第一篇：內(nèi)控分析企業(yè)案例

財(cái)務(wù)崗位風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析及措施

一、財(cái)務(wù)管理崗位廉政風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：

1、坐收、坐支、截留收入不入賬，私設(shè)“小金庫(kù)”。

2、違規(guī)發(fā)放津貼、補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金。

3、弄虛作假。

4、不按照規(guī)定管理、使用發(fā)票、致使發(fā)票損毀、丟失。5預(yù)算支出管理不夠規(guī)范，核定的項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)支出存在隨意性，計(jì)劃和控制的嚴(yán)謹(jǐn)性不強(qiáng)。

6、資產(chǎn)管理制度執(zhí)行不嚴(yán)，資產(chǎn)調(diào)配、報(bào)廢、閑置資產(chǎn)的管理不能精確到位。

二、財(cái)務(wù)出納崗位廉政風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析。出納工作職責(zé)主要是：負(fù)責(zé)公司日常資金收支業(yè)務(wù)辦理；有價(jià)票證的管理；托收簽收；資金劃撥；嚴(yán)格遵守財(cái)經(jīng)紀(jì)律，嚴(yán)格按照國(guó)家現(xiàn)金管理?xiàng)l例和銀行結(jié)算制度處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。其崗位廉政風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)主要是：

一、隱瞞現(xiàn)金收入，據(jù)為己有。

二、未經(jīng)批準(zhǔn)私自將銀行存款轉(zhuǎn)出，挪做他用。

三、改動(dòng)報(bào)銷憑證，將他人已報(bào)賬的憑證金額改大，騙取現(xiàn)金。

四、在他人已報(bào)賬的憑證后插入粘貼支出票據(jù)，增大報(bào)銷金額，騙取現(xiàn)金。

五、抽取他人前已報(bào)賬憑證，重新報(bào)銷一次，騙取現(xiàn)金。造成風(fēng)險(xiǎn)原因主要是：出納人員沒(méi)有樹立正確的人生觀、價(jià)值觀，缺乏良好的職業(yè)道德，經(jīng)不起金錢的誘惑，在金錢面前失去理智，置法律法規(guī)于不顧，中飽私囊，滿足一己之利。

三、防范財(cái)務(wù)關(guān)鍵崗位廉政風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的相關(guān)措施。1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)法規(guī)學(xué)習(xí)，夯實(shí)理論基礎(chǔ)。組織財(cái)務(wù)人員開展《會(huì)計(jì)法》等財(cái)務(wù)相關(guān)法律、法規(guī)和財(cái)經(jīng)紀(jì)律知識(shí)學(xué)習(xí)。提高財(cái)務(wù)人員理論水平，做到從思想上重視、業(yè)務(wù)上熟練，為財(cái)務(wù)廉政風(fēng)險(xiǎn)防范打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2.規(guī)范管理，加強(qiáng)監(jiān)督。嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范要求，認(rèn)真落實(shí)資金管理的有關(guān)規(guī)定，制訂了嚴(yán)格的內(nèi)控制度和明細(xì)的崗位職責(zé)，做到責(zé)任明確到人，管理落到實(shí)處。設(shè)置了崗位間的相互監(jiān)督，明確的職責(zé)分工有效的制約了工作權(quán)力的使用。加強(qiáng)財(cái)務(wù)公開制度，將各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)支出情況及時(shí)張貼公示欄，以便干部職工監(jiān)督。3.全面落實(shí)“收支兩條線”，嚴(yán)格執(zhí)行“罰繳分離”。所有收費(fèi)全部納入財(cái)務(wù)管理，做到及時(shí)、足額上繳行政性收費(fèi)和罰沒(méi)款。按照建設(shè)節(jié)約型機(jī)關(guān)的要求，加強(qiáng)預(yù)算管理，堅(jiān)持經(jīng)費(fèi)跟著預(yù)算走，嚴(yán)格按上級(jí)撥款項(xiàng)目安排財(cái)務(wù)收支，把日常開支納入到制度化、規(guī)范化的管理軌道。4.加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金、票據(jù)、固定資產(chǎn)的管理。建立健全有關(guān)現(xiàn)金、票據(jù)、固定資產(chǎn)的管理制度，開展定期核查，從日常工作中防止和杜絕各類不廉潔行為的發(fā)生。

第二篇：強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控案例分析

強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制的案例研究 內(nèi)部控制是指一個(gè)單位的各級(jí)管理層，為了保護(hù)其經(jīng)濟(jì)資源的安全、完整，確保經(jīng)濟(jì)和會(huì)計(jì)信息的正確可靠，協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)行為，控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，利用單位內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互制約，相互聯(lián)系的關(guān)系，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化，系統(tǒng)化，使之成為一個(gè)嚴(yán)密的、較為完整的體系。內(nèi)部控制按其控制的目的不同，可分為會(huì)計(jì)控制和管理控制。建立和運(yùn)行一個(gè)有效的內(nèi)部控制體系，實(shí)際上對(duì)整個(gè)管理層都是有效的保護(hù)，內(nèi)部控制的失效，不一定帶來(lái)資產(chǎn)的損失，但只要出現(xiàn)重大資產(chǎn)損失，除了天災(zāi)以外，一定是由內(nèi)部控制失效引起的。

一、案例

我公司深圳的分公司，總公司在湖北。是原國(guó)營(yíng)企業(yè)改制而成的。總公司一向重視各項(xiàng)管理制度的建設(shè)，尤其對(duì)財(cái)務(wù)制度更是嚴(yán)格。每年都會(huì)對(duì)集團(tuán)下屬各單位的財(cái)務(wù)收支情況進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題依法從嚴(yán)處理。表面看來(lái)，公司制度完備，管理嚴(yán)格。但就在2008年，該集團(tuán)公司某分公司，因?yàn)樨?cái)務(wù)制度不健全，沒(méi)有遵守《現(xiàn)金管理暫行條例》和《支付結(jié)算辦法》等有關(guān)制度的規(guī)定，發(fā)生了采購(gòu)付款金額失實(shí)的事實(shí)：

該分公司采購(gòu)付款及報(bào)賬具體程序是：采購(gòu)時(shí)由采購(gòu)員先打借條，經(jīng)公司經(jīng)理簽字后，從出納處借現(xiàn)金到各供貨方購(gòu)貨；貨物到庫(kù)由倉(cāng)庫(kù)人員在發(fā)票上簽字表示驗(yàn)收；付款后，銷貨方開具增值稅專用發(fā)票，采購(gòu)員拿回增值稅發(fā)票由公司經(jīng)理簽字審批，會(huì)計(jì)主管審核無(wú)誤后編制付款憑證，再憑發(fā)票到出納處結(jié)賬，以發(fā)票換回原來(lái)的借條。

該公司購(gòu)貨沒(méi)有編制購(gòu)貨計(jì)劃，出納收付款項(xiàng)沒(méi)有現(xiàn)金日記賬的原始記錄，借條一般未予入賬，出納根據(jù)會(huì)計(jì)編制的收付款憑證的匯總金額來(lái)記錄現(xiàn)金日記賬。

采購(gòu)時(shí)，銷貨方?jīng)]有及時(shí)開具的增值稅發(fā)票，且有時(shí)開具的發(fā)票金額、數(shù)量與實(shí)際購(gòu)貨情況不一致。一次，業(yè)務(wù)員拿回一張金額比實(shí)際購(gòu)貨金額高出10萬(wàn)多元增值稅發(fā)票，回到公司報(bào)賬。報(bào)賬時(shí)與公司經(jīng)理講明了實(shí)情，并在發(fā)票上注明了實(shí)際購(gòu)貨數(shù)量，但公司經(jīng)理沒(méi)有注意，未問(wèn)明詳情，便簽字“同意報(bào)銷”；會(huì)計(jì)編制付款憑證時(shí)沒(méi)有注意發(fā)票上注明的記錄，便按發(fā)票金額作了付款憑證；業(yè)務(wù)員在未審核付款憑證的情況下，于付款憑證的領(lǐng)款人處簽字認(rèn)可；出納結(jié)賬時(shí)，按發(fā)票金額結(jié)賬。年底，公司進(jìn)行實(shí)物盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)已付貨款金額與實(shí)際到貨數(shù)量不符，便進(jìn)行內(nèi)部查賬，雖查出了差異所在的原因，但查不出誰(shuí)真正拿走了貨款，最終總公司決定由出納和業(yè)務(wù)員共同承擔(dān)這10多萬(wàn)元的貨款的賠償。

二、分析

（一）公司管理層對(duì)會(huì)計(jì)控制認(rèn)識(shí)不足、重視不夠

從整個(gè)案件來(lái)分析，該公司的領(lǐng)導(dǎo)及管理人員缺乏基本的管理常識(shí)，對(duì)會(huì)計(jì)控制認(rèn)識(shí)不夠。調(diào)查中我們得知，公司多年以來(lái)就沒(méi)有建立以書面文件形式的各項(xiàng)規(guī)章制度，部門及管理人員的職責(zé)不清。在財(cái)務(wù)制度上，也沒(méi)有相應(yīng)規(guī)范的書面規(guī)章制度，只有口頭形式的制度，每月未進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)審計(jì)。在審批各項(xiàng)費(fèi)用報(bào)銷時(shí)，沒(méi)有審核發(fā)票的內(nèi)容與金額。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，各級(jí)管理人員都事不關(guān)己、推脫責(zé)任。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，體制不健全

1、現(xiàn)金管理不嚴(yán)，坐支現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)庫(kù)存現(xiàn)金過(guò)高。根據(jù)調(diào)查，該公司一直以來(lái)沒(méi)有建立現(xiàn)金收支控制程序，當(dāng)天收取的貨款一般沒(méi)有送存銀行，而是直接由出納存放在保險(xiǎn)柜中，有時(shí)甚至帶回家中，使得企業(yè)有時(shí)庫(kù)存現(xiàn)金過(guò)高，最高金額有時(shí)高達(dá)40多萬(wàn)元。公司采購(gòu)貨物，一般用現(xiàn)金支付，即使沒(méi)有足額的現(xiàn)金，也是用現(xiàn)金支票提現(xiàn)，再支付貨款，沒(méi)有從銀行賬戶轉(zhuǎn)賬結(jié)算付款。

2、采購(gòu)程序不規(guī)范，驗(yàn)收不嚴(yán)，虛開發(fā)票。一直以來(lái)，公司未制定貨物采購(gòu)計(jì)劃，購(gòu)貨量的多少是由業(yè)務(wù)員隨時(shí)確定。貨物到達(dá)后，沒(méi)有規(guī)范的驗(yàn)收程序，只是由倉(cāng)庫(kù)管理員在發(fā)票上簽字，并未點(diǎn)數(shù)和核對(duì)對(duì)方的發(fā)票，企業(yè)也沒(méi)有規(guī)定要填寫驗(yàn)收?qǐng)?bào)告及入庫(kù)單等相應(yīng)憑證。且未及時(shí)取得供貨方的銷售發(fā)票，發(fā)票金額與實(shí)際購(gòu)貨金額存在差異。

3、貨款支付沒(méi)有嚴(yán)格的審核批準(zhǔn)程序。公司在支付貨款時(shí)，雖然有審批程序，但并沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行，一是沒(méi)有仔細(xì)審核發(fā)票的數(shù)量、單價(jià)、金額；二是沒(méi)有審核相關(guān)人員的簽字；三是沒(méi)有對(duì)有疑問(wèn)的地方進(jìn)行審查和核對(duì)，以至于實(shí)際支付貨款高于應(yīng)付貨款。

4、賬薄記錄不及時(shí)，白條抵庫(kù)現(xiàn)象嚴(yán)重，貨幣資金的檢查督促工作不完善。調(diào)查中我們了解到，該公司的現(xiàn)金日記賬記錄不及時(shí)。主要表現(xiàn)為公司發(fā)生的各項(xiàng)借款支出，未及時(shí)進(jìn)行賬務(wù)處理，而是等到每月月底，采購(gòu)員或借款人員還未進(jìn)行報(bào)賬，才進(jìn)行賬薄記錄，這樣很容易出現(xiàn)人為或非人為的錯(cuò)誤或舞弊。而且該公司的出納一直未根據(jù)貨幣資金發(fā)生的原始日期登記現(xiàn)金日記賬，其現(xiàn)金日記賬是根據(jù)會(huì)計(jì)每月已編制好的收付款憑證來(lái)記錄的，每月不存在出納與會(huì)計(jì)核對(duì)現(xiàn)金余額，也未對(duì)出納的現(xiàn)金進(jìn)行相應(yīng)的盤點(diǎn)。會(huì)計(jì)賬薄余額即為出納現(xiàn)金余額。

（三）會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱，財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平有待提高。主要表現(xiàn)在會(huì)計(jì)人員記賬不及時(shí)，當(dāng)月的業(yè)務(wù)不會(huì)當(dāng)月結(jié)清；編制付款憑證未按照《會(huì)計(jì)法》第十四條的規(guī)定對(duì)原始憑證進(jìn)行審核，且隨意記賬，手續(xù)不健全，從而造成嚴(yán)重的差錯(cuò)。

三、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的幾點(diǎn)建議

（一）改善企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境，建立相互制約的管理機(jī)制。企業(yè)應(yīng)完善內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的環(huán)境，設(shè)立管理控制機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化管理者的內(nèi)控意識(shí)及控制職能。應(yīng)在員工中廣泛進(jìn)行誠(chéng)信教育，把誠(chéng)信教育作為道德建設(shè)的首要內(nèi)容，創(chuàng)建企業(yè)員工自覺(jué)遵守的誠(chéng)信準(zhǔn)則，應(yīng)著重加強(qiáng)職工倫理道德的建設(shè)，讓公司的全體員工形成真正意義上的團(tuán)隊(duì)精神。為此，必須加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高員工整體素質(zhì)，發(fā)揮員工在內(nèi)部控制中的基礎(chǔ)作用。

（二）建立有效的貨幣資金內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。

1、規(guī)范采購(gòu)程序。企業(yè)應(yīng)建立明確的采購(gòu)控制程序。

2、加強(qiáng)現(xiàn)金管理。只在現(xiàn)金開支范圍內(nèi)支付現(xiàn)金，超出規(guī)定范圍的，只能由銀行劃轉(zhuǎn)進(jìn)行往來(lái)結(jié)算。嚴(yán)格執(zhí)行銀行核定的日常庫(kù)存現(xiàn)金限額，不能“坐收”、“坐支”，超過(guò)庫(kù)存限額的現(xiàn)金應(yīng)及時(shí)送存銀行，做到日清月結(jié)。

3、加強(qiáng)貨幣資金支出控制。企業(yè)采購(gòu)付款要按照嚴(yán)格的貨幣資金流出控制程序辦理審批、支付手續(xù)。

（三）建立有效的會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)。會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)部控制的核心，企業(yè)應(yīng)依據(jù)《會(huì)計(jì)法》和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)控制規(guī)范，制定適合本企業(yè)的會(huì)計(jì)制度，明確會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和會(huì)計(jì)報(bào)表的處理程序，實(shí)行會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制，以充分發(fā)揮會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能。

第三篇：商業(yè)銀行內(nèi)控案例分析

3.5 A 市農(nóng)村商業(yè)銀行內(nèi)控方面的案例分析

中國(guó)銀行業(yè)操作風(fēng)險(xiǎn)最突出的特點(diǎn)就體現(xiàn)在銀行業(yè)案件上，案件的發(fā)生除了一些外部因素，更重要的是銀行內(nèi)部控制出現(xiàn)了問(wèn)題，近年來(lái)金融機(jī)構(gòu)發(fā)生的案件涵蓋了銀行日常經(jīng)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域，如存款、貸款、現(xiàn)金管理及金庫(kù)、票據(jù)、銀行卡、外部侵害等[45],這些案件的發(fā)生，不僅帶來(lái)巨大損失，而且容易引發(fā)外界對(duì)銀行業(yè)的信任危機(jī)，影響金融秩序的穩(wěn)定。因此進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)，防范各類金融風(fēng)險(xiǎn)也就成了商業(yè)銀行的當(dāng)務(wù)之急。

下面就從 A 市農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的四個(gè)案例進(jìn)行分析。這四個(gè)案例主要發(fā)生在柜臺(tái)業(yè)務(wù)、信貸業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)這幾個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而且均與員工的業(yè)務(wù)操作息息相關(guān)。這幾個(gè)業(yè)務(wù)正是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)防范、內(nèi)部控制的重點(diǎn)業(yè)務(wù)范圍，這些風(fēng)險(xiǎn)也正是全面風(fēng)險(xiǎn)控制理論要素中內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估、監(jiān)控活動(dòng)、監(jiān)督與糾正等環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞所造成，因此具有很強(qiáng)的借鑒意義。

3.5.1 柜員卷款潛逃案例

2007 年 4 月，原 A 市農(nóng)村合作信用聯(lián)社某信用社主任接到其轄下某分社柜員李某報(bào)告，說(shuō)一同上班的梁某突然不見了，由梁某保管的錢箱也不見了。信用社主任馬上和相關(guān)人員趕到現(xiàn)場(chǎng)，經(jīng)查看錄像，發(fā)現(xiàn)梁某趁李某上廁所之際，拿著其保管的錢箱開著無(wú)牌摩托車逃走了。經(jīng)清點(diǎn)賬務(wù)，發(fā)現(xiàn)梁某帶走的現(xiàn)金有人民幣 30 多萬(wàn)元。事后經(jīng)多方追蹤，梁某在藏匿近1 年之后終被當(dāng)?shù)毓矙C(jī)關(guān)抓獲歸案，款項(xiàng)由其本人及家屬籌款歸還。

3.5.1.1 案例分析

從該案的作案手段分析其主要存在的問(wèn)題是：

1、銀行員工出現(xiàn)思想道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。據(jù)調(diào)查了解，梁某產(chǎn)生偷盜庫(kù)款的最重要原因是參于賭博，因賭博輸了，無(wú)力償還欠款，故產(chǎn)生了直接盜取銀行資金的念頭。

2、網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部控制環(huán)境出現(xiàn)漏洞，給梁某可乘之機(jī)。因當(dāng)時(shí)梁某所處的分社雖有三名員工，但其中一名員工管理農(nóng)貸，經(jīng)常不在網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)際上網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)只有兩名員工，因此當(dāng)其中一人上廁所時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)就只有梁某一人，缺少了第三者的監(jiān)督，給梁某以拿錢離開的機(jī)會(huì)。

3、監(jiān)督環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，信用社對(duì)員工的管理不到位。因梁某染上賭博已有一段時(shí)間，但一同上班的同事及其領(lǐng)導(dǎo)并未查覺(jué)其這一異常行為，導(dǎo)致未能及時(shí)給予教育，造成其最終走上犯罪道路。

4、對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的現(xiàn)金庫(kù)存管理出現(xiàn)漏洞。據(jù)調(diào)查了解，該網(wǎng)點(diǎn)平時(shí)的現(xiàn)金庫(kù)存量并不大，但梁某在作案前一天向上級(jí)申領(lǐng)了 20 萬(wàn)現(xiàn)金，這一異常情況并未引起上級(jí)管理部門的重視，以致給梁某提供了作案的機(jī)會(huì)。

3.5.1.2 案例的教訓(xùn)和啟示

該案例的發(fā)生，給我們的教訓(xùn)是深刻的，事后原 A 市農(nóng)村信用合作聯(lián)社通過(guò)多種措施進(jìn)一步加強(qiáng)了操作風(fēng)險(xiǎn)防控：

1、加強(qiáng)員工思想道德教育。該案例發(fā)生后，原 A 市農(nóng)村信用合作聯(lián)社馬上開展了員工異常行為排查，并制定了員工家訪制度，要求領(lǐng)導(dǎo)必須定期到所管轄員工家中進(jìn)行家訪，及時(shí)了解員工思想動(dòng)態(tài)，加強(qiáng)員工思想道德教育。

2、加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)金庫(kù)存管理。嚴(yán)格核定網(wǎng)點(diǎn)的現(xiàn)金庫(kù)存量，對(duì)超限額現(xiàn)金必須雙人放保險(xiǎn)柜保管或及時(shí)上繳上級(jí)部門。對(duì)現(xiàn)金的下解要嚴(yán)格履行審批手續(xù)，確保網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)金管理嚴(yán)密。

3、改善內(nèi)部控制環(huán)境，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)員工的互相監(jiān)督。案例發(fā)生后，銀監(jiān)部門對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)的工作人員配備明確了必須至少有 4-5 人的人員編制，而且要求至少 3 人同時(shí)在崗。原 A 市農(nóng)村信用合作聯(lián)社也馬上通過(guò)一系列的措施改善內(nèi)部控制和監(jiān)督環(huán)境，包括招聘大批人才充實(shí)到一線網(wǎng)點(diǎn)，按監(jiān)管部門的要求配備網(wǎng)點(diǎn)人員，明確了網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的管理職責(zé)，加強(qiáng)監(jiān)督檢查力度等，以確保人員監(jiān)督真正到位。

3.5.2 涉嫌洗錢案例

客戶“某投資顧問(wèn)有限公司”,注冊(cè)資本金為 100 萬(wàn)元，經(jīng)營(yíng)范圍是項(xiàng)目投資咨詢、企業(yè)管理、市場(chǎng)調(diào)查、營(yíng)銷策劃、中介服務(wù)。2010 年 5 月 9 日至5 月 16 日期間，該客戶資金交易高達(dá) 1.26 億元，主要是“A 證券營(yíng)業(yè)部”集中轉(zhuǎn)入的 2 筆款項(xiàng)，金額合計(jì) 5200 萬(wàn)元。然后該客戶將資金分散轉(zhuǎn)出到“**綜合大藥房”,5 筆共計(jì) 2050 萬(wàn)元；轉(zhuǎn)入“B 證券營(yíng)業(yè)部”,5 筆共計(jì) 3000 萬(wàn)元；轉(zhuǎn)入“**商源典當(dāng)有限公司”,2 筆共計(jì) 900 萬(wàn)元。具體交易流水如下表[39]:

3.5.2.1 案例分析

該銀行根據(jù)該客戶的交易流水判斷其交易符合《金融機(jī)構(gòu)大額交易和可疑交易報(bào)告管理辦法》的以下幾項(xiàng)：

第十一條第一款第一項(xiàng)：“短期內(nèi)資金分散轉(zhuǎn)入、集中轉(zhuǎn)出或者集中轉(zhuǎn)入、分散轉(zhuǎn)出，與客戶身份、財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)明顯不符”.因該客戶的經(jīng)營(yíng)范圍是項(xiàng)目投資咨詢、市場(chǎng)調(diào)查、企業(yè)管理、營(yíng)銷策劃、中介服務(wù)；但其卻從“A 證券營(yíng)業(yè)部”集中轉(zhuǎn)入 2 筆合計(jì) 5200 萬(wàn)元，然后將資金分散轉(zhuǎn)入與其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)明顯不符的“**綜合大藥房”5 筆共 2050 萬(wàn)元、“**商源典當(dāng)有限公司”2 筆共 900 萬(wàn)元、“B 證券營(yíng)業(yè)部” 5 筆共 3000 萬(wàn)元。

第十一條第一款第二項(xiàng)：“短期內(nèi)相同收付款人之間頻繁發(fā)生資金收付，且交易金額接近大額交易標(biāo)準(zhǔn)確；第十一條第一款第三項(xiàng)：”法人、其他組織和個(gè)體工商戶短期內(nèi)頻繁收取與其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)明顯無(wú)關(guān)的匯款、或者自然人客戶短期內(nèi)頻繁收取法人、其他組織的匯款“的規(guī)定。

A 市農(nóng)村商業(yè)銀行對(duì)于涉及洗錢嫌疑的客戶一般都是通過(guò)系統(tǒng)對(duì)交易金額的抽取，特別是一些大額交易金額，然后通過(guò)人工比對(duì)、判斷，最后將可疑交易情況上報(bào)人民銀行反洗錢系統(tǒng)，并作進(jìn)一步跟蹤。如果銀行的內(nèi)控系統(tǒng)不能抽取、識(shí)別這些可疑數(shù)據(jù)，造成洗錢案件的發(fā)生，那么銀行將會(huì)承擔(dān)因未履行反洗錢責(zé)任而受到的嚴(yán)重處罰。

3.5.2.2 案例的借鑒經(jīng)驗(yàn)

該案例給我們的借鑒經(jīng)驗(yàn)就是嚴(yán)密的內(nèi)控機(jī)制是可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和堵截風(fēng)險(xiǎn)的。如果該行沒(méi)有嚴(yán)密的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，沒(méi)有大額交易系統(tǒng)對(duì)客戶大額、可疑交易的識(shí)別，那么該客戶的交易流水不會(huì)被抽取出來(lái)；如果銀行員工對(duì)大額和可疑交易報(bào)告管理辦法不熟悉，那么他們不會(huì)從這些數(shù)據(jù)中判斷這些是可疑交易，那么就極有可能讓犯罪分子鉆了空子，讓銀行成為洗錢分子的幫兇。由此可見，完善的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)、嚴(yán)密的監(jiān)控機(jī)制是可以防范風(fēng)險(xiǎn)的。

第四篇：風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控案例分析

風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控案例分析

央企作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈，關(guān)系著國(guó)民生計(jì)與市場(chǎng)穩(wěn)定，因此企業(yè)對(duì)安全平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)有著更高層次的需求，其風(fēng)險(xiǎn)管控與內(nèi)部管理水平必然相對(duì)較高。因此本文選取中國(guó)石油、中國(guó)石化、中國(guó)神華、中國(guó)建筑、五礦集團(tuán)等幾家典型央企，重點(diǎn)分析各單位風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)、組織架構(gòu)建立、人才隊(duì)伍建設(shè)、建立指標(biāo)體系等方面的典型做法，為集團(tuán)公司提高自身風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理水平提供借鑒與指導(dǎo)。

1、建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系，促進(jìn)企業(yè)規(guī)范管理。中石油的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系已經(jīng)日趨成熟，建立由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事、管理層和職工代表大會(huì)等相關(guān)成員共同參與的內(nèi)部控制監(jiān)管系統(tǒng)，設(shè)立以審計(jì)部門為核心的日常監(jiān)控機(jī)構(gòu)，推行各子公司、公司各直屬機(jī)構(gòu)的定期匯報(bào)制度，采取審計(jì)部經(jīng)理定期對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)直接報(bào)告內(nèi)部控制落實(shí)執(zhí)行情況的工作報(bào)告制度，確保內(nèi)部控制有效實(shí)施和層級(jí)反饋，促進(jìn)內(nèi)部控制制度相關(guān)節(jié)點(diǎn)的必要調(diào)整。

中國(guó)五礦內(nèi)控體系建設(shè)的根本點(diǎn)在于從體系化、規(guī)范化的角度，將風(fēng)險(xiǎn)防范工作進(jìn)行詳盡的梳理，使風(fēng)險(xiǎn)得到系統(tǒng)化、集中化的管理。集團(tuán)堅(jiān)持“總體規(guī)劃、分步實(shí)施、突出重點(diǎn)、務(wù)求實(shí)效”的總體方針，做好內(nèi)控診斷工作，建立統(tǒng)一的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，梳理內(nèi)控評(píng)價(jià)方法和流程，以試點(diǎn)單位為對(duì)象探討標(biāo)準(zhǔn)的適用性，逐步實(shí)現(xiàn)運(yùn)行規(guī)范的中國(guó)五礦內(nèi)控體系。

神華集團(tuán)公司建立了橫向到邊、縱向到底的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，橫向到邊業(yè)務(wù)包括：公司治理、戰(zhàn)略規(guī)劃、五型企業(yè)及績(jī)效、企業(yè)文化、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指揮、煤炭生產(chǎn)、電力生產(chǎn)、鐵路運(yùn)輸、港口生產(chǎn)、航運(yùn)生產(chǎn)、煤制油化工、投資管理、工程管理、資本運(yùn)營(yíng)、境外投資管理、物資與采購(gòu)、市場(chǎng)與銷售、業(yè)務(wù)外包、綜合辦公、法律事務(wù)、財(cái)務(wù)管理、人力資源、產(chǎn)權(quán)管理、安全與健康、信息化、企業(yè)運(yùn)作、科技創(chuàng)新、環(huán)境保護(hù)、內(nèi)部控制審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察、工會(huì)工作、新聞宣傳、信訪管理33項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，縱向到底覆蓋總部各部門、各二級(jí)公司、部分三級(jí)公司和四級(jí)公司全級(jí)次主要業(yè)務(wù)單位。

2、成立風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控組織，保障企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)

中國(guó)電建全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制工作堅(jiān)持“以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向、以流程為紐帶、以控制為手段、以制度為保障”的思路，不斷強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，公司調(diào)整了全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組成員，風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控工作牽頭部門與責(zé)任部門在人手少、工作量大的情況下，認(rèn)真履職，確保了各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控要求的落實(shí)。

中鋁集團(tuán)設(shè)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部包含戰(zhàn)略組和監(jiān)控組。戰(zhàn)略組的職責(zé)是制定公司的風(fēng)險(xiǎn)管理政策、風(fēng)險(xiǎn)管理制度、風(fēng)險(xiǎn)度量模型和標(biāo)準(zhǔn)等,及時(shí)修訂有關(guān)辦法或調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理策略,并且指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員的日常風(fēng)險(xiǎn)管理工作。監(jiān)控組的職能是貫徹風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略,具體包括三個(gè)方面第一,根據(jù)戰(zhàn)略組制定的風(fēng)險(xiǎn)度量模型進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的衡量、評(píng)估,持續(xù)檢測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)變化,并及時(shí)、全面地向戰(zhàn)略組匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)狀況。第二,監(jiān)督業(yè)務(wù)部門的操作動(dòng)態(tài)變化,促使各部門嚴(yán)格遵循風(fēng)險(xiǎn)管理程序。第三,審核和評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)部門實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)管理措施,評(píng)估各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)績(jī)。

3、加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化管理 中國(guó)石化在全公司范圍內(nèi)，有針對(duì)性的挑選人才，充實(shí)內(nèi)部控制管理隊(duì)伍。被選中的人才，有實(shí)際生產(chǎn)實(shí)踐的工作經(jīng)驗(yàn)，并熟悉中石化日常的經(jīng)營(yíng)管理程序，對(duì)財(cái)務(wù)管理有一定的了解，能夠操作公司內(nèi)部各種信息系統(tǒng)。將這樣的復(fù)合型人才進(jìn)行集中培訓(xùn)，使之成為掌握內(nèi)部控制理論知識(shí)，具有石油石化行業(yè)專業(yè)技能，并能夠結(jié)合中石化實(shí)際情況進(jìn)行操作的優(yōu)秀內(nèi)控人才。在將這些重點(diǎn)培養(yǎng)的人才分配給各級(jí)機(jī)構(gòu)或部門后，在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行放射性培訓(xùn)，自上而下、由點(diǎn)到面的普及內(nèi)部控制知識(shí)提高公司整體的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。全員參與內(nèi)部控制培訓(xùn)，使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和生產(chǎn)一線的工人都能夠了解到實(shí)施內(nèi)部控制的重要性、必要性，不斷提升內(nèi)部控制管理的常態(tài)化，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)活動(dòng)都貫穿到內(nèi)部控制的體系中去，并逐漸形成自覺(jué)執(zhí)行內(nèi)部控制的意識(shí)和氛圍。

中石油積極引領(lǐng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向，加大人才投資，采取“外引內(nèi)培”雙管齊下策略，提升中基層干部的專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)能力，使之成為內(nèi)部控制執(zhí)行的先鋒團(tuán)隊(duì)。通過(guò)中基層干部，進(jìn)一步罹清公司治理權(quán)與管理權(quán)的關(guān)系，準(zhǔn)確界定公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)之間的權(quán)責(zé)，梳理工藝和業(yè)務(wù)操作流程，建立崗位責(zé)任制，明確崗位職責(zé)及其分工情況，確保不相容崗位的相互分離、制約和監(jiān)督；全面考核其綜合素質(zhì)，確保各崗位人員的素質(zhì)要符合單位的各項(xiàng)指標(biāo)要求；重視對(duì)內(nèi)控人員的培訓(xùn)，對(duì)于重要崗位人員及新接任崗位的人員及時(shí)系統(tǒng)的培訓(xùn)和崗位檢查。

4、運(yùn)用先進(jìn)信息手段，建立合理指標(biāo)體系

神華集團(tuán)公司經(jīng)過(guò)連續(xù)幾年以SH217工程為主的大規(guī)模集中信息化建設(shè)，眾多信息化項(xiàng)目在公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域開花結(jié)果。以“兩橫一縱”三大信息平臺(tái)為核心、全面集成的信息平臺(tái)已經(jīng)建成并投入使用。ERP、SRM、CRM、計(jì)劃預(yù)算、制度管理、決策支持等系統(tǒng)在固化流程、規(guī)范管理、深化管控、提高效率等方面發(fā)揮重要作用，有效引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革和管理提升。目前，神華集團(tuán)公司的信息化建設(shè)將從過(guò)去幾年的全面建設(shè)期轉(zhuǎn)入持續(xù)的深化應(yīng)用期。業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)將在廣度深度上繼續(xù)擴(kuò)展，以關(guān)聯(lián)交易協(xié)同為重點(diǎn)提升領(lǐng)域，并在數(shù)字礦山、數(shù)字電力、數(shù)字化工等領(lǐng)域以價(jià)值為導(dǎo)向加快建設(shè)步伐。同時(shí)利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、移動(dòng)技術(shù)等新興技術(shù)深挖數(shù)據(jù)的價(jià)值，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，支撐傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新變革。中石化的內(nèi)部控制工作，依據(jù)國(guó)際通用的框架為控制標(biāo)準(zhǔn)，按著管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用要求，對(duì)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)進(jìn)行了優(yōu)化升級(jí)。根據(jù)系統(tǒng)原有的流程設(shè)置，結(jié)合系統(tǒng)運(yùn)行模式和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在權(quán)限設(shè)置、數(shù)值配置、流程模塊三大板塊進(jìn)行匹配，在系統(tǒng)狀態(tài)下完成內(nèi)部控制要求。應(yīng)用管理信息系統(tǒng)，使控制措施和業(yè)務(wù)操作之間形成了映射，是內(nèi)部控制流程達(dá)到的可視化、具體化，更易于公司內(nèi)部各層級(jí)互相監(jiān)督和自我檢查。公司高層通過(guò)管理信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行多層次管理，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行多渠道防控。

中石化在制定自身的風(fēng)險(xiǎn)清單時(shí)，借鑒了美國(guó)成熟內(nèi)部控制體系，詳細(xì)統(tǒng)計(jì)了工資自上而下的、由內(nèi)而外的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)和信息，最總將一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)分為五大類，即合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；下設(shè)個(gè)二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)蓋異設(shè)置問(wèn)卷調(diào)查，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。在二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)下分設(shè)余個(gè)三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步建立業(yè)務(wù)與內(nèi)部控制流程的對(duì)應(yīng)關(guān)系，使中石化的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)和風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試系統(tǒng)能夠自動(dòng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)是否處于安全風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)之內(nèi)。

神華集團(tuán)公司一直努力將風(fēng)險(xiǎn)管理由定性向定量轉(zhuǎn)變。經(jīng)過(guò)多年的探索和努力，建立煤炭風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系，這套指標(biāo)體系包括8大風(fēng)險(xiǎn)，含59項(xiàng)定量指標(biāo)、20項(xiàng)定性指標(biāo)，每一項(xiàng)指標(biāo)設(shè)立警度和參考標(biāo)準(zhǔn)。為處于安全高危行業(yè)的煤炭板塊提供了一套重要的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和控制工具，根據(jù)測(cè)試結(jié)果總結(jié)出管理層應(yīng)該關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)。

中國(guó)鋁業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警階段需要采取兩個(gè)步驟一是根據(jù)單因素風(fēng)險(xiǎn)的測(cè)度值來(lái)分析風(fēng)險(xiǎn)三要素價(jià)格、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率、偏好的均衡狀態(tài),根據(jù)制定的均衡條件,判斷單因素指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)接受程度。完成對(duì)單因素指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。二是根據(jù)單因素指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)度值和風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的合成模型。企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警一般分為四個(gè)等級(jí)第一級(jí)預(yù)警是亮起紅燈,表示目前企業(yè)面臨著非常危急的情況,就是一旦企業(yè)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事故,處理不當(dāng)就會(huì)帶來(lái)無(wú)法挽回的損失,也許會(huì)危及企業(yè)生存,導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。第二級(jí)預(yù)警亮橙燈,表示企業(yè)現(xiàn)正在面臨著風(fēng)險(xiǎn)危機(jī),此時(shí)如風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生,如處理不當(dāng),損失慘重會(huì)傷元?dú)狻５谌?jí)預(yù)警亮黃燈,表示目前企業(yè)有一定的風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)引起注意,第四級(jí)預(yù)警亮綠燈,表示目前企業(yè)處于相對(duì)安全狀態(tài),可以繼續(xù)保持現(xiàn)狀。

第五篇：巨人集團(tuán)內(nèi)控案例分析

巨人集團(tuán)內(nèi)控控制案例分析——資金活動(dòng)

1963年，史玉柱出生于安徽省懷遠(yuǎn)縣，父親是縣公安局干部，母親是工人。1980年9月，史玉柱進(jìn)浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系讀書。

1984年7月，大學(xué)畢業(yè)，分配到安徽省統(tǒng)計(jì)局工作，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)處理與分析，開始編制軟件。

1986年，史玉柱開發(fā)出統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)軟件包，在全國(guó)統(tǒng)計(jì)年全上向全國(guó)推廣使用。1987年9月，史主柱作為統(tǒng)計(jì)局第三梯隊(duì)人選被派至深圳大學(xué)攻讀碩士研究士，開始研制M6401。

1989年7月，史玉柱研究生畢業(yè)，辭去原工作，攜4千元錢在深圳市開始他的創(chuàng)業(yè)生涯。與蔡瑋共同承包天津大學(xué)深圳科工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。8月2日，付4，000元在《計(jì)算機(jī)世界報(bào)》上作一個(gè)8400元的廣告（余額在15天內(nèi)付清）：“M—64O1，歷史性的突破”。

8月15日，第一次收到三筆貨款，共15820元。9月底，產(chǎn)品銷售收入達(dá)10萬(wàn)元，再次全部投入廣告宣傳。

1990年1月M—6401為史玉柱的電腦部掙回第一個(gè)100萬(wàn)元。1—5月，史玉柱與伙伴自我封閉150天，在深圳大學(xué)學(xué)生公寓開發(fā)完成M—6402文字處理系統(tǒng)軟件。但回到寶安大廈臨時(shí)住處時(shí)，家具不翼而飛，妻子不辭而別。后到法院辦理離婚手續(xù)。決心創(chuàng)辦自己的公司，但在深圳未果。

1991年春，史玉柱創(chuàng)辦的珠海巨人新技術(shù)公司成立，他向朋友們宣布：“巨人要成為中國(guó)的IBM，東方的巨人”。8月，新產(chǎn)品M—6403開發(fā)成功。10月，史玉柱突發(fā)奇想，以只要訂購(gòu)10塊巨人漢卡就可提供往返路費(fèi)為條件，邀請(qǐng)全國(guó)各地200多名電腦經(jīng)銷商，參加全國(guó)巨人漢卡連鎖銷售會(huì)議。會(huì)議總投入僅有的幾十萬(wàn)元，結(jié)果建立了一個(gè)全國(guó)性的銷售網(wǎng)絡(luò)。

1992年，巨人高科技集團(tuán)公司成立，史玉柱持股90％，注冊(cè)資本1.19億元，下設(shè)8個(gè)分公司，是當(dāng)時(shí)僅次于四通的中國(guó)第二大民營(yíng)企業(yè)。年銷售M—6403漢卡2.8萬(wàn)套，產(chǎn)值1.6億元，利潤(rùn)3500萬(wàn)元。

1993年，正值全國(guó)房地產(chǎn)熱，史玉柱決定建18層的自用辦公大樓，總投資2億元。但此想法一閃而過(guò)，設(shè)計(jì)出來(lái)的方案是38層。當(dāng)時(shí)巨人資產(chǎn)規(guī)模上億元，巨人漢卡年利潤(rùn)可達(dá)4000—5000萬(wàn)元。下半年，一位領(lǐng)導(dǎo)到巨人集團(tuán)參觀，認(rèn)為位置非常好，建議再高一些，由自用轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)，于是，巨人大廈設(shè)計(jì)方案從38層增加到54層，再增至64層。

同時(shí)，王安電腦公司的破產(chǎn)保護(hù)案對(duì)史玉柱觸動(dòng)很大，史認(rèn)為：西方跨國(guó)電腦企業(yè)紛紛來(lái)中國(guó)拓展業(yè)務(wù)，巨人漢卡肯定會(huì)受到巨大的沖擊。巨人集團(tuán)的發(fā)展必須尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，從而決定進(jìn)人生物工程領(lǐng)域。于是巨人集團(tuán)投資300萬(wàn)元成立全資子公司——康元公司，從事腦黃金等保健品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。6月，史玉柱成為珠海市第二批獲重獎(jiǎng)的知識(shí)分于。

1994年，史玉柱當(dāng)選為《中國(guó)十大改革風(fēng)云人物》。年初，巨人集團(tuán)發(fā)生兩件事：（1）西北辦事處主任貪污、挪用巨額資金；（2）參與M6405研發(fā)的人員，離職后把技術(shù)私下賣給另一家公司。史玉柱感到：巨人正向大企業(yè)邁進(jìn)，管理必須上臺(tái)階。2月，史玉柱宣布：聘請(qǐng)北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，并實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制。對(duì)此，樓濱龍?jiān)u價(jià)史：他的做法，在中國(guó)是沒(méi)有的，非常了不起。同時(shí)，巨人大廈破士動(dòng)工。香港售樓花實(shí)際回款6000萬(wàn)元，國(guó)內(nèi)售樓花收款4000萬(wàn)元。6月17日，江澤民總書記視察巨人集團(tuán)，提出：中國(guó)人應(yīng)站在世界軟件開發(fā)的前列。8月，史玉柱突然召開全體員工大會(huì)，提出“第二次創(chuàng)業(yè)總體構(gòu)想”；（1）剖析集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中的五大隱患；（2）二次創(chuàng)業(yè)總體目標(biāo)是跳出電腦業(yè)，走向產(chǎn)業(yè)多元化；（3）產(chǎn)值目標(biāo)是95年10億，96年50億，97年100億。同時(shí)，巨人集團(tuán)向全國(guó)市場(chǎng)推出腦黃金產(chǎn)品，一舉成功，至年底，居全國(guó)同類產(chǎn)品銷售第一。

1995年2月10日，史主柱下達(dá)“總動(dòng)員令”：發(fā)動(dòng)電腦、保健品、藥品促銷的“三大戰(zhàn)役”；公司組織改為軍隊(duì)編制，并進(jìn)人緊急“戰(zhàn)備”狀態(tài)。l～3月份，巨人腦黃金回款額高達(dá)1.9億元。5月18日，史玉柱下達(dá)“總攻會(huì)”：巨人廣告在全國(guó)50多家國(guó)家級(jí)、省（市）級(jí)報(bào)刊上推出，三大戰(zhàn)役同時(shí)打響，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30多個(gè)產(chǎn)品。到10月份，子公司從38個(gè)發(fā)展到180個(gè)，人員從200人發(fā)展到2000人。7月，史玉柱被美國(guó)《福布斯》雜志列為中國(guó)大陸富豪第8位。7月11日，史在全體干部會(huì)議上宣布：進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的整頓階段。14—22日，全體干部競(jìng)爭(zhēng)上崗。8月，集團(tuán)總部向各大銷售區(qū)派財(cái)務(wù)、監(jiān)察審計(jì)雙總監(jiān)。26日，成立干部學(xué)院，780名干部在南京海軍學(xué)院軍訓(xùn)一周。9月，巨人產(chǎn)品銷售形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，進(jìn)入低潮。10月2日，史玉柱發(fā)動(dòng)“秋季戰(zhàn)役”，規(guī)模和聲勢(shì)大大減弱，銷售狀況有所回升，但沒(méi)有昔日的高潮迭起。年底，產(chǎn)品銷售形勢(shì)嚴(yán)峻，財(cái)務(wù)狀況吃緊，史玉柱宣布進(jìn)入“緊急狀態(tài)”，撤換一批省公司經(jīng)理；成立法律事務(wù)部。

1996年元旦，史玉柱召開營(yíng)銷會(huì)議；將營(yíng)銷戰(zhàn)略由全面進(jìn)攻改為重點(diǎn)突破，發(fā)動(dòng)“巨不肥”會(huì)戰(zhàn)；將大打廣告戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤按筚?zèng)送”促銷活動(dòng)。5月，在子公司上繳集團(tuán)總部毛利2，570萬(wàn)元，史玉柱將其中850萬(wàn)元投人巨人大廈。7月，集團(tuán)監(jiān)事會(huì)主席周良正在一份報(bào)告中指出：集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)各類違規(guī)、違約、違法案件，截留、坐支、挪用公款，虛假?gòu)V告、沖貨的人屢見不鮮。史玉柱組織各省總公司和總部中層以上干部參觀廣東省高明市重刑犯監(jiān)獄。下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱決定，抽調(diào)生物工程項(xiàng)目的流動(dòng)資金，投入巨人大廈建設(shè)中。自94年2月至96年7月巨人大廈建設(shè)從未申請(qǐng)過(guò)一分錢銀行貸款。但史玉柱此時(shí)想從銀行貸款建樓時(shí)，宏觀調(diào)控政策正在深入執(zhí)行，卻難以得到銀行的支持。9月11日，巨人大廈完成地下室工程，浮出地面。11月，巨人大廈首層大堂（相當(dāng)于三層樓高）完工。

1997年1月12日，巨人危機(jī)爆發(fā)，直接導(dǎo)火索是巨人大廈，依售樓合同，大樓應(yīng)于96年底交付使用。但此時(shí)大廈建設(shè)嚴(yán)重拖期，10多名國(guó)內(nèi)購(gòu)樓人士登門討預(yù)付款，某些媒介廣為傳播。后香港媒介宣稱；巨人破產(chǎn)啦！2月15日，史玉柱將中層以上干部全部集中到上海某空軍學(xué)院，坦誠(chéng)相告：集團(tuán)出現(xiàn)危機(jī)。3月底，史玉柱返回珠海，進(jìn)人總部大廈四樓他自己300多平方米辦公室，自我封閉多日。

案例分析

一、內(nèi)部環(huán)境

董事會(huì)被架空：巨人集團(tuán)也有董事會(huì)，但形同虛設(shè)。史玉柱手下的幾位副總都沒(méi)有股份，在集團(tuán)討論重大決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見，他們也無(wú)權(quán)干預(yù)史玉柱的錯(cuò)誤決策。因此，在巨人集團(tuán)的高層沒(méi)有一種權(quán)力制約，巨人集團(tuán)實(shí)行的是“一個(gè)人說(shuō)了算的機(jī)制。另一方面，權(quán)利都集中在史玉柱一人手中，因此，監(jiān)事會(huì)實(shí)質(zhì)上也無(wú)法起到任何監(jiān)督和制衡的作用。集團(tuán)的快速擴(kuò)張，資產(chǎn)規(guī)模的快速膨脹，也是的內(nèi)部的管理變得浮躁而混亂。同時(shí)，巨人集團(tuán)從幾個(gè)人發(fā)展到上千人，人員素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化都在不斷磨合；由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)

性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假?gòu)V告等問(wèn)題屢見不鮮；幾萬(wàn)、十幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)資產(chǎn)在陽(yáng)光照不到的地方流失了，”，最終釀成了資金斷流、經(jīng)營(yíng)難以為繼的局面,甚至在危急時(shí)刻，“巨不肥”帶來(lái)的利潤(rùn)還被一些人私分,如此可見，巨人集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境存在著多大的漏洞。

二、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指管理層識(shí)別并采取相應(yīng)行動(dòng)來(lái)管理對(duì)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)報(bào)告符合性目標(biāo)有影響的內(nèi)部或外部風(fēng)險(xiǎn)，包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)分析。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別包括對(duì)外部因素(如技術(shù)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)變化)和內(nèi)部因素(如員工素質(zhì)、公司活動(dòng)性質(zhì)、信息系統(tǒng)處理的特點(diǎn))進(jìn)行檢查。風(fēng)險(xiǎn)分析涉及估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的重大程度、評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、考慮如何管理風(fēng)險(xiǎn)等。

做企業(yè)就要進(jìn)行投資，國(guó)外企業(yè)往往花總投資的百分之幾進(jìn)行可行性分析，而巨人集團(tuán)的投資卻過(guò)于草率，最終因資金周轉(zhuǎn)不靈而進(jìn)入停滯狀態(tài)。

企業(yè)積極管理和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，在于評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)根源和計(jì)量采取不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時(shí)，都沒(méi)有對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，沒(méi)有看清楚純粹風(fēng)險(xiǎn)損失有多大，如何把握機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，而僅僅是跟進(jìn)社會(huì)上的熱點(diǎn)行業(yè)，盲目涉足多元化經(jīng)營(yíng)，而導(dǎo)致現(xiàn)金流缺乏，同時(shí)缺乏危機(jī)意識(shí)，最終未能控制好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢(shì)資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團(tuán)的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型——向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團(tuán)走向衰敗。巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大。

另一方面，巨人集團(tuán)缺乏資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，不能有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，分散資金風(fēng)險(xiǎn)，放棄舉債而承擔(dān)高額的資金成本。房地產(chǎn)業(yè)必須有堅(jiān)實(shí)的金融資本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，未申請(qǐng)過(guò)一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓的錢支持。由于缺乏必要的財(cái)務(wù)危機(jī)意識(shí)和預(yù)警機(jī)制，巨人的債務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在一種不合理的狀態(tài)。在巨人營(yíng)銷最輝煌的時(shí)期，每月市場(chǎng)回款可達(dá)3 000萬(wàn)~5 000萬(wàn)元。以如此高額的營(yíng)業(yè)額和流動(dòng)額，完全可以陸續(xù)申請(qǐng)流動(dòng)資金貸款，并逐漸轉(zhuǎn)化為在建項(xiàng)目的分段抵押貸款。但史玉柱一向以零負(fù)債為榮，以不求銀行為傲。一味指望用保健品的利潤(rùn)積累來(lái)蓋大廈，這成了巨人突發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)的致命傷。到1996年下半年，資金緊張時(shí)，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國(guó)家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機(jī)。巨人將銀行擱置一旁的理由是以為可以依靠生物工程方面源源不斷的銷售回款來(lái)支持大廈的建設(shè)資金，認(rèn)為“帳上的錢花都花不完”。1996年下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱作出了抽調(diào)生物工程的流動(dòng)資金，去支撐巨人大廈建設(shè)資金的決定，把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結(jié)果生物工程一度停產(chǎn)。從資金運(yùn)作角度，史玉柱犯了大忌。

三、控制活動(dòng)

控制活動(dòng)指對(duì)所確認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)采取必要的措施，以保證單位目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的政策和程序。實(shí)踐中，控制活動(dòng)形式多樣，可將其歸結(jié)為以下幾類：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、信息處理、實(shí)物控制、職責(zé)分離。

巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨(dú)立性的同時(shí),卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)、違紀(jì)、挪用

貪污事件層出不窮,在一定程度上加速巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境的步伐。巨人集團(tuán)沒(méi)有充分估計(jì)自己的資金實(shí)力,在設(shè)計(jì)建造巨人大廈過(guò)程中不斷加成，不斷增加資金預(yù)算，使巨人集團(tuán)的資金嚴(yán)重不足。

因?yàn)榫奕舜髲B幾次加高，費(fèi)用跟著大量增加。當(dāng)賣樓花的錢用完以后，史玉柱就從生物工程方面抽調(diào)資金，但是抽調(diào)過(guò)度，導(dǎo)致新興的生物工程出現(xiàn)萎縮，提供的資金越來(lái)越少，幾近枯竭。巨人大廈工程資金缺口尚有三四個(gè)億。對(duì)于巨人集團(tuán)，38層的方案是完全能夠承擔(dān)的，但改為70層，預(yù)算增加到12億元，大約6年才能完工。雖然實(shí)際上只需要7個(gè)億資金，但大廈動(dòng)工后，總共籌集了2億元資金。其中巨人集團(tuán)自己投入6000萬(wàn)元。銀行方面沒(méi)貸1分錢，很大一部分是靠賣樓花。這種形勢(shì)下，集團(tuán)負(fù)責(zé)人錯(cuò)誤認(rèn)為，即使不向銀行貸款，只用自有資金蓋樓，應(yīng)該也是沒(méi)有問(wèn)題的。

作為企業(yè)，應(yīng)該確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。

四、信息與溝通

1995年2月，巨人以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)新品，其中主打的保健品一下就推出12個(gè)品種，幾乎涵蓋了所有的保健概念。但保健品是一種以功效訴求為主的消費(fèi)品，廣告只能起誘發(fā)購(gòu)買的作用，要讓消費(fèi)者持續(xù)購(gòu)買，必須依賴產(chǎn)品的效果。由于沒(méi)弄清消費(fèi)者的真正需求，雖然廣告的知名度和關(guān)注度都有，但效果不佳。

在巨人的保健品中，有一種兒童開胃的“巨人吃飯香”，與當(dāng)時(shí)暢銷的“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”類似。在一份廣為散發(fā)的宣傳冊(cè)子中，巨人稱“據(jù)說(shuō)娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產(chǎn)生許多現(xiàn)代兒童病。”娃哈哈就此向杭州市中級(jí)人民法院起訴。1996年10月，巨人答應(yīng)庭外調(diào)解，向娃哈哈賠償經(jīng)濟(jì)損失200萬(wàn)元。1997年1月，在娃哈哈的一再堅(jiān)持下，巨人不得不在杭州召開聯(lián)合新聞發(fā)布會(huì)，公開向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏溝通的個(gè)性和危機(jī)處理能力，在關(guān)鍵時(shí)刻最終葬送了巨人。在這一事件中，巨人始終沒(méi)有跟媒體、社會(huì)進(jìn)行過(guò)認(rèn)真、知心的對(duì)話，僅僅委派了律師與債權(quán)人和記者周旋。于是種種流言迅速在媒體上被放大曝光，巨人在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。

五、內(nèi)部監(jiān)督

該要素要求企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督與檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。

巨人集團(tuán)的每一次重大決策，都是史玉柱苦思冥想出來(lái)的。盡管點(diǎn)子多、思路好，但個(gè)人的主觀性不可避免地造成史玉柱決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險(xiǎn)大。巨人集團(tuán)曾試圖通過(guò)不斷重造組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建內(nèi)部控制，來(lái)改變史玉柱一人決策的局面；但是，當(dāng)現(xiàn)實(shí)無(wú)法符合設(shè)想時(shí)，史玉柱又被動(dòng)地改變?cè)O(shè)想，最終也沒(méi)能成功地構(gòu)建健全的內(nèi)部控制，從而使得其自身的內(nèi)部控制監(jiān)督也沒(méi)得到有效的設(shè)計(jì)和實(shí)施。

1996年，7月，集團(tuán)監(jiān)事會(huì)主席周良正在一份報(bào)告中指出：集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)各類違規(guī)、違約、違法案件，截留、坐支、挪用公款，虛假?gòu)V告、沖貨的人屢見不鮮。而此時(shí)巨人集團(tuán)已經(jīng)離破產(chǎn)不遠(yuǎn)了，連挽救都變得無(wú)能為力了。

巨人子公司的財(cái)務(wù)管理也不同程度地失控，坐交貨款、資金流失嚴(yán)重。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其全資子公司康元公司，至1996年年底累計(jì)債務(wù)就已達(dá)1億元，其中相當(dāng)一部分是由于公司內(nèi)部人員侵吞造成的。1996年，腦黃金銷售額為5.6億元，但壞賬就高達(dá)3億多元。資金在各個(gè)環(huán)節(jié)被無(wú)情地吞噬，成為資金鏈斷裂的導(dǎo)火索。

要知道沒(méi)有監(jiān)督與制衡的權(quán)利是危險(xiǎn)的，是可怕的！企業(yè)要想建立完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)并切實(shí)予以實(shí)施，且實(shí)施的效果良好、內(nèi)部控制能夠隨時(shí)適應(yīng)新情況等，就需要對(duì)內(nèi)部控制的執(zhí)行情況進(jìn)行再控制，即對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。因?yàn)椋瑹o(wú)論制度多么先進(jìn)、完備，如果沒(méi)有有效的控制、考核，沒(méi)有對(duì)整個(gè)內(nèi)部控制的過(guò)程施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，則很難發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。

任何一項(xiàng)控制措施都必須從上述五項(xiàng)要素進(jìn)行考慮,首先基于企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部環(huán)境,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn),包括公司層面的風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)流程方面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估,確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略,并針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估確定的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)確定相應(yīng)的控制措施,實(shí)施內(nèi)部控制活動(dòng);與此同時(shí)建立相應(yīng)的信息收集和溝通機(jī)制,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的內(nèi)部信息和外部信息進(jìn)行收集、加工、整理,及時(shí)反饋至企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)的各方,并同時(shí)實(shí)施日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督,以提高控制措施實(shí)施的有效性,從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)。巨人集團(tuán)正是缺乏有效的內(nèi)部控制環(huán)境，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有合理估計(jì)，對(duì)財(cái)務(wù)沒(méi)有健康地控制，對(duì)權(quán)力沒(méi)有有效監(jiān)督，在信息和溝通方面未能及時(shí)合理地表達(dá)，結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)部控制系統(tǒng)漏洞百出，最終成為其資金不足，走向破產(chǎn)的根本原因。