第一篇：2012電大-管理學原理-案例

案例1豐田公司的職工管理制度 1：本案例突出體現了哪項管理職能？ 答：體現了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內心狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、動力等都構成了對人的激勵，激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。現代企業通常采用的激勵方法有：物質激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。2：根據豐田公司的案例，談談職工參與管理的重要性。答：（1）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和常識，能夠滿足歸屬感和受人常識的需要。（2）職工參與管理，會使多數人受到激勵，既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。豐田公司的職工參與制度調動了職工的積極性，取得了成效。如：1975-1976年為公司節省了40億日元。案例2郭寧升任公司總裁后的思考 問題：1：你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應當如何去適應這些變化？ 2：你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析。3；如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績效？ 提示：實踐是培養管理者的重要一環，郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責任逐漸加重，要成功地勝任公司總裁的工作，必須具備很強的概括分析能力、人際交往能力和相應的業務技術能力，扮演好聯絡者、代言人、談判者三個角色，促進公司績效的提高。案例3工廠經理比爾的工作 問題：1試從管理職能的角度分析比爾的工作。2試運用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成以下圖內容： 提示：管理的基本職能包括計劃、組織、領導、控制等。比爾作為一名工廠的經理，每天在履行其各種管理職能的同時，也在扮演著不同的管理角色，比如，開會時他扮演信息方面的角色；接待來訪，他扮演人際關系方面的角色等。案例4： 南機公司開發新產品與改進現有產品之爭 問題：1：你認為南機公司的宗旨是什么？請加以敘述。2如果你是顧問專家，會對袁先生提供怎么樣的建議？ 提示：任何一個企業組織，要生存、發展，并保持較強的競爭力，除了保證產品的質優價廉以外，更重要的是要根據市場需求的變化，不斷引進先進的技術，及時推出新產品，吸引更多的消費者，提高市場占有率。一個有遠見的管理者，不能只看眼前利益而忽視企業的長遠發展。案例5：文化到位找到新感覺 問題：1：銀華公司是怎么認識到企業文化的作用的？2：銀華公司在企業文化建設上做了哪些工作？3：怎樣認識企業文化的本質和作用？ 提示：從20世紀80年代開始，企業文化理論引入我國，但是直到現在，人們在認識上仍然存在許多誤區，比如有的人認為企業文化就是企業形象宣傳，甚至認為企業文化不過是做表面文章。其實，企業文化最根本的是堅持“以人為本”。企業文化的作用在于“讓人心動”，如果企業的員工“心動”了，積極性調動起來了，企業就會興旺發達；如果用戶的“心動”了，企業的產品就有了市場。正是這樣，許多企業家把企業文化建設看作提升企業核心競爭力的重要途徑。四川華誠銀華集團有限責任公司在企業文化建設上認識明確，機制健全，方式靈活，加上投資到位，所以取得了顯著的成績。案例6：管理理論真能解決實際問題嗎？ 問題：1：你同意哪個人的意見？他們的觀點有什么不同？2：如果你是海倫，你如何使漢克信服權變理論？3：你認為漢克關于激勵問題的看怎么樣？他的觀點屬于哪一種管理理論的觀點？ 提示：系統管理學派認為，組織是由一個相互聯系的若干要素組成、為環境所影響并反過來影響環境的開放的社會技術系統。所以，必須把組織當作一個完整的、相互聯系的開放系統來研究，其中任何一個環節出現問題都會影響整個組織的發展狀況。權變理論學派認為，由于組織內部部分之間的相互作用和外界環境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環境而定。任何一種管理理論都需要在管理實踐中得以完善，沒有普通適用的理論。案例7： 某制藥公司的目標管理 問題：1：這家制藥公司的問題可能出在哪里？2：為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了公司內部矛盾加劇和利潤下降？ 提示：目標管理是一個系統工程，目標設臵得合理與否，直接影響目標管理的實施效果。現代管理學提倡參與制目標設定法，組織全體員工參與組織目標的設立。對于一個組織，目標的設臵應該從設臵組織總目標開始，再設臵部門目標、個人目標等。而且，目標設臵中還要兼顧部門之間的關系，各部門的目標應該相互銜接。另外，設臵的目標還應在實施過程不斷地進行完善。案例8：某機廠的目標管理實踐 問題：1：在目標管理過程中應注意一些什么問題？2：目標管理有什么優缺點？3：你認為衽目標管理時，培育科學嚴格的管理環境和制定自我管理的組織機制哪個更重要？ 提示：目標管理是一種有效的管理方法，只要遵循客觀規律，科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價，并在實踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。該機床廠的目標管理方法是有計劃、分步驟、有組織地進行的，目標的制定由上到下逐級進行，即先有總目標，再層層分解，最后落實到每個人。有了明確的責權利，職工的工作熱情必然會被激發起來。科學嚴格的規章制度，是實現目標管理的制度保障，有了這一前提，才能實現員工的自我管理。案例9：K集團的新行業進入戰略 問題：1：K集團在進行戰略轉移時是怎么分析彩電市場的？2：K集團進軍彩電市場面臨哪些風險？3：為什么說K集團進軍彩電市場是企業擴張戰略的成功運用？4：K集團怎么在產品結構高速中實現了揚長避短？ 提示：K集團在穩居國內電話機市場頭把交椅的同時，不盲目樂觀，而是乘勢向大屏幕彩電進軍，不能不說是走了一著企業擴張的好棋。盡管這一戰略決策的實施面臨著很大的風險，比如彩電市場已經飽和、企業競爭十分激烈、K集團的資源和技術不足等，但他們通過市場細分，不僅選準了自己的目標市場，進行了合理的產品定位，而且還通過技術和資源整合在較短時間內推出了適銷對路的產品，成為殺入朋電市場的一匹黑馬，并為該廠的二次創業打下了堅實的基礎。K集團進軍彩電市場，是對企業擴張戰略的成功運用。案例10：把所有“雞蛋”放在微波爐里 問題：1：格蘭仕公司進行戰略轉移的依據是什么？2：格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的？3：“把所有雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？ 提示：格蘭仕公司根據市場需求的變化，果斷進行戰略轉移，大膽關閉了收入可觀的羽絨服生產線，進入了自己原先并不熟

悉，與原服裝待業毫無關聯的微波爐待業確實是一個有魄力的決策。雖然這中間也充滿了風險，但是由于對市場脈搏把握得準，加之率先引進先進技術，又集中企業的資源進行技術和市場開發，很快使企業成長為全球最大規模的微波爐生產廠家。真正做到了“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。案例11：準確決策與盲目投資 問題：1：決策包括哪些基本內容？其中的關鍵步驟是什么？2：本案例中兩家企業形成鮮明對比的原因是什么？3：科學決策需要注意哪些問題？ 提示：生產同類產品，同是國有中型企業，本案例中的兩家企業一個是由衰變強，一個由強變衰，這兩家企業的興衰史說明，企業管理者的決策正確與否直接關系著企業的命運。重大問題的決策，更要依據市場需求狀況，采用科學的決策方法，否則必將危及企業的生命。案例12：X媒體的組織結構 問題：1：X媒體的組織結構屬于哪種形式？請畫出組織結構圖。2：對于日新月異、競爭激烈的網絡待業你認為X媒體的組織結構應如何調整，才能適應市場發展？ 提示：組織是為了達到自身的目標而結合在一起的具有正式關系的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務和職位結構。管理者要根據工作的需要，對組織結構進行精心設計，明確每個崗位的任務、權力、責任和各個崗位之間的相互關系以及信息溝通的渠道，使人們在實現目標的過程中，能發揮出比合作個人總和更大的力量。組織結構是由組織內構成要素之間確定的關系形成的。案例13：巴恩斯醫院 問題：1巴恩斯醫院的正式指揮鏈是怎樣的？2：巴恩斯醫院有人越權行事了嗎？3：戴維斯博士能做些什么來改進現狀？4：“巴恩斯醫院的結構并沒有問題，問題在于，黛安娜不是一個有效的監管者。”對此你是否贊同？說出你的理由。提示：巴恩斯醫院的機構設臵職責權限劃分不明確，造成多頭領導和越權領導，致使戴安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結構的設臵原則，政黨情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令，多頭指揮會讓下級無所適從。同時，上級領導不得越權指揮，下級也不得越級請示，但可以越級反映情況和提出建議。當然，有了問題，各部門之間可以協商解決。案例14：A電氣公司員工的績效考評 問題：1：你認為自我評定的效果如何？應如何發揮自我評定的作用？2：如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？3：張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？ 提示：績效考評是對管理者的工作進行總結的一個關鍵環節，是決定管理者提升及報酬的基礎。常用的考評方法有：自我考評、上級考評、群眾考評和專家家考評。幾種方法各有利弊，具體采用哪種方法，應視組織的具體情況以及被考評者的自身狀況而定。正確的績效考評，能激發起員工努力工作的積極性，同時也能為企業吸引優秀人才提供保證。如果考評結果不公正，則會打擊員工的工作熱情。案例15：校辦企業的困惑 問題：1：該校辦企業問題的根本原因在哪里？2：如何解決這些問題提示：N藥業有限責任公司從高層管理人員的先聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問題，應該從建立健全現代企業制度入手，引入合理的人力資源管理體系。比如，優化組織結構，合理定崗定員；競聘上崗，擇優錄用；合理的分配機制。對于高層管理者的選購，更要按照規范的選聘程序，選出德才兼備的管理人才。案例15：應管與不應管 問題：1：李校長的說法與做法對嗎？2：試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。提示：學校管理要識大體棄細務，善于辨別“應管與不應管”的校長才是一個會管的高明校長。根據權變領導理論，領導方式可以有多種類型，比如集權式、分權式、民主式等。管理實踐中的集權式和分權式，屬于校長不善于辨別“應管與不應管”的表現。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應屬于民主式。案例16：讓班組做主 問題：1：孟教授講的領導應發所民主，讓員工有群體決策權的說法對嗎？如果對，這辦法有什么好處？為什么老史的實踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？ 2：事情到了這一地步，你說老史該怎樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何是好？ 提示：這個安全驗證了領導的權變理論，提示了領導風格、領導藝術與管理環境、管理對象特性等之間的關系。領導的權變理論認為，某一具體領導方式并不是處處都適用，領導的行為若想有效，就必須隨著被領導的特點和環境的變化而變化，而不能一成不變，因為任何領導者總是在一定環境條件下，通過被領導者的相互作用，去完成某個特定目標。因此，領導的有效行為就要隨著自身條件、被領導者的情況和環境的變化而變化。案例17：索尼公司的內部招聘制度 問題：1：你認為本案例中的年輕員工所反映的情況在現實中存在嗎？這種現象對組織有什么樣的不利影響？2：一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領導者要慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？3：你如何評價索尼公司的做法？如果所有的此類事情必須由董事長或總經理去了解和解決，會產生什么樣的結果？ 提示：一個組織中，由于溝通方式和渠道帶來的管理低效情況是常有的，現實情況是，新進人才或年輕人的思想通常會被認為是對組織情況不了解，、理論強實踐弱、充滿了書卷氣息而缺乏解決問題的能力等。這些觀點并不一定都是錯的，關鍵的問題是建立一種幫助年輕人成長、激勵年輕人發展的制度。我們可能不一定認可索尼公司由董事長出面解決問題的方式，但是索尼公司之后建立的內部招聘制度是令人稱道的。案例18：A公司減時提薪的政策 問題：1：從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發？ 2：如果你是總裁，將怎么辦？ 提示：同一個公司，同一批員工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。減薪，加大了員工的危機感，使之背水一戰，是一種激勵方法；加薪，振奮了員工精神，也是一種激勵方法。顯然，后一種激勵方法起到了更好的效果。案例19：楊瑞的苦惱 問題：1：楊瑞所遇到的問題是她還是王經理造成的？2：在這個案例中最關鍵的問題是什么？3：如果你是楊瑞，在不離開企業的情況下你將如何做？4：如果你是王經理，你應該怎么做？ 提示：本案例是一個典型的由于管理者缺乏新員工導入機制理念，致辭使上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞滿腔熱情地想把自己所學應用到實踐中去，從而獲得成就感。可是她的直接上級卻沒有認識到機瑞的特點和需求，過分強調機瑞缺乏實踐經驗的一面，對她的行為做出了消極的反饋，致辭使其積極性受挫。溝通是企業人力資源管理工作的一個重要方面。良好的組織溝通可以穩定員工，降低離職率，提高員工滿意度和企業歸屬感，在企業中塑造團結和諧的組織氛圍，對于新員工，在他們剛進入組織時進行有效的溝通和引導，對留并培養他們在以后工作中的積極性起著極為關鍵折作用。案例20：由特公司的員工意見溝通制度

問題：1：由特公司是怎樣具體實施員工溝通制度的？2：試分析由特公司的總體指導原則是什么？依據是什么？ 提示：對于管理者來說，溝通非常重要。沒有信息溝通，管理者不可能作出科學決策，決策也不可能被準確地執行。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。一個組織中，如果所有員工都能發表不同意見，為高層決策提供建議，那么，這個決策就會得到大多數員工的擁護，符合多數員工的利益，決策的執行必然順利且有效。迪特公司通過員工意見溝通系統，有效地調動了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過程，成功地實現了民主管理，提高了勞動生產率。案例21：湯姆的目標與控制 問題：1：湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？2：你認為導致湯姆控制失敗的原因是什么？3：湯姆的控制標準屬于什么標準？4：湯姆制定的明年的目標能完成嗎？為什么？ 提示：控制是依據計劃進行的檢查、監督、糾正偏差的管理活動，控制的標準是計劃，這里涉及兩個問題：其一，計劃制訂得水平如何將決定控制的質量。一個沒有具體操作方案，只有數字目標的計劃；或者有方案，卻不具有可行性，操作性差的計劃；或者雖具有可操作性，卻不能真正被每個操作者認可和接受的計劃，都不是完整的計劃，完整的計劃工作要有目標、有安排、有打電話、有方法，并且每個相關人員都可以熟悉掌握并切實實行。其二，控制僅有目標是遠遠不夠的，僅僅告訴員工你們應該達到什么樣的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在計劃的基礎上，制定明確、詳細、科學、客觀的控制指標或標準，之后對照計劃和控制標準衡量各項工作，如果發現偏離計劃和標準的情況應馬上研究，并進行糾正偏差的操作，這才是完整的控制過程。可見，光靠喊口號，擺數字是不夠的，必須有標準、有辦法，才能達到控制的要求。案例22：39滴焊料 問題：1：洛克菲勒所找到的關鍵控制點是什么？2：關鍵控制點的標準有哪些？ 提示：標準是衡量組織的實際業績和預期業績的尺度。對一項簡單的經營活動，管理者可以通過其親自觀察整個工作過程來實行控制，然而在大多數經營活動中，管理者卻可能做不到這一點，這是經營活動的復雜性所致辭。因此，要實施有效的控制，管理者就應將主要精力放在最為重要的事項、活動或環節上，即抓住關鍵控制點，以此制定合理的控制標準。有了標準，控制工作就有了依據，案例中，洛克菲勒所抓的關鍵控制點是“節約焊料”。案例23：豐田生產方式—全系統性產品質量體系1：豐田公司產品質量體系的最大特點是什么？2：豐田公司的管理經驗可否為我國企業所用？為什么？ 提示：構建何種控制系統，采取怎么的控制措施入方法，要根據不同的企業文化、產業類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。本案例中介紹了豐田公司的控制措施，其全面質量管理在企業界名聲很大，且效果突出、正是切合了日本企業獨特的文化。他們的家族式管理、紀律與服從、規范的行為方式、單純的從業理念等都為全面質量管理的成功奠定了基礎。案例24：邯鋼——“倒”出來的利潤 問題：1：什么成本控制？其主要過程是什么？2：邯鋼是如何進行成本控制的？ 提示：構建何種控制系統，采取怎樣的控制措施和方法，要根據其企業文化、產業類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。邯鋼結合生產工藝流程采用模擬市場倒推的方法進行成本控制。前后工序之間按照市場行為動作，每個獨立工序都是一個追求利益最大化的模擬市場單位，從內部激發降低成本、提高收益的主動性，再加上外部適當、有效的激勵措施，使控制措施發揮了作用。這些都為企業進行控制措施和方法的設計提供了有益的經驗，只要按照控制的原則和基本要求，結合企業內外環境，就可以達到有效控制的要求。案例25：被歐洲人稱為“天才”的經營者卡爾森，問題：1．結合案例分析領導合理用人的藝術主要包括哪些方面? 2．結合案例分析管理人員應具備哪些條件? 答：1．北歐聯航的董事們具有很高的領導水平，尤其在用人方面。(1)科學用人：知人善任、量才使用；(2)適當控制：用人不疑與監督控制相結合；(3)用人所長，全面考察。2．要注意全面了解，使管理人員能真正發揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應具備下列條伺：(1)道德素質，包括政治素質、品德修養等方面；(2)知識素質，包括廣博的知識面、較精深的專業知識和管理知識；(3)能力素質，包括籌劃、分析、決斷、組織、協調、表達等多方面能力；(4)身體素質。案例26：優秀企業家馬恩華是河北省保定 問題：1．馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢? 2．案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業經常采用的精神激勵方法主要有哪幾種? 答：1．有法定權力，即權利性影響力(決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權等)和自身影響力(品德、學識、能力、情感)兩方面組成。(5分)2．目前企業經常采用的精神激勵方法主要有：(1)目標激勵法。目標是企業及其成員一切活動的總方向。企業目標有物質性目標，如產量、品種、質量、利潤等，也有精神性的目標，如企業信譽、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。(2)環境激勵法。據調查發現，一個人人相互尊重、人際關系融洽的工作環境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。(3)領導行為激勵法。根據有關研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現，僅能發揮個人工作能力的60％，其余的40％有賴于領導者去激發。(4)榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學有方向，趕有目標，從榜樣成功的事業中得到激勵。(5)獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當，有利于激發職工的積極性和創造性。批評或懲罰是一種負強化的激勵案例27：某市“宇宙”冰箱廠近幾年。問題：l。企業中應如何設臵組織結構?到底應該“因事設人”還是“因人設事”? 2。你認為王教授的建議是否合適? 3，你怎樣看待小劉的疑問? 答：1．企業設臵組織結構的原則。依據教材上的觀點，企業設臵組織結構應堅持以下原則：目標任務原則；權責利相結合的原則；分工協作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統一指揮和權力制衡原則；集權與分權相結合原則。依據組織結構設臵的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內外環境的變化，適應企業目標任務的要求，對職務結構進行調整，對人員進行調配，也是對組織結構設臵原則的靈活運用。2。王教授的建議比較合適，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環境以及管理實際的需要而改變。3．關于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業，沒有實際工作經驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節。案例29：新春伊始，是許多企業回顧成績.問題：

1、領導者的權力來源有哪些方面？

2、王效金廠長的管理風格是什么樣的？

3、這個案例對你有哪些的啟示？答：

1、領導者的權力來源于兩個方面：領導者的職位權力和領導者的個人權威。

2、廠長的管理風格是善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，總結出了發展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了認識，統一思維，為企業再創輝煌打下了堅實的基礎。

3、啟發：A、搞好企業的領導工作，領導者必須有戰略的眼光；B、搞好企業的領導工作，領導者必須善于總結，及時反思； C、搞好企業的領導工作，領導者必須善于發動全體員工，充分調動他們的積極性； D、搞好企業的領導工作，領導者還必

須通過各種形式全面提高員工素質。案例1:某建筑公司，經過幾十年的發展，請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。答：（1）天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。（2）因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統；整和各種技術創造新產品的技能等方面。案例2：某地方生產傳統工藝品的企業，請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。答：（1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。案例3：隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。答：（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。案例4：請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。答：（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。案例5： 某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。答：（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。（2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。案例6：美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。問題：（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？答：行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？答：我認為，員工業績的評估，應注意：a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度；b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。案例10：華生集團是美國最大的銀行企業，問題：（1）華生集團是怎樣應付環境的變化的？答： 由于華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現財政困難，由于科技發展，企業生產流程可能要完善，也會引發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。（2）華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？答：華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業的剩余索取權；重視知識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業的核心能力，放棄非核心的業務；以可持續發展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替傳統的實體型企業等等，都是有供參考的。案例8：倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。問題：（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？答：責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？答：要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。答：主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例7： 在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。問題：（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？答：艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？答：權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？答：在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。案例9：蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。問題：（1）你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？答：向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？答：能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節約并用好資源。案例11： 某賓館經理接到處分職工王大成的報告，問題：（1）從管理與道德的關系，分析王大成的行為。答：王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業財產的規定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現生產材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。（2）評價經理處理這件事的做法。答：本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。案例12：齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？答： 齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。（2）從齊魯石化例子，分析企業應如何堅持以人為中心的管理。答： “信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業的管理水平有顯著提高，具體表現為：a.實現了員工從“我被管理”轉到“我來管理”；b.基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養成肯學習的氛圍；d.經濟效益顯著提高。案例13： 比特麗公司是美國一家大型聯合公司，問題：（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？答： 比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？答：德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？答：參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。案例14：ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。問題：（1）你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？答：a.安西爾的領導方式充分地體現了對生產的關心，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。b.與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。c.查里對人和生產這兩方面都表現出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領導方式在特定的環境下都有效？為什么？答：是的。只要領導者所采取的領導方式是和環境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環境既包括組織的外部環境，也含蓋了組織的內部環境。案例15：得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，問題：（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？答：贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關企業的生存之道能對得利斯的發展起到很好的啟發作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業發展的戰略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態度。（2）構建學習型組織對企業的領導者提出了什么要求？答：在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業的領導者有遠見，講究戰略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。（3）學習型組織中員工的角色發生了什么樣的變化？答：在學習型組織中，員工的角色不再是傳統管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。

第二篇：《管理學原理》案例之二__文化

《管理學原理》案例之二文化

充滿活力的海爾文化

2009 年“世界著名品牌500強”榜單在日本東京發布，共有88 個中國品牌企業上榜，海爾集團榜上有名。

據悉，“世界著名品牌500強”由世界品牌組織、美中經貿投資總商會、美國世界著名企業聯盟聯合推選。本次評選重點考察入選品牌企業在過去連續15 年里經營、管理、品牌提升等各個方面的表現。此次入選的品牌企業不僅具有良好的品牌提升、維護和管理經驗，而且均是行業最具競爭力的領軍品牌。這些入選品牌企業年營業收入均超過100億美元。

案例介紹

一提起海爾，大家就會自然的聯想到海爾兄弟的形象和“真誠到永遠”的口號。

海爾集團創立于1984年，前生是依靠引進德國電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠。在經歷了25年的發展歷程后，如今的海爾集團已經發展成一家大型綜合跨國公司，其產業涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產、電器部品、數字家庭、生物醫療設備。海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。

海爾集團的發展戰略如下四個階段：

名牌戰略階段（1984年—1991年）

特征：只做冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。

多元化戰略階段（1992年—1998年）

特征：從一個產品向多個產品發展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

國際化戰略階段（1999年—2005年）

特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

全球化品牌戰略階段（2006年—）

特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之后，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。

海爾的“吃休克魚”理論

從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業，并且都扭虧為盈。從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段：

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先是“大魚吃小魚”。這時技術含量尚未成為競爭的決定因素，企業的資本存量、經營規模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業。

再是“快魚吃慢魚”。這時技術含量的作用已經超過資本的作用而成為決定性因素，誰占領了技術制高點，誰就在競爭中贏得了主動權。兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼并傳統產業。

然后是“鯊魚吃鯊魚”。這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的“強強聯合”。這是資本高度集中、技術飛速發展、世界經濟日趨一體化的今天，企業兼并重組的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”的典型案例。

海爾吃的是什么“魚”?海爾人認為，他們吃的不是“小魚”，也不是“慢魚”，更不是“鯊魚”，而是“休克魚”。海爾集團總裁張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃?休克魚?。”

什么叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好，而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。海爾看重的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為15.2億元，實現了低成本擴張。其中收購紅星廠可以說是最成功的案例。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”，海爾要以自己的企業文化激活“休克魚”。

激活“休克魚”

青島紅星電器廠在95年之前，也是一個非常著名的生產洗衣機的電器廠。在95年以前，它曾經是同行業內的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經是資不抵債，當時的虧損達到一個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機常常在發出去之后又被退了回來。當時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼并紅星電器。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規模的擴張它的企業，去兼并企業。隨后，海爾的總經理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發現青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現代化的生產流程的設備，第三它也不缺技術力量，分析之后得出結論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業文化上。于是，海爾通過對它的分析研究之后，決定用無形資產，用文化來盤活紅星電器廠，并同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰略：

目標：2-3年使紅星電器廠成為同行老大;

策略：用文化，用管理激活紅星電器廠;

資源：海爾文化+紅星電器廠現有資源;

行動：立即行動。

在做出戰備之，在劃歸第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿便率海爾企業文化、資產管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施“企業文化先行”的戰略。他們向全體員工解釋海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”，并突出了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制的做法。

隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經營心得，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發，講解海爾OEC管理的精神內核，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；

二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產出；

三、每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內爭創中國洗衣機第一名品，最終在國際上創名牌。

“企業最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。”這就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。

三個月的時間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業的第一名。

“海爾是海” 2005年，海爾集團董事長張瑞敏出版《海爾是海》介紹自己在海爾的管理經驗。在書中他寫到：“海爾應像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。正因如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結地整體，隨著海的號令執著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”

那么這樣一個極具包容力的企業有著怎樣的文化和理念呢？

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾精神和海爾作風從創業至今經歷了三次改變：

第一個十年：海爾精神：無私奉獻 追求卓越

海爾作風：迅速反應 馬上行動

第二個十年：海爾精神：敬業報國 追求卓越

海爾作風：迅速反應 馬上行動 第三個十年：海爾精神：創造資源 美譽全球

海爾作風：人單合一 速決速勝

對于人才，海爾有其獨到的理解，他們提出“人人是人才，賽馬不相馬”、“人材、人才、人財”、“今天是人才，明天就未必還是人才”等觀念。在人才的管理上面強調“授權與監督相結合”。對于員工的培養自創了TVM，即“全員增值管理”。

海爾的管理理念是在日常的管理經驗中不斷積累創新而發展起來。最具代表的包括其自創的“人單合一”、“OEC管理法”、“斜坡球體論” “日事日畢，日清日高”、“6S”、“九個控制要素：5W3H1S”。

在品牌營銷方面，海爾的口號是“優秀的產品是優秀的人干出來的”，以此來激勵員工做優秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾堅持“打價值戰不打價格戰”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。

海爾十分注重自己的服務，他們灌輸給員工的是“用戶永遠是對的”、“您的滿意就是我們的工作標準 ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽后賣產品”等理念。他們認為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” “市場的難題就是我們創新的課題”，他們要求員工“創造感動” “緊盯市場創美譽” “絕不對市場說“不””。

海爾相信，管理的本質不在于“知”，而在于“行”。他們提醒員工要“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，保持強烈的憂患意識才能應對瞬息變化的外部環境。他們要求員工在解決問題的時候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過渡措施、根治措施”。在資源運用上，他們強調“不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。”在承擔責任時，他們堅持“80/20原則”。

2010年，海爾實施全球化品牌戰略進入第五年。海爾將繼續發揚“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，深入推進信息化流程再造，以人單合一的自主經營體為支點，通過“虛實網結合的零庫存下的即需即供”商業模式創新，努力打造滿足用戶動態需求的體系，一如既往地為用戶不斷創新，創出中華民族自己的世界名牌！

思考題：

1、你認為海爾文化的活力體現在哪些方面？

2、你認為海爾的文化可以分為幾個層次？分別是什么？

3、海爾文化靠什么激活“休克魚”？

4、你認為海爾的文化建設為什么會如此成功？

5、你認為海爾在推向國際化的進程中，其獨特的企業文化是否適用于其他國家

地區？為什么？

第三篇：管理學原理案例分析

管理學原理案例分析

案例：員工培訓

某運輸有限公司，經過十幾年的發展，已經成為全國知名的物流龍頭企業。隨著經濟社會的快速發展，為了適應物流行業的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。

分析該公司的培訓工作。

（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。

（2）針對培訓的問題，應采取的措施有：首先要采取自己培訓和委托培訓的方式，這樣做容易將培訓融入企業文化，員工認同企業文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質量意識、創新意識；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；再次要采用多種培訓辦法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

第四篇：《管理學原理》案例之二__文化

《管理學原理》案例之二

文化

充滿活力的海爾文化

2009 年“世界著名品牌500強”榜單在日本東京發布，共有88 個中國品牌企業上榜，海爾集團榜上有名。

據悉，“世界著名品牌500強”由世界品牌組織、美中經貿投資總商會、美國世界著名企業聯盟聯合推選。本次評選重點考察入選品牌企業在過去連續15 年里經營、管理、品牌提升等各個方面的表現。此次入選的品牌企業不僅具有良好的品牌提升、維護和管理經驗，而且均是行業最具競爭力的領軍品牌。這些入選品牌企業年營業收入均超過100億美元。

案例介紹

一提起海爾，大家就會自然的聯想到海爾兄弟的形象和“真誠到永遠”的口號。

海爾集團創立于1984年，前生是依靠引進德國電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠。在經歷了25年的發展歷程后，如今的海爾集團已經發展成一家大型綜合跨國公司，其產業涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產、電器部品、數字家庭、生物醫療設備。海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。

海爾集團的發展戰略如下四個階段：

名牌戰略階段（1984年—1991年）

特征：只做冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。

多元化戰略階段（1992年—1998年）

特征：從一個產品向多個產品發展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

國際化戰略階段（1999年—2005年）

特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

全球化品牌戰略階段（2006年—）

特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之后，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。

海爾的“吃休克魚”理論

從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業，并且都扭虧為盈。從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段：

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《管理學原理》案例之二

文化

在做出戰備之，在劃歸第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿便率海爾企業文化、資產管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施“企業文化先行”的戰略。他們向全體員工解釋海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”，并突出了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制的做法。

隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經營心得，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發，講解海爾OEC管理的精神內核，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；

二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產出；

三、每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內爭創中國洗衣機第一名品，最終在國際上創名牌。

“企業最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。”這就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。

三個月的時間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業的第一名。

“海爾是海”

2005年，海爾集團董事長張瑞敏出版《海爾是海》介紹自己在海爾的管理經驗。在書中他寫到：“海爾應像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。正因如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結地整體，隨著海的號令執著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”

那么這樣一個極具包容力的企業有著怎樣的文化和理念呢？

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾精神和海爾作風從創業至今經歷了三次改變：

第一個十年：海爾精神：無私奉獻 追求卓越

/4你認為海爾文化的活力體現在哪些方面？

你認為海爾的文化可以分為幾個層次？分別是什么？ 海爾文化靠什么激活“休克魚”？

你認為海爾的文化建設為什么會如此成功？

你認為海爾在推向國際化的進程中，其獨特的企業文化是否適用于其他國家地區？為什么？

第五篇：《管理學原理》案例一（范文模版）

案例

（六）：悟空要走，怎么辦？

陽光、海灘、兒子初次下海的欣喜與驚慌，在智明集團總裁姜東濤的眼中形成了人間絕美的畫面。正在海南享受假期的姜東濤不禁感慨：十年了，為了公司的發展，與妻兒聚少離多，身體也每況愈下，幸得公司如今在國內成功上市，進入正軌，成為信息服務行業的老大。如果沒有其他硬性法律規定，智明的海外上市也應該沒什么問題。想到這些姜東濤不禁笑出聲來。

智明集團是一家成立于1995年以提供信息服務為主的行業網絡媒介，初期注冊資本20萬元人民幣，2004年上市IPO價格超過上億美元。如今智明正在從一個傳統的信息服務商向網上服務商轉移。員工也由原來的20多人增加到2000多人，其中研發部門知識員工占20%以上。

一陣急促的電話鈴聲把姜東濤從愜意的展望中驚醒：“姜總，TIM昨天提交了辭呈，關于他的議論公司上上下下沸沸揚揚，還有傳言說他可能會去杉沐。”智明運營總監趙南看似平和語氣下面隱藏著強烈的不安與不滿。

杉沐集團與智明一樣同屬信息服務行業，但管理風格卻截然不同。智明以軍事化管理著稱，杉沐以人性化管理見長。當然取得的成效也各有利弊：軍事化管理使智明能夠迅速、高效、保質地完成各種任務目標，統一運用、調配資源；人性化管理給杉沐營造了輕松、愉快的工作氛圍，“籠絡”了一批有性格、有技術的知識員工，進而在研發、創新方面有了長足進展。這幾年杉沐緊咬著智明不放，大有趕超智明之勢。

“TIM？技術開發部的TIM？他為什么要走？他負責的‘急速火龍’不是進行得很順利嗎？好吧，先這樣，我回去再處理。”姜東濤郁悶地掛掉電話，興致勃勃的旅行就這樣結束了。

5年前，TIM從清華大學獲得軟件工程博士學位后加入智明集團技術開發部，現在已成為公司的技術骨干。他提議并正在主持建設的“急速火龍”擴容項目，對于公司的轉型意義非凡。在信息服務這個行業，“快”就是制勝法寶，項目一旦擱置，對智明的損失就將難以估計；如果TIM再跳到杉沐，損失就更是無以計算。

第二天中午，一下飛機，姜東濤就急忙打了一個電話給李小波。李小波和趙南都是跟隨他開疆辟土的元老，現在是智明的技術總監。TIM也是他在一次高學歷人才招聘會上“相”來的“良馬”。

“小波啊，我才走了幾天公司就出了這么件事，TIM是你的人，現在‘急速火龍’正在進行，可容不得有什么閃失。我真不明白，5年前TIM是個毛頭小子，是我們讓他成長為今天的行業”大牛“，去年公司還給他配了股，他還有什么不

滿意？”姜東濤越說聲調越高。“姜總，我看這事還是見面再談，中午我們就在樓下酒店碰個面，邊吃邊聊。”放下電話，李小波通知秘書訂了位子。姜東濤剛下飛機，趕過來也要1點。李小波打算趁這段時間梳理一下思路，想想最近發生的事情。

TIM確實是個才子，也許正因為是才子，才有才子的通病：桀驁不馴，紀律性差，全當公司的規章制度是透明的，對公司其他部門的活動也漠不關心。用“孫悟空”來形容他再形象不過。不過TIM對自己還是非常尊敬的，大家同是搞技術出身，自己對TIM的工作方式又從不干涉，還經常為他闖下的“禍”善后。上周因為技術測試，TIM與組員連續工作30小時，他讓組員回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。疲憊至極的TIM回家倒頭就睡，早就把請假的事拋到九霄云外。第三天一進公司，TIM就看到人力資源部的通報：因無故曠工，TIM小組本月獎金全部扣罰，并且全公司通報批評。TIM看后氣沖沖地闖進張軍的辦公室喊道：“是我讓他們不用來的，要罰罰我自己好了，獎金沒了無所謂，可是全公司通報批評是對他們人格的一種傷害。你最好馬上道歉，還有，你以為你管理的都是機器嗎？”

“罰你一個人好了，你當公司是什么地方？你當你自己是誰？是梁山的好漢嗎？講意氣講人情就可以管理好公司嗎？公司的規定不是你能改的，更不是什么擺設。還有，我不用你來教我怎么工作。”張軍看著眼前這個頭發蓬亂滿臉胡茬的男人大聲回應道。“都給我住嘴！”李小波的到來停止了他們的爭執，他正想叫TIM去他的辦公室，可一轉眼TIM已經走了。

張軍今年35歲，著名商學院MBA畢業后供職于以軍事化管理聞名的遠恒公司，主管人力資源。前幾年，智明曾一度出現困惑：隨著公司發展，員工越來越多，崗位要求不同造成素質也參差不齊。員工隨意性大，工作積極性差，上班遲到、早退、請假時有發生，懶散混亂的氣氛彌漫于公司上下。公司雖然沒有大的“病灶”，但按現在的說法也是處于“亞健康”狀態。于是張軍被請近來。他一上任，就對公司進行了一系列改革：嚴格實行考勤制度；上班統一著裝，佩證上崗；新員工必須參加嚴格的軍訓；萬事以部門為單位，強調統一、整體，不允許張揚個性；定期組織員工參加拓展培訓，增強團隊精神；編寫流程文件，各事務按照文件、流程執行。各項措施定后嚴格執行，即使是領導也一視同仁。

兩年下來，一系列的改革讓公司煥然一新，員工的團隊意識大大增加，懶散的風氣在公司一掃而空，智明也因張軍的軍事化管理而聞名業界。

但TIM這樣的技術員工，大都不喜歡受約束，隨意性大，就像我們從來不會看到孫悟空踏著正步規規矩矩走在唐僧邊上一樣。按時上下班，對于作息時間不規律的技術人員來說是一種痛苦，要是再讓他們穿西裝打領帶長時間地坐在電腦

前，那簡直就是被壓在了五指山下。

一方面，張軍堅持嚴格管理，不允許出現例外；另一方面，TIM依然我行我素。他們的矛盾愈演愈烈，直至上周公開激化。張軍也曾向上級反映過，但上級領導認為這是“人民內部矛盾”，大家私下協商解決就好。

“反映情況，真實地反映下屬的心聲，也只能這樣了。”李小波喃喃自語，看了看表已經12點40，走到酒店的時間也差不多了。深吸一口氣，李小波向門外走去。進入酒店，姜東濤已經先到一步，運營總監趙南也在。招呼李小波坐下后，趙南說：“TIM真要走，就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個警告。像我們這樣知識密集型公司多的就是人才，我就不相信沒有他TIM，公司還不發展了。”趙南的不悅寫在臉上。

“對，像我們這樣知識密集型的公司多的就是人才，一個TIM走了，對我們這樣的大公司確實不會造成非常大的損失。問題是，下一個TIM要走，我們也讓他走嗎？TIM在我們公司不是一個人，而是一類人，他們有技術，有才能，只是不遵守制度。我認為他的離開不是那么簡單的一件事。這引發了一個根本性的問題：整齊劃一的軍事化管理到底適不適合TIM這樣的知識員工？怎么管理他們？”李小波技術出身，打心眼里理解“TIM們”，他也曾經是“TIM”，只是多年的職業生涯早以消損了當年的銳氣。

“難道公司的制度是擺設嗎？張軍的成果大家有目共睹。”趙南用手指戳了戳桌子，“無以規矩不成方圓。現在公司越來越大，2000多人都講個性，公司怎么治理？華為、長虹、春蘭不都是以軍事化管理聞名嗎？，究其原因軍事化管理下會形成很多優秀的品質，比如使命感、榮譽感、責任感等，而這些正是TIM他們所缺乏的。”

“你說的都對，可是人畢竟是有差異的，工作內容也各不相同。這是TIM寫給我的信，其實我們從來沒有了解過他們的需求，傾聽過他們的心聲。”李小波低沉的聲音傳遞著淡淡的憂傷，聽得出TIM的離開讓他感到不舍。

等菜上齊了，TIM寫給李小波的信大家傳閱了一遍。

李總：

您好！當您看到這封信時，我已經帶著深深的眷戀與不舍離開了智明。請您原諒我的選擇，我的離開也許讓您感到傷心并且為難，但我還能怎樣？

這幾年公司給我加薪，升職，我萬分感激，不僅因為金錢和名譽，更是為自己能夠得到公司的認可。去年公司給我配了股，讓我找到了許久沒有的歸屬感，這種歸屬感沒有任何強加之意，完全由心而生。我們這類人的職業特征與性格決定了我們不愿意像小學生一樣處處被人管著。但是，在工作中我們凡事都要打報告、填表格；出一次差，差不多要填60多種表格，幾乎細致到每半個小時的工作進

展。每份表格又有不同的填表方法、傳遞方式、批準程序、執行要求。這些表格讓我抓狂，根本無法工作。編程是一種連續性的工作，需要不間斷的時間和自由空間。但在公司我找不到完整的東西，包括時間、空間和自我。公司總在一味地追求制度面前人人平等，而簡單一刀切的平等對我們而言是最大的不公平。研發是自下而上的，環境不平等、心情不愉快，就沒有人會心無雜念，全身心投入到工作中。下層創新動力不足，上層的業績也不會有突破。公司需要成績來發展，我們同樣需要成績來肯定自己。

5年的時間，與智明一同前行，我甚至熟悉里面的每一張桌椅，帶著無限的眷戀我即將離開。寫這封信我完全沒有怨恨或者辯解的意思，只是在臨走前讓您聽到我的心聲，希望您可以透過它，了解像我這樣的人。最后，感謝您對我的提攜之恩以及這些年來對我的照顧與幫助。日后用得著我TIM的地方，我定當盡力。此致！

TIM

2005年9月6日“但是，文件體系是公司制度的具體表現形式，文件能使員工的工作差錯最少、效率最高，成為企業生存和持續發展的首要保證。”趙南依然執著。

該不該讓TIM走？姜東濤突然間沒了主意??

1、結合案例，歸納智明集團軍事化管理的主要特點是什么？

2、根據案例可知TIM與組員連續工作30小時后回家睡覺，第二天沒來上班，結果因為TIM忘記向公司請假，使TIM與組員一起被公司扣罰當月全部獎金，并且全公司通報批評。為此，TIM與張軍發生激烈的沖突。你認為該公司對TIM與組員的這種處分合理嗎？如果合理，請說明理由。如果不合理，你認為應該采取什么辦法來解這個事件會更為妥善？

3、為了減少像TIM這類知識員工的繼續流失，你認為這家公司應該采取哪些措施才能更好地留住知識員工？