第一篇：管理學案例分析

問題1：

1.老板的做法有沒有侵犯小王的隱私？ 2.你如何看待老板的做法？

答案 :公司老板的行為不構成侵犯隱私權。

首先，員工上班以后，8小時工作時間，企業對于員工的工作時間是支付了工資的，付出了相應的對價。所以，在這個工作時間內是不能用于干私事。

第二，電腦是公司配的，是在工作場所里使用的，公司電腦里面所有的資料、信息、數據都應當是屬于公司的，公司對其財產有行使檢查和監督管理的權利。

案例:天安公司的管理控制

天安公司是一家以生產微波爐為主的家電企業。2005年該廠總資產5億元，而五年前，該公司只不過還是一個人員不足200人，資產僅300萬元且瀕臨倒閉的小廠，五年間企業之所以有了如此大的發展，主要得益于公司內部的管理控制。主要是：

第一、生產環節。

公司對產品的設計設立高起點，嚴格要求；依靠公司設置的關鍵質量控制點對產品的生產過程全程監控，同時，利用PDCA和PAMS方法，持續不斷地提高產品的質量；加強了員工的生產質量教育和崗位培訓。

第二、供應環節。

天安公司把所需采購的原輔材料和外購零部件，根據性能、技術含量以及對成品質量的影響程度，劃分為A、B、C三類，并設置了不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準，進而協助供應廠家達到質量控制要求。

第三、服務環節。

公司通過大量的市場調研和市場分析活動制定了售前決策，進行了市場策劃，樹立了公司形象；與經銷商攜手尋找最佳點共同為消費者提供優質服務；公司建立了一支高素質的服務隊伍，購置先進的維修設備，建立消費者投訴制度和用戶檔案制度，開展多形式的售后服務工作，提高了消費者滿意度。

1.根據控制的時機、對象和目標來看，案例中的控制類型有那些？請分別指出，并說出各自的特點。

答案: 第 一，天安公司為了保證產品的優質性，“公司對產品的設計設立高起點，嚴格要求”；為了對采購的原輔材料和零部件進行質量管理，天安公司“設置不同類別的原 輔材料和零部件的具體質量控制標準”、“加強了員工的生產質量教育和崗位培訓”；為了做好售前服務工作，公司“通過大量的市場調研和市場分析活動制定售前 決策”這些都屬于前饋控制。

前饋控制的目的是為了保證高績效，是一種預防性、面向未來的控制，它的工作重點是克服某些干擾或適應環境的變化，提前采取各種預防性措施。這種控制具有防患 于未然的效果，適用范圍很廣，易于被職工接受并付諸實施的特點。但是由于未來的不確定性，建立有效的前饋控制的模式需要大量及時準確的信息，以及高素質的 專業管理人員，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他類型的控制工作。

第二，“依靠公司設置的關鍵質量控制點對產品的生產過程全程監控，同時，利用 PDCA 和 PAMS 方法，持續不斷地提高產品的質量”，這屬于同期控制。特點:

現場控制能及時發現偏差，及時糾正偏差，是一種較經濟、有效的控制方法。但對管理者的素質、精力、應變能力，組織的信息網絡設備、技術要求較高，因此實施難 度較大。同時現場控制的應用范圍較窄，也容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對立，所以，它一般不能成為日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式 的補充。

第三，天安公司為了做好售后服務工作，“建立一支高素質的服務隊伍，購置先進的維修設備，建立消費者投訴制度和用戶檔案制度”，這屬于反饋控制。特點:

反饋控制可以根據實際結果對工作進行評價，因而它既易被工作人員接受，調動員工的積極性，也有利于管理人員改進管理工作。但這種控制存在時間的滯后性，盡管如此，它仍然是控制活動中運用最多的一種控制方式。

2.案例中“公司所設置關鍵質量控制點”，體現了有效控制原則中的哪一項? 為什么要采用這一原則？

重點原則，,重點原則是指任何組織都不可能對每一件事情進行全面控制。組織在建立有效控制時必須從實際出發，對影響組織目標成果實現或反映工作績效的各種要素進行科學地分析研究，從中選擇出關鍵性要素作為控制對象，并進行嚴格的控制，其他方面則相對放松控制。

問題2

大都會航空公司對客艙保養員的工作十分不滿，他們在航班交接之際把客艙打掃得并不干凈，而且按規定，他們每天要清潔50架次飛機，可他們只完成40架次。如果你是客艙保養員的主管，怎樣才能更好地控制這項工作？ 答案: 1．從程序上來講，主管應首先對偏差產生的原因進行調查分析，再按這些因素的重要性分別采取糾正措施。

2.從糾正措施的內容看，主管可以從如下三個角度處理問題：

(1)從績效的主觀角度。若偏差是由于員工的工作績效不好產生的。主管可以通過挑選、培訓、指導、激勵等工作使他們做得更好。

(2）從績效的客觀角度。航班交接的時間是否充足到可以打掃干凈？清潔工具是否有效率？現行的清潔工作程序是否合理？如果答案是否定的，則應采取措施改進。

(3)從標準角度。數量標準是否過高？比如減少為45架次；質量標準是否太嚴、是否具體明確？什么才叫干凈？考慮對標準進行修訂

組織設計: 尊敬的鐘院長：

您好！我叫李玲，是醫院內科的護士長，我當護士長已有半年，但我再也無法忍受這種工作了，我實在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術，我已經盡了自己最大的努力來適應這樣的工作要求，但我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。

昨天早上8點，我剛到辦公室，醫院的主任護士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現急需一份床位利用情況報告，讓我10點前務必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管——基層護士監督員王華走進來突然質問我為什么不見我的兩位護士上班。我告訴她因急診外科手術正缺少人手，李主任從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。

答案: 1）案例中李玲所在的這家醫院在組織結構的運行上合理嗎？為什么？

李玲所在的這家醫院在組織結構運行上是不合理的，這也正是導致護士長李玲辭職的根本原因。

首先，從統一指揮原則可知，一個下級只接受一個—L級的命令和指探，同時一個下級只對這個上級負責。該原則要求：上下級之間要形成一條縱向連續的等級鏈;一個下級只有一個亡級領導。

案例中，李玲“有兩個上司”，幾乎同一時間內.主任護士讓她寫報告，基層護士監督員讓她找人，這種多頭領導的局面，嚴重影響了組織管理的效率。

其次，從授權原則可知，為了使組織結構有效的運行，不能越級授權，不交叉授權，以保證命令的統一。授權者不要越過下級去干涉下級職權范圍的事務，因為這樣會造成直接下級失去對其職權范圍的事務的有效控制。另外，授權者不可將不屬于自己權力范圍的權力授予下級，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。

（2）要避免案例中的這種結局，你有什么好的建議？

創新

IBM公司：非同一般的激勵

美國的IBM公司是世界上最大的計算機制造公司，該公司為了激勵科技人員的創新欲望，促進創新成功的進程，在公司內部采取了一系列的別出心裁的激勵創新人員的制度。

該制度規定：對有創新成功經歷者，不僅授予“IBM會員資格”，而且對獲有這種資格的人，還給予提供5年的時間和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創新活動。它使創新者獲取了實物形式的自主權，這種自主權主要表現在：

（1）有選擇自己所追求的設想的權利。一個人如果沒有充分的時間和資金去追求自己的設想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準。

（2）有犯錯誤的權利。沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別人負責，有了自己的資金，他就只須向自己負責。

（3）有把由成功帶來的財富向未來投資的權利。（4）有通過自己的勤奮獲得利益的權利。

控制:

問題是不僅豐田汽車，由于質量缺陷，本田汽車公司也加入召回隊伍，從而讓日本汽車的質量成了全球矚目的焦點。眾所周知，日本產品向來以技術先進和質量精良著稱于世。如今豐田和本田的汽車出現了廣泛的質量缺陷，不僅讓日本的質量神話面臨破產的窘境，同時也讓日本的技術神話搖搖欲墜。

可問題是，日本的汽車怎么會突然出現一系列范圍廣泛的質量事故呢？

答案:

首先，世界經濟的全球化導致產品外包業務愈來愈加興旺。問題在于,零部件一旦外包，質量控制就越發艱難。

其次，豐田汽車公司本身的質量管理也存在致命的漏。日本企業的管理標準卻是人治，家族和人治特點突出。再次，豐田汽車質量問題也是因為他擴張速度過快的結果。豐田章男坦誠企業過于重視數量和規模，導致對質量的重視從首位滑落。問題3 兩人又走了四里地，碰到一學者，學者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農夫聽學者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩一起騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指責他們虐待牲口！

問題：你若是那位老農，你會怎么做？

答案：農夫與兒子的故事之所以出現以上的情況，其根本原因在于對錯本是相對而言的，4個路人衡量的標準不同，也就是參照選取不同，因此會出現不同的結論。在管理上，組織行為在不同人眼中的評價標準也不同，如果只一味接受來自各方面的批評，竭盡全力取滿足各方面的需要，只能使組織內部活動趨于混亂。因此對于一個組織而言，組織目標必須非常明確，之后才能在各種評價與需求之間選擇與組織目標的實現存在聯系的部分，加以參考改進，促進組織的進一步完善和發展，至于其他的評論，只要不阻礙組織目標的實現，都可一笑置之。

如果我是那農民，我就先要搞清楚我和兒子還有騾子走在路上的目的是：去幾里外的城鎮趕集。而怎樣才能達到這一目的呢，很顯然，誰騎騾子、騎不騎騾子都不會阻礙這一目的的達成，因此誰騎騾子、騎不騎騾子都可根據實際情況隨意安排，至于路人的評價，大可一笑置之。

第二篇：《管理學》案例分析：

案例分析：升任公司總裁后的思考

二、案例分析

實踐是培養管理者的重要一環。郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責任加重了。要成功的勝任公司總裁的工作，必須具備很強的概括分析能力、人際交往能力和相應的業務技術能力這三項基本技能，要扮演好聯絡官、代言人、談判者三個角色，促進公司績效的提高。

三、思考?討論?訓練

1、你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？應該如何去適應這些變化？

2、你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？加以分析。

3、如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效？

請問郭寧怎樣才能成功地勝任總裁的工作？

郭寧當上公司總裁后：

決策：果斷精準梳理戰略建立全局觀系統觀（大局觀），正直的人格，力排眾議的勇氣，團結合作的精神，明智的執行手法對外界變化的適應能力，了解個人及企業的核心價值，遵循公司目標，為員工提供克服困難的信心和幫助，洞察先機及環境危機的能力，多角度多層面動態化思維，高效的溝通技巧及說服能力，超強的識人育人用人能力

1、跳出生產環節，從各方面了解企業自身環境，定位目前企業情況。

2、深入了解企業歷史及進行產品市場調研，最大限度收集信息，剝離出有用信息，尋找產品機會。

3、根據原有企業宗旨，分析過去企業計劃情況，結合實際，發展與制定短期及長期計劃，如企業最近1年要做什么，3年、5年后朝什么方向發展？

控制：未來市場有多大極可能產生的產業結構與產業位置，企業根據這個結構和目標所選擇的愿景與目標是什么，如何實現這個愿景，現在能做什么，董事會要為一個品牌的營銷投入多少資源，包括早期市場培育階段的產品銷售低價格所造成地戰略性失誤，挖掘優秀人才所付出的代價以及引進怎樣地先進思想，做出決策后主要工作是親自統領與協調資源。重點在于控制管理層之間的工作效率、人事變動、信息傳達與交流溝通；了解目前本公司控制機體是否達到控制成本最優化，及時調整控制結構，根據公司計劃增刪人員，制定相關獎懲機制。

組織：解決問題是的逆向思維能力，考慮問題是的換位思考能力強于他人的總結能力，解決問題的方案制定能力，目標調整能力，領悟企業文化能力，自我安慰的能力及強大的心理素質。及時與公司其余部門溝通，通體了解公司整體情況，熟悉其余部門現階段做什么，根據企業計劃，告知各部門總體規化及各部門具體事宜重點，需要各部門之間的合作達到什么效果。

領導：必須有目標，秩序，重視人才和組織能力的建設，號召力，人格魅力，在下屬中樹立威信，不失親和力，協調能力，帶動大家積極性，解決突發問題的能力。實行獎勵機制，多與員工交流，注重創新人才培養，鼓勵員工開發新技術

案例分析二：

某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不

久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

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分析要點：

（1）天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。

（2）因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統；整和各種技術創造新產品的技能等方面。

案例分析三。（P24頁）

IBM公司的具體環境發生了哪些變化?

①公司外部環境的變化。

由于計算機技術的發展，市場需求發生了變化，越來越多的企業已轉向購買高性能和高靈活性的個人計算機，而對高利潤的大型計算機的需求減少了。個人計算機已成為可互換的大眾化商品，在幾家主要的計算機公司之間開展了激烈的價格競爭。蘋果公司等新崛起的計算機制造商瞄準了需要，不斷開發新產品滿足日益增長的顧客需要，成為IBM公司強有力的競爭對手。而IBM公司由于對市場的變化情況估計不足，低估了其他競爭對手的優勢，同時沒有及時主動地采取策略，導致自己在計算機市場的壟斷地位受到嚴重的侵害，市場份額由原來的50%跌落至僅占２５％的個人計算機市場。1991年，IBM公司遭受了８０年來第一次巨額虧損。

②公司內部環境的變化

⑴企業文化落后。適用于IBM成長及溫和競爭時期的高度束縛的保守文化，在現在動態的環境中成為發展的主要障礙，以及IBM公司在60至70年代由于高收入、高職業保障機會吸引到公司來的一批人，與當前所需的變化和創新文化不相適應，已成為公司的負擔。

⑵競爭意識松懈。由于IBM在市場上的壟斷地位，產生了自滿自大的情緒，放松了競爭斗志，以致于在不知不覺中被競爭對手迎頭趕上，并被甩在后頭，失去了市場的霸主地位。

⑶經營思想落后。在市場競爭日益激烈的形勢下，IBM公司沒有把主要精力放在產品的開發創新、擴大銷售渠道、策劃競爭策略上，而是仍然堅持對顧客服務一成不變的永恒承諾，把籌碼壓在服務上。因此，使IBM在產品競爭實力方面已明顯落后于競爭對手。

⑷管理方法落后。IBM公司對自身的問題不是從經營思想、競爭策略和自身文化上找根源，而是頻繁地進行大規模的重組，以及調換、裁減人員、降低員工職務，使公司失去了原來享有的高收入、高工作保障的美譽和員工自我實現的機制，造成員工隊伍的動蕩不安，公司也失去了原有的凝聚力。

2IBM的文化及環境的近期改變是如何制約公司的高層管理者的?

IBM公司的創始人托馬斯·沃森幾乎為每一件事都制訂了規矩，嚴厲的規矩和制度使員工不敢越雷池一步。且這些制度從創業開始就一如既往延續到現在，形成了IBM公司的保守文化和保守形象，嚴重制約了公司高層管理層的創新意識和改進意識，甚至養成機械、教條的管理方法和工作作風，無法適應新的競爭環境，削弱了IBM公司的競爭力。3如何運用管理象征論來描述IBM公司的前期的成功和近期的困境?

60年代，計算機行業剛剛起步，市場需求量大，制造商少，競爭溫和，IBM公司處于極為有利的初始需求的市場環境，這是IBM成功的外部條件。

從公司內部來說，IBM在管理方面主要有以下特點：

①嚴明的紀律,嚴格的規章制度。

②標準化的工作條件和工作方法。

③重視教育，培訓員工，豐富知識，提高技術水平。

④高增長和高工作保障的激勵機制，增強了凝聚力，極大地激發了員工的積極性，從而保證了員工隊伍的穩定和整個組織體系工作效率的提高。

從以上特點可以看出，溫和競爭環境適和IBM公司成長，因而給IBM公司帶來了巨大的成功。

隨著科學技術的迅猛發展，IBM的保守文化無法適應當前所需的變革和創新精神，陳舊的觀念、陳舊的制度、陳舊的產品使IBM公司面臨競爭對手的嚴重挑戰，并且逐漸陷入了困境。且在受到挫折時的反應是頻繁地、大規模地重組、解雇、降低員工職務，造成員工隊伍的動蕩。按照法約爾的管理理論原則，IBM陷入困境有兩個致命因素：一是缺乏創新精神，二是人員不穩定。按權變理論，企業管理要根據企業所處的內外條件隨機應變,沒有什么一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，而IBM公司一成不變的保守文化顯然不能適應市場形勢的變化，其結果必然是競爭失敗，陷入困境。

此外，按梅奧的行為科學理論，人是組織中最積極最活躍的因素,IBM公司對自身問題的反應是解雇員工，裁減管理人員、降低員工職務，嚴重地挫傷了員工的積極性，從而也導致公司失去凝聚力，陷入惡性循環的困境。

案例分析四：（第三章 管理思想運用）

李偉是一位冷凍食品廠廠長，該廠專門生產一種高奶油含量的冰淇淋。在過去四年中，每年銷售量都穩步遞增，但今年情況發生了變化。到8月份，累計銷售量比去年同期下降17%，生產量比所計劃的減少15%，缺勤率比去年高出20%，遲到早退現象也有所增加。李偉認為此情況可能與管理有關，他就此去請教管理專家。20分

問題：假若李偉分別去請教具有科學管理思想、行為管理思想、權變管理思想的三位專家，你認為這三位專家將如何診斷該廠的問題，他們各自會提出什么樣的解決問題的方法？如果你是李偉，你將采取什么措施解決目前企業存在的問題？

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案例分析要點：

科學管理思想：把管理的對象看作是被動的受支配者和經濟理性人，是機器的附屬物，因此會采取制定標準化的工作流程以提高工作效率，制定嚴格的制度（如考勤制度、獎懲制度、任務書）來保證產量和銷量，對工作表現好的重獎，表現差的重罰。

行為管理思想：強調對人性的全面關注，重視非正式組織，主張在管理方式上由監督制裁轉向人性激發，由專斷轉向民主。因此會較多地關心工人家庭情況，生活情況，工作條件，給予較多的人文關懷，盡量滿足工人的各種需要，注重激發工人的積極性、主動性、創造性，讓其在一定程度上參與管理。

權變管理思想：認為管理沒有一成不變的方法和技術，而必須根據管理的條件和環境隨機變化。因此會注重條件的變化并采取相應措施，外部條件如市場、原料、同類產品及企業、國家政策、產業調整等；內部條件如企業規模、企業在行業中所處的地位、企業生命周期、企業的盈利狀況等；個人因素如學歷和經歷、需求偏好、個人愛好及特長等，采取相應的權變管理措施，如在激勵時采取物質激勵與精神激勵相結合、短期激勵與長期激勵相結合的辦法。

你會采取的措施：首先要做深入細致的調查調研，找出問題癥結所在，銷量及產量下降、缺勤增加是由于工作懶散，不遵守紀律引起的嚴格獎懲，對違反或帶頭者嚴肅處理，以儆效尤（科學管理）；對工作積極性不高的，了解其家庭生活是否困難并給予照顧，吸收其參加管理決策，給予挑戰性富有激情和成就感的工作（行為管理）；對市場競爭激烈或產品同質嚴重引起的銷售下降，因原材料成本增加或機器老化引起的產量下降，因工人非正常原因引起的遲到早退要分析原因，加強管理，對癥下藥，總之要針對企業內外部生產環境的變化及時采取不同的應對措施。

案例分析五:(第四章管理原理)

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。

經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。

問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？

（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？

（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

案例分析要點：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？

責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。

（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？

要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析六：（第五章 溝通）

案例分析題

請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？

希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。

美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？

希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）

15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）

美國老板：你可是同意今天完成報告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析七：（第五章P88）

1． 沒有共同話題，關注的焦點不樣，喬關注的是看晚上的聯賽，凱茜關注的是如何在今天晚上完成項目的評審報告；凱茜對項目負責，而其團隊成員喬對此項目居然說：“ 什么？沒人告訴我。”

2． 凱茜要不反思一下是不是真如喬說的：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶是一個水平較低的家伙外，這還將增加項目的成本。”，如果真的如此不如選擇放棄；要不申請項目延遲，做好充分的準備后再開項目評審會，否則開會也是白開，不能解決問題。

3．我認為喬也要反省一下，為什么這個項目的凱西既發了郵件又在上周分發的日程表，既不反饋問題，也不對應問題---應該對自己的工作負責。

4．凱西和喬應該換位思考，然后考慮是否有必要對此項目重新評估，如果認定要繼續，喬要主動的配合凱西，要不放棄該項目，否則繼續了也不會出成果，或者凱茜需要重新項目的成員來替代喬。

5．為防止出現凱茜和喬之間的交流問題，凱茜應該開此項目的說明會并分派任務，并及時跟進項目的進度，不是靠自己的埋頭苦干來完成項目的，要學會利用現有的資源。項目是要靠整個團隊來完成的，否則要不累死也不見得出成績的。

案例分析八：（第6章 P123）

該市領導解決問題時是出于好心，既要解決企業生產不景氣的問題，又要為城市居民解決購物問題，對企業職工也有一個比較好的安排，但作出決策比較倉促，沒能充分考慮清楚問題涉及的各種因素，在決策失誤時又進一步決策失誤，造成了非常被動的工作局面，也給企業職工造成了不可挽回的損失。用領導科學來分析，該決策反映出以下幾個問題：

(1)此案例反映了領導決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領導決策的信息優先原則。信息是決策的基礎，充分、及時、全面、有效的信息是科學決策的前提。該區政府領導在決定副食晶批發市場

項目之前，顯然缺乏全面細致的市場調查，不了解在建的綜合市場特別是其內部的副食品批發場區。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當原有決策方案實施后，主客觀情況發生了重大變化，原有的決策目標無法實現時，要對原決策目標或方案進行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領導在客觀情況發生了重大變化時，沒能認真分析，而是倉促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰，繼續興建。但要調查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發市場在規模、設施、服務和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉向經營。該市領導在沒有確立和論證新的項目的情況下，對該地進行房地產開發，帶有很大的隨意性。

(4)沒能把人的問題放在首要地位。領導者作出決策，首先要解決的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領導決策得以實現的關鍵。如果僅從經濟效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會問題和社會矛盾等可能會讓政府付出更大的代價。

案例分析9：（第七章開篇案例）

答案：1.盡管遠大公司已是一家具有一定規模的多元化私營企業，但與企業的決策民主化、科學化的管理要求還相差甚遠，如果想取得長久的生存和發展，就勢必要對企業的內部進行徹底的規劃和整改，對內統一戰略指導思想，制定明晰的中長期戰略發展方針和規劃，進行準確的目標定位，完善職能管理機構、班子配置和人事編制，在抓好基本平臺建設的基礎上改革創新，才是最積極和最明智的做法。

2.總體戰略：

1）根據經營環境和經營狀況，結合企業內、外的有利條件，進行資源重組。選擇保留貿易公司和建筑裝飾業務，放棄房地產業務，選擇進入基礎設施和柴油機代理行業，在十年內吧遠大建設成為在主營行業有競爭力和領導地位的多元化企業。

2）建立核心領導團隊，把由個人經驗性決策轉向民主科學性決策，減少決策失誤。樹立正確的經營觀念，日常多注意觀察和借鑒兄弟公司的成功運作經驗和方式。是企業有長足的、穩定的發展空間，大力發展強化企業品牌和企業文化意識，鍛造私營企業發展的核心競爭力。

3）加強對專業技術人才的培養，全面提升企業而在營銷、設計、施工方面的綜合能力，使其達到行業領先水平，提高企業的生存質量和進一步發展的能力。

第三篇：管理學案例分析

案例一 縣長為什么不能很好地履行職責

某縣一位年富力強的青年縣長工作不力。他對記者說“我沒有安排時間的主動權，進了會議室有開不完的會議，進了辦公室有看不完的文件，特別是有接待不完的來訪者。上級領導來視察要接待，有關部門來了人要寒暄，下級匯報工作要決斷，甚至基層單位的具體問題也會越級找到你面前。你不聽，又怕罵你官僚主義。還有親朋好友，同學老鄉都不斷來找你辦事，你不理，就會挨罵。整天忙忙碌碌，感覺根本不能履行一縣之長的職責。”

案例提問：

根據上述材料，請分析該縣長為什么不能很好地履行職責？ 造成青年縣長工作不力的一個最重要的原因是他作為領導者沒有建立一個高效的組織機構和一套科學的規章制度，如會議制度、上訪制度等。

同時他也沒有調動和發揮好職能部門的作用，以致越級匯報，自己事必躬親而陷于瑣事的纏繞之中，不能很好地履行領導者的職責。

因此現代領導必須重視和搞好領導體制的組織建設和規范制度建設，并能使制度正常運轉，充分發揮職能部門的作用，盡量減少自己的事務性工作，認真履行縣長職責。

案例二 如何選擇副縣長候選人

縣委常委在討論一名副縣長候選人。擺在常委面前的是以下兩個人的基本情況：

（一）張某，48歲，初中文化程度，在本縣工作已27年，現任經委主任，曾分別在地委胡副書記、地委宣傳部長手下工作過，很受兩位領導的器重。為人比較靈活，善于協調上下左右之間關系。經濟上，曾有人反映，他在營建私房中向基層單位索要了大批原材料，還有人向組織、紀檢部門揭發他有作風問題，但未查實。

（二）李某，41歲，大學畢業，工程師，1975年從外地調回本縣工作，曾任縣乳品廠廠長，任職期間，大搞技術改造，使該廠全脂奶粉兩次獲部優、省優產品獎。此后，被提拔為商業局副局長，縣財貿副主任。因曾同前妻離婚，受到了一些非議。工作方面，曾有人反映他在乳品廠期間，虛報浮夸，騙取榮譽，但也未查實。

案例提問：

請根據上述案例，結合領導學的有關內容加以評述。1）選擇任用領導干部需要注重領導者的素質，因為領導者素質是領導活動成功的重要因素。

（2）從兩位候選人的情況看，論文化知識素質，顯然李某強些，他大學畢業，工程師，并在實際工作中做出過重大成績，而這方面張某顯得有些遜色，從這個角度看，李某是合適人選。

（3）金無足赤，人無完人。任何人都有優點和缺點兩個方面。在用人的時候應避短，用人之長，容人之短。材料中反映的某些未經證實的問題，不應成為影響用人的因素。

案例三 徐彬副局長苦惱的解決之道

一年前，38歲的徐彬由原橡膠制品廠廠長提升為某市副局長，分工負責企業管理工作，成為該局有史以來最年輕的副局長。徐彬深感領導的信任和組織的重托，就任副局長以來，他幾乎將整個身心都投入了工作。他每天工作十幾個小時，連節假日都不休息。下面是他一天比較有代表性的工作紀實。

7：30到辦公室，開始批閱文件；8：25去市政府禮堂召開先進生產者表彰大會；10：00回辦公室與干部處長討論躍進化工廠廠長和黨委書記的人選問題；10：50到光華化工廠檢查安全生產；12：00用午餐，與光華廠負責同志商談人才培養問題；13：10返回辦公室，向宣傳處負責同志布置關于加強安全生產的宣傳工作；14：00聽取保衛處長關于第三橡膠制品廠溶液倉庫失火處理意見；15：00去醫院探望因病住院的橡膠制品廠職工；16：00接待群眾來訪；17：00審批工會活動計劃；18：00去賓館參加化工局一家工廠與外商合資辦企業的合同簽字儀式，并參加晚宴；20：30回家，起草明天由他主持的局思想政治工作交流會的發言稿。

徐彬的工作日程基本上天天如此，總感到時間不夠用，工作越積越多，怎么干也干不完，而且工作績效也不像在基層那樣突出，為此徐彬感到很苦惱。

案例提問：

請根據徐彬的一天工作紀實，找出解決問題的辦法。

隨著我國干部的新老交替，大批中青年干部走上主要領導崗位，他們的知識、素質和能力面臨新的考驗。從年齡上看，中青年干部年富力強，能承擔繁重的領導工作，這無疑是一大優勢，但是由于年輕干部資歷淺，缺乏必要的工作經驗，往往不敢大膽指揮職能部門而采取事必躬親的工作方法，結果陷入“文山會海”中。

從知識結構上看，有些中青年干部是技術型干部，知識面相對狹窄，往往硬知識有余而軟知識不足；

從能力素質上看，新上崗的年輕干部一般政治素質較好，又開拓創新精神和實干意識，但他們在上崗前多是一個部門或基層單位的負責人，習慣于具體工作的思維方式和工作方法，而對宏觀政策環境不熟悉，在宏觀管理、戰略規劃和整體效應方面顯得力不從心。

因此，他們面臨三個轉變：知識結構從專才向通才、思想方式從微觀向宏觀、工作方法從適應局部向適應全局的轉變。

案例中徐彬一天的工作紀實表明他確實夠忙的，但從領導角度來看，有些問題值得思考。首先是職責不清，權限不明；其次是沒有充分發揮職能部門的作用；第三是沒有掌握好時間的運籌。因此對他而言，要明確職責，學會授權，掌握時間管理。

案例四 縣委縣政府為什么能制定出正確的政策

某縣為了搞活經濟，縣委縣政府結合本縣實際尋找農村經濟的新的增長點，經過調查分析認為，該縣有自己的優勢和特色——山地面積廣闊，共有山地面積366萬畝，占總面積的72％，而且勞動力資源豐富，消費市場廣闊，如果開發利用，辦農業和多種經濟基地，農村經濟就會有一個大發展，這是農村經濟一股潛在的強大勁流。在此基礎上，他們召開了兩個會：一是智囊研究人員、咨詢參謀人員會；二是各部門的主要負責人及相關專家、學者參加的會議。通過這兩個會議，對全縣農業企業的現狀、山地開發的潛力及其可行性進行了反復的討論和詳細的分析論證。并組織專門班子，以國土規劃和農業區劃成果為依據，擬定幾個開發山區的方案，供縣委縣政府選擇。最后，縣委縣政府領導在綜合比較各種方案的基礎上，作出“開發山地資源，興辦農業企業，建立商品基地”的決策。同時組織專門班子制定出全縣開發山地資源的總體規劃，并且準備分階段實施該規劃。決策方案制定后，縣委縣政府立即將方案付諸實施。一方面多渠道籌措山地開發資金，并實行各種優惠政策，以調動農民的積極性；另一方面又組織專門人員具體管理山地開發工作。由于該縣決策正確，措施得力，因而農村經濟取得了較大發展。案例提問：

根據上述材料，分析縣委縣政府為什么能制定出正確的政策？

縣委縣政府能夠制定出正確的政策，是因為他們在制定政策時，形成了一套嚴謹的科學步驟，從而決策有序，政策制定合理。

首先縣委縣政府對全縣的實際情況進行了深入調查研究，在此基礎上確定了正確的行政目標；

其次在確立目標后，又召開各方面專家、學者和實際工作者反復分析和論證了實現上述目標的各種方案，為決策提供了科學依據；

最后，縣委縣政府在綜合比較的基礎上確定了具體政策，而且立即組織實施，因而獲得成功。

第四篇：管理學案例分析

個案分析 查克·斯通曼的一天 查克·斯通曼真的相信那句老話“早鳥得蟲”。這一天是星期二，清晨，他比往常早一個小時就起來了。先是作20分鐘原地不動的騎車運動，接下來是洗澡、穿衣、吃早飯、快速地瀏覽晨報，當查克驅車上路時，他看了一眼手表，5：28！從家里開車到上班地點只需15分鐘。查克是勒那食品公司奧馬哈工廠的經理。勒那公司生產牛肉和豬肉產品，以私有商標賣給60家～70家大型超級市場連鎖店。

一邊開著車，查克的思緒一邊回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃飯，慶祝他們結婚15周年紀念日。他們回憶起他們的初次約會（那是由雙方的朋友安排的），他們倆事先都沒報多大希望。他們還談起一些老朋友，他們之間已經多年沒有通過信了。昨天晚上的談話使查克萌生出一種懷舊感，他的思緒開始漫游。他想到他是怎么最后來到奧馬哈，經營一家肉類加工廠，手下管著650名工人的。

查克1979年畢業于伊利諾伊大學，獲商學學士學位。畢業后他進入勒那食品公司，一直干到今天。開始是在芝加哥工廠作生產計劃助理，在后來的12年中，他逐級晉升——高級生產計劃員、生產領班、輪班工長，以及堪薩斯城工廠的經理助理。1991年，他被提升擔任了現在的職務。如圖所示的簡化的組織圖中，表明了查克在勒那公司的等級結構中所處的位置以及他的直接下屬。查克和安妮喜歡奧馬哈，打算在這里把他們的兩個兒子撫養成人，安妮最后利用她的統計學學位在奧馬哈投資公司找到一份保險統計員的工作。

查克今天早上的心情特別好，最后的生產率報告表明，奧馬哈工廠超過了堪薩斯城工廠和伯明翰工廠，成為公司人均勞動生產率最高的工廠。經過10個月的經營，奧馬哈工廠已成為公司所屬7家工廠中獲利最多的工廠。昨天，查克在與上司的通話中得知，他的半年績效獎金為23000美元，而過去，他最多只拿到過8500美元。

查克決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當日事當日畢。除了下午3：30有一個幕僚會議以外，整天的其他時間都是空著的，因此他可以解決許多重要的問題。他打算仔細審閱最近的審計報告并簽署他的意見，并仔細檢查一下工廠TQM計劃的進展情況。他還打算開始計劃下一的資本設備預算，離申報截止日期還有不到兩個星期了，他一直抽不出時間來做這件事。查克還有許多重要的事項記在他的“待辦”日程表上：他要與工廠廠長討論幾個雇員的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準備應邀在星期五的商會會議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹美國職業安全健康法的情況報告，工廠剛接受過安全檢查。

查克到達工廠時是5：45，他還沒走到自己的辦公室，就被會計總監貝斯攔住了，查克的第一個反應是：她這么早在這里干什么？很快他就搞清楚了。貝斯告訴他工資協調員昨天沒有交上來工資表，貝斯昨晚一直等到10點，今天早上4：30就來了，想在呈報的最后期限之前把工資表造出來。貝斯告訴查克，實在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。查克作了個記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上司：公司副總裁。查克總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發生的事情感到突然。

最后，在他的辦公室里，查克注意到他的計算機在閃爍，一定是有什么新到的信息。在檢查了他的電子郵件后，查克發現只有一項需要立即處理。他的助手已經草擬出下一工廠全部管理者和專業人員的假期時間表，它必須經查克審閱和批準。處理這件事只需10分鐘，但實際上占用了查克20分鐘的時間。

現在首先要辦的事是資本設備預算，查克在他計算機的工作表程序上，開始計算工廠需要什么設備以及每項的成本是多少。這項工作剛進行了1／3，查克便接到工廠廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，五臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工要修好它得花費45 000美元，這些錢沒有列入支出預算，而要更換這個系統大約要花費 120 000美元。查克知道，他已經用完了本的資本預算，于是，他在10：00安排了一個會議，與工廠廠長和工廠會計師研究這個問題。

查克又回到他的工作表程序上，這時工廠運輸主任突然闖入他的辦公室，他在鐵路貨車調度計劃方面遇到了困難，經過20分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。查克把這件事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，其他工廠是否也存在類似的問題？什么時候公司的鐵路合同到期重新招標？

看來打斷查克今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負責法律事務的職員打來的電話，他們需要數據來為公司的一樁訴訟辯護，奧馬哈工廠一位前雇員向法院起訴公司歧視他。查克把電話轉接給他的人力資源部。查克的秘書又送來一大疊信件要他簽署。突然，查克發現10：00到了，會計師和廠長已經在他辦公室外面等候。3個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準備將它們提交到下午舉行的幕僚會議上討論。現在是11：05，查克剛回到他的資本預算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對方花了半小時向查克說明公司對即將與工會舉行的談判的策略，并征求他對特別與奧馬哈工廠有關的問題的意見。掛上電話后，查克下樓去他的人力資源部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。

查克的秘書提醒他與地區紅十字運動的領導約定共進午餐的時間已經過了，查克趕緊開車前往約定地點，好在不過遲到了10分鐘。

下午1：45，查克返回他的辦公室，工廠廠長已經在那里等著他。兩個人仔細檢查了工廠布置的調整方案，以及通道面積是否符合專為殘疾雇員制定的法律要求。會議的時間持續得較長，因為中間被三個電話打斷。現在是3：35，查克和工廠廠長穿過大廳來到會議室，幕僚會議通常只需要1個小時，不過，討論勞工談判和輸送系統問題的時間拖得很長。這次會議持續了2個多小時，當查克回到他的辦公室時，他覺得該回家了。他和安妮今晚要在家中招待幾位社區和企業的領導人。

開車回家的時間對查克來說仿佛用了1個小時而不是15分鐘，他已經精疲力竭了。12個小時以前，他還焦急地盼望著一個富有成效的工作日，現在這一天過去了，查克不用白：“我完成了哪件事？”當然，他知道他干完了一些事。但是本來有更多的事他想要完成的。是不是今天有點特殊？查克承認不是的，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時都不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間還被不斷地打斷。他是不是沒有做好每天的計劃？他說不準。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時他能抽得出時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經常被打斷和忙于救火，他能有時間用于計劃和防止意外事件發生嗎？ 問題：

1．用明茨伯格的管理者角色理論評價查克的活動。

2．用計劃、組織、領導和控制四種職能理論評價查克的活動。

3．查克在完成他的職責上是有效率的嗎？是有效果的嗎？請說明理由。

4．查克想成為更好的管理者，你對他有何建議？

5.觀察你身邊的管理者，運用你所掌握的的理論，評價其工作，并提出相關改善建議？

要求每位同學提交案例分析報告（打印稿）

第五篇：管理學案例分析

管理學案例分析

李強已經在智宏軟件開發公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責，技術能力強，多次受到公司的表揚，領導很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經常被工作中的創造性要求所激勵。公司經理經常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術骨干，是一個具有創新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學歷比他低、工作業績平平的老同志。他想問一下領導，誰知領導卻先來找他：“李強，你年輕，機會有的是。”

來源：()-管理學第二章案例三李強的疑惑_eblabs_新浪博客

最近李強在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學畢業的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。

在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強，我們現在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解。”李強問能否相應提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現很好，領導很賞識你，我相信到時會給你提薪的。”李強向宮主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：

（1）請你用學到管理學相關理論解釋李強的憂慮、困惑。

（2）如果你是公司領導，應該如何做才能更好地、有效地激勵員工。

這一事件對李強產生了負激勵的效果，因為他有不公平的感覺。

用亞當斯的公平理論可以解釋：公平理論中重要的一點是員工會作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較。

橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出><=別人的獲得/別人的付出。

在這個案例中，李強通過比較發現自己的付出遠高于別人的付出，而自己的所得卻遠低于別人的所得，所以他出現了不公平感。

宮主任的解釋沒有解決李強的不公平感，因為他只是說明了給與那個新編程分析員高工資的原因，也就是說為了招聘新員工而考慮新員工的公平感（與市場價格比的公平感）。而對于

新的績效評估后的提薪，一方面只是畫了一個餅而已，另外，無論如何加薪，他的標準還是原來的標準，做好了加薪本來就是應該的。

李強可以有很多應對措施：

1、如果編程員市場緊俏，那么他完全可以考慮另外尋找工作，按他的資歷完全可以拿到更高的薪水。當然這里還要考慮其他的因素，如企業的成長性、工作的穩定性、升職的空間、企業文化、上班距離等。如果綜合考慮下來，還是決定留下來，那么應考慮其他措施了；

2、繼續更努力地工作，期望升職或得到更高的工資；

3、用巧妙地方法讓老板知道你的不公平感，但有不致于影響到你的形象；

4、拋棄一切需求，無欲則鋼嘛。一切激勵措施皆是對應于需求而出，沒有了需求就不必談公平不公平了啊。

對于公司而言，激勵好并留住亨利這種老員工的當務之急的，因為人才是第一資源，這些老員工的激勵不當或流失將比召不到新員工更可怕.激勵不當不僅會影響老員工的工作態度，還會影響到周邊的其他員工，如果這類員工流失，那將更可怕，變成了為其他公司無償培養人才了，說明企業的績效體制出現了重大問題。具體措施可以如下：

1、通過規范工資體系，使以李強為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。

2、優化薪資績效體系，使工作業績突出的老員工能得到高于新員工的獎勵工資而無能力的員工，無論是老員工還是新員工都不能拿到高獎勵。

3、采用激勵因素獎勵法（初帖寫錯了），給于老員工更高的榮譽和地位，以及福利待遇，如經理頭銜、培訓、旅游、休假、參與決策等等

4、根據資歷和貢獻建立關鍵人才成長通道，讓老員工看到自己比新員工更多的成長空間和成長速度。當然，這也是給老員工畫了一個更大的餅。

我補充一些雙因素理論的說明啊（當然這也和需求層次有關）：

雙因素理論是管理心理學家赫茲伯格教授提出來的，也就是激勵和保健因素理論。

對于李強這類已經滿足溫飽的人而言（按馬斯洛的說法就是，已經滿足生理、安全等低層次需求的人），工資收入屬于雙因素理論中的保健因素。也就是說李強的收入低給李強產生了不滿意，即使給予李強更高的工資，最多只能消除李強的不滿意，而不能實現滿意的效果（激勵效果）。

所以根據雙因素理論，要實現對李強的激勵，必須啟動屬于激勵因素的各類措施，措施應該都和高層次需求相關，按馬斯洛的說法應該和社交、受尊重、自我實現的需求有關。那么我在第三條建議中提到的經理頭銜、培訓、旅游、休假、參與決策等激勵措施就會使李強感到滿意而起到激勵作用。