第一篇：《管理學原理》案例一（范文模版）

案例

（六）：悟空要走，怎么辦？

陽光、海灘、兒子初次下海的欣喜與驚慌，在智明集團總裁姜東濤的眼中形成了人間絕美的畫面。正在海南享受假期的姜東濤不禁感慨：十年了，為了公司的發展，與妻兒聚少離多，身體也每況愈下，幸得公司如今在國內成功上市，進入正軌，成為信息服務行業的老大。如果沒有其他硬性法律規定，智明的海外上市也應該沒什么問題。想到這些姜東濤不禁笑出聲來。

智明集團是一家成立于1995年以提供信息服務為主的行業網絡媒介，初期注冊資本20萬元人民幣，2004年上市IPO價格超過上億美元。如今智明正在從一個傳統的信息服務商向網上服務商轉移。員工也由原來的20多人增加到2000多人，其中研發部門知識員工占20%以上。

一陣急促的電話鈴聲把姜東濤從愜意的展望中驚醒：“姜總，TIM昨天提交了辭呈，關于他的議論公司上上下下沸沸揚揚，還有傳言說他可能會去杉沐。”智明運營總監趙南看似平和語氣下面隱藏著強烈的不安與不滿。

杉沐集團與智明一樣同屬信息服務行業，但管理風格卻截然不同。智明以軍事化管理著稱，杉沐以人性化管理見長。當然取得的成效也各有利弊：軍事化管理使智明能夠迅速、高效、保質地完成各種任務目標，統一運用、調配資源；人性化管理給杉沐營造了輕松、愉快的工作氛圍，“籠絡”了一批有性格、有技術的知識員工，進而在研發、創新方面有了長足進展。這幾年杉沐緊咬著智明不放，大有趕超智明之勢。

“TIM？技術開發部的TIM？他為什么要走？他負責的‘急速火龍’不是進行得很順利嗎？好吧，先這樣，我回去再處理。”姜東濤郁悶地掛掉電話，興致勃勃的旅行就這樣結束了。

5年前，TIM從清華大學獲得軟件工程博士學位后加入智明集團技術開發部，現在已成為公司的技術骨干。他提議并正在主持建設的“急速火龍”擴容項目，對于公司的轉型意義非凡。在信息服務這個行業，“快”就是制勝法寶，項目一旦擱置，對智明的損失就將難以估計；如果TIM再跳到杉沐，損失就更是無以計算。

第二天中午，一下飛機，姜東濤就急忙打了一個電話給李小波。李小波和趙南都是跟隨他開疆辟土的元老，現在是智明的技術總監。TIM也是他在一次高學歷人才招聘會上“相”來的“良馬”。

“小波啊，我才走了幾天公司就出了這么件事，TIM是你的人，現在‘急速火龍’正在進行，可容不得有什么閃失。我真不明白，5年前TIM是個毛頭小子，是我們讓他成長為今天的行業”大牛“，去年公司還給他配了股，他還有什么不

滿意？”姜東濤越說聲調越高。“姜總，我看這事還是見面再談，中午我們就在樓下酒店碰個面，邊吃邊聊。”放下電話，李小波通知秘書訂了位子。姜東濤剛下飛機，趕過來也要1點。李小波打算趁這段時間梳理一下思路，想想最近發生的事情。

TIM確實是個才子，也許正因為是才子，才有才子的通病：桀驁不馴，紀律性差，全當公司的規章制度是透明的，對公司其他部門的活動也漠不關心。用“孫悟空”來形容他再形象不過。不過TIM對自己還是非常尊敬的，大家同是搞技術出身，自己對TIM的工作方式又從不干涉，還經常為他闖下的“禍”善后。上周因為技術測試，TIM與組員連續工作30小時，他讓組員回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。疲憊至極的TIM回家倒頭就睡，早就把請假的事拋到九霄云外。第三天一進公司，TIM就看到人力資源部的通報：因無故曠工，TIM小組本月獎金全部扣罰，并且全公司通報批評。TIM看后氣沖沖地闖進張軍的辦公室喊道：“是我讓他們不用來的，要罰罰我自己好了，獎金沒了無所謂，可是全公司通報批評是對他們人格的一種傷害。你最好馬上道歉，還有，你以為你管理的都是機器嗎？”

“罰你一個人好了，你當公司是什么地方？你當你自己是誰？是梁山的好漢嗎？講意氣講人情就可以管理好公司嗎？公司的規定不是你能改的，更不是什么擺設。還有，我不用你來教我怎么工作。”張軍看著眼前這個頭發蓬亂滿臉胡茬的男人大聲回應道。“都給我住嘴！”李小波的到來停止了他們的爭執，他正想叫TIM去他的辦公室，可一轉眼TIM已經走了。

張軍今年35歲，著名商學院MBA畢業后供職于以軍事化管理聞名的遠恒公司，主管人力資源。前幾年，智明曾一度出現困惑：隨著公司發展，員工越來越多，崗位要求不同造成素質也參差不齊。員工隨意性大，工作積極性差，上班遲到、早退、請假時有發生，懶散混亂的氣氛彌漫于公司上下。公司雖然沒有大的“病灶”，但按現在的說法也是處于“亞健康”狀態。于是張軍被請近來。他一上任，就對公司進行了一系列改革：嚴格實行考勤制度；上班統一著裝，佩證上崗；新員工必須參加嚴格的軍訓；萬事以部門為單位，強調統一、整體，不允許張揚個性；定期組織員工參加拓展培訓，增強團隊精神；編寫流程文件，各事務按照文件、流程執行。各項措施定后嚴格執行，即使是領導也一視同仁。

兩年下來，一系列的改革讓公司煥然一新，員工的團隊意識大大增加，懶散的風氣在公司一掃而空，智明也因張軍的軍事化管理而聞名業界。

但TIM這樣的技術員工，大都不喜歡受約束，隨意性大，就像我們從來不會看到孫悟空踏著正步規規矩矩走在唐僧邊上一樣。按時上下班，對于作息時間不規律的技術人員來說是一種痛苦，要是再讓他們穿西裝打領帶長時間地坐在電腦

前，那簡直就是被壓在了五指山下。

一方面，張軍堅持嚴格管理，不允許出現例外；另一方面，TIM依然我行我素。他們的矛盾愈演愈烈，直至上周公開激化。張軍也曾向上級反映過，但上級領導認為這是“人民內部矛盾”，大家私下協商解決就好。

“反映情況，真實地反映下屬的心聲，也只能這樣了。”李小波喃喃自語，看了看表已經12點40，走到酒店的時間也差不多了。深吸一口氣，李小波向門外走去。進入酒店，姜東濤已經先到一步，運營總監趙南也在。招呼李小波坐下后，趙南說：“TIM真要走，就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個警告。像我們這樣知識密集型公司多的就是人才，我就不相信沒有他TIM，公司還不發展了。”趙南的不悅寫在臉上。

“對，像我們這樣知識密集型的公司多的就是人才，一個TIM走了，對我們這樣的大公司確實不會造成非常大的損失。問題是，下一個TIM要走，我們也讓他走嗎？TIM在我們公司不是一個人，而是一類人，他們有技術，有才能，只是不遵守制度。我認為他的離開不是那么簡單的一件事。這引發了一個根本性的問題：整齊劃一的軍事化管理到底適不適合TIM這樣的知識員工？怎么管理他們？”李小波技術出身，打心眼里理解“TIM們”，他也曾經是“TIM”，只是多年的職業生涯早以消損了當年的銳氣。

“難道公司的制度是擺設嗎？張軍的成果大家有目共睹。”趙南用手指戳了戳桌子，“無以規矩不成方圓。現在公司越來越大，2000多人都講個性，公司怎么治理？華為、長虹、春蘭不都是以軍事化管理聞名嗎？，究其原因軍事化管理下會形成很多優秀的品質，比如使命感、榮譽感、責任感等，而這些正是TIM他們所缺乏的。”

“你說的都對，可是人畢竟是有差異的，工作內容也各不相同。這是TIM寫給我的信，其實我們從來沒有了解過他們的需求，傾聽過他們的心聲。”李小波低沉的聲音傳遞著淡淡的憂傷，聽得出TIM的離開讓他感到不舍。

等菜上齊了，TIM寫給李小波的信大家傳閱了一遍。

李總：

您好！當您看到這封信時，我已經帶著深深的眷戀與不舍離開了智明。請您原諒我的選擇，我的離開也許讓您感到傷心并且為難，但我還能怎樣？

這幾年公司給我加薪，升職，我萬分感激，不僅因為金錢和名譽，更是為自己能夠得到公司的認可。去年公司給我配了股，讓我找到了許久沒有的歸屬感，這種歸屬感沒有任何強加之意，完全由心而生。我們這類人的職業特征與性格決定了我們不愿意像小學生一樣處處被人管著。但是，在工作中我們凡事都要打報告、填表格；出一次差，差不多要填60多種表格，幾乎細致到每半個小時的工作進

展。每份表格又有不同的填表方法、傳遞方式、批準程序、執行要求。這些表格讓我抓狂，根本無法工作。編程是一種連續性的工作，需要不間斷的時間和自由空間。但在公司我找不到完整的東西，包括時間、空間和自我。公司總在一味地追求制度面前人人平等，而簡單一刀切的平等對我們而言是最大的不公平。研發是自下而上的，環境不平等、心情不愉快，就沒有人會心無雜念，全身心投入到工作中。下層創新動力不足，上層的業績也不會有突破。公司需要成績來發展，我們同樣需要成績來肯定自己。

5年的時間，與智明一同前行，我甚至熟悉里面的每一張桌椅，帶著無限的眷戀我即將離開。寫這封信我完全沒有怨恨或者辯解的意思，只是在臨走前讓您聽到我的心聲，希望您可以透過它，了解像我這樣的人。最后，感謝您對我的提攜之恩以及這些年來對我的照顧與幫助。日后用得著我TIM的地方，我定當盡力。此致！

TIM

2005年9月6日“但是，文件體系是公司制度的具體表現形式，文件能使員工的工作差錯最少、效率最高，成為企業生存和持續發展的首要保證。”趙南依然執著。

該不該讓TIM走？姜東濤突然間沒了主意??

1、結合案例，歸納智明集團軍事化管理的主要特點是什么？

2、根據案例可知TIM與組員連續工作30小時后回家睡覺，第二天沒來上班，結果因為TIM忘記向公司請假，使TIM與組員一起被公司扣罰當月全部獎金，并且全公司通報批評。為此，TIM與張軍發生激烈的沖突。你認為該公司對TIM與組員的這種處分合理嗎？如果合理，請說明理由。如果不合理，你認為應該采取什么辦法來解這個事件會更為妥善？

3、為了減少像TIM這類知識員工的繼續流失，你認為這家公司應該采取哪些措施才能更好地留住知識員工？

第二篇：《管理學原理》案例之二__文化

《管理學原理》案例之二文化

充滿活力的海爾文化

2009 年“世界著名品牌500強”榜單在日本東京發布，共有88 個中國品牌企業上榜，海爾集團榜上有名。

據悉，“世界著名品牌500強”由世界品牌組織、美中經貿投資總商會、美國世界著名企業聯盟聯合推選。本次評選重點考察入選品牌企業在過去連續15 年里經營、管理、品牌提升等各個方面的表現。此次入選的品牌企業不僅具有良好的品牌提升、維護和管理經驗，而且均是行業最具競爭力的領軍品牌。這些入選品牌企業年營業收入均超過100億美元。

案例介紹

一提起海爾，大家就會自然的聯想到海爾兄弟的形象和“真誠到永遠”的口號。

海爾集團創立于1984年，前生是依靠引進德國電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠。在經歷了25年的發展歷程后，如今的海爾集團已經發展成一家大型綜合跨國公司，其產業涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產、電器部品、數字家庭、生物醫療設備。海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。

海爾集團的發展戰略如下四個階段：

名牌戰略階段（1984年—1991年）

特征：只做冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。

多元化戰略階段（1992年—1998年）

特征：從一個產品向多個產品發展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

國際化戰略階段（1999年—2005年）

特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

全球化品牌戰略階段（2006年—）

特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之后，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。

海爾的“吃休克魚”理論

從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業，并且都扭虧為盈。從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段：

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先是“大魚吃小魚”。這時技術含量尚未成為競爭的決定因素，企業的資本存量、經營規模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業。

再是“快魚吃慢魚”。這時技術含量的作用已經超過資本的作用而成為決定性因素，誰占領了技術制高點，誰就在競爭中贏得了主動權。兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼并傳統產業。

然后是“鯊魚吃鯊魚”。這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的“強強聯合”。這是資本高度集中、技術飛速發展、世界經濟日趨一體化的今天，企業兼并重組的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”的典型案例。

海爾吃的是什么“魚”?海爾人認為，他們吃的不是“小魚”，也不是“慢魚”，更不是“鯊魚”，而是“休克魚”。海爾集團總裁張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃?休克魚?。”

什么叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好，而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。海爾看重的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為15.2億元，實現了低成本擴張。其中收購紅星廠可以說是最成功的案例。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”，海爾要以自己的企業文化激活“休克魚”。

激活“休克魚”

青島紅星電器廠在95年之前，也是一個非常著名的生產洗衣機的電器廠。在95年以前，它曾經是同行業內的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經是資不抵債，當時的虧損達到一個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機常常在發出去之后又被退了回來。當時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼并紅星電器。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規模的擴張它的企業，去兼并企業。隨后，海爾的總經理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發現青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現代化的生產流程的設備，第三它也不缺技術力量，分析之后得出結論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業文化上。于是，海爾通過對它的分析研究之后，決定用無形資產，用文化來盤活紅星電器廠，并同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰略：

目標：2-3年使紅星電器廠成為同行老大;

策略：用文化，用管理激活紅星電器廠;

資源：海爾文化+紅星電器廠現有資源;

行動：立即行動。

在做出戰備之，在劃歸第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿便率海爾企業文化、資產管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施“企業文化先行”的戰略。他們向全體員工解釋海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”，并突出了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制的做法。

隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經營心得，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發，講解海爾OEC管理的精神內核，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；

二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產出；

三、每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內爭創中國洗衣機第一名品，最終在國際上創名牌。

“企業最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。”這就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。

三個月的時間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業的第一名。

“海爾是海” 2005年，海爾集團董事長張瑞敏出版《海爾是海》介紹自己在海爾的管理經驗。在書中他寫到：“海爾應像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。正因如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結地整體，隨著海的號令執著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”

那么這樣一個極具包容力的企業有著怎樣的文化和理念呢？

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾精神和海爾作風從創業至今經歷了三次改變：

第一個十年：海爾精神：無私奉獻 追求卓越

海爾作風：迅速反應 馬上行動

第二個十年：海爾精神：敬業報國 追求卓越

海爾作風：迅速反應 馬上行動 第三個十年：海爾精神：創造資源 美譽全球

海爾作風：人單合一 速決速勝

對于人才，海爾有其獨到的理解，他們提出“人人是人才，賽馬不相馬”、“人材、人才、人財”、“今天是人才，明天就未必還是人才”等觀念。在人才的管理上面強調“授權與監督相結合”。對于員工的培養自創了TVM，即“全員增值管理”。

海爾的管理理念是在日常的管理經驗中不斷積累創新而發展起來。最具代表的包括其自創的“人單合一”、“OEC管理法”、“斜坡球體論” “日事日畢，日清日高”、“6S”、“九個控制要素：5W3H1S”。

在品牌營銷方面，海爾的口號是“優秀的產品是優秀的人干出來的”，以此來激勵員工做優秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾堅持“打價值戰不打價格戰”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。

海爾十分注重自己的服務，他們灌輸給員工的是“用戶永遠是對的”、“您的滿意就是我們的工作標準 ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽后賣產品”等理念。他們認為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” “市場的難題就是我們創新的課題”，他們要求員工“創造感動” “緊盯市場創美譽” “絕不對市場說“不””。

海爾相信，管理的本質不在于“知”，而在于“行”。他們提醒員工要“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，保持強烈的憂患意識才能應對瞬息變化的外部環境。他們要求員工在解決問題的時候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過渡措施、根治措施”。在資源運用上，他們強調“不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。”在承擔責任時，他們堅持“80/20原則”。

2010年，海爾實施全球化品牌戰略進入第五年。海爾將繼續發揚“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，深入推進信息化流程再造，以人單合一的自主經營體為支點，通過“虛實網結合的零庫存下的即需即供”商業模式創新，努力打造滿足用戶動態需求的體系，一如既往地為用戶不斷創新，創出中華民族自己的世界名牌！

思考題：

1、你認為海爾文化的活力體現在哪些方面？

2、你認為海爾的文化可以分為幾個層次？分別是什么？

3、海爾文化靠什么激活“休克魚”？

4、你認為海爾的文化建設為什么會如此成功？

5、你認為海爾在推向國際化的進程中，其獨特的企業文化是否適用于其他國家

地區？為什么？

第三篇：管理學原理案例分析

管理學原理案例分析

案例：員工培訓

某運輸有限公司，經過十幾年的發展，已經成為全國知名的物流龍頭企業。隨著經濟社會的快速發展，為了適應物流行業的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。

分析該公司的培訓工作。

（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。

（2）針對培訓的問題，應采取的措施有：首先要采取自己培訓和委托培訓的方式，這樣做容易將培訓融入企業文化，員工認同企業文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質量意識、創新意識；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；再次要采用多種培訓辦法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

第四篇：《管理學原理》案例之二__文化

《管理學原理》案例之二

文化

充滿活力的海爾文化

2009 年“世界著名品牌500強”榜單在日本東京發布，共有88 個中國品牌企業上榜，海爾集團榜上有名。

據悉，“世界著名品牌500強”由世界品牌組織、美中經貿投資總商會、美國世界著名企業聯盟聯合推選。本次評選重點考察入選品牌企業在過去連續15 年里經營、管理、品牌提升等各個方面的表現。此次入選的品牌企業不僅具有良好的品牌提升、維護和管理經驗，而且均是行業最具競爭力的領軍品牌。這些入選品牌企業年營業收入均超過100億美元。

案例介紹

一提起海爾，大家就會自然的聯想到海爾兄弟的形象和“真誠到永遠”的口號。

海爾集團創立于1984年，前生是依靠引進德國電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠。在經歷了25年的發展歷程后，如今的海爾集團已經發展成一家大型綜合跨國公司，其產業涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產、電器部品、數字家庭、生物醫療設備。海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。

海爾集團的發展戰略如下四個階段：

名牌戰略階段（1984年—1991年）

特征：只做冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。

多元化戰略階段（1992年—1998年）

特征：從一個產品向多個產品發展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

國際化戰略階段（1999年—2005年）

特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

全球化品牌戰略階段（2006年—）

特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之后，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。

海爾的“吃休克魚”理論

從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業，并且都扭虧為盈。從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段：

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《管理學原理》案例之二

文化

在做出戰備之，在劃歸第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿便率海爾企業文化、資產管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施“企業文化先行”的戰略。他們向全體員工解釋海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”，并突出了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制的做法。

隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經營心得，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發，講解海爾OEC管理的精神內核，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；

二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產出；

三、每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內爭創中國洗衣機第一名品，最終在國際上創名牌。

“企業最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。”這就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。

三個月的時間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業的第一名。

“海爾是海”

2005年，海爾集團董事長張瑞敏出版《海爾是海》介紹自己在海爾的管理經驗。在書中他寫到：“海爾應像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。正因如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結地整體，隨著海的號令執著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”

那么這樣一個極具包容力的企業有著怎樣的文化和理念呢？

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾精神和海爾作風從創業至今經歷了三次改變：

第一個十年：海爾精神：無私奉獻 追求卓越

/4你認為海爾文化的活力體現在哪些方面？

你認為海爾的文化可以分為幾個層次？分別是什么？ 海爾文化靠什么激活“休克魚”？

你認為海爾的文化建設為什么會如此成功？

你認為海爾在推向國際化的進程中，其獨特的企業文化是否適用于其他國家地區？為什么？

第五篇：《管理學原理》案例分析題

《管理學原理》練習題

第三章 管理環境、社會責任與管理道德

案例分析題

一位企業的管理者在回顧企業二十多年的發展歷程總結說，過去企業是大而全，小而全，是企業辦社會，企業承擔了太多的社會責任，負擔太重了。企業是因為盈利才能夠生存下去的。因此企業能夠保證利潤最大化，保證股東利益最大化，就是承擔了應有的社會責任。請對該管理者的這段話進行分析和評述。

分析要點：(1)社會責任是指組織在遵守、維護和改善社會秩序，保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。企業的社會責任涉及諸多方面，如提供就業機會、資助社會公益事業、保護生態環境、支持社會保障體系等。此外，企業還要對股東、媒介、社區、政府、交易伙伴、消費者等利益相關者負有特定的責任。(2)過去企業負擔過多，是指在計劃經濟時期，由于政企不分，企業承擔了過多的社會職能，導致企業應有的經濟職能無法充分發揮，使得企業沒有活力。(3)社會主義市場經濟體制，確立了企業是自主經營、自負盈虧、自我發展、自我完善的獨立法人和市場競爭的主體，保證了企業作為經濟組織所應有的經濟職能得以充分發揮。(4)賺錢是企業作為經濟組織的首要目標，但并非惟一目標。(5)按照社會責任的概念和涉及的內容，不能說賺錢就是企業承擔了應有的社會責任。因此，案例中該管理者的說法是不正確的。

第五章 目標與戰略

案例分析題

某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展，與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運帶來的奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的愿景和使命。當企業樹立這樣的愿景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

分析要點：(1)天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面，在地理方面，在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。(2)因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化做出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統；整合各種技術創造新產品的技能等方面。

第八章 組織結構設計與類型

案例分析題

某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15％以上。員工也由原來的不足200人增加到了2 000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二，以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法不行了。其三，過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。分析要點：(1)從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構的優點是：直線型組織結構的優點是結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而做出決定可能比較容易和迅速。缺點是：直線型組織結構的缺點是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。(2)顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。(3)企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線——參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線——參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

第十二章 管理人員的選聘、考評與培訓

案例分析題

隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇與挑戰。某國有個大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代化企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如惡化管理公司的培訓工作？

分析要點：(1)雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識，但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。(2)針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容的多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理能力等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。(3)總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要相結合。

第十五章 溝通

案例分析題

請閱讀下面的一段對話回答問題。

美國老板：完成這份報告要花費多少時間? 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎? 希臘員工：沒有做聲。(認為是命令)15天過后

美國老板：你的報告呢? 希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成)美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工的對話，說明希臘員辭職的原因并提出建議。

分析要點：(1)人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。(2)在案例的對話中，美國老板問希臘員工完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統習慣有關)。而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的管理)。15天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲時間沒有問題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。(3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

第十六章 激勵

案例分析題

某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和賞識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

分析要點：(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類的需要是分層的，分別是生理需要、安定或安全需要、社交和愛情的需要、自尊與受人尊重的需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級的需要滿足以后才會有更高層次的需要，主導需要決定了人的行為。(2)案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則；隨機制宜，創造激勵條件；把物質利益和精神鼓勵相結合。

第十八章 控制的技術與方法

二、案例分析題

企業通常使用如成本、銷售、利潤等財務指標衡量本企業的績效水平。許多企業在這些指標方面都有很好的表現，但常常會有這樣的情況發生：顧客和供應商對企業不滿意，企業內部的員工對企業有意見等，企業對自身將來的發展前景模糊不定等。請運用平衡記分卡方法對企業進行分析和評述。

分析要點：(1)財務指標可以衡量企業的績效水平，但不能夠全面綜合反映企業的績效水平。如果僅用財務指標衡量企業績效，就會產生案例中所說的情況，如顧客不滿和員工有意見等。(2)平衡記分卡是全面綜合衡量企業績效的方法。平衡記分卡由四類指標所構成，分別為財務、顧客、內部過程和學習與成長。財務方面的績效指標所關注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創造了價值；企業在財務方面的成功取決于它能否為顧客創造價值，從而顧客滿意與否成為財務成功的前提條件；顧客的滿意應當以一種有效的方式實現，不能因不顧一切取悅顧客而招致破產，因此必須確保它內部的各個關鍵過程表現良好；為了保證企業明天仍會被顧客欣賞并保持資源的有效利用，組織及其員工就必須不斷地學習和發展。因而就必須對組織在創新、學習和成長方面提出要求。(3)企業要全面衡量綜合績效水平，應考慮到企業所有的利益相關者，并在此基礎上確定指標。平衡記分卡就是其中的一種方法。

管理學原理標準預測試卷（一)

案例分析題

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精練的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定．而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?

答：(1)行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。(2)我認為，員工業績的評估，應注意：a．群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度；b．自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；C．量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；d．要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

管理學原理標準預測試卷(二)

案例分析題

在20世紀80年代，李·艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價。為此．他運用打折和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服．務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司(AMC)和克萊斯勒的運作結合起來。兼并美國

汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。

剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”艾珂卡現已從克菜斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。

(1)如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題?(2)如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題?(3)克萊斯勒在今天該怎么做?

答：(1)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。(2)權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。(3)在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。

管理學原理標準預測試卷(三)

案例分析題

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1．8％。這給主管人員帶來很大的苦惱。

(1)公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因?(2)從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性?

(3)請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

答：(1)責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。(2)要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。(3)主要原因是：a．人的積極性未充分調動起來．b．獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作：c．職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

管理學原理標準預測試卷(四)

案例分析題

蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過

經營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1％提高到5％，后者由3％提高到12％。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了后者．(1)你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇?

(2)能否存在兩全其美的措施?如果不行，解決問題的側重點應在哪里?

答：(1)向科加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確實陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。(2)能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會；b．加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節約并用好資源。

管理學原理標準預測試卷(五)

案例分析題

華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，一直困繞著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業拓展勢力的失敗。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。

(1)華生集團是怎樣應付環境的變化的?

(2)華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理? 答：(1)由于華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現財政困難，由于科技發展，企業生產流程可能要完善，也會引發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。(2)華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資十等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業的剩余索取權；重視知識產權袖歹己形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業的核心能力，放棄非核心的業務；以可持續發展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替傳統的實體型企業等等，都是可供參考的。

管理學原理標準預測試卷(六)

案例分析題

某賓館經理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王記大過一次、扣發當月獎金，然后帶著慰問品去醫院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現很好，在家里對您也很孝順，他是您的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經理離開座位說：“你母

親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。”說后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。

(1)從管理與道德的關系，分析王大成的行為。(2)評價經理處理這件事的做法。

答：(1)王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業財產的規定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：a．餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現生產材料被偷走的事情?b．餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠?c．餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。(2)本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。

管理學原理標準預測試卷(七)

案例分析題

齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，由于這種行業具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是(1)工作職責標準化；(2)專業管理制度化；(3)現場管理定量化；(4)崗位培訓星級化；(5)工作安排定期化；(6)工作過程程序化；(7)經濟責任和管理責任契約化；(8)考核獎懲定量化；(9)臺帳資料規格化；(10)管理手段現代化。公司開展“信得過”活動，是企業基層以及整個企業的管理水平有了顯著提高。主要表現在：(1)職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。(2)基層建設方面明確了由專業管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。(3)星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統突發事件的應變能力，事故發生率大幅度降低。(4)企業經濟效益顯著提高。

(1)齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法?

(2)從齊魯石化例子，分析企業應如何堅持以人為中心的管理。答：(1)齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。(2)“信得過”，活動顯示出員工當家做主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為本的管理”，使整個企業的管理水平有顯著提高，具體表現為：a.實現了員工從“我被管理”轉到“我來管理”；b．基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；c．星級管理使員工養成肯學習的氛圍；d．經濟效益顯著提高。

管理學原理標準預測試卷(八)

案例分析題

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，．6-部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9千多種產品，其中許多產品，如克拉克棒棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制。對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過l萬元的分公司經理人員來說，l萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要

性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動。因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

(1)比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎?(2)你對德姆的激勵方法有何看法?

(3)參謀人員有何作用?如何協調直線和參謀人員之間的關系?

答：(1)比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。(2)德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的效用。(3)參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

管理學原理標準預測試卷(九)

案例分析題

ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

一、安西爾：安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解央問題。通常情況下．他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。據安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。

二、鮑勃：鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為安的管理方式過于死板，安的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查理：查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查理承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。查理說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。查理認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。他主張。一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽

他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。

(1)你認為這三個部門經理各采取什么領導方式?試預測這些模式各將產生什么結果?

(2)是否每一種領導方式在特定的環境下都有效?為什么?

答：(1)A．安西爾的領導方式充分地體現了對生產的關心，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。B．與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理者那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。C．查理對人和生產這兩方面都表現出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。(2)是的。只要領導者所采取的領導方式是和環境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環境既包括組織的外部環境，也涵蓋了組織的內部環境。

管理學原理標準預測試卷(十)

案例分析題

得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在??鄭總認為同仁堂造藥，得利斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多的相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首飾100兩，放在鍋里煮，日夜守候著。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發現是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有籮底，令工人更換??俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。??火候不濟，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經，所以又有火候太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100％。“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統也罷，現代也罷，兢兢業業，一絲不茍的敬業精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂!”批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示!”

(1)你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成?

(2)構建學習型組織對企業的領導者提出了什么要求?(3)學習型組織中員工的角色發生了什么樣的變化?

答：(1)贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關企業的生存之道能對得利斯的發展起到很好的啟發作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業發展的戰略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態度。(2)在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業的領導者有遠見，講究戰略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織結構，培養開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。(3)在學習型組織中，員工的角色不再是傳統管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。