第一篇：偉業集團案例

一、案例背景：

（一）、開場白

1983年，在江南某省的一個小鎮上，因投機倒把屢受批斗已出走十幾年的劉月突然回到了鎮上。此時，投機倒把已不那么令人心悸，鄉鎮企業已開始萌芽。第二天，鎮上就傳出一條爆炸性新聞：鎮長帶著幾個干部拎著禮品去了劉月家。這比當年鎮長帶著派出所干警去劉月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測著，預感到有什么重大事件將會在小鎮上發生。果然，一個月后，鎮政府以原粉絲廠的舊廠房、設備折合資金1.75萬元，劉月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉鎮工業企業——偉業銅帶廠正式誕生。

15年后的今天，該廠已發展成為一個擁有16億資產，下屬9家境內獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業集團——偉業集團公司。銅加工屬于資金密集與技術密集型行業，由于行業進入壁壘高，鄉鎮企業一般不敢問津。長期以來，國有企業在此行業擁有絕對壟斷地位。整個行業主要由三家大型國企控制。規模最大、實力最強的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項重點建設項目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從80年代中期開始，依托機制上的優勢，銅加工行業上演了鄉鎮企業大敗國有大型銅加工企業的“靈猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型國有銅加工企業已經日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉鎮、合資企業則成為行業龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進行必需的技術改造與設備更新，國企在技術、設備上的許多優勢也幾乎喪失殆盡，優秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉鎮企業”。

偉業集團最近剛投資2億元將中原銅加工廠的一條板帶連鑄連軋生產線購入。由于缺乏配套設備和流動資金的投入，該生產線一直閑置，日損失數以萬計，企業不得不忍痛割愛。偉業集團則在生產線購入后三個月內就生產出第一批優質鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業經營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰略，已成功地兼并了幾家關聯企業，按計劃將在5年內成為中國銅業的霸主。對此，年屆不惑的劉董充滿信心（劉月任偉業集團公司的董事長，人們習慣于親切地稱呼劉董事長為“劉董”）。然而，深謀遠慮的劉董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大。經過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的楊教授。

此時楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫

然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進了一間鄉村中學教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未關緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個擁有16億資產的大型企業集團的高層會議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個受過正規的高等教育?！北M管楊教授是長年泡在企業為企業提供各類咨詢服務的實務型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉這一知名企業迅速崛起的奇跡。憑經驗，他感覺到此行的擔子不輕，也預感到面臨的可能是中國當代企業所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫明其妙的激動與興奮……。

兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規范化的調查分析，楊教授帶著經研究小組反復討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時間，就有關重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。

（二）、企業管理概況

偉業集團是先有一個核心企業，再由“核”擴散發展起來的，產權紐帶緊密，實際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬子公司的經營戰略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權。劉月先生既是集團公司董事長兼總經理，又是二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼的：黨委會、工會與職代會的主要領導是監事會的主要成員。集團董事會是最高權力和決策機構，由集團正副總和二級公司總經理組成的理事會實質上是協商和執行機構，無決策權。是一種較典型的中小型企業集團的管理模式。

在職能部門設置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需求相吻合。理事會的一辦四部是最近才設立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應的主管副總兼任，形式上是直線——職能模式，實質上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協助所在層級的領導人工作外，還有權在自己的職能范圍內向下層人員下達指令。這種模式運行起來可能會不利于集中統一指揮，各副總之間協調工作量大，主要負責人易陷入事務之中，不利于責任制的建立和健全。公司組織機構變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經理都弄不清公司現在的組織結構，楊教授三易其稿才確定了如下的集團公司最新組織圖。

（三）、面臨的困惑

從劉董自身的角度，他請來楊教授，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權分權問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務票據就要花2個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。當楊教授聽說公司采購員差旅費報銷也要劉董親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責人怎么不分憂？不分權怎么能經營這種大型企業？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太大了。1995年放權，貿易公司經理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權，沒想到這次是總經理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創業元老。我只好再次集權，如今是董事長總經理一肩挑，每天上午8：00－10：00 就成了審批資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現在實在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權的，請專家們幫助籌劃。

二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上?！拔铱偸悄憫鹦捏@的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬、幾十萬元，現在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面放作輕松，其實心理壓力太大了。這不，才四十歲，頭發幾乎全白了。”

三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關部門界定我個人在公司中的產權占90％、鎮政府只占10％后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付我。我給他們的工資一加再加，現在高層經理年薪已達10－15萬元，還每人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁?，F在公款消費和大手大腳浪費的現象也開始在公司蔓延，原有民營企業的優勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發生類似事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕……。

二、問題分析：

對于像偉業集團這樣擁有16億資產的大型企業來說，如何處理好集權分權問題是很重要的。從案例中看出劉董過度集權，（大小事都要親自過問）一個人的精力有限，是不能處理好所有事情的。

為何分權

很少有組織能夠在所有決策都集中于一特點的高層管理者團體時仍能有效的運行，同理，將所有的決策權都授予最低層員工的組織，也不會是有效的，而且，偉業集團現在面臨著許多因素，更益分權化：

1、環境復雜且不確定

2、決策的影響大

3、公司各部在地域上相當分散 如何分權

由于現在組織已由一個中小型企業集團向大型企業發展，原來的職能模式已經不在適應企業的發展，故應改變企業模式，將直線職能型模式貫徹實施，并設立監管機構，對于被授權人員，應分散開來，不能過于集中在少數人手中

案例上說那么大的公司的決策者竟沒有一個受過高等教育，而且最后決定由劉董一個人說了算，這無疑存在著極大風險.決策只是制定滿意的而不是使目標最大化的決策——人的能力有限，時間成本的壓力，對未來的預測不能完全準確。過程:識別決策問題——確認決策標準——為決策標準分配權重——開發備擇方案——分析備擇方案——選擇備擇方案——實施備擇方案——評估決策結果

一般來說,當企業規模不大,員工人數較少時,對建立規范的管理組織的要求并不迫切.但是,隨著企業規模的擴大,內部溝通協調的難度日益增加,這時就要求企業須建立起一個完整的管理組織,以規范企業和員工的行為。在管理組織中,各部門的職責,獎懲升遷,每個人的工作說明等,都要有明確地規定,只有這樣,才能使企業形成一個分工協作的有機整體,進而發揮出最大的潛能,促進企業不斷發展壯大。

三、討論結果：

集權分權問題

? 提高管理者的素質，培養一批優秀的管理者為公司服務

? 賦與公司理事會更多的決策權，日常事務應由理事會解決，懂事長只對戰略性問題及重大問題做出決策。

? 適度授權給下屬子公司，除了重要職位外的人事任免權由子公司自己決定。成立監督部門，讓部門與部門相互監督。對于被授權人員，應分散開來，不能過于集中在少數人手中。

? 財務部要及時反饋信息。

決策風險問題

? 一個項目，把相關人員召集，讓他們先發言，最后才決策。

? 聘請一些專業顧問或專家，研究公司的發展方向，并對公司的決策作出建議。? 形成一個決策團隊，進行市場調研，了解市場需求情況，依據市場需求制定公司決策

控制問題

公司要正規化：

? 在公司一律使用統一的語言

? 職能部門應發揮應有的作用

? 組織外在形象要注意（比如辦公室的正式化，衣著的統一等）形成一個良好的企業文化：

? 形成企業成員共有的價值觀、行為準則、傳統習俗和做事的方式 激勵下屬：

? 人力資源部多了解員工、主管、經理的心態，并及時調整。

? 應該加強對高層經理的監督，進行業績考核，通過業績來計算公資或許可以讓員工更加有效的工作。

? 個別化獎勵（可適當分權，甚至股份）

? 獎勵與績效掛鉤

? 檢查體制是否公平

? 表達對員工的關懷

第二篇：三江偉業集團年會圓滿落幕

三江偉業集團年會圓滿落幕

2014年1月22日晚，佳木斯三江偉業集團大團圓年會在佳木斯紅館圓滿落幕。當晚，集團公司、各子公司領導和員工悉數出席，共同慶祝偉業集團2013年大豐收！

年會首先表彰先進集體和個人，在三江偉業集團執行董事葛安祿先生的主持下，表彰大會熱鬧有序的進行。集團領導為獲獎集體和個人頒發了證書和獎金。保障大會最后，集團公司總經理范曉華先生和三江偉業集團董事長葛安興先生發表了重要講話，總結了2013年的成績，宣布了2014年的計劃，并對集團前景進行了展望。

“舞低楊柳樓心月，歌盡桃花扇底風”。表彰大會過后，精彩節目輪番上演，活力四射的時尚歌舞，震撼人心的大合唱、搞笑的小品，笑翻全場的二人轉、、、、、、三江偉業集團員工各顯神通，把晚會推向了一個又一個高潮。

“金樽美酒斗十千，玉盤珍羞直萬錢”，美味佳肴不久也相繼擺上餐桌，犒賞為集團并肩作戰，共同走過2013年征程的親愛的偉業全體同仁們。

美好時光總短暫，三江偉業集團年會當晚圓滿落下帷幕。讓我們共同祈禱，明天會更好！讓我們攜手并肩，共同創造下一個豐收年！

第三篇：寶鋼集團案例

構建創新平臺培育創新能力

一、企業概況

寶鋼集團有限公司（以下簡稱“寶鋼”）,成立于1978年，是世界上最具競爭力的鋼鐵集團之一，寶鋼鋼鐵主業立足于生產高技術產量、高附加值鋼鐵精品，已形成普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大產品系列。2009年寶鋼產鋼3887萬噸，位列全球鋼鐵企業第三位。2010年寶鋼連續第七年進入《財富》評為2009“全球最受尊敬企業”。

寶鋼實行董事會工作制度，董事會處于公司制度的核心地位，董事會緊緊圍繞《公司章程》行使職權。董事會下設總經理，負責管理經濟管理研究學院、人才開發院、資本運營部、安全保衛監督部、能源環保部、監察部、審計部、企業文化部、法律事務部、發展改革部、運營改革部、人力資源部、經營財務部、規劃發展部、辦公室等部門運營。

2009年，寶鋼資產總額4020億元，凈資產2430億元。營業總收入1953億元，利潤總額149億元，從業人員總數106914員，科技人員總數12564人，全員勞動生產率216.12萬元/人年

寶鋼30多年的發展經歷了4個階段：創業期（1978—1985年），該時期主要圍繞寶鋼一期工程的建設、生產準備和投產等展開工作；發展和轉軌期（1985—1998年），寶鋼主要引進、消化、吸收國外先進技術；整合期（1998—2003年），1998年寶鋼成功實現了與上鋼、梅山鋼鐵的大聯合，在技術上著力進行“二次創新”工作；新一輪發展期（2003年至今），公司以自主集成創新為重點，構建具有寶鋼特色的創新體系，推動企業實現新的飛躍發展。

二、企業主要創新活動

1.追求技術持續領先，走開放式自主集成創新道路

堅持技術領先原則是寶鋼立業的基礎，追求新技術，不遺余力的保持并擴展品種質量的領先優勢，是寶鋼的長期追求。寶鋼按照“提升創新體系能力，不斷滿足用戶需求，追求技術實際領先，實現重點領域突破”的創新發展方針，走“開放式自主集成創新”的發展之路。

寶鋼于2006年頒布了《技術創新體系發展綱要》，作為技術創新工作的綱領性文件，《綱要》進一步明確了技術領先的整體戰略、總體目標和戰略途徑并作為未來5到15年寶鋼技術創新體系建設總指導。

在《綱要》的指導下，寶鋼以滿足市場先是和潛在需求為導向，聚焦主導產品和關鍵技術，編制了《寶鋼2007—2012年技術創新發展規劃》。《規劃》重點突出了技術創新體系建設、自主集成創新領域聚焦、重點領域的突破、行業熱點問題的關注、國家重點工程的支撐，對8大類重點產品、9大關鍵共性技術、13大前沿技術、17大工程自主集成創新專項、20大重點突破技術領域進行了總體部署。在規劃期內，開展研發管理的創新，實施科研大項目經理制，對重點項目進行重點資源配置，促進取向硅鋼、超高強汽車板、梅鋼冷軋工程自主集成等重點項目的突破。

2.構建三位一體、互動協調的創新運營體制

圍繞新一輪的戰略發展目標和總體思路，寶鋼加快技術資源的整合和優化，通過體制變革和機制創新，創建了具有寶鋼特色的以研究院為主體的“研究開發”系統，以寶鋼工程為載體的“工程集成”系統。工程集成創新體系以工程項目為載體，充分發揮了生產、研發、設計制造四位一體協同的優勢開展自主集成創新。近年來在取向硅鋼、梅鋼冷軋、高強鋼機組等工程自主集成上實現了重大突破。

2009年底，寶鋼整合相關資源，組建了工程技術集團，夯實工程自主創新的實施平臺。持續改進體系以鋼鐵制造單元為基礎全面實施“制造能力提升三年行動方案”，組建技術實力雄厚的技術支持團隊開展現場生產關鍵技術難點診斷、攻關，有效的提升了企業的市場響應能力和目標生產線的制造能力。

為將三位一體的技術創新運行體制推向深入，2009年底，寶鋼推出了“金蘋果計劃”。目標是建立共有技術領域、共同志向、共同利益，相互協同的穩定團隊，確保核心產品和關鍵技術持續領先，培養世界領先的自主創新技術，培育出國際級的世界領軍人才。

3.建設“一院多中心”的研發體系

寶鋼借鑒國際先進企業專業技術開發機構設置模式，按照“集中+分布”的原則，整合公司研發力量，對共性、重大、基礎、前沿性技術研發集中配置資源，產業持續改進和專業研發屬地化配置資源，建立了以研究院為核心、以子公司屬地技術中心為支撐的“一院多中心”的研發體系，高效支撐鋼鐵主業與多元產業的研發。

為了支撐跨地域、多品種、多制造單元及多元產業的研發需求，寶鋼設立了不銹鋼、特殊鋼、鋼管條鋼等·產品技術中心，直接支撐品種大類的研發與持續改進；在新疆八鋼、寶信軟件、寶鋼化工等單位設立了技術中心，加強相關單元和產業持續改進和研發。各單位技術中心與研究院緊密協同，由研究院實施資源統籌和業務指導。實現集團研發管理和資源配置的一體化。

寶鋼與高等院校及研究機構廣泛開展合作，積極融入國家技術創新體系，逐步形成了以研究院為核心，子公司技術中心和高校及社會研究機構為支撐的層次清晰、目標明確的“三位一體”產學研架構。該體系在國際、國內兩個方面展開工作。在國內，選擇有領域優勢的國內8所院校作為戰略合作伙伴，簽訂了長期合作協議，建立集群式科技戰略合作關系，探索產學研合作新模式。2007年以來，寶鋼與40多家高校展開科學研究項目合作，合作經費逾億元。同時，寶鋼與國家自然科學基金委聯合，設立面向全國的“鋼鐵聯合研究基金”，支持鋼鐵行業的技術創新?；鹪O立以來，雙方共投入研發資金7400萬，在鋼鐵及相關領域基礎研究、人才培養等多方面取得了良好的效果。在國際上，寶鋼圍繞前沿技術、冶金工藝、汽車用鋼等多個領域，聚焦歐洲、北美和亞太三大區域開展國際科技合作，先后與美、日、德等國家的29家院所、企業建立科技合作關系，啟動了40多項合作項目；積極參加國際鋼鐵協會活動，先后參加了9個技術委員會開展的10多個公共項目研究。

2006年以來，寶鋼累計有50多項科技成果獲獎，其中獲國家技術發明獎2項，國家科技進步獎7項。2009年集團研發投入比例達到11.8%，達到歷史最高水平，新產品銷售率達到18.6%。

4.由知識產權管理向戰略運作轉變

寶鋼知識產權戰略目標是“建設生產、防御、進攻三位一體的知識產權戰略體系，把知識產權的發展和運營提高到世界一流冶金企業水平”。2007年，寶鋼頒布實施《知識產權戰略藍本》，標志著公司由知識產權向戰略運作轉變。

首先，加強知識產權制度建設。寶鋼在公司層面設置了知識產權管理職能，各子公司也相應建立了完善的知識產權管理組織體系。通過努力，已經建立了完善的制度體系，包括知識產權戰略管理制度、專利管理辦法、技術秘密管理辦法、軟件著作權管理辦法、商標管理辦法等。針對特殊產品訂立了保密制度，該制度對產品涉及的專利申請、技術秘密申報認定和公開發表文章的保密審查都作了明

確的規定。

其次，建立知識產權防御和進攻體系。寶鋼建立了情報研究人員、研發人員、技術管理人員等協同工作機制，在硅鋼、薄帶連鑄等關鍵產品和前沿技術研發中，采用專利地圖、TRZE、六西格瑪設計等工具進行專利分析和挖掘，強化重大專有技術的知識產權策劃和保護。此外，還為公司重大工程項目提供知識產權服務，規避技術風險，切實維護好企業的合法權益。

最后，加強知識產權宣傳和培訓工作，提高員工知識產權申報和保護意識。寶鋼每年都組織“知識產權保護”專題活動，組織不同層面的知識產權培訓，使管理者和員工全面理解知識產權活動的內涵，從而帶動寶鋼知識產權管理水平的提升。

寶鋼近三年的發明專利申請總項已經超過其前20年的總和，發明專利申請占專利申請總量的38%，2009年公司專利申報數量1545件，其中發明專利528件。已累計申請專利7044項。

5.建立長效評價激勵機制，加快創新領軍人才培育

寶鋼將人力資源作為公司的戰略資源和競爭力的核心要素，持續完善技術創新激勵機制，建立技術領軍人才長效激勵機制，以平臺和機制來吸引和凝聚高端科技人員投身創新工作，目標是建成一支“高度敬業、充滿創業激情的知識型、創新型員工隊伍”。

首先，落實人力資源管理五項激勵機制，加大創新人員的培養力度。2006年，寶鋼推出了人才培養和激勵五項政策，即科技人才貢獻積累金、研發人員能級工資制、科技人員學術休假制度、科技人員內部柔性流動機制和寶鋼首席專家制，并出臺了相關管理辦法，為政策的實施提供了制度保障。

第二，完善了“雙通道”職業發展體系，推出首席師制度，加大了對技術創新人才的激勵制度。技術人員的成長按照“協理—區域師—主任師—首席師”的途徑發展；同時，調整了核心專業人才的物質利益格局和管理與被管理關系，極大了調動了高層次核心技術創新人才的積極性。

第三，近年來，寶鋼推出了職工技術創新累計里程制（TIMA，俗稱“鐵馬制”）將專利、技術秘密及其在內部實施和技術貿易中創造的價值按照不同權重系數進行積分排序，使知識產權成為衡量員工技術創新能力和貢獻度的一把尺子。推廣“鐵馬制”后，申請專利的比重明顯提高，公司近3年的發明專利申請總量已經超過前20年總和。

6.實施精品鋼鐵戰略

實施鋼鐵精品戰略，積極參與國際競爭是寶鋼一貫的品牌戰略。

一是堅持產品出口美國、德國、日本等發達國家，與發達國家的先進企業競爭，不斷提高產品質量和服務水平，不斷提高寶鋼品牌的國際知名度。

二是通過開展汽車板等重點產品的品牌策劃與品牌擴展活動，持續提升寶鋼自主品牌的美譽度。寶鋼面對中國汽車行業的需求和特點，開展“先期介入”工作，參與汽車設計的早期階段，提供鋼鐵材料應用技術方案并開展先進材料的研究，在使用中提供技術支持，滿足汽車生產企業的需求，推進了寶鋼和汽車生產企業共同的進步。寶鋼先后與國內多家汽車企業簽訂了長期技術合作協議，與上海大眾、海南汽車、一汽集團等汽車制造公司建立了聯合實驗室。與上下游用戶協同，全方位提升了寶鋼品牌的影響力。

三是嚴格按照國際領先的標準組織生產，依照過硬的產品質量和持續技術創新，贏取市場競爭優勢。從1992年開始，寶鋼建立了ISO9001質量管理體系，并逐步完善了適應汽車、核電等重要產品的質量管理體系。公司開展了JIS、API、TUV、CE、船級社等·產品認證；建立了基于統計過程控制技術的一貫過程控制和監控系統。保證了產品質量的穩定。

7.建設學習型創新文化

寶鋼經過近30年的建設和發展形成了以“嚴格苛求的精神、學習創新的道路、爭創一流的目標”為主線，以“誠信、協同”為基本價值觀的學習型創新文化。作為國家首批創新型試點企業，寶鋼堅持走學習創新的道路，著力于創建學習型企業，在廣大員工中持續開展豐富多彩的學習創新活動。

寶鋼積極推進員工培訓。根據員工的工作特點和職業發展需求，寶鋼分層、分類設計了培訓項目和培訓方式。2009年，共培訓員工13萬人次，人均45學時，其中網絡學習占30%以上。

持續開展經濟技術創新活動。以“職工素質工程”為載體，從“咨詢與指導、實驗與研究、共享與交流、競賽與比武、轉化和推介”等多個角度，廣泛深入的開展群眾性經濟技術創新活動，設立了“寶鋼員工創新活動日”（每年5月19日）。

加強自主型員工隊伍建設。通過廣泛開展“最佳實踐者”活動，激發每一位員工把本崗位的每一件事情做到最好增強活力、挖掘潛力、自主創新、苦練內功。取得了很好的效果。

三、企業創新成效

寶鋼堅持走開放式自主集成創新道路，在重點技術領域實現了突破。

在取向硅鋼領域，寶鋼于2008年自主研發并成功生產出第一卷合格的取向硅鋼。2009年，在國內率先掌握了硅鋼頂級產品的制造技術，此外，大型原油儲罐用高強度鋼、AP-1000核電站安全用鋼、X80管線鋼板、鎳基合金油管等一大批精品鋼材支撐了國家重點工程建設。

在高墻汽車板領域，寶鋼從品種開發、生產工藝技術和使用技術三個方面進行系統研發，形成了汽車板生產核心技術，進入了世界一流汽車板供應商行列。汽車板的生產和銷售在國內市場占相當份額，并批量向國外出口。

在節能、環保和可持續發展方面，寶鋼重點實施了非高爐冶煉項目。寶鋼的COREX-C3000煉鐵工程，采用了目前世界上最先進的冶煉工藝技術，并于2007年11月順利投產。

結語

回顧寶鋼發展史，其跨越式發展、競爭力的持續提升和在行業技術的引領地位，與企業長期保持創新力是密不可分的，這也是寶鋼競爭力的核心所在。

首先，長期一貫堅持技術領先的原則是驅動企業技術創新活動的重要動力，也是形成差異化競爭優勢的根本。其次，強大的體系能力是寶鋼技術創新的基礎。寶鋼經過多年的協同運作和優化，形成了研究開發、工程集成、持續改進三大技術創新子體系，創造、進攻、防御知識產權工作體系和完善的“先期介入”營銷服務體系。這些體系能力成為有別于商業對手的競爭優勢。最后，寶鋼的人才戰略和全員創新文化也是創新的基礎，具備專業素質的研發團隊群是寶鋼持續開展技術創新的重要保證。

第四篇：海爾集團案例分析

海爾集團案例分析

海爾集團是中國青島的一家大型的家電制造企業，在世界同行業中處于技術領先水平，海爾品牌是中國最具價值的品牌，海爾集團是中國最具世界競爭力的家電集團，連續多年列中國企業500強前30位。海爾集團在首席執行官張瑞明確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，現在海爾在歐美、中東、日本等國家和地區都有子公司或銷售網點，已進入全球化品牌階段。

第一部分：背景介紹

一、海爾集團簡介：

海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產線后，改組成立海爾集團公司。

在不到16年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾產品已出口到世界160多個國家和地區，銷售了400多萬臺海爾家電。

海爾16年的發展之路可以濃縮在下面這組數字中：

----營業額：2000年實現全球營業額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；

----利稅：1984年資不抵債，2000年實現利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元；

----職工人數：2000年職工人數達到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌價值：2000年海爾品牌價值達到300億元，是1995年第一次評估時的7.8倍，是中國家電行業第一名牌；

----產品門類：1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的69大門類10800多個規格品種的產品群；----出口創匯：已在海外建立了38000多個營銷網點，產品已銷往世界上160多個國家和地區，2000年實現出口創匯2.8億美元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。在山東省，海爾超過專業外貿公司成為進出口額第一的企業。

從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩定發展的勢頭，奧秘只有兩個字：創新。創新是海爾文化的核心。

第二部分：對海爾集團的計劃和決策評價

1.計劃

有效地計劃是一切成功的秘訣，計劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團通過清楚地確定目標和如何實現這些目標，為企業的行動提供了正確的方向，有效地配置了資源。并且提高了效率，調動了積極性，為控制提供了標準。從而使海爾企業不斷發展，在世界上占有重要的地位。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

在創新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

2.決策

海爾集團的成功理性的決策起了至關重要的作用。首先它收集大量的信息，察覺和分析問題。海爾集團明確決策目標，制定了可行的方案，并且選擇滿意的方案，最后選擇了最優方案進行實施。張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業的創新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創業初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業的基礎工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養一種文化。其“止動力”如“日事

日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業文化，在文化層次方面做出了正確的決策。

海爾的企業文化

1.有生于無——海爾的文化觀

2.海爾企業文化 海爾企業精神、工作作風詮釋

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

3.人人是人才 賽馬不相馬 授權與監督相結合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

4.先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀

發展戰略創新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠

5.海爾模式：人單合一

什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進 T模式的4T

6.企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S

7.市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業內外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創新、SBU

8.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

優秀的產品是優秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內無名牌 打價值戰不打價格戰

9.企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

先賣信譽后賣產品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創新的課題 緊盯市場創美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑

10.走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

先難后易 無內不穩，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去

11.管理的本質不在于“知”而在于“行”

——海爾的管理之道

永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言

12.真誠到永遠——海爾的形象

第五篇：經典案例韓國三星集團

韓國三星集團是一家跨國公司，職工16萬人，年銷售額近1000億美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其發展速度之快，產品涵蓋之廣、市場份額之大、出口創匯之巨都是超出人們想象的。那么三星集團管理優勢何在？重要優勢是它的班組管理。

1.三星班組管理的基本要求

三星公司的班組管理的核心是生動活潑，具有民主性，注重實際效果，注重人的自覺性、主動性與創造性的發揮。班組開展的各類管理活動，都與企業的方針、目標及重點工作相聯系，充分體現了人人愛崗位，人人愛企業的精神。由于班組開展的各項管理活動中形式多樣又非常靈活，給人們一種濃厚的、真切的、充滿生機和活力的感受。

2.班組管理重在目標管理

班組的目標管理是以表格的形式開展的。先將班組的目標（主要是經濟指標）確立在歷史最好的水平上，每天進行檢查，每月進行綜合評定。如果在某天或某月達到目標后，班組及時的將所實現的目標值填入目標管理圖內，并注明班組達到此目標所做的重點工作。企業的廠長（代表理事）也在該表格內簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵的話。這樣，使班組在取得成績后，能及時得到領導的鼓勵，以激勵班組向更高的目標奮斗。同時，企業領導每天都要到班組走一趟，加深了領導深入基層的工作作風，密切了干群關系。

3.開展全員降低成本活動

韓國經濟的不景氣，對三星公司也產生了較大的沖擊。三星公司為此普遍在班組開展了“降低成本費用活動”。在生產現場可以看到班組繪制的成本控制圖。在這個圖中，有控制成本費用的主要項目，有每個人的實施目標，有具體的目標值。班組開展的這項活動在組與組之間是公開的，員工與員工之間也是公開的，這樣做使奔跑的人、走路的人、坐著的人都要相互尊重，并給予鼓勵，最后使所有的人都成為奔跑的人。

4.實行全局設備管理

在三星公司班組內開展的全員設備管理得到了員工的極大響應，也是班組管理的主要內容之一。他們有著完整的設備維護保養制度，并對設備實行重點管理。重點管理就是對容易影響產品質量的設備或容易出現故障的設備實行重點監控，使設備在大生產中處于良好運行狀態。凡重點設備都有非常明顯的提示牌，以提示員工對設備監管的頻度和內容。班組的全員設備管理充分體現了全員參與的意識，在班組內你可以看到員工對設備提出的改進意見、改進方案圖示和設備改進前后的對比分析示意圖。由于全員設備管理工作的開展，克服了設備管理只是少數專業人員的職責界線，同時也給班組員工創造了參與管理的環境。另外，全員設備管理也得到了各生產企業領導的重視，并及時對全員設備管理成績突出的班組和個人進行獎勵和表揚。

5.星級教師制的效果真好

在三星所屬工廠的班組里都有專職教師，這個專職教師負責對所有員工在操作技能上的指導、幫助、學習、提高，他們的責任是培養出更多的“師資”水平的員工。他

們開展的星級教師制分為“四星”，也就是說，凡班組員工取得4個星級時，那就證明你具有了專職教師的資格，可以對三星、二星、一星的員工進行操作指導和幫助。他們這項活動的開展，極大地調動了全體員工的學習熱情和向4星級奮斗的目標。

6.讓創新深入三星人心中

“創新”是三星極力提倡的工作精神，并作為廠訓深深的扎根在三星人的心中。而班組合理化建議的開展，大大激發了員工的創造精神。班組合理化建議有個人提出的，也有組成“合理化建議小組”后提出的，他們將合理化建議貼在墻上，并將建議的內容拍成照片，配上文字，并有改進前后的可行性分析，非常生動。另外，凡是合理化建議被采納，就給予獎勵。在三星康寧每個員工一個月平均4 次向上級提合理化建議，可見職工熱愛企業的程度。

7.組織公益活動和集體活動

班組在完成生產任務后，也利用空余時間參加社會公益活動，很近似我們國家的“學雷鋒”活動。其內容有：植樹、值勤、到敬老院做好事及與社會有關的其它活動。從中增強對社會的責任感和展示員工的人性美和道德觀。三星人講：“我們三星之所以能夠開展豐富多彩的公益活動，正是因為企業把這種精神作為自身基礎的結果?！?班組集體活動有旅游、聚會、聯歡、體育比賽等內容，而且將每次活動的內容拍成照片，貼在“班組園地”里，讓大家共享那美好、難忘的集體生活。由于集體活動的豐富性，鍛煉了三星班組的團隊精神，培養了人和人之間友善和諧的關系，創造了寬松、和諧的班組氛圍，就是這些集體活動培養了對集體的責任感。三星為員工們建造了很多現代化的文體中心，為他們提供了培養多種興趣的條件，從而不斷提高三星人的生活質量。

三星班組的管理活動內容還很多，比如：綜合評定員工的“累計分考核制”，全面質量管理，以及提倡環境舒暢和氣氛融洽的民主管理等，都在班組管理中發揮著重要作用，使班組這個企業最小的生產組織單位在企業管理中變成了最積極、最活躍、最富創造力的群體。