第一篇：管理學案例分析報告

西南財經大學

案例分析第六組

“西南財經大學本科生課程教學大綱”

管理學原理實踐活動

民族資本家的管理思想與方法

－－穆藕初的“科學管理”案例分析報告

西南財經大學財稅學院稅務一班 C408第六組

西南財經大學

案例分析第六組

老師：李巧華

課題成員：呂文迪 張夢雷 段燕 車麗香 那萬卿

一、案例概要

㈠案例來源 ㈡案例內容概要

二、案例分析及對策

㈠案例中發現的問題㈡管理學理論依據 ㈢解決問題的對策

提綱

西南財經大學

案例分析第六組

三、分析的結論及其推論

㈠結論

㈡理論及實踐推論 ㈢感想

一、案例概要

㈠案例來源：老師課堂指定資料 ㈡案例內容概要：

穆藕初作為我國近代引入西方科學管理法的第一人，在漫長的實業管理過程中一直致力于實踐和推廣科學管理法。從穆藕初管理思想形成的歷史條件和社會背景入手，運用大量史料詳盡地介紹了穆藕初管理思想的發展線索，從歷史的角度展現了穆藕初一生都在積極介紹西方科學管理思想，并將其與中國的具體企業實踐相結合。他既不拘泥于已有的現成理論，也不囿于中國多年的固有成見，勇于學習，大膽實踐，不斷地探索和創新，為中國近代管理思想的發展作出了卓越的貢獻。通過對他一生管理思想發展變化的梳理，可以更好地了解中西南財經大學

案例分析第六組

國近代西方科學管理思想的引入和傳播過程，把握中國近代管理思想發展的線索。

二、案例分析及對策

㈠案例中發現的問題

1、穆藕初先生為什么非常重視工廠的耗材、工時、產量的定額與統計工作？企業管理的基礎工作包括哪些內容？他們對管理的重要性如何？

2、管理工作的各種報表和統計表對實現控制起到什么作用？

3、請評價以穆藕初先生為代表的中華民族資本家的管理思想與方法。

4、對朱執信先生和陳獨秀先生的批評意見、穆藕初先生的反駁意見以及揚子江的評論文章，你有什么看法？

㈡管理學理論依據

“泰羅制”的科學管理理論： 1工作方法和工作條件的標準化 2工作時間的標準化 西南財經大學

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3實行“差別計件工資制” 4明確劃分計劃工作與執行工作 6提供工資激勵以提高產出水平㈢解決問題的對策

1.穆藕初先生為什么非常重視工廠的耗材，工時，產量的定額與統計工作？企業管理的基礎工作包括哪些內容？它們對管理的重要性如何? A穆藕初先生認為“節省時間，精神，物質”對企業有不可估量的重要性，他遵從泰羅制科學管理理論的精華思想，主張“工作方法和工作條件的標準化，明確劃分計劃工作與執行工作等”的思想方法，并且善于應用數學，統計學等定量化工具于企業管理中，獲取利益最大化，因此穆藕初先生非常重視工廠的耗材，工時，產量的定額與統計工作。

B企業管理的基礎工作：

標準化工作（技術，管理條約，工作要求），定額工作（資金使用，物質消耗，勞動強度），計量工作（計量技術以及計量管理工作）西南財經大學

案例分析第六組，信息工作（信息情報的收集和利用，人才，資金，原料，營銷情況）

規章制度

職工基礎教育（人才培養和合理利用）

C重要作用：有助于企業運作的高效化，明朗化，程序化，在提高效率的同時，也提高了工人的工作和質量水平。

2.管理工作中的各種報表和統計表對實現管理控制起到什么作用?（1）數量性：通過數字揭示事物在特定時間，特定方面的數量性特征，幫助我們對事物進行定性以及定量的分析，從而做出正確的決策

（2）綜合性：不僅可以對事物本身進行定性定量分析，而且可以對不同事物進行有聯系的綜合分析，橫縱對比。

（3）便于管理者了解企業的現狀或者某一時期的動態，以及企業的規模和機構，企業運行速度與效益等，對企業財務管理走上才常規化，制度化起了重要的推動作用

3.請評價以穆藕初先生為代表的中國資本家的管理思想和方法。1）人才管理思想：實業人員的培養和任用。具體如下： A經理要會用人，建立合理有效的激勵體制 西南財經大學

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B取消工頭制，改用工程師和技術人員治廠 C與泰勒不同，更強調人的因素，人性化管理 D管理化藝術：使工人在工作中感到樂趣 E對工人進行培訓

2）構建企業制度化的管理機制：

A取消泰勒的管理與勞動分離原則，建立了新的生產指揮系統。取消工頭制，改用工程師和技術人員治廠

B建立科學嚴格的法規制度，《工人約則》，《廠間約則》，《罰則》等。總罰例多達81條

C建立對工人進行比較嚴格的科學訓練制度，是操作規范化 D建立嚴格的報表統計與財務管理制度，引進復式記賬法 3）引入現代管理理念

A注重市場調查：充分調查，綜合各方面信息，即對人才，資金，交通，市場等方面做出詳細的了解，然后根據欲辦企業的外部環境和自身條件，因地制宜地制定科學詳細的投資計劃 B建立現代財務管理制度

采用新式的復式記賬法和舊式記賬法相結合的財務管理制度。從根本上去改變過去無賬可查的狀況。對企業財務管理走上那常規化，制度化起了重要的推動作用。4)注重管理系統的和諧

貫徹西方科學管理時，將中國傳統的實用理性和中庸思想等文化基因作為補充，這是其管理思想的特色所在。西南財經大學

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泰勒的科學管理思想對產品質量只重視最后結果的監督，忽視生產過程的控制，而穆氏將對象作為一個有機聯系的整體來考察，對于計劃，生產，監督，銷售，原材料采購。乃至市場開拓，皆能統籌，對企業的內外部環境都進行全面，系統的分析

4、對朱執信先生和陳獨秀先生的批評意見、穆藕初先生的反駁意見以及揚子江的評論文章，你有什么看法？

（1）內地實業振興史國富民強的根本：1920年2月19日，被招湖南女工家長葉之喬到上海訪問穆藕初厚生紗廠赴湖南招募女工之事，并參觀了建造中的湖南女工宿舍，感言“穆君確有社會心理，實業眼光，不可以小人之腹度君子之心”。同年2月23日，穆藕初發表《答復討論厚生紗廠招募湖南女工問題諸君》一文，做了合理解釋，稱家長署名及鋪保是“按商業習慣”；工資八元并不低，而且根據工作量酌情增加；工作時間十二小時在同行業中屬于正常情況，甚至還有很多工廠工作時間超過十二小時。

(2)朱執信先生與陳獨秀先生并沒有否認實業發展對國家進步的促進作用，他們抨擊分配不公的做法。

（3）楊子江先生對此作出了綜合的評價，既指出了實業發展對中國人民帶來的益處，提高了工作和生活水平質量。又指出了其給中國人民帶來的束縛和心理鎖鏈。泰勒制的管理制度可以帶來高效率，但同時，人是社會人，而非單純的經濟人，因此管理又應該是極具人性的。西南財經大學

案例分析第六組

三、分析的結論及其推論

㈠結論

鴉片戰爭以后，由于外國資本主義勢力的日益深入，加速了中國封建社會的瓦解和商品經濟的發展，也為中國近代資本主義企業的興起創造了條件。19世紀60年代，中國先是出現了由洋務派創辦的官僚資本主義企業，繼而到70年代末，民族資本經營的企業漸次產生。中國的民族資本企業自出現以來，就受到了外國資本和官僚資本的雙重排擠和壓迫，是在夾縫中求得生存和發展的。在與外國資本激烈的競爭中，雖然他們在資金、原料、技術和設備方面都處于劣勢，但卻能得以逐漸發展和壯大，并敢于與外國資本相抗衡。究其原因，除客觀的世界經濟形勢和歷史條件給民族資本企業的發展提供了一時的有利時機外，一個重要的原因，就在于中國有一批民族企業家，他們在民族企業艱難、漫長的發展過程中，形成了自己頗具特色的經營管理思想并運用于企業管理的實踐，取得了明顯的成效。㈡理論及實踐推論

在生產過程中要注重做到以下四點，即無廢才、無廢材、無廢時、無廢力。西南財經大學

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無廢才：經理要會用人，建立合理有效的激勵體制，取消工頭制，改進工程師和技術人員治廠；與泰勒不同，更強調人的因素，人性化管理，使管理更具藝術化，使人在工作中感到樂趣；并且在正式工作之前對工人進行培訓

無廢材：首先建立嚴格的報表統計和財務管理制度，涉及適合紗廠的一整套薄記制度，引進復式記賬法制度，引進復式記賬法；懂得愛惜機器，恰如其分節約花錢。會用物會用錢，通過節約物料成本的方式來提高效益。

無費時：注重生產技術的改進和新設備的引進，節約工時；強調時間管理，節約時間；合理支配，善于把握機會，做到準時迅速。

無廢力：改良技術，引進新式機器，節約勞力；采用制度化管理，形成一套規范化的體系；采用科學管理法，減少勞力，提高效率；對工人進行培訓，使其熟練操作新式機器，提高效率。㈢感想

穆藕初不僅是引進西方科學管理的第一人，稱為“中國管理之父”，更重要的是他一生都在積極介紹西方科學西南財經大學

案例分析第六組

管理思想，努力應用科學管理法于企業實踐，把西方科學管理思想和中國的具體企業實踐相結合。通過對穆藕初一生管理思想發展線索的研究，展現了一個變化著的發展中的思想者——穆藕初，還原了一個更加真實可信的穆藕初，這樣，不僅會使中國近代管理思想史的脈絡和走向更加清晰，也可以給科學管理思想的傳播和運用一些有益的啟示。

第二篇：管理學案例分析報告

河北工程大學 課程案例分析報告

年 級/班 級 課 程 名 稱 任 課 教 師 姓 名 學 號

河北工程大學制 二O一五年十二月

目 錄

1.案例背景..........................................1 2.案例涉及的主要問題................................1 3.案例涉及的主要管理理論和方法......................2 4.案例問題解決方案..................................3 5.案例分析總結......................................3

I

1.案例背景

新上任的總裁助理辭職

李總收到一封剛剛被委任為總裁助理的小何員工辭職信。小何是在公司儲備干部中脫穎而出，成長為集團的部門經理。XL集團的干部儲備制度是李總所推崇并著力推行的一項人力資源管理舉措。不過由于儲備人才太多，沒有被提拔任用的很多優秀大學生一直從事店面營業員等基層工作。

小何的辭職信

短暫的入職培訓過后，他被“隨機”分配到超市實習，先后干過營業員、收銀員、理貨員等形形色色的工作。半年實習期里，他們這些實習生從來沒有正點下過班。大家的共同感覺就是：所謂“儲備干部”其實不過就是超級便宜的小工，還必須是人家讓去哪就得去哪，隨叫隨到。自入職部門經理以后，加班成了他生活的常態。最讓人沒法接受的是，商場大多數加班是沒有意義的；即便完成了本部門工作，也必須陪著其他沒有完成工作的部門一起加班。此外，XL還有名目繁多的會議，很多會議占用的都是下班以后時間，當然是沒有加班費的。

離職前，小何闡述對集團管理方面的一些看法

（1）集團實行半軍事化管理，強調嚴格的管理，這無可厚非。但是領導隨意罵人，個人英雄主義、個人崇拜主義充斥企業之中，各級領導獨斷專行，對于下屬從來不肯假以顏色。公司各項管理表面看都有章可循，可一旦涉及到具體的某些人就隨心所欲。公司的員工獎懲制度也同樣如此。

（2）XL集團大力搞企業文化建設，可是卻無法得到員工認同。（3）公司無休止的會議無異于謀財害命。

（4）在XL集團，人的尊嚴都得不到保證；上一級領導和公司商管隊對員工隨意責罵，動輒克扣工資是常態。

（5）XL集團有濃郁的家長制氛圍，企業管理模式和文化理念都是憑著李總個人愛好、志趣和行為方式來確定。后來，筆者聯系到小何，得知他辦理辭職手續中又遇到了一些不愉快的事情。離職的時候，公司提出清算小何在公司服務期間發生的各項費用——入職培訓費500元和工作期間的個人辦公費由員工承擔；而小何到外地采購、開會發生的差旅費其中大部分要是個人承擔。最后，各項費用總計近1萬元。

2.案例涉及的主要問題

(1)領導隨意罵人

(2)官大一級壓死人”，個人英雄主義、個人崇拜主義充斥企業之中，各級領導獨斷專行(3)公司各項管理表面看都有章可循，可一旦涉及到具體的某些人就隨心所欲

(4)XL集團大力搞企業文化建設，可是卻無法得到員工認同,而且，此類活動往往都是占用員工的休息時間舉行的。

(5)無休止的會議，會議一般是工作之外的時間召開，所以大多數會議都拖沓冗長

(6)集團商管隊會不定期抽查，背不上來就責罵、罰款——在XL工作，人的尊嚴都得不到保證

(7)一級領導和公司商管隊對員工隨意責罵，動輒克扣工資是常態

(8)延長員工的工作時間作為減低工資成本的手段，經常性的早晨提前到場開會、倒班人員班前發廣告單，這樣的文化怎能體現出尊重人、關心人。

(9)XL集團有濃郁的家長制氛圍(10)權力大于制度

3.案例涉及的主要管理理論和方法

馬洛斯——需求層次理論

生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自他實現需要 較低級的需要是生理和安全需要。較高級的需要是社會需要、尊重需要和自他實現需要。當一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據主導地位。

滿足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵的對象，針對不同激勵對象的不同需要采取激勵措施

現代管理理論

現代管理理論和管理思想新特點的其中主要體現有：更加重視人的因素； 領導行為理論

專制作風的領導者以力服人，即靠權力和強制命令讓人服從。

民主參與作風的領導者以理服人，以身作則，擬議中的行動或決策同下屬磋商，鼓勵下屬參與。

企業文化理論

企業文化認為，企業管理的基本原則是以人為本，即以尊重人的人格、促進人的發展為中心，成功企業之所以取得成功，不在于它們的資金、技術、設備、建筑物、銷售網絡等硬件，而在于有致力于人的發展的企業文化。

激勵-保健理論（雙因素理論)赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是那些和人們的不滿情緒有關的因素。激勵因素和工作內容有關，是引起滿意的因素。系統原理

管理具有系統性

（1）統籌兼顧

（2）分工協調，優化配置

（3）組織與環境相協調

（4）動態性

人本原理

人是管理系統中首要的因素；“以人為中心”，充分發揮，調動人的積極性和創造性 人——企業管理的主體

管理者應重視滿足員工的合理需要 管理——為人服務 巴納德的組織理論

組織是一個由人組成的協調系統； 管理者的作用是溝通與激勵下級； 組織成功在于獲得員工的合作。X,Y理論

對于激勵問題分析的意義：

X理論假設較低層次的需要支配著個人行為。Y理論假設較高層次的需要支配著個人行為。

Y理論比X理論更實際有效，他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關系，這都會極大地調動員工的工作積極性。

4.案例問題解決方案

從馬洛斯——需求層次理論上解決，首先要滿足較低級的需要：生理和安全需要。然后滿足較高級的需要是社會需要、尊重需要和自他實現需要。取消不必要的加班、會議。制定嚴格的上班制度并嚴格執行，規范上班時間，加班都嚴格按照國家制定的加班政策來履行。嚴格規范管理層人員的言辭和行為，尤其退下級的態度。嚴懲“隨意罵人”等類似現象。

滿足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵的對象，針對不同激勵對象的不同需要采取激勵措施。

從現代管理理論和管理學的人本原理上解決：要更加注重人的因素，人是管理系統中首要的因素；“以人為中心”，充分發揮，調動人的積極性和創造性，管理者應重視滿足員工的合理需要。

從領導行為理論上解決： 民主參與作風的領導者以理服人，以身作則，擬議中的行動或決策同下屬磋商，鼓勵下屬參與。這樣就杜絕了個人英雄主義、個人崇拜主義充斥企業之中，各級領導獨斷專行，對于下屬從來不肯假以顏色的現象。也解決了XL集團大力搞企業文化建設，可是卻無法得到員工認同的問題。

專制作風的領導者以力服人，即靠權力和強制命令讓人服從。這樣表面上讓員工服從，但是不能讓員工從心里服從，長期這樣，會導致員工們內心的不滿的情緒。從而影響工作效率，進而影響企業的收益。

萊溫的發現：只有民主參與型領導效率最高。

從激勵-保健理論和巴納德的組織理論及X，Y理論上解決：要設計合理的激勵保健措施，組織是一個由人組成的協調系統；管理者的作用是溝通與激勵下級；組織成功在于獲得員工的合作。解決員工的不滿情緒。導致工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是有區別的。因此，管理者要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生。消除工作中的不滿意因素只能帶來平和，這些因素只能安撫員工，而不能激勵員工，它們得到充分改善時，人們就沒有不滿意感了，但也不會感到滿意。

從管理學的系統原理上解決：統籌兼顧、分工協調，優化配置。解決由于儲備人才太多，沒有被提拔任用的很多優秀大學生一直從事店面營業員等基層工作的問題。這種現象在本質上是對員工的工作熱情的一種嚴重消耗，不僅僅是無理壓榨勞動力這個暫時性的現象，企業制度與企業文化更是令他們看不到希望。

從領導的特質理論上解決：領導者有表率的作用。要求領導先要做好表率。正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身組則。示范的力量是驚人的。而且要勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，“做到己所不欲，勿施于人”，一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。

5.案例分析總結

本案例借助一封員工辭職信，集中反映遼寧XL商業集團在日常管理、企業文化以及領導風格等方面存在的問題，通過案例確定案例所涉及的主要管理理論和方法，并通過這些管理理論來解決該企業所出現的問題。

第三篇：管理學案例分析報告

管理學案例分析

——“閑可釣魚”與“無暇吃魚”

王業震，作為新港船廠的廠長，并不凡事親歷親為，采用民主型的領導方式：上級不可越級指揮，但可越級調查，下級不可越級請示，但可越級投訴，并且在廠內設有“廠長信箱”，可以隨時了解職工的意見和建議。新港船廠的每個領導人都只直接領導三到九個下屬，包括廠長本人，直接領導的也只有九人，這樣就使管理變得簡單，效率也得到了提高，這也就是為什么新港船廠的廠長王業震可以“閑可吃魚”。

海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生卻與之不同。步鑫生，海鹽襯衫總廠的廠長，凡事總親歷親為，采用專權型的領導方式，為廠里大大小小的事操心，可謂是廠里最辛苦的人了。對職工要求也極為嚴格，絕不允許出現遲到早退的現象，領導專權，聽不進其他人的意見。由于操心的事太多，從早到晚忙著廠里的大事小事，所以出現“無暇吃魚”的現象。

什么是領導呢？領導者必須有部下或追隨者，必須擁有影像追隨者的能力或力量，領導的目的是通過影響部下來達到企業的目的。領導者要發揮指揮作用，協調作用和激勵作用。在人們的集體活動中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領導者幫助人們認清所處的環境和形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑。在這兩個案例中，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生在中國刮起“西裝熱”后，沒有做嚴格的市場調查，也不聽取部下的意見，而是憑自己的感覺就盲目的擴建基礎設施準備投資西裝，并且在投資西裝的過程又忽視對原來產品質量的提高，導致代表該廠水平的“唐人”牌高級襯衫在全國同行業產品評比中落選，這就是作為領導者沒能胸懷全局的結果。在現代企業中，盡管大多數人都具有積極工作的愿望和熱情，但是未必能自動的長久保持下去，這是因為勞動是謀生的手段，人們需求的滿足還受到種種限制。如果一個人的學習、工作和生活遇到了困難、挫折或不幸，某種物質或精神的需要得不到滿足，就必然會影響工作的熱情。這就需要有通情達理、關心群眾的領導者來為他們排憂解難、激發和鼓舞他們的斗志，發掘、充實和加強他們積極進取的動力。在新港船廠的職工搶修香港和美國的兩艘貨輪時，王業震廠長讓后勤部把食物送到搶修現場，在任務提前完成后，王廠長和廠里的領導班子還決定破例發給參加搶修的職工加班費和誤餐補助費，新港船廠用這種方式激發職工的工作熱情，提高工作效率，使該廠發展更好。

領導也是一門藝術。作為領導，要做好領導的本職工作，要善于同下屬交談，傾聽下屬的意見，爭取眾人的信任和合作，做自己時間的主人。做好領導的本職工作，就不能像步鑫生那樣凡事親歷親為，連能干的助手似乎也幫不上忙，該交給下屬的工作就應該交給下屬，要充分相信下屬的能力；善于同下屬交談，傾聽下屬的意見，就不能像步鑫生那樣對于副廠長的意見用一句“你懂什么，老三老四”來否決，當聽到異己聲音時應該先調查后處理；爭取眾人的信任和合作，就要做到平易近人，信任對方，關心他人，一視同仁；做自己時間的主人，就要做到記錄自己的時間消耗，學會合理的使用時間，提高開會的效率，像步鑫生那樣一心放在工作上，先不談效果如何，但肯定會累垮自己。應該合理的計劃好自己的時間，相信下屬的能力，做好領導的本職工作，善于同下屬交談，傾聽下屬的意見，爭取眾人的信任和合作，這樣才能做到“閑可釣魚”，而不是“無暇吃魚”。

在組織活動中，溝通是相當重要的，尤其是上級與下級之間的溝通，直接關

系到執行的效果。在新港船廠中，上級不可越級指揮，但可越級調查，下級不可越級請示，但可越級投訴，及廠長信箱的設置，都有助于上下級的溝通，使企業蓬勃發展；海鹽襯衫總廠沒有類似的設置，凡事由廠長親歷親為，而廠長又不能很好的聽取下屬的意見，最終導致海鹽襯衫總廠的倒閉。

總結兩個案例，作為領導者要注意組織中的溝通，要做好領導的本職工作，要發揮好指揮作用，協調作用和激勵作用。

第四篇：管理學案例分析報告

管理學案例分析報告

（一）一、指導思想

案例教學作為管理類課程一項很重要的研究方法，最主要功能在于為它的使用者(教師、學員、受訓對象、考生、實際工作者及其他感興趣的讀者)提供一個逼真的具體管理情景，能使他們得到鍛煉與提高自己獨立工作能力的機會，實際中人們往往只注意到它對個人的作用，而忽略了它對集體(小組或全班)的作用，案例能為學習集體提供一個共同的關注焦點，一個取長補短、互相啟發的機會，集思廣益，迫使學生去思考，達到提高學生綜合素質的目的。

二、教學與考試安排

把案例考核作為考核的重要組成部分，占總成績約35%左右。具體又分為二部分：

一、管理學教材中選取3-5個案例安排隨堂案例討論；

二、以4-5人小組集體共同尋找或編制當代著名的管理學案例，進行分析、討論，在期末集中4個學時的公開展示討論，要求做PPT，全員參與。

三、評分細則

（一）小組賦分

對小組整體案例實行百分制，評按小組案例呈現整體賦分，評分標準結構：

1、案例選材的經典性（15%）

2、案例編制完整，能運用所學原理，進行透徹的分析（40%）

3、現場表現：口頭表達、小組成員配合程度。（20%）

4、PPT制作的圖文并茂、漂亮大方。（10%）

5、隨機應變能力，能清楚明了地回答老師、評委和同學的質疑提問。（10%）

6、時間20分鐘。（5%）

（二）個人等級及分值換算

對每位同學的評價則采取等級制，按同學的綜合表現，及在案例教學中的貢獻分為：

A+、A-、B+、B-、C等五個等級，本小組表現最優異者A+，其百分制的分值為本小組案例綜合評分，其它等級依此累減，C為60分，最主要考查學生的團隊合作精神。

四、評委及相關人員

1、評委由每個小組推選1位態度公正、學習優異的學生+任課老師，取平均分。

2、計分員2-3人。

3、學習委員最終算出案例報告會成績，并負責收集相關文件資料，如PPT、評分結果、案例現場影像資料收集與保存。

**年制訂完善

管理學案例分析報告

（二）一、背景分析

1、受人之邀協理。王熙鳳受賈珍之邀請，協理寧國府，同時料理榮國府之事。

2、得到了充分授權，有后臺支撐，并有嚴格等級制度的社會大背景。賈珍將寧國府對牌授予王熙鳳,說:“妹妹愛怎樣就怎樣,要什么只管拿這個取去,也不必問我.只求別存心替我省錢,只要好看為上,二則也要同那府里一樣待人才好,不要存心怕人抱怨.只這兩件外,我再沒不放心的了。”在封建社會大家庭里，存在嚴格的等級制度，同時賈母和娘家也是王熙鳳的重要靠山。

3、時間短。只有一個月。

4、事情緊急。寧國府秦可卿死，辦理喪事期間，無人能料理寧府內務。寧國府管理混亂，王熙鳳總結了寧國府的五大弊病。

5、王熙鳳的個性。聰明，喜歡攬事，賣弄才干，“頑笑著就有殺伐決斷”,“有名的烈貨,臉酸心硬”。

二、分析評價

（一）分析評價的原則

站在管理者的角度，運用現代管理學的理論和方法，()既要考慮案例的歷史背景，又要以史為鑒，重在為今所用，辯證地分析評價王熙鳳管理的經驗和教訓，總結對現今管理者的啟示。

（二）王熙鳳的管理值得肯定的方面

1、管理思路清晰，管理過程完整。王熙鳳從管理認識開始，對對寧國府進行“管理診斷”，通過管理思維設計和選擇解決問題的方案和計劃（管理控制上制定規矩，人員配置上定崗定編等），并予以實施和評價效果。

2、抓住核心問題，制定管理措施。管理的核心問題是：管什么？怎樣管？對此，王熙鳳把握的較好。管什么？她診斷出寧國府管理混亂的五大弊病；怎樣管？她制定規矩擒賊擒王，定崗定編責任到人，嚴明紀律恩威并施。做到管理的程序化、制度化、標準化。“某人管某處，某人領某物，開得十分清楚”。在實行崗位責任制的整個過程中，她還制定了嚴密的規章制度，并十分注重制度的檢查和落實。各事“如今都有定規，以后哪一行亂了，只和哪一行說話”，追究責任。如此不出數日，整個寧府就有條不紊了。

3、勇氣膽識可佳，處理問題果斷。為徹底扭轉寧國府的紀律渙散，王熙鳳每天親自點名，并對違反者，不分“有臉者”“無臉者”嚴肅處理，殺一儆百。這一以“嚴”為核心的管理行為是需要勇氣和膽識的，對松、懶、散、慢，爭相偷安慣了的寧府人來說，是十分必要的。如果沒有這樣得力的、果斷的“絕招”，要改變散沙一般的寧府的面貌，建立正常的管理秩序，是難以想象的，至少見效沒有這么快。

總之，王熙鳳的管理在很多方面是符合現代管理理論的。

（三）王熙鳳的管理存在的問題

1、重“管”之約束，缺“理”之順情。管理者應明理順情，依理用法，使別人協同（而不是強迫協同）自己完成管理活動。王熙鳳實行鐵腕式管理，以罰代管，使管理的激勵功能缺失，雖能收立竿見影之效，但不以人為本，沒有寓教于管，寓情于管，時間一長，負作用凸現，勢必大大降低罰的效果。

２、重集權，輕分權。王熙鳳事必躬親，每天點名檢查到每一個人，并對違反者親自處理，既陷入事務性堆中，累壞了身體，又使自己混同于執行層的管理人員，使下層人員沒有發揮能力的空間，不利于調動人員的積極性。

３、重專制式管理，缺民主式領導。王熙鳳管理方法簡單，處事獨斷，缺乏領導藝術。在下屬中樹立的是假權威，即威嚇．威懾．威勢，而非人們尊敬的知識、才能、品德、人格魅力等真威信。這就往往容易導致和強化下屬的兩面性和軟磨硬抗。王熙鳳在協理寧國府時威重令行，而給賈母理喪時卻權威不足、指揮失靈，就是例證。這是因為，王熙鳳的權威主要依靠賈母和娘家做靠山。一旦靠山倒了，王熙鳳的權威便馬上土崩瓦解。由此，管理界經行了王熙鳳是維持會會長還是掘墓人的討論。

三、啟示

1、不能只用懲罰，應以激勵為主，慎用懲罰。王熙鳳管理使效用打折扣，下人因恐懼而工作。她獨斷專行，“不把眾人放在眼里，揮霍指示，任其行為，目若無人”；她“辛辣剛烈”有余，而細微的思想工作不足，缺少感情投入；……所有這些，今天的管理者應引以為戒。

2、王熙鳳協理寧國府，注定是在短時間內協助寧國府賈珍管理一下家務事。但這件事對企業管理者卻有深刻啟示作用，遇到這種情況，可以借鑒才王熙鳳的管理形式及相關內容。對短期緊急事件可以借鑒王的做法。

3、在紅樓夢中有這樣一首詩來描寫當時的四大家族：

“賈不賈白玉為堂金作馬。

阿旁宮三百里住不下金陵一個史。

東海缺少白玉床龍王來請金陵王。

豐年好大雪（薛）珍珠如土金如鐵。”

在外人看來，賈家聲勢顯赫，就像今天的一些知名企業，外人看如日中天，內部管理其實混亂無序，這是大多數企業存在的問題。寧國府的現狀和現實中的組織十分相似。

4、動輒以板子加身，以革薪相威脅，用現代管理學眼光看不盡合情合理，確實太“辣”，但在當時那種條件下，想扭轉積弊已久的寧府的散、亂、差局面，不采取點異乎尋常的絕招是不行的。而且，我們也不能茍求于古人。事實上，正是這一招使得鳳姐作為一個上任伊始的管理者的絕對權威得以確立。它提示我們，應在正確的時間，正確的地點、用正確的方法和方式，做該做的事。

5、對高層管理者，應“睜大雙眼，放開雙手”，視管理幅度等情況實施授權，處理好集權與授權的關系。

6、王熙鳳協理寧國府和我們今天的家族企業管理有很多相似之處。有的“老板“高高在上，同時要求下屬對“老板”絕對服從。這種集權式的領導鳳格，一方面使得家族企業組織結構簡單，管理層次較少，信息在企業內部傳遞直接迅速，企業對市場的變化反應較快，對外部環境的適應能力較強；但另一方面，也使得企業內部缺乏完善的決策機制和民主管理機制，所作的重大決策主觀性和隨意性較強，其決策正確與否主要取決于領導者個人的能力，這實際上隱藏著較大鳳險，企業規模越大，這種危險性就越大。

7、“明理順情”，追求“無為而治”――管理的最高境界。王熙鳳顯然離“明理順情”、“無為而治”差的太遠。在現代的管理實踐中，“無為而治”的境界也很難達到。但是，在現代管理者的管理意識里，如果沒有“明理順情”的概念，對“無為而治”的追求，卻是很可怕的，其管理水平就難以提高，管理績效就不會很好。

管理學案例分析報告

（三）一、杭煙物流服務現狀簡述

浙江省煙草公司杭州分公司（以下稱“杭煙”）目前在杭州城區共有６４００多家經煙零售網點，下屬物流中心現有２０多輛送貨面包車、１００多條送貨線路。２００２年１０月，杭煙原吳山批發部實現了訪（銷）送（貨）分離，標志著杭煙物流真正實現“訪送分離、集中配送、信息管理、定時到戶”的開端，至此，物流中心在送貨管理上有了集中暴露問題、全盤考慮、統籌安排的條件。如何解決定時到戶中的送貨車輛調度問題，如何均衡不同送貨線路的工作量，如何降低卷煙配送成本，杭煙物流核心技術立足點何在等等。本案例分析將圍繞電子排單、規范操作和物流給杭煙帶來的好處等問題重點展開描述。

二、物流優化對杭煙的影響

1、采用電子排單前后“杭煙”配送操作流程有何變化和改善？

電子排單前:車輛的送貨清單生成完全是按照訪銷線路來確定的，很難從整體上優化，提高送貨效率。這是由于：

（１）存在不同的訪銷員對應的經煙戶在同一送貨區域。

（２）以前所屬某訪銷員經煙戶搬遷后，為不減少總量，仍保留在原訪銷員轄區內，給送貨造成不便。

（３）部分訪銷員所屬經煙戶跨度太大，造成送貨集中度降低。要實現杭煙物流線路優化，必須打破原來按照訪銷線路確定送貨線路的弊端，然后初步圈定優化對象范圍，對訪銷員所管經煙戶的調整只是緩解矛盾的暫時階段，因為訪銷員所轄經煙戶的劃分有銷售工作的實際原因，根本的方法是進行物流內部操作流程的再造，加入排單系統，從信息流程上真正實現訪送分離！

采用電子排單后：

杭煙建立了物流線路優化調度決策支持系統模型，采用先進可靠的求解算法（如節約法、遺傳算法等），同時把該模型和算法融入到計算機應用軟件中，輸入各種限制邊界條件和目標函數，最終輸出每天每次每輛車的電子送貨清單，改變以原批發部為軸心的與訪銷線路對應的送貨線路模式，實現以高亭壩為中心、由北向南輻射６４００家零售網點的、工作量相對均衡的送貨安排。

改造后的操作流程在零售網點布局的地理信息系統（ＧＩＳ）和決策支持系統（ＤＳＳ）作用下，根據電子排單系統，生成優化后的送貨清單，改變了原有按訪銷線路定送貨線路的缺陷，在操作流程上真正實現訪送分離。

2、“杭煙”物流為規范操作用了哪些方法？

杭煙物流以“信息網絡化、服務優質化、配送快捷化、管理工廠化”為工作導向，以“高效、低成本”為發展目標，在倉儲管理上實行中心控制、分級管理制度，使用叉車、托盤、皮帶輸送機作為運輸、存儲連接設備，以減少人力操作，降低損耗。在送貨服務上首先為不同型號、不同噸位的送貨車統一形象，噴印“杭煙物流”字樣和圖案。其次規范送貨員服務的程序、語言和停留時間。杭煙物流各崗位內部管理上實行嚴格的工廠化制度，制定并下發《現場管理規定條例》、《杭煙物流管理３０問》，使全員管理有章可循。

規范操作，明確工作規程，減少工作差錯ERP實際上就是用IT的形式將先進的管理思想、管理模式、處理流程固定下來。實施ERP系統也是一項深刻的管理革命，為了鞏固改革的成果，還必須用書面文件形式把新的業務流程明白無誤地昭示于眾，即制定工作規程與準則讓全體員工嚴格執行。工作規程與準則說明每一項業務流程的目的要求，通過哪些部門或崗位，由什么人在什么時間執行，運行系統的什么指令，遇到例外情況應按照什么原則處理等等。規程之后應附有各種表格、單據，這是管理規范化的保證。通過工作規程的制定，保證整個系統有條不紊地運行。下一步杭煙物流信息化建設的核心內容是擴展ERP系統的建設，擴展ERP是在ERP的基礎上擴展，涉及的范圍比較廣泛，主要涉及以下幾個方面的內容：

（1）企業決策層：基于數據倉庫和數據挖掘技術的決策支持系統；

（2）企業資源物流管理：供應鏈管理SCM、客戶關系管理CRM；

（3）在市場營銷領域：企業電子商務及物流配送系統；

（4）在企業管理層：辦公自動化OA、人力資源管理HRM如下圖所示：

3、物流為“杭煙”帶來哪些好處？

（1）提升了卷煙銷售網絡的運行質量。現代物流使杭州煙草原有陳舊的垂直單一的“金字塔型”營銷模式轉變為“扁平化”現代流通經營模式，商流、物流與市場“對接”，進一步拉近了與零售客戶的距離，加強了企業對市場的應變能力，有效提升了卷煙銷售網絡的運行質量。２００３年１－１０月份，杭州煙草本級完成卷煙銷量８．１６萬箱、銷售額１１．６８億元，實現毛利２個億，分別同比增長５．９％、１４．７４％、２３．６９％。實踐證明，現代物流對零售網絡運行績效的“有力拉動”，成為企業的“第三利潤源”。

（2）降低了企業的經營成本。杭煙物流實行“一庫制”集中配送，不僅有效降低了固定資產和相應人力、物力的消耗以及重復搬運、包裝帶來的損失。而且加快了銷售過程中的物流速度，大大降低了庫存沉淀和滯銷卷煙給企業帶來的資金周轉費用和經營風險。目前，杭州煙草分公司日均庫存量、庫存占用資金分別從原來的４５００箱、４６００萬元，下降至２４００箱、２７００萬元，下降比率為４６％、４１％。卷煙周轉期控制在１２天。

（3）確保了經營行為的進一步規范。由于訪銷部不接收訂單，訪銷員和送貨員分離，組成兩支隊伍，形成相互監督機制，從根本上杜絕了“賣大戶”、“人情供貨”等不規范經營行為，客觀保證了杭州煙草更加規范、有序的銷售卷煙，為杭州卷煙市場提供了公開、公平、公正的發展環境。

（4）為杭煙博遨連鎖經營構筑物流支撐平臺。連鎖經營離不開現代物流。博遨連鎖經營的規劃和建設使杭煙物流的現代物流優勢得到進一步體現。杭煙物流面向博遨直營、加盟、協議以及參股等４個不同形式的連鎖體系，運用先進的技術和管理方式，在流程上實現“無縫連接”，在服務上體現差異化、個性化、整體降低了連鎖經營成本，提高了工作效率，增強了杭州煙草連鎖經營的競爭力。

三、對浙江省卷煙銷售物流發展的建議

標準化問題

卷煙物流的涉及面廣，必須有統一的標準約束，如卷煙條碼的標準化、托盤的標準化等，建議國家煙草專賣局參照相關規定，盡快制定煙草行業物流計量標準、技術標準、數據傳輸標準、物流作業標準、服務標準等，統一規范煙草生產、銷售、服務的市場行為。

網絡布局一體化的問題

物流配送網絡的布局合理與否，取決于以下幾個相互關聯的因素：網絡布局要同該地區的經濟發展狀況相匹配；網絡布局要同該地區的市場容量相匹配；打破行政區劃，按經濟區劃合理布局；物流配送的實現形式既要強調協調統一，又要因地制宜。在物流的送貨形式和送貨半徑設置上要充分考慮區域特點，把握靈活性。對人口稀少的偏遠山區，采取訪銷一體的形式；對人口密集的城鎮，采取訪銷分開的形式。因此建議各省市煙草專賣局（公司）和國家煙草專賣局在規劃整個物流網絡布局時，采取一體化和個性化相結合的靈活策略，以適應煙草行業不同規模企業的現狀和發展需要。

體制創新問題

杭州地處長江三角洲，交通便利，商業繁華，杭煙物流在規模、拓展空間上頗具發展前景，同時，在物流技術的自行開發和運用上相對成熟。建議各級卷煙銷售管理部門對下屬卷煙物流中心建設給予更多的關心和理解，營造一個寬松的政策環境，或者圈定一些發展較快的企業物流作為中國煙草現代物流的區域性試點項目，在國家局的直接指導和技術、政策、資金的大力支持下，充分發揮自身優勢，勇于實踐，改革創新，積極探索卷煙銷售在進入ＷＴＯ后的新變化，為中國煙草的發展做出積極地貢獻。

第五篇：管理學案例分析報告2

西南財經大學

案例分析第六組

“西南財經大學本科生課程教學大綱”

管理學原理實踐活動

與宜家唱反調：特力屋的競爭戰略

－－《管理學原理》計劃模塊案例分析報告

西南財經大學財稅學院稅務一班 C408第六組 西南財經大學

案例分析第六組

老師：李巧華

課題成員：呂文迪 張夢雷 段燕 車麗香 那萬卿

一、案例概要

㈠案例來源 ㈡案例內容概要

二、案例分析及對策

㈠案例中發現的問題㈡管理學理論依據 ㈢解決問題的對策

時間：2013年3月31提綱

日 西南財經大學

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三、分析的結論及其推論

㈠結論

㈡理論及實踐推論 ㈢感想

一、案例概要

㈠案例來源：老師課堂指定資料 ㈡案例內容概要：

家居建材業還沒跟上火熱的樓市的腳步。從去年年底開始，百安居計劃關店22家，好美家敗走北京、家得寶人事動蕩直到現在，一位上海的廚衛經銷商還在感嘆：“即便房價沒有水分，買完房就裝修的又有多少？

這讓來自臺灣的特力屋多少有點逆勢擴張的樣子。在北京東直門和上海的真光路即將有兩家特力屋開張，營業面積分別為1000平方米、2300平方米—這家臺灣最大的家居品 西南財經大學

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牌今年新增7家門店，在北京、上海、深圳、成都和杭州等城市的門店總數已達到16家。在2004年進入中國內地市場以后，年銷售額平均增長近20%。

“今年第二季度我們已經有了明顯的增長，北京、成都地區的表現相當搶眼。”特力屋中國區總經理顧憶華告訴《第一財經周刊》。除了已關閉的大連店以外，其他門店均達到了該公司的預期。

在眾多的家具業都走下坡路的時候，來自臺灣的特力屋卻銷量上升，勇創佳績，這不得不讓我們對其發展戰略刮目相看，認真的分析其最近幾年的發展與未來的發展前途。

二、案例分析及對策

㈠案例中發現的問題

1、特力屋的外部環境存在哪些機會？其面臨哪些外部的威脅？

2、與競爭者相比特力屋有競爭力嗎？請闡述你的理由。

3、特力屋目前的優勢和劣勢各有哪些？從長遠發展來看，特力屋的戰略應重點從哪些方面進行調整？ 西南財經大學

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4、特力屋發展戰略的目標應該如何確定？下一步要采取的戰略行動和擬達到的戰略目標應該是什么？請你為特力屋提出一個有利于未來發展的戰略方案。

㈡管理學理論依據 1 計劃工作的主要內容：

（1）宗旨或者使命：從哲學層次上說明組織存在的原因以及組織力圖實現的結果和經營范圍的正式說明。（2）目標：組織一切活動的出發點和歸宿點

（3）戰略和策略：戰略和策略通常反映的是組織確定和調整目標以及決定組織行動的行為方式的活動（4）政策：人們進行決策時思考和行動的指南

（5）程序：行動的實際指導，規定未來達到某一目標的先后順序

（6）規章：對組織成員行動的具體指導，是從若干可供選擇的行動中做出的優化選擇。

（7）規劃：目標，政策，程序，規章，任務分配，所采取步驟，所用資源以及其他要素的綜合體現

（8）預算：用數字和金額來表示所期待結果的陳訴。2衡量目標的標準： 西南財經大學

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（1）市場情況：

§特力屋曾做調查顯示：隨著住房使用年限的增長，用于硬裝修的費用幾乎很少，而更多的家庭會通過更換軟裝潢來彌補硬裝修的陳舊，給軟裝市場創造了許多商機。因此特力屋大幅度提高軟裝業務比例，自2004年進入中國內地市場后，年銷售額平均增長近20%。

§宜家家居將瑞典的家具風格進行中國本土化，使其適應中國消費人群。同時，宜家家居廣泛的產品系列，簡約又不失特色的風格，低價實用大眾化的市場形象，使其在穩定自己固定的回頭客群體時，吸引更多的新顧客。（2）創新

§“成為軟裝流行趨勢的引導者”是特力屋想樹立的品牌風格。為此，它組織了一支以意大利和法國設計師領導的100多人的設計團隊。每年這些設計師會不斷地從全球各類家具展上收集創意，以保證特力屋能跟上世界家居潮流。并會集中進行兩次大的家具時尚流行趨勢發布，每次發布都會推出50%的新品。每6~8周進行一次小的風格調整，20%左右的商品會被換掉。§宜家家居一直堅持由自己親自設計所有產品并擁有專利，每年有100多名設計師在夜以繼日地瘋狂地工作以保證“全部的產品，全部的專利” 西南財經大學

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（3）生產率：

§與宜家的自己親手設計的不同是，特力屋的設計師負責發布家居流行趨勢，具體產品設計大多有供應商承擔。特力屋的產品生產流程是，設計師先確定流行趨勢后，將趨勢細化成不同色系，花紋和感覺，再通過系統將這些資料傳到采購部門，并對采購人員進行培訓；然后通過供應鏈平臺對其幾千家供應商進行集中發布。隨后，供應商開始陸續將自己設計的樣品上傳到供應鏈平臺，采購部門根據設計師確定的主題挑選產品。供應商的設計需要不斷的修改與再生產來符合意大利設計師的要求。確定設計的過程有時長達一年，而一旦確定設計，供應商往往只有5~6周的時間完成訂單任務。因為特力屋的采購部門往往傾向于供應商建立長期的合作關系，以通過不斷溝通，培養供應商的設計師，所以特力屋與供應商能獲得較高的默契度，以提高產品的設計和生產速率。

§宜家采取”自有品牌加超市化管理’的策略，從進貨-鋪貨-銷售-售后服務全部由零售商負責，大大提升了產品設計和產品生產效率。消費者基本以自助方式購買商品，“一站式”的賣場特點，使得消費者在購物時擁有更多的選擇以及更快的購物效率。

（4）物質和財力： 西南財經大學

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§特力集團是一個全球性的集團，擁有近30年的對外貿易實務經驗，為全世界的知名零售賣場提供商品。目前特力集團已經發展為一個涵蓋零售，貿易，營造，電子商務，工業設計等領域的大型事業體。

§宜家家居于1943年創建于瑞典，在60多年的時間里，發展到在全球共有180家連鎖商店，分布在44個國家，雇傭員工9萬多人。2003年，宜家家居獲取了110億歐元的銷售收入和超過11億歐元的凈利潤，成為全球最發的家具用品零售商。（5）利潤率：

§宜家家居奉行“先定價，后生產”的原則。設計師在設計產品之前，宜家家居就已經為產品設定了比較低的銷售價格：然后反過來尋求能夠以該售價以下的成本提供產品的供應商，從而把低成本和高效率合為一體。同時，宜家家居逐漸增大在中國市場的本地化采購，使其逐漸爭取到價格優勢，以降低成本。此外，宜家家居采取“有限服務”策略來降低成本，以獲得利潤最大化。

宜家家居的設計師很善于利用邊際環節降低成本，他們的設計靈感來自設計各地，他們善于在供應商所在國尋求當地便宜實用的原材料。（其中有一個明顯的事例：他們發現并采購了在 西南財經大學

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中國東北林區被看作下腳料的白樺樹的樹梢，并且成功的將這些材料制作成了各款家具。）

在宜家中國公司內部，員工都奉行“環保經營”的規則，比如太陽能和地熱能的使用，反復洗凈的馬克杯，以及精準的垃圾分類，都使宜家職員在環保工作的同時，節約了成本。然而，擁有一流品牌形象的宜家家居在進入中國十年來卻一直利潤微薄，很大程度上是因為其開店數量太少。按照零售連鎖業的黃金定律，只有門店數達到一定的數量，才能充分發揮物流，供應鏈的效應，從而減低成本。

§對于特力屋，龐大的采購量可以不僅影響價格，還是庫存最小化的保證。合理的庫存，通過降低倉儲成本，加速貨物流轉速度，避免庫存引起的貨物貶值成本等，獲得最大的經濟效應。（6）管理人員的工作和責任：

§宜家家居的管理風格可以用“公開，合作”來體現，體現了上下級協同合作，從分尊重的理念。

此外，宜家家居非常注重本土化，于是，在宜家，本地員工仍可以擔任核心管理要職。

宜家提倡扁平化管理，職級從普通員工，組長，主管，部門經理僅四個。西南財經大學

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（7）工作人員的工作和態度：

§特力屋采用“會員制度”，特力屋利用會員信息系統對會員資料進行分析，對會員消費行為進行歸類，有助于設計師將創意轉化為實際產品，也有助于培養客戶忠誠度。

特力屋中的店員一部分是它內部的員工，另一部分是由廠家直接派來的較為了解本廠產品的廠促。所以進行統一的員工培訓以及準則要求，建立適當的服務意識，提高服務水平是很有必要的。

§宜家采取“有限服務”的策略，放棄銷售員貼身顧客的銷售方式，而是采用銷售員咨詢，店內展示的自助式服務。3波特競爭戰略規劃模式：

哈佛大學教授波特所提出的競爭戰略模式主要考慮企業的競爭優勢和目標市場，分為三種不同的戰略模式：

（1）成本領先戰略規劃：必須有一個高效率的生產或者運行系統或架構作為后盾，才可以用低于競爭對手成本的產品在市場上進行競爭

（2）集中性戰略規劃：尋找一個較為狹隘的顧客類別，以滿足這一獨特類別為目標。西南財經大學

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（3）差異性戰略規劃：規劃的首要目標是產品的獨特性，因此，有創意的設計和品質管理時不可或缺的。

其中宜家采取的是差異性戰略策劃，宜家經營理念理念是提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品。大多數情況下，設計精美的家居用品通常是為能夠買得起它們的少數人提供的。從一開始，宜家走的就是另一條道路，他們決定站在大眾的一邊。這意味著響應消費者對家居用品的需要：有著各種不同的需要、品位、夢想、渴望和收入的人們的需要；希望改善他們的家庭和他們的日常生活的人們的需要。

4通用經營戰略規劃模式：

（1）開發型戰略：企業的運作焦點是放在產品的研究與開發上，戰略規劃要突出不斷地推出新產品，以領導時尚潮流作為競爭的手段

（2）防守型戰略：防守型的企業會清楚界定其市場或者顧客，規劃重點會突出通過突出通過商譽，高生產力和低成本生產（包括價格手段）來鞏固已占據的市場份額，阻止外來者加入競爭。

（3）分析型戰略：分析型的企業往往是開發型企業的追隨者，它們會對新產品進行評估，在短時間內生產已確認受市場歡迎的產品 西南財經大學

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（4）被動型：被動型企業在一個保守的社會環境中較容易生存，但在一個轉變急促的社會環境中，他們很容易受到淘汰。

§其中，特力屋采取“開發型”的戰略策劃，即將企業的運作焦點放在產品的研究與開發上，戰略規劃要突出不斷地推出新產品，以領導時代潮流作為競爭的手段。特力屋重視產品創新，營銷模式多種新穎，可以此推斷其為開發型經營戰略規劃模式。

§宜家共同采用“開發型”和“防守型”戰略，一方面，宜家擁有自己的設計團隊，進行產品的開發和創新：另一方面，宜家通過低成本生產手段來鞏固已占據的市場份額。

5、SWOT分析法

SWOT分析法又稱態勢分析法。早在20世紀80年代初由舊金山大學的管理學教授提出來的，他是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現實情況的方法。SWOT分析是把組織內外環境所形成的機會（Opportunities），風險（Threats），優勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）四個方面的情況，結合起來進行分析，以尋找制定適合本組織實際情況的經營戰略和策略的方法。人力資源SWOT分析是指企業為了提升人力資源的競爭力，而進行的對人才選、用、育、留等方面在這四個方面的分析。㈢解決問題的對策 西南財經大學

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1.特力屋的外部環境存在哪些機會？其面臨哪些外部的威脅？

①機會（opportunity）

市場空間：家居軟裝飾空間很大，而且現在國內飾品行業還缺乏叫得響的國際品牌

銷售種類：銷售的商品種類齊全，而且檔次較高，顧客能在這里買到所有的家具用品

自2008年金融危機以來，樓市下跌，政府積極救市，出臺相關政策鼓勵居民購房。家居業是地產的下游產業，其興衰與地產行業有緊密的聯系，所以從大環境來說是特力屋發展，趕超同行的絕佳機會。特力屋獨特的產品多樣化銷售模式會占領大部分的消費市場，因為它們風格不單一，這樣就使消費者有更多的選擇空間。從去年年底開始，百安居計劃關店22家，好美家敗走北京、家得寶人事動蕩直到現在，一位上海的廚衛經銷商還在感嘆：“即便房價沒有水分，買完房就裝修的又有多少？競爭對手的蕭條戰績直接大大減少了特力屋擴大規模，取得更大發展的阻力。特力屋公司在2004年進入中國內地市場以后，年銷售額平均增長近20%，良好的經濟形勢為下一步發展提供了經濟基礎和動力。

②威脅（threaten）西南財經大學

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同行競爭：來自同行的競爭，尤其是宜家家居。特力屋與宜家都是家居超市模式，銷售的產品種類都屬于“軟裝飾”，而且宜家家居占43%的市場份額

價格劣勢：價格相較宜家較高，不為大眾接受。事物都有兩面性，與機會并存的是威脅。其最大的競爭對手—宜家，進中國11年，它已成為國內最知名的軟裝品牌，其簡潔明快的北歐風格也培養了一批忠誠的粉絲。“宜家模式”幾乎已成為連鎖軟裝賣場的標準。極高的市場占有率直接制約了特力屋的蓬勃發展。最近軟裝巨頭宜家斥資7.9億人民幣在北京大興區拿地，除出租部分，預計新賣場營業面積高達4.7萬平方米。特力屋的幾個主要陣地也是宜家重點擴張的市場。特力屋面臨著極大的挑戰。特力屋采取多樣化的產品，產品更新周期短，這樣就增加了管理成本，從而抬高了軟裝的市場價格，價格高就給了競爭對手淘汰自己的機會。路邊攤和網店，一批善于模仿的特殊競爭對手直接被特力屋以新穎獨特取勝的戰略沉重打擊。2.與競爭者相比特力屋有競爭力嗎？請闡述你的理由。

（1）風格獨特：HOLA 特力屋是一家超大型的美式家居生活館，以平實的價格提供顧客精致且獨具風格的家用家飾商品，開架式陳列滿足顧客一站購足的需求，并透過情境式擺設，提供顧客居家布置，組合搭配的創意靈感及全球最新居家流行時尚訊息。西南財經大學

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（2）合理庫存：強勢的特力屋在訂貨上采取了小批量、多批次的方式，這樣它自己就不用背上太多的庫存，即便趨勢預判失誤，也可以及時減損。而它的一個競爭對手—多樣屋的市場部經理方龍旗表示，無法掌控經銷商也是許多設計師品牌小店無法做大的根本原因。（3）差異化戰略模式：作為臺灣最大家居品牌，特力屋在內地的逆勢擴張中選擇了差異化的競爭方式。他們的策略是在不做入門級產品的前提下，分為物超所值型和可負擔的小奢華。客戶層次比設計師品牌來得多元。

（4）合理的營銷策略：想保證“物超所值”，就必須對上游具備一定談判能力。為了突出自己對時尚的高敏感度，特力屋把前哨站插在了紐約，當地設計團隊會提前12個月發布季度流行趨勢，再交由國內設計團隊修改。雖同屬家居建材行業，特力屋卻選擇了與宜家、百安居不盡相同的產品結構和經營策略。如宜家主推家具，而特力屋的小擺設、裝飾品占到了八成以上，從一開始就把所有的精力都用到了軟裝業務上。這也讓他們在這個競爭激烈的行業里活得有滋有味。正如他們的廣告詞：“我們銷售的是生活方式。”既然售賣的是“生活方式”，那么產品就一定要走到生活方式之前。它們集結了一系列的設計師品牌，采取經銷制，自己管控終端售賣。這些公司在國內卻沒有將各品牌捏合，采用的是專柜收租模式。

（5）銷售渠道管理：對于消費升級的家飾用品來說，消費的季節性表現得非常突出。往往高成本開一個店，只有國慶、圣誕等幾個固定 西南財經大學

案例分析第六組 的節假日營業額比較突出，平時的生意則顯得一般。此外，此類商鋪的區域性特征也很明顯。特力屋在建立B2C電子商務業務的初期就規范了線上線下統一的零售價格體系，推出了覆蓋整個渠道的管理體系。線上線下的價格體系是統一無縫對接的，這樣便使曾經最擔心的問題在一開始就迎刃而解。並且，它也在著手建立一個專門針對網購的商品體系，通過商品區隔加強線上商品的競爭力，并將網購體系與實體店的庫存進行對接。

3.特力屋目前的優勢和劣勢各有哪些？從長遠發展來看，特力屋的戰略應重點從哪些方面進行調整？

①優勢（Strengths）

B&Q特力屋在臺灣的發展因其既較好引進歐洲最新居家修繕的觀念的同時也為臺灣軟裝行業注入DIY特色，并更以〈服務〉作為其企業經營之理念，使得B&Q 品牌深入民心。特力集團以其名下HOLA特力屋打入中國市場，成功延續了臺灣發展的優勢模式，這使得其在內地諸多軟裝同行中脫穎而出。總結其發展模式我們可以看到特力屋優勢有以下幾點

在營銷方面：

§賣場DP點&“夢想家園”：進入特力屋賣場的人都會不自覺被一種溫馨舒適的感覺所吸引。這就是特力屋營銷的一大特點，統一的賣場規劃以及設計。特力屋對于貨架設置采取統一且彈性的 西南財經大學

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格式要求；各分店所有產品線及走道的安排仍依照各分店營業坪數的大小進行調整。就產品線和貨架設置而言，貨架設置而言，貨架是依產品線規劃，產品線會依營業額不同規劃在主要和次要的地方。其次，特力屋賣場設計首重溫暖，被尊重的感覺。明亮的光線，挑高的設計讓人感覺到“家”的溫馨。中國區總經理顧億華說到，特力屋買東西賣的是一種情感體驗，是一種生活方式，他們把這種生活體驗叫做DP點，每一個DP點的陳列要把它當成在家里面的感覺，而不只是把商品放在貨架上而已，要呈現出真正有人要用那個刀叉或者是碗??賣場氛圍的營造對于特力屋來說十分重要，首先他們希望賣場給消費者一種夢想家園的感覺從而激起消費者購買的欲望，同時將企業經營理念“生活·家·藝術”很好的傳遞給消費者。其次，對賣場的設計注重在短時間內讓顧客了解HOLA提供的商品，并且明了自身需要什么，同時也讓顧客在最短的時間內買到他要的東西。這三個層次說來簡單，里面卻包含著無限的學問。

§代理國外知名品牌：對于HOLA特力屋來說，這不得不是相比較于IKEA宜家的一大優勢。特力屋在內地銷售擴張中采用“一站式”營銷模式，所謂一站式，即在一個營業點滿足顧客多種不同需求，無須再找第二家店。這種營銷方式對于其競爭者來說無疑有著極大的殺傷力。正是因為這種“一站式”銷售模式，特力屋銷售的自有品牌商品只占四成，其余商品均為各國特色暢銷品牌，不僅局限于歐美，特力屋采購范圍涉及全球，公司每年會到 西南財經大學

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各地去搜尋品牌，以豐富產品線。目前，特力屋代理了超過100家知名品牌，分布在布藝，餐茶，小家電等16個品類中。除了少部分專柜外，進店品牌中85%以上都是特力屋直接經銷。 §“常換常新”：“如果一家賣場不提供某種風格，就一定要提供很多選擇”區別于宜家長期一貫明確的“簡約，清新，自然”的北歐風的商品定位。特力屋會根據季節去調顏色設計花色，使消費者有更多的選擇，也更加踐行了DIY的銷售模式。例如09年特力屋推出“春織花漾·Flower Blossom”春夏新品。其中，象征純真年代的粉嫩色將充盈居家，而HOLA特力屋推出的獨家花版布藝織品則作為明星商品正式閃耀上市，營造出具有現代感的鄉村田園氛圍；像這樣的發布會特力屋每年會有兩次，為了提升自己的時尚流行度，特力屋把前哨站插在紐約，這使得其在一定程度上引導著家居時尚潮流。值得一提的是HOLA特力屋每季推出的趨勢風格，都著力與為消費者呈現物超所值的居家生活享受，透過居室布置中風格元素的替換，提供不同的搭配方案完成居家的變裝，使得客廳、臥室、餐廳、浴室在每一季都呈現風格的變化。消費者完全可以根據自己的需求對家品進行Mix&Match,發揮單品的力量，呈現居家的驚喜。特力屋中國區總經理助理蔣美蘭在面對媒體采訪時曾說，特力屋宣揚的軟裝理念，就是告訴消費者，不要再把自己的家打扮得像賓館或是凡爾賽宮，其實你的家應該有自己的風格，能夠“常換常新”。軟裝的優勢就在一個“換”字。 西南財經大學

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§親切的專業咨詢服務：特力屋提供一系列有關居家修繕，美化家庭及市內裝潢的咨詢與服務。在室內設計咨詢方面，有專業人士免費提供材料，色彩，樣式選擇搭配的咨詢服務，滿足顧客居家修繕，美化家庭的需求。§家居美學講座：家居美學講座是HOLA特力屋的一項傳統活動，特力屋每周末都會在各門店免費舉辦，教育消費者一些居家布置及生活的小知識、巧方法，以傳播居家生活的理念，提高生活品質。如煮咖啡、泡花茶、居家收納、蠟燭妙用、自制飲品、居家開運等講座都頗受消費者喜愛和好評。特力屋還會經常邀請一些專業的老師來賣場進行現場的講座，讓消費者可以與專業人士面對面接觸，既保證了講座的質量又有現場的互動，頗受大家的歡迎。HOLA特力屋舉辦的講座不收取任何的費用，而且不帶有商業色彩，完全是一種公益行為。這樣特力屋在消費者心中有了一定的地位。

§專家與消費者面對面地交流：HOLA特力屋利用自身的行業優勢，特別邀請到具有豐富經驗的專業人士來和消費者做溝通，配合當季時令和流行趨勢選擇各種豐富多彩的主題，以專業的角度給大家居家裝飾、選購商品、居家DIY等方面的建議。提供居家布置MIX & MATCH: 組合搭配的創意靈感及全球最新居家流行的時尚訊息。在HOLA特力屋舉辦的講座里，消費者能更好的享受生活的變化和美好，用實用的生活概念、多樣的商品風格與選擇，營造更具生活藝術的家，分享美好的居家生活。西南財經大學

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正是通過這樣多樣化、特別的、獨特的營銷方式，使得特力屋在與其他同行競爭中有著一定的優勢以及固定的顧客群體。

在企業管理方面：

§重視建設獨特的企業文化、企業風格：特力屋的口號是：生活*藝術*家。正應其企業名稱—House of living arts.美輪美奐的賣場環境、精致的商品、舒緩的賣場音樂。一些不經意的點綴，一些新奇的商品，員工的一個微笑，一切都在營造著“家”的感覺，溫馨浪漫、爽心悅目。無論是視覺，還是聽覺，或觸覺，都在感受著“美”，傳遞著“美”，讓人不自覺的陶醉其中。可以說，HOLA特力屋就是一直在這種享受居家生活，享受生活藝術的企業核心文化下不斷發展。這種特色文化也貫穿企業發展的方方面面，包括戰略目標，外部形象，服務意識，人才戰略，管理理念等。例如，特力屋戰略目標為打造適合華人生活方式的最大家居賣場品牌，服務意識強調給顧客“家”的溫馨感，管理理念更是強調“家庭聚餐”“企業是家”等。

§培養團隊創新能力：軟裝行業中產品設計非常重要同時特力屋在發展過程中強調“差異化”的競爭策略以及其廣泛的消費群體，這些都要求其有較強的創新能力。特力屋的高管曾說，成功來自于一群英雄，團隊合作是特力屋擁有較強創新能力的關鍵。 西南財經大學

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§重視提高同仁的專業能力：特力屋對員工的素質要求非常高，這并非我們一般認為賣東西就可以了，它要求有非常專業的背景。對于風格的掌握，對于美學的發展，對于居家理念的彰顯，其實有很大的底蘊。通過訓練，同仁懂得怎么插花，懂得怎么搭配，懂得怎么配色，這樣才能真正把軟裝這個行業所謂專業的服務凸現出來。培養同仁“美”的感受，這路其實很長，不是一般說就可以的，不是說今天插花就代表對這個行業就認識了，要懂得怎么樣運用所謂的五覺。＂五覺＂就是所謂的視覺、聽覺、觸覺、味覺，這五覺必須全部一起運用。特力屋開設多種培訓班讓員工感受到最基本架構的培養。在干部培養這塊他們投入力度很大。§重視自有品牌的建立：雖然在整個銷售中自有品牌僅占四成。但特力屋表示在今后的市場競爭中，他們會以自有品牌為核心競爭力，逐步提高其在總銷售額的比例。目前HOLA特力屋擁有自有品牌有“Live for Nature綠色部落”與“HOLA HOME”。 §有毅力有信心培養細分市場和大眾消費意識：特力屋行銷副總蔣美蘭說，在內地，很多家庭的窗簾七八年都不會換，是因為很多家庭在早些年裝修時，窗簾就是安裝成了固定式。而在臺灣，軟裝店里賣得最好的是DLY窗簾，100多塊人民幣，每逢換季會有很多人換窗簾。春天的時候可以換粉紅色、夏天可以換綠色，秋冬可以換金黃或者紫色。因此，這就是告訴消費者需要軟裝的理由，這也是特力屋開拓內地市場賺錢的理由。不僅如此，浴簾、吊燈、茶杯、沙發罩、花盆等等都是可以依據季節更換的，因此 西南財經大學

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我們可以理解為軟裝即是引導消費者產生隨時改變家的個性和表情的想法。然而在內地擁有這種消費想法的人群很少，軟裝才剛剛開始起步發展，特力屋要想站穩腳步必須耐心積極的引導大眾消費，改變其消費意識。特力屋在臺灣省整整賠了五年，但到了第六年，成了臺灣數一數二的零售企業，業績翻倍增長。現在的臺灣特力屋就跟家樂福一樣，顧客進店都在搶購。經過5年的培養，大家才明白，原來抱枕、窗簾是需要換的。特力屋高層管理人員對特力屋大陸市場的開拓有著十足的信心，他們相信經過耐心努力是可以培養細分市場和大眾消費意識的。

§兩岸聯采，加強優勢：整合大陸和臺灣兩地的優勢資源，實現1+1＞2的最大效應，積極地在全球范圍內甄尋優秀供應商，實現持久友好的合作，引進國際一線的商品，首先在商品特色上實現差異化，讓消費者享受到“負擔得起的奢華”，更以專業的精神和對流行風潮的敏銳嗅覺，引領時尚家居潮流趨勢，走在軟裝布置風尚的最前沿。對于目前家居軟裝市場同質化嚴重的情況下，這樣的采購戰略，無疑使HOLA特力屋拉大了與其它同業競爭的差距。其次，兩岸聯采的最大優勢在于，使整個采購系統滿足了兩岸軟裝家居館的需求，規模化效應足以令采購成本降低，將物超所值的特色產品帶給兩岸的消費者。此外，兩岸聯采形成的規模效應，也有利于同優秀供應商的長久合作，奠定了堅實的產品供應鏈基礎，這對于零售企業來說，無疑成為最重要的優勢之一。西南財經大學

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§合理庫存

合理庫存的優勢在于降低倉儲成本，加速貨物流轉速度，避免庫存引起的貨物貶值成本等，從而達到利益最大化。強勢的特力屋在訂貨上采取了小批量，多批次的方式，這樣它自己就不用背上太多的庫存，即便趨勢判斷失誤，也可以減少損失。

②劣勢(weakness)

但是在與國際大品牌競爭中，HOLA特力屋還是顯現出它的不足之處來。

§規模：最突出點就在于其“規模”的不夠大。

§會員制度：它的會員待遇上遠遠不如IKEA做的好。特力屋的會員除了能經常受到DM雜志和短信外并沒有其他特殊待遇。而它的最大的競爭的對手宜家在對待會員方面，除了定期雜志短信外，還有每月精選的宜家家居產品的會員價，宜家餐廳從周一到周五還向會員提供免費現磨咖啡，并且可以免費續杯??當然還有令人心動的瑞典特色食品。

§消費人群：其次因為其商品本來就比較貴，再加上它進軍內地市場時間不長，品牌多而雜，沒有像宜家那樣培養一群忠實粉絲。§營銷理念：特力屋追求“常換常新”這是它區別于其它軟裝行業的獨特之處，但是對于內地市場，消費者“節約，精簡”的傳 西南財經大學

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統意識較強。這一優點也在一定程度上對其發展造成阻礙。雖然，特力屋盡力引導大眾消費意識，使其接受其換季換搭配的理念。但這畢竟需要一定的時間與精力。

③戰略重點調整 

經營業務組合：軟裝為重點，小擺設，裝飾品突出。 經營地域：以華東華北為主逐步向全國擴張。 組織發展方向：進軍國際市場，創建世界家居品牌

4、特力屋發展戰略的目標應該如何確定？下一步要采取的戰略行動和擬達到的戰略目標應該是什么？請你為特力屋提出一個有利于未來發展的戰略方案。

注重市場的差異性：特力屋的本源市場臺灣就是一個市場，一個層次。而大陸市場它的每一個部分都有著不同的消費文化，不同的消費者喜好。所以特力屋入住大陸就是進入一個新的城市，進入一個新的國家，必須從頭學起。如果就兩個市場的比較來看，大陸實際是一個多元化、國際性，同時具有前瞻性的一個市場，臺灣市場是小而精，小而美，它是可以賺錢的，但整個市場規模是做不大的，差異性就在這里。中國作為全世界各大集團爭相進入的市場，說明其有前途，因此特力屋就應該在這方面樹立絕對的信心。特力屋是家居建材業，就是在住的地方尋求機會。中國 西南財經大學

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近年來GDP雙位數字的成長，三產的比例成長空間大，中國目前的三產比例排第一，如果要跨過所謂70%的門檻，中間發展的程度還有非常大的空間，因此要把握目前大陸的強大市場，積極的擴大在大陸的發展。因地制宜，根據市場的差異，確定更加適宜大陸的市場戰略目標。

本地與外資競爭：應該可以看到，在大陸，目前家居建材業的競爭還是相當的激烈，此時，特力屋就應該拓展自己產品的特色，走與眾不同的路線，增強競爭力。

看重產品的價值：在制作新的戰略目標的時候，就應該更加的注重產品的質量，以良好的質量形象在消費者心中留下好印象。

注重技術的創新：創新是一個企業能夠在當今的商業環境下生存的必須，沒有創新，一個企業是不會有好的發展的，只有不斷的創新，才能在同行的激烈競爭中得以存活下來。所以，面對宜家等國際化大品牌的強勢打壓，特力屋在新的發展戰略上就應該走創新的路線，以創新贏得市場。

下一步要采取的戰略行動：

技術創新，創造屬于自己的特色，全面的向大陸擴張。在現有的業績跟現有的門店上面提高效益，做強做大。開展更多的商業模式，開始網絡銷售。持續開新店，對于在上海、北京、深圳三個城市的布點，相對而言還有很大的空間，還會在上海、北京、西南財經大學

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深圳這幾個城市持續布點。進入最重要的城市。發展一些新型的品類。開始有很多這種健康無毒無害的一些商品。另外當然還會把去年持續比較強勁的品類再做延展。結合兩岸聯采的資源，然后把兩岸采購的資源整合之后，提供給HOLA特力屋比較有效的產品競爭力，然后接著能透過即將開展的網絡銷售。

擬達到的戰略目標應該是什么？

提高自己產品的特色。擴大在中國大陸的市場。開始網絡銷售，做到線上跟線下的商品銷售的配合，跟商品營銷的配合。增強市場競爭力，提高經濟效益。

特力屋有利于未來發展的戰略方案。

質量方面應該一如既往的得到有效保證。

完善售后服務，良好的服務態度，樹立完美的企業形象。

積極的進行技術的創新，盡快的生產出屬于自己的專利產品，擴大品牌效應。

盡量的擴大市場，讓自己的產品走出國門，面向世界。發展產品的新類型，拓寬產品品種，增加產品的覆蓋面。

走多重的銷售路線，通過電視、網絡和柜臺等多種渠道，加大產品的銷售量。西南財經大學

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更加注重商品的人性化設計，更多的從消費者的角度來考慮他們的需求，珠海總產品的舒適度和實用性。

走綠色環保的路線，應用環保材料生產出更加將康的產品。積極的和相關的企業合作，提高經濟效益。

三、分析的結論及其推論 ㈠結論：

1追求高績效的計劃

（1）領導與員工的統一：戰略是企業在未來一段時間內要實現的遠景目標。績效考核將這個綜合目標進行逐級分解，使每一名員工都承擔起企業的戰略任務。良好的績效管理對企業戰略的實現起著非常重要的作用。在企業的績效管理工作中，要想考核獲得良好的效果，首先必須要做到領導與員工的統一。也就是說，領導與員工雙方要建立一種利益同盟的關系。只有從員工到領導都能正確地理解和接受工作目標，達成共識，績效考核才能實現。

（2）業績與態度的統一：有著良好業績的員工，多數態度都是端正、積極的。但是，不是所有的好業績都來自于端正的態度，有些也是通過不擇手段，甚至是通過投機取巧或以傷害企業和同事的利益換來的。因此，要獲得員工和企業的高績效，就應該追求員工業績與態度之間的統一。西南財經大學

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（3）過程與結果之間的統一：為了讓績效管理真正給企業帶來高業績，就必須做到結果與過程之間的統一：既在管理過程中強調結果，又注重過程中的溝通與反饋。

2尋求最適合的市場營銷戰略方式 第一種武器：成本控制

宜家的成本控制可以說是宜家所有文化的軸心，IKEA的研發體制也非常獨特，能夠把低成本與高效率結為一體。IKEA發明了“模塊”式家具設計方法，這樣不僅設計的成本得以降低（因為基本每一種設計都是可制造的，不會因為大量的設計方案不具備可實施性而去莫明地浪費成本），而且產品的成本也能得到降低（模塊化意味著可以大規模生產和大規模物流）。此外，在價格先行的導向下，宜家鼓勵供應商之間競爭，并且努力在全球市場尋找勞動力更加低廉的供應商。最后，宜家還將利用邊際環節降低成本。這其中有兩個最明顯的事例。“改變其實很容易”。每天乘坐電梯上下總要仔細“咀嚼”宜家在中國市場營銷策略的要義。第二種武器：品牌控制。

對于絕大多數零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，絕不可以“喧賓奪主”。無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻 西南財經大學

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無法控制品牌的權益。然而，宜家并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家居產品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的專利產品能夠最終覆蓋全球。基于此種理念，宜家一直堅持由自己親自設計所有產品并擁有其專利，每年有100多名設計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產品、全部的專利”。所以對于宜家而言，絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對它進行所謂的“分銷鏈管理”。第三種武器：管理控制。

宜家品牌的塑造和低成本運作模式的成功離不開它成功的管理模式。宜家集團的經營管理原則分為“有形的手”(一切看得見的商店、商品等)和“無形的手”(經營理念和管理流程)。宜家內務系統公司擁有宜家機構所有的商標、品牌、專利等知識產權，是宜家機構的“精神領袖”(無形的手)。

在商品通路管理上善于利用自己對制造廠商的影響力，為家具制造商營造“賽馬”機制，對自身的“零售終端”身份實現超越。這是一種經過實踐證明比較成功的管理模式，進入中國后宜家沒有對它進行徹底的“大換血”，而是在適應中國本土化的過程中作了適當的調整。

宜家的通路策略是絕對的不打折扣的直銷，為了保證對產品價格、銷售記錄、專利權的維護以及整個銷售體系的額控制，宜家一直拒絕對旗下的產品進行批發，對大宗團購客戶也不提供任何“讓利”服務；另外宜家也不出租任何自己的柜 西南財經大學

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臺，連餐廳都是自己親力親為。這種調整對宜家而言是明智的，這從1998年至今宜家快速增長的銷售業績上就可以得到印證。第四種武器：形象控制

宜家規定了全球員工統一著裝，并且，宜家員工的工服是以其宜家標志的底色——藍色為主色調，配以“IKEA”的黃色為輔助色，強烈的突出工服的視覺效果。生產最大范圍連鎖產業制造出來的產品竟然成為小資們眼中最為完美的物質生活符號之一。

㈡理論及實踐推論 關于戰略規劃的制定： 組織的環境分析;(1)外部環境：

? 政治方面：比如曾經風光無限的印度經濟突然之間面臨無數質疑。印度經濟改革的停滯，最主要的原因就在于印度政治家們忙于爭斗，政治陷入泥潭。政治，元老已失去銳氣 ；選舉生態影響改革計劃，印度政治的軟弱將導致經濟增長多年疲弱。

?經濟方面：例如在全球經濟不振的背景下，各大奢侈品牌在最后一塊“桃花源”——中國市場也遭遇萎縮。卡地亞、巴寶莉去年在中國 西南財經大學

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市場的銷售增長相繼出現萎縮，瑞士名表去年銷售下滑近五成，就連專營二手手袋的米蘭站也預警去年業績或轉為虧損。

?消費習慣：不同年齡，性別，收入以及生活習慣的人有不同的消費模式。比如今年甘肅春旱嚴重，學生自帶飲用水，村民一頓100元買水。而在水資源豐富的地方，水價正常。

?勞動力供給：比如中國的諸多代工廠。代工工廠的盈利模式主要依靠規模效應和低廉的勞動力成本，但不具備自主品牌和核心技術，也時刻面臨各種不同的發展困境。這些代工工廠一般解決發展的模式就是尋找下一個低成本地。

?潛在的競爭者：比如中國聯通和中國移動對中國寬帶市場的壟斷，使他們各自獲得了很大的收益。但在以后的中國寬帶市場逐漸走向完備、開放、自由競爭的發展道路中，很多潛在的競爭者的出現，將使中國移動和中國聯通面臨巨大的挑戰。

（2）內部環境：內部環境主要探討企業運作的優勢和劣勢，優秀的組織運作可以為企業帶來卓越的可能。

比如第一家在美國股票市場上市的中國餐飲企業---鄉村基。于1996年11月23日成立的它，目前已成為西南地區市場占有率最高的中式快餐品牌。在很多中國企業戰略選擇先做大再做強的時候，其負責人選擇了先做強再做大。鄉村基的增長速度在之前的12年間都很慢，到2008年，鄉村基的連鎖門店數量只有50多家。在這12年間，其

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負責人在開店營運的銷售環節、物流中心和加工供應鏈的保障環節、菜品口感和品質的質量環節嚴格把關，為將來的發展打下了堅實的基礎。然后，在公司營運體系基本牢固和聘請咨詢公司完善供應鏈體系的前提下，鄉村基大膽加快了開店的速度，到2009年，鄉村基已經有了98家門店；到2011年，鄉村基將開店270家，真正成為中國中式快餐連鎖的龍頭企業。2企業型戰略規劃：

企業型戰略規劃包括組織經營業務組合，經營地域和組織的發展方向。其中經營業務組合常由產品產業或者產品多元化去度量，由專一的經營業務到不同類型的多元化。

比如，蘋果公司是以做計算機起家，它在性質上還是趨向于數碼IT領域。不過，從目前的情況看來，它在產業方面，開始發生變化，向IBM一樣，開始越來越多的趨向于產品的服務上，通過提供內容來獲取利潤。這就屬于由專注某一經營業務向多元化發展。多元化的發展可以在某種程度上分散風險。同時，世界軟件巨頭——微軟，Microsoft，它主要的業務還是在于軟件領域，其中，最讓人熟知的可能就是Windows系統（包括PC和手機等平臺系統）和office辦公軟件了。其中，windows系統在世界上的占有率幾乎一直都保持在90%左右，而office也是世界上最主要的辦公軟件。專一型的經營業務的好處是在資源運用上比較集中，對產品發展和顧客服務上都有好處。

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3經營業務性戰略規劃：

經營業務性戰略規劃可以分為波特競爭戰略規劃模式和通用經營戰略規劃模式。

比如，在蘋果公司的發展過程中，蘋果總是有一個非常重要的特色，那就是和其它產品的不兼容，蘋果喜歡制定自己的標準。蘋果的計算機系統只能夠運用于自己的計算機，蘋果產品擁有自己獨特的接口等等。總之，蘋果扮演著一個自給自足的角色。可見，蘋果公司采用波特競爭戰略規劃模式中的差異性戰略規劃以及通用經營戰略規劃模式中的開發型戰略，規劃的首要目標是產品的獨特性，有創意的設計和品質管理是不可或缺的。

㈢感想

戰略目標的重要性：

企業想獲得長期穩定的發展，需要的是適應與創新，要在變幻風云，激烈競爭和嚴峻挑戰的經營環境中求得長期生存和不斷發展，就必須站在戰略的角度審視企業的發展前途，制定明確的企業長遠戰略目標，加強對經營環境的研究分析，以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這樣才能正確地確立企業發展方向，選擇企業合適的經營領域或產品市場領域，從而更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，促進企業發展壯大。如在企業創建初期及成長過程，通常采用一業為主的集中化成長戰略，把有限的資源專注于

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某一特定的消費者、產品生產線、地域市場等，重點發展某一行業或產品，增加其主要業務的銷售，提高市場占有率，建立企業的市場優勢地位和超過競爭對手的優勢，為企業的成長打下堅實的基礎；企業進入成長階段，隨著企業的快速成長，可采取一體化的成長戰略，通過前向一體化、后向一體化、雙向一體化的縱向一體化戰略和橫向一體化戰略，充分利用企業自身在產品生產、技術、市場等各方面的優勢，沿著產品生產經營鏈條向縱向和橫向不斷地擴大業務經營的深度和廣度來擴大經營規模，提高企業收入和利潤水平，使企業發展壯大；當企業進入成熟階段后，則可以采取多元化戰略，通過相關多元化發展戰略和非相關的多元化發展戰略，在現有產品和業務的基礎上增加新的產品和服務。

另外，企業還可以實施成本領先戰略，積極降低經驗成本，緊縮成本開支和控制間接費用以及降低各種研究與開發、服務、銷售、廣告等成本，形成規模效益和經驗效益，使企業在整個競爭環境中占據成本優勢；差異化戰略，使企業的產品或服務區別于其它競爭對手，生產出與眾不同的產品或服務，在產品設計或商標形象、產品技術、顧客服務、銷售分配渠道上形成差別化競爭優勢。同時，企業可以采用不同的戰略或戰略組合去適應不同的環境，為企業指引發展的方向，增強企業的發展實力，促進企業的發展。企業戰略是企業成長的靈魂，而這個靈魂的精髓之處就是戰略目標的靈活性和可控性。