩定的企業文化，就有了信心。海爾集團陳瑞敏曾對惠普的“彈性管理”提出質疑。條條大路通羅馬。企業形成了明確的核心價值觀，認同的，留下來；不認同的，自動淘汰。這樣生下來的才使企業穩定發展的精英。沒形成核心價值觀，什么人帶有，魚龍混雜，這是企業發展的不穩態。沃爾瑪，采購人員，主流市場，一般是大企業做的，靠規模小營發展。采購規模越大，采購成本越低。沃爾瑪就是靠這種規模采購、降低采購成本贏利的。所以，采購經理是賺錢的，不是花錢的。

怎樣培養員工的主人翁精神？市場經濟，各種關系都是利益平等交換，不能強調奉獻精神，而是強調員工對公司的忠誠。忠誠，對企業是愛還是恨，對外人是說他好還是說他懷。要讓員工對企業忠誠，需要給員工提供四個機會：

一是允許員工按照自己的想法做事。不會因為按照自己的想法做事而受到懲罰。二是學習的機會。

三是晉升的機會。表現好就能上去。任人唯賢，唯才是舉。

四是賺錢的機會。工資收入應在同行業中中等偏上，不以最高薪水吸引人。那樣招攬的人才都是為錢而來的。干得好，賺到的錢更多，員工才有奔頭。

薪水高，就要靠管理上不浪費來節省。

激發積極性，員工為什么要好好干？一是為錢，二是為保飯碗，三是為向上爬。要了解員工的想法。布置工作要注意兩點：一是說明這件事對公司、對個人發展有什么價值；二是做好這件事對個人有什么意義，能從中學到什么。要設法啟發員工的企圖心，讓員工明白不是為老板做事，而是為自己做事。

公司裁人，也要做到原則透明，被裁的很早以前就意識到可能被裁，有思想準備。特殊行業特殊崗位除外，如航空，電腦設計。裁人多是戰略調整，是斜著切，一條線，不能

一層層地往下壓，把高崗位的人才壓到低崗位。每層裁多少，分層往外裁。如是經營不善，一般通過減薪來解決，而不是裁人。減薪，由領導層開始，先降高薪的，再降低新的。培養共渡難關、齊心協力的意識。

末尾淘汰，裁人，不能滲在一起。

該裁時，沒有人情味，不會考慮某某家庭困難等因素。體現人情味的，是規則政策透明。惠普與康伯合并，多長時間內裁多少，基本程序，都要透明。不僅按照《勞動法》，一念給補多少工資（一個月），根據服務年限給一定的補償，還給員工增加兩三個月的，并請香港專家來作應聘輔導報告，講應聘簡歷的寫法，面是注意的問題。因此，蔡元后一兩個月、三個月后就都能找到工作。

2004.7.11

第五篇：10惠普企業文化

惠普：像培育花兒一樣培育企業文化

“企業文化像花兒一樣。”在惠普（中國）有限公司執行副總裁、人力資源總監張國維看來，進行企業文化建設也好比栽花，首先要選擇土壤。“所謂選擇土壤，就是弄清楚根部底下的假設，這個假設就是企業運行的潛規則。在一個企業里，潛規則就像一張無形的網，是絕對觸碰不得的東西，稀里糊涂地被網住了就很難再有翻身的機會了。”其次要精心地施肥澆灌以保障花兒茁壯成長，也就是建立起有效的規章制度去維持和支撐企業持續健康運行。

張國維認為，企業文化這棵“花”包括花葉、梗和根須三個部分。所謂花葉部分，也就是凸顯在外面的現象部分，表現在公司中就是員工能夠看得到的標準、規則、手冊和口號等。所謂梗則是指公司的規則、規定和行為方式等，很顯然，這些規章制度層面的東西是支撐諸如手冊、口號等花葉部分的存在的。根須則是指企業的潛規則，這是決定性的東西，不管是梗還是花葉都是在有根須的情況下才能出現。

企業并購的核心問題是整合問題，而其中最重要的還是企業文化的整合。企業文化的沖突實際上是行為準則的沖突，所以，說到底并購其實就是統一規則的問題。張國維說，兩個企業統一規則的方法有三個：一是接軌制，接軌制也就是強弱制，是一方的文化覆蓋另一方；二是融合制，兩個企業相互包容、相互尊重，本著相同的地方求合作；三是沖突法，這種方法先不確定哪種文化占主導，等到發生沖突的時候再拿出一個統一的規則解決。

“惠普的員工很喜歡電話留言，但康柏的員工喜歡發郵件。在日常的交流中就經常出現惠普的員工沒有郵件，康柏的員工沒有聽留言的情況，事情雖小，對交流卻帶來了很大的麻煩。”但隨著相互接觸的增多，惠普的員工慢慢地發現電話留言確實有很多缺點，不能夠存檔，表述不太清晰，遇到了糾紛難以提供證據等等，就也使用電子郵件了。

張國維認為，進行企業文化建設是件很實在的事情，決不能只是簡單地制訂出相應的規章制度，因為把規章制度制定出來，只是把企業文化這棵花的花葉和梗的部分剪下來，不管你插在什么樣的花瓶里，也不管你如何精心護理，這棵花是不可能長久開放的。

如果不想插花，企業就必須為種花做好準備。首先要搞清楚企業想要種花的目的是什么。“一般說來，企業進行文化建設的原因無非有兩個：

一、對內部的團結；

二、對外界的適應。”張國維說。所謂對內部的團結，也就是想方設法讓內部的員工能夠同心同德，在相同或相似的價值觀指導下為統一的目標奮斗，這中間最重要的問題就是要統一游戲規則。對外界的適應是每個企業每時每刻都能遇到的問題，外部環境改變了，企業文化中的某些約定俗成的東西也要跟著改變。這樣，企業文化之花才能長久地開放。