第一篇：企業管理學案例分析

（一）曾今的輝煌 克勞斯勒案例分析

克萊斯勒集團（以下簡稱“克萊斯勒”）是全球第五大汽車生產商戴姆勒克萊斯勒股份公司的一個組成部分。其總部位于美國密歇根州奧本山，主要生產克萊斯勒、Jeep、道奇品牌汽車和Mopar產品。是全球首屈一指的轎車和商用汽車的生產廠商，旗下擁有一系列享譽全球的著名汽車品牌，如克萊斯勒300C、Jeep Commander以及道奇Charger。2006年，公司在全球銷售達到270萬輛。

起于20世紀70年代初的世界石油危機給向來盛行生產大型豪華轎車的美國汽車工業帶來巨大打擊，能耗低、個頭小的日本汽車紛紛沖開美國國門，大肆在美國國內汽車市場上橫行，不斷蠶食通用汽車、福特汽車和克萊斯勒汽車這美國三大汽車巨頭的市場份額。

為了學習日本汽車公司在質量管理及生產設計上的經驗，1986年，克萊斯勒與日本三菱公司（以下簡稱“三菱”）合資組建鉆石星汽車公司，通過這起橫向聯盟，克萊斯勒深入學習了日本汽車企業先進的管理理念，并成功運用到其在美國的多家工廠中，獲得了巨大的成功。隨后，在1990年，克萊斯勒為實現與零部件供應商的緊密合作，發起了旨在降低供應成本的SCORE項目，顛覆了多年來美國汽車工業中生產商與供應商之間水火不容的敵對關系，與供應商結成縱向聯盟關系，實現利潤共享。通過集合供應商的智慧，不斷削減成本，克萊斯勒一舉成為美國最具盈利性的汽車制造公司。

（二）公司危機 1998年5月6日，享譽全球的德國戴姆勒-奔馳汽車公司和美國三大汽車公司之一的克萊斯勒公司共同發表聲明，宣布已簽署一項總額高達380億美元的合并協議。這成為歷年來汽車制造業最大的一起合并。由此戴姆勒-克萊斯勒公司成為當時全美第二大汽車生產商、世界第五大汽車公司。

2007年05月14日，公司宣布，將子公司克萊斯勒集團（Chrysler Group）80.1%的股權出售給私人資本運營商Cerberus Capital Management L.P.，收購價格為74億美元。克萊斯勒新股東Cerberus成立于1992年，管理資金和賬戶165億美元，是全球最大的私人投資公司之一。Cerberus資本管理公司聚集了一批汽車產業資深人士組成團隊，還請到克萊斯勒前高管、德國大眾汽車集團前總裁貝瀚德領頭，該公司對克萊斯勒旗下金融子機構尤其感興趣，這一點也為金融危機爆發后克萊斯勒的經營帶來了重大隱患。

2008年10月間，由于金融危機和所面臨的發展困境，通用有意與克萊斯勒進行合并，并且與克萊斯勒的東家瑟伯勒斯就此事進行深入商談，并且一度傳言二者將在11月完成合并。但是在11月初，由于通用汽車所面臨的現金流動性問題，此時并購事宜被宣布告吹，通用轉而忙于更重要的從政府獲得現金救助，而克萊斯勒將繼續在全球范圍尋求戰略聯盟或戰略合作。

（三）公司現狀 命懸一線

克萊斯勒差點破產

2009年4月30日，克萊斯勒向南區破產法院遞交了破產保護申請后，到 2009年6月10日，一共41天，破產保護程序執行完畢。根據30天～45天的破產保護執行期，如在 2009年6月15日前還未就克萊斯勒的資產處置形成方案，這家底特律車企只能破產清算。

2009年6月1日，奧巴馬總統在宣布通用汽車進入破產保護之前，提前宣布了克萊斯勒破產保護程序執行順利，破產法院已經對債權債務關系作出了最后裁定，克萊斯勒將出售給菲亞特，破產保護程序執行完畢。

在他講話完畢后，破產法院法官也迫不及待地宣布了上述決定。但他們都沒有料到，少數債權人此后將破產保護程序的執行整整拖延了10天。

事實上，當時一共有5家債權人反對重組方案，它們將克萊斯勒拖入了破產保護程序。這5家債權人中有兩家一直將官司打到最高法院，5家債權人所占有的債務為2.95億美元，在克萊斯勒全部69億美元債務中僅占5%。

重組成功

菲亞特躋身車企“老六”

意大利汽車制造商菲亞特完成了對克萊斯勒資產的收購交易，將組建全球第六大汽車制造公司，由菲亞特首席執行官賽吉奧·馬奇奧尼擔任新公司的首席執行官，他表示，公司將在全球范圍內生產銷售汽車。

馬奇奧尼的目標是將公司的年銷售量提高至600萬輛，認為這是在當前經濟滑坡形勢下維持盈利的最低水平，而收購克萊斯勒資產則是他為實現這一目標所采取的第一步措施。

菲亞特和克萊斯勒2009年6月12日發表聯合聲明稱，菲亞特將持有新成立的克萊斯勒集團20%的股份；如果能達成特定的運營目標，則將把所持股份增加到35%，屆時全美汽車工人聯合會旗下的工會退休員工醫療保健基金將持有克萊斯勒集團55%的股份，是該集團的最大股東。美國政府則將持有該集團的8%股份，加拿大政府則將持有2%。

（四）案例分析

破產原因

1、過高的工資福利待遇，過高的員工醫療保險費用和養老保險費用使美國三大汽車公司的負擔很重，這是最重要的愿意之一。

2、經濟危機，導致了全球尤其是北美汽車銷量下降很快。

3、經濟危機首先導致了金融業的崩潰，三大汽車公司的融資渠道被切斷，導致資金鏈斷裂。

4、美國這些汽車公司的市場定位有問題，由于石油危機，大排量豪華車的市場需求已經明顯下降，他們沒有把重點放在小排量節油車的研發上。

5、日本、歐洲汽車企業發展迅速，尤其是豐田和本田，借助價格的優勢和石油危機的奇跡，用其廉價并且節能的車型迅速搶占北美市場以及全球市場，使美國三大汽車公司的市場占有率下降。

6、本身的管理不善，沒有像豐田一樣采用高效的精益生產模式，所以成本降不下來，盈利能力比豐田低很多。

如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？

在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。因此克勞斯勒與菲亞特的合并應當有明確的目的，根據市場的變化，調節自己的產品，使得自己與市場同步變化，跟上時代的腳步而不被淘汰。同時應當更新自己的企業文化，增加員工的凝聚性，以此來加強自己的競爭力。與此同時可以對機構進行精簡，減少不必要的投入。

如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。同時由于石油價格的不斷攀升，導致了燃料價格的必然上漲，使得傳統車輛的使用成本上漲，而且加之現代混合動力以及電動車技術的不斷發展創新，節能型車輛必然是以后市場的潮流，因此克勞斯勒需要加大對此技術的投資，跟上時代的發展，增加自己的競爭性。并且應該優化自己的產業結構，淘汰落后產能，更新生產線，減少不必要的資源浪費。同時必要的措施是想盡一切辦法減少成本，增加盈利性，如此才是解決問題的根本辦法。

克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。

第二篇：管理學案例分析

凱迪公司是上海市一家中型企業,主要業務是為企業用戶設計和制作商品目錄手冊,公司在浦東開發區和市區內各設有一個業務中心,這里簡稱為A中心、B中心。A中心內設有采購部和目錄部。采購部的職責是接受用戶的訂單并選擇和訂購制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負責設計用戶定制的商品目錄。凱迪公司要求每個采購員都獨立開展工作，二目錄部的設計人員則須服從采購員提出的要求。

凱迪公司的總部和B中心都設在市區。B中心的職責是專門負責商品目錄的制作。劉利是凱迪公司負責業務經營的主管，他經常聽到設計人員抱怨自己受到的約束過大，從而無法實現藝術上的創新與完美。最近，劉利在聽取有關人員的建議厚，根據公司業務發展的需要，決定在B中心成立一個市場部，專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力，并向采購員提出建議。市場部成立不久，劉利聽到了各種不同意見。比如，采購員和設計員強烈反映說，公司成立市場部不但多余，而且干涉了他們的工作。關于此，市場部人員則認為，采購部和設計員太過墨守成規、缺乏遠見。劉利作為公司的業務經營主管，雖然做了大量的說服工作并先后調換了有關人員，但效果仍不理想。他很納悶：公司的問題究竟出在什么地方？ 能否詳細的用組織一節說明下`?

1.采購與銷售混淆,沒有進行有效的職能劃分.目前凱迪公司的采購部是負責接受用戶的訂單并進行采購,這從管理上就使銷售與采購混在一起了,使銷售工作無法成為工作的主體.2.專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力,需要進行市場調查,但其不可以指導其他部門的業務.3.成立銷售部,重新劃分采購與銷售的職責.業務流程應該是這樣的:市場部進行市場調查==>市場信息和市場開發==>目錄部進行產品設計==>客戶簽訂合同后==>銷售部接手訂單==>采購部采購

企業管理案例---選拔誰最合適？

來源： 作者： 發布時間：2009-10-15

謝丁是一家設在北京中關村的某電腦公司分管人事工作的副總經理。公司董事會日前做出了“第二次創業”的戰略決策，并據此將公司經營業務的重點從組裝“雜牌”電腦轉到創立自己“品牌”的方向來。謝丁必須在這周內作出一項人事決定，挑選一個人擔任公司新設業務部門的領導。他有三個候選人，他們都在公司里工作了一段時間。其中一位是李非。這小伙千年紀不大，但領導手下人挺有二套辦法，所以謝丁平時就比較注意他。另一個原因是，李非白領導風格很像謝丁自己。謝本人是曾在部隊從事過通訊系統維護工作的退役軍人，多年軍隊生活的訓練使他養成了目前這種因為習慣而很難改變的領導方式。但謝自己心里也明白，公司茅設立的業務部門更需要能激發創造性的人。李非是從外埠某大專院校電子計算機專業的專科與業生，4年前獨自到北京“闖世界”時，經過面試來到了本公司工作。他的性格與言行讓人拒到，他是一個固執地堅持自己主意、說一不

二、敢作敢為的人。秦雯則是另一種性格的人。翔通過自學獲得了文科學士文憑。她為人友善，喜歡聽取下屬的意見，并通過前一段時間參加管理短訓班的學習以及自己在實踐中的總結、提高，形成了一種獨特的領導風格。對于第三個候選人彭英，謝丁沒有給予多少考慮，因為彭似乎總是讓他的下屬作出所有決策，自己從召有勇氣說出自己的主張。

問題：

假如你是在謝丁身邊工作多年的一位參謀人員，他希望你能從純理性角度對該項人事決舞做一分析二在這種情況下，你該建議謝丁選擇誰擔任新設業務部門的領導人？為什么？

答案要點：

從案例中可以看出，新設部門領導人的配備是企業高層領導者在履行組織職能中必須慎亙對待的一項人事決策。為保證決策的準確性，他需要參謀人員的輔佐，并提出了理性分析霉求。這意味著，謝丁希望作為參謀人員的“你”能夠從確保新設部門更好地完成既定任務的角度出發，思考這一部門的最合格領導人選是誰。根據領導理論所賦予你的概念技能，你應該刁難判斷出：激發創意是對該部門領導人的基本素質要求；民主式領導者最善于激發員工的創造性；候選人秦雯的個性與行為同此種要求最為吻合，因而是最勝任的人選。

現在，對網絡業者來說，難熬的寒冬似乎終成過去，幾大門戶網站相繼宣布盈利，新浪的一條普通橫幅廣告的價格維持在3到5萬左右，而網易創始人丁磊成為當年公布的《福布斯》“中國富豪榜”首富，這是網絡傳奇造就的年輕富豪，在泡沫之后依然維系著傳奇。

中國互聯網絡信息中心（簡稱ＣＮＮＩＣ）的調查顯示，截至2003年12月31日，我國的上網用戶半年增長了1150萬，中國約有7950萬網民，人數僅次于美國，已躍居全球第二。而去年的中國網絡廣告總額為10．8億元人民幣，比前一年增長了120％。

2003年中國全年廣告總量為1078．68億元，增幅為19．44％，互聯網廣告收入雖然只在其中占1％，卻預示了一片廣闊的前景。據報道，專為網絡媒體及網絡營銷行業服務的上海艾瑞市場咨詢有限公司總經理楊偉慶此前曾預測，2004年中國內地網絡廣告市場增速將為67％，而全球市場則有可能實現91％的增幅。

“目前，新浪由網站派生出來的業務主要有廣告、短信、企業服務、熱線服務等，短信收入最高，大概占50％，而網絡廣告在40％左右。”新浪媒體銷售副總裁鄧海麟表示。網絡廣告全部市場收入大約有六成來自三大門戶網站，其中，去年廣告收入為3．1億的新浪又占了這六成的55％到60％。和新浪一樣，國內其他網站最主要的收入來源仍然不是廣告，而來自短信、游戲等服務。

傳統廠商開始重新青睞網絡廣告是個好兆頭，在過去互聯網寒冬的日子里，它們曾經大幅削減了在泡沫時期盲目制定的投入計劃。在美國，通用電氣將自己的一個橫幅廣告變得更時尚、更動態，雅虎公司的廣告總監溫達·哈里斯·米勒德則說：“如果你瀏覽一下雅虎公司排名前 200 位的廣告商名錄，你一定會以為自己看的是《名利場》或者《福布斯》雜志的廣告商名錄。”

寶馬汽車投入了幾千萬美元邀請包括蓋·里奇、吳宇森、王家衛等風格化導演拍攝十五分鐘系列短片，主角當然是寶馬汽車。而能夠看到全片的惟一去處，就是寶馬公司的網站，這給它帶來了驚人的訪問量。為什么采用這種形式的廣告？因為在網上看電影的多半是年收入在7．5萬美元的白領男士——這就是寶馬公司的目標客戶。

在中國，“汽車廣告在2003年突然放量，房地產業在2003年5、6月也開始大規模嘗試在新浪網上登廣告。”以交通類廣告為例，2002年全年的投放總額為3560萬元，2003年全年則升至9984萬元，而2004年僅上半年就已達到9587萬元。至于房地產類廣告，2003年之前甚至還擠不進前十名。

這兩大類型廣告的快速增長與去年汽車和房地產行業本身的發展步調一致，另一方面，“現在買房、買車的人，很多都是互聯網的消費者，尤其是那些剛剛開始工作、渴望從家里獨立的年輕人，買房、買車都是能夠給他們帶來自由空間的消費決定。”奧美顧客關系行銷資深顧問王宏鵬這樣分析。

自1997年開始，ＣＮＮＩＣ每年都會進行一次針對互聯網受眾的調查，迄今已經發布了13次報告。從調查數據可以看出，從1997年的上網人數62萬、絕大部分用戶采用撥號上網形式，到現在的上網人數7950萬，其中1740萬為寬帶用戶，七八年內，互聯網早已不再只是一小部分ＩＴ從業者的“玩具”。

針對這種變化，網站與廣告公司都在預測快速消費品廠商（ＦＭＣＧ，Ｆａｓｔ Ｍｏｖｉｎｇ Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｇｏｏｄｓ）將成為下一類的網絡廣告大客戶。ＦＭＣＧ指消費者消耗較快、需要不斷重復購買的產品，包括日化用品、食品飲料、煙草等，藥品中的非處方藥（ＯＴＣ）通常也可以歸為此類。

“下一波應該是日用化妝品、食品、飲料等廣告的膨脹。”王宏鵬表示，“與國外相比，目前國內的ＦＭＣＧ廣告一是在互聯網廣告總預算中的份額非常小，二是在單獨客戶本身的廣告總預算中的份額也非常小，國內基本上都在1％左右，而國外有的品牌已經超過10％。”也許好比麥當勞，2003 年麥當勞公司宣布，計劃減少電視廣告的開支，增加網上廣告開支。

一項調查表明，在美國，經常在網上沖浪的人每周看電視的累計時間為10個小時，比不上網者的看電視時間少了36％。這聽起來像是兩種媒體在互相搶奪時間。2003年的中國廣告市場總額中，電視雖然仍是收入最多的媒體，但增幅僅有23．64％，僅高于廣播一項，總量也快要被報紙迎頭趕上了。

但從中國目前的情況來看，ＦＭＣＧ廣告額不升反而大幅下降。鄧海麟說：“大眾消費產品需要的是覆蓋率，買一罐可樂不需很長時間考慮，但是買一部車你卻要花很長時間做調研，因為可樂的受眾是全中國十三億人，而互聯網的受眾只占著十三億中的一億，對于大眾消費產品來說，互聯網只能作為他們的一個輔助銷售手段，在需要線上與線下互動時才會采用。”

相比起傳統網絡廣告，搜索廣告的前景更加引人注目。美國交互式廣告署（ＩＡＢ）4月中旬宣布，諸如搜索引擎Ｇｏｏｇｌｅ上所提供的關鍵詞廣告收入占到了整個在線廣告收入的35％。

而Ｇｏｏｇｌｅ最近推出了頗具爭議性的免費電子郵件服務Ｇｍａｉｌ，通過電子郵件中的關鍵詞來進行廣告業務，例如你在給朋友的電子郵件中提到吃午餐，Ｇｏｏｇｌｅ可能就會相應地送出當地餐館的廣告，因此這種方式引起了重視隱私保護者的憤慨。

不應把互聯網簡單地當作建設品牌知名度的工具，更不能直接把它當作就是線上銷售的商店。”王宏鵬告誡道，“2003年網絡廣告在整個媒體投放中不足1％，但是我們忽略了互聯網的整合功能，用戶在互聯網上不僅僅是看廣告，他還會與品牌發生互動，例如參與線上活動、線上購買、進行線上評價，甚至現在非常風行的通過互聯網下載鈴聲、通過互聯網購買音樂，這些價值都沒有完全被評估進去。談到互聯網廣告的時候不能單獨談廣告，應該把眼光放大一些，看到整個互聯網能夠為產品帶來一些什么機會。”

“一項調查表明，在歐洲，至少有20％的被調查者在購買之前，喜歡先在互聯網上進行搜索調研。”王宏鵬談到互聯網帶來的消費行為的改變，“國內也是這樣，比如要買一個ｍｐ3，我可能會先上網去看一下規格、外形、能夠存多少首歌，有些網站還提供橫縱對比服務，這樣基本上可以把選擇范圍控制在三到五款，然后我再到線下實際感受一下，如果是買汽車可以進行試駕，也可能就在線下進行購買了，但如果是買ｍｐ3或手機，現在很多年輕人會在線下體驗之后，又回到線上進行購買。”

十年前，美國《連線》雜志（Ｗｉｒｅｄ）旗下的熱線網站（Ｈｏｔ Ｗｉｒｅｄ）開始在網站上招收廣告以支付開銷，可以說是網絡廣告最早的雛形。那時的廣告形式也就是后來被各網站廣泛采用的“橫幅廣告”形式（Ｂａｎｎｅｒ）：一則橫幅圖檔，位于網頁的最上方，當用戶點擊后，就可以鏈接到特制網頁或廣告主的網站上。因為沒有人知道應該制定什么樣的價格標準，熱線網站在1994年的一則廣告是比照雜志彩色全版廣告來定價的，刊登一個月，費用10000美元。

在出現之初，網絡廣告以能夠對用戶進行跟蹤的承諾，吸引了無數對互聯網其實一無所知的廣告主。時至今日，這項承諾依然誘人，但經過互聯網的寒冬之后，許多廣告主已經變得聰明而審慎，他們開始運用廣告的傳統觀念來評估網絡廣告的作用，那就是“在正確的時間，將正確的訊息，傳遞給正確的人”。

ＩＢＭ是最早在中國投放網絡廣告的品牌之一，在全球，它也是與互聯網關系始終密切的品牌。7月5日，ＩＢＭ剛剛在各大網站推出了它最新的全球同步的“隨需應變”廣告。“一切取決于你要做什么事情，”ＩＢＭ中國區市場部總經理薛紀秀強調，ＩＢＭ在網絡廣告方面的支出雖然總體在增長，但在具體時期會有起伏，“這件事如果不合適用網絡的方法的話，我們不會盲目追求一定要擴大某個方面的支出。”

薛紀秀在每一個問題上都談到成本，這的確是互聯網走出泡沫后應該面對的市場原則。“很多宣傳說網絡互動可以降低成本，而我認為寄信的成本是降低了，但是內容的管理、實時回應的成本是要上來的。假設我寄一封信給你，再收到你的回復，這個流程需要五天，這其中有郵寄的成本、時間的成本，而假如我是半夜十二點給你發了一封電子郵件，你早上一進辦公室就回復，這個時間是大大縮短了，響應速度也提高了。但是也意味著，你需要回復的量也極大地增加了。”

事實上，所有各方在談話時都采取了審慎的態度，不光是廣告主，還有網站和廣告公司。鄧海麟說：“對于網絡廣告的評估，至今沒有權威的第三方有任何數據。很多分析咨詢公司，我相信他們對一些調查是有研究的，但是對于整個行業的未來發展，也說不太清楚。”網絡廣告的一切變化都取決于互聯網的發展變化，他說：“互聯網在兩年后會變成什么樣子，誰也說不太清楚。”

“我在剛剛進入這一行的時候，沒有想到過今天的變化，當時更沒有想到過網絡廣告。”鄧海麟是新浪的創始人之一，“四個年輕人碰到一起，憑興趣一起做這件事情。當時我們四個人的太太都在海外，借助互聯網互相聯系，覺得這種方法很神奇，于是就一起來做了這樣一件事情。”

在某大型電子零件批發公司的一家連鎖商店里，剛出任經理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。因為少了一個售貨員，顧客們在店里等候服務已經司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業額一直達不到公司的平均水平。當比爾對售貨員們談及這兩件事的時候，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”

比爾對他們回應道：“在我們討論工資的事并且談出點眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時間內，誰也不可以離開商店。當然，在你們的午餐時間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營業，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應該是1000美元。總公司的記錄表明，每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。

第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據我們對這項工作提出的要求，應該干點什么事來跟那工資袋相稱。你們考慮考慮。” 【問題】

問題：從這則例子中，顧客服務和營業收入都未能達到預期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題？

第三篇：管理學經典案例分析

管理學經典案例分析 案例分析題1 某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

（1）天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。

（2）因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統；整和各種技術創造新產品的技能等方面。

案例分析題2 某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。

（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。案例分析題5

某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。

（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

案例分析題6

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題：

（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？ 行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認為，員工業績的評估，應注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度； b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效； d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。案例分析題7

在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。

為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”

艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。問題：

（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。

（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。

案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。

經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？

責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。

（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？

要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過經營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。

向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了后者。問題：

（1）你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。

（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節約并用好資源。

案例分析題10

華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業拓展勢力的失敗。

華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：

（1）華生集團是怎樣應付環境的變化的？

由于華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現財政困難，由于科技發展，企業生產流程可能要完善，也會引發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。

（2）華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？

華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業的剩余索取權；重視知識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業的核心能力，放棄非核心的業務；以可持續發展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替傳統的實體型企業等等，都是有供參考的。

案例分析題11

某賓館經理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發當月獎金。然后帶著慰問品去醫院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。

王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。”說后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。問題：

（1）從管理與道德的關系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業財產的規定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現生產材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。（2）評價經理處理這件事的做法。

本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12

齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，由于這種行業具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業管理制度化；（3）現場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規格化；（10）管理手段現代化。

公司開展“信得過”活動，是企業基層以及整個企業的管理水平有了顯著提高。主要表現在：

（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。

（2）基層建設方面明確了由專業管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統突發事件的應變能力，事故發生率大幅度降低。（4）企業經濟效益顯著提高。問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業應如何堅持以人為中心的管理。

“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業的管理水平有顯著提高，具體表現為：a.實現了員工從“我被管理”轉到“我來管理”；b.基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養成肯學習的氛圍；d.經濟效益顯著提高。

案例分析題13

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。

1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。

據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。

（2）你對德姆的激勵方法有何看法？

德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。

安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。

查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。

查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。

查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：

（1）你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？

a.安西爾的領導方式充分地體現了對生產的關心，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c.查里對人和生產這兩方面都表現出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領導方式在特定的環境下都有效？為什么？

是的。只要領導者所采取的領導方式是和環境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環境既包括組織的外部環境，也含蓋了組織的內部環境。

案例分析題15

得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在……鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。

下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發現是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……

俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。……火侯不濟，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統也罷，現代也罷，兢兢業業，一絲不茍的敬業精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！”

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！” 問題：

（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關企業的生存之道能對得利斯的發展起到很好的啟發作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業發展的戰略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態度。（2）構建學習型組織對企業的領導者提出了什么要求？

在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業的領導者有遠見，講究戰略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。（3）學習型組織中員工的角色發生了什么樣的變化？

在學習型組織中，員工的角色不再是傳統管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。

管理學案例分析

懸賞分：5-解決時間：2009-6-6 11:27

我這有2篇管理學案例分析，拜托大家幫我分析一下。

一、賈廠長的無奈

江南某機械廠是一家擁有職工2000多人，年產值約5000萬元的中型企業。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風風火火。可不，賈廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因為這樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長這么說也這么做。為了把這個廠辦好，提高廠里的生產經營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節假日，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，他把全部的時間和心血都花在了廠里。正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業業的奉獻精神，他多次被市委市政府評為市先進工作者，市晚報還專門對他的事跡進行過報道呢！在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領導不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當時賈廠長正忙著開會，讓工會領導去處理一下，工會主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了。可賈廠長開完會后又跑來重新了解情況，結果本來平息了的**又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時有發生。雖然賈廠長的事業心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環境的變化，廠里的生產經營狀況每況愈下，成本費用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認真執行，浪費的照樣浪費，考核成了一種毫無實際意義的表面形式。賈廠長常感嘆職工沒有長遠眼光，卻總也拿不出有力的監管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設備，廠里負責生產。當時這種設備在國際上處于先進水平，國內一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產、技術和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。經多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方領導舉行簽字儀式。儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領導也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進醫院。外方領導在了解事情的經過后，一方面為賈廠長的敬業精神所感動，同時也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。賈廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈。

【思考題】

1.賈廠長是一個好人，但你認為賈廠長是一名優秀的管理者嗎？ 2.內陸銀行總裁大衛?拜倫一直堅守這樣一句格言：“ 一是決不讓自己超量工作，二是授權他人然后就完全忘掉這回事。”你認為這句格言對賈廠長有何啟示？

3.你認為一名高層管理者的主要工作是什么？

提問者： mmpgb111-二級

最佳答案

其實三個問題就是：賈廠長這么管理企業肯定不是一名優秀的高層管理者，怎么才能做好一位高層管理者？ 作一位好的高層管理者理要做到：

1、制度化和程序化管理。

2、選好人用好人。應當具備的基本素質

一、責任心+悟性=成功

責任心：

1、認真、誠信。

2、從小事做起，從細節管起。

3、具有創新意識。

4、求勝欲望非常強烈等。

悟性：

1、有自動、自發的能力。

2、善于分析、判斷、推理和應變的能力等。

二、工作方法

1、作為一名最高管理者，首先要把責任放在第一位，淡化權利。

2、權利盡量能“分散管”的分散管，能“公開化 ”的公開管，要嚴格自律，千萬不要大權獨攬，以權謀私。

3、建立完善的制度和監督體系，能有效得對最高管理者和其他管理者進行制約和控制。

三、在日常管理中

1、要多學習和掌握管理公司所需要的基本知識，成為管理公司的全才。

2、最高管理者要盯住你的下屬，并能及時指出下屬在管理中所存在的問題，使他們在工作中有一種緊迫感。

3、處理和決策公司突發事件。

4、不斷完善工作制度和業務流程再造工作等。

第四篇：管理學案例分析

管理學案例分析

李強已經在智宏軟件開發公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責，技術能力強，多次受到公司的表揚，領導很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經常被工作中的創造性要求所激勵。公司經理經常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術骨干，是一個具有創新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學歷比他低、工作業績平平的老同志。他想問一下領導，誰知領導卻先來找他：“李強，你年輕，機會有的是。”

來源：()-管理學第二章案例三李強的疑惑_eblabs_新浪博客

最近李強在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學畢業的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。

在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強，我們現在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解。”李強問能否相應提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現很好，領導很賞識你，我相信到時會給你提薪的。”李強向宮主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：

（1）請你用學到管理學相關理論解釋李強的憂慮、困惑。

（2）如果你是公司領導，應該如何做才能更好地、有效地激勵員工。

這一事件對李強產生了負激勵的效果，因為他有不公平的感覺。

用亞當斯的公平理論可以解釋：公平理論中重要的一點是員工會作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較。

橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出><=別人的獲得/別人的付出。

在這個案例中，李強通過比較發現自己的付出遠高于別人的付出，而自己的所得卻遠低于別人的所得，所以他出現了不公平感。

宮主任的解釋沒有解決李強的不公平感，因為他只是說明了給與那個新編程分析員高工資的原因，也就是說為了招聘新員工而考慮新員工的公平感（與市場價格比的公平感）。而對于

新的績效評估后的提薪，一方面只是畫了一個餅而已，另外，無論如何加薪，他的標準還是原來的標準，做好了加薪本來就是應該的。

李強可以有很多應對措施：

1、如果編程員市場緊俏，那么他完全可以考慮另外尋找工作，按他的資歷完全可以拿到更高的薪水。當然這里還要考慮其他的因素，如企業的成長性、工作的穩定性、升職的空間、企業文化、上班距離等。如果綜合考慮下來，還是決定留下來，那么應考慮其他措施了；

2、繼續更努力地工作，期望升職或得到更高的工資；

3、用巧妙地方法讓老板知道你的不公平感，但有不致于影響到你的形象；

4、拋棄一切需求，無欲則鋼嘛。一切激勵措施皆是對應于需求而出，沒有了需求就不必談公平不公平了啊。

對于公司而言，激勵好并留住亨利這種老員工的當務之急的，因為人才是第一資源，這些老員工的激勵不當或流失將比召不到新員工更可怕.激勵不當不僅會影響老員工的工作態度，還會影響到周邊的其他員工，如果這類員工流失，那將更可怕，變成了為其他公司無償培養人才了，說明企業的績效體制出現了重大問題。具體措施可以如下：

1、通過規范工資體系，使以李強為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。

2、優化薪資績效體系，使工作業績突出的老員工能得到高于新員工的獎勵工資而無能力的員工，無論是老員工還是新員工都不能拿到高獎勵。

3、采用激勵因素獎勵法（初帖寫錯了），給于老員工更高的榮譽和地位，以及福利待遇，如經理頭銜、培訓、旅游、休假、參與決策等等

4、根據資歷和貢獻建立關鍵人才成長通道，讓老員工看到自己比新員工更多的成長空間和成長速度。當然，這也是給老員工畫了一個更大的餅。

我補充一些雙因素理論的說明啊（當然這也和需求層次有關）：

雙因素理論是管理心理學家赫茲伯格教授提出來的，也就是激勵和保健因素理論。

對于李強這類已經滿足溫飽的人而言（按馬斯洛的說法就是，已經滿足生理、安全等低層次需求的人），工資收入屬于雙因素理論中的保健因素。也就是說李強的收入低給李強產生了不滿意，即使給予李強更高的工資，最多只能消除李強的不滿意，而不能實現滿意的效果（激勵效果）。

所以根據雙因素理論，要實現對李強的激勵，必須啟動屬于激勵因素的各類措施，措施應該都和高層次需求相關，按馬斯洛的說法應該和社交、受尊重、自我實現的需求有關。那么我在第三條建議中提到的經理頭銜、培訓、旅游、休假、參與決策等激勵措施就會使李強感到滿意而起到激勵作用。

第五篇：管理學案例分析

管理學基礎案例分析

案例1：

A廠長認為，企業首要的資產是員工，只有員工們都把企業當成自己的家，都把個人的命運與企業的命運緊密聯系在一起，才能充分發揮他們的智慧和力量為企業服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應公布出當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應派車接送，廠長應親自送上賀禮。在A廠長廠里，員工們都普遍地把企業當作自己的家，全心全意地為企業服務，工廠日益興旺發達。

B廠長則認為，只有實行嚴格的管理才能保證實現企業目標所必須開展的各項活動的順利進行。因此，企業要制定嚴格的規章制度和崗位責任制，建立嚴格的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B廠長廠里，員工們都非常注意遵守規章制度，努力工作以完成任務，工廠發展迅速。

分析：采取哪種方案要看具體是針對什么群體，如果是對管理層，當然是選擇第一種方案，因為它有更大的發揮空間，可以促進創新；如果針對的是普通員工的管理，就用第二種管理，因為最底層的員工不需要很大的發揮空間，他們只實施固定的行為，只有對他們實行嚴格管理才能規范員工的勞動行為，從而提高勞動效率。

案例2：

1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產的邊緣。新任董事長貝內德蒂大膽改革，使之很快復蘇并恢復生機。

貝內德蒂慎重地對原公司高層領導在管理、決策方面的作為進行剖析，找出癥結所在，同時大膽撤換不稱職的高層領導。他依靠企業固有的技術基礎和一批懂技術的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、目的和任務。由于這些人年輕，敢于負責，既懂生產又會技術，又明確自己的方向、任務并為之奮斗，形成企業的一支中堅力量。閱讀上述資料，請回答：

（1）你認為這種變革是主動性變革還是被動性變革？

（2）試用授權與分權的原則分析企業董事長與公司高層領導之間的關系。（責權對等）（3）試用激勵的原理分析該公司進行人事變動的必要性。分析：1.）被動性變革。

2.）公司的高層領導的權力來自于董事長的授權活動。但對于授權人應始終保留對委任權力的控制，如被授權人不能完成自己的職責，權力在必要時可收回。

3.）（1）運用獎勵與懲罰這兩個有力的激勵因素，促使管理人員更好地完成本職工作。

（2）對有能力的人委以重任，通過職務的升遷，對努力工作的賞識，起一種有效的激勵作用。

案例3：

美國可口可樂公司曾研制一種新可樂（其中用玉米糖劑代替了蔗糖），為決定是否推出該新產品，公司在13個城市舉行了由19.1萬人參加的未標明品牌的新可樂、可口可樂、百事可樂的對比嘗試，結果為：新可樂第一，百事可樂第二，可口可樂第三。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為：可口可樂第一，百事可樂第二，而新可樂第三。

請回答：（1）是否正式以新可樂代替老可樂這一決策按重要性劃分應屬哪一類決策？

（2）這一決策從實踐來看是錯誤的，那么可口可樂公司應如何處理這一情況？（營銷策略錯誤，未做足廣告）（3）試分析可口可樂在做這一決策時有什么疏忽？ 分析：（1）戰略決策。

（2）應立即糾正決策失誤，恢復原配方，繼續生產老可口可樂。

（3）未能考慮到消費者的消費習慣、生活方式這一企業的外部環境因素。

案例4：

美國著名的電子專家W·肖克利是晶體管的發明人，諾貝爾獎金的獲得者，為電子技術的發展做出了巨大貢獻。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經理，然而，在位深諳電子專業知識的專家“內行”領導下，不到兩年公司就倒閉了。閱讀上述材料，請回答：

（1）肖克利是否為內行領導？為什么？（不是）

（2）從專家權利的知識，說明為什么肖克利可以為電子技術的的發展作出巨大貢獻，而不能很好地經營公司？（從人際關系角度）

（3）請根據領導特性論的知識發、說明有那些個人因素與領導有關？ 分析：1.肖克利只是電子專業上的內行，而不是內行領導。專家權力源于信息和專業特長。2.肖克利在電子行業中有其專業特長，具有這方面的專業知識，所以他可以為電子技術的發展作出貢獻。但另一方面，他不一定在經營企業、如何進行管理方面具有專業知識，所以他不一定是一個適合的領導。

3.智力、學術與體育成就及體貌特征，強烈的責任心和完成任務的內動力，社交能力，個人抱負和欲望。

案例5：

宏達建筑公司原本是一家小企業，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內裝修工程。創業初期，大家齊心協力，干勁十足，經過多年的艱苦創業和努力經營，目前已經發展成為員工過百的中型建筑公司，雖然目前經營狀況尚好，但有許多問題已經開始讓公司經理吳經理感到頭疼。

創業初期，公司人手少，吳經理和員工不分彼此，大家也沒有具體分工，經常是一個人頂幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監督工程發展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決，吳經理為人隨和，十分關心和體貼員工。由于吳經理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發展。

然而，隨著公司業務的發展，特別是經營規模不斷擴大之后，吳經理在管理工作中不識感覺到不如以前得心應手了。首先，讓吳經理感到頭痛的是那幾位與自己一起創業的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入的公司的員工，不管現在在公司職位高低，一律不放在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員安排。這種散漫的作風很快在公司內部蔓延開來，對新來者產生了不良的示范作用。宏大建筑公司再也看不到創業初期的那種工作激情了。其次，吳經理經常感覺到公司內部的溝通不順暢，大家誰也不愿意承擔責任，一遇到事情就來向他匯報，而且也提不出解決問題的建議，許多棘手的工作都得吳經理親自去推動。另外，吳經理還感到，公司人員的質量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如以前，客戶抱怨也正逐漸增多。

吳經理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？吳經理想抓紀律，想建立更加規范的管理，想把“元老”們請出公司，想改變現有的分配制度，想加強全面質量管理......。可是，這么多工作，應從何處入手？特別是對待那些與自己一起“打江山”的“元老”們更是難“下手”。他陷入困境......。

問題：請你對該公司進行哪些改革向吳經理提出建議。

分析：這是大部分企業面臨的問題，公司擴大，再也不能按照原來柔性的管理方式，沒有什么規章制度，有人說“狡兔死，走狗烹”。作為管理者，是有道理的。所以經理必須建立制度，制定每個人的職責，做的剛性一點，這樣無疑會帶來元老的反對，所以最好的辦法就是把股份分給他們，建議他們離職，但握有股份，愿意留下的必須按規章辦事，之后在元老的篩選過程中，把那些懶散的元老逐漸降低他們的話語權，只給他們利潤分成，團結留下來的元老。

削減的方法推薦一個：員工股計劃，給每一個新員工一定的股份，但是這些股份在新員工離職后不能帶走，這樣隨著公司的壯大，元老的股份比例會無形之中縮小，同時又能提高新員工的積極性。

還有就是制度建設之后，經理要下放權利，集權性質的小公司可以存活，但是大公司的領導必須是解決戰略問題的，但是這樣做的前提是制度要完善。

案例6：

章豪是一位車間主任，當他從廠長辦公室向外觀望時說道：“費方真是一個天生的領導者。”

廠長點頭道：“是的，木工間的工人就是聽他的，我相信那些木匠永遠會跟他走的。”

費方是某鑄件公司運輸部門木工間的管理員。他是個大個子，身高1.8米，體重90公斤，嗓音洪亮。他那高大的身軀，堅定而又剛毅的黑眼睛，和他隨和的脾氣簡直無法相稱。他很少與人發生沖突，對待下屬很有耐心，且富有同情心。他和6位組員負責制造裝運鑄件的木箱，銷售部門每天都要運送出廠。這種工作雖然技術性不強，但卻是該廠的一個重要部門。

在費方就任之前，木工間是個老大難部門，經常耽誤運輸，有時甚至達數日之久，雖然調換工人也無濟于事，似乎該部門的木工家庭問題也特別多。

費方就任后，立刻發生了變化，數天之內，工作大為改觀，耽誤運輸的事不再發生了。木工們也都很高興。有一天費方正在計劃次日所需的木箱，他想：“我得和其他人一樣努力工作，只能多干不能少干。在和新來的副手朱建強一起巡視車間前，我還得問問他家新生嬰兒的情況，昨天他在干完了本職工作后請假提前回家的。” 問題：

1.費方是一個天生的領導者嗎？請解釋。（沒有天生的領導者）

2.你認為木工間為什么能成功？請說明理由。(領導的權利、服務、責任)分析：不是天生的管理者。

從領導者應具備的能力來看。

一，領導者的個人專長權，級領導者所擁有的專門知識或特殊技能；

二，領導者具有個人影響權，即來自于追隨者認可的由個人經歷、性格榜樣的力量。

三，領導者擔任的管理崗位所賦予的管理制度權力。

從材料來看，費方身為車間主任，應該具有一定的技能，所以滿足個人專長權。此外，費方對待下屬很有耐心，且富有同情心，這說明他起到了榜樣的作用。最后，費方具有企業所賦予的作為車間主任的管理權力。以上分析說明，費方的管理能力來自與他的長期實踐以及個人能力，并非天生的。

費方的成功主要是他的領導能力，主要體現在以下方面：

一，指揮作用。“木工間的工人就是聽他的”，這說明費方具有一定的指揮能力。

二，協調作用。“費方就任后，立刻發生了變化，數天之內，工作大為改觀，耽誤運輸的事不再發生了”這說明他具有一定的協調工作的管理能力，此外，關心員工生活，協調員工公共關系。

三，激勵作用。真是在他的以身作則的情況下，起到了激勵作用，車間的生產效率上升較快。

此外，生產組織中存在非正式組織，它以其獨有的感情、規范和傾向左右著成員的行為。費方不僅關心生產，而且關心員工的家庭生活，這無形中提高了工作的積極性主動性和協作精神，從而提高了生產率。

案例7：

表揚引起的爭論

某公司最近召開了一年一度的夏季商品交易會，會前辦公室為會議召開作了充分的準備：接待各地代表，布置宣傳廣告；各商品樣品擺布，開貨單，介紹商品，有的加班到深夜。各職能科室和行政管理人員主動自覺的到各科幫忙。三天的會議，接待了上千人次，成交額幾百萬元，大大超出了會前預計數。

在總結大會上，公司領導充分肯定了這次會議取得的成功，當提到職工們為大會做出的努力時說：“大家表現的都很不錯，人人都動了起來，為大會做出了貢獻。在接待過程中，團委書記和組織部長提著茶壺，在樓里跑上跑下，這種精神值得贊揚。”

對于領導的表揚，職工們議論紛紛：“交易會的成功，銷售額的增加，首先歸功于第一線的業務人員的辛勤勞動，為什么不表揚最累的業務人員？”

也有的贊成這種領導的表揚：“業務人員貢獻是大，但這是份內的工作，并且領導也是肯定了的。而政工干部去送水，事雖小，但這是工作職責以外的。如果正常工作都點名表揚，怎么能表揚過來呢？”

還有人提出反對意見：“如果份內工作做的好不表揚，領導只表揚做份外工作的，那么誰還重視份內工作呢？如果誰都輕視份內工作，那么整個工作不就落后了嗎？就分內與分外工作比較而言，領導者最需要、最基本的則是鼓勵職工首先做好份內的事。“ 1.你贊成那種意見？根據是什么？

2.表揚是激勵的一種手段，可以提高士氣，發揮人得積極性。為什么公司領導的這次表揚卻引發這么多矛盾？

3.如果你是經理，將怎樣處理這件事？

分析：表揚是激勵的一種手段，可以提高士氣，發揮人的積極性。但是表揚要有根據，要合理，要公平。案例中領導的作法，忽視了重點，只是一帶而過，沒有發揮出真正的作用，力度不夠，不能使職工得到滿足，而使職工有抱怨，不滿。

就分內與分外而言，都是很重要的，兩者是聯系，統一的，沒有輕重之分。在這種情況下，領導應該 同時給予表揚，適當給予獎勵。

也要注重平日的人際關系，創造一個好的環境、氛圍。人際關系搞好了，大家就不會有一些不必要的矛盾了。表揚是必要的，但要有度，合理。

要更好地發揮表揚的作用，應注意以下幾點要求：①表揚要以事實為依據；②別的人不會反對你表揚他；③表揚的作用在于能起到激勵的作用；④注意會產省的副作用；⑤協同各種因素達到最優效果。

案例8：

美國西南航空公司：低成本的經營者

西南航空公司是所在產業中的一家低成本經營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司(USAir)為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國運輸部頒發的“三重皇冠”獎——最佳正點率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。

西南航空公司的與眾不同之處西南航空公司的宗旨很直接了當：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務。公司決心成為航空運輸產業中成本最低的經營者。為了實現這一宗旨，公司向顧客提供不加裝飾的服務。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠，并且使競爭者紛紛退出市場，不再與西南航空公司便宜透頂的票價競爭。

從公司成立那天起，作為創始人和首席執行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設在達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發獎品。飛機乘務員在復活節的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節穿著火雞服裝，在圣誕節戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培育同心協力的精神，這有助于提高生產率。

凱萊特的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言，他們為受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。試分析：

1.描述西南航空公司的戰略，為什么它很有效？

2.你認為西南航空公司的員工激勵措施有效嗎？請具體談談。分析：

一、關于其戰略

滿足顧客核心需求。

我認為這是其戰略。歷來航空運輸都被當作高成本，高技術，高消費的貴族式的運輸工具。但是忽略了航空的本質，那就是運輸，把對象從一端運輸到目的地。除此，不需要美麗的空姐，不需要各種無用的點綴，顧客的目的，是快速安全及時的到目的地。除此以外，都是多余的點綴。

二、關于激勵

顯然，這種激勵是有效的。低成本運輸，決定了大眾化。員工不再是為比自己身份更高的人服務，他們自己也可以成為其中的一員，他們本身就是顧客，所以理解顧客，知道顧客需求。他們工作時，感覺是在為自己服務。而其老總也身體力行，他用自己的方式告訴員工，我和你們是一樣的，讓我們一起來創造奇跡！對于顧客，對于公司，對于老總，對于自己的工作，他們形成了高度的認同感。

案例9：

有一個應用科學研究所，所長是一位有較大貢獻的專家，他是在“讓科技人員走上領導崗位”的背景下，被委任為所長的，沒有領導工作的經驗。他上任后，只是潛心搞自己的研究，對整個研究所的科研項目的申請、經費的來源、職稱評定政策等根本不關心。且對員工也不關心，很少和下屬進行溝通，員工的疾苦也不去了解。之前很多人本以為跟著他可以大干一番，作出幾個像樣的項目，成就自己的夢想，但是現在看到此種現象后很失望，感覺到跟著他的話，沒什么前途可言。在成果及物質獎勵等問題上則搞平均主義，也不考慮員工對研究所的實際貢獻，一些員工特別是年輕人很不滿意；所里人心渙散。

上級部門了解情況后，聘任了一位成績顯著的家用電器廠廠長當所長，該廠長是一位轉業軍人，是當地號稱整治落后單位的鐵腕人物。新所長一上任，立即實施一系列新的規章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人員集中起來進行“軍訓”，以提高其紀律性；在提升干部、獎勵等問題上，向“老實、聽話、遵守規章制度”的人傾斜。這樣一來，渙散的狀況有所改變，但大家還是無事可做，在辦公室看看報紙，談談天，要求調離的人不繼增加，員工與所長之間也經常出現矛盾。一年后，該所長便辭職而去，并留下了“知識分子太難管了”的感嘆。

上級部門進行仔細的分析和研究后，又派一位市科委副主任前來擔任所長。該所長上任后，首先進行周密的調查，然后在上級的支持下，進行了一系列有針對性的改革，把一批有才能、思 5 想好、有開拓精神的人提升到管理工作崗位，權利下放到科室、課題組；獎勵、評職稱實行按貢獻大小排序的原則；提倡“求實、創新”的工作作風；在完成指定科研任務的同時，大搞橫向聯合，制定優惠政策，面向市場。從此，研究所的面貌煥然一新，原來的一些不正常現象自然消失，科研成果、經濟效益成培增長，成了遠近聞名的科研先進單位。閱讀案例后，回答問題：

1． 運用有關領導理論，分析案例中三位領導者的領導方式及其特點。

2． 運用有關激勵理論，對案例中三位領導者的激勵手段及其有效性進行分析。

分析：1.a.按照領導行為論中的管理方格論，應用研究所的第一位所長，是在“讓科技人員走上領導崗位”的背景下，被委任為所長的，沒有領導工作的經驗。是屬于向（9，1）型傾斜的任務型管理者，表現為只是潛心搞自己的研究，只重視任務效果而不重視下屬的發展和士氣，對員工的關心都很少，很難維持組織成員的關系，在研究所難有良好的工作績效等；

b.第二位管理者有向（1.1）型的貧乏型傾斜管理，特點為領導著只重視下屬的紀律性，而對工作績效和人員的關心都很少，同樣不能表現很好的工作績效；

c.第三位領導，屬于傾向于積極的（9，9）型團隊型管理者，特點為領導著通過協調和綜合工作相關活動而提高任務效率與員工士氣。

2.用郝茨伯格的雙因素理論說，a，b管理者都對沒有控制好保健因素，都使員工產生相應的不滿情緒，不能很好的調動和維持員工的積極性，沒有激勵效果；

c領導者積極的進行周密的調查，然后在上級的支持下，進行了一系列有針對性的改革，把一批有才能、思想好、有開拓精神的人提升到管理工作崗位，權利下放到科室、課題組；獎勵、評職稱實行按貢獻大小排序的原則；提倡“求實、創新”的工作作風；在完成指定科研任務的同時，大搞橫向聯合，制定優惠政策，面向市場。首先保證了保健因素，消除了職工的不滿情緒，帶動職工積極投身工作，加之激勵因素如晉升和工作成就感的激勵，使研究所向好的方向發展。

案例10：

天安公司的內部控制

天安公司是一家以生產微波爐為主的家電企業。2005年該廠總資產5億元，而五年前，該公司只不過還是一個人員不足200人，資產僅300萬元且瀕臨倒閉的小廠。五年間企業之所以有了如此大的發展，主要得益于公司內部健全的控制措施，主要是：

第一，生產控制。公司對產品的設計設立高起點，嚴格要求；依靠公司設置的關鍵質量控制點對產品的生產過程全程監控，同時利用PDCA和PAMS方法，持續不斷地提高產品的質量；加強了員工的生產質量教育和崗位培訓。

第二，供應控制。天安公司把所需采購的原輔材料和外購零部件，根據性能、技術含量以及對成品質量的影響程度，劃分為A、B、C三類，并設置了不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準，進而協助供應廠家達到質量控制要求。

第三，售后控制。公司通過大量的市場調研和市場分析活動制定了售前決策，進行了市場策劃，樹立了公司形象；與經銷商攜手尋找最佳點共同為消費者提供優質服務；公司建立了一支高素質的服務隊伍，購置先進的維修設備，建立消費者投訴制度和用戶檔案制度，開展多形式的售后服務工作，提高了消費者滿意度。

問題：試用控制分類知識對案例中的控制措施進行分類，并說明各自的特點。（請寫出該公司所采取的哪些措施屬于前饋控制）（請寫出該公司所采取的哪些措施屬于現場控制）（請寫出該公司所采取的哪些措施屬于反饋控制）

（解答提示：主要考慮根據采取糾正措施的環節劃分的控制類型。案例包含了哪幾種控制類型？這些控制類型有什么特點？具體措施是什么？）分析：該案例中三項措施的供應控制屬于前饋控制,生產控制屬于現場控制,售后控制屬于反饋控制,現場控制。

前饋控制：在活動開展之前就認真分析研究進行預測并采取防范措施，使可能出現的偏差在事先就可以籌劃和解決的控制方法，叫做前饋控制。前饋控制系統比較復雜，影響因素也很多，輸入因素常常混雜在一起，這就要求前饋控制建立系統模式，對計劃和控制系統作好仔細分析，確定重要的輸出變量，并定期估計實際輸入的數據與計劃輸入的數據之間的偏差，評價其對預期成果的影響，保證采取措施解決這些問題。前饋控制比反饋控制更為理想，但由于計劃必須面對許多不肯定因素和無法估計的意外情況，即使進行了前饋控制，也不能保證結果一定符合計劃要求，因此，計劃執行結果仍然要進行檢驗和評價。

現場控制：用在計劃正在執行的過程中，主要是基層主管人員采取的一種控制工作方法。通過深入現場親自監督、檢查、指導來控制下屬人員的活動，其內容有：向下級指示恰當的工作方法和工作過程；監督下級的工作以保證計劃目標的實現；發現不符合標準的偏差時，立即采取糾正措施。

反饋控制：主要是分析工作的執行結果，將它與控制標準相比較，發現已經發生和即將出現的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予實施，以防止偏差繼續發展或再度發生。

實時控制是反饋控制的一個特殊情況，指在得到反饋信息后，立即采取相應的對策，糾正偏差的一種控制。此種控制是隨著電子計算機發展起來的。