第一篇：“韓國三星啟示錄” 附心得體會

韓國三星啟示錄

改革開放30年來，中國雖然創造了一連串的經濟奇跡，卻也同時陷入了以８億件襯衫換一架空客飛機的窘境，隨著歐美對華紡織品進行特殊調查，在西班牙火燒中國皮鞋的硝煙中，我們已越來越清楚的看到，中國經濟發展又走到了一個關鍵的時刻，我國絕大多數企業處于全球價值鏈的低端，陷入“貧困化增長”的格局必須通過轉型升級來加以改變。

與此同時，我們的亞洲近鄰韓國，卻在朝鮮戰爭后迅速成長為新興工業化國家，開創了發展中國家最成功的經濟發展模式，尤其引人矚目的是韓國三星的發展奇跡。

三星從生產黑白電視起家，之后，其產品范圍從簡單低級的家用電器、消費電子產品，不斷地擴大到復雜尖端的高技術信息和通信設備、計算機及外圍設備、半導體和大規模集成電路，銷售額逐年大幅增長，技術能力得到快速和長足發展。目前，三星已是躋身世界500強的跨國公司，在電子行業處于全球領先地位。2009年9月22日，韓國證交所宣布：三星電子當天市值超過了1102億美元，首次超過英特爾，成為以市值計的全球最大的芯片制造商。2010年《福布斯》雜志網絡版發布的“2010年度全球最具價值品牌榜”年度排行榜中，三星以128億美元位居全球第33位；而美國咨詢公司“Interbrand”發布的2010年的全球企業品牌價值排行榜中，三星更以194.91億美元位居全球第19位。

作為一名后來者，三星也經歷了從“加工廠”到打造世界知名品牌、從模仿引進技術到自主創新引領潮流的蛻變，經歷了從廉價貨的代名詞到生產最尖端的產品、以高檔次的形象風靡全球市場的轉型升級。它的成功經驗對于同樣是遲來者的中國企業有許多可以學習借鑒的地方。

與時俱進：創新的企業文化

三星從創業之初就非常重視企業文化建設。注重在70年的經營實踐活動中，不斷提煉和總結，構建與時俱進的、創新的企業文化。這是三星成功轉型升級的關鍵之一。

1.時刻保持危機感

韓國處于一個狹長的半島之上，領土狹小，資源匱乏。因此，韓國人具有強烈的憂患意識、危機意識、拼搏精神和擴張欲望，保持危機意識更是三星的靈魂。三星集團會長李健熙的心中始終充滿了危機意識，他更是一個善于用危機意識激勵員工的人，他有句名言：“危機總是在你自認為第一的時候降臨”。正是具有這種危機意識，三星才擁有了應對變化的心態，才保持了持續創新與變革的動力，形成了追求卓越、時時創新的公司理念。

2.“第一主義”

三星的“第一主義”，即在所有領域都做第一位，成為最好的。這也是三星普遍認可的企業文化之一。三星的創始人李秉喆，在創立公司的時候就提出，要追求第一。現在的三星會長李健熙，在1993年也提出三星要在所有的領域都要追求第一，成為這些領域的最先進、最好的企業。三星的企業文化與時俱進，適時地從追求以量為主的企業文化轉變為追求第一品質的企業文化。1995年后，三星為了提高企業的競爭力進行了全面的戰略轉移：全力向中高端電子產品市場進軍，實施以高技術和尖端設計為核心的追求高利潤率和現金流的品牌生產營銷模式。為了落實經營理念，三星將生產的有質量問題的產品，包括電視機、冰箱、手機都被堆到一個操場上，點火焚燒，三星的職員親眼目睹。

3.創新，變革，超越

注重創新與變革的企業文化，為三星成功轉型升級創造了良好氛圍。三星自成立以來的20余年里，一直執行低端電子產品技術戰略，以價格優勢和靈活的供應“戰術”，打入美國和其他發達國家市場，產品利潤不高。上世紀70年代，三星還只是日本三洋公司的“加工廠”。但三星的領導層很快意識到，韓國領土狹小，資源匱乏，做“加工廠”是沒有出路的。于是，三星集團會長李健熙先生，在公司經營多次陷入困境后發起了影響深遠的“新經營”運動，向全公司發出號召：“除了妻兒，其他的都要變”。2006年新年的第一天他又在內部網站給員工的賀詞中寫道“不要怕失敗，大家要創新，要敢于冒險。”正是這種銳意進取、勇于創新的精神，使得三星從單純追求數量增長，轉變為以質量增長為導向的經營模式，把人才培養和技術研發放在首要位置，不僅安全度過亞洲金融危機，還超越了一個又一個競爭對手。

4.敢用天下人才

“人才第一”是三星創始人李秉喆創業經營企業的信條。他認為，企業就得靠人才，只要注重培養人才，創業就能守業，三星就能永存。三星被韓國企業界譽為“人才學校”。在三星訓練中心里，懸掛著李秉喆親筆題寫的“人才第一”的匾額。李健熙董事長自上任之初就認識到，三星要想加快走向世界的步伐，就要想方設法，從研究開發到經營銷售，極力招攬不分國籍和領域的優秀人才，這樣才能開發出真正尖端的技術，領先世界潮流。于是，三星的“人才經營”戰略是：注重吸納“天才”；善用“個性”人才；敢用奇才、怪才。

5.培養具有全球競爭力的人

三星擁有各種培訓中心數十個，人員一旦被錄取，就會對其投入大量的資金進行培訓。三星公司有兩種教育課程，一種是招來優秀的人力之后，對他們進行與業務有關的專門能力提高的教育，另外一種是對他們進行充分的企業文化教育。人才進入公司以后，首先要進行入門課程，然后每提升一級都有相關的課程。除了這樣的基本課程，對核心人員還有其他的課程，培養他們真正成為具有全球競爭力的人。培養人才的第二步、第三步就是給他們提供適當的業務，讓他們在這樣的位置上充分發揮個人的特長。

自主創新：“十年磨一劍”

如果說創新的企業文化是先導，為三星轉型升級打造了良好氛圍，技術上的自主創新便是三星成功轉型升級的關鍵支撐。

遲來者的身份注定了三星一開始就是一家追趕型的科技公司，并要在激烈的競爭中，盡快縮短與同行業先進企業的距離。三星意識到，一味技術模仿，風險大且永遠無法超越競爭對手，但閉門造車也同樣不可行，耗時長且投入大，三星就此形成了自己的技術發展模式——技術引進與消化創新。技術引進主要包括合資、購買、合作、專利授權等方式，這是中國企業容易借鑒和模仿的，難則難在消化創新這一環節上，三星不僅要獲得Know-how，還自己不斷學習、不斷創新，打造屬于自己的核心技術優勢。

以三星DVD技術的研發為例。上世紀90年代，三星公司在高利潤率的驅動下，積極加入DVD技術的研發生產中來，并于1997年獲得DVD激光頭領域的關鍵技術專利授權（專利號為US5665957），該發明是在借鑒了日本、美國和德國的光學尋址、光學讀取、光學轉換器、光學掃描頭、糾錯裝置、分層讀取裝置原理等17個專利的相關技術基礎上研制而成。這一技術不僅是透鏡裝置的核心技術，也是整個DVD激光頭技術的核心技術，兩年時間就被日本、美國的公司引用13次，自引6次，其后一直表現出旺盛的生命力，10年間得到了58次引用，平均每年被引5.8次。

再以三星手機為例。更是由于技術引進，又消化創新，才使三星手機短時間內進入三大手機生產商行列，全球使用人數由1997年的500萬急升至2003年的1.74億，手機市場占有率升至全球第二，僅次于諾基亞。而三星手機使用的CDMA技術來自美國高通公司。在與美國高通合作取得當時不被看好的CDMA技術的授權并將CDMA技術商業化后，三星現已成為CDMA手機最大的生產商。通過不斷推廣CDMA技術本身的優勢，使得三星手機取得引入矚目的成績。

三星在技術上的成就，是與大力投資和人才培養密不可分的。早在1986年便成立了三星經濟研究院（SERI），隨后1987年又成立三星綜合技術研究院（SAIT)，這兩個作為先驅的R&D組織成功幫助三星將業務擴大到廣闊的領域。截至2005年3月，近7萬名員工中有40%在從事R&D活動，平均每25名雇員中就有一名博士。研發投入也是逐年提高，2001年將銷售總額的7.5%，2.4萬億韓元投入研發；2003年為3.7萬億韓元，占銷售總額8.5%；2005 年, 三星研發費用達51.6 億美元，占其營業收入的9.2%。三星前任CEO尹鐘龍先生曾對記者說：“如果問我5年或者10年之后三星做什么，我會說，第一、第二、第三重要的事情，都是核心技術開發。”

終于，“十年磨一劍”，三星走過了購買—學習—追趕—超越的歷程。

獨特戰略：新經營運動

一個企業，只有技術研發人員的努力是不夠的，還需要有懂得市場運營的職業經理人，只有后者領導實施獨特的經營戰略，正確把握市場、產品和技術的動態匹配，才能推動企業產品滿足市場需求，進而產生效益。

三星會長李健熙先生在1993年倡導的“新經營運動”，對三星的發展便起到了決定性作用，其核心是強調三星從以數量為主的經營模式轉到以質量為主的經營模式。三星堅持推行高端品牌路線，清楚的意識到，電子消費市場上的成功秘訣，就是將最先進的產品在競爭爆發之前就擺在零售架上，三星始終秉承“驚奇、簡約、親和力”的設計原則，以“世界第一”的高標準開發產品，三星也便一躍成為時尚潮流的代名詞。

三星還擁有出色的市場調研能力，對有可能出現的新興產業進行科學預測，先人一步搶占市場制高點。此外，三星還聰明的采取“有所不為”的做法，集中力量發展優勢產業，尋找突破口，揚長避短。

最能體現三星管理上大膽革新的，還是在亞洲金融風暴后。1997年的亞洲金融風暴使三星公司陷入極大困難，1998年7月，三星創紀錄虧損1700億韓元，1998年8月，三星開始進行機構調整，并確立了一個原則：大膽而果斷地撤銷局限型及非主打型產業，以半導體及移動電話等高利潤產品為主進行產業機構重組；即使目前盈利但無長遠發展前途的產業，也被列為待整頓對象，調整中三星裁員30%，并出售了100個非核心業務。陣痛中，三星明確了核心業務，為日后的騰飛打下堅實的基礎。緊接著1999年三星又宣布了一個被外界看成是重大賭博的戰略調整，推出“數字融合革命的一個領導者”計劃，把三星建成“數碼-電子公司”，并通過將消費電子、信息或電信產品、電視機和PC機，以及在線和離線的世界融合在一起，來實現其領導數字集成革命的目標，徹底改變其在“模擬電子”時代跟跑者的形象。

獨創性：設計與創意

具有獨創性的產品功能設計、外觀設計是三星創新能力的另一個重要體現，也是三星成功轉型升級的關鍵因素之一。李健熙曾這樣說過:“設計與創意是企業最珍貴的資產，同時也是21世紀企業經營決定勝負的最后關鍵”。三星的應用設計能力，被業界與學界公認是三星取勝市場的關鍵能力之一。三星認為產品設計是品牌靈魂的重要載體。三星將應用設計創新能力，提到戰略的高度來重視，起始于1995年。當年11月，三星成立了創新設計實驗室；1996年，三星管理層將當年定為“設計革命年”；1999年，三星電子注資12.6億美元建立了全球設計網絡，在舊金山和倫敦、東京，后來又在上海成立了設計研究院;2000年，三星提出“設計驅動型管理”，從內部組織機構上再一次理順“設計先行”的戰略。總之，多年以來，三星非常注重設計理念的創新,每一項創新都是以市場為導向。三星擁有大量人才從事產品外觀設計工作, 并在國際上屢次獲得設計大獎。先進的技術、一流的材質和時尚的設計, 使得三星產品在市場競爭中超越了眾多對手, 引領了消費時尚和消費潮流,贏得了客戶的認同和喜愛，直接促進了品牌價值的提升。

品牌建設：持續的國際化之路

追求國際化品牌以及持續的國際化品牌建設，是三星成功轉型升級的關鍵所在。三星依靠全球化的品牌戰略管理，憑借產品領導性、系統性的品牌管理和差異化營銷模式，使三星品牌迅速成功，近20項產品做到了世界第一，成為超越日本索尼的國際一流品牌。三星的國際化品牌之路,大致可以歸納為產品設計和工藝創新→產品及工藝研究開發→形成自有品牌→競爭性產品的研究開發→形成自有風格品牌→核心技術研究開發和自主創新→形成國際化自有品牌。

心得體會

三星集團的發展歷程非常值得我們學習和借鑒。三星的成功轉型升級，對我們公司當前的戰略轉型和發展，具有非常大的啟示作用。這主要體現在以下幾點：

1.重視公司企業文化，構建創新的文化

公司應大力弘揚銳意進取、創新攀高的精神，把高精尖人才的培養和高端技術的研發放在首要位置，提升企業的核心競爭力。

我們應學習三星的“第一主義”，在未來全力向減振器中高端市場進軍，實現以高端技術突破和提供系統化解決方案為核心，追求高利潤率的品牌生產經營模式。

同樣值得我們去學習的還有三星的“危機意識”，時刻提醒自己做好在經濟全球化下市場競爭嚴酷、殘忍的心理準備。與此類似，華為任正非同樣在華為內部提了十多年的危機意識和寒冬預警，這種意識已經成為了華為的基因，深刻影響著每位華為的高管、中層管理者和一線工程師。

2.增加研發軟硬件資源投入，加快技術創新的步伐

目前，中國經濟整體對研發的投入僅占GDP的1%，遠遠低于5%的世界平均水平。在當前這個以科技創新為主導的時代，沒有自己的技術優勢，就難以掌握自己的經濟命脈。公司可以廣泛開展多種形式的合作模式，通過收購、專利授權、合資等方式，大力引進最新技術，通過前期模仿借鑒，后期吸收創新，快速打造出專屬自己的核心技術。3.收集市場和技術動態信息，實施與市場和技術匹配的產品開發戰略

將汽車及零部件市場動態信息的收集作為常態化工作，通過信息的收集整理，理性去評估不斷發生變化的市場大環境，系統分析公司所存在的優劣勢，進而在必要時快速調整修正公司的發展戰略，以保障公司能夠在內外環境變化形式下的乘勢而上，提高核心競爭力、增強市場地位。

4.積極持續的開展國際化品牌建設，實現與技術創新的良性互動

我們必須放眼世界范圍，積極拓展國際化的品牌建設，充分重視發揮意大利研發中心在海外的基點作用，將業務向外輻射，打造國際化的減振器品牌。公司只有擁有了國際一流品牌，才能在全球范圍內與國外品牌進行更具優勢的競爭，才能把企業做大做強。而且，追求國際化品牌建設會成為企業技術創新的內部驅動力，品牌成功所帶來的巨大利潤能為技術創新提供必要的物質保障，技術創新的領先又反過來鞏固了公司品牌的地位，從而實現國際化品牌建設與技術創新的良性互動。

二零一六年七月二十日

第二篇：經典案例韓國三星集團

韓國三星集團是一家跨國公司，職工16萬人，年銷售額近1000億美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其發展速度之快，產品涵蓋之廣、市場份額之大、出口創匯之巨都是超出人們想象的。那么三星集團管理優勢何在？重要優勢是它的班組管理。

1.三星班組管理的基本要求

三星公司的班組管理的核心是生動活潑，具有民主性，注重實際效果，注重人的自覺性、主動性與創造性的發揮。班組開展的各類管理活動，都與企業的方針、目標及重點工作相聯系，充分體現了人人愛崗位，人人愛企業的精神。由于班組開展的各項管理活動中形式多樣又非常靈活，給人們一種濃厚的、真切的、充滿生機和活力的感受。

2.班組管理重在目標管理

班組的目標管理是以表格的形式開展的。先將班組的目標（主要是經濟指標）確立在歷史最好的水平上，每天進行檢查，每月進行綜合評定。如果在某天或某月達到目標后，班組及時的將所實現的目標值填入目標管理圖內，并注明班組達到此目標所做的重點工作。企業的廠長（代表理事）也在該表格內簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵的話。這樣，使班組在取得成績后，能及時得到領導的鼓勵，以激勵班組向更高的目標奮斗。同時，企業領導每天都要到班組走一趟，加深了領導深入基層的工作作風，密切了干群關系。

3.開展全員降低成本活動

韓國經濟的不景氣，對三星公司也產生了較大的沖擊。三星公司為此普遍在班組開展了“降低成本費用活動”。在生產現場可以看到班組繪制的成本控制圖。在這個圖中，有控制成本費用的主要項目，有每個人的實施目標，有具體的目標值。班組開展的這項活動在組與組之間是公開的，員工與員工之間也是公開的，這樣做使奔跑的人、走路的人、坐著的人都要相互尊重，并給予鼓勵，最后使所有的人都成為奔跑的人。

4.實行全局設備管理

在三星公司班組內開展的全員設備管理得到了員工的極大響應，也是班組管理的主要內容之一。他們有著完整的設備維護保養制度，并對設備實行重點管理。重點管理就是對容易影響產品質量的設備或容易出現故障的設備實行重點監控，使設備在大生產中處于良好運行狀態。凡重點設備都有非常明顯的提示牌，以提示員工對設備監管的頻度和內容。班組的全員設備管理充分體現了全員參與的意識，在班組內你可以看到員工對設備提出的改進意見、改進方案圖示和設備改進前后的對比分析示意圖。由于全員設備管理工作的開展，克服了設備管理只是少數專業人員的職責界線，同時也給班組員工創造了參與管理的環境。另外，全員設備管理也得到了各生產企業領導的重視，并及時對全員設備管理成績突出的班組和個人進行獎勵和表揚。

5.星級教師制的效果真好

在三星所屬工廠的班組里都有專職教師，這個專職教師負責對所有員工在操作技能上的指導、幫助、學習、提高，他們的責任是培養出更多的“師資”水平的員工。他

們開展的星級教師制分為“四星”，也就是說，凡班組員工取得4個星級時，那就證明你具有了專職教師的資格，可以對三星、二星、一星的員工進行操作指導和幫助。他們這項活動的開展，極大地調動了全體員工的學習熱情和向4星級奮斗的目標。

6.讓創新深入三星人心中

“創新”是三星極力提倡的工作精神，并作為廠訓深深的扎根在三星人的心中。而班組合理化建議的開展，大大激發了員工的創造精神。班組合理化建議有個人提出的，也有組成“合理化建議小組”后提出的，他們將合理化建議貼在墻上，并將建議的內容拍成照片，配上文字，并有改進前后的可行性分析，非常生動。另外，凡是合理化建議被采納，就給予獎勵。在三星康寧每個員工一個月平均4 次向上級提合理化建議，可見職工熱愛企業的程度。

7.組織公益活動和集體活動

班組在完成生產任務后，也利用空余時間參加社會公益活動，很近似我們國家的“學雷鋒”活動。其內容有：植樹、值勤、到敬老院做好事及與社會有關的其它活動。從中增強對社會的責任感和展示員工的人性美和道德觀。三星人講：“我們三星之所以能夠開展豐富多彩的公益活動，正是因為企業把這種精神作為自身基礎的結果。” 班組集體活動有旅游、聚會、聯歡、體育比賽等內容，而且將每次活動的內容拍成照片，貼在“班組園地”里，讓大家共享那美好、難忘的集體生活。由于集體活動的豐富性，鍛煉了三星班組的團隊精神，培養了人和人之間友善和諧的關系，創造了寬松、和諧的班組氛圍，就是這些集體活動培養了對集體的責任感。三星為員工們建造了很多現代化的文體中心，為他們提供了培養多種興趣的條件，從而不斷提高三星人的生活質量。

三星班組的管理活動內容還很多，比如：綜合評定員工的“累計分考核制”，全面質量管理，以及提倡環境舒暢和氣氛融洽的民主管理等，都在班組管理中發揮著重要作用，使班組這個企業最小的生產組織單位在企業管理中變成了最積極、最活躍、最富創造力的群體。

第三篇：學習《啟示錄》心得體會

學習《領導干部從政道德啟示錄》心得體會

18世紀法國唯物主義哲學家狄德羅說：“如果道德敗壞了，趣味也必然會墮落。

有人用琴棋書畫陶冶情操，有人因珍奇古玩中箭落馬；有人為天下蒼生忙碌奔波，有人流連于聲色犬馬不能自拔；有人嚴于律己審慎結交，有人官商勾結沆瀣一氣?生活情趣是個人品行和修養的直接體現，生活情趣看似小事、小節，但小中見大，不可小覷。如列寧同志喜好弈棋，愛因斯坦愛拉小提琴，朱德同志喜愛種蘭花，毛澤東同志喜歡游泳，并多次“萬里長江橫渡”，更是顯示出他那“不管風吹浪打，勝似閑庭信步”的寬廣胸懷和堅定信念。

胡錦濤同志曾經說過：“領導干部有什么樣的生活情趣、生活格調和生活品位，可以從一個側面反映出他們的世界觀、人生觀、價值觀。從一個人的興趣愛好，既可以判斷出他的境界、品味和氣質，更可以看出其對工作、事業的基本態度，對黨和人民是否忠誠，人格是 否 高 尚。提升思想境界是培養健康情趣的基礎和前提。習近平同志指出：“道德情操與生活情趣是密切聯系在一起的。許多腐敗分子走上犯罪道路大多是從操守不嚴、品行不端、道德敗壞開始的。因此，要大力加強思想道德建設，引導黨員、干部自覺踐行社會主義榮辱感，培養高尚的道德情操和健康生活情趣，始終保持蓬勃朝氣、昂揚銳氣、浩然正氣，用自己的模范行為和高尚人格感召群眾，引領社會風尚”。

所以領導干部切不可將自己的興趣、愛好、習慣恣意放縱而應當把它與官德修養緊緊地聯系在一起。有利于官德修養的揚之，不利于官德修養的棄之，介于中間的節之。如果領導干部對自己的愛好不善節制，就會被別人投其所好，從而被“拉下水”。有的干部之所以在權、錢、色等的誘惑下墜馬落崖，究其原因，無不是為欲所困，為欲所害，官欲、權欲、色欲、利欲、占有欲、享受欲太盛，如何把握自己的欲望，唯一的是以理導欲，以理制欲。做到“非理之財莫取，非理之事莫為”，要認清正欲和邪欲，揚正制邪，擇其善而行之。

只要我們每一位領導干部做到在各種誘惑面前，始終保持共產黨員的純粹本色和浩然正氣，就能始終立足于不敗之地。在今后的學習、工作以及生活中，我要堅持從自我管起，從小事做起，從小處嚴起，嚴格遵守職業道德，嚴格遵守黨員干部廉潔從政各項規定，不為名利所累，不為物欲所惑，不為人情所憂，永葆共產黨人的廉潔本色。

王蘭海

2013年12月14日

第四篇：反復啟示錄心得體會

反復啟示錄心得體會

篇一：反腐學習心得

反腐，從規范化管理做起

--海南項目觀看《反腐啟示錄》有感 4月11日，海南項目支部組織項目黨員、項目班子、各部門負責人觀看了《反腐啟示錄》，在為腐敗者的沉淪感到痛心疾首同時，更使大家感觸頗深。看完視屏后，在李華李經理的牽頭下，大家進行了討論學習，李華經理指出，今年是公司的規范管理年，在加強自身修養的同時，要結合公司的規范管理制度，提高拒腐防變的能力，保持廉潔自律，項目要做到以下幾個方面：

一、不斷學習，提高認識，增強拒腐防變的免疫力

從《反腐啟示錄》腐敗者違法犯罪的軌跡中，不難看出，他們的不義之財來自權力的“魔棒”，由于權力無人制約，他們無視黨紀國法，目無組織紀律，不顧群眾利益，弄虛作假，獨斷專行，橫行霸道，腐化墮落，不僅嚴重敗壞了黨風政風，而且使人民群眾利益遭受了嚴重損失。他們的腐敗活動，一是放松了對世界觀、人生觀的改造，抵御不住誘惑；二是制度不健全，權力無人制約。

在物欲橫流的當今社會，人們無利而不往，項目各部門負責人一是要全面增強對拒腐防變的認識，提高自身的免疫力，不斷增強政治學習的緊迫感和責任感，加強思想改造，樹立牢固正確的人生觀、價值觀、世界觀、權利關；二是認真學習公司各種制度，嚴格按照公司制度工作，做到自重、自律、自警。

二、黨員干部必須發揮先鋒模范作用

公司需要標桿，項目也需要標桿，項目上的標桿就是項目各位黨員，黨員要發揮先鋒模范帶頭作用，工作上，思想上都要不斷進步，帶動良好的風氣，通過幫、扶、帶，使項目形成一種積極向上、嚴以律己的氛圍。

三、以案為鑒，全面推行規范化管理

“以規范制度和制約權力為核心，針對腐敗現象易發多發的領域和環節，從源頭上防治腐敗。堅決查處腐敗案件，依法懲處腐敗分子。”溫總理在十一屆全國人大二次會議上所作的政府工作報告中，講這句話講得很沉重、很嚴肅。這句話表明：反腐敗，核心是規范制度和制約權力。

這次觀看的影片，都是鉆了權力或者制度的漏洞，都是積少成多，以案為鑒，如果制度健全，防微杜漸，空子就無從鉆起。

制約權力靠規范制度。權力必須置于陽光下。病毒之所以滋生，是因為它有陰暗潮濕的環境。李華經理強調，一是公司的每個文件，每個制度，項目都會組織各類人員認真學習，支持公司的制度管理、規范管理。二是根據項目的實際情況，項目也會出臺各種制度，規范和制約權力。為此，李華經理還闡述了規范化管理的4E控制標準“企業的每一個崗位、每一個活動、每一份資產、每一個時刻，都處于受控之中”并表示，項目全體員工群策群力，會一直朝4E標準努力，將腐敗消滅在萌芽狀態，將項目工作越做越好。篇二：反腐啟示錄

觀看《反腐警示錄》心得體會

按照公司紀檢監察室通知要求，XX黨支部在公司統一安排下，作為支部書記，我及時的組織項目人員觀看了電教片《反腐啟示錄》。此部教育片由最高人民檢察院影視中心推出，片中展示了五個鮮活的腐敗案例：挪用2個億的一個基金會基層會計，身為一方諸侯的證券界第一貪，追逐名利的醫考泄題教授專家，迷失于賭博的風華正茂的企業高管，機關算盡卻從雙喜臨門到鋃鐺入獄的青年俊才。通過案發人自我的反思懺悔，檢察機關在立案審案的過程披露，給我們全面展示了一個個原本本身有房子車子票子有好的前途且生活幸福的公職人員，當面對紛繁世界的種種誘惑時，利欲熏心，沒能抵御各種名利色財的誘惑，有的成了金錢的奴隸，有的在權利面前踏上了不歸之路。古人說，以史為鏡，可以知興替，以人為鏡，可以知得失，通過一個個鮮活的案例，犯案人聲淚俱下的懺悔，追悔莫及的反省，以及他們對自由和生活的渴望，給我們敲響了警鐘，留下沉重的警示和反思。物欲橫流的當今社會，人們無利而不往，做為一個共產黨員，要做到清正廉潔，首先要從個人的思想上提高意識，要清醒的認識到身上擔負的歷史使命，深刻領會黨中央在黨的廉政建設中的深謀遠慮，全面增強對拒腐防變的認識，提高自身的免疫力，不斷增強政治學習的緊迫感和責任感，加強思想改造，樹立牢固正確的人生觀、價值觀、世界觀、權利關，時刻清醒的認識到權力是誰負于的，應該利用手中的權力為誰謀利益，要真正做到權為民所用、利為民所謀，時刻牢記全心全意為人民服務的宗旨，做到自重、自律、自警，常懷律己之心，常修為官之德，始終保持共產黨人的浩然正氣。

作為共產黨員干部，還要不斷的加強學習，學習是儲備知識和思想境界改造的最好方式，不學習思想就無法進步，能力無法提高，學習欲望就容易膨脹，面對誘惑就容易失足。我認為作為基層干部的學習是一個系統化的學習，一要加強學習黨和國家提倡的反腐倡廉文件精神，深刻領會黨在反腐倡廉工作提出的各種要求，反復倡廉在我國當今各項工作的重要性，并且要通過學習，永葆一名共產黨員廉潔的工作作風。二要學習優秀黨員的先進作風，近幾年，黨和國家的各個崗位都涌現出了一批批優秀的共產黨員，通過他們的先進事跡，學習他們務實的工作態度、廉潔的工作作風以及在崗位中取得的突出的工作業績。三要進行反思學習，通過觀看《反腐啟示錄》電教片就是一個最好的方式，當一個個曾經或仕途光明、或風華正茂、或躊躇滿志的人在獄中面對鏡頭時，都流下懺悔的淚水，哭訴心中的悔恨，很當初只為一時利益熏心，一失足而成千古恨。這些反面教材，是警示我們現職黨員干部的最好學習教材，因為它以直觀的、鮮活的事例告訴我們：“莫伸手，伸手必被抓”。

反腐倡廉，警鐘長鳴，作為一名共產黨人和一名企業基層干部，我將以此警示自己，防微杜漸，要嚴格遵守廉潔自律的有關規定，耐得住艱苦，管得住小節，擋得住誘惑，做一個清清白白的人。在企業目前正在改革的初期，作為公司在外地項目的基層領導，還要做好對廣大職工的宣傳工作，黨的光輝形象靠黨員的共同努力來增彩，企業的利益需要我們大家來共同維護。

篇三：學習《啟示錄》心得體會

學習《領導干部從政道德啟示錄》心得體會

18世紀法國唯物主義哲學家狄德羅說：“如果道德敗壞了，趣味也必然會墮落。

有人用琴棋書畫陶冶情操，有人因珍奇古玩中箭落馬；有人為天下蒼生忙碌奔波，有人流連于聲色犬馬不能自拔；有人嚴于律己審慎結交，有人官商勾結沆瀣一氣?生活情趣是個人品行和修養的直接體現，生活情趣看似小事、小節，但小中見大，不可小覷。如列寧同志喜好弈棋，愛因斯坦愛拉小提琴，朱德同志喜愛種蘭花，毛澤東同志喜歡游泳，并多次“萬里長江橫渡”，更是顯示出他那“不管風吹浪打，勝似閑庭信步”的寬廣胸懷和堅定信念。

胡錦濤同志曾經說過：”領導干部有什么樣的生活情趣、生活格調和生活品位，可以從一個側面反映出他們的世界觀、人生觀、價值觀。從一個人的興趣愛好，既可以判斷出他的境界、品味和氣質，更可以看出其對工作、事業的基本態度，對黨和人民是否忠誠，人格是 否高 尚。提升思想境界是培養健康情趣的基礎和前提。習近平同志指出：“道德情操與生活情趣是密切聯系在一起的。許多腐敗分子走上犯罪道路大多是從操守不嚴、品行不端、道德敗壞開始的。因此，要大力加強思想道德建設，引導黨員、干部自覺踐行社會主義榮辱感，培養高尚的道德情操和健康生活情趣，始終保持蓬勃朝氣、昂揚銳氣、浩然正氣，用自己的模范行為和高尚人格感召群眾，引領社會風尚”。

所以領導干部切不可將自己的興趣、愛好、習慣恣意放縱而應當把它與官德修養緊緊地聯系在一起。有利于官德修養的揚之，不利于官德修養的棄之，介于中間的節之。如果領導干部對自己的愛好不善節制，就會被別人投其所好，從而被“拉下水”。有的干部之所以在權、錢、色等的誘惑下墜馬落崖，究其原因，無不是為欲所困，為欲所害，官欲、權欲、色欲、利欲、占有欲、享受欲太盛，如何把握自己的欲望，唯一的是以理導欲，以理制欲。做到“非理之財莫取，非理之事莫為”，要認清正欲和邪欲，揚正制邪，擇其善而行之。

只要我們每一位領導干部做到在各種誘惑面前，始終保持共產黨員的純粹本色和浩然正氣，就能始終立足于不敗之地。在今后的學習、工作以及生活中，我要堅持從自我管起，從小事做起，從小處嚴起，嚴格遵守職業道德，嚴格遵守黨員干部廉潔從政各項規定，不為名利所累，不為物欲所惑，不為人情所憂，永葆共產黨人的廉潔本色。王蘭海

2013年12月14日

薦反復啟示錄心得體會

第五篇：Titan 文章：韓國三星轉型升級啟示201412

三星轉型升級的基石

——產品研發創新啟示

經過近10年的研發管理咨詢服務的經歷和感受，發現歷史總是驚人的相似。上世紀90年代末亞洲經濟放緩，那時正是我加入韓國三星，它也是面臨目前很多國內企業遇到的困境，如注重產品的數量而非質量，整個企業的經營策略是企圖通過大規模的生產來降低成本，從而在市場上以低價競爭的方式來贏得更多的市場份額。由于產品技術含量低，質低廉價，性能比較低端，研發和生產工藝在市場上均屬于二流水平導致訂單減少，客戶流失。三星曾經走過的路，眼下正被國家經濟增速放緩，倒逼企業轉型的很多企業重復地走著；三星曾經遇到過的檻，如今正在同樣橫旦在這些企業主面前的生死關卡。如此看來，三星當年在面對困境時的選擇和做法，值得當下我們在考慮如何進行企業轉型升級時，認真研究和借鑒。

談起三星轉型升級，要說下三星史上著名的“微波爐事件”。新任CEO李健熙到美國去視察市場，結果三星公司的產品在幾乎所有的大賣場里都找不到，好不容易找到一兩件也是布滿了灰塵，相反，日本索尼公司生產的同類產品卻在市場上賣得很火。于是，李健熙就買了索尼的微波爐帶回去與自己的產品進行比較，發現索尼的微波爐部件數量少，功能多，外觀又漂亮，所以，盡管價位比三星高，卻賣得比三星好，利潤更比三星豐厚——這一發現引發了李健熙深思，并得出結論：“三星必須走高端路線”怎么走這樣一條“高端路線”？李健熙認為，首先是研發能力、品質要上去。只有研發能力與技術領先，品質過硬，才能讓自己在市場立足；未來的發展取決于技術，而專利是技術的核心；高品質，新技術所帶來的品牌效應，給企業的好處要遠大于通過低層次的價格競爭所帶來的。有了這樣認識，李健熙痛下決心，收集15萬部“不良”手機，將其堆積在三星技術研究院門前，當眾焚毀，價值150億韓元的產品化為煙塵。這一舉動當時被看作是“瘋狂之舉”，因為其時手機市場剛剛勃興，三星的產品盡管有三分之一的不良率，但在市場上仍是搶手貨。CEO李健熙“一把火”讓三星開始改變舊觀念。如何實現“走高端路線”這一目標，李健熙清楚認識所有都要變革，但需要找到落地的抓手，即需要引入科學的方法和有效的工具。如果沒有這樣方法工具再好的理念，也只能落為紙空談。在此談下三星轉型升級的基石——產品研發創新之路，由此開始了三星轉型升級之路（就是有名的“三星新經營”）

1996年，董事長李健熙宣布本為“設計革新年”，強調設計人員在產品規劃方面應處領導地位。

1997年，三星電子成立價值創新計劃（Value Innovation Program），請俄羅斯科學家引入TRIZ（創新問題解決理論），并成立TRIZ推進部進行培訓和TRIZ項目，進行技術與產品創新。三星電子采用TRIZ理論指導項目研發而節約的成本就高達1.5 億美元，同時，他們通過在 67 個研發項目中運用TRIZ理論成功申請了 52 項專利；

1998年重金邀請前IBM設計師 湯姆.哈蒂（Tom Hardy）加盟，在產品研發方面引入“產品集成研發（IPD）”，初步取得成效：首先轉變了研發理念，如市場導向的產品研發創新、夸部門合作、按流程從事研發業務活動、技術開發與產品研發異步進行、技術重用、項目管理、研發績效矩陣式考核方式等。然后建立和優化產品研發流程及其相關模板。在整合、優化現有流程的基礎上，構建產品結構化的并行研發流程體系，包括產品規劃流程、產品研發流程、技術預研流程、變更控制流程等；其次理順研發體系組織結構和研發團隊組織結構，完善功能部門職責，構建產品線與能力線并重的績效考核體系，如研發流程管理、過程審計，以及對產品線管理團隊的結構進行設計，如決策評審委員會、產品研發團隊、技術開發團隊等工作方式及職責的設計工作；用項目管理方法管理開發過程、培養項目經理管理能力和技能；最后 完善研發管理體系，從流程審計、技術評審、產品測試建立流程和制度；

執行一段時間后發現IPD和實際研發流程很容易成兩張皮，決策評審易于流于形式，沒有想象中的好，其流程決策界面背后缺少相對應的工具有力支撐，導致評審決策風險較大；如：IPD在“市場管理與產品規劃”模塊中只淺談了卡諾模型工具，缺少“技術路線圖、技術樹”工具；在“產品需求整理與分析”模塊中只有QFD工具的概念，且缺少“設計記分卡”工具；在“產品開發流程”模塊中缺少“TRIZ、可靠性設計、傳遞函數、參數設計、公差設計”等工具；在“在樣品走向量產模塊”只淺談了面向可制造性與可裝配性概念及需求的提出，缺少“可制造可裝配性設計與分析、設計驗證、可靠性分析及預測、轉遞函數驗證”等工具；2000年初在考察通用電氣、霍尼韋爾、康明斯六西格瑪設計執行情況后，三星先進技術研究院（SAIT）結合自身情況，在研發系統導入六西格瑪設計(DFSS)方法論以彌補IPD弱項，以減少決策風險。顯現1+1>2 的效果，即三星的六西格瑪設計。如下圖：

三星的DFSS為何要用3T呢？三星認為當時其它公司的六西格瑪設計有以下弱項：

什么是技術路線圖？它的目的是什么呢？技術路線圖是建構一條由現在到未來的產品與技術的發展「路徑」，結合三星研發戰略及市場需求機會分析、關鍵技術的研發規劃、以及所需投入的資源，整合在技術路線圖中，使公司清楚地掌握未來幾年內預計要開發的市場、發展的產品、以及所需的關鍵技術，領先競爭者進行產品與技術的布局，得以立于優勢的競爭地位。三星技術路線圖包括3個步驟:首先調查的背景信息,捕捉行業地位,關鍵驅動力和三星的現狀;其次我們做研發戰略愿景規劃。然后研發戰略愿景規劃后,我們尋找機會。說明如下:

什么是技術樹？它的目的是什么？技術樹目的是結合業務需求找到技術杠桿點,也有3個步驟。首先確定研發主題的范圍;其次系統地展開關鍵功能，從基本原理展到技術研發項目決定核心技術;然后構建項目計劃。第一功能是原理功能或基本功能。核心技術將是工程技術.三星六西格瑪設計如何與IPD完美融合的呢?做到相互支持，實現1+1>2的效果呢？見下圖

三星的六西格瑪設計取得哪些成效呢？僅Titan所熟悉得三星SDI：從1998年開始的六西格瑪，1998年，1999年，2000年獲得稅前利潤分別為 $ 51.7 Million，$166.7 billion和$ 600 million，分別表現出逐年急劇增加，經查明發現是優秀六西格瑪項目貢獻大幅增加。在2004年，總收益超過$ 4 billion。2004年黑帶級的六西格瑪項目收益是$ 46 million美元，綠帶級的六西格瑪項目收益為$ 45million。

三星實施六西格瑪設計在以下三個方面改變了研發人員的設計過程和效果：一，從慣性設計思維轉變為思考型設計思維；有些資料定義：六西格瑪設計是一種現有研發過程的強化方法論，是一種結構性的設計途徑，是一整套質量與統計工具，是研發文化變革等。依據三星的實踐，六西格瑪設計最主要的是它強化與進一步優化了現有的研發流程，使研發人員從依據個人經驗的慣性設計思維，轉變為思考型的設計思維。六西格瑪設計并非替代現有的研發流程，而是跟產品研發流程，如集成產品開發（IPD）、NPD等流程相互結合，相輔相成。六西格瑪設計從項目的定義、測量、分析、設計、優化一直到項目的驗證階段，都規定了大量的工具迫使研發人員需要思考并需定性和定量表達的內容。在這一系列必需的思考中，我們擺脫了依據個人經驗的慣性設計方法，更多地收集參考其他人的意見。例如，在項目定義和測量階段，對于客戶需求的詳細定義和收集，更加全面地考慮到產品的適用性以及前瞻性；并透過QFD工具把顧客需求精確的轉化為設計功能特性指標的要求等；在分析階段運用TRIZ（創新問題解決理論）產生大量的創新性的技術方案，用Push矩陣工具選擇方案時，DFMA工具迫使研發人員與制造工程人員一起考量產品的裝配性和可制造性，通過設計計分卡工具進行預測產品性能績效，降低研發風險、成本和提高了制造效率；而在設計階段，對結構中每一節點的輸入輸出詳細列舉，運用DOE仿真分析，簡化了原先CAE數據模型，并提高了仿真分析的準確性。雖然感覺增加了不少工作量，但事實上，最終發現大大避免了經驗型設計所帶來的片面和不足，大大減少了設計變更次數，向一次性做對邁進了一大步。有句名言說：“我思故我在”，姑且不論這種思考的結果如何，深信思考過程本身就為研發人員帶來了變革性的變化。第二，從經驗設計到量化設計，六西格瑪設計強調對所有設計參數的量化與優化，首先，通過一系列工具，如DOE量化各參數的重要性，然后對重要參數進一步優化和驗證。在以往的研發過程中，由于更多依賴一個或多個個體，因而個體的經驗成為設計效果的主體，一個設計經驗豐富的設計者，可能在設計中可以考慮到很多風險，避免很多制造和運行的錯誤，但是也有可能在經驗的導引下，缺乏創新；而一個新手，可能因經驗不足，在設計中對制造過程的可行性，以及一些由于設計帶來的產品風險考慮不夠，從而導致研制后期的設計變更次數增加，成本增加。六西格瑪設計為我們提供的方法恰恰可以彌補這些不足：對經驗豐富的設計者，提供思考和創新的工具；對新手提供一套行之有效的量化技術實現路線圖。第三，為研發設計人員提供一張規范的路線圖 六西格瑪設計的另一特點是為研發人員提供了一張可實施的路線圖。Titan認為六西格瑪設計的所有工具并不具備獨特性，它與精益六西格瑪或一般的質量或管理工具沒有本質的差別。但是它通過自己的體系將這些工具有機地結合在一起，形成一張可實施的路線圖，使得我們不必是六西格瑪的專家或統計學家，就可在略加培訓的基礎上，在自己的工作中導入和應用六西格瑪設計。同時它還具備另外一個特點就是它在產品研發階段的廣泛適應性，我們只需在自己正在或即將進行的工作中應用它。”

三星轉型升級——產品研發管理變革對我國企業的啟示：

研發與技術創新為三星的成功轉型升級奠定了堅實的基礎。從三星的研發與技術創新活動可以看出：首先公司轉型升級的成敗與公司的領袖的作風和作用有密切的關系。三星集團的快速崛起，毫無疑問是與李健熙這位公司領袖密切聯系在一起的。三星集團的成功轉型升級發展揭示了大公司成長的普遍規律——公司的成功轉型升級，必定需要一位強有力的領袖人物來掌舵和推進。李健熙的特點是把變革放在突出的地位，而且必花全力去推進認定的事情。當時他提出“新經營”思想時，集團內很少有人真心呼應，他硬是通過大規模的“洗腦”活動，逐漸改變三星的企業文化。然后研發投入是是技術創新的保證，在1997年亞洲金融危機發生時，大多數企業都消減研發資金，可三星卻加大了研發投入，在過去8年中，三星堅持每年投入銷售額的8%左右用研發。如05年的研發投入為銷售收入的8.5%，近50億美元。三星的研發投入主要分兩部分，主要部分是投入到尖端的核心技術研發上。另一部分投入到改進成熟技術以創造更多的附加價值。并引入創新方法（TRIZ）、產品集成研發（IPD）、技術路線圖（Technology Roadmap）、技術樹（Technology Tree）、六西格瑪設計（Design For Six Sigma）等多種相互扶助的方法論及工具，形成路線圖去注重核心技術和關鍵技術的突破；

其次在人才戰略上要處理好“研發”與“借勢”的關系。沒有人才就談不上創新，需要注重創新人才的培養；三星一直被外界公認為教育的三星，人才的三星，公司十分重視在人才的培養方面的投入，每年針對各類別和各基層的員工提供不同類型的人才培養課程通過完善的專家人才培養體系、多樣的培養方式和課程，提高員工的職業競爭力，為員工提供明確的成長路徑。2013年10月30日，2013J.D.Power新車質量研究報告（IQS）正式發布報告顯示，2013年榮威品牌新車質量指數（IQS）不僅優于行業內平均水平，高居自主品牌車企前列，更一舉超越眾多合資主流品牌，堪稱中國自主品牌表率。有業內人士指出，上汽榮威品牌在“2013年中國新車質量研究（IQS）報告”中取得如此佳績，不僅僅是排名上的一次超越，也是上汽乘用車強大的企業綜合實力與競爭力的真實寫照，更是廣大消費者對上汽乘用車最大、最直接的肯定。當詢問上海汽車技術中心史總監，為何榮威和GM品牌質量上升這么快速時，他回答是因為走了一條“借勢”之路，借用IEG創新咨詢集團的顧問DFSS、TRIZ等方法論的優勢并加以發揮，實現了“短平快”的創新人才培養戰略。

作者簡介：

Titan Cheng 程衛峰 IEG 首席創新技術顧問

華東理工商學院MBA（主攻企業運營管理）

曾任: 揚智咨詢集團研發咨詢副總兼技術總監

MFLEX集團 Lean Six Sigma Director/MBB

Foxconn Six Sigma MBB/工管系統優化

三星SDI 經營革新 Part長 2014年10月 中國.上海