第一篇：三星企業案例分析
三星企業案例分析
班級：x
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指導老師：劉雯雯
目錄
一、公司概況...................................................................................................................................1
1.1三星的初始.........................................................................................................................1 1.2三星的發展.........................................................................................................................1 1.3三星的現狀.........................................................................................................................1
1.3.1產業結構..................................................................................................................1 1.3.2取得成就..................................................................................................................2
二、企業的管理...............................................................................................................................2
2.1.計劃——戰略.....................................................................................................................2
2.1.1人才戰略..................................................................................................................2 2.1.2拷版戰略..................................................................................................................2 2.1.3模仿戰略..................................................................................................................2 2.1.4緊跟技術領先者戰略..............................................................................................22.1.5技術領先戰略........................................................................................................2 2..2組織——結構....................................................................................................................3 2.3領導.....................................................................................................................................3
2.3.1三星的人事管理原則..............................................................................................3 2.3.2三星的領導人..........................................................................................................3 2.4控制——質量.....................................................................................................................3
三、案例分析...................................................................................................................................4
3.1成功案例.............................................................................................................................4
3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段......................................................................4 3.1.2成功的原因..............................................................................................................5 3.2失敗案例.............................................................................................................................5
3.2.1三星垂直整合的失敗..............................................................................................5 3.2.2失敗原因..................................................................................................................6
四、優勢與劣勢...............................................................................................................................6
4.1企業優勢.............................................................................................................................6 4.2企業劣勢.............................................................................................................................6
五、建議...........................................................................................................................................7
5.1可能存在的危機.................................................................................................................7 5.2解決建議.............................................................................................................................7
摘要：企業管理制度(Management Systems）現代企業管理制度是對企業管理活動的制度安排，包括公司經營目的和觀念，公司目標與戰略，公司的管理組織以及各業務職能領域活動的規定。三星這幾年后來者居上，于數十年間將電子行業領軍者逐一擊倒，并成為電子業巨人。韓國三星迅速崛起的因素有很多，既有商業環境中的戰略性應用、超前的技術優勢等。為研究三星管理制度，就此案例展開分析。關鍵詞：三星，管理，戰略，優勢，劣勢。
正文：
一、公司概況
1.1三星的初始
三星集團（全球知名綜合性企業）成立于1938年，創辦人為李秉喆，公司最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果，1950年代逐步擴展為制糖、制藥、紡織等制造業，并確立為家族制企業。1969年成立三星電子。
1.2三星的發展
50年代——進入制造業，金融業
60年代——進入電子工業以及實現多種經營
70年代——進入重化學工業并實現電子業的垂直系列化 80年代——進入高附加價值以及資本節約型產業 90年代——發表新經營宣言，向一流企業躍進
2000年代——確保世界競爭力，成長為世界超一流企業
1.3三星的現狀
1.3.1產業結構
電子，機械，化工，金融保險，其他（貿易，服務等）
1.3.2取得成就
1.2004年集團總銷售額在Fortune Global 500企業中排名12 2.2004年集團純利潤在Fortune Top Performer企業中排名10 3.世界第一產品——21個 4.品牌價值世界第20位
5.世界上最受尊敬的企業第27位(總結自—《三星的歷史與現狀》)
二、企業的管理
管理的四項基本職能：計劃，組織，領導，控制
2.1.計劃——戰略
計劃：定義目標，制定戰略，開發分計劃以協調活動。
2.1.1人才戰略
三星集團的超一流戰略成功的重要原因之一，是公司鮮明的人才策略。在李建熙的領導下，三星集團制定了極為鮮明的具有激勵的人才戰略。戰略的核心是公司到美國、日本、歐洲等國家和地區，重金請回了很多在著名大學、知名公司工作多年的韓國工程師和重要科技人才。在三星集團，從海外招聘的具有博士學位的專家就有上千名。三星集團當前共有14.1萬員工，海外有5.4萬人，國內有8.7萬人。其中從事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名碩士。為三星電子騰飛起到重大貢獻的工程師很多都在國外學習工作多年，有著豐富實踐經驗。三星集團用高薪、高待遇、高獎金的管理方式激勵科技人員的創新和變革，同時還重視用日本式的小組方式發展專業技術人才隊伍，通過組與組之間的溝通、了解、互動、競賽，不斷挖掘優秀人才，培養骨干隊伍，儲備科技領域的核心力量。
2.1.2拷版戰略
拷版戰略是指一個企業所生產的產品技術、設計和零部件完全依賴外界的供給，該企業就像另一家企業的一個生產車間，只是依樣畫葫蘆地進行組裝而已。
2.1.3模仿戰略
模仿戰略——消化吸收外來技術，努力提升自身產品、市場和技術匹配的檔次。
模仿戰略是指一個企業所開發產品的關鍵技術雖然不是企業自己創造發明，但企業通過種種途徑已經掌握了這種產品的關鍵技術，能夠在模仿產品的行業主導設計的基礎上對產品的設計和零部件設計作出改進或一定程度的創新，使自己的產品與其他企業的同類產品有所不同，更適合某些特定市場的需要。
2.1.4緊跟技術領先者戰略
緊跟技術領先者戰略——用先進技術開發處在生命周期導入階段的新產品，占取中高端市場。
經過多年積極進取的技術學習、技術吸收和技術能力培育，在上世紀80年代末和90年代中，三星電子的技術開發能力和所開發產品的技術水平與世界先進公司的差距已大幅度縮小，在某些領域已接近或趕上世界先進公司。
2.1.5技術領先戰略
技術領先戰略——引領尖端技術，占據高端市場。
三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實得益于管理上的一些獨特之道，尤其是三星的人力資源風險管理，從人才的吸納、培訓，到激勵，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點，正是三星成功的關鍵。（摘自《三星企業管理案例》）
2..2組織——結構
組織：決定需要做什么，怎么做，誰去做
目標：為實現世界一流企業而奮斗 如何做：“新經營”
2.3領導
領導：指導和激勵所用的群體和個人，解決沖突。
2.3.1三星的人事管理原則
冷靜的判斷：以正確的數據為基礎進行冷靜的判斷。
公正的審查：消除一切地緣，血緣，學緣等因素，達到對人的公正認識。慎重的決定：為防止可能發生的失誤，在作為決定之前要深思熟慮。
2.3.2三星的領導人
李秉喆：三星創始人，被韓國同行譽為“創業之神”
我終生用80%的精神去挖掘和招攬人才，造就和教導人才。社會賦予“三星人才寶庫”之美譽我覺得無尚光彩和自滿。
李健熙：三星前任董事長，將三星從低質量大規模生產商，改造為亞洲最有價值的科技企業。
為了尊敬個性與創意，造就出國度與社會須要的人才，并保障他們最好的人際關系和最高的效力，應預備盡最大盡力供給制度保障。我在此重申，特殊是三星保留50年的嚴厲的賞罰分明和徹底消除學緣、地緣、血緣的公平人事傳統將會永固不變。
崔志成：三星現任領導人，原任數字媒體通信總裁兼執行長，過去將三星電視銷售業務推向世界第一，帶領三星成為世界第二大手機制造商。
2.4控制——質量
控制：控制活動以確保他們按時完成。
三星能對每一個活動進行精確的控制，與他們的企業文化密不可分。
三星的企業文化
很多人都認為企業文化是個虛的東西，因為它是無形的，看不見摸不到。但在三星它能夠看得見、摸得著，滲透到了員工工作的方方面面，并且影響著員工的行為。三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發展中，一直將世界一流的標桿企業作為學習的對象。三星在世界一流的企業中做了些調查，將三星應當向這些世界一流的企業學習什么，做了歸類。
1.向SONY學習經營哲學。
2.向Nordstrom百貨公司學習顧客服務。
3.向惠普學習產品數據管理系統。
4.向麥當勞學習行動標準手冊。
5.向The Limited和微軟學習營銷。
6.向3M學習商業哲學。
此外，1三星的使命：為人類社會作出貢獻
2三星的經營理念：以人才和技術為基礎；創造最佳產品和服務；為人類社會作貢獻
3三星人的精神：與顧客同在。從顧客角度來思考問題，與顧客結成利益共同體。通過為顧客創造價值，滿足顧客的需求，實現顧客的夢想，達到三星與顧客共同成長的理想狀態，向世界挑戰提升境界，思考世界中的三星，放眼全球，瞄準國際領先企業，增強信心，勇奪世界第一，創造出未來。
世界的未來——提高人類工作與生活質量
組織的未來——實現成為世界超一流企業的公司追求
自己的未來——取得成就，實現未來
4三星新經營哲學：危機意識、認識現實、反省過去、變化從我做起；人性美、道德美、禮儀規范、行為規范、同一方向、重質經營、信息化、國際化、復合化
5三星六大價值觀：
重視人才，人才第一
基于健全的危機意識的自我創新
永遠創新，力求變革
強調責任的自主經營，合理思考和合理行動
廉潔健康的工作作風
作純正的三星人，堅持一個方向，實現團隊協作
6星服務理念：與顧客保持最緊密的關系，為了滿足顧客而竭盡全力，讓顧客享受最完美的售后服務
三、案例分析
3.1成功案例
3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段
樹立產品的高檔形象，三星無論在廣告宣傳，還是銷售渠道上都給人以高檔的印象。無論是移動電話、DVD播放器，還是MP3，三星都力圖將產品定位于高端市場，而不是廉價貨。與同類產品相比，一般三星電子產品更具特色，功能更多，這使得其產品價格要高出30個百分點。
比如，在鹽湖城冬奧會上，三星花費1500萬美元的巨額贊助費贊助冬奧會，為其產品促銷。另外，三星還用一家廣告商取代了幾十家廣告商，以使三星廣告的外觀和給人的感受更一致。
三星電子另一個提升其產品公眾形象的舉措是將其產品撤出一些大型連鎖商店如沃爾瑪和Kmart，因為來這些連鎖超市的用戶更看重產品的價格，而不是產品的質量。為此，三星將撤出的產品如DVD、電視以及計算機轉移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高級專業商店進行銷售，因為這些商店看重的是產品的質量和品牌。
為了讓用戶體驗到數字家庭的舒適和便利，三星電子推出了以TCP/IP為基礎的數字家庭網絡解決方案—Home Vita，該工程在韓國擁有100個實驗室，并在漢城、香港設立多個體驗中心，通過一個無線的Web pad（網絡遙控器）或WAP移動電話或任何聯網的電腦，就可以對整個家居實現智能化、綜合性的控制，把家庭自動化的理想提高了一個一個更高的層次。到現在為止，我們僅看到三星電子推出來這種實用的系統。
近些年三星不僅對重大體育賽事的贊助活動熱衷異常，自2000年開始推行全新的品牌宣傳—“SAMSUNG Digital：everyone s invited TM“(三星數字世界歡迎您)，三星針對各個目標地區開展的以普及數碼應用為核心的各種各樣的全民數碼活動也在十分頻繁地進行：北京數碼體驗館的設立、連續兩屆三星”Digital Man“選拔賽、2002年上海Cubit Asia信息技術展覽會、2003年4月正式開賽的”三星杯美麗新視界2003DV/數碼知識電視大賽"等。
通過上述市場營銷方式使得三星電子嶄新的高品質的形象和消費者需求的生活化的產品深入人心。
（案例摘自：《三星企業案例》）
3.1.2成功的原因
1.良好的社會公共關系
樹立企業的正面形象，提升了企業的社會地位與影響力 2.顧客至上的營銷理念
注重消費者的感受，滿足消費者的需求從而使產品得到更多人的認可。3.注重科技創新
優秀的人才管理，能夠將員工最大的潛力激發出來 4.精確的市場定位
定位高端市場，產品更具特色 5.成功的品牌營銷策略 打造高端搞品質形象
3.2失敗案例
3.2.1三星垂直整合的失敗
垂直整合（Vertical Integration）: 一個產品從原料到成品，最后到消費者手中經過許多階段。如果一個公司原本負責某一階段，當公司開始生產過去由其供貨商供應的原料，或當公司開始生產過去由其所生產原料制成的產品時，謂垂直整合。垂直整合整合部門
三星的垂直整合模式，打造了一條縱向的產業體系，并依此建立了一條基于產業鏈的競爭優勢，同時也建立了從最上游的半導體，到最下游的零售、營銷、客服的一整條產業縱深帶。垂直整合產品
主要包括DRAM和SRAM半導體、動態存儲器、靜態存儲器、移動電話、電腦顯示器、筆記本、液晶電視、彩色電視機、電冰箱、空調、數碼攝像機、錄像機以及IT產品等。垂直整合結果
半導體對利潤的貢獻從2003年的50%增長到2006年的73.1%，并非表明半導體的利潤空間增加，而是因為其他部門的利潤率在嚴重下降。
LCD對總收入貢獻逐年攀升，對利潤的貢獻卻在下降，從2003年的12.3%下降到了2006年的9.4%，顯示上游產品LCD的利潤空間急劇下降。
與上游相對應，下游的表現同樣令人擔憂：包括電視、顯示器、筆記本電腦在內的數字媒體部門雖然借LCD和半導體“垂直整合”之利，LCD面板的利潤在財務上已經被LCD部門剝離，但作為電視產品全球市占率第一的三星，其數字媒體部門利潤貢獻率從2003年的2.0%降至2006年的-5.3%，負數表明該部門在持續虧損；以手機為代表的通信產品對總收入貢獻基本不變，對總利潤貢獻也從2003年的37.2%降至了25.2%，顯然也未受惠于“垂直整合”。三星花費很大代價建立的多元化之白色家電產品線不僅沒有在整體利潤上有所貢獻并讓眾多投資者受益，持續的虧損使其對整體利潤貢獻從2003年的-1.5%降至-2.5%，數字家電部門與數字媒體部門一起蠶食三星上游的利潤
上游產品對利潤的貢獻從2003年的60%躍升至2006年的80%，2006年7成利潤來自半導體，1成來自LCD，下游對三星整體的貢獻實在可憐。再看看營運成本相對銷售額的比例，很明顯包括上游在內，成本全線攀升。2006年，半導體部門為75.8%，LCD部門為94.9%，通信部門為90.5%，而數字媒體和數字家電兩個部門更是超過100%，分別為105.8%和105.5%，并開始虧損。（案例摘自《三星公司垂直整合戰略失敗分析》）
3.2.2失敗原因
1.決策失誤：沒有考慮到各個部門之間依存的關系。決策有其確定性，不確定性以及風險性。
2.戰略評估失誤：由于半導體和LCD生產的固定成本極高，對市場進入形成一道天然屏障。而上游產品和核心技術上的領先也與其龐大的研發投入息息相關。
四、優勢與劣勢
4.1企業優勢
1.優秀的人才管理制度
1977年1月三星建起了研修院，如今發展成以“綜合研修院發明館”和“尖端技巧研修所”為首的總共8個研修所，每天能夠容納的教導人員多達2000人。
2.正面的品牌形象
從1999年開始，三星電子堅持實施全球品牌傳播戰略。根據美國Interbrand發布的研究結果表明，三星電子的品牌資產價值從2001年的64億美元增長到了2004年的125.5億美元，成為增長最快的品牌。2005年11月10日以來，三星電子將實施整體市場營銷戰略，來取代單獨的市場營銷計劃，以增強其市場力量，并用高質量的產品提升品牌價值。
3.先進的經營理念
以人才和技術為基礎；創造最佳產品和服務；為人類社會作貢獻 4.高質量的產品 5.先進的技術 6.學習精神
三星在自己的發展中，一直將世界一流的標桿企業作為學習的對象。
4.2企業劣勢 1.高端的定位使得大部分產品價位偏高，與其他同類產品上在價格上缺乏競爭力，降低價格又會影響品牌形象。
2.企業的涉及面過多，管理的控制難度更大。3.企業危機意識減弱
英國《金融時報》報道稱：“從長遠來看，三星電子的創新性不足將損害收益。”IT專家們警告稱：“三星電子如果現在放松警惕，今后可能會面臨更大的危機?！?/p>
4.三星電子銷售業績在很大程度上依賴于芯片產品，而芯片的營業利潤容易根據市場環境起伏不定，這也被認為是三星的“致命弱點”。
5.目前三星僅對硬件進行一步步改良，這種發展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創新性企業推出新概念產品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始。
五、建議
5.1可能存在的危機
如果三星電子放松警惕，就會面臨危機。
英國《金融時報》稱：“三星的成功來源于迅速性和敏捷性。然而，創新性不足今后可能會損害收益性。”三星不同于分別開發隨身聽和iPhone(手機上網)的索尼和蘋果公司，自向市場推出彩屏手機后，引領市場的產品出現斷代，外媒的報道就是針對這種情況，指出了三星的短處。
三星電子在最近深受歡迎的智能手機市場上也處于劣勢。三星去年在全球手機市場的占有率為20.7%，但去年第三季度智能手機市場占有率僅為2.8%。反觀，蘋果僅以iPhone一款產品就占據了全球智能手機市場的17.0%份額。芬蘭的諾基亞和加拿大的RIM分別占據智能手機市場的37.8%和19.6%份額。
三星電子銷售業績在很大程度上依賴于芯片產品，而芯片的營業利潤容易根據市場環境起伏不定，這也被認為是三星的“致命弱點”。
信息通信政策研究院(KISDI)責任研究員KimMin-sik表示：“目前三星僅對硬件進行一步步改良，這種發展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創新性企業推出新概念產品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始?！?/p>
5.2解決建議
1.在保證產品質量的基礎下提高產品的更新速度。2.調整產業結構，降低對芯片產品的依賴程度。3.判斷市場走向，做出創新規避可能出現的危機。4.設制定機制鼓勵員工創新。5.適當改變發展模式，學習同行。
第二篇：三星企業的人力資源管理分析
三星企業的人力資源管理分析
（二）一、背景介紹
三星電子是韓國最大的電子工業公司，同時也是三星集團旗下最大的子公司。1938年3月它于朝鮮大邱成立，創始人是李秉喆。現任會長是李健熙，副會長是李在镕和權五鉉，社長是崔志成，首席執行官是由權五鉉、申宗鈞、尹富根三位組成的聯席CEO。在世界上最有名的100個商標的列表中，三星電子是唯一的一個韓國商標，是韓國民族工業的象征。
二、概述企業如何組織激勵員工 1.激勵方法：
為了有效激勵三星各級人員的積極性，實現企業與員工共同成長的目的，三星實行股票期權制度。在公司章程中規定：公司賦予董事、辦公人員以及公司員工股票認購權。認購數量范圍應符合《證券及交易強制法案》第189章第4條規定，并由全體股東大會表決通過。只要在相關法律規定范圍之內，根據由董事會提供的方案分配股票認購權；被賦予股票期權的董事、辦公人員和公司員工應該是對公司的機構建設、管理、全球業務或者技術創新有貢獻的人員；經全體股東大會表決或董事會表決后的股票期權可以實施8年的時間。被賦予股票期權的相關人員應該是自制定方案后最少在公司工作兩年以上的員工。對于以下情況，公司可以通過董事會表決取消股票期權：在公司賦予股票期權后，被賦予人員自愿離開公司；由于個人行為對公司造成重大損失的人員；任何按購股規定被取消資格的人員。
對于三星人才管理，人事副總經理安承準表示：“報酬及福利制度差異化，讓全球員工都有強烈的工作動機，進而發揮潛能及價值?！蹦壳?，三星電子薪資制度改用“能力成果制”，若干關鍵核心人才，薪資福利和一般員工有很大的差距。對于高層管理人員實現股權激勵方案，三星電子原CEO尹鐘龍將員工的獎金直接和本公司效益掛鉤，并配發股票期權。三星已將4%的股份配發給了集團內的900名主管。尹鐘龍本人就持有價值4000萬美元的股票期權。該制度的實施，讓三星整體士氣大為振奮，并且形成了良性的企業文化，能夠吸引更多優秀的國內外人才加盟三星公司。
由上可見，我們能知道三星公司運用的是物質獎勵方法。
三、解釋企業如何組織獲得其雇員的合作
受中國人民喜愛的企業，貢獻于中國社會的企業”，這是中國三星的口號，也是三星7萬多名員工努力的方向?！苯鹗ブ舱f，“中國三星總裁樸根熙說過，‘喜愛’的內涵是尊重和信賴。我認為這種尊重和信賴也涵蓋于三星與員工的相互關系上，要實現企業與員工的相互尊敬和信賴，最重要的方式就是心與心之間的溝通。
三星不但希望員工在企業中能找到“家”的感覺，同時還希望這個“家”能為每一位員工的成長助力。該公司已形成了一套嚴謹、系統的培訓制度，每年公司都會有專項資金用于員工培訓。
三星采用不同的方法，對員工進行形式多樣、種類繁多的培訓，提升個人技能和素養。
一個企業，只有擁有杰出的企業家和優秀的員工，才能成長為一家卓越的企業。三星正是本著這一理念，不斷地為企業與三星人開拓著成長的空間。
四、企業如何對員工的表現衡量和管理（1）表現衡量
在三星某公司，每個季度進行一次績效考評，根據評分結果決定下一季度內 每個人的每月的獎金額度，每個還要做一次大的綜合績效考評，依據提前設 定的考核項目，上級為下屬的每個人打分，然后按照得分情況和設定的比例進行 職務升遷及調薪，而這一時期也是干部員工的離職高峰。很多人，都期望能 夠得到一個公正的評價，也為了面對不如意的評價結果做好了各項心理準備。（2）績效管理
第三篇：三星公司市場營銷案例分析報告
題目：三星公司市場營銷案例分析報告
所在院系：信息工程系
專業班級：
姓名學號:
提交日期：2013-01-15 三星的經營背景
三星集團（簡稱：三星）是韓國第一大企業，同時也是一個跨國的企業集團，三星集團包括眾多的國際下屬企業，旗下子公司有：三星電子、三星物產、三星生命、三星航空等等，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。是美國《財富》雜志評選為世界500強企業之列，三星電子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手機生產商、全球營收最大的電子企業，在2011年的全球企業市值中為1500億美元。
三星集團成立于1938年，創辦人為李秉喆，最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果。1950年代逐步擴展為制糖、制藥、紡織等制造業，并確立為 家族制企業。1969年成立三星電子。整個二十世紀七十年代，三星通過在重工業、化學以及石化工業的大規模投資，奠定了其未來發展的戰略基礎。七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技業務在全球范圍內增長的階段。三星在1993年提出來“新經營”規劃，隨著世界步入第二個千年，三星集團也邁向了她的第二個世紀。三星電子在動態存儲器、靜態存儲器、CDMA手機、電腦顯示器、液晶電視、彩色電視機等近20種產品中保持著世界市場占有率第一的位置。
三星的經營理念
以人才和技巧為基本，發明出最高品德的產品和服務，為人類社會的發展做出貢獻。
企業面臨的營銷問題
1.缺乏核心技術
在數字產業高度發達的今天，三星的技術仍缺乏行業的核心技術。以電視為例，其實是以三星的屏幕技術為核心建立的優勢。但是之前爆發三星丑聞：主動矩陣有機發光二極管（AMOLED）核心技術遭到泄露，說明三星在核心技術管理方面十分欠缺。其次在智能手機方面，三星一直采用Android系統為平臺，至于其主要競爭對手蘋果擁有IOS系統的優勢相距甚遠，一旦該平臺出現問題，三星將不可避免的遭到直接損失。2.產品性價比偏低
造成三星產品的性價比偏低的原因還是基于缺乏核心技術的原因。因為與同類型Android手機比較而言，三星始終是最高價格，這種性價比的差異會導致一部分消費者及潛在客戶的流失。
企業的解決方案
在手機的外觀設計上，三星繼續繼承其一貫的傳統，經過縝密市場調查，以設計出最貼近消費者需求的款式，為不同的消費群體打造適合的手機款式，倡導這樣一種潮流：手機也可以作為裝飾品，不斷為顧客帶來新鮮感，刺激其購買欲望。并且強調手機的外觀設計、視覺上的個性，始終與時尚緊密結合在一起。薄和精致也是三星手機取悅消費者的殺手锏。三星不僅注重高端產品的研發，也注重中低端產品市場的進攻，使消費者更有選擇性的購買產品。
比較其他品牌側重價格戰而言，三星將一種價位策略轉變為一種“價值”策略。中國市場的需求呈現多樣化，顧客的的購買力在迅速提高，在很多一二線城市中，已經有數百萬消費者有能力花錢購買質量和時尚。眾所周知，在中國的消費市場，三星公司在手機市場開拓上采取走高端路線的發展思路，同樣的，在智能手機這一領域，三星更是需明確自身價格定位，堅持走高端路線，用高價格來保持收入穩定、時尚的白領消費人群。
在現在的智能手機市場上，三星的操作系統方面基本上就是支持多樣化的策略，給于消費者充分的選擇空間，購買機率大大增加，面對如今龐大的消費者群體及其不斷變化的需求，對于智能手機來說，兼容強大的軟件應用無疑是一大賣點，因此，在其官網上也應提供更多的免費應用下載，滿足顧客眾多的娛樂消遣訴求。
評價與建議
企業運用的營銷知識與理論
三星在市場營銷上運用了撇脂定價、市場導向定價、聲望定價等定價策略。三星手機的市場細分策略非常明確，產品定位于中高端市場。三星手機產品定位于22-35歲的搞收入時尚人群。這部分人既有消費能力，又勇于嘗試新事物，是手機主要消費群。以社會市場營銷觀念重視追求企業的長遠利益和社會的全面進步。
企業運用方案的優缺點
優點：三星針對特定市場發布中高端手機，與此同時，打造高端產品的形象以吸引消費者的注意力。，三星一如既往地堅持產品的高端路線，樹立強有力的品牌形象，篤信以品牌帶動銷售的策略。與摩托羅拉傾向技術及其應用的功能設置相比，三星手機在中國的創新更注重時尚和實用。三星手機的一個模具的工藝投資額可以達到其他同類廠商的數倍之高，三星手機的設計比較符合人們的消費偏好，其個性化的個人形象設計可充分展現自我風采，滿足了青少年的個性需求，不僅在本土，在歐美、中國市場也得以盛行。三星電子在制定詳細的價格策略的時候，不是以產品成本為定價依據，而是以市場為導向，根據市場提供的信息，估算出目標消費者愿意花多少錢來購買這款產品覺得是物有所值的，來確定其銷售價格。三星手機堅持高質量的策略，為的是滿足顧客的要求，只有高質量的手機才會受到顧客的喜愛。同時也符合國家的標準，生產出合格的產品。以擁有的技術為資本，三星手機在制定高價策略的時候同時也提供了一個與之匹配的高質量，以及個性化的服務，真正做到符合消費者的需求，而不會被動地為增加銷量降低自己的價格，因為降價大多時候都會降低質量，還會嚴重影響到品牌的形象，以及后上市產品的定價。
缺點：雖然三星開發了很多新型的手機產品，但都依賴于安卓系統，一旦安卓系統出現什么問題，將對三星的智能手機產品產生巨大的打擊。三星產品注重高端市場，但畢竟高消費者是少數，而應該將產品發展全面，不僅注重高端產品還要注重中低端產品的發展。
如果你是企業經營者與營銷管理人員該怎么辦
三星要想保住目前的市場份額或者實現更大幅度的增長，必須在新的競爭形勢下做出新的改變，在智能手機市場操作系統競爭升級的情況下，時刻審視、調整自己的操系統戰略。隨時關注競爭對手的競爭策略，同時提升產品性價比，發揮自己的營銷優勢，增強產品競爭力。還要致力提升企業品牌形象，塑造市場領導者形象。為消費者帶來稱心滿意的用戶體驗，從而提升在客戶心中的價值地位。
第四篇：三星經營管理戰略案例分析論文
三星的經營管理戰略
摘要：三星在自己的發展中，一直將世界一流的標桿企業作為學習的對象。
質量是三星的生命，三星視殘次品為摧殘組織生命的“癌癥”。
三星人要有速度制勝的意識，要做到力爭第一、決策適時、行動快速、經常溝通。三星“新經營”戰略能成功實施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發展半導體業務，從而為“新經營”戰略實施提供充分經驗和技能的結果。
當三星手機要超越摩托羅拉時，李健熙就下達了這樣的指示：“無論花多少錢、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機品質的產品就行?！痹谶@種寬松環境下，三星Anycall手機誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。
三星必須把資源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的領域，賣掉或者徹底取消缺乏國際競爭力的業務。同時，必須在保證一定利益的前提下，以當前相對穩定和長期的業務支持高速成長的戰略性業務，實現預備經營。
三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優秀人才一人就能夠養活十萬人”，“十個一級圍棋選手聯合起來也不能戰勝一個圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個重要的企業文化。
關鍵詞：三星 “新經營” 品牌 戰略 產品開發 人才 技術
三星電子(Samsung Electronics)作為大韓民國電子產品生產企業，是韓國規模最大的企業，同時也是三星集團子公司中規模最大且在國際市場處于領先地位的企業。該公司在全世界共65個國家擁有生產和銷售法人網絡，員工數多達157,000人，2009年超越惠普（HP）躍升為世界最大的IT企業，其中LCD TV、LED TV和半導體等產品的銷售額均在世界上高居榜首。
20世紀80年代末之前的三星，與今天的不少中國企業非常相似，經營著低利潤、低價格產品，除了本土市場，除了價格就沒有多少競爭能力。然而，今天的三星，已經是全球名列前茅的品牌企業。2007年，它的營收首次超越1000億美元，達到1034億，名列全球IT類企業第三。它在手機市場超過摩托羅拉，排名僅次于諾基亞，位列第二；在液晶電視市場占有率第一，在等離子電視（PDP）
市場份額僅次于LG；在半導體芯片市場上也是位居前三。
三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發展中，一直將世界一流的標桿企業作為學習的對象。
三星在世界一流的企業中做了些調查，將三星應當向這些世界一流的企業學習什么，做了歸類。
1.向SONY學習經營哲學。要成為世界最好的企業，就得先成為世界的先驅，SONY以其最新的技術創造力稱霸國際市場。
2.向Nordstrom百貨公司學習顧客服務。Nordstrom總公司位于美國西雅圖。從1975年開始進軍百貨業，現今在美國國內擁有77家百貨公司、122個賣場。2000年的銷售額達59.9億美元。Nordstrom以絕不向顧客說“NO”而聞名。
3.向惠普學習產品數據管理系統。美國惠普是三星學習生產作業管理的對象，惠普之所以能夠成為世界級企業的原因之一，就是憑借著其優異的生產作業管理系統?；萜盏纳a作業管理系統又被稱為“產品數據管理”(PDM:product data management)。PDM系統指的是開發新產品或修正現有產品時，一套專責管理組織內所有相關情報信息的系統。從產品零件的所有信息，到產品的結構、文件、CAD檔案、許可文件等，與產品生產相關工程的所有信息，以及管理這些信息的情報信息等，都包括在PDM的系統當中。PDM是保存產品信息情報的安全儲存所。在產品開發過程中，紀錄并追蹤產品相關信息的搜尋過程。在處理過程中，負責控制、傳遞與監控信息間流向的信息管理，以及對上述過程所搜集到的所有信息情報進行管理。
4.向麥當勞學習行動標準手冊。最先創造這種行動標準手冊的是麥當勞(McDonald’s)，麥當勞雖然在全世界120個國家，擁有多達29000家連鎖店，但是各連鎖店的口味幾乎完全相同。因為麥當勞已經針對這多達29000家連鎖店的口味、經營方式、服務內容等建立了一套標準的作業流程。為此，麥當勞制作了600多頁的作業指導手冊，從設備、制造、衛生、經營，到打招呼的方法、說話的技巧、打掃的方式等都詳細地加以規定。
5.向The Limited和微軟學習營銷。營銷方面的標桿學習對象是微軟以及美國的服飾店——The Limited。The Limited是世界最大的服裝零售企業，The Limited的顧客只要來過賣場一次，計算機系統就會將顧客服裝的尺寸、喜好的顏色、偏好的式樣等鍵入檔案。當顧客下次再來時，就能直接提供最符合需求的商品服務。The Limited更進一步的擴充作業手冊的服務階段：在產品的測試制度、具備各種特色的企劃方向、節約產品的運送時間、更有效率的物流體系等系統建立之后，開發出銷售與訂單幾乎可以同時完成的體系。之所以會有這
套系統的出現，主要是著眼于如何提供顧客更好的服務。這套完善服務系統的建置，為的就是讓顧客看了宣傳廣告，來到賣場之后，每次都能很輕易地購買到所需要的任何產品。
6．向3M學習商業哲學。“3M的商業哲學”成為后來3M新技術保持領先的動力來源。3M在1949年的最高領導者麥奈(Willian Mcnight)說：“不要苛責與批判從業人員的失誤。嚴厲苛責從業人員的失誤將會扼殺同仁的自發性。為了企業持續性的創新與發展，我們需要自動自發的人員。”結果，直到今日，3M對于員工的失誤均能給予寬待，并且成為強調自發性的企業。對于努力想做得更好的員工，即便稍有疏失，公司也從不嚴苛地追究其責任。今天，李健熙董事長同樣也強調這一點，只要員工試著做到更好、努力追求進步，對于失誤方面的責任盡量不予追究。然而3M早在50年前就已經訂下這個原則了。
1993年的一天，時任三星會長的李健熙與各分公司的社長在美國洛杉磯的一家美國商場考察。而他們看到的是：日本電器擺在商場中間，擦得干干凈凈，賣的是高價；而三星的產品則堆放在角落里，落滿灰塵，即便便宜也無人問津。他當即從商場買回日本產品，回來和隨行一起拆開仔細研究。結果發現：韓國產品體積大、零部件多；相比之下，日本產品體積小、零部件少、成本低，自然暢銷。
國際市場把三星產品視為二流貨，無疑給三星高層以強烈的刺激。身為會長的李健熙更是捫心自問：我們離21世紀只有7年的時間了！世紀之交將會使世界發生多少變革？走向21世紀的三星將如何立足于世界？他先后在美國洛杉磯、德國法蘭克福、英國倫敦、日本東京和大阪舉行集團管理者會議，向他們灌輸危機意識。特別是當年6月的法蘭克福會議，誕生了著名的法蘭克福宣言，其核心內容就是強調“要勇于自我剖析，要有危機意識，企業的壽命不會永久”；“企業領導人要放眼世界，不要坐井觀天，安于現狀”?；谶@個宣言，三星制定了“新經營”戰略。提出了“除了老婆和孩子之外其他都可以改變的” 的口號，進行徹底變革。
“新經營”基本思路是：
一、重質經營：
質量是三星的生命，三星視殘次品為摧殘組織生命的“癌癥”。
三星的質量目標是擁有多項世界級的產品與服務。為達到這一目標，三星必須致力于提高產品質量、人力資源質量和經營質量。
①三星提高產品質量的途徑：
堅持顧客滿意導向，特別強調發揮顧客服務人員的重要性。
立足長遠的產品與技術開發，以技術領先保障產品質量，同時注重發展獨特的三星設計。
倡導文化營銷，將那些對顧客有吸引力的企業文化與頗具魅力的設計融合在具體的產品與服務中，一起銷售給顧客。
②三星提高人力資源質量的途徑：
在招聘環節：執行公開、公平、公正的招聘制度，杜絕血緣、學緣、地緣和國籍的不當影響，努力在全球范圍內吸收富有智慧，勇于挑戰，開拓進取的創新型人才。
在培訓環節：為所有三星員工提供適當的培訓機會，同時，突出創新型人才的培養，努力開發員工的創新能力。
在薪酬環節：執行以能力和業績為基礎的評價制度和薪酬制度，鼓勵員工自覺開發自身的潛能，改進工作績效。
在員工配置、選拔、晉升環節：打破“年工序列制”的藩籬，肅清已不符合時代發展要求的，基于資歷的用人思想的影響，強調以能力為基礎對員工進行選拔，以此激發員工的積極性、創造性和責任感；打破傳統的“以官為本”的升遷體系，將職稱與職務相分離，構建職務序列和職稱序列同時并存的多樣化職業生涯通道，為管理者提供以職務為基礎的升遷機會，為專家提供以專業為基礎的發展空間。
在日常管理環節：要求所有員工，尤其是管理人員學會與創新型人才共同工作，尊重其獨特個性，為其創新才能的發揮提供足夠的空間和舞臺；堅決反對利用權力約束人才，磨滅他們的創新意識已創造能力。
特殊政策：大力開發居于前5%的A級人才，使其具備多樣化的專業技能，能夠承擔不同的工作，滿足公司多方面的用人需求。
③三星提高經營質量的途徑：
實施速度管理，同時努力優化資源配置，實現預備經營；另外，珍惜商業機會、合理控制成本、爭取協同優勢也是非常重要的。
三星人要有速度制勝的意識，要做到力爭第一、決策適時、行動快速、經常溝通。優化資源配置是三星提高經營質量的另一個重要手段。三星必須把資源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的領域，賣掉或者徹底取消缺乏國際競爭力的業務。同時，必須在保證一定利益的前提下，以當前相對穩定和長期的業務支持高速成長的戰略性業務，實現預備經營。
二、信息化、國際化、復合化：
①信息化：
在21世紀，企業的成敗在很大程度上取決于計算機和信息技術的使用程度。所以三星
必須建立一流的信息系統，以加強企業的競爭力。
②國際化：
國際化是創建世界超一流企業，實踐貢獻人類崇高使命的必由之路。三星堅持本土化、最佳化、復合化的國際化策略。
③復合化：
復合化是21世紀市場競爭的核心。通過復合化，能夠提高組織的系統運行效率，增強組織的競爭力，為顧客提供最優的產品與服務。三星堅決走復合化的道路，努力實現從業務選擇、產品計劃、設計、采購、生產，以致售后服務的多重組合，以此獲得在市場競爭的優勢。
“新經營”的實施平臺：
三星“新經營”戰略能成功實施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發展半導體業務，從而為“新經營”戰略實施提供充分經驗和技能的結果。
20世紀70年代后期，李健熙向父親三星集團創始人李秉哲提議，要涉足半導體業務。但是，他的提議遭到上自韓國政府、下至韓國輿論的一致反對。然而，堅持認為三星未來在于半導體的李健熙，最后還是說服了父親，啟動了這個項目，20世紀90年代初期，他把這個業務做到全球第一。
半導體業務對三星的貢獻，不僅是業務量本身。不少三星人都意識到，如果沒有這項業務，就沒有三星后面的一切成功。
半導體業務是三星與國際接軌的開端。20世紀80～90年代的半導體市場，是一個全球化、數字化的市場，技術密集，市場變化快，投資巨大而風險極高。投身到這樣一個市場，就必須要具備先進的技術、高效的管理、應對變化的靈敏能力等。投身這個業務，讓三星學到了很多全球化、數字化的經營之道。而這些方法，首先應用于三星半導體事業部內。在當時封閉的三星集團內部，半導體事業部相當于一個特立獨行的全球化組織，這里引入了全球先進的經營體系，以績效而不是資歷來管理員工，重視技術和人才，同時，置身于快速變化的市場，這里也充滿了危機意識和不斷提升的動力。
顯然，這里就是“新經營”戰略的試驗田。這里的經驗和模式，后來都被李健熙注入到“新經營”戰略中。因此，當這個戰略經過三星在亞洲金融危機中的快速實施后，使得三星有能力在隨后爆發的數字化時代中發力。此后，三星在半導體業務上的成功，被先后延續到平板電視和手機業務之中。
在主持半導體業務時，李健熙就堅信，對核心技術的研發能力是成為一流企業的首要保
證，而且，他還認為，只有獲得一流的研發人才，才能獲得那樣的研發能力。因此，在半導體研發中，他很早就引入了世界頂級科學家，并給予最好的待遇，讓他們心甘情愿為三星服務。
當李健熙成為三星掌舵者后，他立刻在高層中推廣自己的人才觀念，改變他們以往對研發的急功近利意識，而且要求他們不惜一切代價招攬人才。這樣的要求已經被列入到對三星高層的績效考核之中，比如，集團各分支機構的負責人，每年都有一定指標，要找到世界頂尖人才，而且，還要在這些人才身上盡量投資，讓他們在各個方面都感到滿意。
因此，進入三星的研發人員，都能感到這里是名副其實的“工程師天堂”。他們可以不用承擔過大的壓力，而只需專心做事。比如，當三星手機要超越摩托羅拉時，李健熙就下達了這樣的指示：“無論花多少錢、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機品質的產品就行?！痹谶@種寬松環境下，三星Anycall手機誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。
三星轉型的一個重要內容，就是要創造價值，提升產品技術和價值含量。顯然，如果沒有李健熙對研發能力的如此高標準要求，三星的轉型就不可能像現在這樣成功。
三星公司自創立至今，其產品開發戰略演變大致經歷了“拷版戰略”、“模仿戰略”、“緊跟技術領先者戰略”和“技術領先戰略”四個階段。
拷版戰略——在較短的時間內，以較低的成本打入市場。
拷版戰略是指一個企業所生產的產品技術、設計和零部件完全依賴外界的供給，該企業就像另一家企業的一個生產車間，只是依樣畫葫蘆地進行組裝而已。
模仿戰略——消化吸收外來技術，努力提升自身產品、市場和技術匹配的檔次。
模仿戰略是指一個企業所開發產品的關鍵技術雖然不是企業自己創造發明，但企業通過種種途徑已經掌握了這種產品的關鍵技術，能夠在模仿產品的行業主導設計的基礎上對產品的設計和零部件設計作出改進或一定程度的創新，使自己的產品與其他企業的同類產品有所不同，更適合某些特定市場的需要。
緊跟技術領先者戰略——用先進技術開發處在生命周期導入階段的新產品，占取中高端市場。
經過多年積極進取的技術學習、技術吸收和技術能力培育，在上世紀80年代末和90年代中，三星電子的技術開發能力和所開發產品的技術水平與世界先進公司的差距已大幅度縮小，在某些領域已接近或趕上世界先進公司。
技術領先戰略——引領尖端技術，占據高端市場
三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實得益于管理上的一些獨特之道，尤其是
三星的人力資源風險管理，從人才的吸納、培訓，到激勵，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點，正是三星成功的關鍵。
不拘一格攬人才
三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優秀人才一人就能夠養活十萬人”，“十個一級圍棋選手聯合起來也不能戰勝一個圍棋一段選手”。
放權+制度約束
一個新入公司的職員，他要接受非常系統的教育直至他成長為三星內部的專家或者是中層干部甚至是最高領導層。三星對每一個職員都有非常系統的教育計劃。員工在擔任相應的職務期間，三星的高層會把所有工作的管理權限大膽地下放到每一個人的手中，但在放權的同時有會有一套規范的制度體系作為規范制約，這種非常大膽的權利下放，同時規范制度的約束，這樣一松一緊正是三星人才培養成功的重要要素。
賞罰分明的考核系統
按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團子公司首席執行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價上升率和效益性指標EVA（經濟性附加值），對照目標的成果率等每年做出不同的決定。
入社教育培養忠誠
把送禮和違規者拒之門外
三星集團李健熙會長常常強調，“不正之風是癌癥，是傳染病。只要存在不正之風，會社終究就會垮臺?！币虼?，和三星談業務時，絕對不允許送禮、請客等不正行為。在三星，經營診斷部門在必要時連各部門海外法人也要進行一連幾個月的審計，找出違法行為。如果發現牽涉到違法活動是事實，就當場宣布辭退。
長期的艱苦探索與扎實積淀，造就了三星人的優秀品質，也鑄就了三星事業的輝煌。歷經風風雨雨七十余載，三星集團從一個韓國本土的小公司一步步成長為世界級的知名企業。勇于創新，主動學習，不斷開拓進取，時刻保持危機意識，始終以人才和技術為核心，是三星前進道路上永恒的主旋律。
第五篇：三星與TCL 案例
TCL與三星的視野落差 “高度近視”與“千里眼”何在TCL的全球化，始發于1997年的亞洲金融危機。而正是那場嚴峻的危機，在韓國崛起了一個世界一流的公司——三星電子。從TCL與三星對同一場金融危機的不同解讀，我們會更清楚地看到TCL的問題。
三星的千里眼：從壓頂危機中看到了核心技術、品牌與創新
1997年，亞洲金融危機波及韓國，眾多韓國財團皆在風雨飄搖中艱難度日。三星業務也全面告急：長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司凈資產的3倍；生產管理不善導致庫存嚴重；擁有過多的非核心資源；那一年一個月的虧損額達到1700億韓元（按當時的匯率計算合2.13億美元），金融危機將三星逼進了生死時刻。三星掌門人李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實施危機中的數字化轉型。這是個被過度報道的過程，眾多分析側重于三星的裁員、縮減費用、處理不良債權及沒有利潤的事業，而惟獨忽視了在一片壓頂黑暗中，三星領頭人看到了數字時代的朝霞。尹鐘龍說：“你不能在預見了未來之后便坐等它實現。要創造未來?！?/p>
歷史給我們留下了兩個耐人尋味的細節：第一個細節是三星掌門人的果決。1998年3月22日，李健熙發表悲壯的宣言：“為了克服危機，我甚至不惜拋棄生命、財產及名譽來挽救三星！”這個“除了老婆和孩子，什么都要變”的掌門人，還在1995年的時候，因為三星的一款手機品質遭受到客戶投訴，就帶領2000名員工，把價值5000萬美元的問題手機、傳真機、無線聽筒碾成碎片。他確信，公司發展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實施管理創新。為了獲得現金推進轉型，李健熙將每年銷售達5億美元、凈利潤過1.2億美元的富川半導體工廠賣給美國仙童公司（FAIRCHILD）。第二個細節是別開生面的“生死對策大會”。1998年7月末，在新羅飯店，20多名三星電子最高層為最終的結構調整改革召開了影響深遠的“生死對策大會”。10多小時的會議過程充滿了緊張和悲壯的氣氛。會議結束時，作為副會長的尹鐘龍以身作則，首先寫出“辭呈”。接著，大家都寫出了，表示如果到當年年底為止沒能進行改革，或改革不成功，全體都將辭職。公司緊急組成了行動團隊（TaskForce），兩周內確立了結構調整的計劃。尹鐘龍給他的團隊下達的命令是，在5個月之內三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍也因此獲得了“從西方來的管理瘋子”的稱號。有了這種自上而下的決心做后盾，三星公司從1997年至1998年兩年間，共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內的共34項產業、52個品種。
裁員只是更大的夢想的一部分。高層團隊認真分析計算機、手機、CD機等等數字時代中的寵兒，他們認準了這些產品共有的核心技術：半導體元件、大屏幕液晶顯示器、顯示驅動程序和芯片組，以及移動電話技術等。這個夢想在1998年還處于模糊狀態，一直到1999年，結構調整取得實效，借三星30年慶典，李健熙與尹鐘龍才對外宣布了“數字融合”戰略，即在未來成為“數字融合革命的一個領導者”的計劃。偉大的企業家在金融危機最深刻的時候，卻發現了從模擬時代到數字時代跨越的變革。在當時那么困難的情況下，亞洲大多數企業都削減研發資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優秀的人才。600人的博士隊伍迅速超過了1000人。在危機的最嚴峻時刻，尹鐘龍說出了他那流傳甚廣的一句話：“如果問我5年或者10年之后三星做什么，其實要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發核心技術，這就是我的工作。”支撐三星成為一個擴張機器和利潤機器的根本，正是它對技術研發的高投入。沒有其他科技公司——無論英特爾、微軟還是索尼，在研發上的投入比三星多：2004年，三星的研發投入占到總體收入的8.3%，相當于46億美元，它目前11.36萬員工中，有近27000人都是研發人員，包括2400名博士和8600名碩士，分布在全球的17個研發中心。2005年研發投入為70億美元。
三星的研發費用，都被投入到了其選定的少數幾個重點領域的重點產品，這一點后來被稱為“反向工程”。這些領域分別屬于三種業務，即種子業務（移動通信系統網絡非存儲器事業等）、苗圃業務（數碼電視、PDA、TFT-LCD即超薄液晶顯示器等）和果樹業務（大型彩電、顯示器、筆記本電腦、手機、存儲器等），三星的目的很明確，就是要爭取和保持在這些領域的全球領導者地位。三星針對
研發投資，有一個叫做路線圖的東西，這個地圖提供諸如公司未來的目標，應該開發出的技術，應該在哪些方面投入等等，再根據這個路線圖，由專門的部門，在全球范圍內聘請能開發出這些技術的人員。為了提高自己的研發水平，三星甚至堅持不引進成套設備，而是通過引進部件進行消化，在此基礎上推出自己的成套產品。韓國人的嚴謹在這方面發揮了重要作用，它使三星可以靜下心來去研究每一個部件，最后實現整體突破。
三星的研發歸屬于著名的“戰略鐵三角”。其中一角是在研發上巨額而持續的投入，另外兩角分別是高端的品牌定位和以消費者為導向的高效運籌水平。三星的這個“戰略鐵三角”，暗含著這樣一種假設：消費者愿意為優秀的質量和設計等支付更多的價格。尹鐘龍更有一個“生魚片理論”。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，可以在一流的日本餐館里賣個好價錢；如果一些魚沒賣完，等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館；到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往。三星在電子消費產品市場上的成功秘訣就是將最先進的產品在競爭爆發之前就擺上零售架。所以三星總是可以通過更多的新品和高檔的品牌定位獲取比競爭對手高得多的利潤，接著又用這個利潤去加大研發投入，研發出更多的新產品和新技術，實現高檔的品牌定位和高額的利潤。而高效的運籌水平，又確保了從研發到品牌價值轉換的高效性。這場世界經濟向數字化的大轉型，使三星研發先人一步走上了正確的軌道。它面向的是一個未來的市場，這使它可以完全避開強大的競爭對手。這也就是時下流行稱之為“藍海戰略”的東西。
三星CEO尹鐘龍在2005年11月份，更描繪出三星電子驚人藍圖：2010年20種產品要稱霸全球。從現在到2010年，要向新型半導體生產線投入240億美元，還要在今后10年向液晶顯示器業務投資100億美元。在公開聲明中尹鐘龍表示，期望到2010年成為全球三大電子廠商之一；無論是根據“質”還是根據“量”，將市場排名第一的產品種類由目前的8種增加到20種以上，銷售額在2004年的基礎上翻番；三星將集中于8大增長點，包括存儲器芯片，下一代顯示器、移動通信、數字電視、打印機、系統LSI芯片、大容量存儲器以及空調系統。
一場深刻的亞洲金融危機，引發了三星的數字革命。看到數字時代到來趨勢的大有人在，比如出井伸之甚至在更早的時候就提出了“數字化夢想”。但是，現實的成就與偉業，阻礙了他們的思維和行動再前行一步。沒有哪一個巨頭像三星那樣一心一意地執行這個計劃。而同樣一種危機，TCL的李東生，卻看到了完全不同的東西。
TCL的高度近視：視野中充斥著貿易、貿易壁壘與跨國并購
TCL是中國公司最早開展國際化的公司，還在1981年和1993年就在香港成立了通訊和電子公司，利用制造優勢通過OEM、ODM方式輸出產品和服務，借助香港平臺的轉口貿易是TCL最早的國際化嘗試。1997年東南亞金融風暴，使得中國的轉口貿易普遍遭受嚴重打擊。李東生沒有盛田昭夫幸運有一位技術迷的鐵搭檔，沒有那種根深蒂固的技術米姆，他更容易從貿易的視野去看待商業史上的這個重要里程碑。中國企業越來越多的遭遇反傾銷等保護措施的封殺，更讓李東生看到中國電子產品產能的迅速擴張與市場需求之間的恒久矛盾。如何突破產業機會與自身能力的鴻溝，如何突破堅固的貿易壁壘，成為李東生殫精竭慮的核心問題。香港轉口貿易模式太過脆弱，必須去前面深度掌控市場。如果自己不能掌控前端的市場銷售渠道，不能在國外更多地區推廣自己的品牌，很難保持穩定成長。掌控前端的市場銷售渠道，成了TCL從那場危機中得到的最深刻的認識。在這樣的認識指導下，1999年的TCL發起國際化第二波，在東南亞、中東、東歐、南非等發展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產品為主，并逐步形成完全自己掌控的銷售網絡。越南是TCL集團國際化的起步之地。在進入越南18個月、虧損18億元后，TCL在越南開始止虧。到今天，TCL在越南已占有18%份額，僅次于老牌家電索尼。索尼在越南沒有設生產基地。但是，越南市場全年的市場容量不及廣東省的1/4。依靠量產規模發展的家電企業顯然更需要一個容量更大的市場作為支撐。李東生明白，要實行真正的全球化戰略是不能只在第三世界轉悠。李東生的目標是做一家世界頂級企業。
2001年，在紀念TCL成立20周年的時候，李東生的“反思20年”講話在集團內外廣為傳播。其重要內容是，TCL戰略的缺失導致集團發展的盲目擴張，許多項目失敗得很可惜。李東生特別提到在成為中國最大的電話機生產企業后，TCL卻失去了通信系統制造業的機會。李東生總結了TCL與國際跨國公司相比的四大差距，一是綜合經濟實力不夠強，二是產品研發能力有待提高，三是團隊職業化水平不夠，四是國際化經營能力有待加強。為了彌補這四大差距，李東生最終選擇了跨國并購，以期一石二鳥，既能迅速提升技術、品牌與市場能力，又能借牌出海在歐美市場培植自己的勢力。由此TCL開始他的跨國并購之旅。而TCL跨國并購并不盡如人意的記錄，也招致不少非議。最為一針見血的批評，當屬德國著名的《經濟周刊》總編輯、經濟學家巴龍先生對TCL收購德國施耐德的評論：若要借施耐德進入德國市場，TCL還不如用自有品牌。因為施耐德在德國的社會形象是一個保守的、不斷破產轉賣的私人企業，產品還不如TCL先進?，F在德國電視機很便宜，市場已經飽和，如果再買只能買高精尖產品，但德國人知道，施耐德生產不了高精尖產品，如果把TCL的超薄高精尖電視機貼上施耐德的品牌到德國去賣，德國人不可能接受。
可惜，這種真摯的聲音并沒有傳進TCL決策者的耳朵。后來李東生對媒體承認收購德國施耐德是失敗的，但是他的結論卻發生了驚人的跳躍：施耐德作為一個歐洲市場的沒落二線品牌，不論資產規模、品牌影響力還是渠道架構，都支撐不起TCL集團的夢想；TCL需要的是義無反顧地去尋找收購歐美電子消費品市場上的一線品牌！這樣，2004年TCL又同時把兩個虧損的大公司法國湯姆遜公司彩電業務與阿爾卡特全球手機部門整合重組。而李東生看上去依然斬釘截鐵：“我們沒有時間再做準備了，這個市場留給我們的機會不多了?！薄敖裉煳覀兗热蛔龀隽诉x擇，就不要再有任何猶豫和動搖，必須義無反顧地堅決往前走！三思方舉步，百折不回頭。這場戰役關系到TCL和4萬名員工的未來，是一場輸不起的戰役。”
如果說，TCL全球化的資本是大把現金。那么，當這個資本的源頭——國內業務也墜入虧損的邊緣，TCL的真正危機就產生了。一個不容否認的事實，TCL的全球化，不只是沒有取得預期中的成果，而且正在大幅度地蠶食TCL在國內的地盤。全球化的失利把TCL先前所積累起來的國內市場上的優勢一起給葬送了。在市場快速翻新的今天，李東生也不得不坦陳，“2003年以來TCL移動就沒有推出過新產品”。這是真正的危機。TCL集團2005年第三季度財報顯示，公司期內虧損人民幣4.46億元，前三季度虧損總額達11.39億元，現金流-7.87億元。2002年的時候，TCL手機業務在國內市場排名第三，在國產手機中排名第一。據《中國經營報》報道，2005年上半年其在中國市場的份額已經滑到第九名。
但TCL所采取的措施，依然沒有抓住根本。從2005年10月開始，TCL通訊已經將其全球業務劃分為六大利潤中心，分別為歐洲、美洲、戰略OEM、TCL國內、TCL品牌和阿爾卡特國內。其中TCL國內利潤中心又稱中國業務中心，已經完全將研發和生產業務剝離，以銷售業務為中心，目前中國業務中心的運營總部也準備從惠州遷往深圳。其實，這些整改措施，依然是從營銷視角看待市場思維的延續。Tcl到今年已經被st三年了。
思考討論：
tcl和三星電子都是致力于數字電子產品市場，從事相關多元化的大廠商，他們在97年面臨壓力：三星在亞洲金融危機中業務全面萎縮與虧損；Tcl在國內激烈的數字與電子產品競爭中有一定優勢，但是面臨增長的障礙。但由于它們采用不同的多元化戰略，導致今天的巨大不同，請分析：
1、三星電子是如何實施其多元化戰略的，其合理之處？
2、Tcl是如何實施其多元化戰略的，為什么屢遭失??？
3、結合戰略理論（核心能力理論、競爭戰略理論、戰略分析），進一步比較討論二者多元化戰
略的得失。
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