第一篇：企業組織文化建設案例

企業組織文化建設不只是大企業的事情

——九陽電器企業組織文化建設案例分析

案例：

濟南九陽電器有限公司董事長王旭寧認為企業不論大小，都應重視企業文化的建設。企業文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業小的時候就開始著手企業文化的建設，因為大了以后，再去建設企業文化就比較困難了。一個企業文化底蘊有多深，企業發展就有多大，淺薄的企業文化不可能發展成強勢企業。九陽的目標是要做一個百年企業。綜觀世界上的百年不衰的企業，他們都有一個共同特點即是：重視企業文化建設，不以追求利潤為唯一的目標，都有超越利潤的社會目標。這是他們共同的企業價值觀，也是企業文化的核心之一，這也正是九陽公司努力學習的典范。

對于九陽企業來說，企業文化概括為八個字，即“人本、團隊、責任、健康”。“人本”就是既要尊重員工，又要發揮其潛能；“團隊”是鼓勵員工自覺地融入團隊中，在九陽，自私的、本位的、不協作的員工是不受歡迎的，也是沒有前途的；“責任”是做有責任感的企業，對員工、消費者、合作者與社會負責任，并在企業經營中努力讓他們感到滿意，同時倡導每一位員工都要做有責任感的人；“健康”是讓員工擁有健康的身心和健康的生活方式，企業擁有健康的機制，以保證長期生存和發展。

具體來說，首先，公司針對方方面面不利的因素，從一開始就注意制度文化建設，并設定了嚴格管理、降低成本、提高質量、創世界一流企業的方針和目標。通過嚴格管理，規范員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規范，進而統一到共有的價值取向上來。其次，在價值取向的建設當中，公司在成立時就設定了公司的經濟發展和我們國家的社會經濟發展相適應，和社會環境相協調，以及企業要和顧客利益共存，企業要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過培訓在教育和規范大家行為基礎上，把公司共有的價值觀念，融入到日常管理和工作中去，使員工的價值觀念達到一致。最后，把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去。如九陽公司把立足崗位，自我改善這項活動和ZD小組無缺

陷活動作為企業文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業發展的一個重要動力，使得員工在生產過程中，成為質量管理的主體。他們是生產者，又是我們產品質量保證者和確認者。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。通過企業的文化建設，進而帶動起企業生產的高效率、產品的高質量、服務的高水平、企業的高效益，進而回歸到員工的高收入上。九陽電器這些年的成功，也正好驗證了企業文化建設的重要性。案例分析：

這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續發展的重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位的自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值；把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。

組織文化，在企業中也稱為企業文化，是在一個企業的核心價值體系基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統，是全體成員遵循的共同的意識、價值觀念、職業道德行為規范和準則的總和。這種共同的認知系統使員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規范要求。在這種共同認知下形成的一種文化氛圍中，即使不認同的人也不得假積極，假著假著，就變成真的，就身不由己了。把假積極變成真積極就是文化特有的功能。

另一方面，企業文化是大家都能認可的習慣性行為方式。“習”就是通過經驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，一種長性的東西，所以這種習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面所產生出來的力量，比起傳統管理那種命令、監督、懲罰所產生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準。例如一個人沒有義務為他人謀福利，但文化或道德則引導人們去為他人謀福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業管理的最高境界。在企業文化的傳遞、延續和變

革過程中，往往是順應企業文化要求者得到贊賞，而逆行者則受到懲處，因此，企業文化是組織成員思想、行為的依據，是企業成功或長壽的關鍵。

在企業文化建設時，要當作一個過程來看待，不只是起草一個綱領就完成了使命，綱領只意味企業文化建設的一個開端，企業文化建設涉及以下幾個方面：

①企業文化建設的第一要素是明確影響企業文化建設的關鍵要素。這首先取決于企業家與企業家群體，因為企業文化的基因來源于企業家和企業家群體，那么企業的企業家團隊決定企業文化建設的關鍵。作為高層有幾項使命：第一個是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創造企業的核心價值體系；第二個是企業戰略性系統思考——企業向何處去？企業未來戰略發展方向是什么？核心能力是什么？關鍵業務領域是什么？未來的商業運作模式是什么？；第三是高層要成為企業文化建設的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業文化不是由學者來講，而是企業的高層來講。通過講文化，講戰略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就說明高層真的弄懂了，想通了。整個企業不斷的布道，這樣就形成了一種氛圍。

②企業文化建設的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任。但與老板、高層所承擔的有所不同：第一要共同參與企業愿景與核心價值觀的制定。第二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，通過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。

③企業文化建設的第三個要素是企業文化建設的程序與方法。一般要形成這樣三個程序：第一步是企業文化體系的構建提煉，就是挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即如何表達企業文化，從各方面，從外在形象，到企業核心價值理念到制度文化建設；第三步是文化資源的消費利用，這是真正的樹榜樣，入心田，成習慣，使文化資源真正成為員工個人成長的消費品，這時才稱得上企業的整個文化才落地生根了。

回歸到本案例中，濟南九陽電器公司在企業文化建設過程中，從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國本土企業文化，并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。

同時，九陽電器公司成功的企業文化建設例子告訴我們，要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：（1）領導者重視、調節和控制。如九陽公司從企業小的時候就開始著手企業文化的建設，就把企業文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。（2）領導者對重大事件和企業危機的反應。（3）領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。（4）合理制定與實施分配報酬和提升的標準。（5）科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。九陽電器公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

第二篇：企業文化建設案例

企業文化建設案例選編之十——企業文化建設的重要意義之堅守核心經營理念

[日期：2009-07-07]來源：市聯社辦公室作者：市聯社企業文化建設領導小組辦公室閱讀次數：232

案例55：沃爾瑪從事的是零售業。如果你是顧客，為什么要長期去光顧一家零售超市呢？無非是這家超市的商品質量好、品種多、價格便宜、服務好。質量好、品種多是供貨問題，外部因素。只要嚴格把關，廣泛選擇供貨商，這兩個問題都能解決，所以“便宜和服務”就是沃爾瑪的核心經營理念，沃爾瑪的一切工作都是圍繞將這兩方面的工作做得更好，整個沃爾瑪文化也可以說就是“成本控制”文化和服務文化。

那商品如何才能便宜呢？大家都從同樣的批發商或產品分銷商那里拿貨，如果賣得便宜，就會少賺錢，損失利潤。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有繞開批發商或產品分銷商，直接向廠家進貨。那批發商或分銷商起了什么作用呢？無非是他們有廣泛的物流渠道。因此沃爾瑪要踢掉批發商或分銷商，就必須建立自己的物流系統。

老山姆在物流方面有著超前的觀念，在沃爾瑪發展的初期，老山姆看中了一個物流人才羅·邁爾，但多次邀請都被拒絕，可老山姆沒有放棄，硬是通過他的誠意和堅持不懈的努力，花了一年多的時間才將對方打動。后來，羅·邁爾幫助沃爾瑪建立了零售業界效率最高的物流中心，令沃爾瑪雄踞一方。

老山姆說：“我們的物流系統所實現的規模經濟和規模效益是我們最大的競爭優勢之一。”沃爾瑪的高級副總裁杰伊·菲茨西蒙甚至說：“人們錯誤地以為我們是屬于零售業的，但是實際上我們是屬于物流這一行的。”可以說正是從沃爾瑪開始，人們才有了現代物流理念。

為了做到物美價廉，就要節約成本，特別是運營成本。

沃爾瑪的中心輻射配送戰略既大量節省了倉儲成本，又能保障各零售店的及時補貨，還由于擴大了賣場，使得商品的種類可以更加豐富。倉儲式超市正是沃爾瑪制勝的絕招之一。

“我們致力于降低每一個人的生活費用，不光是在美國，我們要讓這世界有機會購物少花錢并過上更好的生活。”這是老山姆的理念。為了踐行這種理念，老山姆本人在財富上也表現得極為低調，他早就成為了世界第一富豪，但他不愿意背這個名聲，很早就將股份分給了家族成員，所以在各類富豪排行榜上他從來都沒有上過榜首。而且這么有錢的人，他一生都沒有開高檔車，只是開著一輛皮卡人貨車。

有次公司開高層會議，老山姆故意晚到半小時，看看他的高層們都開什么車，結果發現都是些名車、高檔車。老山姆在會議上大發雷霆：“如果顧客知道你們開的都是這樣的車，他們會怎樣想？‘這幫家伙都是賺了我們的錢，才能這樣享受的。’”

后來，沃爾瑪總部的高層都將好車賣掉或者給夫人開，自己都開二手車或不那么高檔的車，這成了沃爾瑪總部的一種風氣。

沃爾瑪甚至還有一條規定，只寫了一面的紙不能扔掉。其實紙值不了多少錢，老山姆正是通過小事著手來創造一種厲行節約的風氣。

為了節省成本，老山姆還要求他的業務代表在談判中盡量殺價。他說：“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為你的顧客談判，你的顧客應該得到對方能承受的最優惠的價格。不要為了一個商販感到難過。他自己很清楚一件商品可以賣多少錢。我們要讓他出個最低價。”

俗語說：一個便宜三個愛。特別對于日用消費品，低價就是最無可比擬的競爭優勢。

在美國曾經有一個曝光新聞的電視節目，報道了沃爾瑪的血汗工廠，譴責其在第三世界國家使用童工，違背道德。一般人感覺美國人好像很重視道德，沃爾瑪的銷售額會因此而大跌。但事實是，這則新聞播出之后，沃爾瑪的銷售額當月就增加了50%，因為大家認為，沃爾瑪的商品是用童工生產的，價格一定特別便宜，反而紛紛去沃爾瑪購物。

沃爾瑪的成功，就是折扣銷售成功。沃爾瑪有三條定價策略：天天平價、讓利銷售和特惠商品。在公司網頁上，沃爾瑪是這樣來描述的：

天天平價。因為你辛辛苦苦地賺錢，我們要保證你購物時享受到盡可能優惠的價格。我們的天天平價是你應該享受的。這不是在打折，而是一種你每天都能享受到的優惠價格。

讓利銷售，這是我們為了讓顧客更省錢的一個承諾，只要我們做得到，我們就會在天天平價的基礎上進一步降價，當我們可以降低自己的成本，我們就可以為顧客降低商品的價格。你只需在商店里查看標有“讓利”的笑臉標志，相信你也會展露笑容。

特惠商品。當你看到標有“特惠”的商標，你就會明白自己可以購買到超值的商品。這件商品可能是我們每天都賣的，不過存貨較多，或者是另一種限時搶購的產品，也有可能是一種貨品即將售完，所

以我們以超低價來銷售。

當然企業要贏利，就絕不可能都便宜。沃爾瑪的便宜，重點在于營造顧客心目中對沃爾瑪便宜的認知。

實際上，對一些顧客比較敏感價格的商品，沃爾瑪的定價才便宜，面對一些大家不太清楚價格的商品，沃爾瑪就并不便宜。老山姆認為沒有必要便宜的東西，就不必要賣得便宜。只是沃爾瑪強大的低價宣傳策略，導致人家心目中有了一種認知：沃爾瑪的東西都是最便宜的。所以大家也不再去比較價格了。

一位朋友曾在沃爾瑪花300多元買了一個剃須刀，但后來在一個小電器店發現，完全一樣的品牌，型號只要200來元。

而且沃爾瑪每天都有一些讓利銷售、特惠商品，這樣做既可以有宣傳的噱頭，營造人們頭腦中沃爾瑪便宜的意識，還可以吸引顧客。況且顧客去到沃爾瑪，不可能只買幾種特價商品吧。

沃爾瑪商店里，到處都醒目地寫著“天天平價”，這不僅是口號，也是老山姆的核心經營理念之一，也正是他成功的最重要秘訣。

沃爾瑪的第二條核心經營理念就是服務，為了做好服務，老山姆對員工有兩條著名的要求，那就是：“3米微笑原則”和“太陽落山原則”。

“3米微笑原則”是要求員工無論如何，只要顧客出現在3米距離范圍內，員工必須面帶微笑，看著顧客的眼睛，主動打招呼，同時詢問能為他做些什么。而且，對顧客的微笑還有量化標準，微笑要露出“八顆牙齒”，上面四顆，下面四顆。在這位創始人看來，微笑服務，只有達到露出8顆牙齒的程度，才可能把熱情表現得完美（現在，中國奧運會的禮儀小姐也要求微笑露出6至8顆牙齒）。

后來因為顧客正在精心挑選商品的時候，突然打招呼問候，顯得有些突兀，不免會嚇顧客一跳，就將主動打招呼改為依照顧客正在關注的商品，微笑著推薦當天的特價商品。

“太陽落山原則”是指每個員工必須在太陽落山之前完成自己當天的任務，而且，如果顧客提出特殊要求，也必須在太陽落山之前滿足顧客。盡管沃爾瑪各連鎖店的生意都非常好，店員非常忙碌，但當天的事情在太陽落山之前必須干完是每個店員必須達到的標準，不管是鄉下的連鎖店，還是地處鬧市區的連鎖店，只要顧客提出要求，店員就必須在當天滿足顧客。

在沃爾瑪的墻上有兩條標語，第一條：顧客永遠是對的；第二條：如果顧客錯了，請參照第一條。沃爾瑪強調顧客至上，在沃爾瑪，只有顧客才是老板，顧客永遠是對的。老山姆經常對員工說：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客，是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人，道理很簡單，只要他改變一個購買習慣，換到別家商店買東西就是了。”

卓越的顧客服務正是沃爾瑪區別于所有其他公司的特色所在，沃爾瑪公司不僅把“顧客第一”作為口號，而且把它作為貫徹始終的經營理念，使之成為企業文化的重要組成部分。

在服務領域人們常提一個250法則，意思是在每位顧客的背后，都大約站著250個人，這是與他關系比較親近的人；同事、鄰居、親戚、朋友。如果有一個顧客感到不愉快，他就會四處訴苦，影響到250個人，也就是得罪了一個顧客，也就是連帶得罪了他后面的250個人。

反過來，對顧客服務好了，他會不會去和別人分享呢？不會，因為他認為享受這種服務是理所當然的。但如果服務真正超越了顧客的期望，他就會馬上去告訴別人，這里的服務比我想像的還要好。

所以老山姆的服務理念是：服務，要超越顧客的期望。超越顧客的期望，他們就會再度光臨；而且超越了顧客的期望，不僅能贏得顧客的熱情和滾滾財源，還會為企業贏得價值無限的“口碑”，為企業的長遠發展奠定堅實的基礎。

老山姆不僅教導員工，他還經常親力親為地做服務的表率。在沃爾瑪的培訓教材里有這樣一個故事： 一次老山姆走動管理到一家沃爾瑪分店，發現有個老太太在店里轉了一個多小時后，空著手出來。老山姆就過去跟老太太說：“很對不起，我真的抱歉！”老太太糊涂了，問：“你干嘛要道歉？”老山姆說：“我的夢想是辦這么大的商場，滿足每個人的需要。但我觀察到您進去一個多小時，什么都沒買。我幫不到您，覺得很慚愧。您能不能告訴我，究竟是什么原因導致我不能幫到您？”

老太太一聽趕緊說：“不是，不是，是我自己的問題。我孫子要過生日，我想給他買玩具，但對玩具實在不懂，所以猶豫了半天也不知道買什么。”

老山姆一聽，馬上說：“我最懂玩具了，我孫子過生日的玩具都是我買的，他總是很滿意。這樣，我帶您去玩具柜看看，看能不能幫您找到滿意的。”

然后，老山姆親自帶著老太太去到玩具柜，仔細地說明講解，幫助老太太挑選玩具，最終老太太高高興興地買到了滿意的玩具。老山姆還一直將老太太送到店門口，并鞠躬致意，歡迎她再來。

其實每家沃爾瑪里面都掛著老山姆的頭像，老太太一看就知道這是美國的大富豪，這樣身份的人居

然親自帶著她去挑選玩具，所以特別感動。

每一個沃爾瑪的新進員工，培訓的第一課就是先聽這個故意。試想想，當員工們知道他們這么偉大的老板都在耐心地服務顧客時，他們怎么會不受感染呢？又怎么會不更加精心地服務顧客呢？

案例56：寶潔公司是日用品生產商。作為顧客我們選購日用品的標準是什么？有人說：質量好。是的，要質量好。但日用品的質量，比如牙膏的質量，你分辨得出來嗎？常人很難分辨。唯有通過樹立品牌形象，建立顧客心目中質量好的認知，而且生產日用品是多元產品，所以寶潔的核心經營理念就是：多元品牌戰略。

寶潔堅信：消費者是以品牌為購買取向的。所以寶潔一直努力踐行品牌經營理念，而且很多現代的品牌理論也正是在寶潔公司發揚光大的，可以說整個寶潔文化就是品牌文化。

寶潔將品牌當作事業經營。寶潔不相信生命周期理論，它不允許品牌到達所謂的“成熟”階段，即成長到一定的階段后步入穩定的市場，然后自市場撤退。相反的，寶潔以創造永久性品牌為企業目標。

為此，寶潔要求每個品牌必須獨立自主，其基本信念是：品牌是獨一無二的，每個品牌必須自我建立顧客忠誠度。

寶潔還認為：如果有人想要吃你的午餐，與其讓敵人吃，不如讓自家人享用。假若在某個市場區隔內還有其他品牌的生存空間，最好用自己的品牌和自己競爭，而不要和其他對手的品牌競爭，品牌必須具有活力，并且不斷改變，它應隨消費需求而變化，應為滿足消費者而改變。

正是基于上述理念，在1931年寶潔為各種品牌設定了品牌經理負責制，以各品牌為生命體，來尋求自我的生存、發展、壯大，而且本企業的各種品牌間都可以互相競爭。

早期聯合利華公司比寶潔強大很多，但聯合利華認為同一個企業統購統銷才能節約成本，所以不設品牌經理，將各種品牌統一于企業之下，結果現在聯合利華已完全無法與寶潔競爭了。沒有走品牌經理體制的經營之路，現在已被行家們普遍認為是聯合利華在與寶潔的競爭中處于不利地位的最重要原因。

特別現在，鑒于寶潔的經驗，各家以品牌子為主導的企業大都設立了品牌經理制。

案例57：可口可樂公司是一家單一的飲料生產企業，所以它的核心經營理念是：大品牌戰略。如何營造大品牌呢？可口可樂把它信奉多年的3A（Available：買得到、Acceptable：樂得買、Affordable；買得起）戰略改成3P（Pervasiveness：無處無在、Preferece；心中首選、Price to value：物有所值）。

要成為大品牌就一定要“無處不在”，所以可口可樂公司采用各種方法建立了龐大的分售渠道，在每一個超市、商場、小零售店、餐館都要有可口可樂賣。

無處不在了，在眾多的飲料中，可口可樂還要成為顧客“心中首選”。全世界人都知道可口可樂，但它還要大力做廣告宣傳，就是要通過精心的策劃，強大的宣傳攻勢，讓顧客一想到飲料，就想到可口可樂。

當然，這一切最重要的是要有好的產品做基礎。

可口可樂的創始人甘特拉在退休時曾說過這樣一句意味深長的話：“可口可樂是一種受大眾歡迎的飲料，最最重要的一件事是穩定品質，保證品質，而不是創新。尤其口味上，切不可輕易變更。”

可口可樂在質量上的一個信譽保證就是：“你到全世界任何一個地方買一瓶可口可樂，口味都是一樣的。你不會在美國買到比德國更好的可口可樂。”

既要保證口味的正宗，又要實施“本地化”生產以降低成本，所以可口可樂在全世界實行特許經營。集中生產主劑——所謂的7X秘方，然后分送到世界各地灌裝。

可口可樂不僅有嚴格的質量管理和控制系統，還盡可能地降低成本，采用低價銷售策略，以讓顧客真正地享受到“物有所值”。

通過大品牌經營理念，可口可樂僅生產一種飲料，就跨進了世界級大公司的行列。

案例58：星巴克是咖啡連鎖店的品牌，星巴克公司是如何在全球發展壯大的呢？

意大利是一個充滿浪漫溫情的國度，意大利人喜歡把工作當成藝術，而不愿意將工作變成只是一種機械性的生產。所以高檔品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。

而美國人的特點則不同，美國宣揚美國夢，美國人見到一個好東西，就想把它銷往全世界。

星巴克的創始人舒爾茨在意大利出差時，發現意大利遍布街區的小咖啡吧里，都能喝到一種現磨咖

啡豆、現場蒸煮的濃縮咖啡，上面還浮著一層誘人的白色牛奶浮沫。這種濃縮咖啡在幾十米外就能聞到馥郁的香味，只需輕輕啜一小口，就有一股濃裂的味道穿透舌尖。喝完后許久，還能感覺到它的暖意和力量。而且，這個小咖啡吧里的顧客，都彼此熟悉，見面后，就互相打著招呼，一起笑著，聊著天，他們在這兒感到很愜意。

看到這么溫馨的小咖啡吧，喝著這么美妙的咖啡，舒爾茨就夢想著通過星巴克將其推廣到全世界。要將星巴克連鎖經營到全世界，關鍵在于要讓這種特殊風味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一樣正宗。為此，舒爾茨詳細研究了選用咖啡豆的產地、品質，并將這種咖啡的制作過程標準化、規范化、系統化，以方便拷貝復制到全世界。另外，傳統的咖啡廳都顯得典雅、高檔，因為有最低消費，消費者往往都要消磨一段較長的時間。為了區別于此，星巴克采用開放式經營，不僅設施簡單，而且專門開在一些商場、廣場等休閑場所，方便大家在購物、休閑的小憩中感受到一種溫情。

有記者曾問舒爾茨：“你如何用不到五年的時間，就打造出一個世界品牌的？”舒爾茨回答：“我從來沒有刻意創建品牌，我只是在努力追求產品的正宗，并珍視人們的工作激情。”舒爾茨還說：“在當今這世上，你已經不可能抓住人們的注意力了，除非你把他人作為一個大家庭中可敬的一員。”

在這個不斷變化的世界上，最強大最持久的品牌是建立在人們心里的——這才是真正可持久發展的品牌。星巴克要建立在人們心里，它的核心經營理念就是：正宗和溫馨。

案例59：同仁堂能長存300多年也因為它始終堅守著其核心經營理念。

同仁堂自制自賣中藥，那么，顧客購買中藥最看重什么？當然是真材實料和制作的精心。同仁堂有一副代代相傳的對聯：炮制雖繁必不敢省人工；品味雖貴必不敢減物力。同仁堂正是通過這樣的祖訓來傳承著企業的核心經營理念。

而且為了讓員工能世世代代地信守核心經營理念，同仁堂的祖訓中還強調：修合無人見，成心有天知。你買材料、制藥的過程雖然外人看不到，但你的成心上天知道，要憑良心做事。正是同仁堂不斷強調并信守祖祖輩輩留下來的核心經營理念，所以同仁堂成為了中國企業史上少有的能基業長青幾百年的企業。

企業文化是西方的產物，它產生于20世紀80年代，但馳名中外的同仁堂其實早就有了它們的企業文化，這家百年中華老字號的名字就昭示了它的企業使命：“同積仁德，濟世養生”，其流傳至今的祖訓也就是其核心經營理念。盡管同仁堂當年或許并沒有系統的企業文化理論，但誰能否認凝結在這使命和祖訓背后的不是一種激勵、規范員工的企業文化呢？

企業文化不是因標榜而有的，它的存在是因為它能真實地在企業中起到巨大的作用，幫助企業不斷進步，基業長青。

案例60：世界上最著名的多元化經營企業就是GE公司。杰克·韋爾奇在上任GE的CEO后，就曾向管理大師彼得·德魯克請教，當時德魯克提出了一系列嚴峻的問題，他問：“如果你當初不在這家企業，那么今天你是否還愿意選擇加入進來？”如果答案是否定的話，“你打算對這家企業采取些什么措施？”

杰克·韋爾奇說：“問題很簡單，不過，也非常深刻。這些問題對GE來說尤其發人深省。我們經營的行業是如此之多。在那個時候，如果你要留在某個企業，那么企業有盈利這一個理由就足夠了。至于對業務方向進行調整，把那些利潤低，增長緩慢的業務放棄，轉入高利潤、高增長的全球性行業，這在當時根本不是人們優先考慮的事情。”

正是在這些問題的啟發下，杰克·韋爾奇提出了GE的核心經營理念：數一數二戰略。

也就是：不同行業的各部門，必須達到行業的第一名或第二名，凡是不能達到要求的業務都必須整改，出售或關閉。

越是多元化經營的企業，越需要資源的合理配置，要扶持優勢部門，淘汰劣勢部門，更為重要的是，要能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，并且堅持做到行業里數一數二的位置。

為此，杰克·韋爾奇鐵腕治理公司，出售了多項業務和生產線，解雇了大批員工，因而被人們稱為中子彈杰克。

為了實現數一數二戰略，杰克·韋爾奇還在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主義、構建扁平管理架構、倡導坦誠精神、鼓勵在行動中學習、提倡無邊界行動、施行全球化商務、6δ管理等。結果在短短20年時間里，就使通用電器的市值增長了30多倍，杰克·韋爾奇本人也被譽為世界第一CEO。

其實我們可以研究世界上每一個偉大公司，都可以找到它的核心經營理念，而且它們的一切核心工作都圍繞著核心經營理念。

當然我們也要注意一個問題，那就是好的經營理念不一定就是合適的經營經念。核心經營理念一定要符合行業規律。

案例61：當年在蒙古大草原上，成吉思汗馬鞭一揮，豪邁地宣稱：“眾人皆敗，唯我獨贏。”甲骨文老板拉里·埃利森將這句話作為了他的經營座右銘。

甲骨文的核心經營理念是：戰爭營銷，搶占市場。

埃利森有句名言：“埃利森相信，要把競爭對手置于死地，不僅要打敗他們，還不能給他們活路，必須使他們丟臉，蒙受恥辱。干得漂亮還遠遠不夠，一定要取勝。這是公司存在的原因，也是埃利森存在的基礎。”

甲骨文是研發銷售數據庫軟件的公司，軟件產品有一個特點，那就是顧客用上了以后，就很難替換。其實埃利森是從IBM的研究論文中發現數據庫軟件的遠大商業前景的。但IBM的商業信條是“追求卓越，最大限度地滿足顧客的需要”，所以他們努力工作，力爭數據庫軟件完善了再推向市場。而埃利森針對軟件產品的特點，在產品還不完善時，就要求業務員像戰爭中搶占制高點一樣，不惜一切去搶占市場，他對業務員說：“顧客需要什么，就說我們做到了什么。”

就這樣，開始在沒有競爭對手的情況下，埃利森搶占了美國主要的數據庫軟件市場。后來，客戶漸漸發現了產品中的問題，就向甲骨文投訴，這時，埃利森告訴客戶，給他3個月時間，他會完善產品。

大量客戶已經購買了甲骨文的數據庫軟件，他們沒有辦法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量來完善產品，而后，他也真的做到了。從此甲骨文公司就一躍成為了世界第二大軟件公司。

埃利森是一個18歲的女孩在紐約產下的私生子，生下來就不知道父親是誰，他是被人收養長大的。也許正是這樣的經歷，使得埃利森的性格偏激、怪僻而張揚，他性格中的侵略性就極強。

他特別喜歡侵略性的宣傳策略。他大幅刊登廣告說IBM對美國制造業的貢獻，就是創立了美國《破產法》的第11條。第11條是破產保護。

在甲骨文另一個最著名的宣傳廣告中：一架時髦的戰斗機正在擊落一架架老式戰機。時髦戰機的機身上大書著甲骨文，而老式戰機則注明是IBM、微軟、Ashton-Tate公司。還有一個廣告則將IBM的標識描畫成一排柵欄，還有抓住柵欄的兩只手，表示這是在囚禁之中。廣告詞是：“IBM從美國制造業中收獲了什么？鋃鐺入獄。”

埃利森不僅喜歡侵略性的廣告，還經常發表一些聳人聽聞的言論，吸引大眾的眼球。

開始埃利森的表演還只是在一個相當小的舞臺上。他在技術行業名氣很大，但對公眾來說，數據庫軟件是個深奧的領域，所以，他不像比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯那樣能大名遠揚。

但借助于巴黎技術大會的一次發言，令這種情況大為改觀。埃利森宣稱個人電腦的時代已經結束，個人電腦是一種荒唐的設備，它太昂貴、太復雜，要安裝過多的軟件。而埃利森提出的新型電腦，他稱之為“網絡電腦”，則不需要安裝過多的軟件，所有軟件只要集中在一個網絡的中心，“網絡電腦”進入網絡就可以工作，因此這種電腦價格可以相當便宜。

這樣的概念一經提出就引起了轟動。在參加瑞士達沃斯論壇的時候，埃利森發言說：“個人電腦消亡的時候已經來臨！”比爾·蓋茨馬上反駁道：“數據庫軟件太貴了。我們需要廉價的數據庫。我們需要價格下降90%。”結果埃利森馬上跳起來罵道：“你他媽為什么不讓它免費，就像你對付網景那樣，讓我們大家都沒生意做？”

從這以后，達沃斯論壇再也沒有邀請過埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司卻因“網絡電腦”的新概念而家喻戶曉。其實直到現在，“網絡電腦”的設想就沒能實現過。

企業經營要堅守核心經營理念，但堅守原則的決策是困難的，而且通常含有兩個層面——有紀律的思想以及短期的犧牲。

案例62：麥肯錫是咨詢公司，企業找咨詢公司，無非是咨詢公司更專業，所以麥肯錫的核心經營理念就是：專業精神。

麥肯錫的創始人馬文說：“最重要的資產莫過于良好的聲譽和人員的素質與專業水準。”

馬文早年是做律師的，在做律師期間，他的主要工作是幫助那些飽受大蕭條蹂躪的公司清盤，他總共清盤了十一家破產企業。開始他認為公司倒閉是因為那些老板很蠢，但接觸以后，他發現這十一位老板都聰明過人，他們之所以破產，問題在于對基層情況不了解，他們本該獲得的信息被屏蔽掉了。因為沒有獲得足夠的信息，所以他們無法作出正確的決策。

其實很多大企業之所以經營不善，往往就是因為決策者對基層情況缺乏了解，因而無法采取有效的措施。三株口服液直到破產前，公司都一片歌舞升平，分公司上報的業績都格外喜人。但當老板的弟弟到下面實地考查后，回來就氣得中了風。他在電話中對哥哥說：“不得了，盡哄人呀。”

現代企業為什么要扁平架構，提倡坦誠精神？就是要減少中間環節、減少官僚主義，減少信息的篩選。

老山姆一再強調走動式管理，張瑞敏也說：領導坐下了，部下就會躺下。就是要管理者多去現場了解情況，解決實際問題。

企業信息屏蔽的罪魁禍首就是企業的層級制度，只要有層級制度，下屬跟上級匯報情況就一定會有篩選，會有過濾，他們會專挑領導喜歡的話講。特別對于一些可能是領導責任造成的問題，他們就更不敢講。這樣的結果就導致領導高高在上，猶如孤家寡人，最終也就必然會給企業災難性的后果。所以從一線員工那里獲取信息，在企業的經營管理中是十分重要的，而通常，企業領導人需要了解的關鍵情況在一線都能找到。

正是基于如此洞察，馬文開始著手向首席執行官們介紹打破企業層級制度的必要性，只有這樣才能便于企業內部知識的搜索與發掘，從而幫助首席執行官更有效地開展工作。馬文發現，首席執行官在事關基本政策或戰略的問題上往往沒有客觀獨立的顧問可以求助。如果是法律問題，他們可以找律師事務所；如果是要籌集資金，他們可以找投資銀行；但如果是需要有關如何組織和經營公司的建議，他們就找不到高水標準的專業公司了。

馬文給這個企業所需要的專業領域起了個名字：管理咨詢。而且馬文認識到咨詢公司存在的一個重要價值就是：咨詢公司能在領導和員工中間起到橋梁作用。下屬員工愿意跟咨詢公司講真話，因為彼此之間沒有層級關系和直接的利益關系；而咨詢專家的話，領導又愿意聽。

從此馬文就決定獻身于這個他所定義的咨詢行業。當時咨詢行業在美國給人的感覺好像有點歪門邪道，那馬文要如何才能將咨詢行業做成一項事業呢？

馬文談了在他早期的職業生涯中，對他影響深遠的一件事：

1930年，馬文在美國眾達律師事務所工作。當時一個投資銀行家想合并美國兩大鋼鐵公司，他預計美國政府可能會提起反托拉斯訴訟，想請眾達為其代理訴訟。眾達的一位執行董事在研究了案情后，認為這起合并確實違反了反托拉斯法，所以婉言謝絕。那位投資銀行家表示，這個案子的律師費可能會高達百萬美元，他也做好了打輸官司的準備，如果眾達不肯接的話，他會把案子交給另一家著名的律師事務所。但眾達的執行董事認為，這個官司肯定會輸，明知道要輸，還幫著打官司，那是坑人，所以堅決不接。

最后那位投資銀行家將案子交給了另一家律師事務所，官司打了很長時間，但最終還是輸了。這個消息像野火一樣傳遍了整個商界。眾達律師事務所從此出名。它不接的單肯定輸，那它愿意接的單不就肯定贏嗎？眾達的獨立性和專業水準就憑著那位執行董事的一個睿智而勇敢的決定，頓時揚名商界。

馬文通過這件事情深刻地認識到，咨詢行業的核心就在于專業性，要用專業知識幫助別人。

為了堅守專業化，馬文強調：“咨詢是一種專業，而不是一種買賣。要把客戶的利益置于首位，時時遵循道德準則，僅僅接受自己確信可為客戶創造價值的項目，始終對客戶講真話而保持獨立性。”

為此麥肯錫還有幾個不成文的規定。

麥肯錫從來不做廣告。馬文說：“這不是出于道德原因，而是因為那樣與我們的專業方式不符。如果我們為自己的服務打廣告，就必然要暗暗許諾我們能夠為客戶做到什么，但是在一開始的時候我們根本就不知道自己究竟能做什么，所以這種許諾是不符合我們很高的專業標準的。”

麥肯錫堅持只與首席執行官直接合作。馬文認為跟下屬領導協作，精心策劃的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，沒有首席執行官的支持，就絕對做不下去，更為重要的是，麥肯錫要專注于解決真正的“重大問題”，如果首席執行官不參與進來，那就說明這個問題根本沒有什么重要性。

解決重大商業問題是麥肯錫專業精神的核心。為了堅守這個核心，馬文曾解雇了一位看似很成功的資深董事。這位資深董事能經常接到企業的項目，為公司賺錢，但他幫助企業解決的都是些不痛不癢的問題，馬文認為這會導致麥肯錫走上唯利是圖的歧途。

麥肯錫還強調把自我與工作相分離。馬文說：“你所在意的應該是你的工作，而不是你自己。”要求員工在工作中不能為自己謀利益。

馬文曾解雇過公司里業績最好的一位咨詢顧問。這位咨詢顧問非常聰明，是個紅人。當時他正在給一家大型公司做咨詢，他建議進行組織變革，設立一個新的部門來兼顧處理這些問題。公司老板問他：“設立這個部門由誰來負責好呢？”結果他推薦了自己。

馬文知道這件事后，馬上就給那位咨詢顧問打電話，要他30分鐘內卷鋪蓋走人。

這個人的能力在公司也許是數一數二的，走了對公司是個損失，但馬文認為公司的原則更為重要，任何人都不能違背。

為了堅守專業化的原則，麥肯錫在做得最大的時候，馬文也堅持不上市。其實一上市，馬文馬上就能成為美國最有錢的人之一，而且他的合伙制的員工也能獲得巨大的利益。但馬文認為公司上市，獨立性、專業性就會受到影響。上市公司要為股東利益服務，公司經營就會受到制約。

麥肯錫堅守專業化的核心經營理念，為此公司雖然付出了一些短期的代價，但卻取得了長久的成功，至今公司已長存了70多年，而且發展的勢頭越來越好，分支機構已遍及全世界的主要商業區。反觀與之同時代的安達信公司，雖然也已存在了70多年，但最終還是沒能逃脫破產的命運。其原因就在于安達信公司沒能堅守其核心經營理念，核心價值觀。

安達信是會計公司，其專業精神不僅在于專業性強，還在于要誠實正直，敢于說“不”，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。安達信開始堅守著這些原則，所以取得了巨大的成功。但在20世紀80年代經濟繁榮的時期，他們在做會計的同時，發現自己也可以從事咨詢行業，而且咨詢能賺更多的錢。于是他們開始進入了咨詢行業。

與會計行業崇尚的正直誠實不同，咨詢行業更鼓勵創新，大力獎賞積極進取的推銷員精神。當會計師門踏踏實實埋首于數據堆中認真做賬的時候，他們的咨詢業的同仁卻西裝革履、拎著皮包，在風光無限地虛張聲勢，而且還能賺到更多的錢。于是，在兩種價值觀的沖突中，一些會計師放松了長期以來對自己的嚴格要求，為了賺更多的錢，偶爾開始做個假賬，而后在利益的驅使下，這種行為一發不可收拾，最終導致這個著名的老牌公司的破產。

堅守企業的核心經營理念，就要著眼于企業的長遠利益，這有時意味著要犧牲一些短期的、局部的利益。

＊核心經營理念就是能長期符合行業發展規律的，企業所信奉的經營宗旨。在企業經營中要遵循規律辦事，就要找準行業經營的核心，堅守核心經營理念，一切工作都圍繞核心理念經營。所有偉大的成功公司，它們的成就絕不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行業的核心，用文化打造出了持久的核心競爭力。

第三篇：企業文化建設案例(免費下載)

導讀：企業文化建設不是一句口頭說明，更不是一系列墻上標語，而應該是真正的文化建設，是凝聚員工的企業向心力，下面借幾個實例分析一下企業文化建設中存在的問題。

近十多年來，我國的海爾、聯想、格蘭仕、遠大空調等一大批優秀企業通過企業文化建設取得了非凡的經營業績，企業文化因此受到國內企業的重視。目前我國大部分上市公司和集團公司都已經設立了專門的企業文化部門，沒有設立企業文化部的公司也將企業文化建設的相關工作并入到企業人力資源部、企劃部、公關部或是工會等相關部門。盡管如此，目前國內仍有不少企業的管理者對企業文化的意義和概念仍然缺乏正確而清晰的認識，更不懂得如何去建設企業文化，他們總認為企業文化是一種虛無飄渺，捉摸不定的東西。事實上，企業文化并不象他們想象的那樣神秘，在我們的身邊，一些與企業文化有關的事每時每刻都在發生，下面我們試舉幾例。

娶老婆，當然漂亮第一

周末和同事小聚，瞎聊天。開始時是談論深圳的單身貴族現象，后來便扯到了娶老婆的標準。甲說：“娶老婆，當然漂亮第一！”乙當即反駁說：“漂亮有什么用？年齡一大，人老朱黃，看你怎么辦？我娶老婆，首先人要賢慧，能夠體貼人，照顧人，這就很好。”丙的回答更是語驚四座：“你們都錯了，有本事，就娶個富婆，我是非富不娶。”

這是一場沒有結果的爭論。因為每個人的價值觀不同，人們所追求的目標和行為方式自然也就不同。組織行為學家史布蘭格認為，人的價值觀大體可以分為以下六種：一是理性的價值觀，以知識和真理為中心；二是美的價值觀，以外形協調和勻稱為中心；三是政治性的價值觀，以權力、地位為中心；四是社會性的價值觀，以群體和他人為中心；五是經濟性的價值觀，以有效和實惠為中心；六是宗教性的價值觀，以信仰為中心。如果以此為標準，粗略地分析一下我們討論時的觀點，那么，甲的價值觀是美的價值觀，乙傾向于權利與政治，丙則表現為經濟性價值觀。顯然，在價值觀迥異的情況下，所謂的討論永遠都不可能形成共識。因為人總是按照自己的價值觀作出各種選擇的，是不會輕易聽取別人的意見的。理念決定行為，而行為決定了結果，這是企業文化存在的理論基礎和意義之所在。企業作為一個社會組織，組成企業的第一要素就是“人”，企業的每一項經營活動也都必須由“人”去完成，因此一個企業要實現自己的目標，首先必須要有一個正確的經營理念來統領企業員工的思想。理念正確了，員工的行為也就正確了，企業的目標也就容易實現。企業理念是企業文化的核心，企業文化建設的意義，就在于要將一套有利于企業發展的企業價值觀、企業精神、企業作風等一系列經營理念提煉出來，并使之滲透到每一個員工的思想當中去，從而使員工自覺地按照這些理念的要求做好自己的本職工作。這種統一的價值觀念和企業精神一旦形成，將起到一種類似于宗教的神奇作用，促進企業快速發展，從而實現企業目標。

非加油者不準入廁

入廁難是很多現代城市的典型問題，深圳尤其突出。記得有一次，我和朋友開車外出，在上海賓館附近告急，突然想起臨近的一家加油站有一洗手間，于是欣然而至。但萬萬沒料到是，我們遭到了拒絕，理由是：“非加油者不得入廁！”氣憤而又無奈之余，我滿足了對方條件，才得以“解決問題”。令人感到滑稽的是，離開加油站時，我回過頭去，無意看到加油站門口赫然寫著“顧客至上，以客為尊”八個大字??

當然，作為一個內部設施，加油站有權合理使用和支配自己的洗手間，也沒有義務免費對外開放。尤其是在城市配套設施不夠完善的情況下，如果我們將“非加油者不得入廁！”理解為“本洗手間只供內部員工和顧客使用”似乎也合情合理。但問題在于，這家加油站如何界定自己的現有顧客、過去顧客和潛在顧客呢？或者說“過去的顧客”和“潛在的顧客”算不算 “顧客”？換句話說，加油站到底以一種什么樣的企業理念來界定誰是“非加油者”？事實上，我曾經多次光顧這家加油站，難道我不是他的顧客？如果加油站認為我是他的顧客或是潛在的顧客，那他們還會拒絕我的要求，因此，這一簡單事例的背后，實際上還隱藏了“誰是顧客”這一命題，而這一命題也正是廣泛意義上企業理念所需要厘清的。以這家加油站為例，正是由于其界定顧客的理念不正確，或者說是含糊不清，造成了這家加油站漫待甚至得罪了我這一顧客。雖然加油站沒有開放洗手間的義務，但我始終認為這家加油站缺乏一種起碼的社會責任感和“人性化”思想。

從表面上看，這家加油站也是將“顧客至上”作為經營理念的，它甚至將“顧客至上，以客為尊”的服務口號張貼在加油站顯眼的位置，這等于是向社會作出了公開承諾，同時提醒員工做好顧客服務工作。但遺憾的是，在具體的服務過程中，這家企業的行為給人的感覺卻是低俗和唯利是圖。

優秀的企業文化，必須能夠保證企業理念與企業行為高度一致性。作為企業文化核心的企業理念決不是掛在墻上給人看的，也不是喊在嘴邊給人聽的。一個企業所信奉的那種深層次的企業價值觀往往會通過企業的各種行為和細節表現出來，是很難偽裝的。如果企業說的是一套做的又是一套，這樣的企業理念永遠只能是一種毫無價值的口號，這樣的企業文化永遠只能是一座虛幻的空中樓閣！

員工飲用純凈水罰款50元！某公司的辦公樓人氣很旺，呈現出業務繁忙而又井然有序的景象。寫字樓裝修高檔豪華，員工的著裝也十分得體，員工們一個個西裝革履，笑容可掬。公司的接待大廳里放有飲水機，可在飲水機的上方卻貼著一張字條：“純凈水僅供客人飲用，員工飲用純凈水罰款50元！”據了解，由于這家公司的員工較多，為了節約成本，公司規定，員工的飲用水必須到開水房去打，開水房的開水是將自來水加熱，費用當然很低，而純凈水是專門從純凈水公司購買的，每桶8元，費用當然就高。

控制成本是企業管理的重要內容，從單純控制成本的角度來說，這家公司的做法無可厚非。但是，如果我們從企業文化的角度對這件事做一些深層次的分析，我們就會發現很多問題。首先，企業的價值觀也有主次之分，企業的價值觀有時也發生沖突和矛盾，就這家公司而言，他可能認為“服務員工”和“節約用水”都是“有價值”的。但通過這個字條，我們就可以判斷這家公司的成本理念是優先于服務理念的。如果這種判斷正確，接下來的問題就是這種價值觀的排序是否科學，是否有利于企業的發展。如果一個公司將成本看得過重，甚至比服務員工還更重要，我們起碼可以推斷這家公司的福利不會太好，如果員工的福利待遇不太好，員工滿意度肯定不高，凝聚力也就不會太強。其次，這張字條同時也反映了這家公司習慣于以懲罰作為約束手段，動輒罰款是它的一貫做法。最后，這張紙條還從一個側面反映了這家公司的企業文化尚未形成，因為如果這家公司的“成本理念”能夠為所有員工接受和認同，節約成本自然會成為員工的一種習慣，只要把道理講清楚，他們就會自覺到開水房打水，而不會飲用為客戶準備的純凈水。而這張字條貼在接待大廳里只能證明這家公司沒有一點人情味。制度約束是企業管理的重要內容，但比制度約束更高明的，是企業與員工形成一種心理契約（企業文化）。制度約束對于員工而言是“要我做”，而形成心理契約對于員工而言卻是“我要做”。沒有文化基礎的制度約束，其結果往往是員工“鉆制度的空子”，甚至“以身試法”；而通過企業文化建設，企業與員工一旦形成心理契約，員工就能夠自覺遵守企業制度，即使制度對某些行為沒有作出明確的規定，員工的行為也不會偏離正確的方向，而且會主動幫助企業完善制度。

如果您不吸煙，空氣會更清新

眾所周知，吸煙有害健康。隨著社會的不斷進步和人類文明程度的不斷提高，公共場所紛紛打出了“禁止吸煙”、“無煙商場”的標牌。但一直以來，無論何種禁煙的圖標和文字，從來都沒有真正觸動過我。直到有一天，我在深圳的一家公司里，看到了一塊標牌，上面寫的是“如果您不吸煙，空氣會更清新”。就是這樣一句話，讓我立刻有了一種從未有過的舒爽感覺，如同清晨的花香從我的面前拂過，經久難忘。

同樣是一塊提醒人們不要在公共場所吸煙的標牌，但是這塊標牌與一般 “禁止吸煙”標牌所產生的效果是完全不同的。它不僅向人們傳遞了“公共場所不能吸煙”信息，更為重要的是，通過這塊別致的標牌，人們能夠深深地感受到這家企業濃厚的人情味和以人為本的管理風格。就是否因為這塊標牌，就是因為這句簡短的提示語，這家公司從此便在我的心中留下了難以磨滅的良好印象。

很多管理者對企業文化感到難以理解，更不懂得如何將企業理念滲透到企業的經營管理活動當中去。其實，從某種角度上來說，企業文化就是企業管理中最人性化的東西。而這種人性化的東西，通過企業的管理方式、經營作風、規章制度、文體活動、廣告宣傳甚至是企業的每一個行為，都能體現出來。企業的人性化管理是一個系統工程，首先，企業必須樹立 “以人為本”的企業理念，只有樹立了以人為本的理念，企業的人性化管理才會“為有源頭活水來”；其次，這種人性化的東西更重要的是要體現于企業的管理制度之中，如果一個公司開口閉口都是以人為本，但是在企業制度中卻看不到一點蹤影，不但沒有良好的員工培訓制度、晉升制度和福利制度，反而盡是一些處罰款性的條款，這樣的企業是不可能“以人為本”的，最后，這種人性化的東西還要通過企業宣傳、企業行為等各種細節表現出來，就象這家公司所做的那樣，甚至將一種人本管理的思想通過一塊禁止吸煙的標牌表現得淋漓盡致，讓您感受到企業文化的魅力。

沒有文化支撐的公司會議

在為深圳一家公司提供企業文化咨詢服務的過程中，我參加了這家公司的一次工作會議。這家公司的會議室有好幾排座位，會議開始前，員工們陸陸續續前來參加會議，有趣的一幕出現了，來得早的員工專挑后排不起眼位置座，直到公司老總要求他們到前排就座。整個會議完全是總經理一個人在唱獨角戲，除了幾位副經理偶爾有只言片語外，其他人沒有一個發言。后來有人向我透露，不是員工不想發言，而是因為這家公司從來不喜歡聽反對意見，員工說了也是白說??

員工不愿意接近領導，更不愿意發表個人意見，這就是這家公司的工作氣氛，通過這種現象我們可以看出，這家公司缺乏親和力和向心力，更缺少自由溝通的氛圍。造成這種現象的原因，還是這家公司的企業文化出了問題：員工不愿意接近領導，是因為公司的等級觀念嚴重；而員工不愿意發表意見，則說明公司實行的是家長式的集權管理，管理方式不民主。企業氣氛是企業文化的集中表現。如果你覺得企業文化的概念難以理解，你不妨將企業文化直接理解為企業氣氛。例如開會，有些公司的會議總是“一言堂”，從來不給員工發表意見的機會，或者員工壓根兒沒有發言的愿望，會議氣氛顯得沉悶、壓抑，毫無生機。而有些公司的會議則氣氛勇活躍，不管是對是錯員工都可以自由發表各自不同的看法和意見。廣義的企業文化包括的范圍很廣，理念文化、制度文化、行為文化、形象文化等都是企業文化的內容。因此公司氣氛的表現形式也是多種多樣的，在不同企業文化的影響下，不同企業所表現出來的企業精神、工作作風、道德水準、服務意識、學習氛圍、行為規范，實際上都屬于廣義的企業氣氛。如果你不懂得如何建設企業文化，那你就去創造一種良好的企業氣氛吧！

什么是企業文化？綜合上述內容，我們不妨這樣理解：企業文化是一種綜合性的人性化管理氣氛，它是企業全體員工在長期的工作中精心培育而成，是企業全體員工共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范的總和。企業文化的意義在于統一企業員工的價值觀，從而在企業與員工之間形成一種心理契約關系。而企業文化的形成需要保持企業行為（規范）、企業管理（制度）與企業價值觀念的高度一致。

第四篇：51309淺談組織(企業)文化建設

淺談組織(企業)文化建設

金佳麗 ***

(美國艾得凡國際公司上海代表處，上海200030)

摘要：本文從企業文化的基本概念出發，認識企業文化建設中存在的一些問題，并進行積極探索和分析，提出了企業文化建設的核心內容是企業的價值觀的觀點。

關鍵詞: 企業文化；組織文化；文化建設;

A Brief On Organization(Enterprise)Cultural Construction

JIN Jia-li

Abstract：To recognize and analyze the problems in Enterprise Cultural Construction based on the basic knowledge and definition of Enterprise Culture, the author raised the opinion of Enterprise Core Value for Enterprise Cultural Construction.Key Words：Enterprise Culture;Organization Culture;Cultural Construction

自從工作以來, 組織文化(企業文化)這個詞匯就不斷出現在各種會議, 討論等等幾乎是各種場合, 似乎每個人對它都有一定的了解但又很難說清楚,到底什么是組織文化,自己所處的組織又是一種什么樣的文化呢? 要想回答清楚好象不太容易.從傳統意義的角度講，企業文化是企業的物質文明.精神文明.政治文明或者說是管理文明的全部，是企業生產方式.生活方式以及經營管理方式方法的整體構建，也可以說是企業所有的物質.制度.精神.行為的總和。所以，企業文化建設實質上是企業自身綜合素質的全面建設。建設企業文化應該屏棄狹隘的，片面的觀點。那種認為企業文化僅僅是精神層面的一種“精神產品”的觀點，是不利于企業文化建設的。如果把企業文化僅僅作為“精神產品”對企業進行過分的“包裝”只注重企業的外表與形象的投入，而在物質文明和管理文明層面卻舍不得下工夫，即使精神文明層面，對內涵與品質的修煉也遠遠不夠的話，即便外在包裝絕對上乘一流，這樣的企業依然如同包裝精美的假冒偽劣商品一樣，遲早會被市場淘汰。明白了以上道理，就知道建設企業文化同樣也是一個全面的.全方位的.全過程的系統工程。企業的一切活動都是企業文化的體現。在國有企業中所提倡的是傳統意義上的企業文化，也融合了更多的政治因素。

那么究竟什么是企業文化呢？我個人以為，企業文化是管理的范疇，是企業管理層次全面、綜合或核心的體現，而且它是企業管理的高級形式。所謂高級形式，一是指企業文化是企業管理的一種高境界，另外也表明好的企業文化只有在企業發展到較高的層次階段時才會有所體現。從某種意義上講，企業文化是企業整體效能和素質的綜合體現，而不是企業管理的一種手段。談企業文化不能脫離企業的經營管理, 經營理與企業文化是因果關系，而非并列關系。即企業經營管理得好，會產生好的企業文化，企業經營管理得不好，就會產生不好的企業文化。經營管理的特色，決定了企業文化的特色。甚至可以說企業文化的風格就是企業經營管理的風格。

但實踐中有些企業，一方面疏于基礎管理，內部管理水平很差，沒有戰略規劃，沒有良性機制，溝通、協調存在一大堆問題，另一方面卻強調要建設高水平的企業文化。這些舍本逐末的做法不僅是誤解企業文化的表現，而且對我國這樣一個企業管理水平普遍低層次的國家

而言，更造成誤導。使企業管理者盲目地以為管理水平不高，可以通過加強企業文化建設來彌補。使企業文化在人們的意識中形成了誤解，在一些國有企業工作的同學可能也有經歷過,在一段時間內全國企業鋪天蓋地都在從加強企業文化建設入手提高企業管理水平, 以為有了企業文化(幾句口號)就可以在一夜之間躋身于優秀企業之列, 可以使企業步入輝煌, 這些錯誤的觀點都是源于對企業文化的誤解。企業文化不能一夜之間形成。

從這種意義上來說，我認為真正的企業文化不是做表面文章，盡管有些企業似乎“建設企業文化”的力度很大，場面也很轟轟烈烈，但我卻認為那不過是在認認真真地在做表面文章而已。

怎么才叫不做表面文章？我想搞好企業文化建設也可以套用當今流行一句話叫做：同樣也是一把手工程。要想培育好的企業文化，企業老總（們）首先要有較高的管理層次，包括扎實的管理理論、豐富的實踐經驗和到位的個人素質。一方面老總要意識到企業文化應從企業經營管理的每一環節抓起，要扎扎實實地發動員工搞好基礎管理，進而布署好更高層次的投資、產品、營銷等發展戰略, 使企業抓市場機遇，獲得長足發展。當企業的經過多年磨礪發展形成自己的獨特的風格時，企業文化就應運而生了；另一方面，老總的素質高低、價值取向、行為方式對企業文化的影響是巨大的，有時甚至是決定性的。當然，企業文化的概念指的是企業的群體價值觀、理想信念、宗旨目標、行為方式等等的綜合體現。這里當然包含了公司一般員工的成份，但企業領導層，關鍵是一把手在企業文化形成中的作用絕對是最重要的。

然而，不管“企業文化”這東西是如何的不可捉摸，人們仍然認識到它的客觀存在和極端重要性。人們也知道發掘和傳播企業文化遠遠不是開展幾個文藝晚會、搞幾次卡拉ok比賽、為員工辦一辦生日活動等等。但對于企業文化究竟在哪里，可能多數人都感到很模糊。那么企業文化的核心是什么呢？從什么地方去發現企業的文化呢？

企業文化是企業的價值觀、經營理念、群體意識和行為規范的總和，而其最基本、最核心的部分就是企業的價值觀。因為一個企業總是基于一定的價值觀來決定其經營理念、確定其行為規范、并進而形成獨特的群體意識的。

我們確立了企業文化的最核心的東西是其價值觀，那么，我們又從哪里去尋找它呢？我覺得應該從企業管理最核心的管理內容之中去找，而企業經營管理即人、財、物、信息等管理內容中最核心的管理內容應該是人的管理，尤其是在新經濟時代，企業更要以人力資源為本。因此，我們就完全可以從企業的核心管理內容即人力資源管理中找出企業文化的精髓即企業價值觀。就是說，企業文化的核心內容即價值觀存在于企業對“人”的管理思想之中。也可以說，有什么樣的人力資源管理制度，就有么樣的企業文化。所以，要探詢一個企業的文化，只要了解它的人力資源管理制度，就可以把握其精髓了。

以人力資源管理中的工薪制度為例，如果一個企業的各級組織中，其工薪檔次拉的很大，甚至達數十倍。那么，該企業一定是奉行典型的“精英主義”；反之，如果其組織之內工薪檔次相差不是很大，那么，該企業應該是重視“團隊精神”的。再以福利制度為例，如果企業重視職工福利，對員工有高度負責的精神，那么，該企業就不是惟利是圖的短視企業，一定是重視其存在于社會之中的價值；反之，如果企業為追求利潤而使員工個個苦哈哈，甚至置員工的生死于不顧，那么，你就不要指望該企業會對社會負什么責任，其產品和品牌的可信度

也必然要大打折扣。

了解了人力資源管理制度與企業文化的密切關系，我們不但可以從人力資源管理制度之中去發現企業文化的精髓，也可以通過建立科學、合理的人力資源管理制度去建設、發展良好的企業文化。也就是說，建設好的企業文化從建立好的人力資源管理制度開始。當然，如何建立具有激勵機制的薪酬制度對國有企業是一個巨大的挑戰，需要我們摒棄傳統的平均主義的思維模式。

同時企業文化又是由企業領導倡導的，全體員工遵守的共同價值觀和不斷革新的一套行為方式。它體現為企業的價值觀、經營理念和行為方式，在企業中像空氣一樣存在。對于高層領導人說，他一言一行和對事情的判斷，不一定寫下來，但卻會影響到員工，成為內部的準則。對中層管理者來說，不僅要感受這種文化，更肩負著向下屬傳遞文化的任務，他們是企業文化最重要的載體。對技術員工來說，他對企業文化的認同度決定了他主觀能動性的發揮。員工的態度是直接反映企業文化的一種標志。企業文化的好壞最終是體現在行為上的。企業文化的內涵是要形成組織效能的共同認知系統、隱含在價值觀背后的基本假設系統、企業與團隊之間達成的心理契約。管理最重要的是管人。第一步是管人的四肢，管人的行為，更深層次的管理是管人的思維方式。文化管理會給制度管理形成強有力的指導，但它的覆蓋面比制度更寬，更靈活。

在知識經濟時代，企業應該樹立“以人為本”的管理思想，確立人才在企業管理中的主體地位，以“尊重、平等、理解、信任”為原則（也應該是企業文化價值觀的基礎內容），建立科學、合理的人力資源管理制度，培育員工的團隊精神，以充分發揮各類人才的能動性和創造性。只有這樣，企業才能形成良性的企業文化，進而才能發掘、培育和擁有一流的人才，才能建立起企業的人力資本優勢，在未來的激烈競爭中立于不敗。

參考文獻

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[2] 齊愛榮, 郭金明.淺論企業的文化建設[J] 山東機械,2001,(04)

[3] 吳偉成.企業文化經營的核心基點[J] 建設科技, 2004,(21)

第五篇：企業文化建設案例精選--IBM

IBM（國際商用機器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成IBM特有的企業文化。

IBM擁有40多萬員工，年營業額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。若要了解此一企業，你必須要了解它的經營觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。

老托馬斯·沃森在1914年創辦IBM公司時設立過“行為準則”。正如每一位有野心的企業家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老漢森的信條在其兒子時代更加發揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規定的“行為準則”，由總裁至收發室，沒有一個人不知曉，如：

l、必須尊重個人。

2、必須盡可能給予顧客最好的服務。

3、必須追求優異的工作表現。

這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的“規章”、“原則”或“哲學”并無專利權。“原則”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規的運動將會萎縮一樣。在企業運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規定的事項，或在私人談話中都可以發現“公司哲學”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經營的企業在任何一方面都將受益無窮。

第一條準則：必須尊重個人

任何人都不能違反此這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。

畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權利與尊嚴。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當然IBM并不是惟一呼吁尊重個人權利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。

沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創造小型企業的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。有優異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調薪這回事。晉升調薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現的員工，也將得到特別的報酬。

有能力的員工應該給予具有挑戰性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷，都愿意為公司的成長貢獻一技之長。IBM公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環境，每個人都同樣受人尊敬。

IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行為準則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產品的品質、服務的態度，推銷自已產品的長處，不可攻擊他人產品的弱點。

第二條準則：為顧客服務

老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。

為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復，如果顧客打電話要求服務，通常都會在一個小時之內就會派人去服務。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務范圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產品好。服務的品質取決于公司訓練及教育，在這方面，IBM已經在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓所花費的時間超過任何一所大學的授課時間。每年，每一位IBM的經理要接受40個小時的訓練課程，而后回到公司內教導員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經營任何企業，一定要有老顧客的反復惠顧才能使企業成長，一定要設法抓住每一位顧客。最優異的顧客服務是能使他再來惠顧才算成功。

第三條準則：優異

對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺，當然完美無缺是永遠不可能達到的，但是目標不能放低，否則整個計劃都受到影響。公司設立一些滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。從公司挑選員工計劃開始就注重優異的準則，IBM公司認為由全國最好的大學挑選最優秀的學生，讓它們接受公司的密集訓練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優異的工作表現，為了達到優異的水準，他們必須接受優異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。IBM是一個具有高度競爭環境的公司，它所創造出來的氣氛，可以培養出具有高度競爭環境的公司。它所創造出來的氣氛，可以培養出優異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態度令人振奮。

小托馬斯·沃森說：“對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產生信心。”

在企業經營中，公司的任何運營都有可能改變。有時地址變更，有時人事變更，有時產品變更。有時公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應變的能力。在科技高度進步的今日，社會形態與環境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應變，可能會毀滅整個公司。你不是往前進，就是往后退，不可能在原處不動。在任何一個發達的公司里，惟一不能改變的就是“原則”。不論此“原則”的內容是什么，它永遠是指引公司航行的明燈。當然公司在許多方面要保持彈性，隨機應變，但對“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條基本原則做為基石，業務的成功是必然的。

公司內部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進入人員訓練課程中，就包含了如下課程：“公司經營哲學、公司歷史及傳統。”談公司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略、采取行動、切實執行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。

IBM的新進銷售學員無論在辦公室或外出接洽業務，都能遵守公司的準則。他們知道，IBM準則“必須尊重個人”的真諦如何。他們一進公司開始就感到別人對待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統工程師及服務人員的贊美。他們周圍環境的人都在那里努力尋求優異的成績。有關IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關IBM優異服務之實例亦常在公司訓練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復，以確保理想生存。

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