第一篇：管理學原理案例分析

管理學原理案例分析

案例：員工培訓

某運輸有限公司，經過十幾年的發展，已經成為全國知名的物流龍頭企業。隨著經濟社會的快速發展，為了適應物流行業的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。

分析該公司的培訓工作。

（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。

（2）針對培訓的問題，應采取的措施有：首先要采取自己培訓和委托培訓的方式，這樣做容易將培訓融入企業文化，員工認同企業文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質量意識、創新意識；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；再次要采用多種培訓辦法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

第二篇：管理學原理案例分析

1、“榮華雞”那里去了

前幾年面對洋快餐在大陸各大中城市登陸，上海一家快餐公司推出了“榮華雞”中式快餐。這種快餐很符合中國人的口味，一條雞腿，蛋炒飯或肉炒飯，再配上雞腿，時令青菜，經濟實惠。一時風靡上海灘。“榮華雞”還大打廣告戰，“榮華雞香噴噴”、“那里有肯德基，那里就有榮華 雞”除了在上海開設分店外，他們還在北京等大城市開設了分店。一時間，生意興隆，大有把肯 德基趕下大海之勢。但時間不長，榮華雞就日漸蕭條了，設在外地的分店紛紛關門。什么原因呢？ 其一，中式快餐的崛起，如蘭州牛肉拉面；其二，榮華雞缺乏創新，吃過以后感覺不過如此；其 三，榮華雞不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季節，配料也不同；更不用說不 同廚師手藝的不同。

閱讀上述案例后，根據泰羅科學管理理論要點，分析榮華雞失敗的原因，提出發展中式快餐的道路。

答題要點：

這個案例已經給定了范圍，這個失敗的主要原因（1）中式（2）缺乏創新，要樹立起競爭對手不具備的優勢。（3）根據泰羅科學管理原理的中心問題是提高勞動生產率，為提高勞動生產率 就是使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的設備材料。使作業環境標準化同時還要配備第 一流的工人，標準化才能實現大批量，大批量才能實現低成本。肯德基勝出的原因就在這里。中 式快餐的發展之路（1）實現原材料、制做、服務標準化，擴大批量，降低成本實行連鎖經營。

（2）改善衛生條件和就餐環境。（3）不斷創新適應不同消費人群的不同需求。

2、“難忘的禮品”

王名是裝配車間的一名青工，愛喝酒，講哥們義氣，喜歡打架，為此，受過勞動教養的處分。但也有優點，干活不惜力，為人豪爽。在最近的一次突擊裝配任務中，優質高效的完成了任務，獲得了車間一致好評。獲得了優秀突擊隊員的光榮稱號。廠部決定每人獎勵1000圓。別人的獎勵都不成問題，王名的獎勵可讓車間領導犯了難。直接發錢吧，王名肯定會帶幾個哥們去飯館吃一頓。喝醉酒，說不定又會惹事。車間領導經過反復商量，決定給王名買一套高檔 運動衣，因為他特別喜歡打球。前胸上印著一個大大的獎字，后背上印著生產能手。王名接到這 件禮品，愛不釋手。他說： “1000圓錢，咱不稀罕。這件禮品說明領導看得起咱，咱決不能辜負 領導的期望。”下班后，不管參加不參加體育活動，在廠里跑來跑去，大家都對他投以驚訝的眼 光。慢慢的他的愛打架、愛喝酒的毛病也改掉了。

閱讀上述案例，回答下列問題：

1.車間領導對王名采用的是什么激勵方式？

2.這種激勵方式有那些主要內容？

答題要點：

車間主任對王名實行的是需求層次理論或激勵強化理論。

需求層次理論即根據員工不同層次的需求，引導員工實現其要求。王名雖然是一位犯過錯誤的員工，但其也有精神層次的需求，需要人們的理解尊重。正因為車間領導考慮到他的這種要求，才激發了他強烈的上進心和積極性，取得了良好的效果。

也可以認為對王名實行了激勵強化理論。王名有較好表現，車間領導立即用物的或精神的鼓勵肯定這種行為。王名受鼓勵后，產生了積極的行為。還可以認為對王名進行了雙因素理論激勵，使其激勵因素得到發揮。需求層次理論，認為人們有生理、安全、社交和愛情、自尊和受人尊重及自我實現的要求。主管人員應隨機制宜的對待人們的各種需求。

激勵強化理論認為可以通過積極強化、懲罰、消極強化或逃避性學習、消失四種方法改變下級的行為。雙因素理論認為對行為產生影響的有保健因素和激勵因素。保健因素只能減少人們的不滿 意，激勵因素才能激發員工積極性，產生滿意的效果。

3、“ 工程提前的奧秘”

鐵道部工程某局是一支特別能戰斗，特別能吃苦的隊伍。20世紀90年代他們承擔的西南某鐵路隧道工程，號稱“地質博物館”。各種不同的地質狀況全都出現在不到10公里的地段。施工 難度之大，工期要求之短，質量要求之高，前所罕見。在競標中很多施工隊都知難而退了。只有 該局逆流而上，一舉奪標。還提前20天完成任務。他們是怎樣實現工程提前的呢？ 首先，在招標前他們詳細的閱讀了有關地質資料，找出了施工的主要矛盾是瓦斯爆炸和涌水，采取了相應的技術措施；其次，在制定計劃時，從人員、設備、材料、時間上都留有余地，用十 二分措施保證十分指標的實現；再次，針對各種突發情況，制定了各種應急計劃，從而做到有條 不紊，忙而不亂。周密的計劃，科學的管理，終于使計劃得以提前實現。

閱讀上述案例，請問該局使用了那些計劃工作原理？

答題要點：

（1）工程能夠提前，主要在于制定計劃時，充分設想了各種子可能發生的問題和困難，如瓦斯、涌水抓住了主要矛盾。這體現了限定因素原理。（2）在制訂計劃時，量力而行，從人員設 備材料時間上都留有余地，用12分的措施保10分指標的實現，這體現了靈活性原理。

（3）針對各種子可能突發情況，制定了各種應急計劃，這體現了改變航道原理。（4）由于計劃科學周密，提前完成了任務，體現了許諾原理。

4、“一個軍工廠的覆滅”

20世紀80年代中期，由于國際環境的變化，軍工企業面臨軍轉民的艱巨任務。某小三線軍工廠決定轉產氣槍，理由很簡單，工藝相近，能充分利用原有設備和技術，產品出口國外有銷路。第一年出口五萬支換回50 萬美元，員工們非常高興，認為這是一個正確的決策。決定第二年繼 續生產，不料國外經銷商突然取消定貨。產品只有在國內銷售，每支售價 50 元人民幣。由于售 價適中，質量可靠，在本市銷路很好。但好景不長，公安部門經常找上門來。由于氣槍口徑達 5.45 毫米，有效射程 50 米，殺傷力巨大，在 30 米距離內能穿透成年人大腿肌肉。不斷引發各 種刑事案件。最后經市領導決定停產該廠生產的大口徑氣槍。在這種形勢下，該廠只有選擇下馬。一個國家投資幾千萬元，有近兩千員工的軍工廠就這樣倒閉了，給國家造成了巨大的損失。

閱讀上述案例后，回答下述問題：

1.該廠的決策為什么失誤？具體原因是什么？

2.如果你是決策者，應怎樣決策？

答題要點：

這是一個綜合案例。該廠失敗的主要原因，是沒有遵循決策的主要原則。所謂決策就是從兩個以上的可行方案選擇一個合理方案的分析判斷過程。該廠在做決策時并沒有進行多方案比 較，所以不能叫決策而只能叫決定。由于缺乏綜合性全面性的分析，這是導致決策失敗的主要原 因。失敗的主要原因如下：

（1）沒有考慮企業的社會責任。企業作為社會的一員，應考慮社會的安定。該廠生產殺傷力 如此巨大的汽槍，會影響社會安定；企業應考慮人與自然的協調，鳥是人類的朋友，射殺鳥類會 影響生態平衡。這一決定是不明智的。

（2）方案的選擇也沒有征求廣大職工的意見，作為國企來說，也是不應該的。

該廠的決策可以這樣設想：

（1）模具生產是制造業的基礎。是資金技術密集型企業。過去、現在都是我國的薄弱環節，有相當大的市場需求。該廠在人員、技術、設備都具有一定的優勢，應充分利用其優勢，獲得國家的支持，不斷擴大市場，是會有相當前途的。

（2）20 世紀 80 年代，家具供求很緊俏。該廠的優質木材應聘請設計人員設計高檔家具，滿足賓館飯店的需求，以提高效益。

5、“ 這種組織模式合理嗎？”

20世紀80年代，某大型企業由于任務不足，允許各分廠自己對外承攬加工業務。這樣一來，傳統的計劃管理模式就不大適應了。主要問題是管得太死，缺乏靈活性。廠領導決定改革傳統的組織結構模式，由直線職能制改為事業部制。成立了供應事業部、制造事業部、裝配事業部、銷售事業部。各事業部都有相應的人事權和財務權，事業部的領導們無不喝彩，認為廠領導有開拓精神，改革意識強。這種組織模式運行不久，就發現了一系列問題：各事業部自行其是，不聽調遣，有利的活搶，無利的活推；連主導產品的配套任務都無法完成。最后形成主業不興，副業不旺，人心渙散的局面。不得已廠部又收回各事業部的權力，恢復到原來的直線職能制。

閱讀上述案例，回答下列問題：

1.該廠的組織結構模式改革為什么失敗？

2.直線職能制和事業部制各適應于什么情況？

答題要點：

企業的組織模式應符合企業的產品特點。根據案例，該廠應屬于裝配型企業。裝配型企業強調的是配套性，應側重于組織模式的集權性和計劃性。在促進主業發展的同時，使多種經營得到 發展。事業部制，適合于多種經營。但易造成各自為政，不聽調遣。需要組織者較高的領導藝術。該廠能否對主產品實行直線職能制，根據市場情況，另組生產經營單位為好。這樣可以防止互相 干擾。

6、“ 這是米格25嗎？”

80年代中期，一架戰斗機穿云破霧降落在日本北海道某軍用機場。飛行員是一位蘇聯叛逃者。他告訴日本人，他駕駛的是米格25殲擊機，這是美國軍方夢寐以求的一種先進高空高速殲擊機。美日兩國軍事專家歡喜若狂。他們將飛機拆解后，大失所望。原來他們認為這么先進的飛機其零部件一定有很高的技術水平，發動機的耐高溫部件，一定是鈦合金。拆開后，發現發動機整個是鋼結構，而且有些電子元氣件居然是西方早已淘汰的晶體管。但這的的確確是世界一流的先進戰斗機。面對這些情況，美日兩國軍事專家不禁對飛機的設計者和制造者肅然起敬了。

閱讀案例后回答下列問題：

1．系統有那些特性？

2．在米格25的設計中，體現了那些系統特性？為什么？

答題要點：

主要涉及系統的整體性和目的性,米格 25的部件盡管不是先進的,只是一般的鋼結構件,但圍繞你我的目的性__即高空高速性能,進行了系統設計,使各部件作用之和達到 1+1〉2 的作用和效

果.此外也涉及到開放性交換性的問題,如研制過程中科技住處情報的搜集交流性能,成本的有

效控制等.主要考核同學對系統概念的把握理解.一、何謂目標管理?它的主要特征與基本內容有哪些?

所謂目標管理，是管理者在管理過程中，通過制定、控制和評價管理目標，對全部活動實施有效管理的一種科學方法。

特點：1.目標的整體性2.目標的激勵性3.重視最終成果4.應變性

基本內容：

1.定總目標和方針。

2.據總目標和方針，自上而下地依次制定單位內部各部門目標和個人目標。

3.委任權限，制定措施，執行目標，并檢查目標執行情況，保證目標最終實現。

4.評定成果，表彰獎勵。

二、集權與分權的含義、標志及影響集權與分權的因素有哪些?授權的益處、授權的基本過程如何?

集權是指在組織系統的較高層次中，決策權要一定程度的集中;分權是指在組織系統的較低層次中，決策權可一定程度的分散。

衡量集權與分權的標志主要有：決策的數量、決策的范圍、決策的重要性、決策的審核。影響集權與分權的因素包括;決策的代價、政策的一致性、組織的規模、組織的成長方式、管理哲學、管理人員的數量及素質、控制技術與手段。

授權可使高層管理人員從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題;授權可以緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳;可提高下屬的士氣，增強其責任心，調動下屬工作的積極性和主動性;可增長下屬的才干，有利于選擇和培養管理人員。

授權的基本過程包括：1.任務的分派2.權力的授予3.責任的明確4.監控權的確認。

三、何謂溝通?簡述溝通的過程?

溝通就是信息交流，又稱溝通聯絡，是指將某一信息傳遞給客體或對象，以期取得客體或對象作出相應反應的過程。

溝通的過程：1.發送者發出信息2.編碼3.媒體4.接受5.反饋

四、有效溝通的障礙及如何克服?

有效溝通的障礙：1.語言障礙2.語義曲解3.心理障礙4.過濾的障礙5.時間壓力的障礙

6.信息過多的障礙溝通障礙的克服：

1.對所要發送的信息必須有認真的準備

2.盡可能傳遞有效的信息

3.及時反饋與跟蹤

4.增加溝通雙方的信任度

5.改善組織結構

6.領導者要保持清醒的頭腦

7.營造良好的溝通氛圍，善于運用非正式溝通

8.充分考慮文化因素對溝通的影響

五、前饋控制、現場控制、反饋控制的含義與優缺點是什么?

前饋控制：是一種面向未來積極預防的控制。優點：1.防患于未然2.不易造成沖突3.適用范圍廣泛。缺點：主要是資源、精力投入較大，正確運用相當復雜，一旦失效，就會造成控制系統的性能變化。

現場控制：是一種發生在執行過程中的控制。優點：1.由于指導及時，因而可減少損失，具有指導職能與及時效果;2.可提高工作能力及自我控制能力。缺點：1.受管理者時間、經理、業務水平的制約;2.現場控制的應用范圍較小;3.易形成心理上的對立。

反饋控制：是一種針對結果的控制。優點：便于總結規律，為下一步工作的實施創造條件;不斷地進行信息反饋，有利于實現良性循環，提高效率。缺點：實施措施前，偏差已產

生，時間已滯后。

六、什么是柔性管理?內容有哪些?

柔性管理是現代企業的一種靈活管理模式，它要求企業組織結構是扁平的和靈活的，企業產品開發、生產、銷售和服務是市場導向的快速變化的，信息溝通是暢通的和便捷的，人的積極性得到最大發揮，企業能夠根據市場變化，迅速反應和調整管理。

柔性管理是企業管理發展的新階段，是現代企業管理的一種新模式，也是人本管理的一種新實踐。

柔性管理的內容：

1.強調感情管理、塑造企業文化、推行民主管理、重視人才培訓、人力資源開發。

2.強調組織的柔性化

3.強調戰略決策的柔性化

4.強調營銷的柔性化

5.強調生產的柔性化

6.強調利用高新技術進行管理

7.強調視覺標識管理

七、什么是危機管理?有效的危機管理應遵循哪些原則?

危機管理是指個人或組織為防范危機、預測危機、規避危機、化解危機、渡過危機、擺脫危機、減輕危機損害，或有意識利用危機等等，所采取的管理行為的總稱。

危機管理的原則：

1.預防第一原則

2.公眾利益至上原則

3.全局利益優先原則

4.主動面對原則

5.快速反應原則

6.統一對外原則

7.真誠坦率原則

第三篇：管理學原理案例分析

某天深夜，總經理偶爾發現加油站員工在值班期間違規睡覺。第二天他便把企管部經理叫到辦公室批評了一頓，責怪企管部監督不力，制度執行不嚴。企管部經理感覺很委屈，相關公司制度企管部已經認真制定完成，向公司各個部門交代溝通也很清楚，并且企管部也在認真的監督檢查各部門的執行情況，但是不可能面面俱到，深夜里發生這種事，企管部也沒有辦法避免，況且加油站作為企管部的評級部門，企管部經理沒有權力直接指揮加油站經理，發生這種事情，也就不應該由企管部承擔責任（挨罵），而應由加油站經理負責。

在該公司中，組織手冊中規定：總經理負責全面主持公司的管理和業務；企管部經理作為公司綜合管理部門負責人，主管公司規章制度的組織修訂，監督執行以及對公司各部門的考核獎勵；加油站作為公司下屬業務部門，等級上與企管部平級，其經理作為該業務部門負責人，負責實施該部門的業務運作和管理。請問：1.在這件事情上。到底誰應該負責任，應負什么責任？

2.怎樣做才能避免此類事件的發生？？

第四篇：管理學原理的案例分析題目

例

（一）一家快餐公司的倒閉

分析思考：（1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？

（2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？

答（1）：吳玲玲快餐公司是一個經濟組織，屬于服務型經濟組織。

公司倒閉的原因有以下幾方面：

a.管理主體職責不明確。根據管理主體的層次，可以把一個組織內管理者、管理機構分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。三個層次各自安負責做好與本層次對應的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應該制定本公司的組織目標與實施目標相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級、新聞單位和外出報告上。

b.機構設置有問題。

擁有10幾名職工的快餐公司。沒有辦公室、財務部、生產部、服務部等三部一室，攤子鋪得太大。快餐公司這個小的組織最好適合采用結構比較簡單、權利比較集中、責任分明，命令統一的直線制組織結構。加強采購部、服務部的力量，抓住生產部這個關鍵。

C．

人員配備有問題。

人員配備的基本觀點是因事擇人。對所設職位進行分析后，設立崗位及人員數量。以后根據用人之長選擇員工。但吳玲玲在經濟效益每況愈下之時，沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。

d此外吳玲玲本身的素質、管理水平等都是較欠缺的。

答（2）應對自己所辦公司有正確的認識，快餐公司是一個服務性經濟組織，是一個企業。首先就要將經濟效益，要盈利，而不是追求名譽。做到 ： 主體的職責要明確，管理的三個層次都要有各自的職責；根據實際情況設置組織機構；進行合理的人員配備；加大管理力度。

例

（二）趙建國該不該被免職

分析思考：（1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？(2)你認為作為車間主任他們的主要職責是什么？

答(1)事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔的責任和所發揮的作用是各不相同的。在這家中型企業，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員“頂班上崗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。因為這將影響他們真正發揮自身的管理職責。

答(2)車間主任的主要職責是組織分解和落實高層確定的任務和目標，在部門和專業范圍內調配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監督

例

（三）新港廠的組織結構

分析思考：（1）新港廠采用的是什么樣一種組織結構形式？這種組織結構形式有何特點？（2）新港廠的管理層次共有幾級？王業震的管理幅度為多？

答（1）新港廠內部管理體制設置兩大系統：直線指揮系統和職能系統。在直線指揮系統內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構進行業務指導，然而無權直接指揮。相應的權責關系則以制度形式予以確認。這種組織結構屬于直線職能制，它的優點在于能夠發揮專業管理的作用，同時又保持了集中統一的指揮。但在實際工作中，要避免過多強調直線指揮，而對參謀職權注意不夠的傾向。

答（2）管理層次是指組織內從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數。新港廠在直線指揮系統內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。其等級數為4。管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員的數目，在新港廠，歸廠長王業震本人直接領導的人，包括4位副廠長、2位顧問以及計劃經營科科長、質量管理科科長、辦公室主任各1人，因此，王業震的管理幅度為9人。

例

（四）美國商用計算機和設備公司的組織設計

（１）你認為總裁設立15個獨立分公司時，存在哪些問題？

（２）你如何評價總裁為重新控制公司所做的一切？（3）在總裁決定從重新控制公司時，你認為總裁應該怎么才能消除分公司的抱怨？

答（１）多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生產、人事、采購、工程以及研究和發展。隨著公司的發展，其產品系列擴大了。隨著時間的推移發現存在以下問題：①該公司的組織結構使總裁辦公室以下的人員機構無法對公司的利潤負責；②無法適應目前在外國許多國家進行的業務的廣泛性；③并且加固了阻礙銷售、生產和工程各職能部門之間有效協調的“壁壘”。④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。因此，公司必須進行組織變革，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經營的分公司，每個公司對利潤負有全部的責任，這種組織結構其實就是事業部制的組織結構，各個事業部（分公司）作為獨立核算的單位，在經營上擁有很大的自主權，總公司運用利潤指標對其進行控制，每個事業部是一個利潤中心。

答（2）從實際來看，公司總裁在組織變革時，也就是由原來的直線職能制轉向事業部制的過程中，出現的主要問題有：總裁對分公司不能實行充分的控制了；各事業部之間的橫向協調困難了；管理成本提高，資源浪費。面對公司重組中出現的上述問題，總裁撤回了分公司經理的某些職權，并要求他們就下述重要事項決策應征得公司最高管理部門的批準，即：①超過1萬美元的資本支出，②新產品的推行。③制定銷售和價格的策略及政策。④擴大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結構的設計和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權和分權的問題，也就是權限的劃分。事業部制的基本思想是“集中政策，分散經營”對于一些重要權力比如采購、預算、人事任免等必須集中，從而能夠加強公司對各事業部的控制權。

答（3）總裁決定重新控制公司，即是對一些重要的權力進行重新集權。這時，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進行有效的溝通，使分公司的經理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。

例

（五）東昌公司的獎金問題

思考分析：（1）發獎金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實際所起的作用又是什么？（2）對員工來說，獎金多多益善，而工作積極性卻沒有相應的變化，這是什么原因造成的？（3）請你就獎金問題為公司領導提出建議？

答： 本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個方面：第一、激勵因素是指那些與工作本身的特點和內容聯系在一起的，能促使人們產生工作滿意感或得到激勵的因素。保健因素是指那些與工作條件相關的、容易促使人們產生不滿意的或消極情緒的因素。不能對員工起直接的激勵作用。第二、缺少了保健因素，員工會感到不滿意，有了保健因素，員工并不會感到滿意；有了激勵因素，員工會感到滿意，沒有了激勵因素，員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵因素，叫外激勵；激勵因素可叫內激勵，缺少外激勵是不行的，但是外激勵常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠內激勵才能真正調動人的工作積極性。

回答（1）獎金的原意是一種激勵因素，是和工作本身的特點和內容聯系在一起的。在管理的實際工作中獎金的作用是一種激勵作用，使員工感到滿意。但平均獎會削弱獎金的激勵作用，使獎金變成保健因素，不再成為激勵的源泉。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識的需要，給人一種成就感，產生工作滿意感，所以合理化建議獎是一種激勵因素。回答（2）對于員工來說，保健因素改善當然好，但保健因數只起保護人的積極性，維持工作現狀的作用，所以工作積極性沒有相應的變化。要提高員工工作積極性，管理者就應該改善激勵因素。堅持內激勵和外激勵的有效結合。注意工作豐富化，而不是以平均獎來改善保健因素。

回答（3）就獎金問題為公司領導提出以下建議：平均獎是一種保健因素，僅起預防保護作用所以不易多發。而合理化建議獎、提案獎、提成獎、紅包等是和工作本身的特點和內容聯系在一起，是一種激勵因素，因此應多采用這些獎金形式。

例

（六）上海煙草（集團）公司的“人才培訓”

思考分析：（1）實施人才戰略是企業發展的基礎，試分析上海煙草（集團）公司是如何建立和健全人才戰略機制的。（2）你認為上海煙草（集團）公司不惜巨資構筑人才高地有沒有必要？有人認為“企業是用人的地方，不是培養人的地方，需要什么樣的人，到人才市場去選聘就可以了”，你的看法如何？

答（1）根據管理理論，組織人才戰略，需要建立和健全相應的機制，其中基本的有人才培訓機制、人才競爭機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才吸引機制。

上海煙草（集團）公司注重人才培訓機制、人才競爭機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才吸引機制等的人才戰略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬元，建立了職工培訓中心，公司投資300多萬元建造圖書館和閱覽室；實施“113”人才工程；確立用好現有人才，引進急需人才，培養后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學習獎勵制度；定員定崗，全員勞動合同制；建立了評價體系；競爭上崗，任前考核；實行崗位工效工資、組合工資、薪級工資；83153工程的實施。

答（2）管理理論認為：對組織來說，培訓是最大的投資。對員工來說，培訓是最大的福利。培訓是一個企業最好的投資。①人員培訓能夠推動企業的科技進步。②人員培訓能夠完善企業的管理體制。③人員培訓能夠增強企業市場競爭力。所以為了使組織發展，提高組織的工作效率，必須進行人才培訓構筑人才高地。因此，我認為上海煙草（集團）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。

培訓也是員工最大的福利。因為培訓為勞動者提供了“人力資源”增值的條件。通過培訓，自身素質得到提高，提高自身的素質是發展的關鍵。職工起初到組織，只解決最低層次需要問題，當低層次需要滿足之后，高層次的需要突現出來（自身發展、自我價值實現），而培訓卻能使人的自身素質提高，自身得到發展，使人的高層次需要得到滿足。那些認為“企業要什么人才就到人才市場去招”的看法是不正確的。珍惜培訓的機會，是一切有作為員工的選擇。如果一個不進行員工培訓的企業，是不會留住人才的，這樣不利于企業的發展。

第五篇：《管理學原理》案例之二__文化

《管理學原理》案例之二文化

充滿活力的海爾文化

2009 年“世界著名品牌500強”榜單在日本東京發布，共有88 個中國品牌企業上榜，海爾集團榜上有名。

據悉，“世界著名品牌500強”由世界品牌組織、美中經貿投資總商會、美國世界著名企業聯盟聯合推選。本次評選重點考察入選品牌企業在過去連續15 年里經營、管理、品牌提升等各個方面的表現。此次入選的品牌企業不僅具有良好的品牌提升、維護和管理經驗，而且均是行業最具競爭力的領軍品牌。這些入選品牌企業年營業收入均超過100億美元。

案例介紹

一提起海爾，大家就會自然的聯想到海爾兄弟的形象和“真誠到永遠”的口號。

海爾集團創立于1984年，前生是依靠引進德國電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠。在經歷了25年的發展歷程后，如今的海爾集團已經發展成一家大型綜合跨國公司，其產業涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產、電器部品、數字家庭、生物醫療設備。海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。

海爾集團的發展戰略如下四個階段：

名牌戰略階段（1984年—1991年）

特征：只做冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。

多元化戰略階段（1992年—1998年）

特征：從一個產品向多個產品發展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

國際化戰略階段（1999年—2005年）

特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

全球化品牌戰略階段（2006年—）

特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之后，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。

海爾的“吃休克魚”理論

從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業，并且都扭虧為盈。從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段：

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先是“大魚吃小魚”。這時技術含量尚未成為競爭的決定因素，企業的資本存量、經營規模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業。

再是“快魚吃慢魚”。這時技術含量的作用已經超過資本的作用而成為決定性因素，誰占領了技術制高點，誰就在競爭中贏得了主動權。兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼并傳統產業。

然后是“鯊魚吃鯊魚”。這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的“強強聯合”。這是資本高度集中、技術飛速發展、世界經濟日趨一體化的今天，企業兼并重組的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”的典型案例。

海爾吃的是什么“魚”?海爾人認為，他們吃的不是“小魚”，也不是“慢魚”，更不是“鯊魚”，而是“休克魚”。海爾集團總裁張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃?休克魚?。”

什么叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好，而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。海爾看重的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為15.2億元，實現了低成本擴張。其中收購紅星廠可以說是最成功的案例。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”，海爾要以自己的企業文化激活“休克魚”。

激活“休克魚”

青島紅星電器廠在95年之前，也是一個非常著名的生產洗衣機的電器廠。在95年以前，它曾經是同行業內的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經是資不抵債，當時的虧損達到一個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機常常在發出去之后又被退了回來。當時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼并紅星電器。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規模的擴張它的企業，去兼并企業。隨后，海爾的總經理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發現青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現代化的生產流程的設備，第三它也不缺技術力量，分析之后得出結論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業文化上。于是，海爾通過對它的分析研究之后，決定用無形資產，用文化來盤活紅星電器廠，并同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰略：

目標：2-3年使紅星電器廠成為同行老大;

策略：用文化，用管理激活紅星電器廠;

資源：海爾文化+紅星電器廠現有資源;

行動：立即行動。

在做出戰備之，在劃歸第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿便率海爾企業文化、資產管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施“企業文化先行”的戰略。他們向全體員工解釋海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”，并突出了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制的做法。

隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經營心得，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發，講解海爾OEC管理的精神內核，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；

二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產出；

三、每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內爭創中國洗衣機第一名品，最終在國際上創名牌。

“企業最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。”這就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。

三個月的時間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業的第一名。

“海爾是海” 2005年，海爾集團董事長張瑞敏出版《海爾是海》介紹自己在海爾的管理經驗。在書中他寫到：“海爾應像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。正因如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結地整體，隨著海的號令執著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”

那么這樣一個極具包容力的企業有著怎樣的文化和理念呢？

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾精神和海爾作風從創業至今經歷了三次改變：

第一個十年：海爾精神：無私奉獻 追求卓越

海爾作風：迅速反應 馬上行動

第二個十年：海爾精神：敬業報國 追求卓越

海爾作風：迅速反應 馬上行動 第三個十年：海爾精神：創造資源 美譽全球

海爾作風：人單合一 速決速勝

對于人才，海爾有其獨到的理解，他們提出“人人是人才，賽馬不相馬”、“人材、人才、人財”、“今天是人才，明天就未必還是人才”等觀念。在人才的管理上面強調“授權與監督相結合”。對于員工的培養自創了TVM，即“全員增值管理”。

海爾的管理理念是在日常的管理經驗中不斷積累創新而發展起來。最具代表的包括其自創的“人單合一”、“OEC管理法”、“斜坡球體論” “日事日畢，日清日高”、“6S”、“九個控制要素：5W3H1S”。

在品牌營銷方面，海爾的口號是“優秀的產品是優秀的人干出來的”，以此來激勵員工做優秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾堅持“打價值戰不打價格戰”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。

海爾十分注重自己的服務，他們灌輸給員工的是“用戶永遠是對的”、“您的滿意就是我們的工作標準 ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽后賣產品”等理念。他們認為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” “市場的難題就是我們創新的課題”，他們要求員工“創造感動” “緊盯市場創美譽” “絕不對市場說“不””。

海爾相信，管理的本質不在于“知”，而在于“行”。他們提醒員工要“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，保持強烈的憂患意識才能應對瞬息變化的外部環境。他們要求員工在解決問題的時候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過渡措施、根治措施”。在資源運用上，他們強調“不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。”在承擔責任時，他們堅持“80/20原則”。

2010年，海爾實施全球化品牌戰略進入第五年。海爾將繼續發揚“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，深入推進信息化流程再造，以人單合一的自主經營體為支點，通過“虛實網結合的零庫存下的即需即供”商業模式創新，努力打造滿足用戶動態需求的體系，一如既往地為用戶不斷創新，創出中華民族自己的世界名牌！

思考題：

1、你認為海爾文化的活力體現在哪些方面？

2、你認為海爾的文化可以分為幾個層次？分別是什么？

3、海爾文化靠什么激活“休克魚”？

4、你認為海爾的文化建設為什么會如此成功？

5、你認為海爾在推向國際化的進程中，其獨特的企業文化是否適用于其他國家

地區？為什么？