第一篇：三星(中國)電子有限公司4P策略分析

三星（中國）電子有限公司4P策略分析

班級：110112

姓名：司徒宏達

學號：39 一、三星（中國）電子有限公司發展概況 二、三星（中國）電子有限公司公司營銷環境分析

（一）宏觀環境分析

（二）微觀環境分析 三、三星（中國）電子有限公司公司4P策略現狀分析

（一）產品策略現狀

（二）價格策略現狀

（三）渠道策略現狀

（四）促銷策略現狀 四、三星（中國）電子有限公司4P策略存在的問題

（一）產品策略存在的問題

（二）價格策略存在的問題

（三）渠道策略存在的問題

（四）促銷策略存在的問題

五、完善三星（中國）電子有限公司4P策略的建議

（一）產品策略建議

（二）價格策略建議

（三）渠道策略建議

（四）促銷策略建議

三星（中國）電子有限公司4P策略分析

班級：110112

姓名：司徒宏達

學號：39 一，三星（中國）投資有限公司發展概況

（一）公司簡介

三星集團是大韓民國第一大企業，同時也是一個跨國的企業集團，三星集團包括眾多的國際下屬企業，旗下子公司有：三星電子、三星物產、三星生命、三星航空等等，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。是美國《財富》雜志評選為世界500強企業之列。三星電子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手機生產商、全球營收最大的電子企業，在2011年的全球企業市值中為1500億美元。三星集團是家族企業，李氏家族世襲，旗下各個三星產業均為家族產業，并由家族中的其他成員管理，目前的集團領導人已傳至李氏第三代。三星集團的經營理念：以人才和技術為基礎，創造出最高品質的產品和服務，為人類社會的發展做出貢獻。

三星集團目標：正如它新的座右銘所展示的那樣，三星電子未來10年的目標是“Inspire the World，Create the Future”。這個新的目標反映了三星電子的承諾，利用三星的三個主要優勢：“新技術”、“創新產品”和“創造性的解決方案”來激勵其團隊—— 并推動三星核心網絡新價值—— 行業，合作伙伴和員工。三星希望通過這些努力，為大家創造一個更好的世界、給大家帶來更豐富的體驗。為實現這一目標，三星已經制定出了具體的計劃，力爭2020年收入達到400億美元，并成為世界五大領導品牌之一。

（二）產品介紹

其公司產品主要包括半導體、移動電話、顯示器、筆記本電腦、電視機、白色家電、數 碼攝像機及其他 IT 產品，并有動、靜態存儲器、CDMA 手機、電腦顯示器、液晶電視等近20個門類，保持著世界市場占有率第一的位置。三星在中國較為知名的主要是數碼電子產品，介紹如下：

二，三星（中國）電子有限公司公司營銷環境分析(一)宏觀環境分析：

（1）國際形勢：近幾年隨著通訊技術迅速的崛起，世界經濟的迅速發展，世界政壇總體呈現出一種和平的態勢。世界的經濟貿易也是日益頻繁，這就要求通訊技術的日益精進，因此這是三星集團的一次機遇。同時，國際大品牌手機的崛起也給三星手機的國際市場營銷環境蒙上了一層陰影，機遇與挑戰并存。

(2)國內形勢：

1、人口環境：中國是世界上人口最多的國家，近幾年人口依然在增長，手機作為信息社會的必需品，成為人人必備品，同時隨著中國信息化進程的加快，以3G智能手機為代表的新型通訊技術成為了眾多消費者的需求。

2、經濟環境：三星智能手機的價格定位主要是中端，隨著中國市場經濟的發展和改革開放的不斷深入，人們的生活水品和可支配收入不斷提高，因此消費者對于智能手機的需求不斷增加。

3、技術環境：近年來，隨著新的系統的開發以及智能手機科技的發展，智能手機對市場形成了較大的沖擊。老牌的諾基亞，多普達等市場的龍頭地位逐漸被取代，以新生的蘋果IOS，HTC、摩托羅拉、三星等Android為代表，漸漸侵占了中國的市場份額，并加速了我國的手機市場向智能手機更新換代的進程。三星手機的屏幕，CPU處理器技術在與其他手機品牌的競爭中存在一定的優勢。

4、政策環境：（1）國家放寬了對手機生產準入制度的控制，因此手機退出機制和政策正在完善；（2）3G手機政府補貼方面：2006年以后，我國出臺了一系列對3G手機扶持政策，鼓勵3G手機的開發與研究；

5、文化環境：在經歷了信息產業部的大力整頓下，手機業務不斷增加，用戶載體不斷擴大，社會影響力急劇加大，全國上下建設綠色積極的手機文化氛圍已經初步形成。在黨的十六屆六中全會上，明確提出了綠色上網，文明上網，是各類新興媒體成為了促進社會文化和諧的重要堡壘.(二)微觀環境分析：

1、消費者分析：中國消費者（主要為青年人）對音樂與智能手機較為關注。青年人一般會買手機功能較好的手機，大部分喜歡智能手機。智能手機除了具備手機的通話功能外，還具備了PDA的大部分功能，特別是個人信息管理以及基于無線數據通信的瀏覽器和電子郵件功能。智能手機為用戶提供了足夠的屏幕尺寸和帶寬，既方便隨身攜帶，又為軟件運行和內容服務提供了廣闊的舞臺，很多增值業務可以就此展開，如：股票、新聞、天氣、交通、商品、應用程序下載、音樂圖片下載等等。結合3G通信網絡的的支持，智能手機的發展趨勢，勢必將成為一個功能強大，集通話、短信、網絡接入、影視娛樂為一體的綜合性個人手持終端設備。

2、競爭者分析：中國運營商為智能手機競爭披上了廣告戰的華麗外衣，消費者將會更加倚重手機品牌的綜合實力。如價格，質量，功能，外觀，服務，營銷，一個也不能少。隨著移動運營商定制手機規模的增加，終端廠商需要緊跟運營商增值服務開發策略，使其產品滿足運營商的要求，達到增強消費者對于移動終端與運營商主推的移動增值服務相結合的認知度和認可度，培育良好的品牌形象的效果，獲取更多的市場份額。廠商可以加強售后服務，從消費者的需求出發，提高消費者的滿意度。三星手機目前互聯網應用強大的時尚智能機，同時擁有三星網圈的全新智能，真正實現了一機多用的效果，集網絡于可移動生活之中，大大提高了競爭力。

3.三星內部的五力模型分析： 三、三星（中國）電子有限公司公司4P策略現狀分析

（一）產品策略現狀

（1）堅持總部研發全球銷售模式 選擇合適的產品戰略對一個品牌的發展起到至關重要的作用。三星的最大競爭對手索尼推出了專門針對中國本土市場的產品，實現了中國本土研發和生產，大大加快了反應速度。與索尼的戰略不同的，三星電子中國營銷部長張在鉉表示，三星電子為了保證全球市場一盤棋，堅持讓韓國研發總部來負責總的研發。這樣即節省了研發資源和新產品在全球市場上的推廣過程，又方便了管理，避免了一些由區域差別產品引起的混亂。當然，為了顧及中國消費者對三星產品的滿意度，三星電子在上海設立了一個研究機構，三星電子（中國）可以先收集好中國消費者的需求信息，接著通過上海的機構反饋到韓國總部。通過這樣的方式也可以制 造出滿足中國消費者需要的產品。

（2）“頂級產品戰略” “創新”無疑是全社會關注度最高的詞匯之一，而“不斷創新”又是消費者最關心的。在中國彩電行業迎來快速發展這一巨大的市場機會面前，三星應抓住機會發起新一輪強大的攻勢，在中國市場再次掀起技術革新的風暴。三星應高度重視中國高端電視市場，以其雄厚的技術實力為后盾，快速技術創新、不斷的推出新產品，爭奪中國平板電視市場第一品牌。產品是企業獲得消費者青睞的基礎，三星應對行業未來發展趨勢作出時時預測，以此在數碼領域內不斷創新、發展。（3）戰略性的旗艦產品品牌是產品的靈魂與內涵，是產品價值的推進劑；產品則是承托品牌的載體。如果一件產品 沒有突出的賣點或者缺乏新穎的表現力，那么無論怎樣這一品牌也不會令人滿意。就這一點而言，三星必須推出行業的具有戰略性意義的旗艦產品，否則品牌戰略就會成為海市蜃樓，沒有可以支撐其運做的根基。手機是最能表明“時尚、高檔、技術領先、e化”的三星品牌形象的載體。以經典的 CDMA 手機為例。在三星研發之前，CDMA（碼多分址）技術在歐美等地尚非主流技術，如 NOKIA 等手機巨頭都未發現其巨大利益。而三星投入了巨額資金研發，最終開發了全球第一個具有商業用途的 CDMA 手機，并憑借優勢成為這一領域的霸主，成功擠進全球手機三甲之列。之后，三星又向傳統 GSM 標準手機林古沖擊，且因兩種技術標準存在很多隔閡又搶在其他企業之前開發了“世界電話”，第一部 CDMA2000 的誕生標志著三星將 CDMA 和 GSM 技術很好的融合，為消費者帶來巨大便利。手機、筆記本電腦、顯示器僅僅是一個縮影，智能空調、數碼攝像機、智能電視機、光盤刻錄機等無一不是三星品牌價值提升的表現。三星的旗艦產品給大眾最深刻的印象就是都被賦予了時尚與“個化”“人性化”的精神。三星一直堅持“驚奇、簡約、親和力”（WOW，Simple, Inclusive）的設計原則。三星應該繼續實踐“生魚片營銷策略”，不斷推出新產品。

（二）價格策略現狀

品牌的定價政策，能在消費者頭腦中產生聯想。在設定產品價格，成功的價值定價的 策略中的一個關鍵問題就是準確的理解消費者感知該品牌有多少價值，他們愿意在產品成本 以上支付多少溢價。

（1）撇脂價格策略： 三星的目標群體是追求時尚的、酷的、熱愛數字化的職業人士等年輕人群。所以在產品 上市時應制定高價。產品的高定價可以帶來兩方面收益：利潤的增加和品牌形象的提升。因 此三星利用了消費者的心理，將自己的產品價格定位在相對較高的水平，從而“創造出一種 高檔次產品的形象，反過來又會刺激產品的銷售”。它的目標群體消費者愿意為三星電子的 時尚設計支付高價，并且也有能力為三星電子的時尚設計支付高價。在他們看來，擁有時尚 設計的三星電子的高價戰略是理所當然的。在有效地評估目標群體對高質量的三星數碼電子產品的獨特、時尚的設計愿意支付的溢價，在產品定價上三星完全可以采取高價的溢價策略。據我們調查，在全球市場上，三星的產品定價在同類產品中都是比較高的。這可從手機市場上的定價看出，三星手機的均價基本在2700元左右，比當時市場份額領先的諾基亞和摩托羅拉都要高500～1000元左右。因為三星產品總是比同類擁有更多的功能，加之超優的外觀，高價自然使其銷售量一路攀升。并且為了維護三星的高價策略，建立高價位高品質的積極聯想，三星在做促銷時，更注重宣傳推廣，而避免采用諸如大減價，“買一送一”等有關不利三 星高價定價的活動。

（2）替代產品價格策略：電子產品更新換代速度快，三星通常以系列推出數碼產品。當具有功能替代關系的新款 推出時，此前的同系列產品應降價。這也是一種心理的聲望定價策略。這樣可以突出新款產 品的高檔、創新與時尚，利用消費者“價高質必優”的心理增加產品在心中的優質形象。

（3）地理差價策略： 由于不同地區市場具有不同的愛好和習慣，也因此具有不同的需求曲線和需求彈性，三星可以不同的價格策略在不同地區營銷同一種產品，以形成同一產品在不同空間的橫向價格 策略組合。比如，歐美市場其品牌認同性較中國低，因此歐美市場價格相對低于中國。再比 如，一線城市消費者有更高的時尚追求和消費能力，相對其他城市可以采取相對高價，但不 可過大，一般如手機、MP3 維持在三百以內。

（三）渠道策略現狀

渠道策略（Place）成功的設計和管理品牌的營銷渠道，可以建立品牌意識，提高品牌聯想的力度、有力 性和獨特性。為了貫徹高端“三星數字世界”的品牌戰略，三星部分產品放棄了傳統的主要零售商如：沃爾瑪公司、凱瑪特（Kmart）這樣的大型連鎖超市，轉而搬到 Best Buy、Sears、Circuit City 等迎合高層次消費者的專賣店。銷售場所的改變，使三星在消費者中的品牌聯想從“低價格”轉變為“高品質”，從而在三星品牌資產建設中建立了良好的品牌聯想。下圖為各種渠道模式分布圖：

（四）促銷策略現狀

促銷策略是指企業如何通過廣告、公共關系和營業推廣等各種促銷方式，向消費者或用戶傳遞產品信息，引起他們的注意和興趣，激發他們的購買欲望和購買行為，以達到擴大銷售的目的，三星的營銷宣傳策略是全方位、多層次、有區別的，并隨時代的發展在不斷創新。它是三星能夠在品牌戰略中制勝的最具特點的關鍵因素。

（1）廣告： 在中國，三星必須抓住了不同用戶的消費心理，將科技披上了時尚、人性化的外衣。在很多消費者尤其是年輕女性群體中，三星手機更像是一件象征品位的時尚奢侈品。當今的年輕一族有著許多種娛樂方式，而這正好成為品牌傳播推廣的有效方式。三星應當順應這樣的時代潮流，結合各

種營銷手段，更好地提升自身的品牌價值與品牌知名度。三星在選擇形象代言人時，應當注重加強三星產品的時尚內涵。因為形象代言人對消費者的影響不但包括他們的個人習慣、生活方式，更可能影響整個時尚潮流的未來趨勢。所以，它應針對年輕人喜歡追星、崇拜娛樂明星這一心理，選擇在年輕人心目中人氣較旺的人做形象代言人。在這方面，三星選擇國際巨星的策略相當成功，應當沿用這一戰略。

（2）公共關系： 三星應抓住時尚人士熱愛體育賽事的心理，通過贊助重大的體育賽事，增強品牌曝光率和知名度。畢竟，贊助體育運動能夠提升三星品牌認知度。多年以來，三星把大部分營銷資源和精力都投到了贊助體育活動上，三星每年在市場營銷活動上的投入中體育大概占了1/5，大約有4 億美元。而其中，又以投入在奧運會TOP計劃的資金最高。三星應將體育贊助看作一種重要的溝通手段，以幫助人們更好地理解三星的企業哲學和價值觀。體育運動團結人類社會、鼓勵人們自我挑戰并尋求鼓舞的能力與三星的企業哲學之間存在著強烈的共鳴。

（3）社會公益：在積極開展經營活動的同時，三星還應當重視公益活動，強調社會責任和為社會的繁榮 貢獻力量和與當地社會的共同發展。中國三星應當把社會貢獻活動看成是經營良性循環的重 要一環，為了貫徹這一理念，中國三星應當多開展公益活動，以此樹立良好的企業形象。

四、三星（中國）電子有限公司4P策略存在的問題

（一）產品策略存在的問題

三星手機產品除了Android系統產品外，還擁有大量的WP設備，但Android系統下的Galaxy手機和WP系統下的Focus手機從外觀上看基本類似，外形變化不夠，業內人士認為，兩款使用不同引擎的手機產品存在過多的相似似乎并無過錯，但二者在個性化方面的確乏善可陳。三星在設計領域尚有大量工作以彌補其不足。未來的智能手機產品不僅需要有更好的觸控屏，還需更精美的外觀設計。

（二）價格策略存在的問題

在全球市場上，三星的產品定價上采取了高價的溢價策略，產品定價在同類產品中都是比較高的，這可從手機市場上的定價看出，三星手機的均價基本在2700元左右，比當時市場份額領先的小米手機和摩托羅拉都要高500～1000元左右，面對迅速發展的電子產品，在高配低價環境下，三星產品價格上處于并無優勢。

（三）渠道策略存在的問題

1.渠道成本偏高，層次太多，首先，三星手機代理模式固有的渠道存貨和利潤層次多，再加上三星采用國代買斷的銷售模式，導致渠道成本不斷上升。

2.渠道沖突嚴重，價格和物流難以控制，代理商之間競爭加劇，各自維護利益互相降價，引起渠道水平沖突，擾亂中端價格體系，不利于品牌建設

3.市場反應速度較慢，廠商和各級代理商經營目標不一致，信息不對稱等原因導致其對消費者的變化不能做出及時反應

4.不能有效控制終端，各級代理層層渠道結構中，代理商的話語權較強，手機廠商對二級以下的銷售有限，市場與銷售政策被執行的力度弱

（四）促銷策略存在的問題

1.部分代理廠商，銷售網站及其他銷售代理，在新產品推出市面之際用優惠價格吸引消費者，利用三星產品提高店面知名度，導致消費者誤認為三星價格下降，產品價值貶低

2.產品廣告宣傳不足，部分二三線城市對于產品宣傳不到位，3.促銷人員知識培訓缺失，部分銷售人員對于新產品新功能認識不足，消費者不了解新產品優勢所在。

4.產品主題活動較少，對于特定消費人群進行宣傳活動有待增多

五、完善三星（中國）電子有限公司4P策略的建議

（一）產品策略建議

三星必須以建立全球一流產品來要求自己，注重產品的質量，并堅持由外而內的觀念，以優異的質量取得消費者和顧客的青睞，加強技術研發改進產品質量和性能，積極改進其產品的售后服務，做到以下幾點：

1、用高質量產品樹立企業形象、提升品牌價值。

2、不斷進行產品創新，保持品牌活力。

3、用心開發獨特、時尚的產品設計，維持品牌差異點。4，重視產品的人性化設計，強調在設計上的亮點

（二）價格策略建議

價格定價策略中的關鍵問題就是準確的理解消費者感知該品牌有多少價值，他們愿意在產品成本以上支付多少溢價。三星定位于高端的產品，它的目標群體是追求時尚的、酷的、熱愛數字化的職業人士等年輕人群。這些群體的消費者愿意為三星電子的時尚設計支付高價，并且也有能力為三星電子的時尚設計支付高價。三星在有效地評估目標群體對高質量的三星數碼電子產品的獨特、時尚的設計愿意支付的溢價，在產品定價上成功的采取了高價的溢價策略。高價格的定價策略為三星品牌產生了積極、正面的品牌聯想——高價格一定高質量。這對于提升三星的品牌形象發揮了重要作用，增加了三星的品牌價值。

（三）渠道策略建議

三星在營銷渠道上的策略應進入高檔的銷售渠道，改善品牌聯想，品牌聯想從“低價格”轉變為“高品質”，提升品牌價值。為了更好適應市場發展，三星應注意：

1.加快開始渠道扁平化進程，以提高分銷效率迅速應對市場變化的能力 2.在諸多渠道成員中整合趨于四元化結構，整合運營商，廠商，代理商和大型分銷零售商之間的關系

3.加快渠道結構創新和管理模式變化，針對不同的業務特點，利用電子商務等新技術，信商業手段組合創新出高效率，低成本的營銷渠道模式

（四）促銷策略建議

三星電子并不是單純地銷售產品，而是積極向消費者傳遞價值，更注重宣傳推廣，而避免采用諸如大減價，“買一送一”等有關不利三星高價定價的活動。三星促銷的應注重以下幾點：

1、統一品牌廣告傳媒機構，開展一系列富有成效的廣告運動

2、繼續以奧運會TOP計劃為中心的多種體育贊助活動。

3、搭乘娛樂之車，發揮三星的時尚營銷。

第二篇：三星電子有限公司新聞發布會主持詞

三星電子有限公司新聞發布會主持詞

尊敬的各位領導、各位嘉賓，來自全國各地的朋友們：

大家下午好！

歡迎光臨蘇州三星電子有限公司成立的發布會現場。首先請允許我代表蘇州三星電子有限公司對各位的光臨表示感謝。現在，我宣布蘇州三星電子有限公司成立的新聞發布會正式開始。

下面，請允許我隆重介紹今天的嘉賓: 中國電子商會會長——高思爽女士

同時，出席今天新聞發布會的還有三星電子有限公司的各位領導，他們分別是: 三星電子總公司的執行總裁——楊威先生； 蘇州三星電子有限公司總經理——丁祥美女士； 蘇州三星電子有限公司技術部經理——江舟女士； 讓我們以熱烈的掌聲歡迎各位嘉賓和領導的到來！

今天，我們新聞發布會的會議議程安排如下：

一、公司執行總裁和嘉賓發言；

二、新聞發言人——丁總經理發言，介紹公司概況規劃等；

三、媒體采訪交流環節；

現在進行第一項議程，領導嘉賓講話。

首先讓我們一熱烈的掌聲有請中國電子商會會長——高思雙女士致辭； 感謝高會長熱情洋溢的致辭，讓我們感受到高會長對我們的深切期盼。

下面，讓我們有請三星電子總公司派來的執行總裁——楊威先生發言，大家掌聲歡迎。感謝楊威先生的致辭，讓大家對我們三星電子有了初步的了解，對蘇州三星電子有限公司有了相關認識。

下面進行第二項議程，新聞發言人發言。讓我們掌聲歡迎蘇州三星電子有限公司的總經理——丁祥美女士發言，介紹公司狀況及其規劃目標。

感謝丁祥美女士的發言，讓我們很好的了解到蘇州三星電子有限公司。

好，現在我們進行下一項議程，媒體采訪環節。現在我將話題交給現場的新聞媒體朋友，大家可以自由提問。

由于時間問題，采訪就此結束。如有問題還需解答，請各位新聞媒體朋友稍等片刻，可以到候客室耐心等待，那兒有專門安排記者問答。

今天的新聞發布會到此結束。請各位領導嘉賓到前面來合影留念。大家掌聲歡送領導和嘉賓。

第三篇：三星電子中國公司市場營銷計劃

下面我就對三星彩電這一案例再做一個全面的分析。

概要：本文旨在通過分析目前韓國三星彩電欲進入中國這個龐大而又全新的市場所面對的形勢，通過細分市場，找到合理的目標市場定位，以確定需要投入的產品生產線，從而制定三星在中國市場的營銷策略，力爭盡快樹立三星彩電在中國市場的品牌形象，為以后三星產品在中國競爭市場上樹立牢固地位打開突破口。

一、背景資料

1995年lO月，三星電子集團中國公司正致力于使三星電子集團在華投資的各種項目集中經營，由三星電子中國公司實行縱向的統一管理。1995年在三星電子中國公司成立之前，三星電子集團在華投資的各種經營活動由下屬各個公司按照自己的經營策略和經營方針分別進行運作。目前公司對于彩色電視機的市場營銷策略問題，已經認定彩色電視機的銷售將是公司在中國市場中的拳頭產品。目前需要做出決策的是三星電子中國公司在中國目標市場的定位和產品生產線的確定等問題。為此我們對公司所面臨的各種環境進行了深入分析，最后得出結論建議在中國推出高檔彩電產品，投入29”彩色電視機生產線。

二、市場環境分析（微觀環境分析）

（1）用戶和潛在用戶分析

隨著中國經濟的飛速發展，彩電的市場滲透程度日益加深，城市地區彩電需求出現一家幾臺或更多，廣大的農村地區需求也不斷增大，潛在市場非常大。目前城市地區約8000萬個家庭中，80%已經擁有一臺彩電，基本上需求以更新換代為主，農村約2.2億個家庭中，僅有28%的擁有彩電。總的彩電占有率達到41%，有59%的新購潛在用戶，41%的更新換代需求用戶。

中國市場的彩電需求名列世界第二位，僅次于美國。據統計，中國彩電行業1990年市場容量為770萬臺，1995年市場容量為1400萬臺，并且以每年10%的速度增長，到2000年已經達到了2100萬臺。

（2）用戶的需求分析（表2列出了1995年各型號彩電的市場占有率）

城市用戶和農村用戶由于經濟情況、生活背景的不一致，造成他們的偏好有所不同。城市居民偏愛產品功能，看中彩電品牌，對價格的敏感性差一些，一些大屏幕電視和多功能的高價電視是他們所青睞的產品。而農村消費者由于消費水平低，不看重品牌，注重實用和低廉的價格。那么18寸和21寸彩電則受到他們的偏愛。

在電視型號方面，目前中國市場，17寸以下的小型電視市場急劇萎縮，大中型彩電出現快速增長的局面，表3列舉了中國各主要彩電制造商和他們的彩電生產線。

目前，中國市場上18″、20″、2l″型號的彩電占據了83％的市場，可見這一型號產品處于成熟期，眾多的中國廠家也集中于這一領域的生產，競爭激烈，利潤菲薄。25″彩電正處于成長期，中國也只有三家企業長虹、康佳、熊貓在生產，另外還有國外的產品。這一型號產品價格操作空間大，未來銷售看好。29″彩電只有2％的市場占有，只是處于導入期，銷量不大。不過這一型號主要用來向消費者展示企業的實力，培養未來的顧客忠誠。

（3）用戶的購買行為分析(問題：請大家思考一下，在購買電器時，大家更傾向于在電器專賣店購買還是在電器城購買？)

在中國，用戶已經習慣在電器商城購買電器，這樣有保修保證。所以在后面的促銷計劃中可以考慮與電器商城進行合作。用戶的購買行為的發生促因分為兩種情況，一種是更新換代，一種是新購，更新換代的用戶90%會以高檔大屏幕產品為主，并且比較注重品牌形象，新購產品則視用戶來自于農村或城市而定。

1992年，中國已有五個城市人均收入超過1000美元，這五個城市為深圳(2000US$)，上海(1700US$)，廣州(1500US$)，北京(1400US$)，天津(1100US$)。截止1995年，中國已有20個城市人均收入超過了廣州地區。而廣州早在1992年就達到了人均1500US$。專家預測到2000年，這樣的城市將達到30~40個，人均收入高于1000美元的中國人口將達到2個億。在普遍看好的經濟形勢下，人們對電視機的需求無疑將持續增加，表現為農村電視的普及和城市居民電視的更新換代和購入第二臺彩電的可能。

從中國市場的需求方面來看，盡管低檔產品依然是最大的需求市場，但是中國隨著經濟的發展，生產能力不斷增強，中國政府也必將不斷提高產品檔次，從而滿足出口需求，所以中國決不會讓自己長期停留在一個低檔需求水平上，必然是一個不斷提升需求的趨勢，因此高檔產品將是一個趨勢。

四、二八定律

有這樣兩種人，第一種人占了80%，擁有20%的財富； 第二種人只占20%，卻掌握80%的財富。國際上有一種公認的企業定律，叫“馬特萊定律”（Pareto principle），又稱“二八定律”。

一是“二八管理定律”。企業主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數帶動80%的多數員工，以提高企業效率。或者說一個企業80%的利潤來自它20%的項目；

二是“二八決策定律”。抓住企業普遍問題中的最關鍵性的問題進行決策，以達到綱舉目張的效應。三是“二八融資定律”。管理者要將有限的資金投入到經營的重點項目，以此不斷優化資金投向，提高資金使用效率。

四是“二八營銷定律”。經營者要抓住20%的重點商品與重點用戶，80%的銷售額來自于20%最優秀的營銷人員。滲透營銷，牽一發而動全身。

五是“二八利潤定律”。80%的公司利潤來自20%的重要客戶，其余20%的利潤則來自80%的普通客戶。

五、SWOT分析方法

SWOT分析法，又稱為態勢分析法或優劣勢分析法，用來確定企業自身的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境可以有機地結合起來。S(strengths)、W(weaknesses)是內部因素，O(opportunities)、T(threats)是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

第四篇：三星電子活動簡報

三星電子活動簡報

第10期

（總第100期）

中國三星電子總公司2011年4月14日

Android王者駕到 三星“蓋世群英”校園“盛裝游行”

當春日里慵懶的陽光灑在未名湖不再冰封的水面上，2011 風靡全球的 Android 小超人伴著教學樓里下課的鈴聲走進了北大校園。3 月 25 日，Android 智能手機市場增長最快的廠商三星電子，攜旗下 Android 校園人氣王——三星“蓋世群英”系列智能手機，在燕園的百年講堂前，拉開了“蓋世群英 炫隨行動-三星智能手機百所校園行”的帷幕。

百年講堂的歷史厚重感融合著“蓋世群英 炫隨行動”的時尚感，青春，就在臺上的勁歌熱舞和臺下的人潮涌動中被徹底引爆！當北京交響樂團的音樂家門奏響了磅礴的青春樂章，“蓋世群英 炫隨行動”也邁出了智能的舞步。舞臺上，手機玩家們爭先搶答，將誘人的獎品一網打盡；展臺前，同學們把玩著三星“蓋世群英”，在 Android 的智能世界里徜徉。Android 小綠人的世界中，誰才是真正的王者？爆棚的校園人氣，將三星“蓋世”之名演繹的淋漓盡致。

陽春三月 三星與您關愛地球-“地球一小時”節能環保 厲行節約 地球一小時(Earth Hour)是世界自然基金會(WWF)應對全球氣候變化所提出的一項倡議，希望個人、社區、企業和政府在每年 3 月最后一個星期六 20：30-21：30 熄燈一小時，來表明他們對應對氣候變化行動的支持。2011 年的“地球一小時”活動，全球有超過 4000 多座城市參加，我國參與活動的城市將在 40 個左右。一些有影響力的企業和公眾人物已為 2011 年的地球一小時活動承諾了他們的“一個改變”。三星作為在全球力行節約、環保的領軍企業，為本次“地球一小時”活動進行了大量的投入，其中 3 月 26 日在天津三星數碼體驗館舉辦的三星與您關愛地球-“地球一小時”節能環保活動，取得了巨大成功！極大地提升了三星數碼體驗館的公益形象，鼓勵了眾多小學生及學生家長實踐節約、熱衷環保！

當日晚，眾多天津小學生、學生家長、顧客，聚集在天津三星數碼體驗館一層大屏幕展示區前，手捧燭臺，細心地聆聽三星體驗館工作人員介紹環保節約知識，并紛紛在節能環保橫幅上簽字，現場激動人心的氣氛以及開心有趣的游戲，讓在場的人們深受“震撼”，雖說現場“燈光昏暗、僅有燭光搖曳”，眾多小孩子和家長的心中卻是對未來“環保光明”滿心的向往！在體驗向導的帶領下，589 人包括小學生，進行了熄燈儀式，吸引了步行街更多的游人參與進來，將當天的活動推向了高潮。

三星電子分公司（共印28份）

第五篇：三星電子的案例

案例一：三星的崛起

1938年，三星創始人李秉喆以3萬韓元（按當今匯率約為人民幣 200 余元）成立了“三星商會”。早期三星的主要業務是將韓國的干制魚、蔬菜、水果等出口到中國的北京及滿洲里，那時的三星就是一個小商鋪。

1950 年開始的南北朝鮮戰爭給韓國經濟發展造成了嚴重的影響，正在穩健發展中的三星由于戰爭幾乎喪失了全部財產。70年代三星為了生存還曾為日本三洋公司打工，成為三洋的OEM廠商。那時的三星還只是一個模仿者，只能按照別人的設計，制造大量缺乏靈感的廉價產品，在韓國底端市場銷售或為別人打工。

三星位于水原的微波爐生產廠采用的是傳統生產線，必須通過大批量制造才能獲利，當時的三星電子主要依靠辛勤工作的廉價勞動力。然而，到了20世紀80年代末期，韓國工人的平均工資逐漸增加，三星電子難再以廉價勞動力獲利。該公司經營戰略開始轉變，從生產低價的初級產品上升至強調質量與可靠性。公司管理層深知，依靠低成本的競爭戰略越來越行不通了，而且自己公司沒有日本公司那樣的領先技術與高質量的生產體系，因此面臨的競爭威脅越來越大。三星電子通過向其他標桿企業學習柔性制造系統（FMS），邁出了成功的第一步。由于公司一向以低廉陳本為競爭優勢，所以在這方面的轉型并不容易，但它成功第做到了。不過，在廝殺激烈的消費電子市場中，如果三星只是單純的模仿他人做法，該公司的FMS系統也許永遠不會成功。此外，三星電子的故事還告訴我們，無論是效法他人還是從其他途徑學到的構想，都必須穿越種種界線推廣到愜意的各個角落。創造新意雖然是學習過程中重要的第一步，但光邁出這一步，離公司突破現狀尚有相當長的距離。三星電子確定了怎樣的組織能力來保證戰略的實現，又是如何提升這些組織能力保證FMS系統地順利推行的呢？

1990年，新任三星集團主席，也就是李秉喆的兒子李建熙，開始推行一項被他稱為“全心投入”的措施以解決制造系統的問題。公司高層勸勉員工忘卻三星公司已經取得的豐厚利潤，假象公司正在經歷一場金融危機。他們希望員工同他們一道思考并解決制造系統的問題

當成公司的頭等大事。他們很快地分析了競爭對手的做法，各個團隊認真研讀了各種學術理論，并嘗試著將這些理論與三星的處境結合起來。沒過多久，他們就發現在制造系統方面做的最出色的采用柔性制造系統（FMS）的是日本企業。對三星電子而言，采用這種系統，并輔以相關的即時管理、分量生產和全面質量管理應該是最佳解決方案了，因為，惟有如此才能在同一的生產線上快速生產出少量多樣的產品，既滿足客戶需求，也不會算是利潤。于是，三星電子的最高決策層決定將公司生產線再造為FMS。

然而，韓國企業對FMS完全是外行，三星電子也不例外。三星不僅沒有任何FMS的經驗，而且其現有的組織結構與FMS的基本理念還有沖突。當時，三星電子內部是傳統層級式的官僚“機器”。所有決策，包括規定和辦事流程、各種職權關系都厘定的極為苛嚴。不僅如此，韓國社會的文化價值觀更增加了組織結構的剛性。儒家的理論思想，再加上大韓民族對權利的敬畏，都影響著企業文化。公司要求員工必須尊敬、服從上司，并且效忠上司和企業。此外，三星電子生產部門的工人多為女性，而他們的主管又多為男性，傳統的男尊女卑的思想使得公司結構更為僵固。種種因素令企業運作有條不紊，單同時也相當官僚化、缺乏柔性。雪上加霜的是，鄰近的日本企業將FMS視為自己的競爭優勢，這些日本企業不愿意與他人分享這一成功秘訣。為了能學習到FMS，三星電子采取很多方法。由于公司經理中多半在美國、日本或歐洲接受過高等教育，他們對FMS多少有些了解，所以起步并不難。公司要求這些經理盡可能閱讀一切與FMS有關的媒體報道及學術文章，同時還派部分經理出國學習外國企業的制造系統。在初步了解之后，三星單子得出一個簡單的結論：應該專心學習美國的理論與日本的實務。不過，三星電子對如何在FMS方面創造新意還不甚明了，這也是三星電子為什么最后決定采用標桿學習的主要原因。

三星電子以三種方式積極并有系統地效法他人。首先，他們與幾家以FMS文明的日本及美國企業進行戰略聯盟，成立合資企業，希望通過合作方式學到FMS的技術。三星電子以自己的幾項產品來交換東芝、東麗及富士通等幾家公司的FMS技術。比如，用動態芯片來交換

東芝的FMS知識。

其次，在挑選供應商時，三星電子將FMS技術轉列為條件之一。由于三星電子的產品眾多，許多日本供應商都愿意提供這方面的技術以換取與三星的業務合作關系。因此，借著自身強大的購買能力，三星電子能經常派一些經理到日本工廠學習主要供應商的技術。

再次，三星電子采取了迂回戰術，避開那些拒絕分享制造技術的大型日本企業，轉而與規模較小但同樣具有相關技術的日本企業進行戰略聯盟，這些公司包括DNS、Thine和TOWA。與規模較小的企業合作有許多好處，中小企業對于與他人分享技術不是很抵觸，尤其是遇到財務出現困難的小企業，三星公司還能提供大量訂單來幫助他們擺脫困境。其實，有些中小企業的技術水平并不亞于大企業，它們也同樣了解日本企業的運營實踐。

三星電子經由許多渠道掌握樂正宗的FMS。其中，以戰略結盟的方式與其他公司交換所需，更是明智之舉。不過，當組織急需大范圍變革時，光有正確的構想是不夠的，還必須將學到的知識加以推廣，并切實貫徹到新的生產系統中去，只有這樣，公司的財務業績才會有很大的改觀。

三星電子從日本企業獲取FMS的技術后，管理人員將一些帶有普遍性的學術研究理論融入其中，整合成一套粗淺的管理原則。這雖能夠綜合所學，但同時也產生了一些問題。三星電子在學習技術時可謂博采眾長，其學習對象涵蓋范圍從通訊設備到電腦芯片制造公司，來源不但廣泛而且紛雜。因此，管理人員無法確定該如何將學來的技術應用與其他產品，尤其是自己公司的產品。由于學習成果沒有在本公司得到驗證。所以不敢肯定三星公司獨特的經營環境與文化是否會影響學習成效。

由于微波爐制造廠是促使三星電子采用FMS的“催化劑”，所以公司高層決定率先在該廠進行嘗試，如果成功了，再考慮將這套系統應用于其他生產線。為了確保計劃成功，公司毫不保留地為微波爐廠提供全面支持，也就是所謂的3個M：所需資金（money）、人力（manpower）與機器設備（machinery）。負責將FMS知識推廣至微波爐廠的是幾個跨部門、跨職級的小組。這些小組制訂了詳細計劃，并接受公司全權

委托來建造新生產線。小組成員夜以繼日地執行計劃，通過多次嘗試和摸索，先建起一條模擬生產線，在分析并修正結果，屢敗屢戰。事實上，三星公司所使用的創造新意的方法——標桿學習方法對推廣應用新意也大有裨益。該公司借助戰略聯盟以及強大的購買能力，促使日本企業的主管、工程師和顧問前來分析三星電子的初試成果。此外，該公司還聘請了很多外籍技術專家（大部分是日籍和美籍的退休經理及工程師）共同協助計劃的執行。

新制造系統的假設總共花了6個月的時間，它與舊系統大為不同。原來長度達605.7米的生產線，如今減為64.9米，每臺微波爐的制造時間也從181.5分鐘大幅縮減為25.3分鐘。新制造系統在一天內可以轉換生產四五種不同產品。三星電子這項巨大改革主要依賴的是標桿學習方式，而非試驗學習或不斷改良。更值的一提的是，整個學習過程相當有效率，不但成功地跨越不同界線將知識傳播開去，還徹底改變公司的組織和文化。

有系統的教育與培訓是三星電子FMS取得成功的基礎之一。1922年，該公司出自派遣1000多名員工在本國甚至去國外大學研修相關課程。除此之外，三星電子本身的職業培訓計劃：為期一個月的公司介紹；三個月的一般技術與職務相關技術訓練；9個月的在職訓練。三星電子出資2億美元建造的培訓中心幾年前剛剛落成，它為公司的科研人員和工程師們提供最領先技術的培訓。在三星的教育培訓體系中，所占比重最大的是持續進行在職培訓。由于生產線不斷變化，問題也會不斷出現，因為員工必須具備很強的應變能力。三星電子的組織學習有部分確實來自脫產培訓，但提升應變能力方面的學習，對半發生于同事間在工作上的互動和崗位輪換。

此外，三星電子若不充分授權，FMS也不會成功。該公司之所以能從層級式管理轉型為授權式管理，并因此造就FMS的成功，原因有二：其一正當西方企業盛行授權式管理之際，三星電子派人赴西方國家學習管理課程，這些人回國后便大力倡導授權是最先進的管理方式；其二提供FMS技術的日本企業近乎狂熱的堅稱：讓員工參與系統所有操作才是成功的關鍵。這一切使得三星的高層管理者相信：不管是基層員工，還是一線經理，他們都應該參與公司的各項決策。有許

多決策的制定都是由這些員工把關。如果低階主管或普通員工有什么構想，公司鼓勵他們自發組成一個項目團隊進行研發。不過研發團隊必須將所提出的建議向上級主管匯報，之后團隊便可能直接執行，或是再上報待高層批準。中高層主管很少會否決來自基層員工的創意，總是會讓他們嘗試。

新意能跨域職級垂直地傳達，凸顯三星電子由上而下及由下而上的領導方式。公司最高層給出方針政策，層層下達后，決策仍不清楚可行；而基層員工便在方針政策的引導下，盡情構思新做法并自主地執行；新構思經由上級主管批示后，便會推廣至全公司。這種做分與三星電子以往由上層決定一切、交由下層執行的行事風格完全不同。現在，三星電子正努力使公司結構更加扁平化。一般而言，“苗條的”公司行事較有效率，因為決策層與執行層之間沒有層層關卡，較為接近，信息的上傳下達也比較流暢。

三星電子與其他學習型組織的最大不同在于：它所有的學習幾乎和行動都相互關聯、彼此牽動，沒有任何事是憑空發生的。舉例來說，FMS的操作人員必須是通才，技術高超，遇到問題有能力解決。三星公司的全面培訓課程讓員工學到相關各方的技術，另外加上充分授權的策略，讓員工能充分發揮所學達成企業目標。三星電子的文化以及管理層對員工的信任，確保了員工及組織的努力方向與公司目標保持一致。此外，高層主管提供的“3個M支持”，全力配合FMS一切所需，也是成功要素之一。

FMS起初只用于微波爐制造廠，試用成功后，其實際運用經驗被推廣到三星電子的其他工廠，其中包括位于水原的綜合企業中的錄像機制造廠。由于三星電子在微波爐制造廠的試驗中已經將所學知識融會貫通，而微波爐廠的經驗也提供了最佳學習范例，因此其他工廠的學習過程進行得非常順利和快捷。

在實施戰略轉型的過程中，三星還提倡“生魚片理論”，領導人尹鐘龍提出“當你抓到名貴的魚，當天能在一流的餐館里賣個好價格；如果等到第二天賣，只能以一半的價格賣給二流的餐館；等到第三天，就只能賣到1/4的價格了。長此以往就成了干魚片了”，三星充分認識到了這一點，并一直遵循這樣一個策略：“比日本同行快3-6個月”。

在此策略下，三星每次都能憑借自身的時間優勢賺取最高昂的利潤，給競爭對手一個措手不及。三星的速度正是以大量的、深厚的高新技術的創新運用積累為基礎，使三星能夠以極快的速度推出一些代表最新技術的前沿產品，改變了以前模仿、低價的產品形象，建立了“科技、時尚、數碼先鋒”的形象，并走出了韓國市場，成為全球數碼時代的領導者。

根據你對組織能力的直觀理解，請思考：

1、三星在實施新戰略的過程中，組織能力發生了怎樣的改變？

2、三星是如何提升這些組織能力的？