第一篇：【案例】企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施

【案例】企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施

（說(shuō)明：《管理學(xué)》第10章第294頁(yè)第7復(fù)習(xí)題）

【案例資料】

河南信心藥業(yè)集團(tuán)有限公司其前身為鄭州市中藥制藥廠，是河南省規(guī)模較大的中成藥制藥國(guó)營(yíng)一類企業(yè)，具有四十五年中成藥生產(chǎn)歷史。主要產(chǎn)品有165個(gè)，能生產(chǎn)口服液、片劑、注射劑、丸劑、氣霧劑、散劑等十多個(gè)劑型，下設(shè)三個(gè)附屬?gòu)S。1990年被省政府命名為省一級(jí)先進(jìn)企業(yè)，1988年在全國(guó)重點(diǎn)中成藥工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)排名中位居前21名，其中優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率居第八名，全廠擁有國(guó)優(yōu)產(chǎn)品一個(gè)，部?jī)?yōu)產(chǎn)品二個(gè)，省優(yōu)產(chǎn)品四個(gè)，產(chǎn)品除滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)外，少量產(chǎn)品遠(yuǎn)銷香港、馬來(lái)西亞、新加坡等地區(qū)和國(guó)家。

1993年下半年以后，由于領(lǐng)導(dǎo)班子不力，內(nèi)部矛盾激化，經(jīng)營(yíng)管理不善，最后資不抵債，終于在1996年4月29日，宣告破產(chǎn)。在此情況下，河南花園集團(tuán)整體收購(gòu)鄭州制藥廠。但對(duì)如何振興中藥廠，花園集團(tuán)也面臨各種困難，有專業(yè)上的問(wèn)題，更有管理的問(wèn)題，特別是如何使渙散的人心攏起來(lái)。企業(yè)被花園集團(tuán)收購(gòu)后，企業(yè)性質(zhì)的變化叫職工們一時(shí)難以適應(yīng)，對(duì)收購(gòu)方的猜測(cè)，疑慮甚至由于不敢信任而產(chǎn)生的抵觸也如一股涌動(dòng)的暗潮。

花園集團(tuán)為了使企業(yè)迅速走上正軌，聘請(qǐng)專家來(lái)企業(yè)協(xié)助實(shí)施“信心文化工程”，開展了一系列內(nèi)部公關(guān)活動(dòng)。

專家組在問(wèn)卷調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，又深入到廠子的每一個(gè)環(huán)節(jié)，同新老廠領(lǐng)導(dǎo)座談，中層干部訪談，到各種類型職工家中去訪談，同老勞模和已轉(zhuǎn)行干其它工作的同志訪談，得出結(jié)論：

（一）這個(gè)企業(yè)全體員工是非常優(yōu)秀的，他們愛(ài)廠如家，具備種種質(zhì)樸的美德，對(duì)工廠有著深厚的感情，既使是在破產(chǎn)期間已經(jīng)另謀生路的員工，有的也表示，一旦廠子恢復(fù)了生產(chǎn)，還是愿意回到藥廠上班。

（二）這個(gè)企業(yè)的各屆領(lǐng)導(dǎo)班子，大多數(shù)是好的，個(gè)別的出了問(wèn)題。

（三）這個(gè)企業(yè)有巨大潛力。

1、有拳頭產(chǎn)品，有中華老字號(hào)，有國(guó)優(yōu)部?jī)?yōu)產(chǎn)品和有100年歷史的“肥兒丸”這種百年名牌。

2、有具備相當(dāng)實(shí)力的科技人員，特別是有全國(guó)排名第二被譽(yù)為“火眼金睛”的藥材鑒定師。

3、具有以老勞模岳朝賢為代表的一大批任勞任怨的骨干，和忠心耿耿的工人。但是企業(yè)中也存在著遣留下來(lái)的一系列嚴(yán)峻的問(wèn)題：

1、領(lǐng)導(dǎo)班子不夠團(tuán)結(jié)。

2、思想觀念跟不上時(shí)代發(fā)展，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃與有效手段，缺乏統(tǒng)一的理念。

3、管理水平下降，成本費(fèi)用上升，非生產(chǎn)人員越來(lái)越多。

4、以前用人不當(dāng)，分配不公，不規(guī)范行為，極大地挫傷了廣大職工的積極性。缺乏規(guī)范的制度與手冊(cè)。

5、破產(chǎn)引起思想動(dòng)蕩，人心浮動(dòng)，怨氣大。收購(gòu)后懷疑，沮喪，迷惘，觀望與重振雄風(fēng)愿望同時(shí)存在，如何引導(dǎo)。

專家組對(duì)企業(yè)實(shí)施“信心文化工程”進(jìn)行了項(xiàng)目策劃，并分段實(shí)施：

第一部分 關(guān)懷與送暖活動(dòng)

針對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)破產(chǎn)后，大多數(shù)員工聽說(shuō)國(guó)有企業(yè)要被民營(yíng)股份企業(yè)收購(gòu)，有一種失落感，有一種懷疑和觀望的心理，為盡快爭(zhēng)取員工的支持信任，企業(yè)撥出經(jīng)費(fèi)在臨近八月十五中秋節(jié)和國(guó)慶節(jié)時(shí)候，為每位職工送去了二斤月餅，一籃蘋果，這在員工中引起極大的震動(dòng)。作為下崗待業(yè)的破產(chǎn)企業(yè)職工，很久未能感受這種關(guān)懷了，尤其是此刻花園集團(tuán)在尚未正式收購(gòu)之時(shí)，就已經(jīng)把溫暖送來(lái)了。

接著又為恢復(fù)生產(chǎn)，先修職工車棚，隨后又為退休職工補(bǔ)上欠款。

幾項(xiàng)措施一下子拉近了收購(gòu)者與被收購(gòu)者之間的距離，一些員工表示，盼著盡快完成收購(gòu)手續(xù)，希望盡早上班開工。

第二部分 信心藥業(yè)的理念系統(tǒng)

理念是一種企業(yè)整體的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，它的形成往往來(lái)自企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工對(duì)企業(yè)存在的社會(huì)使命，發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)定，然后在具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中才能凝成了一股強(qiáng)大的精神力量，信心藥業(yè)企業(yè)理念系統(tǒng)如下：

1、主題理念口號(hào)：“心正藥精”

2、企業(yè)事業(yè)領(lǐng)域：“以藥為基點(diǎn)，以健康為半徑，圓幸福生活一個(gè)夢(mèng)”

3、企業(yè)使命：“制中州藥，澤天下人，承醫(yī)圣志，揚(yáng)民族魂”

4、企業(yè)精神：“平康萬(wàn)民，信心情系千秋業(yè)，強(qiáng)國(guó)濟(jì)世，上下同欲石變金。”

5、企業(yè)哲學(xué)：“皮之不存，毛將安附；事業(yè)不存，幸福何來(lái)？”

6、企 業(yè) 銘：“金石草木為我所用，炮制提煉必求其精”

7、司 訓(xùn)：“制中州藥，澤天下人，承醫(yī)圣志，揚(yáng)民族魂，平康萬(wàn)民，信心情系千秋業(yè)，強(qiáng)國(guó)濟(jì)世，上下同欲石變金。”

在企業(yè)理念建設(shè)的基礎(chǔ)上，信心集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定搞好信心文化建設(shè)，培養(yǎng)新型信心人。第三部分 企業(yè)文化建設(shè)工程

信心公司文化建設(shè)工程從五個(gè)方面進(jìn)行了策劃：

一、信心文化傳播工程

1、總經(jīng)理精神灌輸，通過(guò)報(bào)告會(huì)的形式，向管理人員和一線員工闡述企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)精神的內(nèi)在涵義，講述一個(gè)合格信心人應(yīng)具備的品格和敬業(yè)觀、服務(wù)觀，每年舉辦二次。

2、編定信心理念講義，制定公司特有的精神、道德、行為準(zhǔn)則，工作作風(fēng)等方面的培訓(xùn)教材，簡(jiǎn)稱《信心銘》，在新工上崗之前進(jìn)行訓(xùn)導(dǎo)，對(duì)在崗員工每年進(jìn)行一次培訓(xùn)，同時(shí)，組織專人赴南陽(yáng)學(xué)習(xí)編印《醫(yī)圣張仲景的故事》發(fā)給員工閱讀，寫讀后感，并通過(guò)內(nèi)部廣播、報(bào)紙、討論、演講等形式交流。

3、舉辦信心文化講座，主要內(nèi)容包括：

（1）企業(yè)理念與企業(yè)文化；

（2）角色與敬業(yè)；

（3）人、企業(yè)與社會(huì)；

（4）企業(yè)公關(guān)與企業(yè)形象；

（5）現(xiàn)代企業(yè)管理??等。每月舉辦一次，到目前為止，已累計(jì)舉辦22場(chǎng)次。

4、成立信心文化研究會(huì)，不斷賦予信心文化更深的內(nèi)涵，從一九九七年初開始，半年舉行一次。

5、創(chuàng)辦《信心人》報(bào)和《信心之聲》廣播室，《信心人》報(bào)每月二期，分設(shè)新聞、知識(shí)長(zhǎng)廊、副刊、新視野等，《信心之聲》廣播室，早、午各播一次，除播送新聞外，《信心之歌》為首播節(jié)目。

6、建立上下溝通制度：通過(guò)各種形式，每月向員工報(bào)告一次生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況和公司重大事件。

7、建立廠史展覽室，教育員工和新聘人員不斷增強(qiáng)在花園旗幟下辦好信心公司的信心。

8、重塑醫(yī)圣張仲景像，于九七年將張仲景像建立在辦公樓大廳內(nèi)，以形象為載體，使員工更深刻地理解公司的理念，以醫(yī)圣的生平業(yè)績(jī)教育激勵(lì)員工。

二、信心文化育人工程

1、成立信心學(xué)校。在原中藥廠技校的基礎(chǔ)上，由人事部主抓，負(fù)責(zé)員工的崗位培訓(xùn)，專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容還包括企業(yè)理念系統(tǒng)，每年舉辦各種培訓(xùn)班達(dá)十多次。

2、制定信心育人計(jì)劃。九七年同鄭州大學(xué)聯(lián)辦大專班，抽調(diào)50名骨干進(jìn)行為期一年的學(xué)習(xí)，畢業(yè)后，全部充實(shí)到營(yíng)銷等重要崗位，發(fā)揮了積極作用。

3、開展“做合格信心人”和“假如我是廠長(zhǎng)”大討論，啟發(fā)員工為搞好信心公司出謀獻(xiàn)策，此項(xiàng)活動(dòng)自九七年開始后，先后有十多篇稿件發(fā)表在花園集團(tuán)公司主辦的《花園人》報(bào)上。

4、開展“質(zhì)量大比武”活動(dòng)，在車間及員工中間進(jìn)行，每年舉辦一次，評(píng)出競(jìng)賽標(biāo)兵，促使員工勤奮學(xué)習(xí)技術(shù)，苦練操作本領(lǐng)，增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)。

5、開展質(zhì)量找差距活動(dòng)，對(duì)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的典型事例進(jìn)行分析、討論，九七年五月，對(duì)原中藥廠庫(kù)存及退貨等不合格，近三百萬(wàn)元的過(guò)期產(chǎn)品進(jìn)行了當(dāng)眾銷毀，不斷增強(qiáng)員工追求高品質(zhì)的質(zhì)量意識(shí)。

三、信心文化激勵(lì)工程

信心公司勞動(dòng)效率的高低和經(jīng)濟(jì)效益的大小，不僅取決于信心人的基本素質(zhì)與技能，更取決于信心人的積極性與創(chuàng)造性，只有強(qiáng)化企業(yè)文化的激勵(lì)功能，把蘊(yùn)藏在員工肌體內(nèi)的聰明才智、勞動(dòng)潛能充分挖掘出來(lái)，并且引向一個(gè)目標(biāo)，才能使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力，產(chǎn)生無(wú)限的生機(jī)與活力，為此：

1、實(shí)行“年功工資制”和“持股計(jì)劃”，對(duì)高層、中層管理人員實(shí)行“年功工資制”，對(duì)全體員工按不同級(jí)別實(shí)行了“持股計(jì)劃”，人均量化股份5000元以上。

2、建立員工福利和慰問(wèn)金制度，九七年投資二百萬(wàn)元，對(duì)員工住房、生活區(qū)道路、車棚、配電房等進(jìn)行了修建，穩(wěn)定了員工思想，對(duì)員工結(jié)婚、生日、傷病按規(guī)定進(jìn)行祝賀和慰問(wèn)。

3、設(shè)立總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金制度。對(duì)為公司作出重大貢獻(xiàn)和提出合理化建議等的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，如：九八年對(duì)公司銷售狀元獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)元，對(duì)獲得國(guó)家級(jí)的QC小組成員獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)元。

4、制定培育文化楷模計(jì)劃。對(duì)歷年來(lái)的先進(jìn)模范人物典型如岳朝賢等進(jìn)行宣傳，通過(guò)《花園人》報(bào)或板報(bào)、廣播宣傳他們敬業(yè)愛(ài)廠的事跡，掀起“學(xué)先進(jìn)、樹新風(fēng)”的熱潮。

5、建立家屬慰問(wèn)制度。每年春節(jié)給員工家屬發(fā)慰問(wèn)信，邀請(qǐng)參加公司的聯(lián)歡會(huì)等，以此取得員工家屬對(duì)公司的支持。同時(shí)，對(duì)有特殊貢獻(xiàn)的退休老職工組織看望活動(dòng)。

四、信心文化活動(dòng)與文化禮儀工程

開展豐富多彩的文化活動(dòng)與建立各種文化禮儀是建設(shè)信心文化的載體，通過(guò)這種載體，既能活躍員工的生活，減輕工作緊張感和疲勞感，增加人們的生活情趣，也能夠使員工置身各種活動(dòng)和禮儀之中，潛移默化地受到企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神的熏陶與感染。

1、制定體育活動(dòng)計(jì)劃。每年節(jié)假日由工會(huì)組織進(jìn)行體育活動(dòng)，如拔河比賽、羽毛球比賽等活動(dòng)。

2、制定文娛活動(dòng)計(jì)劃。重大節(jié)日活動(dòng)如：公司成立慶典、節(jié)假日等組織員工進(jìn)行卡拉OK賽、征文、書畫、智力競(jìng)賽，打牌、歌詠比賽、讀書等活動(dòng)，豐富員工的精神文化生活，陶冶員工的情操。

3、建立工作慣例和紀(jì)念性禮儀

（1）堅(jiān)持“早訓(xùn)”制度。每天上班前，組織員工背司訓(xùn)兩遍；唱司歌《信心之歌》和《團(tuán)結(jié)就是力量》。

（2）重大節(jié)日或活動(dòng)組織升旗活動(dòng)（國(guó)旗和公司旗幟）。

（3）建立生活慣例禮儀，對(duì)離退休老干部每年舉行二次座談會(huì)，對(duì)員工退休組織歡送會(huì)。

五、信心文化宣傳推廣工程

1、編制《信心理念手冊(cè)》向員工傳播，人手一冊(cè)。

2、制訂社會(huì)公益活動(dòng)計(jì)劃。近兩年來(lái)，公司內(nèi)組織三次分別對(duì)三名特困員工進(jìn)行捐款活動(dòng)，總額達(dá)三萬(wàn)元。

3、利用各種形式開展公司的宣傳活動(dòng)。如同《漫畫月刊》社聯(lián)辦“信心藥業(yè)杯”全國(guó)漫畫大獎(jiǎng)賽，聯(lián)辦《城市早報(bào)》贊助公益事業(yè)和《小小說(shuō)》共同舉辦“信心”杯全國(guó)小小說(shuō)征文活動(dòng)。

4、在銷售本公司產(chǎn)品時(shí)向用戶推出“服務(wù)承諾”。

為使上述五項(xiàng)工程順利推展，公司成立了以企業(yè)黨、政、工領(lǐng)導(dǎo)為主要成員的“信心文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，有計(jì)劃、有步驟、有分工進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)文化建設(shè)的推廣工作。

通過(guò)成功的內(nèi)部公關(guān)與整改工作，信心藥業(yè)從1996年11月4日重新開工，第一期580名員工回到工作崗位。恢復(fù)了清肝利膽口服液、嬰兒素、健兒藥丸、清熱解毒、抗病毒等主要產(chǎn)品的生產(chǎn)，2年完成銷售額340000萬(wàn)（三仟肆佰萬(wàn)）元。上繳利稅270萬(wàn)元。產(chǎn)值比兩年前翻番，銷售回款超過(guò)了歷史最輝煌的時(shí)期，實(shí)際利潤(rùn)今年預(yù)計(jì)比去年增加400萬(wàn)元以上，出現(xiàn)了近幾年來(lái)的首次盈利，員工們又看到了希望，增強(qiáng)了信心。

內(nèi)部公關(guān)工作使信心理念深入人心，信心文化初現(xiàn)規(guī)模，日益發(fā)揮著重要的作用，成為企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)，重奪市場(chǎng)，為社會(huì)作貢獻(xiàn)的巨大精神力量。

通過(guò)近兩年來(lái)的企業(yè)文化傳播工程的開展，極大地激發(fā)了員工的自我約束功能，增強(qiáng)了員工的自豪感、責(zé)任感和使命感，使員工迅速?gòu)膭傞_始破產(chǎn)時(shí)的無(wú)所適從、困惑、企盼、觀望的痛楚中迅速走了出來(lái)，充分認(rèn)識(shí)到破產(chǎn)——收購(gòu)——重振，決不僅僅是一個(gè)更名過(guò)程或改制過(guò)程，而是一場(chǎng)思想變革，一場(chǎng)脫胎換骨的革命，從而形成了一股強(qiáng)大的凝聚力，勞動(dòng)生產(chǎn)率比破產(chǎn)前提高50%以上。員工們嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝規(guī)程操作，兩年來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)任何產(chǎn)品質(zhì)量事故。九七年投資近百萬(wàn)元進(jìn)行了廠區(qū)環(huán)境改造，草坪綠化面積占廠區(qū)的四分之一，安全、文明生產(chǎn)已成為員工的一種自覺(jué)行動(dòng)，于一九九八年被二七區(qū)命名為文明單位。

員工生活福利得到改善。工資收比兩年前提高了一倍。并集資籌建一棟家屬樓，社會(huì)統(tǒng)籌金公司按時(shí)交納，各項(xiàng)福利均比過(guò)去有所提高，在職員工能夠心情愉快地投入到工作中去，毫無(wú)后顧之憂，仍然把信心藥業(yè)作為自己的家。

【案例分析】

企業(yè)是一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，企業(yè)文化是企業(yè)員工在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的一套觀念、信念、價(jià)值和行為規(guī)則，以及由此導(dǎo)致的行為模式。隨著各級(jí)企業(yè)各項(xiàng)制度改革和機(jī)制創(chuàng)新工作的不斷深入、深化，如何讓企業(yè)和員工適應(yīng)改革與競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培育職工的崇高價(jià)值觀念和富于開拓的精神氣質(zhì)，形成企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和文化建設(shè)是當(dāng)前管理者要做的重要工作之一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者、倡導(dǎo)者和管理者。企業(yè)文化作為企業(yè)再生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的社會(huì)文化的一種亞文化，反映著企業(yè)物質(zhì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。它通過(guò)樹立正確的經(jīng)營(yíng)思想、良好的企業(yè)精神、高尚的倫理道德和明確的企業(yè)目標(biāo)，以規(guī)范企業(yè)員工的價(jià)值觀念，統(tǒng)一他們的思想；通過(guò)建立和完善企業(yè)的各種規(guī)章、制度、操作規(guī)程及工作標(biāo)準(zhǔn)，以規(guī)范企業(yè)員工的行為，統(tǒng)一員工的行動(dòng)和步伐。

企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)生生不息的物質(zhì)和精神支柱。他就像人的追求一樣，具有自己的性格、風(fēng)格、風(fēng)度、階層等。一個(gè)沒(méi)有文化的企業(yè)就象一個(gè)沒(méi)有個(gè)性的人，人們就不會(huì)去注意他，因此，沒(méi)有文化的企業(yè)在市場(chǎng)中是絕無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力的。

1．創(chuàng)建企業(yè)文化的出發(fā)點(diǎn)

企業(yè)文化的規(guī)劃和模式應(yīng)根植于一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)辦之初。要塑造企業(yè)文化，就要考慮企業(yè)自身的性質(zhì)、行業(yè)的特點(diǎn)和文化背景等因素，把這些因素反映在企業(yè)文化中。必須牢牢把握價(jià)值觀這一企業(yè)文化的核心，使員工對(duì)企業(yè)利潤(rùn)、服務(wù)、國(guó)家利益、社會(huì)責(zé)任、員工地位、價(jià)值體系能明確分辨和接受，并在實(shí)際行動(dòng)中自覺(jué)地加以貫徹。企業(yè)文化要既有企業(yè)表現(xiàn)自己決心、觀念、目標(biāo)、宗旨、志向以及行動(dòng)的企業(yè)精神，又有廣大員工的群體心理。企業(yè)作為社會(huì)主義的企業(yè)，企業(yè)精神就應(yīng)主要體現(xiàn)為愛(ài)國(guó)主義精神、集體主義精神、主人翁精神、奉獻(xiàn)精神、科學(xué)精神、創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新精神、競(jìng)爭(zhēng)精神、民主精神、服務(wù)精神等。根據(jù)當(dāng)前所處環(huán)境，形勢(shì)及自身特點(diǎn)，要有側(cè)重的體現(xiàn)本行業(yè)的企業(yè)精神，并使廣大員工認(rèn)同并為之

奮斗。

首先，要有明確的定位，國(guó)有大型企業(yè)，必須要有一個(gè)對(duì)公司所有員工的思想和行為都產(chǎn)生重要影響的企業(yè)文化；二要做好文化載體的建設(shè)，突出企業(yè)的特點(diǎn)，不斷創(chuàng)新，不斷進(jìn)步；三要堅(jiān)持高起點(diǎn)，提高員工素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)，要讓員工認(rèn)同并自覺(jué)遵守企業(yè)的各項(xiàng)管理制度、行為規(guī)范和工作守則，形成良好的企業(yè)形象，使企業(yè)保持持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力。

2．企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施步驟

企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、復(fù)雜的工程，不能急于求成，在開展作業(yè)之初，最好按長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃來(lái)實(shí)施，這樣做可以事半功倍。

可以分三階段進(jìn)行：

第一階段：制定企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施方案

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，就要實(shí)行觀念創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新，而要做到這些創(chuàng)新，首先要進(jìn)行企業(yè)文化的變革，要努力形成有利于公司上下齊心奮斗的文化氛圍和文化力，有了這個(gè)文化力，全體員工才能自覺(jué)地朝著企業(yè)總體目標(biāo)前進(jìn)。

實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)的背景分析：企業(yè)內(nèi)外部形勢(shì)變化、企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段的需要、實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要、用文化力提升公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)的能力。

實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)的宗旨和目的分析：從以人為本出發(fā)，調(diào)動(dòng)員工積極性，吸引人才，留住人才。提高管理層對(duì)企業(yè)文化重要意義的認(rèn)識(shí)，形成有利于整體導(dǎo)入的文化氛圍。

建立企業(yè)文化工程的支持體系：提高對(duì)企業(yè)文化重要意義的認(rèn)識(shí)--企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，人不可以沒(méi)有靈魂，不可以沒(méi)有大腦，企業(yè)不可以沒(méi)有先進(jìn)的文化作為動(dòng)力，破除事不關(guān)己的思想，以問(wèn)卷調(diào)查、辯論會(huì)作為切入 點(diǎn)，使每個(gè)職工都來(lái)關(guān)心企業(yè)文化建設(shè)，聚人氣，造氛圍。

制定企業(yè)文化工程的近期、中期和長(zhǎng)期目標(biāo)，比如，近期：提高經(jīng)營(yíng)效益，提高企業(yè)知名度；中期：實(shí)施管理型戰(zhàn)略，以此增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提升公司的資產(chǎn)質(zhì)量、競(jìng)爭(zhēng)能力；長(zhǎng)期：勇于創(chuàng)新并不斷創(chuàng)新，創(chuàng)國(guó)際品牌，提升企業(yè)形象。

此外，還要確立企業(yè)文化的推行方針，把實(shí)施企業(yè)文化和公司各層次思想溝通結(jié)合起來(lái)；把實(shí)施企業(yè)文化和提升企業(yè)形象、增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)合起來(lái)。

第二階段：明確企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)建內(nèi)容

（一）起草企業(yè)理念和企業(yè)行為手冊(cè)草案、企業(yè)規(guī)章制度匯編；

（二）明確企業(yè)文化建設(shè)的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)，進(jìn)行漸進(jìn)式推進(jìn)；

（三）對(duì)市場(chǎng)、社會(huì)、企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，對(duì)企業(yè)理念的開發(fā)提出基本設(shè)想；

（四）開發(fā)具有識(shí)別意義的企業(yè)使命；

（五）開發(fā)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)；

（六）提出企業(yè)口號(hào)、企業(yè)座右銘的初步方案。用企業(yè)理念推進(jìn)、深化和完善企業(yè)制度創(chuàng)新；

（七）增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；

（八）以企業(yè)理念為動(dòng)力，實(shí)施資源有效配置，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。用企業(yè)行為規(guī)范全體員工，以全新的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)思路、經(jīng)營(yíng)方式提高公司的管理水平、盈利水平。

（九）實(shí)施品牌戰(zhàn)略；

（十）開發(fā)企業(yè)行為系統(tǒng)；設(shè)定最高行為準(zhǔn)則；設(shè)定決策集團(tuán)行為規(guī)范；設(shè)定群體行為規(guī)范；設(shè)定個(gè)體行為規(guī)范、起草員工守則；設(shè)定公司媒介行為規(guī)范；

（十一）完成企業(yè)理念手冊(cè)和企業(yè)行為手冊(cè)。

第三階段：實(shí)施和檢查實(shí)施效果階段

在確定了企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施方案和創(chuàng)建內(nèi)容后，就要進(jìn)行企業(yè)文化和企業(yè)形象建設(shè)的具體實(shí)施。

在實(shí)施過(guò)程中，要對(duì)人力資源開發(fā)力度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、銷售收入、形象率、市場(chǎng)占有率、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等指標(biāo)進(jìn)行比較，肯定成果并找出不足之處、不到位的地方，在下一階段進(jìn)行整改和補(bǔ)充。

第二篇：企業(yè)文化建設(shè)案例

企業(yè)文化建設(shè)案例選編之十——企業(yè)文化建設(shè)的重要意義之堅(jiān)守核心經(jīng)營(yíng)理念

[日期：2009-07-07]來(lái)源：市聯(lián)社辦公室作者：市聯(lián)社企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室閱讀次數(shù)：232

案例55：沃爾瑪從事的是零售業(yè)。如果你是顧客，為什么要長(zhǎng)期去光顧一家零售超市呢？無(wú)非是這家超市的商品質(zhì)量好、品種多、價(jià)格便宜、服務(wù)好。質(zhì)量好、品種多是供貨問(wèn)題，外部因素。只要嚴(yán)格把關(guān)，廣泛選擇供貨商，這兩個(gè)問(wèn)題都能解決，所以“便宜和服務(wù)”就是沃爾瑪?shù)暮诵慕?jīng)營(yíng)理念，沃爾瑪?shù)囊磺泄ぷ鞫际菄@將這兩方面的工作做得更好，整個(gè)沃爾瑪文化也可以說(shuō)就是“成本控制”文化和服務(wù)文化。

那商品如何才能便宜呢？大家都從同樣的批發(fā)商或產(chǎn)品分銷商那里拿貨，如果賣得便宜，就會(huì)少賺錢，損失利潤(rùn)。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有繞開批發(fā)商或產(chǎn)品分銷商，直接向廠家進(jìn)貨。那批發(fā)商或分銷商起了什么作用呢？無(wú)非是他們有廣泛的物流渠道。因此沃爾瑪要踢掉批發(fā)商或分銷商，就必須建立自己的物流系統(tǒng)。

老山姆在物流方面有著超前的觀念，在沃爾瑪發(fā)展的初期，老山姆看中了一個(gè)物流人才羅·邁爾，但多次邀請(qǐng)都被拒絕，可老山姆沒(méi)有放棄，硬是通過(guò)他的誠(chéng)意和堅(jiān)持不懈的努力，花了一年多的時(shí)間才將對(duì)方打動(dòng)。后來(lái)，羅·邁爾幫助沃爾瑪建立了零售業(yè)界效率最高的物流中心，令沃爾瑪雄踞一方。

老山姆說(shuō)：“我們的物流系統(tǒng)所實(shí)現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模效益是我們最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。”沃爾瑪?shù)母呒?jí)副總裁杰伊·菲茨西蒙甚至說(shuō)：“人們錯(cuò)誤地以為我們是屬于零售業(yè)的，但是實(shí)際上我們是屬于物流這一行的。”可以說(shuō)正是從沃爾瑪開始，人們才有了現(xiàn)代物流理念。

為了做到物美價(jià)廉，就要節(jié)約成本，特別是運(yùn)營(yíng)成本。

沃爾瑪?shù)闹行妮椛渑渌蛻?zhàn)略既大量節(jié)省了倉(cāng)儲(chǔ)成本，又能保障各零售店的及時(shí)補(bǔ)貨，還由于擴(kuò)大了賣場(chǎng)，使得商品的種類可以更加豐富。倉(cāng)儲(chǔ)式超市正是沃爾瑪制勝的絕招之一。

“我們致力于降低每一個(gè)人的生活費(fèi)用，不光是在美國(guó)，我們要讓這世界有機(jī)會(huì)購(gòu)物少花錢并過(guò)上更好的生活。”這是老山姆的理念。為了踐行這種理念，老山姆本人在財(cái)富上也表現(xiàn)得極為低調(diào)，他早就成為了世界第一富豪，但他不愿意背這個(gè)名聲，很早就將股份分給了家族成員，所以在各類富豪排行榜上他從來(lái)都沒(méi)有上過(guò)榜首。而且這么有錢的人，他一生都沒(méi)有開高檔車，只是開著一輛皮卡人貨車。

有次公司開高層會(huì)議，老山姆故意晚到半小時(shí)，看看他的高層們都開什么車，結(jié)果發(fā)現(xiàn)都是些名車、高檔車。老山姆在會(huì)議上大發(fā)雷霆：“如果顧客知道你們開的都是這樣的車，他們會(huì)怎樣想？‘這幫家伙都是賺了我們的錢，才能這樣享受的。’”

后來(lái)，沃爾瑪總部的高層都將好車賣掉或者給夫人開，自己都開二手車或不那么高檔的車，這成了沃爾瑪總部的一種風(fēng)氣。

沃爾瑪甚至還有一條規(guī)定，只寫了一面的紙不能扔掉。其實(shí)紙值不了多少錢，老山姆正是通過(guò)小事著手來(lái)創(chuàng)造一種厲行節(jié)約的風(fēng)氣。

為了節(jié)省成本，老山姆還要求他的業(yè)務(wù)代表在談判中盡量殺價(jià)。他說(shuō)：“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為你的顧客談判，你的顧客應(yīng)該得到對(duì)方能承受的最優(yōu)惠的價(jià)格。不要為了一個(gè)商販感到難過(guò)。他自己很清楚一件商品可以賣多少錢。我們要讓他出個(gè)最低價(jià)。”

俗語(yǔ)說(shuō)：一個(gè)便宜三個(gè)愛(ài)。特別對(duì)于日用消費(fèi)品，低價(jià)就是最無(wú)可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在美國(guó)曾經(jīng)有一個(gè)曝光新聞的電視節(jié)目，報(bào)道了沃爾瑪?shù)难构S，譴責(zé)其在第三世界國(guó)家使用童工，違背道德。一般人感覺(jué)美國(guó)人好像很重視道德，沃爾瑪?shù)匿N售額會(huì)因此而大跌。但事實(shí)是，這則新聞播出之后，沃爾瑪?shù)匿N售額當(dāng)月就增加了50%，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為，沃爾瑪?shù)纳唐肥怯猛どa(chǎn)的，價(jià)格一定特別便宜，反而紛紛去沃爾瑪購(gòu)物。

沃爾瑪?shù)某晒Γ褪钦劭垆N售成功。沃爾瑪有三條定價(jià)策略：天天平價(jià)、讓利銷售和特惠商品。在公司網(wǎng)頁(yè)上，沃爾瑪是這樣來(lái)描述的：

天天平價(jià)。因?yàn)槟阈列量嗫嗟刭嶅X，我們要保證你購(gòu)物時(shí)享受到盡可能優(yōu)惠的價(jià)格。我們的天天平價(jià)是你應(yīng)該享受的。這不是在打折，而是一種你每天都能享受到的優(yōu)惠價(jià)格。

讓利銷售，這是我們?yōu)榱俗岊櫩透″X的一個(gè)承諾，只要我們做得到，我們就會(huì)在天天平價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步降價(jià)，當(dāng)我們可以降低自己的成本，我們就可以為顧客降低商品的價(jià)格。你只需在商店里查看標(biāo)有“讓利”的笑臉標(biāo)志，相信你也會(huì)展露笑容。

特惠商品。當(dāng)你看到標(biāo)有“特惠”的商標(biāo)，你就會(huì)明白自己可以購(gòu)買到超值的商品。這件商品可能是我們每天都賣的，不過(guò)存貨較多，或者是另一種限時(shí)搶購(gòu)的產(chǎn)品，也有可能是一種貨品即將售完，所

以我們以超低價(jià)來(lái)銷售。

當(dāng)然企業(yè)要贏利，就絕不可能都便宜。沃爾瑪?shù)谋阋耍攸c(diǎn)在于營(yíng)造顧客心目中對(duì)沃爾瑪便宜的認(rèn)知。

實(shí)際上，對(duì)一些顧客比較敏感價(jià)格的商品，沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)才便宜，面對(duì)一些大家不太清楚價(jià)格的商品，沃爾瑪就并不便宜。老山姆認(rèn)為沒(méi)有必要便宜的東西，就不必要賣得便宜。只是沃爾瑪強(qiáng)大的低價(jià)宣傳策略，導(dǎo)致人家心目中有了一種認(rèn)知：沃爾瑪?shù)臇|西都是最便宜的。所以大家也不再去比較價(jià)格了。

一位朋友曾在沃爾瑪花300多元買了一個(gè)剃須刀，但后來(lái)在一個(gè)小電器店發(fā)現(xiàn)，完全一樣的品牌，型號(hào)只要200來(lái)元。

而且沃爾瑪每天都有一些讓利銷售、特惠商品，這樣做既可以有宣傳的噱頭，營(yíng)造人們頭腦中沃爾瑪便宜的意識(shí)，還可以吸引顧客。況且顧客去到沃爾瑪，不可能只買幾種特價(jià)商品吧。

沃爾瑪商店里，到處都醒目地寫著“天天平價(jià)”，這不僅是口號(hào)，也是老山姆的核心經(jīng)營(yíng)理念之一，也正是他成功的最重要秘訣。

沃爾瑪?shù)牡诙l核心經(jīng)營(yíng)理念就是服務(wù)，為了做好服務(wù)，老山姆對(duì)員工有兩條著名的要求，那就是：“3米微笑原則”和“太陽(yáng)落山原則”。

“3米微笑原則”是要求員工無(wú)論如何，只要顧客出現(xiàn)在3米距離范圍內(nèi)，員工必須面帶微笑，看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，同時(shí)詢問(wèn)能為他做些什么。而且，對(duì)顧客的微笑還有量化標(biāo)準(zhǔn)，微笑要露出“八顆牙齒”，上面四顆，下面四顆。在這位創(chuàng)始人看來(lái)，微笑服務(wù)，只有達(dá)到露出8顆牙齒的程度，才可能把熱情表現(xiàn)得完美（現(xiàn)在，中國(guó)奧運(yùn)會(huì)的禮儀小姐也要求微笑露出6至8顆牙齒）。

后來(lái)因?yàn)轭櫩驼诰奶暨x商品的時(shí)候，突然打招呼問(wèn)候，顯得有些突兀，不免會(huì)嚇顧客一跳，就將主動(dòng)打招呼改為依照顧客正在關(guān)注的商品，微笑著推薦當(dāng)天的特價(jià)商品。

“太陽(yáng)落山原則”是指每個(gè)員工必須在太陽(yáng)落山之前完成自己當(dāng)天的任務(wù)，而且，如果顧客提出特殊要求，也必須在太陽(yáng)落山之前滿足顧客。盡管沃爾瑪各連鎖店的生意都非常好，店員非常忙碌，但當(dāng)天的事情在太陽(yáng)落山之前必須干完是每個(gè)店員必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，不管是鄉(xiāng)下的連鎖店，還是地處鬧市區(qū)的連鎖店，只要顧客提出要求，店員就必須在當(dāng)天滿足顧客。

在沃爾瑪?shù)膲ι嫌袃蓷l標(biāo)語(yǔ)，第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條：如果顧客錯(cuò)了，請(qǐng)參照第一條。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)顧客至上，在沃爾瑪，只有顧客才是老板，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。老山姆經(jīng)常對(duì)員工說(shuō)：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客，是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長(zhǎng)的每一個(gè)人，道理很簡(jiǎn)單，只要他改變一個(gè)購(gòu)買習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。”

卓越的顧客服務(wù)正是沃爾瑪區(qū)別于所有其他公司的特色所在，沃爾瑪公司不僅把“顧客第一”作為口號(hào)，而且把它作為貫徹始終的經(jīng)營(yíng)理念，使之成為企業(yè)文化的重要組成部分。

在服務(wù)領(lǐng)域人們常提一個(gè)250法則，意思是在每位顧客的背后，都大約站著250個(gè)人，這是與他關(guān)系比較親近的人；同事、鄰居、親戚、朋友。如果有一個(gè)顧客感到不愉快，他就會(huì)四處訴苦，影響到250個(gè)人，也就是得罪了一個(gè)顧客，也就是連帶得罪了他后面的250個(gè)人。

反過(guò)來(lái)，對(duì)顧客服務(wù)好了，他會(huì)不會(huì)去和別人分享呢？不會(huì)，因?yàn)樗J(rèn)為享受這種服務(wù)是理所當(dāng)然的。但如果服務(wù)真正超越了顧客的期望，他就會(huì)馬上去告訴別人，這里的服務(wù)比我想像的還要好。

所以老山姆的服務(wù)理念是：服務(wù)，要超越顧客的期望。超越顧客的期望，他們就會(huì)再度光臨；而且超越了顧客的期望，不僅能贏得顧客的熱情和滾滾財(cái)源，還會(huì)為企業(yè)贏得價(jià)值無(wú)限的“口碑”，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

老山姆不僅教導(dǎo)員工，他還經(jīng)常親力親為地做服務(wù)的表率。在沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)教材里有這樣一個(gè)故事： 一次老山姆走動(dòng)管理到一家沃爾瑪分店，發(fā)現(xiàn)有個(gè)老太太在店里轉(zhuǎn)了一個(gè)多小時(shí)后，空著手出來(lái)。老山姆就過(guò)去跟老太太說(shuō)：“很對(duì)不起，我真的抱歉！”老太太糊涂了，問(wèn)：“你干嘛要道歉？”老山姆說(shuō)：“我的夢(mèng)想是辦這么大的商場(chǎng)，滿足每個(gè)人的需要。但我觀察到您進(jìn)去一個(gè)多小時(shí)，什么都沒(méi)買。我?guī)筒坏侥X(jué)得很慚愧。您能不能告訴我，究竟是什么原因?qū)е挛也荒軒偷侥俊?/p>

老太太一聽趕緊說(shuō)：“不是，不是，是我自己的問(wèn)題。我孫子要過(guò)生日，我想給他買玩具，但對(duì)玩具實(shí)在不懂，所以猶豫了半天也不知道買什么。”

老山姆一聽，馬上說(shuō)：“我最懂玩具了，我孫子過(guò)生日的玩具都是我買的，他總是很滿意。這樣，我?guī)ネ婢吖窨纯矗茨懿荒軒湍业綕M意的。”

然后，老山姆親自帶著老太太去到玩具柜，仔細(xì)地說(shuō)明講解，幫助老太太挑選玩具，最終老太太高高興興地買到了滿意的玩具。老山姆還一直將老太太送到店門口，并鞠躬致意，歡迎她再來(lái)。

其實(shí)每家沃爾瑪里面都掛著老山姆的頭像，老太太一看就知道這是美國(guó)的大富豪，這樣身份的人居

然親自帶著她去挑選玩具，所以特別感動(dòng)。

每一個(gè)沃爾瑪?shù)男逻M(jìn)員工，培訓(xùn)的第一課就是先聽這個(gè)故意。試想想，當(dāng)員工們知道他們這么偉大的老板都在耐心地服務(wù)顧客時(shí)，他們?cè)趺磿?huì)不受感染呢？又怎么會(huì)不更加精心地服務(wù)顧客呢？

案例56：寶潔公司是日用品生產(chǎn)商。作為顧客我們選購(gòu)日用品的標(biāo)準(zhǔn)是什么？有人說(shuō)：質(zhì)量好。是的，要質(zhì)量好。但日用品的質(zhì)量，比如牙膏的質(zhì)量，你分辨得出來(lái)嗎？常人很難分辨。唯有通過(guò)樹立品牌形象，建立顧客心目中質(zhì)量好的認(rèn)知，而且生產(chǎn)日用品是多元產(chǎn)品，所以寶潔的核心經(jīng)營(yíng)理念就是：多元品牌戰(zhàn)略。

寶潔堅(jiān)信：消費(fèi)者是以品牌為購(gòu)買取向的。所以寶潔一直努力踐行品牌經(jīng)營(yíng)理念，而且很多現(xiàn)代的品牌理論也正是在寶潔公司發(fā)揚(yáng)光大的，可以說(shuō)整個(gè)寶潔文化就是品牌文化。

寶潔將品牌當(dāng)作事業(yè)經(jīng)營(yíng)。寶潔不相信生命周期理論，它不允許品牌到達(dá)所謂的“成熟”階段，即成長(zhǎng)到一定的階段后步入穩(wěn)定的市場(chǎng)，然后自市場(chǎng)撤退。相反的，寶潔以創(chuàng)造永久性品牌為企業(yè)目標(biāo)。

為此，寶潔要求每個(gè)品牌必須獨(dú)立自主，其基本信念是：品牌是獨(dú)一無(wú)二的，每個(gè)品牌必須自我建立顧客忠誠(chéng)度。

寶潔還認(rèn)為：如果有人想要吃你的午餐，與其讓敵人吃，不如讓自家人享用。假若在某個(gè)市場(chǎng)區(qū)隔內(nèi)還有其他品牌的生存空間，最好用自己的品牌和自己競(jìng)爭(zhēng)，而不要和其他對(duì)手的品牌競(jìng)爭(zhēng)，品牌必須具有活力，并且不斷改變，它應(yīng)隨消費(fèi)需求而變化，應(yīng)為滿足消費(fèi)者而改變。

正是基于上述理念，在1931年寶潔為各種品牌設(shè)定了品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)制，以各品牌為生命體，來(lái)尋求自我的生存、發(fā)展、壯大，而且本企業(yè)的各種品牌間都可以互相競(jìng)爭(zhēng)。

早期聯(lián)合利華公司比寶潔強(qiáng)大很多，但聯(lián)合利華認(rèn)為同一個(gè)企業(yè)統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷才能節(jié)約成本，所以不設(shè)品牌經(jīng)理，將各種品牌統(tǒng)一于企業(yè)之下，結(jié)果現(xiàn)在聯(lián)合利華已完全無(wú)法與寶潔競(jìng)爭(zhēng)了。沒(méi)有走品牌經(jīng)理體制的經(jīng)營(yíng)之路，現(xiàn)在已被行家們普遍認(rèn)為是聯(lián)合利華在與寶潔的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位的最重要原因。

特別現(xiàn)在，鑒于寶潔的經(jīng)驗(yàn)，各家以品牌子為主導(dǎo)的企業(yè)大都設(shè)立了品牌經(jīng)理制。

案例57：可口可樂(lè)公司是一家單一的飲料生產(chǎn)企業(yè)，所以它的核心經(jīng)營(yíng)理念是：大品牌戰(zhàn)略。如何營(yíng)造大品牌呢？可口可樂(lè)把它信奉多年的3A（Available：買得到、Acceptable：樂(lè)得買、Affordable；買得起）戰(zhàn)略改成3P（Pervasiveness：無(wú)處無(wú)在、Preferece；心中首選、Price to value：物有所值）。

要成為大品牌就一定要“無(wú)處不在”，所以可口可樂(lè)公司采用各種方法建立了龐大的分售渠道，在每一個(gè)超市、商場(chǎng)、小零售店、餐館都要有可口可樂(lè)賣。

無(wú)處不在了，在眾多的飲料中，可口可樂(lè)還要成為顧客“心中首選”。全世界人都知道可口可樂(lè)，但它還要大力做廣告宣傳，就是要通過(guò)精心的策劃，強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)，讓顧客一想到飲料，就想到可口可樂(lè)。

當(dāng)然，這一切最重要的是要有好的產(chǎn)品做基礎(chǔ)。

可口可樂(lè)的創(chuàng)始人甘特拉在退休時(shí)曾說(shuō)過(guò)這樣一句意味深長(zhǎng)的話：“可口可樂(lè)是一種受大眾歡迎的飲料，最最重要的一件事是穩(wěn)定品質(zhì)，保證品質(zhì)，而不是創(chuàng)新。尤其口味上，切不可輕易變更。”

可口可樂(lè)在質(zhì)量上的一個(gè)信譽(yù)保證就是：“你到全世界任何一個(gè)地方買一瓶可口可樂(lè)，口味都是一樣的。你不會(huì)在美國(guó)買到比德國(guó)更好的可口可樂(lè)。”

既要保證口味的正宗，又要實(shí)施“本地化”生產(chǎn)以降低成本，所以可口可樂(lè)在全世界實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)。集中生產(chǎn)主劑——所謂的7X秘方，然后分送到世界各地灌裝。

可口可樂(lè)不僅有嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制系統(tǒng)，還盡可能地降低成本，采用低價(jià)銷售策略，以讓顧客真正地享受到“物有所值”。

通過(guò)大品牌經(jīng)營(yíng)理念，可口可樂(lè)僅生產(chǎn)一種飲料，就跨進(jìn)了世界級(jí)大公司的行列。

案例58：星巴克是咖啡連鎖店的品牌，星巴克公司是如何在全球發(fā)展壯大的呢？

意大利是一個(gè)充滿浪漫溫情的國(guó)度，意大利人喜歡把工作當(dāng)成藝術(shù)，而不愿意將工作變成只是一種機(jī)械性的生產(chǎn)。所以高檔品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。

而美國(guó)人的特點(diǎn)則不同，美國(guó)宣揚(yáng)美國(guó)夢(mèng)，美國(guó)人見到一個(gè)好東西，就想把它銷往全世界。

星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨在意大利出差時(shí)，發(fā)現(xiàn)意大利遍布街區(qū)的小咖啡吧里，都能喝到一種現(xiàn)磨咖

啡豆、現(xiàn)場(chǎng)蒸煮的濃縮咖啡，上面還浮著一層誘人的白色牛奶浮沫。這種濃縮咖啡在幾十米外就能聞到馥郁的香味，只需輕輕啜一小口，就有一股濃裂的味道穿透舌尖。喝完后許久，還能感覺(jué)到它的暖意和力量。而且，這個(gè)小咖啡吧里的顧客，都彼此熟悉，見面后，就互相打著招呼，一起笑著，聊著天，他們?cè)谶@兒感到很愜意。

看到這么溫馨的小咖啡吧，喝著這么美妙的咖啡，舒爾茨就夢(mèng)想著通過(guò)星巴克將其推廣到全世界。要將星巴克連鎖經(jīng)營(yíng)到全世界，關(guān)鍵在于要讓這種特殊風(fēng)味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一樣正宗。為此，舒爾茨詳細(xì)研究了選用咖啡豆的產(chǎn)地、品質(zhì)，并將這種咖啡的制作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，以方便拷貝復(fù)制到全世界。另外，傳統(tǒng)的咖啡廳都顯得典雅、高檔，因?yàn)橛凶畹拖M(fèi)，消費(fèi)者往往都要消磨一段較長(zhǎng)的時(shí)間。為了區(qū)別于此，星巴克采用開放式經(jīng)營(yíng)，不僅設(shè)施簡(jiǎn)單，而且專門開在一些商場(chǎng)、廣場(chǎng)等休閑場(chǎng)所，方便大家在購(gòu)物、休閑的小憩中感受到一種溫情。

有記者曾問(wèn)舒爾茨：“你如何用不到五年的時(shí)間，就打造出一個(gè)世界品牌的？”舒爾茨回答：“我從來(lái)沒(méi)有刻意創(chuàng)建品牌，我只是在努力追求產(chǎn)品的正宗，并珍視人們的工作激情。”舒爾茨還說(shuō)：“在當(dāng)今這世上，你已經(jīng)不可能抓住人們的注意力了，除非你把他人作為一個(gè)大家庭中可敬的一員。”

在這個(gè)不斷變化的世界上，最強(qiáng)大最持久的品牌是建立在人們心里的——這才是真正可持久發(fā)展的品牌。星巴克要建立在人們心里，它的核心經(jīng)營(yíng)理念就是：正宗和溫馨。

案例59：同仁堂能長(zhǎng)存300多年也因?yàn)樗冀K堅(jiān)守著其核心經(jīng)營(yíng)理念。

同仁堂自制自賣中藥，那么，顧客購(gòu)買中藥最看重什么？當(dāng)然是真材實(shí)料和制作的精心。同仁堂有一副代代相傳的對(duì)聯(lián)：炮制雖繁必不敢省人工；品味雖貴必不敢減物力。同仁堂正是通過(guò)這樣的祖訓(xùn)來(lái)傳承著企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)理念。

而且為了讓員工能世世代代地信守核心經(jīng)營(yíng)理念，同仁堂的祖訓(xùn)中還強(qiáng)調(diào)：修合無(wú)人見，成心有天知。你買材料、制藥的過(guò)程雖然外人看不到，但你的成心上天知道，要憑良心做事。正是同仁堂不斷強(qiáng)調(diào)并信守祖祖輩輩留下來(lái)的核心經(jīng)營(yíng)理念，所以同仁堂成為了中國(guó)企業(yè)史上少有的能基業(yè)長(zhǎng)青幾百年的企業(yè)。

企業(yè)文化是西方的產(chǎn)物，它產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代，但馳名中外的同仁堂其實(shí)早就有了它們的企業(yè)文化，這家百年中華老字號(hào)的名字就昭示了它的企業(yè)使命：“同積仁德，濟(jì)世養(yǎng)生”，其流傳至今的祖訓(xùn)也就是其核心經(jīng)營(yíng)理念。盡管同仁堂當(dāng)年或許并沒(méi)有系統(tǒng)的企業(yè)文化理論，但誰(shuí)能否認(rèn)凝結(jié)在這使命和祖訓(xùn)背后的不是一種激勵(lì)、規(guī)范員工的企業(yè)文化呢？

企業(yè)文化不是因標(biāo)榜而有的，它的存在是因?yàn)樗苷鎸?shí)地在企業(yè)中起到巨大的作用，幫助企業(yè)不斷進(jìn)步，基業(yè)長(zhǎng)青。

案例60：世界上最著名的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是GE公司。杰克·韋爾奇在上任GE的CEO后，就曾向管理大師彼得·德魯克請(qǐng)教，當(dāng)時(shí)德魯克提出了一系列嚴(yán)峻的問(wèn)題，他問(wèn)：“如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進(jìn)來(lái)？”如果答案是否定的話，“你打算對(duì)這家企業(yè)采取些什么措施？”

杰克·韋爾奇說(shuō)：“問(wèn)題很簡(jiǎn)單，不過(guò)，也非常深刻。這些問(wèn)題對(duì)GE來(lái)說(shuō)尤其發(fā)人深省。我們經(jīng)營(yíng)的行業(yè)是如此之多。在那個(gè)時(shí)候，如果你要留在某個(gè)企業(yè)，那么企業(yè)有盈利這一個(gè)理由就足夠了。至于對(duì)業(yè)務(wù)方向進(jìn)行調(diào)整，把那些利潤(rùn)低，增長(zhǎng)緩慢的業(yè)務(wù)放棄，轉(zhuǎn)入高利潤(rùn)、高增長(zhǎng)的全球性行業(yè)，這在當(dāng)時(shí)根本不是人們優(yōu)先考慮的事情。”

正是在這些問(wèn)題的啟發(fā)下，杰克·韋爾奇提出了GE的核心經(jīng)營(yíng)理念：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略。

也就是：不同行業(yè)的各部門，必須達(dá)到行業(yè)的第一名或第二名，凡是不能達(dá)到要求的業(yè)務(wù)都必須整改，出售或關(guān)閉。

越是多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，越需要資源的合理配置，要扶持優(yōu)勢(shì)部門，淘汰劣勢(shì)部門，更為重要的是，要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持做到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的位置。

為此，杰克·韋爾奇鐵腕治理公司，出售了多項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，解雇了大批員工，因而被人們稱為中子彈杰克。

為了實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，杰克·韋爾奇還在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主義、構(gòu)建扁平管理架構(gòu)、倡導(dǎo)坦誠(chéng)精神、鼓勵(lì)在行動(dòng)中學(xué)習(xí)、提倡無(wú)邊界行動(dòng)、施行全球化商務(wù)、6δ管理等。結(jié)果在短短20年時(shí)間里，就使通用電器的市值增長(zhǎng)了30多倍，杰克·韋爾奇本人也被譽(yù)為世界第一CEO。

其實(shí)我們可以研究世界上每一個(gè)偉大公司，都可以找到它的核心經(jīng)營(yíng)理念，而且它們的一切核心工作都圍繞著核心經(jīng)營(yíng)理念。

當(dāng)然我們也要注意一個(gè)問(wèn)題，那就是好的經(jīng)營(yíng)理念不一定就是合適的經(jīng)營(yíng)經(jīng)念。核心經(jīng)營(yíng)理念一定要符合行業(yè)規(guī)律。

案例61：當(dāng)年在蒙古大草原上，成吉思汗馬鞭一揮，豪邁地宣稱：“眾人皆敗，唯我獨(dú)贏。”甲骨文老板拉里·埃利森將這句話作為了他的經(jīng)營(yíng)座右銘。

甲骨文的核心經(jīng)營(yíng)理念是：戰(zhàn)爭(zhēng)營(yíng)銷，搶占市場(chǎng)。

埃利森有句名言：“埃利森相信，要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手置于死地，不僅要打敗他們，還不能給他們活路，必須使他們丟臉，蒙受恥辱。干得漂亮還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一定要取勝。這是公司存在的原因，也是埃利森存在的基礎(chǔ)。”

甲骨文是研發(fā)銷售數(shù)據(jù)庫(kù)軟件的公司，軟件產(chǎn)品有一個(gè)特點(diǎn)，那就是顧客用上了以后，就很難替換。其實(shí)埃利森是從IBM的研究論文中發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)軟件的遠(yuǎn)大商業(yè)前景的。但I(xiàn)BM的商業(yè)信條是“追求卓越，最大限度地滿足顧客的需要”，所以他們努力工作，力爭(zhēng)數(shù)據(jù)庫(kù)軟件完善了再推向市場(chǎng)。而埃利森針對(duì)軟件產(chǎn)品的特點(diǎn)，在產(chǎn)品還不完善時(shí)，就要求業(yè)務(wù)員像戰(zhàn)爭(zhēng)中搶占制高點(diǎn)一樣，不惜一切去搶占市場(chǎng)，他對(duì)業(yè)務(wù)員說(shuō)：“顧客需要什么，就說(shuō)我們做到了什么。”

就這樣，開始在沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，埃利森搶占了美國(guó)主要的數(shù)據(jù)庫(kù)軟件市場(chǎng)。后來(lái)，客戶漸漸發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品中的問(wèn)題，就向甲骨文投訴，這時(shí)，埃利森告訴客戶，給他3個(gè)月時(shí)間，他會(huì)完善產(chǎn)品。

大量客戶已經(jīng)購(gòu)買了甲骨文的數(shù)據(jù)庫(kù)軟件，他們沒(méi)有辦法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量來(lái)完善產(chǎn)品，而后，他也真的做到了。從此甲骨文公司就一躍成為了世界第二大軟件公司。

埃利森是一個(gè)18歲的女孩在紐約產(chǎn)下的私生子，生下來(lái)就不知道父親是誰(shuí)，他是被人收養(yǎng)長(zhǎng)大的。也許正是這樣的經(jīng)歷，使得埃利森的性格偏激、怪僻而張揚(yáng)，他性格中的侵略性就極強(qiáng)。

他特別喜歡侵略性的宣傳策略。他大幅刊登廣告說(shuō)IBM對(duì)美國(guó)制造業(yè)的貢獻(xiàn)，就是創(chuàng)立了美國(guó)《破產(chǎn)法》的第11條。第11條是破產(chǎn)保護(hù)。

在甲骨文另一個(gè)最著名的宣傳廣告中：一架時(shí)髦的戰(zhàn)斗機(jī)正在擊落一架架老式戰(zhàn)機(jī)。時(shí)髦戰(zhàn)機(jī)的機(jī)身上大書著甲骨文，而老式戰(zhàn)機(jī)則注明是IBM、微軟、Ashton-Tate公司。還有一個(gè)廣告則將IBM的標(biāo)識(shí)描畫成一排柵欄，還有抓住柵欄的兩只手，表示這是在囚禁之中。廣告詞是：“IBM從美國(guó)制造業(yè)中收獲了什么？鋃鐺入獄。”

埃利森不僅喜歡侵略性的廣告，還經(jīng)常發(fā)表一些聳人聽聞的言論，吸引大眾的眼球。

開始埃利森的表演還只是在一個(gè)相當(dāng)小的舞臺(tái)上。他在技術(shù)行業(yè)名氣很大，但對(duì)公眾來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)庫(kù)軟件是個(gè)深?yuàn)W的領(lǐng)域，所以，他不像比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯那樣能大名遠(yuǎn)揚(yáng)。

但借助于巴黎技術(shù)大會(huì)的一次發(fā)言，令這種情況大為改觀。埃利森宣稱個(gè)人電腦的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，個(gè)人電腦是一種荒唐的設(shè)備，它太昂貴、太復(fù)雜，要安裝過(guò)多的軟件。而埃利森提出的新型電腦，他稱之為“網(wǎng)絡(luò)電腦”，則不需要安裝過(guò)多的軟件，所有軟件只要集中在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的中心，“網(wǎng)絡(luò)電腦”進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)就可以工作，因此這種電腦價(jià)格可以相當(dāng)便宜。

這樣的概念一經(jīng)提出就引起了轟動(dòng)。在參加瑞士達(dá)沃斯論壇的時(shí)候，埃利森發(fā)言說(shuō)：“個(gè)人電腦消亡的時(shí)候已經(jīng)來(lái)臨！”比爾·蓋茨馬上反駁道：“數(shù)據(jù)庫(kù)軟件太貴了。我們需要廉價(jià)的數(shù)據(jù)庫(kù)。我們需要價(jià)格下降90%。”結(jié)果埃利森馬上跳起來(lái)罵道：“你他媽為什么不讓它免費(fèi)，就像你對(duì)付網(wǎng)景那樣，讓我們大家都沒(méi)生意做？”

從這以后，達(dá)沃斯論壇再也沒(méi)有邀請(qǐng)過(guò)埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司卻因“網(wǎng)絡(luò)電腦”的新概念而家喻戶曉。其實(shí)直到現(xiàn)在，“網(wǎng)絡(luò)電腦”的設(shè)想就沒(méi)能實(shí)現(xiàn)過(guò)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)要堅(jiān)守核心經(jīng)營(yíng)理念，但堅(jiān)守原則的決策是困難的，而且通常含有兩個(gè)層面——有紀(jì)律的思想以及短期的犧牲。

案例62：麥肯錫是咨詢公司，企業(yè)找咨詢公司，無(wú)非是咨詢公司更專業(yè)，所以麥肯錫的核心經(jīng)營(yíng)理念就是：專業(yè)精神。

麥肯錫的創(chuàng)始人馬文說(shuō)：“最重要的資產(chǎn)莫過(guò)于良好的聲譽(yù)和人員的素質(zhì)與專業(yè)水準(zhǔn)。”

馬文早年是做律師的，在做律師期間，他的主要工作是幫助那些飽受大蕭條蹂躪的公司清盤，他總共清盤了十一家破產(chǎn)企業(yè)。開始他認(rèn)為公司倒閉是因?yàn)槟切├习搴艽溃佑|以后，他發(fā)現(xiàn)這十一位老板都聰明過(guò)人，他們之所以破產(chǎn)，問(wèn)題在于對(duì)基層情況不了解，他們本該獲得的信息被屏蔽掉了。因?yàn)闆](méi)有獲得足夠的信息，所以他們無(wú)法作出正確的決策。

其實(shí)很多大企業(yè)之所以經(jīng)營(yíng)不善，往往就是因?yàn)闆Q策者對(duì)基層情況缺乏了解，因而無(wú)法采取有效的措施。三株口服液直到破產(chǎn)前，公司都一片歌舞升平，分公司上報(bào)的業(yè)績(jī)都格外喜人。但當(dāng)老板的弟弟到下面實(shí)地考查后，回來(lái)就氣得中了風(fēng)。他在電話中對(duì)哥哥說(shuō)：“不得了，盡哄人呀。”

現(xiàn)代企業(yè)為什么要扁平架構(gòu)，提倡坦誠(chéng)精神？就是要減少中間環(huán)節(jié)、減少官僚主義，減少信息的篩選。

老山姆一再?gòu)?qiáng)調(diào)走動(dòng)式管理，張瑞敏也說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)坐下了，部下就會(huì)躺下。就是要管理者多去現(xiàn)場(chǎng)了解情況，解決實(shí)際問(wèn)題。

企業(yè)信息屏蔽的罪魁禍?zhǔn)拙褪瞧髽I(yè)的層級(jí)制度，只要有層級(jí)制度，下屬跟上級(jí)匯報(bào)情況就一定會(huì)有篩選，會(huì)有過(guò)濾，他們會(huì)專挑領(lǐng)導(dǎo)喜歡的話講。特別對(duì)于一些可能是領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任造成的問(wèn)題，他們就更不敢講。這樣的結(jié)果就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)高高在上，猶如孤家寡人，最終也就必然會(huì)給企業(yè)災(zāi)難性的后果。所以從一線員工那里獲取信息，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中是十分重要的，而通常，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要了解的關(guān)鍵情況在一線都能找到。

正是基于如此洞察，馬文開始著手向首席執(zhí)行官們介紹打破企業(yè)層級(jí)制度的必要性，只有這樣才能便于企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的搜索與發(fā)掘，從而幫助首席執(zhí)行官更有效地開展工作。馬文發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官在事關(guān)基本政策或戰(zhàn)略的問(wèn)題上往往沒(méi)有客觀獨(dú)立的顧問(wèn)可以求助。如果是法律問(wèn)題，他們可以找律師事務(wù)所；如果是要籌集資金，他們可以找投資銀行；但如果是需要有關(guān)如何組織和經(jīng)營(yíng)公司的建議，他們就找不到高水標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)公司了。

馬文給這個(gè)企業(yè)所需要的專業(yè)領(lǐng)域起了個(gè)名字：管理咨詢。而且馬文認(rèn)識(shí)到咨詢公司存在的一個(gè)重要價(jià)值就是：咨詢公司能在領(lǐng)導(dǎo)和員工中間起到橋梁作用。下屬員工愿意跟咨詢公司講真話，因?yàn)楸舜酥g沒(méi)有層級(jí)關(guān)系和直接的利益關(guān)系；而咨詢專家的話，領(lǐng)導(dǎo)又愿意聽。

從此馬文就決定獻(xiàn)身于這個(gè)他所定義的咨詢行業(yè)。當(dāng)時(shí)咨詢行業(yè)在美國(guó)給人的感覺(jué)好像有點(diǎn)歪門邪道，那馬文要如何才能將咨詢行業(yè)做成一項(xiàng)事業(yè)呢？

馬文談了在他早期的職業(yè)生涯中，對(duì)他影響深遠(yuǎn)的一件事：

1930年，馬文在美國(guó)眾達(dá)律師事務(wù)所工作。當(dāng)時(shí)一個(gè)投資銀行家想合并美國(guó)兩大鋼鐵公司，他預(yù)計(jì)美國(guó)政府可能會(huì)提起反托拉斯訴訟，想請(qǐng)眾達(dá)為其代理訴訟。眾達(dá)的一位執(zhí)行董事在研究了案情后，認(rèn)為這起合并確實(shí)違反了反托拉斯法，所以婉言謝絕。那位投資銀行家表示，這個(gè)案子的律師費(fèi)可能會(huì)高達(dá)百萬(wàn)美元，他也做好了打輸官司的準(zhǔn)備，如果眾達(dá)不肯接的話，他會(huì)把案子交給另一家著名的律師事務(wù)所。但眾達(dá)的執(zhí)行董事認(rèn)為，這個(gè)官司肯定會(huì)輸，明知道要輸，還幫著打官司，那是坑人，所以堅(jiān)決不接。

最后那位投資銀行家將案子交給了另一家律師事務(wù)所，官司打了很長(zhǎng)時(shí)間，但最終還是輸了。這個(gè)消息像野火一樣傳遍了整個(gè)商界。眾達(dá)律師事務(wù)所從此出名。它不接的單肯定輸，那它愿意接的單不就肯定贏嗎？眾達(dá)的獨(dú)立性和專業(yè)水準(zhǔn)就憑著那位執(zhí)行董事的一個(gè)睿智而勇敢的決定，頓時(shí)揚(yáng)名商界。

馬文通過(guò)這件事情深刻地認(rèn)識(shí)到，咨詢行業(yè)的核心就在于專業(yè)性，要用專業(yè)知識(shí)幫助別人。

為了堅(jiān)守專業(yè)化，馬文強(qiáng)調(diào)：“咨詢是一種專業(yè)，而不是一種買賣。要把客戶的利益置于首位，時(shí)時(shí)遵循道德準(zhǔn)則，僅僅接受自己確信可為客戶創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目，始終對(duì)客戶講真話而保持獨(dú)立性。”

為此麥肯錫還有幾個(gè)不成文的規(guī)定。

麥肯錫從來(lái)不做廣告。馬文說(shuō)：“這不是出于道德原因，而是因?yàn)槟菢优c我們的專業(yè)方式不符。如果我們?yōu)樽约旱姆?wù)打廣告，就必然要暗暗許諾我們能夠?yàn)榭蛻糇龅绞裁矗窃谝婚_始的時(shí)候我們根本就不知道自己究竟能做什么，所以這種許諾是不符合我們很高的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的。”

麥肯錫堅(jiān)持只與首席執(zhí)行官直接合作。馬文認(rèn)為跟下屬領(lǐng)導(dǎo)協(xié)作，精心策劃的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，沒(méi)有首席執(zhí)行官的支持，就絕對(duì)做不下去，更為重要的是，麥肯錫要專注于解決真正的“重大問(wèn)題”，如果首席執(zhí)行官不參與進(jìn)來(lái)，那就說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題根本沒(méi)有什么重要性。

解決重大商業(yè)問(wèn)題是麥肯錫專業(yè)精神的核心。為了堅(jiān)守這個(gè)核心，馬文曾解雇了一位看似很成功的資深董事。這位資深董事能經(jīng)常接到企業(yè)的項(xiàng)目，為公司賺錢，但他幫助企業(yè)解決的都是些不痛不癢的問(wèn)題，馬文認(rèn)為這會(huì)導(dǎo)致麥肯錫走上唯利是圖的歧途。

麥肯錫還強(qiáng)調(diào)把自我與工作相分離。馬文說(shuō)：“你所在意的應(yīng)該是你的工作，而不是你自己。”要求員工在工作中不能為自己謀利益。

馬文曾解雇過(guò)公司里業(yè)績(jī)最好的一位咨詢顧問(wèn)。這位咨詢顧問(wèn)非常聰明，是個(gè)紅人。當(dāng)時(shí)他正在給一家大型公司做咨詢，他建議進(jìn)行組織變革，設(shè)立一個(gè)新的部門來(lái)兼顧處理這些問(wèn)題。公司老板問(wèn)他：“設(shè)立這個(gè)部門由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)好呢？”結(jié)果他推薦了自己。

馬文知道這件事后，馬上就給那位咨詢顧問(wèn)打電話，要他30分鐘內(nèi)卷鋪蓋走人。

這個(gè)人的能力在公司也許是數(shù)一數(shù)二的，走了對(duì)公司是個(gè)損失，但馬文認(rèn)為公司的原則更為重要，任何人都不能違背。

為了堅(jiān)守專業(yè)化的原則，麥肯錫在做得最大的時(shí)候，馬文也堅(jiān)持不上市。其實(shí)一上市，馬文馬上就能成為美國(guó)最有錢的人之一，而且他的合伙制的員工也能獲得巨大的利益。但馬文認(rèn)為公司上市，獨(dú)立性、專業(yè)性就會(huì)受到影響。上市公司要為股東利益服務(wù)，公司經(jīng)營(yíng)就會(huì)受到制約。

麥肯錫堅(jiān)守專業(yè)化的核心經(jīng)營(yíng)理念，為此公司雖然付出了一些短期的代價(jià)，但卻取得了長(zhǎng)久的成功，至今公司已長(zhǎng)存了70多年，而且發(fā)展的勢(shì)頭越來(lái)越好，分支機(jī)構(gòu)已遍及全世界的主要商業(yè)區(qū)。反觀與之同時(shí)代的安達(dá)信公司，雖然也已存在了70多年，但最終還是沒(méi)能逃脫破產(chǎn)的命運(yùn)。其原因就在于安達(dá)信公司沒(méi)能堅(jiān)守其核心經(jīng)營(yíng)理念，核心價(jià)值觀。

安達(dá)信是會(huì)計(jì)公司，其專業(yè)精神不僅在于專業(yè)性強(qiáng)，還在于要誠(chéng)實(shí)正直，敢于說(shuō)“不”，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。安達(dá)信開始堅(jiān)守著這些原則，所以取得了巨大的成功。但在20世紀(jì)80年代經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)期，他們?cè)谧鰰?huì)計(jì)的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己也可以從事咨詢行業(yè)，而且咨詢能賺更多的錢。于是他們開始進(jìn)入了咨詢行業(yè)。

與會(huì)計(jì)行業(yè)崇尚的正直誠(chéng)實(shí)不同，咨詢行業(yè)更鼓勵(lì)創(chuàng)新，大力獎(jiǎng)賞積極進(jìn)取的推銷員精神。當(dāng)會(huì)計(jì)師門踏踏實(shí)實(shí)埋首于數(shù)據(jù)堆中認(rèn)真做賬的時(shí)候，他們的咨詢業(yè)的同仁卻西裝革履、拎著皮包，在風(fēng)光無(wú)限地虛張聲勢(shì)，而且還能賺到更多的錢。于是，在兩種價(jià)值觀的沖突中，一些會(huì)計(jì)師放松了長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)自己的嚴(yán)格要求，為了賺更多的錢，偶爾開始做個(gè)假賬，而后在利益的驅(qū)使下，這種行為一發(fā)不可收拾，最終導(dǎo)致這個(gè)著名的老牌公司的破產(chǎn)。

堅(jiān)守企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)理念，就要著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，這有時(shí)意味著要犧牲一些短期的、局部的利益。

＊核心經(jīng)營(yíng)理念就是能長(zhǎng)期符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的，企業(yè)所信奉的經(jīng)營(yíng)宗旨。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中要遵循規(guī)律辦事，就要找準(zhǔn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，堅(jiān)守核心經(jīng)營(yíng)理念，一切工作都圍繞核心理念經(jīng)營(yíng)。所有偉大的成功公司，它們的成就絕不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行業(yè)的核心，用文化打造出了持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第三篇：企業(yè)文化建設(shè)案例(免費(fèi)下載)

導(dǎo)讀：企業(yè)文化建設(shè)不是一句口頭說(shuō)明，更不是一系列墻上標(biāo)語(yǔ)，而應(yīng)該是真正的文化建設(shè)，是凝聚員工的企業(yè)向心力，下面借幾個(gè)實(shí)例分析一下企業(yè)文化建設(shè)中存在的問(wèn)題。

近十多年來(lái)，我國(guó)的海爾、聯(lián)想、格蘭仕、遠(yuǎn)大空調(diào)等一大批優(yōu)秀企業(yè)通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)取得了非凡的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，企業(yè)文化因此受到國(guó)內(nèi)企業(yè)的重視。目前我國(guó)大部分上市公司和集團(tuán)公司都已經(jīng)設(shè)立了專門的企業(yè)文化部門，沒(méi)有設(shè)立企業(yè)文化部的公司也將企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)工作并入到企業(yè)人力資源部、企劃部、公關(guān)部或是工會(huì)等相關(guān)部門。盡管如此，目前國(guó)內(nèi)仍有不少企業(yè)的管理者對(duì)企業(yè)文化的意義和概念仍然缺乏正確而清晰的認(rèn)識(shí)，更不懂得如何去建設(shè)企業(yè)文化，他們總認(rèn)為企業(yè)文化是一種虛無(wú)飄渺，捉摸不定的東西。事實(shí)上，企業(yè)文化并不象他們想象的那樣神秘，在我們的身邊，一些與企業(yè)文化有關(guān)的事每時(shí)每刻都在發(fā)生，下面我們?cè)嚺e幾例。

娶老婆，當(dāng)然漂亮第一

周末和同事小聚，瞎聊天。開始時(shí)是談?wù)撋钲诘膯紊碣F族現(xiàn)象，后來(lái)便扯到了娶老婆的標(biāo)準(zhǔn)。甲說(shuō)：“娶老婆，當(dāng)然漂亮第一！”乙當(dāng)即反駁說(shuō)：“漂亮有什么用？年齡一大，人老朱黃，看你怎么辦？我娶老婆，首先人要賢慧，能夠體貼人，照顧人，這就很好。”丙的回答更是語(yǔ)驚四座：“你們都錯(cuò)了，有本事，就娶個(gè)富婆，我是非富不娶。”

這是一場(chǎng)沒(méi)有結(jié)果的爭(zhēng)論。因?yàn)槊總€(gè)人的價(jià)值觀不同，人們所追求的目標(biāo)和行為方式自然也就不同。組織行為學(xué)家史布蘭格認(rèn)為，人的價(jià)值觀大體可以分為以下六種：一是理性的價(jià)值觀，以知識(shí)和真理為中心；二是美的價(jià)值觀，以外形協(xié)調(diào)和勻稱為中心；三是政治性的價(jià)值觀，以權(quán)力、地位為中心；四是社會(huì)性的價(jià)值觀，以群體和他人為中心；五是經(jīng)濟(jì)性的價(jià)值觀，以有效和實(shí)惠為中心；六是宗教性的價(jià)值觀，以信仰為中心。如果以此為標(biāo)準(zhǔn)，粗略地分析一下我們討論時(shí)的觀點(diǎn)，那么，甲的價(jià)值觀是美的價(jià)值觀，乙傾向于權(quán)利與政治，丙則表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)性價(jià)值觀。顯然，在價(jià)值觀迥異的情況下，所謂的討論永遠(yuǎn)都不可能形成共識(shí)。因?yàn)槿丝偸前凑兆约旱膬r(jià)值觀作出各種選擇的，是不會(huì)輕易聽取別人的意見的。理念決定行為，而行為決定了結(jié)果，這是企業(yè)文化存在的理論基礎(chǔ)和意義之所在。企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)組織，組成企業(yè)的第一要素就是“人”，企業(yè)的每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也都必須由“人”去完成，因此一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，首先必須要有一個(gè)正確的經(jīng)營(yíng)理念來(lái)統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)員工的思想。理念正確了，員工的行為也就正確了，企業(yè)的目標(biāo)也就容易實(shí)現(xiàn)。企業(yè)理念是企業(yè)文化的核心，企業(yè)文化建設(shè)的意義，就在于要將一套有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)等一系列經(jīng)營(yíng)理念提煉出來(lái)，并使之滲透到每一個(gè)員工的思想當(dāng)中去，從而使員工自覺(jué)地按照這些理念的要求做好自己的本職工作。這種統(tǒng)一的價(jià)值觀念和企業(yè)精神一旦形成，將起到一種類似于宗教的神奇作用，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

非加油者不準(zhǔn)入廁

入廁難是很多現(xiàn)代城市的典型問(wèn)題，深圳尤其突出。記得有一次，我和朋友開車外出，在上海賓館附近告急，突然想起臨近的一家加油站有一洗手間，于是欣然而至。但萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)料到是，我們?cè)獾搅司芙^，理由是：“非加油者不得入廁！”氣憤而又無(wú)奈之余，我滿足了對(duì)方條件，才得以“解決問(wèn)題”。令人感到滑稽的是，離開加油站時(shí)，我回過(guò)頭去，無(wú)意看到加油站門口赫然寫著“顧客至上，以客為尊”八個(gè)大字??

當(dāng)然，作為一個(gè)內(nèi)部設(shè)施，加油站有權(quán)合理使用和支配自己的洗手間，也沒(méi)有義務(wù)免費(fèi)對(duì)外開放。尤其是在城市配套設(shè)施不夠完善的情況下，如果我們將“非加油者不得入廁！”理解為“本洗手間只供內(nèi)部員工和顧客使用”似乎也合情合理。但問(wèn)題在于，這家加油站如何界定自己的現(xiàn)有顧客、過(guò)去顧客和潛在顧客呢？或者說(shuō)“過(guò)去的顧客”和“潛在的顧客”算不算 “顧客”？換句話說(shuō)，加油站到底以一種什么樣的企業(yè)理念來(lái)界定誰(shuí)是“非加油者”？事實(shí)上，我曾經(jīng)多次光顧這家加油站，難道我不是他的顧客？如果加油站認(rèn)為我是他的顧客或是潛在的顧客，那他們還會(huì)拒絕我的要求，因此，這一簡(jiǎn)單事例的背后，實(shí)際上還隱藏了“誰(shuí)是顧客”這一命題，而這一命題也正是廣泛意義上企業(yè)理念所需要厘清的。以這家加油站為例，正是由于其界定顧客的理念不正確，或者說(shuō)是含糊不清，造成了這家加油站漫待甚至得罪了我這一顧客。雖然加油站沒(méi)有開放洗手間的義務(wù)，但我始終認(rèn)為這家加油站缺乏一種起碼的社會(huì)責(zé)任感和“人性化”思想。

從表面上看，這家加油站也是將“顧客至上”作為經(jīng)營(yíng)理念的，它甚至將“顧客至上，以客為尊”的服務(wù)口號(hào)張貼在加油站顯眼的位置，這等于是向社會(huì)作出了公開承諾，同時(shí)提醒員工做好顧客服務(wù)工作。但遺憾的是，在具體的服務(wù)過(guò)程中，這家企業(yè)的行為給人的感覺(jué)卻是低俗和唯利是圖。

優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須能夠保證企業(yè)理念與企業(yè)行為高度一致性。作為企業(yè)文化核心的企業(yè)理念決不是掛在墻上給人看的，也不是喊在嘴邊給人聽的。一個(gè)企業(yè)所信奉的那種深層次的企業(yè)價(jià)值觀往往會(huì)通過(guò)企業(yè)的各種行為和細(xì)節(jié)表現(xiàn)出來(lái)，是很難偽裝的。如果企業(yè)說(shuō)的是一套做的又是一套，這樣的企業(yè)理念永遠(yuǎn)只能是一種毫無(wú)價(jià)值的口號(hào)，這樣的企業(yè)文化永遠(yuǎn)只能是一座虛幻的空中樓閣！

員工飲用純凈水罰款50元！某公司的辦公樓人氣很旺，呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)繁忙而又井然有序的景象。寫字樓裝修高檔豪華，員工的著裝也十分得體，員工們一個(gè)個(gè)西裝革履，笑容可掬。公司的接待大廳里放有飲水機(jī)，可在飲水機(jī)的上方卻貼著一張字條：“純凈水僅供客人飲用，員工飲用純凈水罰款50元！”據(jù)了解，由于這家公司的員工較多，為了節(jié)約成本，公司規(guī)定，員工的飲用水必須到開水房去打，開水房的開水是將自來(lái)水加熱，費(fèi)用當(dāng)然很低，而純凈水是專門從純凈水公司購(gòu)買的，每桶8元，費(fèi)用當(dāng)然就高。

控制成本是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，從單純控制成本的角度來(lái)說(shuō)，這家公司的做法無(wú)可厚非。但是，如果我們從企業(yè)文化的角度對(duì)這件事做一些深層次的分析，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題。首先，企業(yè)的價(jià)值觀也有主次之分，企業(yè)的價(jià)值觀有時(shí)也發(fā)生沖突和矛盾，就這家公司而言，他可能認(rèn)為“服務(wù)員工”和“節(jié)約用水”都是“有價(jià)值”的。但通過(guò)這個(gè)字條，我們就可以判斷這家公司的成本理念是優(yōu)先于服務(wù)理念的。如果這種判斷正確，接下來(lái)的問(wèn)題就是這種價(jià)值觀的排序是否科學(xué)，是否有利于企業(yè)的發(fā)展。如果一個(gè)公司將成本看得過(guò)重，甚至比服務(wù)員工還更重要，我們起碼可以推斷這家公司的福利不會(huì)太好，如果員工的福利待遇不太好，員工滿意度肯定不高，凝聚力也就不會(huì)太強(qiáng)。其次，這張字條同時(shí)也反映了這家公司習(xí)慣于以懲罰作為約束手段，動(dòng)輒罰款是它的一貫做法。最后，這張紙條還從一個(gè)側(cè)面反映了這家公司的企業(yè)文化尚未形成，因?yàn)槿绻@家公司的“成本理念”能夠?yàn)樗袉T工接受和認(rèn)同，節(jié)約成本自然會(huì)成為員工的一種習(xí)慣，只要把道理講清楚，他們就會(huì)自覺(jué)到開水房打水，而不會(huì)飲用為客戶準(zhǔn)備的純凈水。而這張字條貼在接待大廳里只能證明這家公司沒(méi)有一點(diǎn)人情味。制度約束是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，但比制度約束更高明的，是企業(yè)與員工形成一種心理契約（企業(yè)文化）。制度約束對(duì)于員工而言是“要我做”，而形成心理契約對(duì)于員工而言卻是“我要做”。沒(méi)有文化基礎(chǔ)的制度約束，其結(jié)果往往是員工“鉆制度的空子”，甚至“以身試法”；而通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)與員工一旦形成心理契約，員工就能夠自覺(jué)遵守企業(yè)制度，即使制度對(duì)某些行為沒(méi)有作出明確的規(guī)定，員工的行為也不會(huì)偏離正確的方向，而且會(huì)主動(dòng)幫助企業(yè)完善制度。

如果您不吸煙，空氣會(huì)更清新

眾所周知，吸煙有害健康。隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步和人類文明程度的不斷提高，公共場(chǎng)所紛紛打出了“禁止吸煙”、“無(wú)煙商場(chǎng)”的標(biāo)牌。但一直以來(lái)，無(wú)論何種禁煙的圖標(biāo)和文字，從來(lái)都沒(méi)有真正觸動(dòng)過(guò)我。直到有一天，我在深圳的一家公司里，看到了一塊標(biāo)牌，上面寫的是“如果您不吸煙，空氣會(huì)更清新”。就是這樣一句話，讓我立刻有了一種從未有過(guò)的舒爽感覺(jué)，如同清晨的花香從我的面前拂過(guò)，經(jīng)久難忘。

同樣是一塊提醒人們不要在公共場(chǎng)所吸煙的標(biāo)牌，但是這塊標(biāo)牌與一般 “禁止吸煙”標(biāo)牌所產(chǎn)生的效果是完全不同的。它不僅向人們傳遞了“公共場(chǎng)所不能吸煙”信息，更為重要的是，通過(guò)這塊別致的標(biāo)牌，人們能夠深深地感受到這家企業(yè)濃厚的人情味和以人為本的管理風(fēng)格。就是否因?yàn)檫@塊標(biāo)牌，就是因?yàn)檫@句簡(jiǎn)短的提示語(yǔ)，這家公司從此便在我的心中留下了難以磨滅的良好印象。

很多管理者對(duì)企業(yè)文化感到難以理解，更不懂得如何將企業(yè)理念滲透到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中去。其實(shí)，從某種角度上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化就是企業(yè)管理中最人性化的東西。而這種人性化的東西，通過(guò)企業(yè)的管理方式、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、規(guī)章制度、文體活動(dòng)、廣告宣傳甚至是企業(yè)的每一個(gè)行為，都能體現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)的人性化管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，首先，企業(yè)必須樹立 “以人為本”的企業(yè)理念，只有樹立了以人為本的理念，企業(yè)的人性化管理才會(huì)“為有源頭活水來(lái)”；其次，這種人性化的東西更重要的是要體現(xiàn)于企業(yè)的管理制度之中，如果一個(gè)公司開口閉口都是以人為本，但是在企業(yè)制度中卻看不到一點(diǎn)蹤影，不但沒(méi)有良好的員工培訓(xùn)制度、晉升制度和福利制度，反而盡是一些處罰款性的條款，這樣的企業(yè)是不可能“以人為本”的，最后，這種人性化的東西還要通過(guò)企業(yè)宣傳、企業(yè)行為等各種細(xì)節(jié)表現(xiàn)出來(lái)，就象這家公司所做的那樣，甚至將一種人本管理的思想通過(guò)一塊禁止吸煙的標(biāo)牌表現(xiàn)得淋漓盡致，讓您感受到企業(yè)文化的魅力。

沒(méi)有文化支撐的公司會(huì)議

在為深圳一家公司提供企業(yè)文化咨詢服務(wù)的過(guò)程中，我參加了這家公司的一次工作會(huì)議。這家公司的會(huì)議室有好幾排座位，會(huì)議開始前，員工們陸陸續(xù)續(xù)前來(lái)參加會(huì)議，有趣的一幕出現(xiàn)了，來(lái)得早的員工專挑后排不起眼位置座，直到公司老總要求他們到前排就座。整個(gè)會(huì)議完全是總經(jīng)理一個(gè)人在唱獨(dú)角戲，除了幾位副經(jīng)理偶爾有只言片語(yǔ)外，其他人沒(méi)有一個(gè)發(fā)言。后來(lái)有人向我透露，不是員工不想發(fā)言，而是因?yàn)檫@家公司從來(lái)不喜歡聽反對(duì)意見，員工說(shuō)了也是白說(shuō)??

員工不愿意接近領(lǐng)導(dǎo)，更不愿意發(fā)表個(gè)人意見，這就是這家公司的工作氣氛，通過(guò)這種現(xiàn)象我們可以看出，這家公司缺乏親和力和向心力，更缺少自由溝通的氛圍。造成這種現(xiàn)象的原因，還是這家公司的企業(yè)文化出了問(wèn)題：?jiǎn)T工不愿意接近領(lǐng)導(dǎo)，是因?yàn)楣镜牡燃?jí)觀念嚴(yán)重；而員工不愿意發(fā)表意見，則說(shuō)明公司實(shí)行的是家長(zhǎng)式的集權(quán)管理，管理方式不民主。企業(yè)氣氛是企業(yè)文化的集中表現(xiàn)。如果你覺(jué)得企業(yè)文化的概念難以理解，你不妨將企業(yè)文化直接理解為企業(yè)氣氛。例如開會(huì)，有些公司的會(huì)議總是“一言堂”，從來(lái)不給員工發(fā)表意見的機(jī)會(huì)，或者員工壓根兒沒(méi)有發(fā)言的愿望，會(huì)議氣氛顯得沉悶、壓抑，毫無(wú)生機(jī)。而有些公司的會(huì)議則氣氛勇活躍，不管是對(duì)是錯(cuò)員工都可以自由發(fā)表各自不同的看法和意見。廣義的企業(yè)文化包括的范圍很廣，理念文化、制度文化、行為文化、形象文化等都是企業(yè)文化的內(nèi)容。因此公司氣氛的表現(xiàn)形式也是多種多樣的，在不同企業(yè)文化的影響下，不同企業(yè)所表現(xiàn)出來(lái)的企業(yè)精神、工作作風(fēng)、道德水準(zhǔn)、服務(wù)意識(shí)、學(xué)習(xí)氛圍、行為規(guī)范，實(shí)際上都屬于廣義的企業(yè)氣氛。如果你不懂得如何建設(shè)企業(yè)文化，那你就去創(chuàng)造一種良好的企業(yè)氣氛吧！

什么是企業(yè)文化？綜合上述內(nèi)容，我們不妨這樣理解：企業(yè)文化是一種綜合性的人性化管理氣氛，它是企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的工作中精心培育而成，是企業(yè)全體員工共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化的意義在于統(tǒng)一企業(yè)員工的價(jià)值觀，從而在企業(yè)與員工之間形成一種心理契約關(guān)系。而企業(yè)文化的形成需要保持企業(yè)行為（規(guī)范）、企業(yè)管理（制度）與企業(yè)價(jià)值觀念的高度一致。

第四篇：藥業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施案例

藥業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施案例

項(xiàng)目背景

河南信心藥業(yè)集團(tuán)有限公司其前身為鄭州市中藥制藥廠，是河南省規(guī)模較大的中成藥制藥國(guó)營(yíng)一類企業(yè)，具有四十五年中成藥生產(chǎn)歷史。主要產(chǎn)品有165個(gè)，能生產(chǎn)口服液、片劑、注射劑、丸劑、氣霧劑、散劑等十多個(gè)劑型，下設(shè)三個(gè)附屬?gòu)S。1990年被省政府命名為省一級(jí)先進(jìn)企業(yè)，1988年在全國(guó)重點(diǎn)中成藥工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)排名中位居前21名，其中優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率居第八名，全廠擁有國(guó)優(yōu)產(chǎn)品一個(gè)，部?jī)?yōu)產(chǎn)品二個(gè)，省優(yōu)產(chǎn)品四個(gè)，產(chǎn)品除滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)外，少量產(chǎn)品遠(yuǎn)銷香港、馬來(lái)西亞、新加坡等地區(qū)和國(guó)家。

1993年下半年以后，由于領(lǐng)導(dǎo)班子不力，內(nèi)部矛盾激化，經(jīng)營(yíng)管理不善，最后資不抵債，終于在1996年4月29日，宣告破產(chǎn)。在此情況下，河南花園集團(tuán)整體收購(gòu)鄭州制藥廠。但對(duì)如何振興中藥廠，花園集團(tuán)也面臨各種困難，有專業(yè)上的問(wèn)題，更有管理的問(wèn)題，特別是如何使渙散的人心攏起來(lái)企業(yè)被花園集團(tuán)收購(gòu)后，企業(yè)性質(zhì)的變化叫職工們一時(shí)難以適應(yīng)，對(duì)收購(gòu)方的猜測(cè)，疑慮甚至由于不敢信任而產(chǎn)生的抵觸也如一股涌動(dòng)的暗潮。

花園集團(tuán)為了使企業(yè)迅速走上正軌，聘請(qǐng)專家來(lái)企業(yè)協(xié)助實(shí)施“信心文化工程”，開展了一系列內(nèi)部公關(guān)活動(dòng)。

項(xiàng)目調(diào)查

專家組在問(wèn)卷調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，又深入到廠子的每一個(gè)環(huán)節(jié)，同新老廠領(lǐng)導(dǎo)座談，中層干部訪談，到各種類型職工家中去訪談，同老勞模和已轉(zhuǎn)行干其它工作的同志訪談，得出結(jié)論：

（一）這個(gè)企業(yè)全體員工是非常優(yōu)秀的，他們愛(ài)廠如家，具備種種質(zhì)樸的美德，對(duì)工廠有著深厚的感情，既使是在破產(chǎn)期間已經(jīng)另謀生路的員工，有的也表示，一旦廠子恢復(fù)了生產(chǎn)，還是愿意回到藥廠上班。

（二）這個(gè)企業(yè)的各屆領(lǐng)導(dǎo)班子，大多數(shù)是好的，個(gè)別的出了問(wèn)題。

（三）這個(gè)企業(yè)有巨大潛力。

1、有拳頭產(chǎn)品，有中華老字號(hào)，有國(guó)優(yōu)部?jī)?yōu)產(chǎn)品和有100年歷史的“肥兒丸”這種百年名牌。

2、有具備相當(dāng)實(shí)力的科技人員，特別是有全國(guó)排名第二被譽(yù)為“火眼金睛”的藥材鑒定師。

3、具有以老勞模岳朝賢為代表的一大批任勞任怨的骨干，和忠心耿耿的工人。

但是企業(yè)中也存在著遣留下來(lái)的一系列嚴(yán)峻的問(wèn)題：

1、領(lǐng)導(dǎo)班子不夠團(tuán)結(jié)。

2、思想觀念跟不上時(shí)代發(fā)展，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃與有效手段，缺乏統(tǒng)一的理念。

3、管理水平下降，成本費(fèi)用上升，非生產(chǎn)人員越來(lái)越多。

4、以前用人不當(dāng)，分配不公，不規(guī)范行為，極大地挫傷了廣大職工的積極性。缺乏規(guī)范的制度與手冊(cè)。

5、破產(chǎn)引起思想動(dòng)蕩，人心浮動(dòng)，怨氣大。收購(gòu)后懷疑，沮喪，迷惘，觀望與重振雄風(fēng)愿望同時(shí)存在，如何引導(dǎo)。

項(xiàng)目策劃

（一）具體的公關(guān)目標(biāo)與策略

1、近期目標(biāo)通過(guò)內(nèi)部公關(guān)穩(wěn)定軍心，重整舊山河，順利完成破產(chǎn)后的機(jī)制轉(zhuǎn)徑，力爭(zhēng)盡快恢復(fù)正常生產(chǎn)。

2、中期目標(biāo)：通過(guò)構(gòu)建信心業(yè)的理念系統(tǒng)，企業(yè)文化工程，設(shè)計(jì)員工手冊(cè)，凝聚那一盤散沙，統(tǒng)一思想，規(guī)范行為，以此為突破口，提高整體素質(zhì)。

3、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：通過(guò)近期，中期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在以后工作中不斷使之強(qiáng)化，使整個(gè)企業(yè)洗心、革面、換腦；脫胎、換骨、騰飛，使員工成為用現(xiàn)代思想與觀念武裝起來(lái)的，同時(shí)又保留傳統(tǒng)美德的新型群體，進(jìn)而使企業(yè)成為中國(guó)藥業(yè)的明星。

（二）目標(biāo)公眾

1、信心藥業(yè)的全體領(lǐng)導(dǎo)和職工。

2、花園集團(tuán)的有關(guān)工作人員。

項(xiàng)目實(shí)施

第一部分 關(guān)懷與送暖活動(dòng)

針對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)破產(chǎn)后，大多數(shù)員工聽說(shuō)國(guó)有企業(yè)要被民營(yíng)股份企業(yè)收購(gòu)，有一種失落感，有一種懷疑和觀望的心理，為盡快爭(zhēng)取員工的支持信任，企業(yè)撥出經(jīng)費(fèi)在臨近八月十五中秋節(jié)和國(guó)慶節(jié)時(shí)候，為每位職工送去了二斤月餅，一籃蘋果，這在員工中引起極大的震動(dòng)。作為下崗待業(yè)的破產(chǎn)企業(yè)職工，很久未能感受這種關(guān)懷了，尤其是此刻花園集團(tuán)在尚未正式收購(gòu)之時(shí)，就已經(jīng)把溫暖送來(lái)了。

接著又為恢復(fù)生產(chǎn)，先修職工車棚，隨后又為退休職工補(bǔ)上欠款。

幾項(xiàng)措施一下子拉近了收購(gòu)者與被收購(gòu)者之間的距離，一些員工表示，盼著盡快完成收購(gòu)手續(xù)，希望盡早上班開工。

第二部分 信心藥業(yè)的理念系統(tǒng)

理念是一種企業(yè)整體的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，它的形成往往來(lái)自企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工對(duì)企業(yè)存在的社會(huì)使命，發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)定，然后在具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中才能凝成了一股強(qiáng)大的精神力量，信心藥業(yè)企業(yè)理念系統(tǒng)如下：

1、主題理念口號(hào)：“心正藥精”

2、企業(yè)事業(yè)領(lǐng)域：“以藥為基點(diǎn)，以健康為半徑，圓幸福生活一個(gè)夢(mèng)”

3、企業(yè)使命：“制中州藥，澤天下人，承醫(yī)圣志，揚(yáng)民族魂”

4、企業(yè)精神：“平康萬(wàn)民，信心情系千秋業(yè)，強(qiáng)國(guó)濟(jì)世，上下同欲石變金。”

5、企業(yè)哲學(xué)：“皮之不存，毛將安附；事業(yè)不存，幸福何來(lái)？”

6、企 業(yè) 銘：“金石草木為我所用，炮制提煉必求其精”

7、司 訓(xùn)：“制中州藥，澤天下人，承醫(yī)圣志，揚(yáng)民族魂，平康萬(wàn)民，信心情系千秋業(yè)，強(qiáng)國(guó)濟(jì)世，上下同欲石變金。”

在企業(yè)理念建設(shè)的基礎(chǔ)上，信心集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定搞好信心文化建設(shè)，培養(yǎng)新型信心人。

第三部分 企業(yè)文化建設(shè)工程

信心公司文化建設(shè)工程從五個(gè)方面進(jìn)行了策劃：

一、信心文化傳播工程

1、總經(jīng)理精神灌輸，通過(guò)報(bào)告會(huì)的形式，向管理人員和一線員工闡述企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)精神的內(nèi)在涵義，講述一個(gè)合格信心人應(yīng)具備的品格和敬業(yè)觀、服務(wù)觀，每年舉辦二次。

2、編定信心理念講義，制定公司特有的精神、道德、行為準(zhǔn)則，工作作風(fēng)等方面的培訓(xùn)教材，簡(jiǎn)稱《信心銘》，在新工上崗之前進(jìn)行訓(xùn)導(dǎo)，對(duì)在崗員工每年進(jìn)行一次培訓(xùn)，同時(shí)，組織專人赴南陽(yáng)學(xué)習(xí)編印《醫(yī)圣張仲景的故事》發(fā)給員工閱讀，寫讀后感，并通過(guò)內(nèi)部廣播、報(bào)紙、討論、演講等形式交流。

3、舉辦信心文化講座，主要內(nèi)容包括：

（1）企業(yè)理念與企業(yè)文化；

（2）角色與敬業(yè)；

（3）人、企業(yè)與社會(huì)；

（4）企業(yè)公關(guān)與企業(yè)形象；

（5）現(xiàn)代企業(yè)管理??等。每月舉辦一次，到目前為止，已累計(jì)舉辦22場(chǎng)次。

4、成立信心文化研究會(huì)，不斷賦予信心文化更深的內(nèi)涵，從一九九七年初開始，半年舉行一次。

5、創(chuàng)辦《信心人》報(bào)和《信心之聲》廣播室，《信心人》報(bào)每月二期，分設(shè)新聞、知識(shí)長(zhǎng)廊、副刊、新視野等，《信心之聲》廣播室，早、午各播一次，除播送新聞外，《信心之歌》為首播節(jié)目。

6、建立上下溝通制度：通過(guò)各種形式，每月向員工報(bào)告一次生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況和公司重大事件。

7、建立廠史展覽室，教育員工和新聘人員不斷增強(qiáng)在花園旗幟下辦好信心公司的信心。

8、重塑醫(yī)圣張仲景像，于九七年將張仲景像建立在辦公樓大廳內(nèi)，以形象為載體，使員工更深刻地理解公司的理念，以醫(yī)圣的生平業(yè)績(jī)教育激勵(lì)員工。

二、信心文化育人工程

1、成立信心學(xué)校。在原中藥廠技校的基礎(chǔ)上，由人事部主抓，負(fù)責(zé)員工的崗位培訓(xùn)，專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容還包括企業(yè)理念系統(tǒng)，每年舉辦各種培訓(xùn)班達(dá)十多次。

2、制定信心育人計(jì)劃。九七年同鄭州大學(xué)聯(lián)辦大專班，抽調(diào)50名骨干進(jìn)行為期一年的學(xué)習(xí)，畢業(yè)后，全部充實(shí)到營(yíng)銷等重要崗位，發(fā)揮了積極作用。

3、開展“做合格信心人”和“假如我是廠長(zhǎng)”大討論，啟發(fā)員工為搞好信心公司出謀獻(xiàn)策，此項(xiàng)活動(dòng)自九七年開始后，先后有十多篇稿件發(fā)表在花園集團(tuán)公司主辦的《花園人》報(bào)上。

4、開展“質(zhì)量大比武”活動(dòng)，在車間及員工中間進(jìn)行，每年舉辦一次，評(píng)出競(jìng)賽標(biāo)兵，促使員工勤奮學(xué)習(xí)技術(shù)，苦練操作本領(lǐng)，增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)。

5、開展質(zhì)量找差距活動(dòng)，對(duì)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的典型事例進(jìn)行分析、討論，九七年五月，對(duì)原

中藥廠庫(kù)存及退貨等不合格，近三百萬(wàn)元的過(guò)期產(chǎn)品進(jìn)行了當(dāng)眾銷毀，不斷增強(qiáng)員工追求高品質(zhì)的質(zhì)量意識(shí)。

三、信心文化激勵(lì)工程

信心公司勞動(dòng)效率的高低和經(jīng)濟(jì)效益的大小，不僅取決于信心人的基本素質(zhì)與技能，更取決于信心人的積極性與創(chuàng)造性，只有強(qiáng)化企業(yè)文化的激勵(lì)功能，把蘊(yùn)藏在員工肌體內(nèi)的聰明才智、勞動(dòng)潛能充分挖掘出來(lái)，并且引向一個(gè)目標(biāo)，才能使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力，產(chǎn)生無(wú)限的生機(jī)與活力，為此：

1、實(shí)行“年功工資制”和“持股計(jì)劃”，對(duì)高層、中層管理人員實(shí)行“年功工資制”，對(duì)全體員工按不同級(jí)別實(shí)行了“持股計(jì)劃”，人均量化股份5000元以上。

2、建立員工福利和慰問(wèn)金制度，九七年投資二百萬(wàn)元，對(duì)員工住房、生活區(qū)道路、車棚、配電房等進(jìn)行了修建，穩(wěn)定了員工思想，對(duì)員工結(jié)婚、生日、傷病按規(guī)定進(jìn)行祝賀和慰問(wèn)。

3、設(shè)立總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金制度。對(duì)為公司作出重大貢獻(xiàn)和提出合理化建議等的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，如：九八年對(duì)公司銷售狀元獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)元，對(duì)獲得國(guó)家級(jí)的qc小組成員獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)元。

4、制定培育文化楷模計(jì)劃。對(duì)歷年來(lái)的先進(jìn)模范人物典型如岳朝賢等進(jìn)行宣傳，通過(guò)《花園人》報(bào)或板報(bào)、廣播宣傳他們敬業(yè)愛(ài)廠的事跡，掀起“學(xué)先進(jìn)、樹新風(fēng)”的熱潮。

5、建立家屬慰問(wèn)制度。每年春節(jié)給員工家屬發(fā)慰問(wèn)信，邀請(qǐng)參加公司的聯(lián)歡會(huì)等，以此取得員工家屬對(duì)公司的支持。同時(shí)，對(duì)有特殊貢獻(xiàn)的退休老職工組織看望活動(dòng)。

四、信心文化活動(dòng)與文化禮儀工程

開展豐富多彩的文化活動(dòng)與建立各種文化禮儀是建設(shè)信心文化的載體，通過(guò)這種載體，既能活躍員工的生活，減輕工作緊張感和疲勞感，增加人們的生活情趣，也能夠使員工置身各種活動(dòng)和禮儀之中，潛移默化地受到企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神的熏陶與感染。

1、制定體育活動(dòng)計(jì)劃。每年節(jié)假日由工會(huì)組織進(jìn)行體育活動(dòng)，如拔河比賽、羽毛球比賽等活動(dòng)。

2、制定文娛活動(dòng)計(jì)劃。重大節(jié)日活動(dòng)如：公司成立慶典、節(jié)假日等組織員工進(jìn)行卡拉ok賽、征文、書畫、智力競(jìng)賽，打牌、歌詠比賽、讀書等活動(dòng)，豐富員工的精神文化生活，陶冶員工的情操。

3、建立工作慣例和紀(jì)念性禮儀

（1）堅(jiān)持“早訓(xùn)”制度。每天上班前，組織員工背司訓(xùn)兩遍；唱司歌《信心之歌》和《團(tuán)結(jié)就是力量》。

（2）重大節(jié)日或活動(dòng)組織升旗活動(dòng)（國(guó)旗和公司旗幟）。

（3）建立生活慣例禮儀，對(duì)離退休老干部每年舉行二次座談會(huì)，對(duì)員工退休組織歡送會(huì)。

五、信心文化宣傳推廣工程

1、編制《信心理念手冊(cè)》向員工傳播，人手一冊(cè)。

2、制訂社會(huì)公益活動(dòng)計(jì)劃。近兩年來(lái)，公司內(nèi)組織三次分別對(duì)三名特困員工進(jìn)行捐款活動(dòng)，總額達(dá)三萬(wàn)元。

3、利用各種形式開展公司的宣傳活動(dòng)。如同《漫畫月刊》社聯(lián)辦“信心藥業(yè)杯”全國(guó)漫畫大獎(jiǎng)賽，聯(lián)辦《城市早報(bào)》贊助公益事業(yè)和《小小說(shuō)》共同舉辦“信心”杯全國(guó)小小說(shuō)征文活動(dòng)。

4、在銷售本公司產(chǎn)品時(shí)向用戶推出“服務(wù)承諾”。

為使上述五項(xiàng)工程順利推展，公司成立了以企業(yè)黨、政、工領(lǐng)導(dǎo)為主要成員的“信心文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，有計(jì)劃、有步驟、有分工進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)文化建設(shè)的推廣工作。

項(xiàng)目評(píng)估

1、通過(guò)成功的內(nèi)部公關(guān)與整改工作，信心藥業(yè)從1996年11月4日重新開工，第一期580名員工回到工作崗位。恢復(fù)了清肝利膽口服液、嬰兒素、健兒藥丸、清熱解毒、抗病毒等主要產(chǎn)品的生產(chǎn)，2年完成銷售額340000萬(wàn)（三仟肆佰萬(wàn)）元。上繳利稅270萬(wàn)元。產(chǎn)值比兩年前翻番，銷售回款超過(guò)了歷史最輝煌的時(shí)期，實(shí)際利潤(rùn)今年預(yù)計(jì)比去年增加400萬(wàn)元以上，出現(xiàn)了近幾年來(lái)的首次盈利，員工們又看到了希望，增強(qiáng)了信心。

2、內(nèi)部公關(guān)工作使信心理念深入人心，信心文化初現(xiàn)規(guī)模，日益發(fā)揮著重要的作用，成為企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)，重奪市場(chǎng)，為社會(huì)作貢獻(xiàn)的巨大精神力量。

3、通過(guò)近兩年來(lái)的企業(yè)文化傳播工程的開展，極大地激發(fā)了員工的自我約束功能，增強(qiáng)了員工的自豪感、責(zé)任感和使命感，使員工迅速?gòu)膭傞_始破產(chǎn)時(shí)的無(wú)所適從、困惑、企盼、觀望的痛楚中迅速走了出來(lái)，充分認(rèn)識(shí)到破產(chǎn)——收購(gòu)——重振，決不僅僅是一個(gè)更名過(guò)程或改制過(guò)程，而是一場(chǎng)思想變革，一場(chǎng)脫胎換骨的革命，從而形成了一股強(qiáng)大的凝聚力，勞動(dòng)生產(chǎn)率比破產(chǎn)前提高50%以上。員工們嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝規(guī)程操作，兩年來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)任何產(chǎn)品質(zhì)量事故。九七年投資近百萬(wàn)元進(jìn)行了廠區(qū)環(huán)境改造，草坪綠化面積占廠區(qū)的四分之一，安全、文明生產(chǎn)已成為員工的一種自覺(jué)行動(dòng)，于一九九八年被二七區(qū)命名為文明單位。

4、員工生活福利得到改善。工資收比兩年前提高了一倍。并集資籌建一棟家屬樓，社會(huì)統(tǒng)籌金公司按時(shí)交納，各項(xiàng)福利均比過(guò)去有所提高，在職員工能夠心情愉快地投入到工作中去，毫無(wú)后顧之憂，仍然把信心藥業(yè)作為自己的家。

5、社會(huì)影響。盡管進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)是內(nèi)部之事，但企業(yè)改制后整體素質(zhì)的提高，為破產(chǎn)企業(yè)找到了一條新路，省、市新聞部門從不同的角度進(jìn)行了報(bào)道，省、市醫(yī)藥、人大政協(xié)等有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)親臨視察，給予了高度評(píng)價(jià)，一些國(guó)營(yíng)企業(yè)也到公司取經(jīng)，經(jīng)走訪全國(guó)各地用戶，對(duì)信心藥業(yè)的形象及產(chǎn)品質(zhì)量都給予了高度評(píng)價(jià)。

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文章標(biāo)題：藥業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施案例_企業(yè)文化_范文大全

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第五篇：企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施意見

一、總則

1、企業(yè)文化是在企業(yè)發(fā)展建設(shè)進(jìn)程中形成的、具有企業(yè)鮮明特色、對(duì)企業(yè)的未來(lái)具有決定性影響的文化，是企業(yè)管理思想、管理哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念、內(nèi)在精神和外部形象的綜合體現(xiàn)。從公司建設(shè)之初就下大力氣推行企業(yè)形象戰(zhàn)略，培育具有我公司特色的企業(yè)文化，對(duì)于實(shí)現(xiàn)我公司的發(fā)展目標(biāo)，培育團(tuán)隊(duì)精神、進(jìn)取精神、創(chuàng)新精神，增強(qiáng)公司的凝聚力、感召力，增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感、自豪感具有重要的意義。

2、公司企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想是：以馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和江澤民“三個(gè)代表”的重要思想為指針，以公司的發(fā)展目標(biāo)為先導(dǎo)，以形成共同的理想、信念、價(jià)值觀和行為規(guī)范為核心，以培育開拓精神、創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)精神和爭(zhēng)先精神為靈魂，以提高素質(zhì)、塑造形象為關(guān)鍵，以建立規(guī)范的運(yùn)行機(jī)制和實(shí)行強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)為基礎(chǔ)，總體規(guī)劃，抓好起步，全面推進(jìn)，使企業(yè)文化建設(shè)注入、滲透到公司的各項(xiàng)工作中去，推動(dòng)公司兩個(gè)文明建設(shè)的全面發(fā)展。

3、公司企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容是建立并形成具有公司特色的三大識(shí)別系統(tǒng)，即：理念識(shí)別系統(tǒng)、視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)和行為識(shí)別系統(tǒng)。

二、建立理念識(shí)別系統(tǒng)理念識(shí)別系統(tǒng)包括確定公司發(fā)展目標(biāo)、公司精神、經(jīng)營(yíng)理念。

1、公司發(fā)展目標(biāo)是：創(chuàng)建一個(gè)以人為本、科技先導(dǎo)，素質(zhì)精良、管理科學(xué)，安全可靠、環(huán)境和諧，效益一流、持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代化企業(yè)。

2、公司的經(jīng)營(yíng)理念是：忠于股東、忠于企業(yè)、忠于職守，追求公司價(jià)值最大化。

3、公司的企業(yè)精神是：同創(chuàng)卓越 共謀優(yōu)勢(shì)

三、建立公司的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)公司的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括統(tǒng)一公司的用色、用字，設(shè)計(jì)制作司旗、司徽，在一切可能的地方均使用統(tǒng)一制作的用品用具等等。建立視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)，主要是設(shè)計(jì)并推行《蒙華海電公司形象識(shí)別手冊(cè)》。

四、建立公司的行為識(shí)別系統(tǒng) 公司的行為識(shí)別主要是通過(guò)制訂《蒙華海電公司員工手冊(cè)》，規(guī)范員工的工作行為，包括站、坐、行姿式，處理業(yè)務(wù)的規(guī)范，接人待物的要求等等，通過(guò)行為識(shí)別系統(tǒng)的統(tǒng)一建立。蒙華海電公司發(fā)展目標(biāo)以人為本、科技先導(dǎo)素質(zhì)精良、管理科學(xué)安全可靠、環(huán)境和諧效益一流、持續(xù)發(fā)展蒙華海電企業(yè)精神同創(chuàng)卓越 共謀優(yōu)勢(shì)蒙華海電經(jīng)營(yíng)理念忠于股東 忠于企業(yè) 忠于職守 追求公司價(jià)值大化公 司 宣 言

1、追求卓越 創(chuàng)造未來(lái)

2、行卓越管理 創(chuàng)最佳效益

3、未來(lái)盡在創(chuàng)造中

4、一切盡在創(chuàng)造中

5、創(chuàng)新是我們的靈魂效益是我們的生命

6、蒙華海電——卓越到永遠(yuǎn)

7、創(chuàng)造使人杰開發(fā)讓地靈

8、珍惜創(chuàng)業(yè)每一天

9、我們牢記昨天我們苦干今天我們笑迎明天

10、昨天已是歷史明天即將到來(lái)那么今天呢？

11、蒙華海電——象年輕的太陽(yáng)真誠(chéng)又活潑象永遠(yuǎn)的琴弦堅(jiān)定而執(zhí)著

12、蒙華海電——在您的關(guān)愛(ài)下走來(lái)向您的期待中走去

13、崗位是追求幸福的場(chǎng)所工作是創(chuàng)造價(jià)值的源泉

14、蒙華海電——挑戰(zhàn)極限

15、識(shí)才、育才、愛(ài)才、用才、聚才

16、蒙華海電——珍惜每一天

17、自立、自省、自律、自強(qiáng)

18、視奉獻(xiàn)為天職變創(chuàng)造為樂(lè)趣

19、同心、誠(chéng)心、熱心、愛(ài)心信心、恒心、用心、關(guān)心20、蒙華海電——步步為贏

21、更高、更快、更嚴(yán)、更好

22、心雄萬(wàn)里 腳踏實(shí)地

23、挑戰(zhàn)極限 超越自我24、求大道堅(jiān)定執(zhí)著凌萬(wàn)物不改本色

25、精明、精干、精神精通、精細(xì)、精確

26、大干、實(shí)干、苦干、巧干

27、每一天都來(lái)之不易

28、蒙華海電———?jiǎng)?chuàng)造每一天

29、奉獻(xiàn)今天就是創(chuàng)造明天30、您的價(jià)值在于奉獻(xiàn)