第一篇：企業(yè)文化建設案例分析及答案

案例分析：

1、文化就是力量

美國密歇根大學管理學院一位教授對通用電氣公司執(zhí)行總裁杰克?韋爾奇評價道：“20世紀有兩個偉大的企業(yè)領(lǐng)導人，一位是通用的斯隆，另一位則是韋爾奇。但兩個人比較起來，韋爾奇又略勝一籌。因為韋爾奇為21世紀的經(jīng)理人樹立了一個榜樣。”韋爾奇是在1981年坐上通用電氣第一把交椅，那時候他只有45歲，是通用歷史上最年輕的總裁。1998年，公司的市場價值從原來的120億美元，增值到2800億美元。韋爾奇的管理模式可用一個簡單的英文單詞力量(FORCE)來代表，F(xiàn)代表彈性（Flexible）;O代表條理（Organizational）;R指的是以“結(jié)果”掛帥（Result-Orientated）;C是溝通（Communication）;而E則代表教育（Education）。韋爾奇這套管理原則，印證了獨特的企業(yè)文化，巧妙地印證了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但為通用公司獲得了巨大的成績，也為管理界留下了新的文化模式。

問題：

一、請用所學的企業(yè)文化理論分析韋爾奇的“FORCE”文化模式 文化就是力量，企業(yè)的文化力是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的核心競爭力，誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢.企業(yè)文化力整合企業(yè)的資源優(yōu)勢，形成企業(yè)的競爭力；企業(yè)文化力塑造企業(yè)的品牌，凸現(xiàn)企業(yè)的競爭力；)企業(yè)文化力培育企業(yè)的學習力，保持企業(yè)的競爭力。韋爾奇的force文化模式的具體內(nèi)容：

（1）彈性。彈性在管理中表現(xiàn)為管理決策和管理行為科學、合理的靈活性。盡管韋爾奇總給人們一種“鐵血宰相”的印象, 但他并不一意孤行。相反, 韋爾奇的經(jīng)營理念常常會因主客觀環(huán)境改變而改變, 并借此使他的管理策略和管理行為更科學、更合理。韋爾奇管理模式中的“彈性”還表現(xiàn)為他善于見賢思齊、取長補短, “不惜以今日之我, 挑戰(zhàn)昨日之我”, 不斷完善和強化自己的人格魅力。

（2）條理。管理中的條理表現(xiàn)為管理者按照科學的規(guī)律和客觀依據(jù)對管理行為作出合理和切實可行的計劃, 并嚴格按計劃實施。韋爾奇以公司的經(jīng)營和發(fā)展為出發(fā)點, 對公司經(jīng)營計劃的醞釀與制定、經(jīng)營進度的檢查、對經(jīng)理人的評估、計劃的階段性檢查、公司預算、年度考核等都有詳細的安排, 每月都有固定的工作會議, 且已形成了規(guī)律。

（3）結(jié)果導向。當年他新官上任三把火, 公開宣稱凡是不能在市場維持前兩名的企業(yè), 都會面臨被賣或被裁撤的命運。以至于他手下的很多員工都感到無論在生產(chǎn)上打破多少紀錄, 韋爾奇總嫌不夠。然而, 韋爾奇不只是對員工進行近似苛刻的要求, 在運用結(jié)果導向進行嚴格要求的同時, 還時時體現(xiàn)出對下級的關(guān)懷, 1

這充分體現(xiàn)在他與下級的溝通技巧方面。

（4）溝通。韋爾奇在事業(yè)上的成功與他在企業(yè)內(nèi)部建立了一種非正式溝通的企業(yè)文化是分不開的。首先, 他與下級建立了一種和諧平等的人與人之間的關(guān)系, 使得下級員工不是因為某種權(quán)威而不得不工作, 而是心甘情愿地“為朋友兩肋插刀”。韋爾奇不像我國某些企業(yè)的管理者那樣, 希望或要求下屬稱呼自己“總經(jīng)理”或“董事長”,而是要求公司上下直呼其名“杰克”。其次, 充分發(fā)揮了給下級寫便條和親自打電話的特殊功效。有時, 他的下屬往往會為突然接到韋爾奇親手寫的便條或親自打來的電話而感動不已。第三, 注重與不同層次的員工進行面對面的接觸。韋爾奇憑外貌就能叫出公司上層至少1000 人的名字, 知道他們負什么責任。韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室, 或匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進午餐。他認為, 高層管理者不能從主觀上迫使事情發(fā)生, 也不能簡單地只同處于公司最上層的幾百人進行交流, 然后就指望著發(fā)生變化, 而要依靠全體員工。韋爾奇對員工的關(guān)懷, 已從主管和下屬的關(guān)系,升華為人與人之間平等深厚的友誼。這種非正式的溝通, 是最好的溝通。

（5）教育培訓。韋爾奇深知人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要性, 為此, 他特別注重公司全體員工的在職教育培訓工作。韋爾奇上任后首先完善了公司位于哈得遜河畔的培訓中心的職能。他本人以去中心授課和與學員閑聊為樂事, 而員工也以能赴訓練中心鍍金為鯉魚躍龍門的機會。他將一生中的大部分時間花費在與人有關(guān)的問題上。他認為, 他一生中最大的成就莫過于培育人才。其次, 精選培訓內(nèi)容,將訓練中心的課程和公司長短期策略密切配合。第三, 加大培訓投入。通用電氣公司每年花在訓練及領(lǐng)導人培養(yǎng)方面的錢, 超過8 億美元, 約為它的研究與開發(fā)費用的一半。韋爾奇在談到通用電氣公司時不無感慨地說: “這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物, 他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出, 似乎是在這里成長起來的。”今天美國很多大公司的高層主管都來自他的培訓中心。

（1）從管理模式的實施主體看, 上述五個要素的實施主體都是管理者, 即管理者對企業(yè)的興衰起著決定性作用。從管理模式的實施客體看, 其實施客體主要是人和物, 是對企業(yè)的全面管理。從管理模式的實施條件看, 管理者對管理工作的熱愛和對企業(yè)情況的全面了解是實施高效管理的前提。從管理模式的實施宗旨看, 韋爾奇旨在通過不斷豐富自己的管理策略和充分利用公司的人力資源達到公司效益的提高。因此, 韋爾奇的管理模式是在充分發(fā)揮公司全體員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性的基礎上, 對公司實施多層次、全方位管理, 進而全面提高公司效益的模式, 是在借鑒和發(fā)揚日本企業(yè)全面質(zhì)量管理模式優(yōu)點(即重視過程管理)2 的同時, 又不斷豐富和發(fā)展這一模式, 看到了人的因素在企業(yè)發(fā)展中的作用, 重視結(jié)果導向的充滿生命和活力的模式。

（2）尊重知識、尊重人才、群策群力的“GE 文化”。企業(yè)文化作為企業(yè)生存發(fā)展的靈魂和統(tǒng)帥的重要地位, 是不可或缺和不可替代的。重塑企業(yè)文化, 營造一個民主、寬松、和諧的工作氛圍, 一直是韋爾奇的不懈追求。韋爾奇的信念是每個人都有無限潛力可挖。他認為“ 從人類精神中流露出來的創(chuàng)造力是永無止境的, 而我們要做的只是挖掘那些智慧井。”

（3）這種管理溝通方式上運用深潛思想的一種創(chuàng)新, 和員工一起開動腦筋, 采用頭腦風暴的方式集思廣益, 謀劃企業(yè)的長遠發(fā)展。

以人為本，強化了企業(yè)的執(zhí)行力；感動為魂，打造了企業(yè)的凝聚力；多元兼容，提升了企業(yè)的競爭力；與時俱進，激發(fā)了企業(yè)的創(chuàng)造力。

2、僅靠“CIS”不夠

生于20世紀70年代的人們應該都還記得太陽神口服液氣勢如虹的廣告，隨著《當太陽升起的時候》廣告在中央電視臺及其它媒體上廣為播放，一個中國企業(yè)的新星-----太陽神冉冉升起。1988年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個小工廠，名字非常響亮：太陽神。誰也不曾料到，在隨后的5年里，這3個字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國保健行業(yè)一段前無古人的傳奇。

懷漢新的太陽神有很多“第一”和“之最”，它的出現(xiàn)標志著保健品在中國市場成為一個獨立的產(chǎn)業(yè)，實施了中國“CI第一案。”

廣東“太陽神”保健飲料，原名生物健，經(jīng)廣東“新境界廣告公司”CI設計后，一個全新的太陽神CI識別系統(tǒng)出來了：用象征太陽的紅色圓形與太陽神（APOLLO）首寫字母Ａ的黑色三角構(gòu)成，命名太陽神。并將廠名＼商品名，商標全部統(tǒng)一。用單純的圓與三角構(gòu)成既對比又和諧的形態(tài)，來表達企業(yè)向上升騰的意境，同時體現(xiàn)“人為中心的企業(yè)經(jīng)營理念。之后，太陽神集團從集團名稱開始，一步一步導入并完善著它的形象戰(zhàn)略，提出了：“關(guān)懷人的一生，愛護人的一生”的企業(yè)理念，定出了企業(yè)內(nèi)部的1000多條規(guī)定禮儀和各種專業(yè)操作程序，有了較為完善的視覺識別、行為識別和理念識別系統(tǒng)，并增加了聽覺識別系統(tǒng)，具有了企業(yè)自己的形象歌、升旗曲等各種音樂。

盡管太陽神成功的CIS戰(zhàn)略曾創(chuàng)造出奇跡。但其后來的經(jīng)營業(yè)績也告訴我們，一個企業(yè)如果光有形象力，而沒有相應水平的產(chǎn)品力、渠道力、創(chuàng)新力等配合，是難以成為一個優(yōu)秀的企業(yè)的。

問題：結(jié)合本案談談如何正確審視企業(yè)的形象策劃以及CIS戰(zhàn)略？

企業(yè)形象是指人們通過企業(yè)的各種標志，如產(chǎn)品特點、行銷策略、人員風格 3

等建立起來的對企業(yè)的總體印象。良好的企業(yè)形象具有可傳達公司的文化、統(tǒng)一的形象和優(yōu)美的標志，精簡了信息量，使公眾能從簡單的信息中快速的與企業(yè)和企業(yè)的產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)，增加知名度。

CIS 策劃理論，對企業(yè)品牌的建立與管理提供了一個可運用的、行之有效的系統(tǒng)理論與方法，把品牌建立與管理的思路從錯綜復雜的環(huán)境而產(chǎn)生的混沌思維提升到脈絡清晰、易于實施、目標明確的軌道上來。它通過環(huán)境分析、戰(zhàn)略定位、營銷策略分析、標準的全方位統(tǒng)一展現(xiàn)等方法，在最大限度考慮了公司各種限制條件情況下，為公司的品牌戰(zhàn)略作出相對準確的重新戰(zhàn)略定位、架構(gòu)及流程改造，以及相應的戰(zhàn)術(shù)支撐，建立制度保障體系。CIS雖不是品牌建設與管理的全部方法和思維，但它運用系統(tǒng)的策略，成為企業(yè)品牌建設重要的參考理論之一。

1、CIS 策劃的重要性

1.CIS 系統(tǒng)構(gòu)成的企業(yè)形象是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。企業(yè)形象為一種無形資產(chǎn)在市場經(jīng)濟高度發(fā)展的今天, 越來越成為企業(yè)家克敵制勝的武器。一個商標、一個專利都可能成為巨額資產(chǎn), 所以, 現(xiàn)在世界著名的大企業(yè)無不靠優(yōu)越的無形資產(chǎn)來裝備自己, 靠它去占領(lǐng)市場取得巨大利潤。

2.樹立企業(yè)形象, 能夠增強企業(yè)在市場中的競爭能力。現(xiàn)代市場經(jīng)濟打破了/ 酒香不怕巷子深0 的老觀念, 企業(yè)形象塑造和宣傳日益成為企業(yè)競爭的重要手段。

3.CIS 系統(tǒng)是企業(yè)效益之源。企業(yè)效益最終來源于消費者, 來源于消費者對企業(yè)產(chǎn)品和服務進行認可與選擇, 所以企業(yè)要建立為顧客服務, 使顧客滿意的系統(tǒng)。

4.CIS 系統(tǒng)有助于開發(fā)人才資源。企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭, 良好的企業(yè)形象說明企業(yè)重視人的全面需要和個性發(fā)展, 說明企業(yè)中的人際關(guān)系融洽, 員工生產(chǎn)積極性高, 從而吸引更多的管理人才和技術(shù)人才加盟, 實現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置, 最大限度地增值資產(chǎn)。

5.導入CIS 是企業(yè)國際化經(jīng)營的有力武器。隨著國際市場全球化趨勢的不斷深入, 我國企業(yè)又將面臨世界級競爭對手的強有力的挑戰(zhàn),這就是要求企業(yè)不但要從產(chǎn)品、技術(shù)上加以改進, 要塑造鮮明的企業(yè)形象, 提高企業(yè)知名度。人們已經(jīng)認識到: 今日的企業(yè)競爭, 已不是單純的產(chǎn)品價值、產(chǎn)品質(zhì)量的競爭, 而是已變成了企業(yè)整體實力的競爭,變成了綜合競爭即企業(yè)形象的競爭。

三、塑造企業(yè)形象要走出認識上的誤區(qū)

1.對CIS 缺乏理性認識。現(xiàn)在有的企業(yè)對CIS 缺乏正確的認識,認為把錢投向這里會導致浪費。還有的認為導入CIS 的效益在短期內(nèi)難以直接體現(xiàn)出來, 不如搞產(chǎn)品促銷來得快。于是這些企業(yè)對添置儀器設備等硬件舍得花錢, 而對具有高附 4

加價值的CIS 戰(zhàn)略投資卻十分吝惜。

2.重形式不重實質(zhì)。一些企業(yè)在導入CIS 時, 只重視視覺識別, 忽視行為和理念, 把企業(yè)形象局限在陜隘的框架中, 因此導入CIS 僅僅是更換企業(yè)標識、企業(yè)外觀、統(tǒng)一信封、服務等, 而企業(yè)內(nèi)部的軟件卻沒有根本改善。這樣導入CIS, 不但收效甚微, 不能引起共鳴, 反而違背了CIS 導入的初衷。

總而言之, CIS 戰(zhàn)略是一種實踐性很強的社會經(jīng)濟策略。因此, 企業(yè)要根據(jù)CIS 策略的實際需要, 靈活運用C IS 戰(zhàn)略技巧, 并在運行之中注重自身素質(zhì)的提高, 只有這樣, 才能有效地搞好CIS 策劃活動。

3、先給誰換

走進任何一家南方李錦記的分公司，都會發(fā)現(xiàn)，所有員工桌面上的電腦顯示器全是液晶的，因為液晶顯示器沒有輻射，不傷眼睛，還能節(jié)省辦公空間，提高工作效率。所以公司在2003年決定，把原來的普通顯示器全部換成液晶產(chǎn)品。由于當時液晶產(chǎn)品還沒有大規(guī)模上市，需要逐步買來更換。那么，先給誰換呢？是老總、總公司員工、還是一線人員？

按照一般企業(yè)習慣，從上到下的順序是“老板、管理層、員工、顧客”。但是，南方李錦記認為：優(yōu)質(zhì)的顧客來自優(yōu)秀的員工，一切銷售目標都是靠前線銷售隊伍完成的。南方李錦記的企業(yè)意識形態(tài)是一般習慣的翻轉(zhuǎn)，是“顧客、員工、管理層、老板”。所以，第一批液晶顯示器給了業(yè)務部輸單組，這些最一線的同事需要一天到晚對著電腦工作，還經(jīng)常加班加點；第二批更換顯示器的是各地分公司，它們直接面對市場、消費者和業(yè)務伙伴；第三批換的才是總公司其它各部門的員工。

問題：用你學習過的企業(yè)文化基本理論分析南方李錦記的做法反映出什么樣的企業(yè)價值理念？

1、說明南方李錦記的企業(yè)行為是由其價值觀決定的，企業(yè)家價值觀是形成企業(yè)價值觀的重要基礎，是企業(yè)價值觀的人格化代表。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心和靈魂，它雖不像企業(yè)的管理制度那樣直接和“硬性”，但在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，發(fā)揮著無窮、有力的作用，對內(nèi)可激勵員工、凝聚合力，對外有助于樹立良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)核心競爭力。企業(yè)價值觀決定著企業(yè)的行為規(guī)范和評價標準。無論締造企業(yè)文化還是變革企業(yè)文化，企業(yè)家應該是成功經(jīng)營理念和企業(yè)價值觀的原創(chuàng)者，在其企業(yè)成長歷程中形成所有員工共同認可、共同遵守的價值體系，以價值觀為基礎的有效領(lǐng)導促進企業(yè)發(fā)展。

2、南方李錦記的企業(yè)價值理念是“以人為本”，所謂“以人為本”的企業(yè)文化, 其核心之點即通常所說的尊重人、愛護人、理解人、關(guān)心人, 把企業(yè)經(jīng)營管理的全部工作和整個過程都納入以人為中心的軌道上來, 始終堅持人是企業(yè)的主體和 5

財富的主人翁地位。其意義有：

1、尊重企業(yè)員工的主人翁地位。主人翁責任感是激發(fā)廣大企業(yè)員工建設企業(yè)的根本動力源泉。主人翁責任感的激發(fā)，關(guān)鍵是必須尊重和保證企業(yè)員工的主人翁地位。有了這種主人翁地位，再給以保證主人翁地位的權(quán)力，才能使他們樹立起主人翁的態(tài)度，增強主人翁責任感，才能使員工苦干、實干，為企業(yè)多貢獻。

2、管理必須體現(xiàn)人的全面發(fā)展的要求。企業(yè)的主體是人，人的素質(zhì)好壞，決定著企業(yè)形象的好壞，沒有高素質(zhì)的企業(yè)員工就不會有高水平的企業(yè)文化。因此，以人為本的企業(yè)文化特點是重視提高企業(yè)員工的思想道德素質(zhì)和科學文化素質(zhì)，有助于人的理性發(fā)展，有助于人的全部潛能的發(fā)揮。

3、企業(yè)的管理體現(xiàn)人文關(guān)懷。建設好企業(yè)文化，必須完善企業(yè)的各項規(guī)章制度，以制度來規(guī)范員工的言行，但這些規(guī)章制度的制訂應該依靠企業(yè)廣大的員工群眾、充分聽取群眾的呼聲。在尊重人、關(guān)心人、理解人、信

任人的基礎上，承認人們的各種合理的要求，體現(xiàn)以人為本的人文關(guān)懷。總之，尊重員工的主人翁地位，才能使員工在企業(yè)文化建設過程中產(chǎn)生一種心理上的主體意識，發(fā)揮出自己的主觀能動性，形成企業(yè)的向心力、凝聚力，使員工對企業(yè)的發(fā)展有高度負責的精神，從而使企業(yè)興旺發(fā)達。

4、蝴蝶效應

蝴蝶效應是混沌理論中的一個術(shù)語，是根據(jù)一種奇異吸引子的蝴蝶形狀命名的。它是20世紀70年代由美國一名叫愛德華·洛倫茲的氣象學家在建立地球大氣計算機模型時發(fā)現(xiàn)的。這個空氣流蝴蝶狀計算機模型，反映了處在這一系統(tǒng)狀況的演進軌跡有著高度的敏感型：蝴蝶翅膀細微顫動可能引擎整個系統(tǒng)的變化。1979年12月29日，愛德華·洛倫茲在美國華勝頓的美國科學促進會主辦的一次講演中說：可以預言，一個蝴蝶在巴西煽動翅膀，可以在德克薩斯州引起龍卷風。

初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。我們可以用西方流傳的一首民謠對此作形象的說明。這首民謠說：折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件十分微小的變化，但其長期效應卻是一個帝國或存或亡這樣根本性的差別。

問題：請用企業(yè)文化建設理論企業(yè)管理中細節(jié)對全局影響的重要性。

蝴蝶效應的本質(zhì)是: 細節(jié)不容忽視，任何一個微小的事物,都可能引起一場巨大的變化；一點點細微的失誤，都有可能帶來巨大的損失。

由此我們可以聯(lián)想到，現(xiàn)代企業(yè)就是一個分工精細、結(jié)構(gòu)復雜的系統(tǒng)，其運營過程往往由諸多細節(jié)構(gòu)成，這些細節(jié)之間環(huán)環(huán)相扣，每一個細節(jié)都有它特殊的功能，任何一個細節(jié)小小的失誤，經(jīng)過企業(yè)系統(tǒng)的運營，都可能會像“蝴蝶效應” 6

那樣產(chǎn)生意想不到的巨大差異。如今，市場競爭日益激烈，環(huán)境的變化越來越快，社會分工越來越細，專業(yè)化程度越來越高，行業(yè)中企業(yè)與企業(yè)之間的競爭在產(chǎn)品、技術(shù)、成本、設備、工藝等方面的同質(zhì)化越來越強，差異性也越來越小。如果將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中（如產(chǎn)品、管理和服務等方面）微小的細節(jié)差異放大到整個市場上，也許會產(chǎn)生很大的差別。所以，從某種層面上講，市場競爭越來越表現(xiàn)為細節(jié)上的競爭。加強企業(yè)的細節(jié)管理,對于增強企業(yè)的市場競爭力具有十分重要的現(xiàn)實意義。

老子云：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細”。偉大領(lǐng)袖毛澤東也有句名言：“世界上怕就怕認真二字”，說的就是對細節(jié)的重視和認真執(zhí)行，如果能做到這一點，世界上就沒有什么可怕的事情了。我們正處于一個“細節(jié)決定成敗”的時代，細節(jié)是企業(yè)的生命。任何一個企業(yè)要想在市場上立足和發(fā)展，都必須從細節(jié)管理做起，夯實自身的基礎管理能力，在企業(yè)運營的每一個具體細節(jié)上認真負責、精益求精。從盲目追求大轉(zhuǎn)為苦練基本功，做足細節(jié)功夫才有足夠的底氣與功力去打拼，贏得成功。無論是企業(yè)領(lǐng)導還是普通員工，都要在觀念上高度重視細節(jié)問題，并努力踐行。企業(yè)領(lǐng)導者應以身作則，勿以事小而不為，為員工樹立一個好榜樣，并努力推動相關(guān)管理制度和機制的建立與完善，實現(xiàn)企業(yè)細節(jié)管理的制度化，營造一個崇尚細節(jié)的良好氛圍；而作為一名普通員工，認真做事只是把事情做對，只有用心做事才能把事情做好。要樹立高度的責任意識和精品意識，關(guān)心本職工作中的每一個細節(jié)問題，防微杜漸，努力把工作做細、做精。也許正如海爾集團總裁張瑞敏所說的“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

5、“逝去的春天”

2005年，在全球品牌下降最多的前五名企業(yè)中，柯達排在第一位。盡管它在世界品牌中排名第53位，但下降速度卻很快。2003年柯達的品牌價值是78億美元，但到2004年只剩了52億美元，下降了33%。柯達早期建立的優(yōu)勢正在喪失。面對已經(jīng)取的霸主地位的佳能、索尼等日本品牌，柯達危機重重。

在大多數(shù)消費者眼里，柯達的品牌形象已經(jīng)和膠卷劃上等號，超過95%的消費者最認可的是柯達在色彩和影像上的優(yōu)勢，而這種認識都來自于柯達膠卷和柯達沖印店，幾乎沒有消費者將柯達聯(lián)想到數(shù)碼相機。

從200年起，數(shù)碼技術(shù)已經(jīng)慢慢地取代里傳統(tǒng)的膠卷技術(shù)，成為影像的主流 技術(shù)，并帶動了全球數(shù)碼相機市場的連續(xù)高速增長。在這個高速增長期，柯達卻沒有合適的產(chǎn)品滿足市場的需求。直到2003年9月，柯達才宣布轉(zhuǎn)向數(shù)碼領(lǐng)域。但隨著商業(yè)競爭日益激烈，日本佳能和索尼憑借迅速的反應和技術(shù)的優(yōu)勢 7

后來居上，在數(shù)碼領(lǐng)域一直搶在前面，并以矯健的身手殺入重圍，成為這一階段的最大贏家，導致柯達數(shù)碼相機一下跌入低谷。

問題：從企業(yè)文化的基本原理尋找柯達“逝去的春天”的教訓。

首先，要與時俱進。時代的車輪不會等待任何人，如果不大踏步地跟上她的腳步，就注定會被無情地拋在身后。柯達手握1100項專利技術(shù)，又是行業(yè)領(lǐng)先，有膠片和數(shù)碼相機發(fā)明權(quán)，這種天量無形資產(chǎn)任何企業(yè)罕有。柯達老本雄厚，當攝影技術(shù)從“膠卷時代”大踏步進入“數(shù)字時代”之時，自戀于昔日輝煌，不與時俱進，而對手卻已經(jīng)開始狂奔，被后進者擠出舞臺不足為奇。

其次，市場反應要靈敏。企業(yè)是吃市場飯的，反應遲鈍，必定自砸飯碗。柯達統(tǒng)治膠片行業(yè)太久，膠片的利潤雄厚，令柯達戀戀不舍。當市場從膠片向數(shù)碼轉(zhuǎn)型已成世界趨勢，柯達卻仍做膠片擴產(chǎn)夢，結(jié)果可想而知。

再次，是要堅持創(chuàng)新。革故鼎新是一切事物的生命源泉。停滯就意味著死亡。柯達高層自恃在化學、光學和膠片方面有絕對優(yōu)勢，發(fā)明“傻瓜”、數(shù)碼相機后少有創(chuàng)新欲望，研發(fā)投入稀少，新品開發(fā)缺乏動力——拒絕創(chuàng)新的結(jié)果要了柯達的命。

然創(chuàng)新固然重要，但如果不能將創(chuàng)新的技術(shù)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)模式，也很難在激烈的競爭中存活。柯達擁有一系列高價值的數(shù)字技術(shù)專利，在2008年到2011年間，柯達靠出售部分專利許可權(quán)和打?qū)＠偎臼杖?9億美元，是個十足的專利巨人。但盡管他是數(shù)碼相機技術(shù)的鼻祖，并在過去的十年間陸續(xù)推出了一些創(chuàng)新數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品，但卻始終沒有尋找到新的盈利增長點。

最后，所謂“相關(guān)產(chǎn)業(yè)”并非真的那么“相關(guān)”，可以輕而易舉地觸類旁通，而貿(mào)然進入一個全新的領(lǐng)域在更多時候不是個好主意。上世紀80年代，為彌補膠卷業(yè)務的迅速萎縮，柯達擴張進入了化工、浴室清潔用品以及醫(yī)療檢驗設備等多個領(lǐng)域，結(jié)果卻證明完全是在燒錢。而即便是柯達目前所極力推崇的數(shù)碼業(yè)務轉(zhuǎn)型，也面臨內(nèi)憂外患。內(nèi)部缺乏核心技術(shù)，外部面臨激烈競爭，富士、索尼、惠普、佳能、愛普生等國際大公司在數(shù)字相機、可拍照手機、數(shù)字沖印、數(shù)字打印機等各個細分市場均對柯達構(gòu)成致命威脅。

第二篇：企業(yè)文化建設案例分析

企業(yè)文化建設案例分析

近年來,為了進一步加強企業(yè)文化建設,營造各具特點的企業(yè)文化,為企業(yè)科學發(fā)展提供強大支撐,廣大企業(yè)以建設和傳播企業(yè)文化為主旨的部門和職別層出不窮,專業(yè)化、職業(yè)化的企業(yè)文化管理人才越來越受到企業(yè)及經(jīng)營管理者的重視。

企業(yè)文化建設機構(gòu)各具特色

企業(yè)文化建設是一項全局性戰(zhàn)略性的工作,是一項需要企業(yè)眾多部門通力合作的系統(tǒng)工程,建立健全體制、機制是企業(yè)文化建設的前提和保障。迄今為止,我國部分企業(yè)由于領(lǐng)導重視、方法得當、措施有力,基本形成了企業(yè)文化建設的工作路數(shù)。

絕大部分企業(yè)成立了工作領(lǐng)導機構(gòu),加強了專業(yè)隊伍建設,落實了具體工作部門、人員及工作職責,建立起了企業(yè)文化主管部門與各職能部門分工協(xié)作、責任落實、密切配合、齊抓共管的工作機制。

建立領(lǐng)導機構(gòu)。企業(yè)文化建設是一項涉及企業(yè)各個層面和每一位員工的系統(tǒng)工程,它的有效推進,必須依賴于建立一個相應的領(lǐng)導機構(gòu)以及職能部門強有力的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理,以及各級負責人的支持和配合,這個領(lǐng)導機構(gòu)的名稱,就是“企業(yè)文化建設中心”“企業(yè)文化指導委員會”或“企業(yè)文化領(lǐng)導小組”等,并明確負責人及職能。

有的企業(yè)建立以第一負責人為組長的“企業(yè)文化建設領(lǐng)導小組”,下設“企業(yè)文化建設辦公室”,具體負責全公司企業(yè)文化建設的日常工作和上下協(xié)調(diào),負責指導、檢查和考核公司所屬各基層單位的企業(yè)文化建設工作。

公司成立專職獨立的“企業(yè)文化建設委員會”,統(tǒng)一領(lǐng)導企業(yè)文化建設,從制度上保證經(jīng)濟與文化建設的融合。領(lǐng)導機構(gòu)負責對全公司企業(yè)文化建設的組織領(lǐng)導、重大措施的決策、企業(yè)文化建設目標、規(guī)劃、實施和獎懲,定期研究和部署公司企業(yè)文化建設的重大活動,督促、推進企業(yè)文化建設工作。

下屬企業(yè)建立相應的企業(yè)文化建設的工作機構(gòu),安排專(兼)職人員負責此項工作,發(fā)揮好黨委、董事會和主要經(jīng)營者在企業(yè)文化建設中的決策作用,大力構(gòu)建黨政一把手領(lǐng)導、職能部門具體負責、各專業(yè)部門各司其職、橫到各單位各部門、縱到各基層班組的企業(yè)文化建設網(wǎng)絡。企業(yè)在人才和經(jīng)費上給予保證,每年召開一次企業(yè)文化建設專題會議,研究部署企業(yè)文化建設工作。

沒有專職企業(yè)文化人員的單位,安排了相關(guān)人員兼職,同時解決好兼職不專責、兼職不專心的問題,切實負起本單位、本部門企業(yè)文化建設的管理責任。

在這個機構(gòu)中,一般是由企業(yè)的最高決策者親自掛帥擔任委員會主任,因為企業(yè)文化工程是“一把手工程”,企業(yè)家要通過工程來體現(xiàn)自己的價值取向,把握工作的整體方向,在塑造企業(yè)靈魂的工程中始終占據(jù)決策地位。

同時,確定一名企業(yè)文化高層領(lǐng)導人擔任常務委員會的副主任,在工程實施階段,專職從事委員會的領(lǐng)導工作,保證工程按計劃方案正常有序地進行。如:華僑城的黨委書記鄭凡、萬科企業(yè)股份有限公司董事長王石擔任“首席企業(yè)文化官”多年,收到了良好的效果。

企業(yè)其他高層領(lǐng)導可以成為委員會的副主任或委員。委員會還應當吸收企業(yè)一些關(guān)鍵部門,如黨群機構(gòu)、人力資源機構(gòu)、戰(zhàn)略發(fā)展研究機構(gòu)、文化宣傳機構(gòu)的負責人參加,調(diào)動各方面的力量,保證工程所需資源。委員會內(nèi)部設立策劃、宣傳、VI運行等專職小組成員。

此外,其非專職成員還應包括企業(yè)高層、人力資源和行政部門等重要部門的主管人員等。同時,從職能上給予明確,讓各小組成員明白自己所擔負的重要工作,制訂明確的工作計劃并形成詳細的思路和方法。

原中國航天科技集團黨組書記、總經(jīng)理張慶偉曾親自擔任企業(yè)文化建設領(lǐng)導小組組長,并就企業(yè)文化建設的很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)和具體細節(jié)給予明確指示。在集團公司總部機構(gòu)調(diào)整和改革時,賦予思想政治工作部企業(yè)文化管理職能,同時成立了企業(yè)文化處,并在人員和經(jīng)費上給予充分保證。

下屬各研究院、基地和直屬單位都成立了由行政正職為組長的企業(yè)文化領(lǐng)導小組,組建了企業(yè)文化處,設立了企業(yè)文化專項活動經(jīng)費。集團公司和各院都建立了專門的隊伍,加強了企業(yè)文化專業(yè)培訓,先后組織了三批50多名企業(yè)文化骨干赴美國學習培訓和赴歐洲學習考察,形成了專業(yè)化的企業(yè)文化工作骨干隊伍。

成立工作部門。過去國內(nèi)一些企業(yè)設立的企業(yè)文化部門基本都是負責一些文體活動、對外宣傳等工作,有的企業(yè)把這部分職能放到黨辦、黨群工作部、總裁辦或者人力資源部,企業(yè)文化工作重點卻被束之高閣,沒有真正落到實處。

目前,國內(nèi)一些大中型企業(yè)均設有專門的企業(yè)文化建設管理機構(gòu),這個機構(gòu)有的叫“企業(yè)文化部(處)”“企業(yè)文化辦公室”“企業(yè)文化中心”。當前,主導企業(yè)文化建設的組織機構(gòu)更是五花八門,有的企業(yè)成立專責中心、企業(yè)文化建設委員會;有的成立企業(yè)文化專案組,有的由總裁辦(或總經(jīng)理辦公室)主導,有的歸宣傳公關(guān)部門,有的歸企業(yè)人力資源開發(fā)部門,有的則以企業(yè)文化研究會的面目出現(xiàn),并明確其職能。

工作機構(gòu)負責組織貫徹企業(yè)領(lǐng)導機構(gòu)的各項決策,在“企業(yè)文化建設委員會”的領(lǐng)導下,負責企業(yè)文化建設的日常工作,對委員會決議和企業(yè)文化建設的制度、規(guī)范、標準及工作部署的執(zhí)行、落實情況進行跟蹤、檢查,協(xié)調(diào)督促企業(yè)機關(guān)各部門和基層單位企業(yè)文化建設的各項具體工作。

國內(nèi)許多企業(yè)在文化工作機構(gòu)的設置實踐中積累了許多寶貴經(jīng)驗,如中國石油(,-,-%)大慶煉化公司成立了企業(yè)文化研究會、廣西電網(wǎng)公司成立了企業(yè)文化促進委員會,其基層單位也成立了企業(yè)文化建設領(lǐng)導小組,形成了自下而上的企業(yè)文化建設的網(wǎng)絡,明確了責任部門,設立了專責崗位,并從經(jīng)費上給予大力支持,為扎實推進企業(yè)文化建設,從人力、物力上提供了保障。

寶鋼集團有限公司和寶山鋼鐵股份有限公司黨群機構(gòu)采用“一套機構(gòu)、一套班子、兩塊牌子”的方式運作,如黨委宣傳部與企業(yè)文化部合署辦公;還有航天科技、中遠集團從XX年以來相繼正式建立企業(yè)文化部(企業(yè)文化辦公室、企業(yè)文化處),作為企業(yè)的行政管理部門,與黨委宣傳部合署辦公。企業(yè)文化部不僅保留宣傳部的職能,而且賦予企業(yè)文化的規(guī)劃、實施的職能和企業(yè)對外形象(包括市場廣告)宣傳的職能。大唐集團公司本部各部門都要參與企業(yè)文化建設,系統(tǒng)各單位思想政治工作部設立了相應的企業(yè)文化工作機構(gòu),以此建立上下貫通、橫向互動、各個部門、各個領(lǐng)域共同參與的企業(yè)文化組織網(wǎng)絡。

海爾集團視企業(yè)文化建設為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源,不僅投入大量資金與人力,而且給予很高的權(quán)威。主導企業(yè)文化建設的集團文化中心與“規(guī)劃發(fā)展中心”“資產(chǎn)運營中心”“財務中心”“人力資源開發(fā)中心”“總裁辦”擁有同等的權(quán)威。海爾文化中心的職能不僅是企業(yè)文化建設的推動機構(gòu),更是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推展中心。

海爾人認為,一個企業(yè)要提出企業(yè)文化理念是相當容易的,而這理念被廣大員工認同并成為行動指南則相當困難。為此必須依靠文化中心將理念的抽象化東西變成可仿效、可操作,并能活生生地印在員工腦海里,這工作必須由一個專門的組織機構(gòu)來實施與推展。海爾的文化中心同時肩負著企業(yè)兼并重組活動中的文化整合與融合使命。這種機構(gòu)的設置,使企業(yè)文化建設較有系統(tǒng)性,企業(yè)文化建設的步履較穩(wěn)健、實在。

以上所述的企業(yè)文化部門運作實踐表明,這種模式符合組織機構(gòu)精簡高效的原則;體制上很順,保證了企業(yè)文化建設的有效實施;以建設企業(yè)文化為切入點,有利于企業(yè)思想政治工作的改進、創(chuàng)新和企業(yè)精神文明的進一步加強,更有利于增強企業(yè)凝聚力。

第三篇：企業(yè)文化建設案例

企業(yè)文化建設案例選編之十——企業(yè)文化建設的重要意義之堅守核心經(jīng)營理念

[日期：2009-07-07]來源：市聯(lián)社辦公室作者：市聯(lián)社企業(yè)文化建設領(lǐng)導小組辦公室閱讀次數(shù)：232

案例55：沃爾瑪從事的是零售業(yè)。如果你是顧客，為什么要長期去光顧一家零售超市呢？無非是這家超市的商品質(zhì)量好、品種多、價格便宜、服務好。質(zhì)量好、品種多是供貨問題，外部因素。只要嚴格把關(guān)，廣泛選擇供貨商，這兩個問題都能解決，所以“便宜和服務”就是沃爾瑪?shù)暮诵慕?jīng)營理念，沃爾瑪?shù)囊磺泄ぷ鞫际菄@將這兩方面的工作做得更好，整個沃爾瑪文化也可以說就是“成本控制”文化和服務文化。

那商品如何才能便宜呢？大家都從同樣的批發(fā)商或產(chǎn)品分銷商那里拿貨，如果賣得便宜，就會少賺錢，損失利潤。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有繞開批發(fā)商或產(chǎn)品分銷商，直接向廠家進貨。那批發(fā)商或分銷商起了什么作用呢？無非是他們有廣泛的物流渠道。因此沃爾瑪要踢掉批發(fā)商或分銷商，就必須建立自己的物流系統(tǒng)。

老山姆在物流方面有著超前的觀念，在沃爾瑪發(fā)展的初期，老山姆看中了一個物流人才羅·邁爾，但多次邀請都被拒絕，可老山姆沒有放棄，硬是通過他的誠意和堅持不懈的努力，花了一年多的時間才將對方打動。后來，羅·邁爾幫助沃爾瑪建立了零售業(yè)界效率最高的物流中心，令沃爾瑪雄踞一方。

老山姆說：“我們的物流系統(tǒng)所實現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟和規(guī)模效益是我們最大的競爭優(yōu)勢之一。”沃爾瑪?shù)母呒壐笨偛媒芤痢し拼奈髅缮踔琳f：“人們錯誤地以為我們是屬于零售業(yè)的，但是實際上我們是屬于物流這一行的。”可以說正是從沃爾瑪開始，人們才有了現(xiàn)代物流理念。

為了做到物美價廉，就要節(jié)約成本，特別是運營成本。

沃爾瑪?shù)闹行妮椛渑渌蛻?zhàn)略既大量節(jié)省了倉儲成本，又能保障各零售店的及時補貨，還由于擴大了賣場，使得商品的種類可以更加豐富。倉儲式超市正是沃爾瑪制勝的絕招之一。

“我們致力于降低每一個人的生活費用，不光是在美國，我們要讓這世界有機會購物少花錢并過上更好的生活。”這是老山姆的理念。為了踐行這種理念，老山姆本人在財富上也表現(xiàn)得極為低調(diào)，他早就成為了世界第一富豪，但他不愿意背這個名聲，很早就將股份分給了家族成員，所以在各類富豪排行榜上他從來都沒有上過榜首。而且這么有錢的人，他一生都沒有開高檔車，只是開著一輛皮卡人貨車。

有次公司開高層會議，老山姆故意晚到半小時，看看他的高層們都開什么車，結(jié)果發(fā)現(xiàn)都是些名車、高檔車。老山姆在會議上大發(fā)雷霆：“如果顧客知道你們開的都是這樣的車，他們會怎樣想？‘這幫家伙都是賺了我們的錢，才能這樣享受的。’”

后來，沃爾瑪總部的高層都將好車賣掉或者給夫人開，自己都開二手車或不那么高檔的車，這成了沃爾瑪總部的一種風氣。

沃爾瑪甚至還有一條規(guī)定，只寫了一面的紙不能扔掉。其實紙值不了多少錢，老山姆正是通過小事著手來創(chuàng)造一種厲行節(jié)約的風氣。

為了節(jié)省成本，老山姆還要求他的業(yè)務代表在談判中盡量殺價。他說：“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為你的顧客談判，你的顧客應該得到對方能承受的最優(yōu)惠的價格。不要為了一個商販感到難過。他自己很清楚一件商品可以賣多少錢。我們要讓他出個最低價。”

俗語說：一個便宜三個愛。特別對于日用消費品，低價就是最無可比擬的競爭優(yōu)勢。

在美國曾經(jīng)有一個曝光新聞的電視節(jié)目，報道了沃爾瑪?shù)难构S，譴責其在第三世界國家使用童工，違背道德。一般人感覺美國人好像很重視道德，沃爾瑪?shù)匿N售額會因此而大跌。但事實是，這則新聞播出之后，沃爾瑪?shù)匿N售額當月就增加了50%，因為大家認為，沃爾瑪?shù)纳唐肥怯猛どa(chǎn)的，價格一定特別便宜，反而紛紛去沃爾瑪購物。

沃爾瑪?shù)某晒Γ褪钦劭垆N售成功。沃爾瑪有三條定價策略：天天平價、讓利銷售和特惠商品。在公司網(wǎng)頁上，沃爾瑪是這樣來描述的：

天天平價。因為你辛辛苦苦地賺錢，我們要保證你購物時享受到盡可能優(yōu)惠的價格。我們的天天平價是你應該享受的。這不是在打折，而是一種你每天都能享受到的優(yōu)惠價格。

讓利銷售，這是我們?yōu)榱俗岊櫩透″X的一個承諾，只要我們做得到，我們就會在天天平價的基礎上進一步降價，當我們可以降低自己的成本，我們就可以為顧客降低商品的價格。你只需在商店里查看標有“讓利”的笑臉標志，相信你也會展露笑容。

特惠商品。當你看到標有“特惠”的商標，你就會明白自己可以購買到超值的商品。這件商品可能是我們每天都賣的，不過存貨較多，或者是另一種限時搶購的產(chǎn)品，也有可能是一種貨品即將售完，所

以我們以超低價來銷售。

當然企業(yè)要贏利，就絕不可能都便宜。沃爾瑪?shù)谋阋耍攸c在于營造顧客心目中對沃爾瑪便宜的認知。

實際上，對一些顧客比較敏感價格的商品，沃爾瑪?shù)亩▋r才便宜，面對一些大家不太清楚價格的商品，沃爾瑪就并不便宜。老山姆認為沒有必要便宜的東西，就不必要賣得便宜。只是沃爾瑪強大的低價宣傳策略，導致人家心目中有了一種認知：沃爾瑪?shù)臇|西都是最便宜的。所以大家也不再去比較價格了。

一位朋友曾在沃爾瑪花300多元買了一個剃須刀，但后來在一個小電器店發(fā)現(xiàn)，完全一樣的品牌，型號只要200來元。

而且沃爾瑪每天都有一些讓利銷售、特惠商品，這樣做既可以有宣傳的噱頭，營造人們頭腦中沃爾瑪便宜的意識，還可以吸引顧客。況且顧客去到沃爾瑪，不可能只買幾種特價商品吧。

沃爾瑪商店里，到處都醒目地寫著“天天平價”，這不僅是口號，也是老山姆的核心經(jīng)營理念之一，也正是他成功的最重要秘訣。

沃爾瑪?shù)牡诙l核心經(jīng)營理念就是服務，為了做好服務，老山姆對員工有兩條著名的要求，那就是：“3米微笑原則”和“太陽落山原則”。

“3米微笑原則”是要求員工無論如何，只要顧客出現(xiàn)在3米距離范圍內(nèi)，員工必須面帶微笑，看著顧客的眼睛，主動打招呼，同時詢問能為他做些什么。而且，對顧客的微笑還有量化標準，微笑要露出“八顆牙齒”，上面四顆，下面四顆。在這位創(chuàng)始人看來，微笑服務，只有達到露出8顆牙齒的程度，才可能把熱情表現(xiàn)得完美（現(xiàn)在，中國奧運會的禮儀小姐也要求微笑露出6至8顆牙齒）。

后來因為顧客正在精心挑選商品的時候，突然打招呼問候，顯得有些突兀，不免會嚇顧客一跳，就將主動打招呼改為依照顧客正在關(guān)注的商品，微笑著推薦當天的特價商品。

“太陽落山原則”是指每個員工必須在太陽落山之前完成自己當天的任務，而且，如果顧客提出特殊要求，也必須在太陽落山之前滿足顧客。盡管沃爾瑪各連鎖店的生意都非常好，店員非常忙碌，但當天的事情在太陽落山之前必須干完是每個店員必須達到的標準，不管是鄉(xiāng)下的連鎖店，還是地處鬧市區(qū)的連鎖店，只要顧客提出要求，店員就必須在當天滿足顧客。

在沃爾瑪?shù)膲ι嫌袃蓷l標語，第一條：顧客永遠是對的；第二條：如果顧客錯了，請參照第一條。沃爾瑪強調(diào)顧客至上，在沃爾瑪，只有顧客才是老板，顧客永遠是對的。老山姆經(jīng)常對員工說：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客，是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人，道理很簡單，只要他改變一個購買習慣，換到別家商店買東西就是了。”

卓越的顧客服務正是沃爾瑪區(qū)別于所有其他公司的特色所在，沃爾瑪公司不僅把“顧客第一”作為口號，而且把它作為貫徹始終的經(jīng)營理念，使之成為企業(yè)文化的重要組成部分。

在服務領(lǐng)域人們常提一個250法則，意思是在每位顧客的背后，都大約站著250個人，這是與他關(guān)系比較親近的人；同事、鄰居、親戚、朋友。如果有一個顧客感到不愉快，他就會四處訴苦，影響到250個人，也就是得罪了一個顧客，也就是連帶得罪了他后面的250個人。

反過來，對顧客服務好了，他會不會去和別人分享呢？不會，因為他認為享受這種服務是理所當然的。但如果服務真正超越了顧客的期望，他就會馬上去告訴別人，這里的服務比我想像的還要好。

所以老山姆的服務理念是：服務，要超越顧客的期望。超越顧客的期望，他們就會再度光臨；而且超越了顧客的期望，不僅能贏得顧客的熱情和滾滾財源，還會為企業(yè)贏得價值無限的“口碑”，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎。

老山姆不僅教導員工，他還經(jīng)常親力親為地做服務的表率。在沃爾瑪?shù)呐嘤柦滩睦镉羞@樣一個故事： 一次老山姆走動管理到一家沃爾瑪分店，發(fā)現(xiàn)有個老太太在店里轉(zhuǎn)了一個多小時后，空著手出來。老山姆就過去跟老太太說：“很對不起，我真的抱歉！”老太太糊涂了，問：“你干嘛要道歉？”老山姆說：“我的夢想是辦這么大的商場，滿足每個人的需要。但我觀察到您進去一個多小時，什么都沒買。我?guī)筒坏侥X得很慚愧。您能不能告訴我，究竟是什么原因?qū)е挛也荒軒偷侥俊?/p>

老太太一聽趕緊說：“不是，不是，是我自己的問題。我孫子要過生日，我想給他買玩具，但對玩具實在不懂，所以猶豫了半天也不知道買什么。”

老山姆一聽，馬上說：“我最懂玩具了，我孫子過生日的玩具都是我買的，他總是很滿意。這樣，我?guī)ネ婢吖窨纯矗茨懿荒軒湍业綕M意的。”

然后，老山姆親自帶著老太太去到玩具柜，仔細地說明講解，幫助老太太挑選玩具，最終老太太高高興興地買到了滿意的玩具。老山姆還一直將老太太送到店門口，并鞠躬致意，歡迎她再來。

其實每家沃爾瑪里面都掛著老山姆的頭像，老太太一看就知道這是美國的大富豪，這樣身份的人居

然親自帶著她去挑選玩具，所以特別感動。

每一個沃爾瑪?shù)男逻M員工，培訓的第一課就是先聽這個故意。試想想，當員工們知道他們這么偉大的老板都在耐心地服務顧客時，他們怎么會不受感染呢？又怎么會不更加精心地服務顧客呢？

案例56：寶潔公司是日用品生產(chǎn)商。作為顧客我們選購日用品的標準是什么？有人說：質(zhì)量好。是的，要質(zhì)量好。但日用品的質(zhì)量，比如牙膏的質(zhì)量，你分辨得出來嗎？常人很難分辨。唯有通過樹立品牌形象，建立顧客心目中質(zhì)量好的認知，而且生產(chǎn)日用品是多元產(chǎn)品，所以寶潔的核心經(jīng)營理念就是：多元品牌戰(zhàn)略。

寶潔堅信：消費者是以品牌為購買取向的。所以寶潔一直努力踐行品牌經(jīng)營理念，而且很多現(xiàn)代的品牌理論也正是在寶潔公司發(fā)揚光大的，可以說整個寶潔文化就是品牌文化。

寶潔將品牌當作事業(yè)經(jīng)營。寶潔不相信生命周期理論，它不允許品牌到達所謂的“成熟”階段，即成長到一定的階段后步入穩(wěn)定的市場，然后自市場撤退。相反的，寶潔以創(chuàng)造永久性品牌為企業(yè)目標。

為此，寶潔要求每個品牌必須獨立自主，其基本信念是：品牌是獨一無二的，每個品牌必須自我建立顧客忠誠度。

寶潔還認為：如果有人想要吃你的午餐，與其讓敵人吃，不如讓自家人享用。假若在某個市場區(qū)隔內(nèi)還有其他品牌的生存空間，最好用自己的品牌和自己競爭，而不要和其他對手的品牌競爭，品牌必須具有活力，并且不斷改變，它應隨消費需求而變化，應為滿足消費者而改變。

正是基于上述理念，在1931年寶潔為各種品牌設定了品牌經(jīng)理負責制，以各品牌為生命體，來尋求自我的生存、發(fā)展、壯大，而且本企業(yè)的各種品牌間都可以互相競爭。

早期聯(lián)合利華公司比寶潔強大很多，但聯(lián)合利華認為同一個企業(yè)統(tǒng)購統(tǒng)銷才能節(jié)約成本，所以不設品牌經(jīng)理，將各種品牌統(tǒng)一于企業(yè)之下，結(jié)果現(xiàn)在聯(lián)合利華已完全無法與寶潔競爭了。沒有走品牌經(jīng)理體制的經(jīng)營之路，現(xiàn)在已被行家們普遍認為是聯(lián)合利華在與寶潔的競爭中處于不利地位的最重要原因。

特別現(xiàn)在，鑒于寶潔的經(jīng)驗，各家以品牌子為主導的企業(yè)大都設立了品牌經(jīng)理制。

案例57：可口可樂公司是一家單一的飲料生產(chǎn)企業(yè)，所以它的核心經(jīng)營理念是：大品牌戰(zhàn)略。如何營造大品牌呢？可口可樂把它信奉多年的3A（Available：買得到、Acceptable：樂得買、Affordable；買得起）戰(zhàn)略改成3P（Pervasiveness：無處無在、Preferece；心中首選、Price to value：物有所值）。

要成為大品牌就一定要“無處不在”，所以可口可樂公司采用各種方法建立了龐大的分售渠道，在每一個超市、商場、小零售店、餐館都要有可口可樂賣。

無處不在了，在眾多的飲料中，可口可樂還要成為顧客“心中首選”。全世界人都知道可口可樂，但它還要大力做廣告宣傳，就是要通過精心的策劃，強大的宣傳攻勢，讓顧客一想到飲料，就想到可口可樂。

當然，這一切最重要的是要有好的產(chǎn)品做基礎。

可口可樂的創(chuàng)始人甘特拉在退休時曾說過這樣一句意味深長的話：“可口可樂是一種受大眾歡迎的飲料，最最重要的一件事是穩(wěn)定品質(zhì)，保證品質(zhì)，而不是創(chuàng)新。尤其口味上，切不可輕易變更。”

可口可樂在質(zhì)量上的一個信譽保證就是：“你到全世界任何一個地方買一瓶可口可樂，口味都是一樣的。你不會在美國買到比德國更好的可口可樂。”

既要保證口味的正宗，又要實施“本地化”生產(chǎn)以降低成本，所以可口可樂在全世界實行特許經(jīng)營。集中生產(chǎn)主劑——所謂的7X秘方，然后分送到世界各地灌裝。

可口可樂不僅有嚴格的質(zhì)量管理和控制系統(tǒng)，還盡可能地降低成本，采用低價銷售策略，以讓顧客真正地享受到“物有所值”。

通過大品牌經(jīng)營理念，可口可樂僅生產(chǎn)一種飲料，就跨進了世界級大公司的行列。

案例58：星巴克是咖啡連鎖店的品牌，星巴克公司是如何在全球發(fā)展壯大的呢？

意大利是一個充滿浪漫溫情的國度，意大利人喜歡把工作當成藝術(shù)，而不愿意將工作變成只是一種機械性的生產(chǎn)。所以高檔品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。

而美國人的特點則不同，美國宣揚美國夢，美國人見到一個好東西，就想把它銷往全世界。

星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨在意大利出差時，發(fā)現(xiàn)意大利遍布街區(qū)的小咖啡吧里，都能喝到一種現(xiàn)磨咖

啡豆、現(xiàn)場蒸煮的濃縮咖啡，上面還浮著一層誘人的白色牛奶浮沫。這種濃縮咖啡在幾十米外就能聞到馥郁的香味，只需輕輕啜一小口，就有一股濃裂的味道穿透舌尖。喝完后許久，還能感覺到它的暖意和力量。而且，這個小咖啡吧里的顧客，都彼此熟悉，見面后，就互相打著招呼，一起笑著，聊著天，他們在這兒感到很愜意。

看到這么溫馨的小咖啡吧，喝著這么美妙的咖啡，舒爾茨就夢想著通過星巴克將其推廣到全世界。要將星巴克連鎖經(jīng)營到全世界，關(guān)鍵在于要讓這種特殊風味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一樣正宗。為此，舒爾茨詳細研究了選用咖啡豆的產(chǎn)地、品質(zhì)，并將這種咖啡的制作過程標準化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，以方便拷貝復制到全世界。另外，傳統(tǒng)的咖啡廳都顯得典雅、高檔，因為有最低消費，消費者往往都要消磨一段較長的時間。為了區(qū)別于此，星巴克采用開放式經(jīng)營，不僅設施簡單，而且專門開在一些商場、廣場等休閑場所，方便大家在購物、休閑的小憩中感受到一種溫情。

有記者曾問舒爾茨：“你如何用不到五年的時間，就打造出一個世界品牌的？”舒爾茨回答：“我從來沒有刻意創(chuàng)建品牌，我只是在努力追求產(chǎn)品的正宗，并珍視人們的工作激情。”舒爾茨還說：“在當今這世上，你已經(jīng)不可能抓住人們的注意力了，除非你把他人作為一個大家庭中可敬的一員。”

在這個不斷變化的世界上，最強大最持久的品牌是建立在人們心里的——這才是真正可持久發(fā)展的品牌。星巴克要建立在人們心里，它的核心經(jīng)營理念就是：正宗和溫馨。

案例59：同仁堂能長存300多年也因為它始終堅守著其核心經(jīng)營理念。

同仁堂自制自賣中藥，那么，顧客購買中藥最看重什么？當然是真材實料和制作的精心。同仁堂有一副代代相傳的對聯(lián)：炮制雖繁必不敢省人工；品味雖貴必不敢減物力。同仁堂正是通過這樣的祖訓來傳承著企業(yè)的核心經(jīng)營理念。

而且為了讓員工能世世代代地信守核心經(jīng)營理念，同仁堂的祖訓中還強調(diào)：修合無人見，成心有天知。你買材料、制藥的過程雖然外人看不到，但你的成心上天知道，要憑良心做事。正是同仁堂不斷強調(diào)并信守祖祖輩輩留下來的核心經(jīng)營理念，所以同仁堂成為了中國企業(yè)史上少有的能基業(yè)長青幾百年的企業(yè)。

企業(yè)文化是西方的產(chǎn)物，它產(chǎn)生于20世紀80年代，但馳名中外的同仁堂其實早就有了它們的企業(yè)文化，這家百年中華老字號的名字就昭示了它的企業(yè)使命：“同積仁德，濟世養(yǎng)生”，其流傳至今的祖訓也就是其核心經(jīng)營理念。盡管同仁堂當年或許并沒有系統(tǒng)的企業(yè)文化理論，但誰能否認凝結(jié)在這使命和祖訓背后的不是一種激勵、規(guī)范員工的企業(yè)文化呢？

企業(yè)文化不是因標榜而有的，它的存在是因為它能真實地在企業(yè)中起到巨大的作用，幫助企業(yè)不斷進步，基業(yè)長青。

案例60：世界上最著名的多元化經(jīng)營企業(yè)就是GE公司。杰克·韋爾奇在上任GE的CEO后，就曾向管理大師彼得·德魯克請教，當時德魯克提出了一系列嚴峻的問題，他問：“如果你當初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進來？”如果答案是否定的話，“你打算對這家企業(yè)采取些什么措施？”

杰克·韋爾奇說：“問題很簡單，不過，也非常深刻。這些問題對GE來說尤其發(fā)人深省。我們經(jīng)營的行業(yè)是如此之多。在那個時候，如果你要留在某個企業(yè)，那么企業(yè)有盈利這一個理由就足夠了。至于對業(yè)務方向進行調(diào)整，把那些利潤低，增長緩慢的業(yè)務放棄，轉(zhuǎn)入高利潤、高增長的全球性行業(yè)，這在當時根本不是人們優(yōu)先考慮的事情。”

正是在這些問題的啟發(fā)下，杰克·韋爾奇提出了GE的核心經(jīng)營理念：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略。

也就是：不同行業(yè)的各部門，必須達到行業(yè)的第一名或第二名，凡是不能達到要求的業(yè)務都必須整改，出售或關(guān)閉。

越是多元化經(jīng)營的企業(yè)，越需要資源的合理配置，要扶持優(yōu)勢部門，淘汰劣勢部門，更為重要的是，要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅持做到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的位置。

為此，杰克·韋爾奇鐵腕治理公司，出售了多項業(yè)務和生產(chǎn)線，解雇了大批員工，因而被人們稱為中子彈杰克。

為了實現(xiàn)數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，杰克·韋爾奇還在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主義、構(gòu)建扁平管理架構(gòu)、倡導坦誠精神、鼓勵在行動中學習、提倡無邊界行動、施行全球化商務、6δ管理等。結(jié)果在短短20年時間里，就使通用電器的市值增長了30多倍，杰克·韋爾奇本人也被譽為世界第一CEO。

其實我們可以研究世界上每一個偉大公司，都可以找到它的核心經(jīng)營理念，而且它們的一切核心工作都圍繞著核心經(jīng)營理念。

當然我們也要注意一個問題，那就是好的經(jīng)營理念不一定就是合適的經(jīng)營經(jīng)念。核心經(jīng)營理念一定要符合行業(yè)規(guī)律。

案例61：當年在蒙古大草原上，成吉思汗馬鞭一揮，豪邁地宣稱：“眾人皆敗，唯我獨贏。”甲骨文老板拉里·埃利森將這句話作為了他的經(jīng)營座右銘。

甲骨文的核心經(jīng)營理念是：戰(zhàn)爭營銷，搶占市場。

埃利森有句名言：“埃利森相信，要把競爭對手置于死地，不僅要打敗他們，還不能給他們活路，必須使他們丟臉，蒙受恥辱。干得漂亮還遠遠不夠，一定要取勝。這是公司存在的原因，也是埃利森存在的基礎。”

甲骨文是研發(fā)銷售數(shù)據(jù)庫軟件的公司，軟件產(chǎn)品有一個特點，那就是顧客用上了以后，就很難替換。其實埃利森是從IBM的研究論文中發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫軟件的遠大商業(yè)前景的。但IBM的商業(yè)信條是“追求卓越，最大限度地滿足顧客的需要”，所以他們努力工作，力爭數(shù)據(jù)庫軟件完善了再推向市場。而埃利森針對軟件產(chǎn)品的特點，在產(chǎn)品還不完善時，就要求業(yè)務員像戰(zhàn)爭中搶占制高點一樣，不惜一切去搶占市場，他對業(yè)務員說：“顧客需要什么，就說我們做到了什么。”

就這樣，開始在沒有競爭對手的情況下，埃利森搶占了美國主要的數(shù)據(jù)庫軟件市場。后來，客戶漸漸發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品中的問題，就向甲骨文投訴，這時，埃利森告訴客戶，給他3個月時間，他會完善產(chǎn)品。

大量客戶已經(jīng)購買了甲骨文的數(shù)據(jù)庫軟件，他們沒有辦法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量來完善產(chǎn)品，而后，他也真的做到了。從此甲骨文公司就一躍成為了世界第二大軟件公司。

埃利森是一個18歲的女孩在紐約產(chǎn)下的私生子，生下來就不知道父親是誰，他是被人收養(yǎng)長大的。也許正是這樣的經(jīng)歷，使得埃利森的性格偏激、怪僻而張揚，他性格中的侵略性就極強。

他特別喜歡侵略性的宣傳策略。他大幅刊登廣告說IBM對美國制造業(yè)的貢獻，就是創(chuàng)立了美國《破產(chǎn)法》的第11條。第11條是破產(chǎn)保護。

在甲骨文另一個最著名的宣傳廣告中：一架時髦的戰(zhàn)斗機正在擊落一架架老式戰(zhàn)機。時髦戰(zhàn)機的機身上大書著甲骨文，而老式戰(zhàn)機則注明是IBM、微軟、Ashton-Tate公司。還有一個廣告則將IBM的標識描畫成一排柵欄，還有抓住柵欄的兩只手，表示這是在囚禁之中。廣告詞是：“IBM從美國制造業(yè)中收獲了什么？鋃鐺入獄。”

埃利森不僅喜歡侵略性的廣告，還經(jīng)常發(fā)表一些聳人聽聞的言論，吸引大眾的眼球。

開始埃利森的表演還只是在一個相當小的舞臺上。他在技術(shù)行業(yè)名氣很大，但對公眾來說，數(shù)據(jù)庫軟件是個深奧的領(lǐng)域，所以，他不像比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯那樣能大名遠揚。

但借助于巴黎技術(shù)大會的一次發(fā)言，令這種情況大為改觀。埃利森宣稱個人電腦的時代已經(jīng)結(jié)束，個人電腦是一種荒唐的設備，它太昂貴、太復雜，要安裝過多的軟件。而埃利森提出的新型電腦，他稱之為“網(wǎng)絡電腦”，則不需要安裝過多的軟件，所有軟件只要集中在一個網(wǎng)絡的中心，“網(wǎng)絡電腦”進入網(wǎng)絡就可以工作，因此這種電腦價格可以相當便宜。

這樣的概念一經(jīng)提出就引起了轟動。在參加瑞士達沃斯論壇的時候，埃利森發(fā)言說：“個人電腦消亡的時候已經(jīng)來臨！”比爾·蓋茨馬上反駁道：“數(shù)據(jù)庫軟件太貴了。我們需要廉價的數(shù)據(jù)庫。我們需要價格下降90%。”結(jié)果埃利森馬上跳起來罵道：“你他媽為什么不讓它免費，就像你對付網(wǎng)景那樣，讓我們大家都沒生意做？”

從這以后，達沃斯論壇再也沒有邀請過埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司卻因“網(wǎng)絡電腦”的新概念而家喻戶曉。其實直到現(xiàn)在，“網(wǎng)絡電腦”的設想就沒能實現(xiàn)過。

企業(yè)經(jīng)營要堅守核心經(jīng)營理念，但堅守原則的決策是困難的，而且通常含有兩個層面——有紀律的思想以及短期的犧牲。

案例62：麥肯錫是咨詢公司，企業(yè)找咨詢公司，無非是咨詢公司更專業(yè)，所以麥肯錫的核心經(jīng)營理念就是：專業(yè)精神。

麥肯錫的創(chuàng)始人馬文說：“最重要的資產(chǎn)莫過于良好的聲譽和人員的素質(zhì)與專業(yè)水準。”

馬文早年是做律師的，在做律師期間，他的主要工作是幫助那些飽受大蕭條蹂躪的公司清盤，他總共清盤了十一家破產(chǎn)企業(yè)。開始他認為公司倒閉是因為那些老板很蠢，但接觸以后，他發(fā)現(xiàn)這十一位老板都聰明過人，他們之所以破產(chǎn)，問題在于對基層情況不了解，他們本該獲得的信息被屏蔽掉了。因為沒有獲得足夠的信息，所以他們無法作出正確的決策。

其實很多大企業(yè)之所以經(jīng)營不善，往往就是因為決策者對基層情況缺乏了解，因而無法采取有效的措施。三株口服液直到破產(chǎn)前，公司都一片歌舞升平，分公司上報的業(yè)績都格外喜人。但當老板的弟弟到下面實地考查后，回來就氣得中了風。他在電話中對哥哥說：“不得了，盡哄人呀。”

現(xiàn)代企業(yè)為什么要扁平架構(gòu)，提倡坦誠精神？就是要減少中間環(huán)節(jié)、減少官僚主義，減少信息的篩選。

老山姆一再強調(diào)走動式管理，張瑞敏也說：領(lǐng)導坐下了，部下就會躺下。就是要管理者多去現(xiàn)場了解情況，解決實際問題。

企業(yè)信息屏蔽的罪魁禍首就是企業(yè)的層級制度，只要有層級制度，下屬跟上級匯報情況就一定會有篩選，會有過濾，他們會專挑領(lǐng)導喜歡的話講。特別對于一些可能是領(lǐng)導責任造成的問題，他們就更不敢講。這樣的結(jié)果就導致領(lǐng)導高高在上，猶如孤家寡人，最終也就必然會給企業(yè)災難性的后果。所以從一線員工那里獲取信息，在企業(yè)的經(jīng)營管理中是十分重要的，而通常，企業(yè)領(lǐng)導人需要了解的關(guān)鍵情況在一線都能找到。

正是基于如此洞察，馬文開始著手向首席執(zhí)行官們介紹打破企業(yè)層級制度的必要性，只有這樣才能便于企業(yè)內(nèi)部知識的搜索與發(fā)掘，從而幫助首席執(zhí)行官更有效地開展工作。馬文發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官在事關(guān)基本政策或戰(zhàn)略的問題上往往沒有客觀獨立的顧問可以求助。如果是法律問題，他們可以找律師事務所；如果是要籌集資金，他們可以找投資銀行；但如果是需要有關(guān)如何組織和經(jīng)營公司的建議，他們就找不到高水標準的專業(yè)公司了。

馬文給這個企業(yè)所需要的專業(yè)領(lǐng)域起了個名字：管理咨詢。而且馬文認識到咨詢公司存在的一個重要價值就是：咨詢公司能在領(lǐng)導和員工中間起到橋梁作用。下屬員工愿意跟咨詢公司講真話，因為彼此之間沒有層級關(guān)系和直接的利益關(guān)系；而咨詢專家的話，領(lǐng)導又愿意聽。

從此馬文就決定獻身于這個他所定義的咨詢行業(yè)。當時咨詢行業(yè)在美國給人的感覺好像有點歪門邪道，那馬文要如何才能將咨詢行業(yè)做成一項事業(yè)呢？

馬文談了在他早期的職業(yè)生涯中，對他影響深遠的一件事：

1930年，馬文在美國眾達律師事務所工作。當時一個投資銀行家想合并美國兩大鋼鐵公司，他預計美國政府可能會提起反托拉斯訴訟，想請眾達為其代理訴訟。眾達的一位執(zhí)行董事在研究了案情后，認為這起合并確實違反了反托拉斯法，所以婉言謝絕。那位投資銀行家表示，這個案子的律師費可能會高達百萬美元，他也做好了打輸官司的準備，如果眾達不肯接的話，他會把案子交給另一家著名的律師事務所。但眾達的執(zhí)行董事認為，這個官司肯定會輸，明知道要輸，還幫著打官司，那是坑人，所以堅決不接。

最后那位投資銀行家將案子交給了另一家律師事務所，官司打了很長時間，但最終還是輸了。這個消息像野火一樣傳遍了整個商界。眾達律師事務所從此出名。它不接的單肯定輸，那它愿意接的單不就肯定贏嗎？眾達的獨立性和專業(yè)水準就憑著那位執(zhí)行董事的一個睿智而勇敢的決定，頓時揚名商界。

馬文通過這件事情深刻地認識到，咨詢行業(yè)的核心就在于專業(yè)性，要用專業(yè)知識幫助別人。

為了堅守專業(yè)化，馬文強調(diào)：“咨詢是一種專業(yè)，而不是一種買賣。要把客戶的利益置于首位，時時遵循道德準則，僅僅接受自己確信可為客戶創(chuàng)造價值的項目，始終對客戶講真話而保持獨立性。”

為此麥肯錫還有幾個不成文的規(guī)定。

麥肯錫從來不做廣告。馬文說：“這不是出于道德原因，而是因為那樣與我們的專業(yè)方式不符。如果我們?yōu)樽约旱姆沾驈V告，就必然要暗暗許諾我們能夠為客戶做到什么，但是在一開始的時候我們根本就不知道自己究竟能做什么，所以這種許諾是不符合我們很高的專業(yè)標準的。”

麥肯錫堅持只與首席執(zhí)行官直接合作。馬文認為跟下屬領(lǐng)導協(xié)作，精心策劃的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，沒有首席執(zhí)行官的支持，就絕對做不下去，更為重要的是，麥肯錫要專注于解決真正的“重大問題”，如果首席執(zhí)行官不參與進來，那就說明這個問題根本沒有什么重要性。

解決重大商業(yè)問題是麥肯錫專業(yè)精神的核心。為了堅守這個核心，馬文曾解雇了一位看似很成功的資深董事。這位資深董事能經(jīng)常接到企業(yè)的項目，為公司賺錢，但他幫助企業(yè)解決的都是些不痛不癢的問題，馬文認為這會導致麥肯錫走上唯利是圖的歧途。

麥肯錫還強調(diào)把自我與工作相分離。馬文說：“你所在意的應該是你的工作，而不是你自己。”要求員工在工作中不能為自己謀利益。

馬文曾解雇過公司里業(yè)績最好的一位咨詢顧問。這位咨詢顧問非常聰明，是個紅人。當時他正在給一家大型公司做咨詢，他建議進行組織變革，設立一個新的部門來兼顧處理這些問題。公司老板問他：“設立這個部門由誰來負責好呢？”結(jié)果他推薦了自己。

馬文知道這件事后，馬上就給那位咨詢顧問打電話，要他30分鐘內(nèi)卷鋪蓋走人。

這個人的能力在公司也許是數(shù)一數(shù)二的，走了對公司是個損失，但馬文認為公司的原則更為重要，任何人都不能違背。

為了堅守專業(yè)化的原則，麥肯錫在做得最大的時候，馬文也堅持不上市。其實一上市，馬文馬上就能成為美國最有錢的人之一，而且他的合伙制的員工也能獲得巨大的利益。但馬文認為公司上市，獨立性、專業(yè)性就會受到影響。上市公司要為股東利益服務，公司經(jīng)營就會受到制約。

麥肯錫堅守專業(yè)化的核心經(jīng)營理念，為此公司雖然付出了一些短期的代價，但卻取得了長久的成功，至今公司已長存了70多年，而且發(fā)展的勢頭越來越好，分支機構(gòu)已遍及全世界的主要商業(yè)區(qū)。反觀與之同時代的安達信公司，雖然也已存在了70多年，但最終還是沒能逃脫破產(chǎn)的命運。其原因就在于安達信公司沒能堅守其核心經(jīng)營理念，核心價值觀。

安達信是會計公司，其專業(yè)精神不僅在于專業(yè)性強，還在于要誠實正直，敢于說“不”，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。安達信開始堅守著這些原則，所以取得了巨大的成功。但在20世紀80年代經(jīng)濟繁榮的時期，他們在做會計的同時，發(fā)現(xiàn)自己也可以從事咨詢行業(yè)，而且咨詢能賺更多的錢。于是他們開始進入了咨詢行業(yè)。

與會計行業(yè)崇尚的正直誠實不同，咨詢行業(yè)更鼓勵創(chuàng)新，大力獎賞積極進取的推銷員精神。當會計師門踏踏實實埋首于數(shù)據(jù)堆中認真做賬的時候，他們的咨詢業(yè)的同仁卻西裝革履、拎著皮包，在風光無限地虛張聲勢，而且還能賺到更多的錢。于是，在兩種價值觀的沖突中，一些會計師放松了長期以來對自己的嚴格要求，為了賺更多的錢，偶爾開始做個假賬，而后在利益的驅(qū)使下，這種行為一發(fā)不可收拾，最終導致這個著名的老牌公司的破產(chǎn)。

堅守企業(yè)的核心經(jīng)營理念，就要著眼于企業(yè)的長遠利益，這有時意味著要犧牲一些短期的、局部的利益。

＊核心經(jīng)營理念就是能長期符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的，企業(yè)所信奉的經(jīng)營宗旨。在企業(yè)經(jīng)營中要遵循規(guī)律辦事，就要找準行業(yè)經(jīng)營的核心，堅守核心經(jīng)營理念，一切工作都圍繞核心理念經(jīng)營。所有偉大的成功公司，它們的成就絕不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行業(yè)的核心，用文化打造出了持久的核心競爭力。

第四篇：企業(yè)文化建設案例(免費下載)

導讀：企業(yè)文化建設不是一句口頭說明，更不是一系列墻上標語，而應該是真正的文化建設，是凝聚員工的企業(yè)向心力，下面借幾個實例分析一下企業(yè)文化建設中存在的問題。

近十多年來，我國的海爾、聯(lián)想、格蘭仕、遠大空調(diào)等一大批優(yōu)秀企業(yè)通過企業(yè)文化建設取得了非凡的經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)文化因此受到國內(nèi)企業(yè)的重視。目前我國大部分上市公司和集團公司都已經(jīng)設立了專門的企業(yè)文化部門，沒有設立企業(yè)文化部的公司也將企業(yè)文化建設的相關(guān)工作并入到企業(yè)人力資源部、企劃部、公關(guān)部或是工會等相關(guān)部門。盡管如此，目前國內(nèi)仍有不少企業(yè)的管理者對企業(yè)文化的意義和概念仍然缺乏正確而清晰的認識，更不懂得如何去建設企業(yè)文化，他們總認為企業(yè)文化是一種虛無飄渺，捉摸不定的東西。事實上，企業(yè)文化并不象他們想象的那樣神秘，在我們的身邊，一些與企業(yè)文化有關(guān)的事每時每刻都在發(fā)生，下面我們試舉幾例。

娶老婆，當然漂亮第一

周末和同事小聚，瞎聊天。開始時是談論深圳的單身貴族現(xiàn)象，后來便扯到了娶老婆的標準。甲說：“娶老婆，當然漂亮第一！”乙當即反駁說：“漂亮有什么用？年齡一大，人老朱黃，看你怎么辦？我娶老婆，首先人要賢慧，能夠體貼人，照顧人，這就很好。”丙的回答更是語驚四座：“你們都錯了，有本事，就娶個富婆，我是非富不娶。”

這是一場沒有結(jié)果的爭論。因為每個人的價值觀不同，人們所追求的目標和行為方式自然也就不同。組織行為學家史布蘭格認為，人的價值觀大體可以分為以下六種：一是理性的價值觀，以知識和真理為中心；二是美的價值觀，以外形協(xié)調(diào)和勻稱為中心；三是政治性的價值觀，以權(quán)力、地位為中心；四是社會性的價值觀，以群體和他人為中心；五是經(jīng)濟性的價值觀，以有效和實惠為中心；六是宗教性的價值觀，以信仰為中心。如果以此為標準，粗略地分析一下我們討論時的觀點，那么，甲的價值觀是美的價值觀，乙傾向于權(quán)利與政治，丙則表現(xiàn)為經(jīng)濟性價值觀。顯然，在價值觀迥異的情況下，所謂的討論永遠都不可能形成共識。因為人總是按照自己的價值觀作出各種選擇的，是不會輕易聽取別人的意見的。理念決定行為，而行為決定了結(jié)果，這是企業(yè)文化存在的理論基礎和意義之所在。企業(yè)作為一個社會組織，組成企業(yè)的第一要素就是“人”，企業(yè)的每一項經(jīng)營活動也都必須由“人”去完成，因此一個企業(yè)要實現(xiàn)自己的目標，首先必須要有一個正確的經(jīng)營理念來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)員工的思想。理念正確了，員工的行為也就正確了，企業(yè)的目標也就容易實現(xiàn)。企業(yè)理念是企業(yè)文化的核心，企業(yè)文化建設的意義，就在于要將一套有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)作風等一系列經(jīng)營理念提煉出來，并使之滲透到每一個員工的思想當中去，從而使員工自覺地按照這些理念的要求做好自己的本職工作。這種統(tǒng)一的價值觀念和企業(yè)精神一旦形成，將起到一種類似于宗教的神奇作用，促進企業(yè)快速發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)目標。

非加油者不準入廁

入廁難是很多現(xiàn)代城市的典型問題，深圳尤其突出。記得有一次，我和朋友開車外出，在上海賓館附近告急，突然想起臨近的一家加油站有一洗手間，于是欣然而至。但萬萬沒料到是，我們遭到了拒絕，理由是：“非加油者不得入廁！”氣憤而又無奈之余，我滿足了對方條件，才得以“解決問題”。令人感到滑稽的是，離開加油站時，我回過頭去，無意看到加油站門口赫然寫著“顧客至上，以客為尊”八個大字??

當然，作為一個內(nèi)部設施，加油站有權(quán)合理使用和支配自己的洗手間，也沒有義務免費對外開放。尤其是在城市配套設施不夠完善的情況下，如果我們將“非加油者不得入廁！”理解為“本洗手間只供內(nèi)部員工和顧客使用”似乎也合情合理。但問題在于，這家加油站如何界定自己的現(xiàn)有顧客、過去顧客和潛在顧客呢？或者說“過去的顧客”和“潛在的顧客”算不算 “顧客”？換句話說，加油站到底以一種什么樣的企業(yè)理念來界定誰是“非加油者”？事實上，我曾經(jīng)多次光顧這家加油站，難道我不是他的顧客？如果加油站認為我是他的顧客或是潛在的顧客，那他們還會拒絕我的要求，因此，這一簡單事例的背后，實際上還隱藏了“誰是顧客”這一命題，而這一命題也正是廣泛意義上企業(yè)理念所需要厘清的。以這家加油站為例，正是由于其界定顧客的理念不正確，或者說是含糊不清，造成了這家加油站漫待甚至得罪了我這一顧客。雖然加油站沒有開放洗手間的義務，但我始終認為這家加油站缺乏一種起碼的社會責任感和“人性化”思想。

從表面上看，這家加油站也是將“顧客至上”作為經(jīng)營理念的，它甚至將“顧客至上，以客為尊”的服務口號張貼在加油站顯眼的位置，這等于是向社會作出了公開承諾，同時提醒員工做好顧客服務工作。但遺憾的是，在具體的服務過程中，這家企業(yè)的行為給人的感覺卻是低俗和唯利是圖。

優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須能夠保證企業(yè)理念與企業(yè)行為高度一致性。作為企業(yè)文化核心的企業(yè)理念決不是掛在墻上給人看的，也不是喊在嘴邊給人聽的。一個企業(yè)所信奉的那種深層次的企業(yè)價值觀往往會通過企業(yè)的各種行為和細節(jié)表現(xiàn)出來，是很難偽裝的。如果企業(yè)說的是一套做的又是一套，這樣的企業(yè)理念永遠只能是一種毫無價值的口號，這樣的企業(yè)文化永遠只能是一座虛幻的空中樓閣！

員工飲用純凈水罰款50元！某公司的辦公樓人氣很旺，呈現(xiàn)出業(yè)務繁忙而又井然有序的景象。寫字樓裝修高檔豪華，員工的著裝也十分得體，員工們一個個西裝革履，笑容可掬。公司的接待大廳里放有飲水機，可在飲水機的上方卻貼著一張字條：“純凈水僅供客人飲用，員工飲用純凈水罰款50元！”據(jù)了解，由于這家公司的員工較多，為了節(jié)約成本，公司規(guī)定，員工的飲用水必須到開水房去打，開水房的開水是將自來水加熱，費用當然很低，而純凈水是專門從純凈水公司購買的，每桶8元，費用當然就高。

控制成本是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，從單純控制成本的角度來說，這家公司的做法無可厚非。但是，如果我們從企業(yè)文化的角度對這件事做一些深層次的分析，我們就會發(fā)現(xiàn)很多問題。首先，企業(yè)的價值觀也有主次之分，企業(yè)的價值觀有時也發(fā)生沖突和矛盾，就這家公司而言，他可能認為“服務員工”和“節(jié)約用水”都是“有價值”的。但通過這個字條，我們就可以判斷這家公司的成本理念是優(yōu)先于服務理念的。如果這種判斷正確，接下來的問題就是這種價值觀的排序是否科學，是否有利于企業(yè)的發(fā)展。如果一個公司將成本看得過重，甚至比服務員工還更重要，我們起碼可以推斷這家公司的福利不會太好，如果員工的福利待遇不太好，員工滿意度肯定不高，凝聚力也就不會太強。其次，這張字條同時也反映了這家公司習慣于以懲罰作為約束手段，動輒罰款是它的一貫做法。最后，這張紙條還從一個側(cè)面反映了這家公司的企業(yè)文化尚未形成，因為如果這家公司的“成本理念”能夠為所有員工接受和認同，節(jié)約成本自然會成為員工的一種習慣，只要把道理講清楚，他們就會自覺到開水房打水，而不會飲用為客戶準備的純凈水。而這張字條貼在接待大廳里只能證明這家公司沒有一點人情味。制度約束是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，但比制度約束更高明的，是企業(yè)與員工形成一種心理契約（企業(yè)文化）。制度約束對于員工而言是“要我做”，而形成心理契約對于員工而言卻是“我要做”。沒有文化基礎的制度約束，其結(jié)果往往是員工“鉆制度的空子”，甚至“以身試法”；而通過企業(yè)文化建設，企業(yè)與員工一旦形成心理契約，員工就能夠自覺遵守企業(yè)制度，即使制度對某些行為沒有作出明確的規(guī)定，員工的行為也不會偏離正確的方向，而且會主動幫助企業(yè)完善制度。

如果您不吸煙，空氣會更清新

眾所周知，吸煙有害健康。隨著社會的不斷進步和人類文明程度的不斷提高，公共場所紛紛打出了“禁止吸煙”、“無煙商場”的標牌。但一直以來，無論何種禁煙的圖標和文字，從來都沒有真正觸動過我。直到有一天，我在深圳的一家公司里，看到了一塊標牌，上面寫的是“如果您不吸煙，空氣會更清新”。就是這樣一句話，讓我立刻有了一種從未有過的舒爽感覺，如同清晨的花香從我的面前拂過，經(jīng)久難忘。

同樣是一塊提醒人們不要在公共場所吸煙的標牌，但是這塊標牌與一般 “禁止吸煙”標牌所產(chǎn)生的效果是完全不同的。它不僅向人們傳遞了“公共場所不能吸煙”信息，更為重要的是，通過這塊別致的標牌，人們能夠深深地感受到這家企業(yè)濃厚的人情味和以人為本的管理風格。就是否因為這塊標牌，就是因為這句簡短的提示語，這家公司從此便在我的心中留下了難以磨滅的良好印象。

很多管理者對企業(yè)文化感到難以理解，更不懂得如何將企業(yè)理念滲透到企業(yè)的經(jīng)營管理活動當中去。其實，從某種角度上來說，企業(yè)文化就是企業(yè)管理中最人性化的東西。而這種人性化的東西，通過企業(yè)的管理方式、經(jīng)營作風、規(guī)章制度、文體活動、廣告宣傳甚至是企業(yè)的每一個行為，都能體現(xiàn)出來。企業(yè)的人性化管理是一個系統(tǒng)工程，首先，企業(yè)必須樹立 “以人為本”的企業(yè)理念，只有樹立了以人為本的理念，企業(yè)的人性化管理才會“為有源頭活水來”；其次，這種人性化的東西更重要的是要體現(xiàn)于企業(yè)的管理制度之中，如果一個公司開口閉口都是以人為本，但是在企業(yè)制度中卻看不到一點蹤影，不但沒有良好的員工培訓制度、晉升制度和福利制度，反而盡是一些處罰款性的條款，這樣的企業(yè)是不可能“以人為本”的，最后，這種人性化的東西還要通過企業(yè)宣傳、企業(yè)行為等各種細節(jié)表現(xiàn)出來，就象這家公司所做的那樣，甚至將一種人本管理的思想通過一塊禁止吸煙的標牌表現(xiàn)得淋漓盡致，讓您感受到企業(yè)文化的魅力。

沒有文化支撐的公司會議

在為深圳一家公司提供企業(yè)文化咨詢服務的過程中，我參加了這家公司的一次工作會議。這家公司的會議室有好幾排座位，會議開始前，員工們陸陸續(xù)續(xù)前來參加會議，有趣的一幕出現(xiàn)了，來得早的員工專挑后排不起眼位置座，直到公司老總要求他們到前排就座。整個會議完全是總經(jīng)理一個人在唱獨角戲，除了幾位副經(jīng)理偶爾有只言片語外，其他人沒有一個發(fā)言。后來有人向我透露，不是員工不想發(fā)言，而是因為這家公司從來不喜歡聽反對意見，員工說了也是白說??

員工不愿意接近領(lǐng)導，更不愿意發(fā)表個人意見，這就是這家公司的工作氣氛，通過這種現(xiàn)象我們可以看出，這家公司缺乏親和力和向心力，更缺少自由溝通的氛圍。造成這種現(xiàn)象的原因，還是這家公司的企業(yè)文化出了問題：員工不愿意接近領(lǐng)導，是因為公司的等級觀念嚴重；而員工不愿意發(fā)表意見，則說明公司實行的是家長式的集權(quán)管理，管理方式不民主。企業(yè)氣氛是企業(yè)文化的集中表現(xiàn)。如果你覺得企業(yè)文化的概念難以理解，你不妨將企業(yè)文化直接理解為企業(yè)氣氛。例如開會，有些公司的會議總是“一言堂”，從來不給員工發(fā)表意見的機會，或者員工壓根兒沒有發(fā)言的愿望，會議氣氛顯得沉悶、壓抑，毫無生機。而有些公司的會議則氣氛勇活躍，不管是對是錯員工都可以自由發(fā)表各自不同的看法和意見。廣義的企業(yè)文化包括的范圍很廣，理念文化、制度文化、行為文化、形象文化等都是企業(yè)文化的內(nèi)容。因此公司氣氛的表現(xiàn)形式也是多種多樣的，在不同企業(yè)文化的影響下，不同企業(yè)所表現(xiàn)出來的企業(yè)精神、工作作風、道德水準、服務意識、學習氛圍、行為規(guī)范，實際上都屬于廣義的企業(yè)氣氛。如果你不懂得如何建設企業(yè)文化，那你就去創(chuàng)造一種良好的企業(yè)氣氛吧！

什么是企業(yè)文化？綜合上述內(nèi)容，我們不妨這樣理解：企業(yè)文化是一種綜合性的人性化管理氣氛，它是企業(yè)全體員工在長期的工作中精心培育而成，是企業(yè)全體員工共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化的意義在于統(tǒng)一企業(yè)員工的價值觀，從而在企業(yè)與員工之間形成一種心理契約關(guān)系。而企業(yè)文化的形成需要保持企業(yè)行為（規(guī)范）、企業(yè)管理（制度）與企業(yè)價值觀念的高度一致。

第五篇：企業(yè)文化建設A答案

企業(yè)文化建設A答案

一、單項選擇題(每小題3分，共15分)BCADC

二、多項選擇題（每小題3分，共15分）ABCD ABD ABCD ABD ABC 三名詞解釋（每小題3分，共15分）

1、硬管理就是建立規(guī)章制度，進行直接的外部監(jiān)督以及行政命令等剛性管理措施，也包括采用計算機管理信息系統(tǒng)、人機監(jiān)控系統(tǒng)等現(xiàn)代化的管理手段

2、企業(yè)集團 廣義是指以正式或非正式方法捆綁在一起的公司集合。狹義是指縱向型的母子公司或企業(yè)聯(lián)合體。

3、企業(yè)倫理是蘊含在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等各種活動中的倫理關(guān)系

4、跨文化管理交叉文化管理，指與企業(yè)有關(guān)的不同群體在交互作用過程中出出矛盾時，在管理各項職能中加入對應的文化整合措施，有效解決這種矛盾，從而有效地管理企業(yè)的過程。

5、組織文化 是指組織在長期的生存和發(fā)展過程中形成的，為組織多數(shù)成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規(guī)范

四、簡答題（每小題5分，共25分）

1、簡述組織文化與組織戰(zhàn)略管理的關(guān)系

組織文化對組織發(fā)展的制定與實施起著決定性作用，確立組織的使命和目標

增強和發(fā)展組織的核心競爭力 影響組織發(fā)展戰(zhàn)略的實施

2、請列舉企業(yè)文化的功能和作用

導向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用、輻射作用、陶冶作用、創(chuàng)新作用

3、簡述企業(yè)文化建設的內(nèi)涵 是企業(yè)主動的組織行為

是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分 是增強企業(yè)的核心競爭力 是一個持續(xù)不斷的過程

4、簡述企業(yè)文化設計關(guān)鍵環(huán)節(jié) 對企業(yè)傳統(tǒng)的揚棄 對企業(yè)現(xiàn)實文化的升華 對企業(yè)未業(yè)文化的把握 5簡述企業(yè)目標的設計步驟 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件分析 設定企業(yè)的多目標體系 設定企業(yè)的最高目標與愿景

五、論述題（每小題15分，共30分）

1、企業(yè)宗旨的內(nèi)涵是什么？如何進行企業(yè)宗旨的更新？

P97

2、談談你對企業(yè)文化建設實施中傳遞危機感的認識 P171