第一篇：經典案例韓國三星集團

韓國三星集團是一家跨國公司，職工16萬人，年銷售額近1000億美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其發展速度之快，產品涵蓋之廣、市場份額之大、出口創匯之巨都是超出人們想象的。那么三星集團管理優勢何在？重要優勢是它的班組管理。

1.三星班組管理的基本要求

三星公司的班組管理的核心是生動活潑，具有民主性，注重實際效果，注重人的自覺性、主動性與創造性的發揮。班組開展的各類管理活動，都與企業的方針、目標及重點工作相聯系，充分體現了人人愛崗位，人人愛企業的精神。由于班組開展的各項管理活動中形式多樣又非常靈活，給人們一種濃厚的、真切的、充滿生機和活力的感受。

2.班組管理重在目標管理

班組的目標管理是以表格的形式開展的。先將班組的目標（主要是經濟指標）確立在歷史最好的水平上，每天進行檢查，每月進行綜合評定。如果在某天或某月達到目標后，班組及時的將所實現的目標值填入目標管理圖內，并注明班組達到此目標所做的重點工作。企業的廠長（代表理事）也在該表格內簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵的話。這樣，使班組在取得成績后，能及時得到領導的鼓勵，以激勵班組向更高的目標奮斗。同時，企業領導每天都要到班組走一趟，加深了領導深入基層的工作作風，密切了干群關系。

3.開展全員降低成本活動

韓國經濟的不景氣，對三星公司也產生了較大的沖擊。三星公司為此普遍在班組開展了“降低成本費用活動”。在生產現場可以看到班組繪制的成本控制圖。在這個圖中，有控制成本費用的主要項目，有每個人的實施目標，有具體的目標值。班組開展的這項活動在組與組之間是公開的，員工與員工之間也是公開的，這樣做使奔跑的人、走路的人、坐著的人都要相互尊重，并給予鼓勵，最后使所有的人都成為奔跑的人。

4.實行全局設備管理

在三星公司班組內開展的全員設備管理得到了員工的極大響應，也是班組管理的主要內容之一。他們有著完整的設備維護保養制度，并對設備實行重點管理。重點管理就是對容易影響產品質量的設備或容易出現故障的設備實行重點監控，使設備在大生產中處于良好運行狀態。凡重點設備都有非常明顯的提示牌，以提示員工對設備監管的頻度和內容。班組的全員設備管理充分體現了全員參與的意識，在班組內你可以看到員工對設備提出的改進意見、改進方案圖示和設備改進前后的對比分析示意圖。由于全員設備管理工作的開展，克服了設備管理只是少數專業人員的職責界線，同時也給班組員工創造了參與管理的環境。另外，全員設備管理也得到了各生產企業領導的重視，并及時對全員設備管理成績突出的班組和個人進行獎勵和表揚。

5.星級教師制的效果真好

在三星所屬工廠的班組里都有專職教師，這個專職教師負責對所有員工在操作技能上的指導、幫助、學習、提高，他們的責任是培養出更多的“師資”水平的員工。他

們開展的星級教師制分為“四星”，也就是說，凡班組員工取得4個星級時，那就證明你具有了專職教師的資格，可以對三星、二星、一星的員工進行操作指導和幫助。他們這項活動的開展，極大地調動了全體員工的學習熱情和向4星級奮斗的目標。

6.讓創新深入三星人心中

“創新”是三星極力提倡的工作精神，并作為廠訓深深的扎根在三星人的心中。而班組合理化建議的開展，大大激發了員工的創造精神。班組合理化建議有個人提出的，也有組成“合理化建議小組”后提出的，他們將合理化建議貼在墻上，并將建議的內容拍成照片，配上文字，并有改進前后的可行性分析，非常生動。另外，凡是合理化建議被采納，就給予獎勵。在三星康寧每個員工一個月平均4 次向上級提合理化建議，可見職工熱愛企業的程度。

7.組織公益活動和集體活動

班組在完成生產任務后，也利用空余時間參加社會公益活動，很近似我們國家的“學雷鋒”活動。其內容有：植樹、值勤、到敬老院做好事及與社會有關的其它活動。從中增強對社會的責任感和展示員工的人性美和道德觀。三星人講：“我們三星之所以能夠開展豐富多彩的公益活動，正是因為企業把這種精神作為自身基礎的結果。” 班組集體活動有旅游、聚會、聯歡、體育比賽等內容，而且將每次活動的內容拍成照片，貼在“班組園地”里，讓大家共享那美好、難忘的集體生活。由于集體活動的豐富性，鍛煉了三星班組的團隊精神，培養了人和人之間友善和諧的關系，創造了寬松、和諧的班組氛圍，就是這些集體活動培養了對集體的責任感。三星為員工們建造了很多現代化的文體中心，為他們提供了培養多種興趣的條件，從而不斷提高三星人的生活質量。

三星班組的管理活動內容還很多，比如：綜合評定員工的“累計分考核制”，全面質量管理，以及提倡環境舒暢和氣氛融洽的民主管理等，都在班組管理中發揮著重要作用，使班組這個企業最小的生產組織單位在企業管理中變成了最積極、最活躍、最富創造力的群體。

第二篇：三星與TCL 案例

TCL與三星的視野落差 “高度近視”與“千里眼”何在TCL的全球化，始發于1997年的亞洲金融危機。而正是那場嚴峻的危機，在韓國崛起了一個世界一流的公司——三星電子。從TCL與三星對同一場金融危機的不同解讀，我們會更清楚地看到TCL的問題。

三星的千里眼：從壓頂危機中看到了核心技術、品牌與創新

1997年，亞洲金融危機波及韓國，眾多韓國財團皆在風雨飄搖中艱難度日。三星業務也全面告急：長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司凈資產的3倍；生產管理不善導致庫存嚴重；擁有過多的非核心資源；那一年一個月的虧損額達到1700億韓元（按當時的匯率計算合2.13億美元），金融危機將三星逼進了生死時刻。三星掌門人李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實施危機中的數字化轉型。這是個被過度報道的過程，眾多分析側重于三星的裁員、縮減費用、處理不良債權及沒有利潤的事業，而惟獨忽視了在一片壓頂黑暗中，三星領頭人看到了數字時代的朝霞。尹鐘龍說：“你不能在預見了未來之后便坐等它實現。要創造未來。”

歷史給我們留下了兩個耐人尋味的細節：第一個細節是三星掌門人的果決。1998年3月22日，李健熙發表悲壯的宣言：“為了克服危機，我甚至不惜拋棄生命、財產及名譽來挽救三星！”這個“除了老婆和孩子，什么都要變”的掌門人，還在1995年的時候，因為三星的一款手機品質遭受到客戶投訴，就帶領2000名員工，把價值5000萬美元的問題手機、傳真機、無線聽筒碾成碎片。他確信，公司發展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實施管理創新。為了獲得現金推進轉型，李健熙將每年銷售達5億美元、凈利潤過1.2億美元的富川半導體工廠賣給美國仙童公司（FAIRCHILD）。第二個細節是別開生面的“生死對策大會”。1998年7月末，在新羅飯店，20多名三星電子最高層為最終的結構調整改革召開了影響深遠的“生死對策大會”。10多小時的會議過程充滿了緊張和悲壯的氣氛。會議結束時，作為副會長的尹鐘龍以身作則，首先寫出“辭呈”。接著，大家都寫出了，表示如果到當年年底為止沒能進行改革，或改革不成功，全體都將辭職。公司緊急組成了行動團隊（TaskForce），兩周內確立了結構調整的計劃。尹鐘龍給他的團隊下達的命令是，在5個月之內三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍也因此獲得了“從西方來的管理瘋子”的稱號。有了這種自上而下的決心做后盾，三星公司從1997年至1998年兩年間，共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內的共34項產業、52個品種。

裁員只是更大的夢想的一部分。高層團隊認真分析計算機、手機、CD機等等數字時代中的寵兒，他們認準了這些產品共有的核心技術：半導體元件、大屏幕液晶顯示器、顯示驅動程序和芯片組，以及移動電話技術等。這個夢想在1998年還處于模糊狀態，一直到1999年，結構調整取得實效，借三星30年慶典，李健熙與尹鐘龍才對外宣布了“數字融合”戰略，即在未來成為“數字融合革命的一個領導者”的計劃。偉大的企業家在金融危機最深刻的時候，卻發現了從模擬時代到數字時代跨越的變革。在當時那么困難的情況下，亞洲大多數企業都削減研發資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優秀的人才。600人的博士隊伍迅速超過了1000人。在危機的最嚴峻時刻，尹鐘龍說出了他那流傳甚廣的一句話：“如果問我5年或者10年之后三星做什么，其實要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發核心技術，這就是我的工作。”支撐三星成為一個擴張機器和利潤機器的根本，正是它對技術研發的高投入。沒有其他科技公司——無論英特爾、微軟還是索尼，在研發上的投入比三星多：2004年，三星的研發投入占到總體收入的8.3%，相當于46億美元，它目前11.36萬員工中，有近27000人都是研發人員，包括2400名博士和8600名碩士，分布在全球的17個研發中心。2005年研發投入為70億美元。

三星的研發費用，都被投入到了其選定的少數幾個重點領域的重點產品，這一點后來被稱為“反向工程”。這些領域分別屬于三種業務，即種子業務（移動通信系統網絡非存儲器事業等）、苗圃業務（數碼電視、PDA、TFT-LCD即超薄液晶顯示器等）和果樹業務（大型彩電、顯示器、筆記本電腦、手機、存儲器等），三星的目的很明確，就是要爭取和保持在這些領域的全球領導者地位。三星針對

研發投資，有一個叫做路線圖的東西，這個地圖提供諸如公司未來的目標，應該開發出的技術，應該在哪些方面投入等等，再根據這個路線圖，由專門的部門，在全球范圍內聘請能開發出這些技術的人員。為了提高自己的研發水平，三星甚至堅持不引進成套設備，而是通過引進部件進行消化，在此基礎上推出自己的成套產品。韓國人的嚴謹在這方面發揮了重要作用，它使三星可以靜下心來去研究每一個部件，最后實現整體突破。

三星的研發歸屬于著名的“戰略鐵三角”。其中一角是在研發上巨額而持續的投入，另外兩角分別是高端的品牌定位和以消費者為導向的高效運籌水平。三星的這個“戰略鐵三角”，暗含著這樣一種假設：消費者愿意為優秀的質量和設計等支付更多的價格。尹鐘龍更有一個“生魚片理論”。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，可以在一流的日本餐館里賣個好價錢；如果一些魚沒賣完，等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館；到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往。三星在電子消費產品市場上的成功秘訣就是將最先進的產品在競爭爆發之前就擺上零售架。所以三星總是可以通過更多的新品和高檔的品牌定位獲取比競爭對手高得多的利潤，接著又用這個利潤去加大研發投入，研發出更多的新產品和新技術，實現高檔的品牌定位和高額的利潤。而高效的運籌水平，又確保了從研發到品牌價值轉換的高效性。這場世界經濟向數字化的大轉型，使三星研發先人一步走上了正確的軌道。它面向的是一個未來的市場，這使它可以完全避開強大的競爭對手。這也就是時下流行稱之為“藍海戰略”的東西。

三星CEO尹鐘龍在2005年11月份，更描繪出三星電子驚人藍圖：2010年20種產品要稱霸全球。從現在到2010年，要向新型半導體生產線投入240億美元，還要在今后10年向液晶顯示器業務投資100億美元。在公開聲明中尹鐘龍表示，期望到2010年成為全球三大電子廠商之一；無論是根據“質”還是根據“量”，將市場排名第一的產品種類由目前的8種增加到20種以上，銷售額在2004年的基礎上翻番；三星將集中于8大增長點，包括存儲器芯片，下一代顯示器、移動通信、數字電視、打印機、系統LSI芯片、大容量存儲器以及空調系統。

一場深刻的亞洲金融危機，引發了三星的數字革命。看到數字時代到來趨勢的大有人在，比如出井伸之甚至在更早的時候就提出了“數字化夢想”。但是，現實的成就與偉業，阻礙了他們的思維和行動再前行一步。沒有哪一個巨頭像三星那樣一心一意地執行這個計劃。而同樣一種危機，TCL的李東生，卻看到了完全不同的東西。

TCL的高度近視：視野中充斥著貿易、貿易壁壘與跨國并購

TCL是中國公司最早開展國際化的公司，還在1981年和1993年就在香港成立了通訊和電子公司，利用制造優勢通過OEM、ODM方式輸出產品和服務，借助香港平臺的轉口貿易是TCL最早的國際化嘗試。1997年東南亞金融風暴，使得中國的轉口貿易普遍遭受嚴重打擊。李東生沒有盛田昭夫幸運有一位技術迷的鐵搭檔，沒有那種根深蒂固的技術米姆，他更容易從貿易的視野去看待商業史上的這個重要里程碑。中國企業越來越多的遭遇反傾銷等保護措施的封殺，更讓李東生看到中國電子產品產能的迅速擴張與市場需求之間的恒久矛盾。如何突破產業機會與自身能力的鴻溝，如何突破堅固的貿易壁壘，成為李東生殫精竭慮的核心問題。香港轉口貿易模式太過脆弱，必須去前面深度掌控市場。如果自己不能掌控前端的市場銷售渠道，不能在國外更多地區推廣自己的品牌，很難保持穩定成長。掌控前端的市場銷售渠道，成了TCL從那場危機中得到的最深刻的認識。在這樣的認識指導下，1999年的TCL發起國際化第二波，在東南亞、中東、東歐、南非等發展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產品為主，并逐步形成完全自己掌控的銷售網絡。越南是TCL集團國際化的起步之地。在進入越南18個月、虧損18億元后，TCL在越南開始止虧。到今天，TCL在越南已占有18%份額，僅次于老牌家電索尼。索尼在越南沒有設生產基地。但是，越南市場全年的市場容量不及廣東省的1/4。依靠量產規模發展的家電企業顯然更需要一個容量更大的市場作為支撐。李東生明白，要實行真正的全球化戰略是不能只在第三世界轉悠。李東生的目標是做一家世界頂級企業。

2001年，在紀念TCL成立20周年的時候，李東生的“反思20年”講話在集團內外廣為傳播。其重要內容是，TCL戰略的缺失導致集團發展的盲目擴張，許多項目失敗得很可惜。李東生特別提到在成為中國最大的電話機生產企業后，TCL卻失去了通信系統制造業的機會。李東生總結了TCL與國際跨國公司相比的四大差距，一是綜合經濟實力不夠強，二是產品研發能力有待提高，三是團隊職業化水平不夠，四是國際化經營能力有待加強。為了彌補這四大差距，李東生最終選擇了跨國并購，以期一石二鳥，既能迅速提升技術、品牌與市場能力，又能借牌出海在歐美市場培植自己的勢力。由此TCL開始他的跨國并購之旅。而TCL跨國并購并不盡如人意的記錄，也招致不少非議。最為一針見血的批評，當屬德國著名的《經濟周刊》總編輯、經濟學家巴龍先生對TCL收購德國施耐德的評論：若要借施耐德進入德國市場，TCL還不如用自有品牌。因為施耐德在德國的社會形象是一個保守的、不斷破產轉賣的私人企業，產品還不如TCL先進。現在德國電視機很便宜，市場已經飽和，如果再買只能買高精尖產品，但德國人知道，施耐德生產不了高精尖產品，如果把TCL的超薄高精尖電視機貼上施耐德的品牌到德國去賣，德國人不可能接受。

可惜，這種真摯的聲音并沒有傳進TCL決策者的耳朵。后來李東生對媒體承認收購德國施耐德是失敗的，但是他的結論卻發生了驚人的跳躍：施耐德作為一個歐洲市場的沒落二線品牌，不論資產規模、品牌影響力還是渠道架構，都支撐不起TCL集團的夢想；TCL需要的是義無反顧地去尋找收購歐美電子消費品市場上的一線品牌！這樣，2004年TCL又同時把兩個虧損的大公司法國湯姆遜公司彩電業務與阿爾卡特全球手機部門整合重組。而李東生看上去依然斬釘截鐵：“我們沒有時間再做準備了，這個市場留給我們的機會不多了。”“今天我們既然做出了選擇，就不要再有任何猶豫和動搖，必須義無反顧地堅決往前走！三思方舉步，百折不回頭。這場戰役關系到TCL和4萬名員工的未來，是一場輸不起的戰役。”

如果說，TCL全球化的資本是大把現金。那么，當這個資本的源頭——國內業務也墜入虧損的邊緣，TCL的真正危機就產生了。一個不容否認的事實，TCL的全球化，不只是沒有取得預期中的成果，而且正在大幅度地蠶食TCL在國內的地盤。全球化的失利把TCL先前所積累起來的國內市場上的優勢一起給葬送了。在市場快速翻新的今天，李東生也不得不坦陳，“2003年以來TCL移動就沒有推出過新產品”。這是真正的危機。TCL集團2005年第三季度財報顯示，公司期內虧損人民幣4.46億元，前三季度虧損總額達11.39億元，現金流-7.87億元。2002年的時候，TCL手機業務在國內市場排名第三，在國產手機中排名第一。據《中國經營報》報道，2005年上半年其在中國市場的份額已經滑到第九名。

但TCL所采取的措施，依然沒有抓住根本。從2005年10月開始，TCL通訊已經將其全球業務劃分為六大利潤中心，分別為歐洲、美洲、戰略OEM、TCL國內、TCL品牌和阿爾卡特國內。其中TCL國內利潤中心又稱中國業務中心，已經完全將研發和生產業務剝離，以銷售業務為中心，目前中國業務中心的運營總部也準備從惠州遷往深圳。其實，這些整改措施，依然是從營銷視角看待市場思維的延續。Tcl到今年已經被st三年了。

思考討論：

tcl和三星電子都是致力于數字電子產品市場，從事相關多元化的大廠商，他們在97年面臨壓力：三星在亞洲金融危機中業務全面萎縮與虧損；Tcl在國內激烈的數字與電子產品競爭中有一定優勢，但是面臨增長的障礙。但由于它們采用不同的多元化戰略，導致今天的巨大不同，請分析：

1、三星電子是如何實施其多元化戰略的，其合理之處？

2、Tcl是如何實施其多元化戰略的，為什么屢遭失敗？

3、結合戰略理論（核心能力理論、競爭戰略理論、戰略分析），進一步比較討論二者多元化戰

略的得失。

第三篇：三星企業案例分析

三星企業案例分析

班級：x

姓名：x

聯系方式：x 學號：x

指導老師：劉雯雯

目錄

一、公司概況...................................................................................................................................1

1.1三星的初始.........................................................................................................................1 1.2三星的發展.........................................................................................................................1 1.3三星的現狀.........................................................................................................................1

1.3.1產業結構..................................................................................................................1 1.3.2取得成就..................................................................................................................2

二、企業的管理...............................................................................................................................2

2.1.計劃——戰略.....................................................................................................................2

2.1.1人才戰略..................................................................................................................2 2.1.2拷版戰略..................................................................................................................2 2.1.3模仿戰略..................................................................................................................2 2.1.4緊跟技術領先者戰略..............................................................................................22.1.5技術領先戰略........................................................................................................2 2..2組織——結構....................................................................................................................3 2.3領導.....................................................................................................................................3

2.3.1三星的人事管理原則..............................................................................................3 2.3.2三星的領導人..........................................................................................................3 2.4控制——質量.....................................................................................................................3

三、案例分析...................................................................................................................................4

3.1成功案例.............................................................................................................................4

3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段......................................................................4 3.1.2成功的原因..............................................................................................................5 3.2失敗案例.............................................................................................................................5

3.2.1三星垂直整合的失敗..............................................................................................5 3.2.2失敗原因..................................................................................................................6

四、優勢與劣勢...............................................................................................................................6

4.1企業優勢.............................................................................................................................6 4.2企業劣勢.............................................................................................................................6

五、建議...........................................................................................................................................7

5.1可能存在的危機.................................................................................................................7 5.2解決建議.............................................................................................................................7

摘要：企業管理制度(Management Systems）現代企業管理制度是對企業管理活動的制度安排，包括公司經營目的和觀念，公司目標與戰略，公司的管理組織以及各業務職能領域活動的規定。三星這幾年后來者居上，于數十年間將電子行業領軍者逐一擊倒，并成為電子業巨人。韓國三星迅速崛起的因素有很多，既有商業環境中的戰略性應用、超前的技術優勢等。為研究三星管理制度，就此案例展開分析。關鍵詞：三星，管理，戰略，優勢，劣勢。

正文：

一、公司概況

1.1三星的初始

三星集團（全球知名綜合性企業）成立于1938年，創辦人為李秉喆，公司最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果，1950年代逐步擴展為制糖、制藥、紡織等制造業，并確立為家族制企業。1969年成立三星電子。

1.2三星的發展

50年代——進入制造業，金融業

60年代——進入電子工業以及實現多種經營

70年代——進入重化學工業并實現電子業的垂直系列化 80年代——進入高附加價值以及資本節約型產業 90年代——發表新經營宣言，向一流企業躍進

2000年代——確保世界競爭力，成長為世界超一流企業

1.3三星的現狀

1.3.1產業結構

電子，機械，化工，金融保險，其他（貿易，服務等）

1.3.2取得成就

1.2004年集團總銷售額在Fortune Global 500企業中排名12 2.2004年集團純利潤在Fortune Top Performer企業中排名10 3.世界第一產品——21個 4.品牌價值世界第20位

5.世界上最受尊敬的企業第27位(總結自—《三星的歷史與現狀》)

二、企業的管理

管理的四項基本職能：計劃，組織，領導，控制

2.1.計劃——戰略

計劃：定義目標，制定戰略，開發分計劃以協調活動。

2.1.1人才戰略

三星集團的超一流戰略成功的重要原因之一，是公司鮮明的人才策略。在李建熙的領導下，三星集團制定了極為鮮明的具有激勵的人才戰略。戰略的核心是公司到美國、日本、歐洲等國家和地區，重金請回了很多在著名大學、知名公司工作多年的韓國工程師和重要科技人才。在三星集團，從海外招聘的具有博士學位的專家就有上千名。三星集團當前共有14.1萬員工，海外有5.4萬人，國內有8.7萬人。其中從事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名碩士。為三星電子騰飛起到重大貢獻的工程師很多都在國外學習工作多年，有著豐富實踐經驗。三星集團用高薪、高待遇、高獎金的管理方式激勵科技人員的創新和變革，同時還重視用日本式的小組方式發展專業技術人才隊伍，通過組與組之間的溝通、了解、互動、競賽，不斷挖掘優秀人才，培養骨干隊伍，儲備科技領域的核心力量。

2.1.2拷版戰略

拷版戰略是指一個企業所生產的產品技術、設計和零部件完全依賴外界的供給，該企業就像另一家企業的一個生產車間，只是依樣畫葫蘆地進行組裝而已。

2.1.3模仿戰略

模仿戰略——消化吸收外來技術，努力提升自身產品、市場和技術匹配的檔次。

模仿戰略是指一個企業所開發產品的關鍵技術雖然不是企業自己創造發明，但企業通過種種途徑已經掌握了這種產品的關鍵技術，能夠在模仿產品的行業主導設計的基礎上對產品的設計和零部件設計作出改進或一定程度的創新，使自己的產品與其他企業的同類產品有所不同，更適合某些特定市場的需要。

2.1.4緊跟技術領先者戰略

緊跟技術領先者戰略——用先進技術開發處在生命周期導入階段的新產品，占取中高端市場。

經過多年積極進取的技術學習、技術吸收和技術能力培育，在上世紀80年代末和90年代中，三星電子的技術開發能力和所開發產品的技術水平與世界先進公司的差距已大幅度縮小，在某些領域已接近或趕上世界先進公司。

2.1.5技術領先戰略

技術領先戰略——引領尖端技術，占據高端市場。

三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實得益于管理上的一些獨特之道，尤其是三星的人力資源風險管理，從人才的吸納、培訓，到激勵，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點，正是三星成功的關鍵。（摘自《三星企業管理案例》）

2..2組織——結構

組織：決定需要做什么，怎么做，誰去做

目標：為實現世界一流企業而奮斗 如何做：“新經營”

2.3領導

領導：指導和激勵所用的群體和個人，解決沖突。

2.3.1三星的人事管理原則

冷靜的判斷：以正確的數據為基礎進行冷靜的判斷。

公正的審查：消除一切地緣，血緣，學緣等因素，達到對人的公正認識。慎重的決定：為防止可能發生的失誤，在作為決定之前要深思熟慮。

2.3.2三星的領導人

李秉喆：三星創始人，被韓國同行譽為“創業之神”

我終生用80%的精神去挖掘和招攬人才，造就和教導人才。社會賦予“三星人才寶庫”之美譽我覺得無尚光彩和自滿。

李健熙：三星前任董事長，將三星從低質量大規模生產商，改造為亞洲最有價值的科技企業。

為了尊敬個性與創意，造就出國度與社會須要的人才，并保障他們最好的人際關系和最高的效力，應預備盡最大盡力供給制度保障。我在此重申，特殊是三星保留50年的嚴厲的賞罰分明和徹底消除學緣、地緣、血緣的公平人事傳統將會永固不變。

崔志成：三星現任領導人，原任數字媒體通信總裁兼執行長，過去將三星電視銷售業務推向世界第一，帶領三星成為世界第二大手機制造商。

2.4控制——質量

控制：控制活動以確保他們按時完成。

三星能對每一個活動進行精確的控制，與他們的企業文化密不可分。

三星的企業文化

很多人都認為企業文化是個虛的東西，因為它是無形的，看不見摸不到。但在三星它能夠看得見、摸得著，滲透到了員工工作的方方面面，并且影響著員工的行為。三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發展中，一直將世界一流的標桿企業作為學習的對象。三星在世界一流的企業中做了些調查，將三星應當向這些世界一流的企業學習什么，做了歸類。

1.向SONY學習經營哲學。

2.向Nordstrom百貨公司學習顧客服務。

3.向惠普學習產品數據管理系統。

4.向麥當勞學習行動標準手冊。

5.向The Limited和微軟學習營銷。

6.向3M學習商業哲學。

此外，1三星的使命：為人類社會作出貢獻

2三星的經營理念：以人才和技術為基礎；創造最佳產品和服務；為人類社會作貢獻

3三星人的精神：與顧客同在。從顧客角度來思考問題，與顧客結成利益共同體。通過為顧客創造價值，滿足顧客的需求，實現顧客的夢想，達到三星與顧客共同成長的理想狀態，向世界挑戰提升境界，思考世界中的三星，放眼全球，瞄準國際領先企業，增強信心，勇奪世界第一，創造出未來。

世界的未來——提高人類工作與生活質量

組織的未來——實現成為世界超一流企業的公司追求

自己的未來——取得成就，實現未來

4三星新經營哲學：危機意識、認識現實、反省過去、變化從我做起；人性美、道德美、禮儀規范、行為規范、同一方向、重質經營、信息化、國際化、復合化

5三星六大價值觀：

重視人才，人才第一

基于健全的危機意識的自我創新

永遠創新，力求變革

強調責任的自主經營，合理思考和合理行動

廉潔健康的工作作風

作純正的三星人，堅持一個方向，實現團隊協作

6星服務理念：與顧客保持最緊密的關系，為了滿足顧客而竭盡全力，讓顧客享受最完美的售后服務

三、案例分析

3.1成功案例

3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段

樹立產品的高檔形象，三星無論在廣告宣傳，還是銷售渠道上都給人以高檔的印象。無論是移動電話、DVD播放器，還是MP3，三星都力圖將產品定位于高端市場，而不是廉價貨。與同類產品相比，一般三星電子產品更具特色，功能更多，這使得其產品價格要高出30個百分點。

比如，在鹽湖城冬奧會上，三星花費1500萬美元的巨額贊助費贊助冬奧會，為其產品促銷。另外，三星還用一家廣告商取代了幾十家廣告商，以使三星廣告的外觀和給人的感受更一致。

三星電子另一個提升其產品公眾形象的舉措是將其產品撤出一些大型連鎖商店如沃爾瑪和Kmart，因為來這些連鎖超市的用戶更看重產品的價格，而不是產品的質量。為此，三星將撤出的產品如DVD、電視以及計算機轉移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高級專業商店進行銷售，因為這些商店看重的是產品的質量和品牌。

為了讓用戶體驗到數字家庭的舒適和便利，三星電子推出了以TCP/IP為基礎的數字家庭網絡解決方案—Home Vita，該工程在韓國擁有100個實驗室，并在漢城、香港設立多個體驗中心，通過一個無線的Web pad（網絡遙控器）或WAP移動電話或任何聯網的電腦，就可以對整個家居實現智能化、綜合性的控制，把家庭自動化的理想提高了一個一個更高的層次。到現在為止，我們僅看到三星電子推出來這種實用的系統。

近些年三星不僅對重大體育賽事的贊助活動熱衷異常，自2000年開始推行全新的品牌宣傳—“SAMSUNG Digital：everyone s invited TM“(三星數字世界歡迎您)，三星針對各個目標地區開展的以普及數碼應用為核心的各種各樣的全民數碼活動也在十分頻繁地進行：北京數碼體驗館的設立、連續兩屆三星”Digital Man“選拔賽、2002年上海Cubit Asia信息技術展覽會、2003年4月正式開賽的”三星杯美麗新視界2003DV/數碼知識電視大賽"等。

通過上述市場營銷方式使得三星電子嶄新的高品質的形象和消費者需求的生活化的產品深入人心。

（案例摘自：《三星企業案例》）

3.1.2成功的原因

1.良好的社會公共關系

樹立企業的正面形象，提升了企業的社會地位與影響力 2.顧客至上的營銷理念

注重消費者的感受，滿足消費者的需求從而使產品得到更多人的認可。3.注重科技創新

優秀的人才管理，能夠將員工最大的潛力激發出來 4.精確的市場定位

定位高端市場，產品更具特色 5.成功的品牌營銷策略 打造高端搞品質形象

3.2失敗案例

3.2.1三星垂直整合的失敗

垂直整合（Vertical Integration）: 一個產品從原料到成品，最后到消費者手中經過許多階段。如果一個公司原本負責某一階段，當公司開始生產過去由其供貨商供應的原料，或當公司開始生產過去由其所生產原料制成的產品時，謂垂直整合。垂直整合整合部門

三星的垂直整合模式，打造了一條縱向的產業體系，并依此建立了一條基于產業鏈的競爭優勢，同時也建立了從最上游的半導體，到最下游的零售、營銷、客服的一整條產業縱深帶。垂直整合產品

主要包括DRAM和SRAM半導體、動態存儲器、靜態存儲器、移動電話、電腦顯示器、筆記本、液晶電視、彩色電視機、電冰箱、空調、數碼攝像機、錄像機以及IT產品等。垂直整合結果

半導體對利潤的貢獻從2003年的50%增長到2006年的73.1%，并非表明半導體的利潤空間增加，而是因為其他部門的利潤率在嚴重下降。

LCD對總收入貢獻逐年攀升，對利潤的貢獻卻在下降，從2003年的12.3%下降到了2006年的9.4%，顯示上游產品LCD的利潤空間急劇下降。

與上游相對應，下游的表現同樣令人擔憂：包括電視、顯示器、筆記本電腦在內的數字媒體部門雖然借LCD和半導體“垂直整合”之利，LCD面板的利潤在財務上已經被LCD部門剝離，但作為電視產品全球市占率第一的三星，其數字媒體部門利潤貢獻率從2003年的2.0%降至2006年的-5.3%，負數表明該部門在持續虧損；以手機為代表的通信產品對總收入貢獻基本不變，對總利潤貢獻也從2003年的37.2%降至了25.2%，顯然也未受惠于“垂直整合”。三星花費很大代價建立的多元化之白色家電產品線不僅沒有在整體利潤上有所貢獻并讓眾多投資者受益，持續的虧損使其對整體利潤貢獻從2003年的-1.5%降至-2.5%，數字家電部門與數字媒體部門一起蠶食三星上游的利潤

上游產品對利潤的貢獻從2003年的60%躍升至2006年的80%，2006年7成利潤來自半導體，1成來自LCD，下游對三星整體的貢獻實在可憐。再看看營運成本相對銷售額的比例，很明顯包括上游在內，成本全線攀升。2006年，半導體部門為75.8%，LCD部門為94.9%，通信部門為90.5%，而數字媒體和數字家電兩個部門更是超過100%，分別為105.8%和105.5%，并開始虧損。（案例摘自《三星公司垂直整合戰略失敗分析》）

3.2.2失敗原因

1.決策失誤：沒有考慮到各個部門之間依存的關系。決策有其確定性，不確定性以及風險性。

2.戰略評估失誤：由于半導體和LCD生產的固定成本極高，對市場進入形成一道天然屏障。而上游產品和核心技術上的領先也與其龐大的研發投入息息相關。

四、優勢與劣勢

4.1企業優勢

1.優秀的人才管理制度

1977年1月三星建起了研修院，如今發展成以“綜合研修院發明館”和“尖端技巧研修所”為首的總共8個研修所，每天能夠容納的教導人員多達2000人。

2.正面的品牌形象

從1999年開始，三星電子堅持實施全球品牌傳播戰略。根據美國Interbrand發布的研究結果表明，三星電子的品牌資產價值從2001年的64億美元增長到了2004年的125.5億美元，成為增長最快的品牌。2005年11月10日以來，三星電子將實施整體市場營銷戰略，來取代單獨的市場營銷計劃，以增強其市場力量，并用高質量的產品提升品牌價值。

3.先進的經營理念

以人才和技術為基礎；創造最佳產品和服務；為人類社會作貢獻 4.高質量的產品 5.先進的技術 6.學習精神

三星在自己的發展中，一直將世界一流的標桿企業作為學習的對象。

4.2企業劣勢 1.高端的定位使得大部分產品價位偏高，與其他同類產品上在價格上缺乏競爭力，降低價格又會影響品牌形象。

2.企業的涉及面過多，管理的控制難度更大。3.企業危機意識減弱

英國《金融時報》報道稱：“從長遠來看，三星電子的創新性不足將損害收益。”IT專家們警告稱：“三星電子如果現在放松警惕，今后可能會面臨更大的危機。”

4.三星電子銷售業績在很大程度上依賴于芯片產品，而芯片的營業利潤容易根據市場環境起伏不定，這也被認為是三星的“致命弱點”。

5.目前三星僅對硬件進行一步步改良，這種發展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創新性企業推出新概念產品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始。

五、建議

5.1可能存在的危機

如果三星電子放松警惕，就會面臨危機。

英國《金融時報》稱：“三星的成功來源于迅速性和敏捷性。然而，創新性不足今后可能會損害收益性。”三星不同于分別開發隨身聽和iPhone(手機上網)的索尼和蘋果公司，自向市場推出彩屏手機后，引領市場的產品出現斷代，外媒的報道就是針對這種情況，指出了三星的短處。

三星電子在最近深受歡迎的智能手機市場上也處于劣勢。三星去年在全球手機市場的占有率為20.7%，但去年第三季度智能手機市場占有率僅為2.8%。反觀，蘋果僅以iPhone一款產品就占據了全球智能手機市場的17.0%份額。芬蘭的諾基亞和加拿大的RIM分別占據智能手機市場的37.8%和19.6%份額。

三星電子銷售業績在很大程度上依賴于芯片產品，而芯片的營業利潤容易根據市場環境起伏不定，這也被認為是三星的“致命弱點”。

信息通信政策研究院(KISDI)責任研究員KimMin-sik表示：“目前三星僅對硬件進行一步步改良，這種發展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創新性企業推出新概念產品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始。”

5.2解決建議

1.在保證產品質量的基礎下提高產品的更新速度。2.調整產業結構，降低對芯片產品的依賴程度。3.判斷市場走向，做出創新規避可能出現的危機。4.設制定機制鼓勵員工創新。5.適當改變發展模式，學習同行。

第四篇：三星電子的案例

案例一：三星的崛起

1938年，三星創始人李秉喆以3萬韓元（按當今匯率約為人民幣 200 余元）成立了“三星商會”。早期三星的主要業務是將韓國的干制魚、蔬菜、水果等出口到中國的北京及滿洲里，那時的三星就是一個小商鋪。

1950 年開始的南北朝鮮戰爭給韓國經濟發展造成了嚴重的影響，正在穩健發展中的三星由于戰爭幾乎喪失了全部財產。70年代三星為了生存還曾為日本三洋公司打工，成為三洋的OEM廠商。那時的三星還只是一個模仿者，只能按照別人的設計，制造大量缺乏靈感的廉價產品，在韓國底端市場銷售或為別人打工。

三星位于水原的微波爐生產廠采用的是傳統生產線，必須通過大批量制造才能獲利，當時的三星電子主要依靠辛勤工作的廉價勞動力。然而，到了20世紀80年代末期，韓國工人的平均工資逐漸增加，三星電子難再以廉價勞動力獲利。該公司經營戰略開始轉變，從生產低價的初級產品上升至強調質量與可靠性。公司管理層深知，依靠低成本的競爭戰略越來越行不通了，而且自己公司沒有日本公司那樣的領先技術與高質量的生產體系，因此面臨的競爭威脅越來越大。三星電子通過向其他標桿企業學習柔性制造系統（FMS），邁出了成功的第一步。由于公司一向以低廉陳本為競爭優勢，所以在這方面的轉型并不容易，但它成功第做到了。不過，在廝殺激烈的消費電子市場中，如果三星只是單純的模仿他人做法，該公司的FMS系統也許永遠不會成功。此外，三星電子的故事還告訴我們，無論是效法他人還是從其他途徑學到的構想，都必須穿越種種界線推廣到愜意的各個角落。創造新意雖然是學習過程中重要的第一步，但光邁出這一步，離公司突破現狀尚有相當長的距離。三星電子確定了怎樣的組織能力來保證戰略的實現，又是如何提升這些組織能力保證FMS系統地順利推行的呢？

1990年，新任三星集團主席，也就是李秉喆的兒子李建熙，開始推行一項被他稱為“全心投入”的措施以解決制造系統的問題。公司高層勸勉員工忘卻三星公司已經取得的豐厚利潤，假象公司正在經歷一場金融危機。他們希望員工同他們一道思考并解決制造系統的問題

當成公司的頭等大事。他們很快地分析了競爭對手的做法，各個團隊認真研讀了各種學術理論，并嘗試著將這些理論與三星的處境結合起來。沒過多久，他們就發現在制造系統方面做的最出色的采用柔性制造系統（FMS）的是日本企業。對三星電子而言，采用這種系統，并輔以相關的即時管理、分量生產和全面質量管理應該是最佳解決方案了，因為，惟有如此才能在同一的生產線上快速生產出少量多樣的產品，既滿足客戶需求，也不會算是利潤。于是，三星電子的最高決策層決定將公司生產線再造為FMS。

然而，韓國企業對FMS完全是外行，三星電子也不例外。三星不僅沒有任何FMS的經驗，而且其現有的組織結構與FMS的基本理念還有沖突。當時，三星電子內部是傳統層級式的官僚“機器”。所有決策，包括規定和辦事流程、各種職權關系都厘定的極為苛嚴。不僅如此，韓國社會的文化價值觀更增加了組織結構的剛性。儒家的理論思想，再加上大韓民族對權利的敬畏，都影響著企業文化。公司要求員工必須尊敬、服從上司，并且效忠上司和企業。此外，三星電子生產部門的工人多為女性，而他們的主管又多為男性，傳統的男尊女卑的思想使得公司結構更為僵固。種種因素令企業運作有條不紊，單同時也相當官僚化、缺乏柔性。雪上加霜的是，鄰近的日本企業將FMS視為自己的競爭優勢，這些日本企業不愿意與他人分享這一成功秘訣。為了能學習到FMS，三星電子采取很多方法。由于公司經理中多半在美國、日本或歐洲接受過高等教育，他們對FMS多少有些了解，所以起步并不難。公司要求這些經理盡可能閱讀一切與FMS有關的媒體報道及學術文章，同時還派部分經理出國學習外國企業的制造系統。在初步了解之后，三星單子得出一個簡單的結論：應該專心學習美國的理論與日本的實務。不過，三星電子對如何在FMS方面創造新意還不甚明了，這也是三星電子為什么最后決定采用標桿學習的主要原因。

三星電子以三種方式積極并有系統地效法他人。首先，他們與幾家以FMS文明的日本及美國企業進行戰略聯盟，成立合資企業，希望通過合作方式學到FMS的技術。三星電子以自己的幾項產品來交換東芝、東麗及富士通等幾家公司的FMS技術。比如，用動態芯片來交換

東芝的FMS知識。

其次，在挑選供應商時，三星電子將FMS技術轉列為條件之一。由于三星電子的產品眾多，許多日本供應商都愿意提供這方面的技術以換取與三星的業務合作關系。因此，借著自身強大的購買能力，三星電子能經常派一些經理到日本工廠學習主要供應商的技術。

再次，三星電子采取了迂回戰術，避開那些拒絕分享制造技術的大型日本企業，轉而與規模較小但同樣具有相關技術的日本企業進行戰略聯盟，這些公司包括DNS、Thine和TOWA。與規模較小的企業合作有許多好處，中小企業對于與他人分享技術不是很抵觸，尤其是遇到財務出現困難的小企業，三星公司還能提供大量訂單來幫助他們擺脫困境。其實，有些中小企業的技術水平并不亞于大企業，它們也同樣了解日本企業的運營實踐。

三星電子經由許多渠道掌握樂正宗的FMS。其中，以戰略結盟的方式與其他公司交換所需，更是明智之舉。不過，當組織急需大范圍變革時，光有正確的構想是不夠的，還必須將學到的知識加以推廣，并切實貫徹到新的生產系統中去，只有這樣，公司的財務業績才會有很大的改觀。

三星電子從日本企業獲取FMS的技術后，管理人員將一些帶有普遍性的學術研究理論融入其中，整合成一套粗淺的管理原則。這雖能夠綜合所學，但同時也產生了一些問題。三星電子在學習技術時可謂博采眾長，其學習對象涵蓋范圍從通訊設備到電腦芯片制造公司，來源不但廣泛而且紛雜。因此，管理人員無法確定該如何將學來的技術應用與其他產品，尤其是自己公司的產品。由于學習成果沒有在本公司得到驗證。所以不敢肯定三星公司獨特的經營環境與文化是否會影響學習成效。

由于微波爐制造廠是促使三星電子采用FMS的“催化劑”，所以公司高層決定率先在該廠進行嘗試，如果成功了，再考慮將這套系統應用于其他生產線。為了確保計劃成功，公司毫不保留地為微波爐廠提供全面支持，也就是所謂的3個M：所需資金（money）、人力（manpower）與機器設備（machinery）。負責將FMS知識推廣至微波爐廠的是幾個跨部門、跨職級的小組。這些小組制訂了詳細計劃，并接受公司全權

委托來建造新生產線。小組成員夜以繼日地執行計劃，通過多次嘗試和摸索，先建起一條模擬生產線，在分析并修正結果，屢敗屢戰。事實上，三星公司所使用的創造新意的方法——標桿學習方法對推廣應用新意也大有裨益。該公司借助戰略聯盟以及強大的購買能力，促使日本企業的主管、工程師和顧問前來分析三星電子的初試成果。此外，該公司還聘請了很多外籍技術專家（大部分是日籍和美籍的退休經理及工程師）共同協助計劃的執行。

新制造系統的假設總共花了6個月的時間，它與舊系統大為不同。原來長度達605.7米的生產線，如今減為64.9米，每臺微波爐的制造時間也從181.5分鐘大幅縮減為25.3分鐘。新制造系統在一天內可以轉換生產四五種不同產品。三星電子這項巨大改革主要依賴的是標桿學習方式，而非試驗學習或不斷改良。更值的一提的是，整個學習過程相當有效率，不但成功地跨越不同界線將知識傳播開去，還徹底改變公司的組織和文化。

有系統的教育與培訓是三星電子FMS取得成功的基礎之一。1922年，該公司出自派遣1000多名員工在本國甚至去國外大學研修相關課程。除此之外，三星電子本身的職業培訓計劃：為期一個月的公司介紹；三個月的一般技術與職務相關技術訓練；9個月的在職訓練。三星電子出資2億美元建造的培訓中心幾年前剛剛落成，它為公司的科研人員和工程師們提供最領先技術的培訓。在三星的教育培訓體系中，所占比重最大的是持續進行在職培訓。由于生產線不斷變化，問題也會不斷出現，因為員工必須具備很強的應變能力。三星電子的組織學習有部分確實來自脫產培訓，但提升應變能力方面的學習，對半發生于同事間在工作上的互動和崗位輪換。

此外，三星電子若不充分授權，FMS也不會成功。該公司之所以能從層級式管理轉型為授權式管理，并因此造就FMS的成功，原因有二：其一正當西方企業盛行授權式管理之際，三星電子派人赴西方國家學習管理課程，這些人回國后便大力倡導授權是最先進的管理方式；其二提供FMS技術的日本企業近乎狂熱的堅稱：讓員工參與系統所有操作才是成功的關鍵。這一切使得三星的高層管理者相信：不管是基層員工，還是一線經理，他們都應該參與公司的各項決策。有許

多決策的制定都是由這些員工把關。如果低階主管或普通員工有什么構想，公司鼓勵他們自發組成一個項目團隊進行研發。不過研發團隊必須將所提出的建議向上級主管匯報，之后團隊便可能直接執行，或是再上報待高層批準。中高層主管很少會否決來自基層員工的創意，總是會讓他們嘗試。

新意能跨域職級垂直地傳達，凸顯三星電子由上而下及由下而上的領導方式。公司最高層給出方針政策，層層下達后，決策仍不清楚可行；而基層員工便在方針政策的引導下，盡情構思新做法并自主地執行；新構思經由上級主管批示后，便會推廣至全公司。這種做分與三星電子以往由上層決定一切、交由下層執行的行事風格完全不同。現在，三星電子正努力使公司結構更加扁平化。一般而言，“苗條的”公司行事較有效率，因為決策層與執行層之間沒有層層關卡，較為接近，信息的上傳下達也比較流暢。

三星電子與其他學習型組織的最大不同在于：它所有的學習幾乎和行動都相互關聯、彼此牽動，沒有任何事是憑空發生的。舉例來說，FMS的操作人員必須是通才，技術高超，遇到問題有能力解決。三星公司的全面培訓課程讓員工學到相關各方的技術，另外加上充分授權的策略，讓員工能充分發揮所學達成企業目標。三星電子的文化以及管理層對員工的信任，確保了員工及組織的努力方向與公司目標保持一致。此外，高層主管提供的“3個M支持”，全力配合FMS一切所需，也是成功要素之一。

FMS起初只用于微波爐制造廠，試用成功后，其實際運用經驗被推廣到三星電子的其他工廠，其中包括位于水原的綜合企業中的錄像機制造廠。由于三星電子在微波爐制造廠的試驗中已經將所學知識融會貫通，而微波爐廠的經驗也提供了最佳學習范例，因此其他工廠的學習過程進行得非常順利和快捷。

在實施戰略轉型的過程中，三星還提倡“生魚片理論”，領導人尹鐘龍提出“當你抓到名貴的魚，當天能在一流的餐館里賣個好價格；如果等到第二天賣，只能以一半的價格賣給二流的餐館；等到第三天，就只能賣到1/4的價格了。長此以往就成了干魚片了”，三星充分認識到了這一點，并一直遵循這樣一個策略：“比日本同行快3-6個月”。

在此策略下，三星每次都能憑借自身的時間優勢賺取最高昂的利潤，給競爭對手一個措手不及。三星的速度正是以大量的、深厚的高新技術的創新運用積累為基礎，使三星能夠以極快的速度推出一些代表最新技術的前沿產品，改變了以前模仿、低價的產品形象，建立了“科技、時尚、數碼先鋒”的形象，并走出了韓國市場，成為全球數碼時代的領導者。

根據你對組織能力的直觀理解，請思考：

1、三星在實施新戰略的過程中，組織能力發生了怎樣的改變？

2、三星是如何提升這些組織能力的？

第五篇：管理學 作業之 三星集團

20110607310028王勇

三星集團國際化

一：案例概要

三星集團是一家韓國跨國企業,成立于1938年.它的跨國經營經歷了出口貿易,低價擴張和高端品牌三個發展階段.在出口貿易階段(上個世紀30年代至70年代末)采取了零星出口,獨立代理出口和建立海外銷售機構三種模式,并通過為日本企業生產,學習國際化經營和管理經驗.尤其是通過OEM方式貼牌使用三洋電氣的商標生產黑白電視機,早在1978年,三星電子生產的黑白電視機的數量超過日本松下,成為世界第一.為了打進美國市場,他們選擇低檔產品市場,依靠大的零售商建立起來的營銷網絡來實際規模售.在低價擴張階段(即80年代至90年代中期),定位于生產和銷售低價,低技術含量的產品參與國際競爭.為了加快海外投資設廠的步伐,先后在美國,歐洲和亞洲建設了自己的生產基地.韓國政府通過財政,金融等手段鼓勵本國企業向外擴張,在信貸稅收和保險制度等方面給予優惠.據有關資料顯示,80年代韓國企業對外直接投資的40%是靠政府支持籌措資金發展起來的.到1995年三星集團擁有6個海外生產基地,包括墨西哥,匈牙利,英國,土耳其,泰國,和中國.在墨西哥的產品主要銷往美國.在高端品牌階段(即指1997年以后),實現了從單純模仿他人技術的低端產品制造商逐步向一個擁有自己核心技術的創新領導者轉變.尤其是1997年亞洲金融危機,促成進了三星的根本轉變.這次轉變主要體現在營銷,技術和競爭理念等幾個層面上.首先,在美國市場上,三星電子決定摒棄以往的低價策略.采用了高價位政策.三星認識到,由于美國在全球市場的領導地位,美國市場對于品牌塑造具有強大的示范效應,只有在美國獲得成功,三星才能成為世界頂級品牌.為此,他們走了三步棋:第一,與55家廣告代理商合作,發起統一的廣告戰;第二,為了和品牌形象一致,三星把DVD,電視機等產品從沃爾瑪等超市撤出,擺上有品牌特色商店的貨架;第三,加入奧運會行動計劃,成為奧運會全球合作伙伴,和柯達等知名企業同臺表演.2002年,三星品牌價值增長度居全球第一,增長30%.其次,下大力投入數字技術研發,創造了一系列包括液晶顯示屏,超薄筆記本電腦在內的尖端技術產品.2001年,三星的專利數在全球排名第五,僅次于

IBM,NEC,佳能等公司.領先索尼,日立公司.而且,三星總是力爭將最先進的產品在競爭爆發之前究擺上零售架.三星推出第一個珍珠白色的手機,第一個掛在脖子上的手機,第一個增加人體節能幾率的手機.與其他公司不同的是,三星一直自主化生產,沒有采用外包,這使得三星可以及時調整產品線,滿足消費者需要.三星逐漸從標準化產品的規模制造商轉向以研發和自主化生產為基礎的潮流制造者.隨著全球競爭局勢的改變,三星國際化的戰略重點也發生了轉移.三星注意到,在新一輪經濟全球化的過程中,整個東亞地區正在形成一個超國家的經濟體.三星對中國這一個特殊市場尤其關注.2000年以來,由于中國加入世貿組織和市場開放孕育的巨大商機.三星開始在中國加大投資和市場開拓力度.三星電子推出完整的生產線,仔細選擇商品,然后通過強大的營銷體系來推動市場.三星集中精力攻克中國十大重點城市,而不是平均用力.2001年,三星電子在中國實現

2.28億美元利潤.而到2003年,三星中國總部屬下生產企業近30家,總投資額近24億美元,三星電子在中國銷售額達到97億美元,占三星電子在全球大約370億美元銷售額的18%左右,其中在中國市場上內銷的部分占到65億美元,達到了中國銷售額的67%.三星計劃到2010年,在中國的銷售額增加到250億美元.二：案例分析

三星國際化是一個漸進的學習過程.從零星出口到海外銷售公司到海外投資設廠,三星國際化程度一步步加深,三星國際化經驗也隨之提高.中國企業對外直接投資除了要有寬廣的世界眼光,面臨的首要問題就是缺乏國際經驗,大多數企業缺乏在陌生國家有針對性地開展經營活動的能力和抗風險能力.對于這些企業,三星公司歷程值得參考.尤其值得學習的是三星敢于超越,勇于變革的精神,較快地從低價擴張模式轉變為自主創新能力.在管理和技術創新方面,三星博采索尼,惠普和IBM等眾家之長,用了不到10年的時間就實現了追趕甚至超越.中國企業應該從這一點獲得信息,看到自己的前途.三星的追趕和超越歷程告訴我們,要想真正超越,必須首先超越自己的觀念.我們必須打破路徑依賴,轉換視角,果決地進行組織和戰略揚棄,才可能像三星那樣在國際競爭的大舞臺上從幕后走到臺前,從配角變成主角,從一般演員變成明星.三星的成功不是偶然，而是必然，是它多年來積累下來的經驗鑄就了今日的輝煌。其成功我認為主要由以下幾個方面

三星電子是數碼電子行業領導者。自從2000年開始數碼融合戰略，公司將發展重點從家電轉向數碼產品，已經成為數碼電子行業的領導者。三星電子在半導體、液晶面板、液晶電視以及手機領域處于領先地位，在數碼相機、移動PC、打印機、白色家電市場也有很好的表現。

前瞻性投資半導體和液晶面板，構建超越品牌和技術的垂直一體化優勢。中國企業還在追求技術和品牌優勢時，三星電子的競爭力已經超越技術與品牌之上，構建起產業垂直一體化優勢。三星在1970年代、1980年代前瞻性的投資或研究半導體和液晶面板行業，長期奮斗，才能在2000年代開始依托產業鏈垂直一體化優勢執行數碼聚焦戰略。

超越競爭對手的努力和自殺式的反周期投資。三星電子在剛進入半導體行業和液晶面板行業時，都是技術落后者。在這些領域，三星從技術積累、技術學習到技術反超都用了大約15年時間。三星在獲取技術的過程中，熟練的采用購買、戰略聯盟、高薪雇傭國際技術人員、制定長期大規模的技術人員培養計劃等方式，并表現出超越競爭對手的努力。

1980年代，為提高技術，三星電子高薪聘請在美國半導體公司工作過的韓國人，當時他們的工資比總裁還要高4～5倍。此外，三星多次在行業不景氣時期，以極大的勇氣實施反周期投資，為行業復蘇做好準備，從而超越競爭對手。重資產行業產能投資面臨囚徒博弈困境，三星以自殺式的勇氣反周期投資最終擠垮競爭對手，獲得最終勝利。

二次創業精神，提升產品質量和品牌形象。三星從1988年代就開始提出二次創業，極力提升三星品牌形象。經歷“二次創業”、“新經營運動”以及“數碼融合戰略”，三星用了將近15年實現品牌重新定位。

期間，三星進行過體育營銷等成功的營銷戰略，但更重要的是三星不斷推出創新產品，提升產品品質，從根本上擺脫了那種大量生產、廉價賣出的規模經營模式。

繼續布局投資前景巨大的新興產業。2010年三星集團發布“十年經營計劃”，計劃2020年之前重點投資“太陽能發電系統”、“汽車電池”、“發光

二極管”、“生物醫藥”以及“醫療器械”五個領域。

自從李健熙出任三星集團董事長后，為了提升三星的品牌形象，他先后提出了“二次創業”、“新經營運動”以及“數碼融合戰略”等理念。尤其是在1997年的亞洲金融風暴的席卷之下，三星正一步步被制造行業拖垮。危難之際，李健熙表示，與其這樣耗下去，不如趁機把公司的經營重點從制造領域轉到品牌形象的提升上來，以擺脫過去那種大量生產、廉價賣出的惡性經營模式。

也正是在那個時候，三星敏銳地意識到數字時代的來臨正從根本上改變著世界，也為整個消費電子行業帶來了大量洗牌的機會。于是，三星制定了新的品牌戰略，將原來的經營核心從大規模制造轉向自主品牌的生產上，并且以數字技術作為突破口，打造屬于自己的高端品牌。

基于這樣的戰略，三星提出了“數字世界”的品牌核心價值觀，給品牌注入“高檔、高價值、時尚”等新鮮元素，使品牌內涵與進軍高端數字化產品、追求高利潤的戰略相適應，徹底改變三星品牌過去在消費者心目中地攤貨、低檔、廉價的印象，使三星展現出高品質、高價值、時尚潮流的新形象。

三星同時努力推出更高價格的產品。對于企業來講，產品的高價格能夠帶來兩方面的收益：利潤的增加和品牌形象的提升。因為在市場上，高價格往往暗示著高品質。三星抓住了消費者這一心理特征，將產品價格定位在一個相對較高的水平上，拉開與其他廠商的檔次，以此來創造出一種高檔產品的形象，反過來刺激產品銷售。

這種思路幫助三星抓住了智能手機的市場爆發窗口。就在5年前，蘋果剛剛推出iPhone的時候，沒有人會相信iPhone會獲得如此巨大的成功，也并不是所有人都能夠清晰地預見到智能手機未來的發展趨勢。當時的手機界大佬諾基亞在看到iPhone時，更是不屑一顧地認為iPhone不值一提。但當時剛剛超越摩托羅拉、成為世界手機第二大供應商的三星則果斷地以iPhone為模板，投入到智能手機的開發和生產中去。三星從一開始蘋果的“打工仔”做起，幫蘋果生產iPad、iPhone上的LED屏幕和處理器芯片，成為蘋果最大的閃存和元器件供應商。在為蘋果“打工”的過程中，三星自己推出的Galaxy系列手機開始在市場上逐漸超越iPhone的地位，成為了智能手機的霸主。

三：三星公司崛起所體現的管理學原理

一流的企業必然有一流的企業文化，三星的飛速發展必然與其先進的企業文化分不開。

三星公司企業文化的先進性主要表現在其重視文化因素、具有戰略高度，定位準確，重視尊重人才，強調創新，重視執行。三星的企業文化的先進性保證了其企業文化極具競爭力，富有生命力。

企業文化是企業生存的基礎、發展的動力、行為的準則、成功的核心。優秀的企業文化可以創造巨大的生產力，三星十分重視提高員工的文化素質和道德水準，增強企業的凝聚力，創造良好的企業環境，提高企業對外的適應力，從各個環節調動積極因素，使資源得到合理配置，從而提高了三星企業的市場競爭力。

三星追求卓越發展的同時，成功地構建為其提供強勁動力的價值文化體系和先進的企業文化，三星先進的企業文化不僅提升了企業員工的凝聚力和執行力，同時，也保障了三星各項戰略規劃的落實，提升了三星公司的市場競爭力。

三星公司的企業價值觀包括：重視人才;基于健全的危機意識的自我創新;強調責任的自主經營;合理思考與合理行動;廉潔健康的工作作風;堅持一個方向，實現團隊合作。這些都充分說明了三星企業文化的先進性、競爭力、生命力的。

三星十分重視人才，在三星的企業價值觀中一個很重要的內容就是“重視人才”，三星發展離不開優秀的人才，人才三星成長的“文化基因”。創新是企業發展的不竭動力，創新不僅是三星的基本戰略方針，而且成為三星企業文化的突出特點。第一代創業者的工作是打基礎，立基業;第二代創業者則求變求新。三星文化中最值得重視的就是求新、求變。三星造就了一批具有創新精神的企業英雄，為三星發展提供了源源不斷地動力。

管理方式。三星集團借鑒了日本管理的方式，同時又創立了自己的特色。最上層是經理班子，又稱秘書處，只接受集團總裁辦公室領導。秘書處是三星集團的核心機構，由集團下屬公司的250名優秀人員組成。這個班子負責財務管理并協調人事、廣告宣傳、情報、投資以及公司戰略等事宜。某集團公司的一位成員說：“三星給予每個下屬公司充分的權威和權力，但總裁辦公室又有強大的控制力和實施制約與平衡的能力。”

四：三星集團公司班組建設與管理五大優勢

1.班組管理的基本要求

三星集團班組管理的核心是生動活潑，注重實際效果，注重人的自覺性、主動性與創造性的發揮。班組開展的各類管理活動，都與企業的方針、目標及重點工作相聯系，充分體現了人人愛崗位、人人愛企業的精神。班組開展的管理活動形式多樣又非常靈活，能夠給員工一種真切、充滿生機和活力的感受。

2.重在目標管理

在三星集團，班組的目標管理是以表格的形式推進的。企業先將班組的目標（主要是經濟指標）確立在歷史最好水平上，然后每天進行檢查，每月進行綜合評定。如果在某天達到了目標，班組會及時將所實現的目標值填入目標管理圖內，并注明班組為達到此目標所做的重點工作。企業的廠長（代表理事）也會在該表格上簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵的話。這樣，班組在取得成績后，能得到領導的及時鼓勵，干勁就更足了。

3.實行全員設備管理

全員設備管理是三星集團班組管理的主要內容之一。他們有著完整的設備維護保養制度，并對設備實行重點管理。重點管理就是對容易影響產品質量的設備或容易出現故障的設備實行重點監控，使設備在生產中一直處于良好運行狀態。在三星，重點設備上都掛著非常明顯的提示牌，告訴員工對設備應該保持怎樣的監管頻率，以及重點檢查哪些內容。全員設備管理工作的開展，改變了很多員工中存在的設備管理只是少數專業人員的事的想法，同時也給班組員工創造了參與管理的環境。

4.星級教師制激發員工熱情

在三星所屬工廠的班組里都有專職教師，負責在操作技能上對員工進行指導、幫助，使其有所提高。專職教師必須具備四星，也就是說，當班組員工取得四個星級時，就證明他已具備專職教師的資格，可以對三星、二星、一星員工進行操作指導和幫助。三星集團這項活動的開展，極大地激發了全體員工向四星級奮斗的熱情。

5.讓創新深入員工心中

創新是三星集團極力提倡的工作精神。而班組合理化建議活動的開展，大大激發了員工的創造精神。在三星，班組合理化建議有個人提出的，也有組成“合理化建議小組”后提出的。企業會將合理化建議的內容拍成圖片，配上文字，并附上改進前后的可行性分析報告，貼在墻上，供廣大員工討論。合理化建議被采納后，企業將在物質上給予提出者非常可觀的獎勵。