第一篇：企業文化建設案例分析

企業文化建設案例分析

近年來,為了進一步加強企業文化建設,營造各具特點的企業文化,為企業科學發展提供強大支撐,廣大企業以建設和傳播企業文化為主旨的部門和職別層出不窮,專業化、職業化的企業文化管理人才越來越受到企業及經營管理者的重視。

企業文化建設機構各具特色

企業文化建設是一項全局性戰略性的工作,是一項需要企業眾多部門通力合作的系統工程,建立健全體制、機制是企業文化建設的前提和保障。迄今為止,我國部分企業由于領導重視、方法得當、措施有力,基本形成了企業文化建設的工作路數。

絕大部分企業成立了工作領導機構,加強了專業隊伍建設,落實了具體工作部門、人員及工作職責,建立起了企業文化主管部門與各職能部門分工協作、責任落實、密切配合、齊抓共管的工作機制。

建立領導機構。企業文化建設是一項涉及企業各個層面和每一位員工的系統工程,它的有效推進,必須依賴于建立一個相應的領導機構以及職能部門強有力的統籌、協調和管理,以及各級負責人的支持和配合,這個領導機構的名稱,就是“企業文化建設中心”“企業文化指導委員會”或“企業文化領導小組”等,并明確負責人及職能。

有的企業建立以第一負責人為組長的“企業文化建設領導小組”,下設“企業文化建設辦公室”,具體負責全公司企業文化建設的日常工作和上下協調,負責指導、檢查和考核公司所屬各基層單位的企業文化建設工作。

公司成立專職獨立的“企業文化建設委員會”,統一領導企業文化建設,從制度上保證經濟與文化建設的融合。領導機構負責對全公司企業文化建設的組織領導、重大措施的決策、企業文化建設目標、規劃、實施和獎懲,定期研究和部署公司企業文化建設的重大活動,督促、推進企業文化建設工作。

下屬企業建立相應的企業文化建設的工作機構,安排專(兼)職人員負責此項工作,發揮好黨委、董事會和主要經營者在企業文化建設中的決策作用,大力構建黨政一把手領導、職能部門具體負責、各專業部門各司其職、橫到各單位各部門、縱到各基層班組的企業文化建設網絡。企業在人才和經費上給予保證,每年召開一次企業文化建設專題會議,研究部署年度企業文化建設工作。

沒有專職企業文化人員的單位,安排了相關人員兼職,同時解決好兼職不專責、兼職不專心的問題,切實負起本單位、本部門企業文化建設的管理責任。

在這個機構中,一般是由企業的最高決策者親自掛帥擔任委員會主任,因為企業文化工程是“一把手工程”,企業家要通過工程來體現自己的價值取向,把握工作的整體方向,在塑造企業靈魂的工程中始終占據決策地位。

同時,確定一名企業文化高層領導人擔任常務委員會的副主任,在工程實施階段,專職從事委員會的領導工作,保證工程按計劃方案正常有序地進行。如:華僑城的黨委書記鄭凡、萬科企業股份有限公司董事長王石擔任“首席企業文化官”多年,收到了良好的效果。

企業其他高層領導可以成為委員會的副主任或委員。委員會還應當吸收企業一些關鍵部門,如黨群機構、人力資源機構、戰略發展研究機構、文化宣傳機構的負責人參加,調動各方面的力量,保證工程所需資源。委員會內部設立策劃、宣傳、VI運行等專職小組成員。

此外,其非專職成員還應包括企業高層、人力資源和行政部門等重要部門的主管人員等。同時,從職能上給予明確,讓各小組成員明白自己所擔負的重要工作,制訂明確的工作計劃并形成詳細的思路和方法。

原中國航天科技集團黨組書記、總經理張慶偉曾親自擔任企業文化建設領導小組組長,并就企業文化建設的很多關鍵環節和具體細節給予明確指示。在集團公司總部機構調整和改革時,賦予思想政治工作部企業文化管理職能,同時成立了企業文化處,并在人員和經費上給予充分保證。

下屬各研究院、基地和直屬單位都成立了由行政正職為組長的企業文化領導小組,組建了企業文化處,設立了企業文化專項活動經費。集團公司和各院都建立了專門的隊伍,加強了企業文化專業培訓,先后組織了三批50多名企業文化骨干赴美國學習培訓和赴歐洲學習考察,形成了專業化的企業文化工作骨干隊伍。

成立工作部門。過去國內一些企業設立的企業文化部門基本都是負責一些文體活動、對外宣傳等工作,有的企業把這部分職能放到黨辦、黨群工作部、總裁辦或者人力資源部,企業文化工作重點卻被束之高閣,沒有真正落到實處。

目前,國內一些大中型企業均設有專門的企業文化建設管理機構,這個機構有的叫“企業文化部(處)”“企業文化辦公室”“企業文化中心”。當前,主導企業文化建設的組織機構更是五花八門,有的企業成立專責中心、企業文化建設委員會;有的成立企業文化專案組,有的由總裁辦(或總經理辦公室)主導,有的歸宣傳公關部門,有的歸企業人力資源開發部門,有的則以企業文化研究會的面目出現,并明確其職能。

工作機構負責組織貫徹企業領導機構的各項決策,在“企業文化建設委員會”的領導下,負責企業文化建設的日常工作,對委員會決議和企業文化建設的制度、規范、標準及工作部署的執行、落實情況進行跟蹤、檢查,協調督促企業機關各部門和基層單位企業文化建設的各項具體工作。

國內許多企業在文化工作機構的設置實踐中積累了許多寶貴經驗,如中國石油(,-,-%)大慶煉化公司成立了企業文化研究會、廣西電網公司成立了企業文化促進委員會,其基層單位也成立了企業文化建設領導小組,形成了自下而上的企業文化建設的網絡,明確了責任部門,設立了專責崗位,并從經費上給予大力支持,為扎實推進企業文化建設,從人力、物力上提供了保障。

寶鋼集團有限公司和寶山鋼鐵股份有限公司黨群機構采用“一套機構、一套班子、兩塊牌子”的方式運作,如黨委宣傳部與企業文化部合署辦公;還有航天科技、中遠集團從XX年以來相繼正式建立企業文化部(企業文化辦公室、企業文化處),作為企業的行政管理部門,與黨委宣傳部合署辦公。企業文化部不僅保留宣傳部的職能,而且賦予企業文化的規劃、實施的職能和企業對外形象(包括市場廣告)宣傳的職能。大唐集團公司本部各部門都要參與企業文化建設,系統各單位思想政治工作部設立了相應的企業文化工作機構,以此建立上下貫通、橫向互動、各個部門、各個領域共同參與的企業文化組織網絡。

海爾集團視企業文化建設為企業發展的戰略資源,不僅投入大量資金與人力,而且給予很高的權威。主導企業文化建設的集團文化中心與“規劃發展中心”“資產運營中心”“財務中心”“人力資源開發中心”“總裁辦”擁有同等的權威。海爾文化中心的職能不僅是企業文化建設的推動機構,更是企業發展戰略的推展中心。

海爾人認為,一個企業要提出企業文化理念是相當容易的,而這理念被廣大員工認同并成為行動指南則相當困難。為此必須依靠文化中心將理念的抽象化東西變成可仿效、可操作,并能活生生地印在員工腦海里,這工作必須由一個專門的組織機構來實施與推展。海爾的文化中心同時肩負著企業兼并重組活動中的文化整合與融合使命。這種機構的設置,使企業文化建設較有系統性,企業文化建設的步履較穩健、實在。

以上所述的企業文化部門運作實踐表明,這種模式符合組織機構精簡高效的原則;體制上很順,保證了企業文化建設的有效實施;以建設企業文化為切入點,有利于企業思想政治工作的改進、創新和企業精神文明的進一步加強,更有利于增強企業凝聚力。

第二篇：企業文化建設案例分析及答案

案例分析：

1、文化就是力量

美國密歇根大學管理學院一位教授對通用電氣公司執行總裁杰克?韋爾奇評價道：“20世紀有兩個偉大的企業領導人，一位是通用的斯隆，另一位則是韋爾奇。但兩個人比較起來，韋爾奇又略勝一籌。因為韋爾奇為21世紀的經理人樹立了一個榜樣。”韋爾奇是在1981年坐上通用電氣第一把交椅，那時候他只有45歲，是通用歷史上最年輕的總裁。1998年，公司的市場價值從原來的120億美元，增值到2800億美元。韋爾奇的管理模式可用一個簡單的英文單詞力量(FORCE)來代表，F代表彈性（Flexible）;O代表條理（Organizational）;R指的是以“結果”掛帥（Result-Orientated）;C是溝通（Communication）;而E則代表教育（Education）。韋爾奇這套管理原則，印證了獨特的企業文化，巧妙地印證了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但為通用公司獲得了巨大的成績，也為管理界留下了新的文化模式。

問題：

一、請用所學的企業文化理論分析韋爾奇的“FORCE”文化模式 文化就是力量，企業的文化力是現代經濟發展的核心競爭力，誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢.企業文化力整合企業的資源優勢，形成企業的競爭力；企業文化力塑造企業的品牌，凸現企業的競爭力；)企業文化力培育企業的學習力，保持企業的競爭力。韋爾奇的force文化模式的具體內容：

（1）彈性。彈性在管理中表現為管理決策和管理行為科學、合理的靈活性。盡管韋爾奇總給人們一種“鐵血宰相”的印象, 但他并不一意孤行。相反, 韋爾奇的經營理念常常會因主客觀環境改變而改變, 并借此使他的管理策略和管理行為更科學、更合理。韋爾奇管理模式中的“彈性”還表現為他善于見賢思齊、取長補短, “不惜以今日之我, 挑戰昨日之我”, 不斷完善和強化自己的人格魅力。

（2）條理。管理中的條理表現為管理者按照科學的規律和客觀依據對管理行為作出合理和切實可行的計劃, 并嚴格按計劃實施。韋爾奇以公司的經營和發展為出發點, 對公司經營計劃的醞釀與制定、經營進度的檢查、對經理人的評估、計劃的階段性檢查、公司預算、考核等都有詳細的安排, 每月都有固定的工作會議, 且已形成了規律。

（3）結果導向。當年他新官上任三把火, 公開宣稱凡是不能在市場維持前兩名的企業, 都會面臨被賣或被裁撤的命運。以至于他手下的很多員工都感到無論在生產上打破多少紀錄, 韋爾奇總嫌不夠。然而, 韋爾奇不只是對員工進行近似苛刻的要求, 在運用結果導向進行嚴格要求的同時, 還時時體現出對下級的關懷, 1

這充分體現在他與下級的溝通技巧方面。

（4）溝通。韋爾奇在事業上的成功與他在企業內部建立了一種非正式溝通的企業文化是分不開的。首先, 他與下級建立了一種和諧平等的人與人之間的關系, 使得下級員工不是因為某種權威而不得不工作, 而是心甘情愿地“為朋友兩肋插刀”。韋爾奇不像我國某些企業的管理者那樣, 希望或要求下屬稱呼自己“總經理”或“董事長”,而是要求公司上下直呼其名“杰克”。其次, 充分發揮了給下級寫便條和親自打電話的特殊功效。有時, 他的下屬往往會為突然接到韋爾奇親手寫的便條或親自打來的電話而感動不已。第三, 注重與不同層次的員工進行面對面的接觸。韋爾奇憑外貌就能叫出公司上層至少1000 人的名字, 知道他們負什么責任。韋爾奇還比大多數人更懂得“突然”一詞的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室, 或匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐。他認為, 高層管理者不能從主觀上迫使事情發生, 也不能簡單地只同處于公司最上層的幾百人進行交流, 然后就指望著發生變化, 而要依靠全體員工。韋爾奇對員工的關懷, 已從主管和下屬的關系,升華為人與人之間平等深厚的友誼。這種非正式的溝通, 是最好的溝通。

（5）教育培訓。韋爾奇深知人力資源對企業發展的重要性, 為此, 他特別注重公司全體員工的在職教育培訓工作。韋爾奇上任后首先完善了公司位于哈得遜河畔的培訓中心的職能。他本人以去中心授課和與學員閑聊為樂事, 而員工也以能赴訓練中心鍍金為鯉魚躍龍門的機會。他將一生中的大部分時間花費在與人有關的問題上。他認為, 他一生中最大的成就莫過于培育人才。其次, 精選培訓內容,將訓練中心的課程和公司長短期策略密切配合。第三, 加大培訓投入。通用電氣公司每年花在訓練及領導人培養方面的錢, 超過8 億美元, 約為它的研究與開發費用的一半。韋爾奇在談到通用電氣公司時不無感慨地說: “這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物, 他們比大多數公司的總裁要來得精明。他們非常杰出, 似乎是在這里成長起來的。”今天美國很多大公司的高層主管都來自他的培訓中心。

（1）從管理模式的實施主體看, 上述五個要素的實施主體都是管理者, 即管理者對企業的興衰起著決定性作用。從管理模式的實施客體看, 其實施客體主要是人和物, 是對企業的全面管理。從管理模式的實施條件看, 管理者對管理工作的熱愛和對企業情況的全面了解是實施高效管理的前提。從管理模式的實施宗旨看, 韋爾奇旨在通過不斷豐富自己的管理策略和充分利用公司的人力資源達到公司效益的提高。因此, 韋爾奇的管理模式是在充分發揮公司全體員工的主動性、積極性和創造性的基礎上, 對公司實施多層次、全方位管理, 進而全面提高公司效益的模式, 是在借鑒和發揚日本企業全面質量管理模式優點(即重視過程管理)2 的同時, 又不斷豐富和發展這一模式, 看到了人的因素在企業發展中的作用, 重視結果導向的充滿生命和活力的模式。

（2）尊重知識、尊重人才、群策群力的“GE 文化”。企業文化作為企業生存發展的靈魂和統帥的重要地位, 是不可或缺和不可替代的。重塑企業文化, 營造一個民主、寬松、和諧的工作氛圍, 一直是韋爾奇的不懈追求。韋爾奇的信念是每個人都有無限潛力可挖。他認為“ 從人類精神中流露出來的創造力是永無止境的, 而我們要做的只是挖掘那些智慧井。”

（3）這種管理溝通方式上運用深潛思想的一種創新, 和員工一起開動腦筋, 采用頭腦風暴的方式集思廣益, 謀劃企業的長遠發展。

以人為本，強化了企業的執行力；感動為魂，打造了企業的凝聚力；多元兼容，提升了企業的競爭力；與時俱進，激發了企業的創造力。

2、僅靠“CIS”不夠

生于20世紀70年代的人們應該都還記得太陽神口服液氣勢如虹的廣告，隨著《當太陽升起的時候》廣告在中央電視臺及其它媒體上廣為播放，一個中國企業的新星-----太陽神冉冉升起。1988年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個小工廠，名字非常響亮：太陽神。誰也不曾料到，在隨后的5年里，這3個字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創造了中國保健行業一段前無古人的傳奇。

懷漢新的太陽神有很多“第一”和“之最”，它的出現標志著保健品在中國市場成為一個獨立的產業，實施了中國“CI第一案。”

廣東“太陽神”保健飲料，原名生物健，經廣東“新境界廣告公司”CI設計后，一個全新的太陽神CI識別系統出來了：用象征太陽的紅色圓形與太陽神（APOLLO）首寫字母Ａ的黑色三角構成，命名太陽神。并將廠名＼商品名，商標全部統一。用單純的圓與三角構成既對比又和諧的形態，來表達企業向上升騰的意境，同時體現“人為中心的企業經營理念。之后，太陽神集團從集團名稱開始，一步一步導入并完善著它的形象戰略，提出了：“關懷人的一生，愛護人的一生”的企業理念，定出了企業內部的1000多條規定禮儀和各種專業操作程序，有了較為完善的視覺識別、行為識別和理念識別系統，并增加了聽覺識別系統，具有了企業自己的形象歌、升旗曲等各種音樂。

盡管太陽神成功的CIS戰略曾創造出奇跡。但其后來的經營業績也告訴我們，一個企業如果光有形象力，而沒有相應水平的產品力、渠道力、創新力等配合，是難以成為一個優秀的企業的。

問題：結合本案談談如何正確審視企業的形象策劃以及CIS戰略？

企業形象是指人們通過企業的各種標志，如產品特點、行銷策略、人員風格 3

等建立起來的對企業的總體印象。良好的企業形象具有可傳達公司的文化、統一的形象和優美的標志，精簡了信息量，使公眾能從簡單的信息中快速的與企業和企業的產品相關聯，增加知名度。

CIS 策劃理論，對企業品牌的建立與管理提供了一個可運用的、行之有效的系統理論與方法，把品牌建立與管理的思路從錯綜復雜的環境而產生的混沌思維提升到脈絡清晰、易于實施、目標明確的軌道上來。它通過環境分析、戰略定位、營銷策略分析、標準的全方位統一展現等方法，在最大限度考慮了公司各種限制條件情況下，為公司的品牌戰略作出相對準確的重新戰略定位、架構及流程改造，以及相應的戰術支撐，建立制度保障體系。CIS雖不是品牌建設與管理的全部方法和思維，但它運用系統的策略，成為企業品牌建設重要的參考理論之一。

1、CIS 策劃的重要性

1.CIS 系統構成的企業形象是企業重要的無形資產。企業形象為一種無形資產在市場經濟高度發展的今天, 越來越成為企業家克敵制勝的武器。一個商標、一個專利都可能成為巨額資產, 所以, 現在世界著名的大企業無不靠優越的無形資產來裝備自己, 靠它去占領市場取得巨大利潤。

2.樹立企業形象, 能夠增強企業在市場中的競爭能力。現代市場經濟打破了/ 酒香不怕巷子深0 的老觀念, 企業形象塑造和宣傳日益成為企業競爭的重要手段。

3.CIS 系統是企業效益之源。企業效益最終來源于消費者, 來源于消費者對企業產品和服務進行認可與選擇, 所以企業要建立為顧客服務, 使顧客滿意的系統。

4.CIS 系統有助于開發人才資源。企業的競爭說到底是人才的競爭, 良好的企業形象說明企業重視人的全面需要和個性發展, 說明企業中的人際關系融洽, 員工生產積極性高, 從而吸引更多的管理人才和技術人才加盟, 實現人才資源的優化配置, 最大限度地增值資產。

5.導入CIS 是企業國際化經營的有力武器。隨著國際市場全球化趨勢的不斷深入, 我國企業又將面臨世界級競爭對手的強有力的挑戰,這就是要求企業不但要從產品、技術上加以改進, 要塑造鮮明的企業形象, 提高企業知名度。人們已經認識到: 今日的企業競爭, 已不是單純的產品價值、產品質量的競爭, 而是已變成了企業整體實力的競爭,變成了綜合競爭即企業形象的競爭。

三、塑造企業形象要走出認識上的誤區

1.對CIS 缺乏理性認識。現在有的企業對CIS 缺乏正確的認識,認為把錢投向這里會導致浪費。還有的認為導入CIS 的效益在短期內難以直接體現出來, 不如搞產品促銷來得快。于是這些企業對添置儀器設備等硬件舍得花錢, 而對具有高附 4

加價值的CIS 戰略投資卻十分吝惜。

2.重形式不重實質。一些企業在導入CIS 時, 只重視視覺識別, 忽視行為和理念, 把企業形象局限在陜隘的框架中, 因此導入CIS 僅僅是更換企業標識、企業外觀、統一信封、服務等, 而企業內部的軟件卻沒有根本改善。這樣導入CIS, 不但收效甚微, 不能引起共鳴, 反而違背了CIS 導入的初衷。

總而言之, CIS 戰略是一種實踐性很強的社會經濟策略。因此, 企業要根據CIS 策略的實際需要, 靈活運用C IS 戰略技巧, 并在運行之中注重自身素質的提高, 只有這樣, 才能有效地搞好CIS 策劃活動。

3、先給誰換

走進任何一家南方李錦記的分公司，都會發現，所有員工桌面上的電腦顯示器全是液晶的，因為液晶顯示器沒有輻射，不傷眼睛，還能節省辦公空間，提高工作效率。所以公司在2003年決定，把原來的普通顯示器全部換成液晶產品。由于當時液晶產品還沒有大規模上市，需要逐步買來更換。那么，先給誰換呢？是老總、總公司員工、還是一線人員？

按照一般企業習慣，從上到下的順序是“老板、管理層、員工、顧客”。但是，南方李錦記認為：優質的顧客來自優秀的員工，一切銷售目標都是靠前線銷售隊伍完成的。南方李錦記的企業意識形態是一般習慣的翻轉，是“顧客、員工、管理層、老板”。所以，第一批液晶顯示器給了業務部輸單組，這些最一線的同事需要一天到晚對著電腦工作，還經常加班加點；第二批更換顯示器的是各地分公司，它們直接面對市場、消費者和業務伙伴；第三批換的才是總公司其它各部門的員工。

問題：用你學習過的企業文化基本理論分析南方李錦記的做法反映出什么樣的企業價值理念？

1、說明南方李錦記的企業行為是由其價值觀決定的，企業家價值觀是形成企業價值觀的重要基礎，是企業價值觀的人格化代表。企業價值觀是企業文化的核心和靈魂，它雖不像企業的管理制度那樣直接和“硬性”，但在企業的經營管理活動中，發揮著無窮、有力的作用，對內可激勵員工、凝聚合力，對外有助于樹立良好的企業形象，提高企業核心競爭力。企業價值觀決定著企業的行為規范和評價標準。無論締造企業文化還是變革企業文化，企業家應該是成功經營理念和企業價值觀的原創者，在其企業成長歷程中形成所有員工共同認可、共同遵守的價值體系，以價值觀為基礎的有效領導促進企業發展。

2、南方李錦記的企業價值理念是“以人為本”，所謂“以人為本”的企業文化, 其核心之點即通常所說的尊重人、愛護人、理解人、關心人, 把企業經營管理的全部工作和整個過程都納入以人為中心的軌道上來, 始終堅持人是企業的主體和 5

財富的主人翁地位。其意義有：

1、尊重企業員工的主人翁地位。主人翁責任感是激發廣大企業員工建設企業的根本動力源泉。主人翁責任感的激發，關鍵是必須尊重和保證企業員工的主人翁地位。有了這種主人翁地位，再給以保證主人翁地位的權力，才能使他們樹立起主人翁的態度，增強主人翁責任感，才能使員工苦干、實干，為企業多貢獻。

2、管理必須體現人的全面發展的要求。企業的主體是人，人的素質好壞，決定著企業形象的好壞，沒有高素質的企業員工就不會有高水平的企業文化。因此，以人為本的企業文化特點是重視提高企業員工的思想道德素質和科學文化素質，有助于人的理性發展，有助于人的全部潛能的發揮。

3、企業的管理體現人文關懷。建設好企業文化，必須完善企業的各項規章制度，以制度來規范員工的言行，但這些規章制度的制訂應該依靠企業廣大的員工群眾、充分聽取群眾的呼聲。在尊重人、關心人、理解人、信

任人的基礎上，承認人們的各種合理的要求，體現以人為本的人文關懷。總之，尊重員工的主人翁地位，才能使員工在企業文化建設過程中產生一種心理上的主體意識，發揮出自己的主觀能動性，形成企業的向心力、凝聚力，使員工對企業的發展有高度負責的精神，從而使企業興旺發達。

4、蝴蝶效應

蝴蝶效應是混沌理論中的一個術語，是根據一種奇異吸引子的蝴蝶形狀命名的。它是20世紀70年代由美國一名叫愛德華·洛倫茲的氣象學家在建立地球大氣計算機模型時發現的。這個空氣流蝴蝶狀計算機模型，反映了處在這一系統狀況的演進軌跡有著高度的敏感型：蝴蝶翅膀細微顫動可能引擎整個系統的變化。1979年12月29日，愛德華·洛倫茲在美國華勝頓的美國科學促進會主辦的一次講演中說：可以預言，一個蝴蝶在巴西煽動翅膀，可以在德克薩斯州引起龍卷風。

初始條件十分微小的變化經過不斷放大，對未來狀態會造成極其巨大的差別。我們可以用西方流傳的一首民謠對此作形象的說明。這首民謠說：折了一匹戰馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰斗；輸了一場戰斗，亡了一個帝國。馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件十分微小的變化，但其長期效應卻是一個帝國或存或亡這樣根本性的差別。

問題：請用企業文化建設理論企業管理中細節對全局影響的重要性。

蝴蝶效應的本質是: 細節不容忽視，任何一個微小的事物,都可能引起一場巨大的變化；一點點細微的失誤，都有可能帶來巨大的損失。

由此我們可以聯想到，現代企業就是一個分工精細、結構復雜的系統，其運營過程往往由諸多細節構成，這些細節之間環環相扣，每一個細節都有它特殊的功能，任何一個細節小小的失誤，經過企業系統的運營，都可能會像“蝴蝶效應” 6

那樣產生意想不到的巨大差異。如今，市場競爭日益激烈，環境的變化越來越快，社會分工越來越細，專業化程度越來越高，行業中企業與企業之間的競爭在產品、技術、成本、設備、工藝等方面的同質化越來越強，差異性也越來越小。如果將企業生產經營過程中（如產品、管理和服務等方面）微小的細節差異放大到整個市場上，也許會產生很大的差別。所以，從某種層面上講，市場競爭越來越表現為細節上的競爭。加強企業的細節管理,對于增強企業的市場競爭力具有十分重要的現實意義。

老子云：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細”。偉大領袖毛澤東也有句名言：“世界上怕就怕認真二字”，說的就是對細節的重視和認真執行，如果能做到這一點，世界上就沒有什么可怕的事情了。我們正處于一個“細節決定成敗”的時代，細節是企業的生命。任何一個企業要想在市場上立足和發展，都必須從細節管理做起，夯實自身的基礎管理能力，在企業運營的每一個具體細節上認真負責、精益求精。從盲目追求大轉為苦練基本功，做足細節功夫才有足夠的底氣與功力去打拼，贏得成功。無論是企業領導還是普通員工，都要在觀念上高度重視細節問題，并努力踐行。企業領導者應以身作則，勿以事小而不為，為員工樹立一個好榜樣，并努力推動相關管理制度和機制的建立與完善，實現企業細節管理的制度化，營造一個崇尚細節的良好氛圍；而作為一名普通員工，認真做事只是把事情做對，只有用心做事才能把事情做好。要樹立高度的責任意識和精品意識，關心本職工作中的每一個細節問題，防微杜漸，努力把工作做細、做精。也許正如海爾集團總裁張瑞敏所說的“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

5、“逝去的春天”

2005年，在全球品牌下降最多的前五名企業中，柯達排在第一位。盡管它在世界品牌中排名第53位，但下降速度卻很快。2003年柯達的品牌價值是78億美元，但到2004年只剩了52億美元，下降了33%。柯達早期建立的優勢正在喪失。面對已經取的霸主地位的佳能、索尼等日本品牌，柯達危機重重。

在大多數消費者眼里，柯達的品牌形象已經和膠卷劃上等號，超過95%的消費者最認可的是柯達在色彩和影像上的優勢，而這種認識都來自于柯達膠卷和柯達沖印店，幾乎沒有消費者將柯達聯想到數碼相機。

從200年起，數碼技術已經慢慢地取代里傳統的膠卷技術，成為影像的主流 技術，并帶動了全球數碼相機市場的連續高速增長。在這個高速增長期，柯達卻沒有合適的產品滿足市場的需求。直到2003年9月，柯達才宣布轉向數碼領域。但隨著商業競爭日益激烈，日本佳能和索尼憑借迅速的反應和技術的優勢 7

后來居上，在數碼領域一直搶在前面，并以矯健的身手殺入重圍，成為這一階段的最大贏家，導致柯達數碼相機一下跌入低谷。

問題：從企業文化的基本原理尋找柯達“逝去的春天”的教訓。

首先，要與時俱進。時代的車輪不會等待任何人，如果不大踏步地跟上她的腳步，就注定會被無情地拋在身后。柯達手握1100項專利技術，又是行業領先，有膠片和數碼相機發明權，這種天量無形資產任何企業罕有。柯達老本雄厚，當攝影技術從“膠卷時代”大踏步進入“數字時代”之時，自戀于昔日輝煌，不與時俱進，而對手卻已經開始狂奔，被后進者擠出舞臺不足為奇。

其次，市場反應要靈敏。企業是吃市場飯的，反應遲鈍，必定自砸飯碗。柯達統治膠片行業太久，膠片的利潤雄厚，令柯達戀戀不舍。當市場從膠片向數碼轉型已成世界趨勢，柯達卻仍做膠片擴產夢，結果可想而知。

再次，是要堅持創新。革故鼎新是一切事物的生命源泉。停滯就意味著死亡。柯達高層自恃在化學、光學和膠片方面有絕對優勢，發明“傻瓜”、數碼相機后少有創新欲望，研發投入稀少，新品開發缺乏動力——拒絕創新的結果要了柯達的命。

然創新固然重要，但如果不能將創新的技術轉化為可持續的商業模式，也很難在激烈的競爭中存活。柯達擁有一系列高價值的數字技術專利，在2008年到2011年間，柯達靠出售部分專利許可權和打專利官司收入19億美元，是個十足的專利巨人。但盡管他是數碼相機技術的鼻祖，并在過去的十年間陸續推出了一些創新數字技術產品，但卻始終沒有尋找到新的盈利增長點。

最后，所謂“相關產業”并非真的那么“相關”，可以輕而易舉地觸類旁通，而貿然進入一個全新的領域在更多時候不是個好主意。上世紀80年代，為彌補膠卷業務的迅速萎縮，柯達擴張進入了化工、浴室清潔用品以及醫療檢驗設備等多個領域，結果卻證明完全是在燒錢。而即便是柯達目前所極力推崇的數碼業務轉型，也面臨內憂外患。內部缺乏核心技術，外部面臨激烈競爭，富士、索尼、惠普、佳能、愛普生等國際大公司在數字相機、可拍照手機、數字沖印、數字打印機等各個細分市場均對柯達構成致命威脅。

第三篇：企業組織文化建設案例

企業組織文化建設不只是大企業的事情

——九陽電器企業組織文化建設案例分析

案例：

濟南九陽電器有限公司董事長王旭寧認為企業不論大小，都應重視企業文化的建設。企業文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業小的時候就開始著手企業文化的建設，因為大了以后，再去建設企業文化就比較困難了。一個企業文化底蘊有多深，企業發展就有多大，淺薄的企業文化不可能發展成強勢企業。九陽的目標是要做一個百年企業。綜觀世界上的百年不衰的企業，他們都有一個共同特點即是：重視企業文化建設，不以追求利潤為唯一的目標，都有超越利潤的社會目標。這是他們共同的企業價值觀，也是企業文化的核心之一，這也正是九陽公司努力學習的典范。

對于九陽企業來說，企業文化概括為八個字，即“人本、團隊、責任、健康”。“人本”就是既要尊重員工，又要發揮其潛能；“團隊”是鼓勵員工自覺地融入團隊中，在九陽，自私的、本位的、不協作的員工是不受歡迎的，也是沒有前途的；“責任”是做有責任感的企業，對員工、消費者、合作者與社會負責任，并在企業經營中努力讓他們感到滿意，同時倡導每一位員工都要做有責任感的人；“健康”是讓員工擁有健康的身心和健康的生活方式，企業擁有健康的機制，以保證長期生存和發展。

具體來說，首先，公司針對方方面面不利的因素，從一開始就注意制度文化建設，并設定了嚴格管理、降低成本、提高質量、創世界一流企業的方針和目標。通過嚴格管理，規范員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規范，進而統一到共有的價值取向上來。其次，在價值取向的建設當中，公司在成立時就設定了公司的經濟發展和我們國家的社會經濟發展相適應，和社會環境相協調，以及企業要和顧客利益共存，企業要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過培訓在教育和規范大家行為基礎上，把公司共有的價值觀念，融入到日常管理和工作中去，使員工的價值觀念達到一致。最后，把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去。如九陽公司把立足崗位，自我改善這項活動和ZD小組無缺

陷活動作為企業文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業發展的一個重要動力，使得員工在生產過程中，成為質量管理的主體。他們是生產者，又是我們產品質量保證者和確認者。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。通過企業的文化建設，進而帶動起企業生產的高效率、產品的高質量、服務的高水平、企業的高效益，進而回歸到員工的高收入上。九陽電器這些年的成功，也正好驗證了企業文化建設的重要性。案例分析：

這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續發展的重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位的自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值；把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。

組織文化，在企業中也稱為企業文化，是在一個企業的核心價值體系基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統，是全體成員遵循的共同的意識、價值觀念、職業道德行為規范和準則的總和。這種共同的認知系統使員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規范要求。在這種共同認知下形成的一種文化氛圍中，即使不認同的人也不得假積極，假著假著，就變成真的，就身不由己了。把假積極變成真積極就是文化特有的功能。

另一方面，企業文化是大家都能認可的習慣性行為方式。“習”就是通過經驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，一種長性的東西，所以這種習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面所產生出來的力量，比起傳統管理那種命令、監督、懲罰所產生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準。例如一個人沒有義務為他人謀福利，但文化或道德則引導人們去為他人謀福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業管理的最高境界。在企業文化的傳遞、延續和變

革過程中，往往是順應企業文化要求者得到贊賞，而逆行者則受到懲處，因此，企業文化是組織成員思想、行為的依據，是企業成功或長壽的關鍵。

在企業文化建設時，要當作一個過程來看待，不只是起草一個綱領就完成了使命，綱領只意味企業文化建設的一個開端，企業文化建設涉及以下幾個方面：

①企業文化建設的第一要素是明確影響企業文化建設的關鍵要素。這首先取決于企業家與企業家群體，因為企業文化的基因來源于企業家和企業家群體，那么企業的企業家團隊決定企業文化建設的關鍵。作為高層有幾項使命：第一個是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創造企業的核心價值體系；第二個是企業戰略性系統思考——企業向何處去？企業未來戰略發展方向是什么？核心能力是什么？關鍵業務領域是什么？未來的商業運作模式是什么？；第三是高層要成為企業文化建設的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業文化不是由學者來講，而是企業的高層來講。通過講文化，講戰略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就說明高層真的弄懂了，想通了。整個企業不斷的布道，這樣就形成了一種氛圍。

②企業文化建設的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任。但與老板、高層所承擔的有所不同：第一要共同參與企業愿景與核心價值觀的制定。第二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，通過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。

③企業文化建設的第三個要素是企業文化建設的程序與方法。一般要形成這樣三個程序：第一步是企業文化體系的構建提煉，就是挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即如何表達企業文化，從各方面，從外在形象，到企業核心價值理念到制度文化建設；第三步是文化資源的消費利用，這是真正的樹榜樣，入心田，成習慣，使文化資源真正成為員工個人成長的消費品，這時才稱得上企業的整個文化才落地生根了。

回歸到本案例中，濟南九陽電器公司在企業文化建設過程中，從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國本土企業文化，并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。

同時，九陽電器公司成功的企業文化建設例子告訴我們，要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：（1）領導者重視、調節和控制。如九陽公司從企業小的時候就開始著手企業文化的建設，就把企業文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。（2）領導者對重大事件和企業危機的反應。（3）領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。（4）合理制定與實施分配報酬和提升的標準。（5）科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。九陽電器公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

第四篇：企業文化建設的成功案例

企業文化建設的成功案例

中國制造低價優勢漸失,中國供應商將如何謀求生存與發展”,如何制定有效的推廣策略?如何讓定單有利可圖,出口企業未來發展方向到底在哪里?上海統杰圖文制作有限公司總經理汪賢道先生在“智勝未來出口系列論壇”上海站作了主旨演講,分享了他應對外貿變局的真知灼見。

上海統杰圖文制作有限公司成立于XX年,公司于XX年、XX年成功為奧運場館(上海賽區)世博會等成功服務。統杰公司于XX年通過ISO9001:XX版質量體系認證,先后于3M,艾利等知名品牌供應商形成戰略合作,采用國際ICC色彩規范管理標準。上海統杰于XX底有7家分公司,擁有320多名員工。

汪賢道:我們公司的核心競爭優勢,首先我認為在公司的管理這塊,我們更多的是講究和競爭對手的不同,找出我們的差異化,我們滿足客戶的需求。因為我們這個行業要求是效率,非常關鍵,如果你的效率不夠,那么客戶促銷的計劃就有可能會因為你的產品而耽誤。我們公司在生產能力和質量的保證主要是依靠我們強大的管理和機器,我們機器都是世界上最優秀的機器,這些最優秀的機器加上最優秀的管理團隊,才會使我們的顧客重復購買我們的產品,使我們公司在比較強烈的競爭中取得決定優勢。

現在人民幣匯率,包括人工的提高,包括我們競爭對手的強大。為什么說這些問題是難題,因為我們認為自身不夠強大,而強大的根本是要帶領你的團隊,團隊的根本是你自己,你自己都不能熱起來,你又怎么能要求你的團隊火起來,如果你要求你的團隊火起來,你就必須燃燒起來,燃燒的根本是你不斷的讓他們能夠設計一套非常合理的程序,和他們并肩作戰,形成一個體系。

我們公司五年多的外貿中,我發現外貿是一個比較枯燥的行業。我們這幾年過來,我認為我們公司的文化起到了核心的作用,而文化的根本不是說哪一天你看了一部大片,看了一個很好的課程就可以學習到的,我們每天的學習是點點滴滴累計起來的,學到了一點點就會用,包括我們公司以往上班就是上班,我說這不夠,怎么辦?我們員工早上剛過來上班的時候,他的狀態是不對的,要想讓他狀態收回來,你就必須設計一套很合理的方案。早會我們的分享、鼓勵,甚至我們有隊名,讓他找到歸屬感,這樣所謂的問題都會迎刃而解。

我們目標管理法這塊運用的是比較極致的,我們對于每個銷售人員,每個主管都定了非常明確的目標,周目標、月目標、季度目標和目標如果達不成怎么辦,我們必須高密度的開會,高密度的培訓,高密度的讓他們找到我們問題的癥結,直到解決問題為止,不解決問題不罷休。

我們面對市場變化的過程中,更多的是修煉自己的內功,我沒有和外商溝通的經驗和交流的經驗,我本身也不懂英語,我帶著這樣的外貿團隊,我覺得一切以人為出發點,如果你有能力,我讓你有更好的收入,比如說提成、股份,公司的部門股份。

我不知道怎么跟客戶溝通,我就知道怎么跟他們溝通,讓他們成為主人,首先是找到哪些人是合適的,合適的人是需要我們考核的,是需要我們去觀察的,需要我們篩選的,對公司的貢獻度多少,大家認可和投票度是多少,如果他合適于做這方面的銷售管理人員,或者是工廠一個部門的負責人,因為在我們公司已經很成功的實現了七個部門,這七個部門,11年12年的時候,我們是以每年百分之百的速度在發展。我們公司付出的代價只是10%的股份,就可以做得到。目前我們從12年開始以后,我們對于他們的要求是每個部門每年最少的發展速度是15%至30%,如果低于15%兩年,你這個負責人就不合格了。我們更多的是為了解決源頭的事情,而不是解決后面的問題。

公司文化我們已經做了差不多有六年了,更多時候我們體現在細節上,我們每年的年會,旅游,包括我們的元宵節聚會,部門的聚會,這是我們大家走在一起,把自己的問題,在不工作的時候表達出來,溝通的時候一起出去玩,中國人比較內向,讓他說出來比較難,我們通過玩來讓他說出來。

第二個,我們大家在工作的過程中,我們的標語和口號必須要非常明確,你是一個團隊,你必須有隊名、隊歌,我們讓他們意識到,你們是一個團隊,就是一起的,這個文化讓他們根深蒂固。同時我們公司的文化是家庭文化,我們要像一家人一樣,我們不要求一個公司像一家人一樣,但是絕對要求一個團隊或者一個部門必須像一家人一樣。這個一家人必須有家長,而家長就是他們的直系領導,公司不干涉你們內部的一些非原則的事情,都是你們自己內部解決這些問題。公司最大的一個文化就是我們從來不說消極的問題,生意難做,我們從來沒有講過,公司內部一切欣欣向榮。我們所有的部門團結一致,只要完成了,你們會得到什么,主管可以得到什么,負責人可以得到什么。我們的文化是按照這種相對比較硬式的,加上家庭文化,就是軍隊文化加上家庭文化,融為一體,成為我們公司獨特的文化,所有我們參加過的活動都是有照片和視頻的,我們都會分享的,下一次舉辦活動的時候,我們會拿出來再次分享以前走過的點點滴滴和我們所發生的一些感情、友誼,讓大家非常開心的把事情做好。

我們公司的核心點是每天早晨都感受一下我們感恩的心,感恩我們的團隊,感恩國家,感恩所有幫助我們的人和客戶。我發現現在中國人非常浮躁,包括我們自己,也很浮躁,今天剛工作,明天想一個月拿一萬,不現實,讓他們沉淀下來,只有沉淀下來了,抱團了,我們知道最終的發展目標是什么,你做到什么程度,能拿多少錢,這是很核心很關鍵的。

第五篇：企業文化建設案例(免費下載)

導讀：企業文化建設不是一句口頭說明，更不是一系列墻上標語，而應該是真正的文化建設，是凝聚員工的企業向心力，下面借幾個實例分析一下企業文化建設中存在的問題。

近十多年來，我國的海爾、聯想、格蘭仕、遠大空調等一大批優秀企業通過企業文化建設取得了非凡的經營業績，企業文化因此受到國內企業的重視。目前我國大部分上市公司和集團公司都已經設立了專門的企業文化部門，沒有設立企業文化部的公司也將企業文化建設的相關工作并入到企業人力資源部、企劃部、公關部或是工會等相關部門。盡管如此，目前國內仍有不少企業的管理者對企業文化的意義和概念仍然缺乏正確而清晰的認識，更不懂得如何去建設企業文化，他們總認為企業文化是一種虛無飄渺，捉摸不定的東西。事實上，企業文化并不象他們想象的那樣神秘，在我們的身邊，一些與企業文化有關的事每時每刻都在發生，下面我們試舉幾例。

娶老婆，當然漂亮第一

周末和同事小聚，瞎聊天。開始時是談論深圳的單身貴族現象，后來便扯到了娶老婆的標準。甲說：“娶老婆，當然漂亮第一！”乙當即反駁說：“漂亮有什么用？年齡一大，人老朱黃，看你怎么辦？我娶老婆，首先人要賢慧，能夠體貼人，照顧人，這就很好。”丙的回答更是語驚四座：“你們都錯了，有本事，就娶個富婆，我是非富不娶。”

這是一場沒有結果的爭論。因為每個人的價值觀不同，人們所追求的目標和行為方式自然也就不同。組織行為學家史布蘭格認為，人的價值觀大體可以分為以下六種：一是理性的價值觀，以知識和真理為中心；二是美的價值觀，以外形協調和勻稱為中心；三是政治性的價值觀，以權力、地位為中心；四是社會性的價值觀，以群體和他人為中心；五是經濟性的價值觀，以有效和實惠為中心；六是宗教性的價值觀，以信仰為中心。如果以此為標準，粗略地分析一下我們討論時的觀點，那么，甲的價值觀是美的價值觀，乙傾向于權利與政治，丙則表現為經濟性價值觀。顯然，在價值觀迥異的情況下，所謂的討論永遠都不可能形成共識。因為人總是按照自己的價值觀作出各種選擇的，是不會輕易聽取別人的意見的。理念決定行為，而行為決定了結果，這是企業文化存在的理論基礎和意義之所在。企業作為一個社會組織，組成企業的第一要素就是“人”，企業的每一項經營活動也都必須由“人”去完成，因此一個企業要實現自己的目標，首先必須要有一個正確的經營理念來統領企業員工的思想。理念正確了，員工的行為也就正確了，企業的目標也就容易實現。企業理念是企業文化的核心，企業文化建設的意義，就在于要將一套有利于企業發展的企業價值觀、企業精神、企業作風等一系列經營理念提煉出來，并使之滲透到每一個員工的思想當中去，從而使員工自覺地按照這些理念的要求做好自己的本職工作。這種統一的價值觀念和企業精神一旦形成，將起到一種類似于宗教的神奇作用，促進企業快速發展，從而實現企業目標。

非加油者不準入廁

入廁難是很多現代城市的典型問題，深圳尤其突出。記得有一次，我和朋友開車外出，在上海賓館附近告急，突然想起臨近的一家加油站有一洗手間，于是欣然而至。但萬萬沒料到是，我們遭到了拒絕，理由是：“非加油者不得入廁！”氣憤而又無奈之余，我滿足了對方條件，才得以“解決問題”。令人感到滑稽的是，離開加油站時，我回過頭去，無意看到加油站門口赫然寫著“顧客至上，以客為尊”八個大字??

當然，作為一個內部設施，加油站有權合理使用和支配自己的洗手間，也沒有義務免費對外開放。尤其是在城市配套設施不夠完善的情況下，如果我們將“非加油者不得入廁！”理解為“本洗手間只供內部員工和顧客使用”似乎也合情合理。但問題在于，這家加油站如何界定自己的現有顧客、過去顧客和潛在顧客呢？或者說“過去的顧客”和“潛在的顧客”算不算 “顧客”？換句話說，加油站到底以一種什么樣的企業理念來界定誰是“非加油者”？事實上，我曾經多次光顧這家加油站，難道我不是他的顧客？如果加油站認為我是他的顧客或是潛在的顧客，那他們還會拒絕我的要求，因此，這一簡單事例的背后，實際上還隱藏了“誰是顧客”這一命題，而這一命題也正是廣泛意義上企業理念所需要厘清的。以這家加油站為例，正是由于其界定顧客的理念不正確，或者說是含糊不清，造成了這家加油站漫待甚至得罪了我這一顧客。雖然加油站沒有開放洗手間的義務，但我始終認為這家加油站缺乏一種起碼的社會責任感和“人性化”思想。

從表面上看，這家加油站也是將“顧客至上”作為經營理念的，它甚至將“顧客至上，以客為尊”的服務口號張貼在加油站顯眼的位置，這等于是向社會作出了公開承諾，同時提醒員工做好顧客服務工作。但遺憾的是，在具體的服務過程中，這家企業的行為給人的感覺卻是低俗和唯利是圖。

優秀的企業文化，必須能夠保證企業理念與企業行為高度一致性。作為企業文化核心的企業理念決不是掛在墻上給人看的，也不是喊在嘴邊給人聽的。一個企業所信奉的那種深層次的企業價值觀往往會通過企業的各種行為和細節表現出來，是很難偽裝的。如果企業說的是一套做的又是一套，這樣的企業理念永遠只能是一種毫無價值的口號，這樣的企業文化永遠只能是一座虛幻的空中樓閣！

員工飲用純凈水罰款50元！某公司的辦公樓人氣很旺，呈現出業務繁忙而又井然有序的景象。寫字樓裝修高檔豪華，員工的著裝也十分得體，員工們一個個西裝革履，笑容可掬。公司的接待大廳里放有飲水機，可在飲水機的上方卻貼著一張字條：“純凈水僅供客人飲用，員工飲用純凈水罰款50元！”據了解，由于這家公司的員工較多，為了節約成本，公司規定，員工的飲用水必須到開水房去打，開水房的開水是將自來水加熱，費用當然很低，而純凈水是專門從純凈水公司購買的，每桶8元，費用當然就高。

控制成本是企業管理的重要內容，從單純控制成本的角度來說，這家公司的做法無可厚非。但是，如果我們從企業文化的角度對這件事做一些深層次的分析，我們就會發現很多問題。首先，企業的價值觀也有主次之分，企業的價值觀有時也發生沖突和矛盾，就這家公司而言，他可能認為“服務員工”和“節約用水”都是“有價值”的。但通過這個字條，我們就可以判斷這家公司的成本理念是優先于服務理念的。如果這種判斷正確，接下來的問題就是這種價值觀的排序是否科學，是否有利于企業的發展。如果一個公司將成本看得過重，甚至比服務員工還更重要，我們起碼可以推斷這家公司的福利不會太好，如果員工的福利待遇不太好，員工滿意度肯定不高，凝聚力也就不會太強。其次，這張字條同時也反映了這家公司習慣于以懲罰作為約束手段，動輒罰款是它的一貫做法。最后，這張紙條還從一個側面反映了這家公司的企業文化尚未形成，因為如果這家公司的“成本理念”能夠為所有員工接受和認同，節約成本自然會成為員工的一種習慣，只要把道理講清楚，他們就會自覺到開水房打水，而不會飲用為客戶準備的純凈水。而這張字條貼在接待大廳里只能證明這家公司沒有一點人情味。制度約束是企業管理的重要內容，但比制度約束更高明的，是企業與員工形成一種心理契約（企業文化）。制度約束對于員工而言是“要我做”，而形成心理契約對于員工而言卻是“我要做”。沒有文化基礎的制度約束，其結果往往是員工“鉆制度的空子”，甚至“以身試法”；而通過企業文化建設，企業與員工一旦形成心理契約，員工就能夠自覺遵守企業制度，即使制度對某些行為沒有作出明確的規定，員工的行為也不會偏離正確的方向，而且會主動幫助企業完善制度。

如果您不吸煙，空氣會更清新

眾所周知，吸煙有害健康。隨著社會的不斷進步和人類文明程度的不斷提高，公共場所紛紛打出了“禁止吸煙”、“無煙商場”的標牌。但一直以來，無論何種禁煙的圖標和文字，從來都沒有真正觸動過我。直到有一天，我在深圳的一家公司里，看到了一塊標牌，上面寫的是“如果您不吸煙，空氣會更清新”。就是這樣一句話，讓我立刻有了一種從未有過的舒爽感覺，如同清晨的花香從我的面前拂過，經久難忘。

同樣是一塊提醒人們不要在公共場所吸煙的標牌，但是這塊標牌與一般 “禁止吸煙”標牌所產生的效果是完全不同的。它不僅向人們傳遞了“公共場所不能吸煙”信息，更為重要的是，通過這塊別致的標牌，人們能夠深深地感受到這家企業濃厚的人情味和以人為本的管理風格。就是否因為這塊標牌，就是因為這句簡短的提示語，這家公司從此便在我的心中留下了難以磨滅的良好印象。

很多管理者對企業文化感到難以理解，更不懂得如何將企業理念滲透到企業的經營管理活動當中去。其實，從某種角度上來說，企業文化就是企業管理中最人性化的東西。而這種人性化的東西，通過企業的管理方式、經營作風、規章制度、文體活動、廣告宣傳甚至是企業的每一個行為，都能體現出來。企業的人性化管理是一個系統工程，首先，企業必須樹立 “以人為本”的企業理念，只有樹立了以人為本的理念，企業的人性化管理才會“為有源頭活水來”；其次，這種人性化的東西更重要的是要體現于企業的管理制度之中，如果一個公司開口閉口都是以人為本，但是在企業制度中卻看不到一點蹤影，不但沒有良好的員工培訓制度、晉升制度和福利制度，反而盡是一些處罰款性的條款，這樣的企業是不可能“以人為本”的，最后，這種人性化的東西還要通過企業宣傳、企業行為等各種細節表現出來，就象這家公司所做的那樣，甚至將一種人本管理的思想通過一塊禁止吸煙的標牌表現得淋漓盡致，讓您感受到企業文化的魅力。

沒有文化支撐的公司會議

在為深圳一家公司提供企業文化咨詢服務的過程中，我參加了這家公司的一次工作會議。這家公司的會議室有好幾排座位，會議開始前，員工們陸陸續續前來參加會議，有趣的一幕出現了，來得早的員工專挑后排不起眼位置座，直到公司老總要求他們到前排就座。整個會議完全是總經理一個人在唱獨角戲，除了幾位副經理偶爾有只言片語外，其他人沒有一個發言。后來有人向我透露，不是員工不想發言，而是因為這家公司從來不喜歡聽反對意見，員工說了也是白說??

員工不愿意接近領導，更不愿意發表個人意見，這就是這家公司的工作氣氛，通過這種現象我們可以看出，這家公司缺乏親和力和向心力，更缺少自由溝通的氛圍。造成這種現象的原因，還是這家公司的企業文化出了問題：員工不愿意接近領導，是因為公司的等級觀念嚴重；而員工不愿意發表意見，則說明公司實行的是家長式的集權管理，管理方式不民主。企業氣氛是企業文化的集中表現。如果你覺得企業文化的概念難以理解，你不妨將企業文化直接理解為企業氣氛。例如開會，有些公司的會議總是“一言堂”，從來不給員工發表意見的機會，或者員工壓根兒沒有發言的愿望，會議氣氛顯得沉悶、壓抑，毫無生機。而有些公司的會議則氣氛勇活躍，不管是對是錯員工都可以自由發表各自不同的看法和意見。廣義的企業文化包括的范圍很廣，理念文化、制度文化、行為文化、形象文化等都是企業文化的內容。因此公司氣氛的表現形式也是多種多樣的，在不同企業文化的影響下，不同企業所表現出來的企業精神、工作作風、道德水準、服務意識、學習氛圍、行為規范，實際上都屬于廣義的企業氣氛。如果你不懂得如何建設企業文化，那你就去創造一種良好的企業氣氛吧！

什么是企業文化？綜合上述內容，我們不妨這樣理解：企業文化是一種綜合性的人性化管理氣氛，它是企業全體員工在長期的工作中精心培育而成，是企業全體員工共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范的總和。企業文化的意義在于統一企業員工的價值觀，從而在企業與員工之間形成一種心理契約關系。而企業文化的形成需要保持企業行為（規范）、企業管理（制度）與企業價值觀念的高度一致。