第一篇：孩子王企業(yè)案例分析

在傳統(tǒng)企業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)打得滿地找牙的背景下，一家線下母嬰零售企業(yè)如何以用戶為中心，連續(xù)6年單店銷售同比增長(zhǎng)50%以上，為傳統(tǒng)企業(yè)探出一條生路？

2009年，五星電器完全出售給了美國(guó)的百思買。五星控股董事長(zhǎng)汪建國(guó)及以徐偉宏為代表的幾位舊部，決定做母嬰連鎖，取名孩子王。孩子王的第一家店，他們租在南京河西建鄴萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，面積6000平方米。這時(shí)候，中國(guó)的母嬰連鎖店以樂(lè)友、麗家寶貝為代表，主力門店是數(shù)百平方米，開設(shè)在百貨商場(chǎng)或者是路邊。與此同時(shí)，以紅孩子為代表的母嬰類垂直電商也在蠶食線下母嬰連鎖店的份額。越來(lái)越多的人認(rèn)為，中國(guó)零售的未來(lái)是屬于線上的。

這一年，也是淘寶天貓“雙11”第一年。往后幾年，這個(gè)人為制造的購(gòu)物節(jié)，將如火如荼席卷中國(guó)，每年交易額紀(jì)錄瘋狂刷新，讓傳統(tǒng)零售行業(yè)瞠目結(jié)舌。

孩子王的團(tuán)隊(duì)卻要在線下開一個(gè)6000平方米的母嬰店。

零售關(guān)鍵要素有三個(gè)：客流量、客單價(jià)、成本。從客單價(jià)這個(gè)維度來(lái)看，三千平方米以上的自營(yíng)業(yè)態(tài)，一種是以蘇寧為代表的家電連鎖，一種是以沃爾瑪為代表的大型超市，前者客單價(jià)兩三千元，后者客單價(jià)五六十元，孩子王客單價(jià)200元左右。蘇寧客單價(jià)高流量低，沃爾瑪客單價(jià)低流量高。母嬰連鎖客單價(jià)居中，流量也居中，700萬(wàn)人口的南京市一年新生兒6萬(wàn)多，這么大的地理面積上，平攤到一家店面的流量是不夠的。所以一兩百平米的母嬰小店是合理存在，成本低，不行就關(guān)了重新開。搞個(gè)幾千平方米的，一年租金都要幾百萬(wàn)元，怎么可能？不是沒(méi)人干，而是干的人全死了。

孩子王想逆勢(shì)而為，是愚公移山？或者螳臂當(dāng)車？

1、零售資產(chǎn)＝用戶

1998年，汪建國(guó)做五星電器，2009年將公司以4億美元的價(jià)格賣給了百思買。這時(shí)候，正是中國(guó)大型連鎖店的黃金時(shí)代，2004年以后，國(guó)美、蘇寧相繼上市，拿到資金之后快速擴(kuò)張、跑馬圈地，同時(shí)利用資本并購(gòu)，國(guó)美先后并購(gòu)了大中、永樂(lè)。國(guó)美創(chuàng)始人黃光裕在2004年、2005年連續(xù)兩年成為胡潤(rùn)百富榜的中國(guó)首富。汪建國(guó)急流勇退。

做五星電器時(shí)，汪建國(guó)到新加坡讀商學(xué)院，老師在課堂上問(wèn)：產(chǎn)業(yè)周期是拋物線，你找到了下一個(gè)拋物線嗎？他聯(lián)想到南京新街口有6家賣家電的連鎖店，這還有空間嗎？大家擠在一個(gè)跑道里，打得血流成河，“我要找一個(gè)新賽道，不和你們一起跑了”。復(fù)盤五星電器的路，汪建國(guó)意識(shí)到要以客戶為中心。他認(rèn)為零售業(yè)還是有機(jī)會(huì)的，過(guò)去的零售商按照百貨、服裝、五金、電器等分，是賣方思維，有什么貨賣什么。按照客戶來(lái)分，先選定特定群體的客戶。五星電器的原有團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了1年時(shí)間做調(diào)研，定位做母嬰童市場(chǎng)，中國(guó)每年2000萬(wàn)新生兒，從孕期到14歲兒童，這是幾億人口的市場(chǎng)。他們決定以孕期到6歲兒童為核心客戶做零售商。

這是一個(gè)啞鈴狀的市場(chǎng)，一頭生產(chǎn)企業(yè)足夠分散，廠家體量小，另一頭消費(fèi)者需求也分散，中間的流通渠道狹窄。

做市場(chǎng)調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)70后、80后的媽媽們最大的痛點(diǎn)是，沒(méi)有一站式購(gòu)物場(chǎng)所。這些媽媽們的購(gòu)買決策因素里，價(jià)格排不到前五名。做一個(gè)足夠大的、能滿足母嬰吃、穿、用、玩以及早教培訓(xùn)等需求的母嬰連鎖店的想法逐漸成形。再也不靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)賺錢了，這是原五星控股團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，他們意識(shí)到這個(gè)新的母嬰連鎖店“孩子王”，應(yīng)該和他們過(guò)去做的、或者說(shuō)跟過(guò)去中國(guó)零售業(yè)不一樣的：

第一，以客戶為中心，客戶是資產(chǎn)；如何把顧客留住 第二，不簡(jiǎn)單依賴商品差價(jià)賺錢； 第三，用更多元的組織形式做事；

中國(guó)傳統(tǒng)零售商對(duì)資產(chǎn)的定義是物業(yè)、渠道。孩子王的模型設(shè)計(jì)是以顧客為資產(chǎn)，零售就是經(jīng)營(yíng)顧客資產(chǎn)。這讓原華平基金投資人、現(xiàn)高瓴資本董事總經(jīng)理曹偉眼前一亮，他覺(jué)得以這個(gè)為理念的話，能打通線上線下。華平基金在2007年到2010年關(guān)注市面上的母嬰零售渠道，不過(guò)當(dāng)時(shí)母嬰連鎖主力店面是兩三百平方米，相比其他品類的零售店，客單價(jià)低，坪效低，這種小店模式經(jīng)受不了競(jìng)爭(zhēng)和迭代，會(huì)被淘汰。曹偉心中理想的母嬰連鎖店是一個(gè)大盒子，吃喝玩樂(lè)教育都裝在里面。但是，當(dāng)時(shí)中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)主流是百貨商城，很難找到能夠滿足這種母嬰連鎖店面積需求的場(chǎng)地。

五星電器的團(tuán)隊(duì)是從泥地里走出來(lái)的，真槍真刀干過(guò)。中國(guó)家電連鎖店競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候，封店砸場(chǎng)子的都干過(guò)。百思買收購(gòu)五星電器之后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)又學(xué)習(xí)了國(guó)際現(xiàn)代零售管理方式。

2009年，以萬(wàn)達(dá)為代表的綜合體開發(fā)加速，孩子王趕上了中國(guó)購(gòu)物中心蓬勃發(fā)展的時(shí)代。購(gòu)物中心以家庭消費(fèi)為核心，面積龐大，停車條件便利，能夠提供孩子王所需的場(chǎng)所。

早期的孩子王三分之一的面積賣商品，三分之一做游樂(lè)園，三分之一是早教、攝影等服務(wù)，孩子王將面積租給早教機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)需要的面積是三四百平方米，單獨(dú)和購(gòu)物中心談判沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。購(gòu)物中心也希望做同類生意的聚集在一起，事實(shí)上孩子王相當(dāng)于給購(gòu)物中心做了兒童產(chǎn)業(yè)的統(tǒng)一招商。并且，三分之一面積外租的收入能夠覆蓋孩子王店面50%租金成本。孩子王花了兩年時(shí)間摸索商業(yè)模式，之前他們做了寬敞的走道，明亮的燈光，品牌展臺(tái)做得很大，消費(fèi)者不買賬，覺(jué)得貴。后來(lái)，他們干脆改成開架銷售，「新經(jīng)濟(jì)100人」在門店看到，紙尿褲澡盆一摞一摞地直接擺放在地上，堆積起來(lái)。服裝做自有品牌，品質(zhì)不錯(cuò)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)自有品牌沒(méi)概念，還是認(rèn)牌子的，又重新引入服裝品牌。過(guò)去做五星電器，汪建國(guó)他們覺(jué)得中央空調(diào)、地暖設(shè)備很好，推薦給客戶，但客戶不買賬，結(jié)果積壓了很多貨。客戶說(shuō)好才是真的好，這是他們吸取的教訓(xùn)。

2010年1月，孩子王第一家店開業(yè)，月營(yíng)業(yè)額180萬(wàn)元。以前做家電隨便搞個(gè)促銷活動(dòng)至少五六百萬(wàn)元，一千萬(wàn)元也是可能的。這一次，他們?nèi)棠妥×恕Ｐ靷ズ暾劦侥承┚€上爆款低價(jià)的模式時(shí)說(shuō)：

“為了沖GMV全場(chǎng)五折，目標(biāo)干到兩千萬(wàn)，結(jié)果一下子到三千萬(wàn)，開心的一塌糊涂，再過(guò)一個(gè)月想再給一下子干兩千萬(wàn)，團(tuán)隊(duì)說(shuō)不打五折這怎么干，大家不會(huì)做生意了，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)來(lái)得快。”

“這些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的老板們，學(xué)歷很高，可是，100元的東西60元賣出去，應(yīng)該是下崗女工干的，一個(gè)高材生怎么會(huì)干？應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值，別用燒錢的方式去干，干到最后有可能把自己干死了。信息透明了，主權(quán)交給消費(fèi)者了，你可能要用慢的方式達(dá)到快的效果才可持續(xù)。你太快了，別人也不笨，一琢磨就知道你用的是什么路子，這種路子是不可持續(xù)的。” 2011年，孩子王開設(shè)6家門店，銷售額1.8億元，完成A輪融資5500萬(wàn)美元，由華平基金投資。

2、育兒顧問(wèn)成流量入口

“互聯(lián)網(wǎng)搞死傳統(tǒng)行業(yè)不可能。現(xiàn)在技術(shù)發(fā)展得快，消費(fèi)市場(chǎng)變化快，但傳統(tǒng)行業(yè)的人不能亂。有些人看到互聯(lián)網(wǎng)，就趕緊成立電商部門，引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)人才，結(jié)果把傳統(tǒng)人才給擠兌走了，虧得一塌糊涂。這公司死在老板的焦慮上。互聯(lián)網(wǎng)最本質(zhì)的思維是，出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是圍繞客戶去做。創(chuàng)新是方法，技術(shù)是應(yīng)用，不能什么都模仿別人，模仿京東是死路一條。商業(yè)的本質(zhì)并沒(méi)有變，人性沒(méi)變，需求沒(méi)變，只是滿足需求的方式變了。”

“你看不懂、干不了的時(shí)候，得找正確的人來(lái)做。你不懂，熬夜到兩點(diǎn)鐘也沒(méi)用。”汪建國(guó)告訴「新經(jīng)濟(jì)100人」。

身為董事長(zhǎng)，他退居二線，不再參與日常管理。“他（汪建國(guó)）對(duì)孩子王，第一給錢了，第二把團(tuán)隊(duì)聚集了，第三是在大是大非問(wèn)題上幫我們把舵。”孩子王COO吳濤說(shuō)。

要放權(quán)，對(duì)于管了半輩子的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，也很難。

一個(gè)店投資幾百萬(wàn)元，原來(lái)在五星電器的時(shí)候，每個(gè)店面汪建國(guó)都要自己跑一趟、看一看，才拍板。這次做孩子王，汪建國(guó)認(rèn)為自己不能再這么干，必須交出去。高管們?cè)跇巧祥_會(huì)討論店面設(shè)址的事，汪建國(guó)就開著車在樓下轉(zhuǎn)，他很想上樓，幾百萬(wàn)元呢，輸了不得了。內(nèi)心糾結(jié)，表面還得忍住：高管打電話來(lái)請(qǐng)示，他回復(fù)，你們討論，徐總決定。汪建國(guó)提到的“徐總”是孩子王CEO徐偉宏，1975年出生，做過(guò)財(cái)務(wù)做過(guò)銷售，跑過(guò)一線市場(chǎng)，是五星電器第二家店的第一任店長(zhǎng)、第一任大區(qū)總經(jīng)理，創(chuàng)下了在總部以外區(qū)域8個(gè)月開17家店的紀(jì)錄。五星電器和百思買合資時(shí)，他又是實(shí)驗(yàn)店負(fù)責(zé)人。

徐偉宏是孩子王的實(shí)際操盤手。汪建國(guó)創(chuàng)辦孩子王的時(shí)候，快50歲了，這是一個(gè)尷尬的年齡，離退休還有10年，但要像20年前那樣拼命干也不現(xiàn)實(shí)。汪建國(guó)再次創(chuàng)業(yè)前也很糾結(jié)，要是失敗了，好不容易賺來(lái)的錢又賠進(jìn)去，錢沒(méi)了，面子也沒(méi)了。

但是，他真的閑下來(lái)了，心里又發(fā)慌，再多錢也不踏實(shí)。

后來(lái)，他想清楚了，再次創(chuàng)業(yè)自己負(fù)責(zé)搭舞臺(tái)，不唱戲。他希望孵化出幾家千億級(jí)別的公司。

徐偉宏中等個(gè)子，穿著淺藍(lán)襯衫，說(shuō)話語(yǔ)速不快，思維縝密。他離開百思買的一個(gè)原因是，中國(guó)家電連鎖店面密度競(jìng)爭(zhēng)畸形，嚴(yán)重同質(zhì)化，價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)完沒(méi)了，很難持續(xù)下去。金融危機(jī)影響了百思買全球戰(zhàn)略，中國(guó)市場(chǎng)做的需要投入的策略推動(dòng)起來(lái)很慢。而且公司內(nèi)部文化沖突也嚴(yán)重，美國(guó)人理解的市場(chǎng)是平的，能在一地做成就能多地復(fù)制，而中國(guó)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，既有城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)，又有一二三四五線市場(chǎng)差異。五星電器在三線市場(chǎng)做得不錯(cuò)，客戶買了大彩電送上門，要為客戶放一掛鞭炮；孩子結(jié)婚買家電，送上門時(shí)貼著紅色的雙喜字。美國(guó)人就理解不了，你干嘛做這事呢？

做了10年五星電器，就做了10年老三。徐偉宏希望再做零售的時(shí)候，能做行業(yè)老大，有獨(dú)特的商業(yè)模式，不能同質(zhì)化。

原來(lái)徐偉宏對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的理解是，比拼規(guī)模大、成本低、效率高。他后來(lái)看騰訊、阿里巴巴，都是發(fā)現(xiàn)一個(gè)對(duì)客戶有價(jià)值的東西，不停深挖，最后形成自己獨(dú)特的生態(tài)圈。

2011年，有一次開會(huì)，徐偉宏說(shuō)，公司定義為“孩子王是一家經(jīng)營(yíng)顧客關(guān)系的公司”。汪建國(guó)說(shuō)，你這個(gè)不行，太抽象了，顧客關(guān)系員工聽不懂。徐偉宏說(shuō)，我已經(jīng)讓所有員工號(hào)牌印上這句話了，今天開會(huì)只是正式報(bào)告此事。汪建國(guó)就不再說(shuō)了。過(guò)了一陣子，他認(rèn)可了徐偉宏的做法。

2012年，徐偉宏將經(jīng)營(yíng)顧客關(guān)系改為經(jīng)營(yíng)顧客資產(chǎn)。資產(chǎn)可以量化，既然孩子王定位為數(shù)據(jù)公司，就必須要能量化。第二，資產(chǎn)必須增值，因此孩子王對(duì)客戶從獲取到分類到互動(dòng)再到增值，要建成一個(gè)閉環(huán)的能力體系。

要將客戶當(dāng)成資產(chǎn)來(lái)經(jīng)營(yíng)，落實(shí)到實(shí)際操作層面，并不容易。首先，用戶從哪里來(lái)？ 傳統(tǒng)企業(yè)的做法是，先開店，再打廣告，引來(lái)客流。零售門店一般第一年虧損厲害，有一筆很大的成本是開辦費(fèi)，門店需要提前三個(gè)月培訓(xùn)人員，這三個(gè)月里人員是拿著工資不做事。孩子王是上午培訓(xùn)銷售人員，下午就讓銷售人員去幼兒園、住宅區(qū)、婦幼保健院掃街，發(fā)展會(huì)員。他們要求，必須完成10000個(gè)會(huì)員注冊(cè)。

在店面營(yíng)業(yè)之前，孩子王就獲得了10000個(gè)潛在的客戶。其次，如何吸引用戶到店消費(fèi)？

前文提到，母嬰連鎖客單價(jià)居中流量居中，不適合大店模式。孩子王要做大店，就必須引入兩個(gè)參數(shù)：第一，頻率，鎖定客戶，增加他的消費(fèi)頻率。第二，創(chuàng)造需求，激發(fā)客戶自己未發(fā)現(xiàn)潛在的需求。

吳濤孩子提前出生，結(jié)果所需要的母嬰產(chǎn)品沒(méi)準(zhǔn)備好。措手不及的吳濤在醫(yī)院附近的路邊店買東西，體驗(yàn)糟糕，被導(dǎo)購(gòu)圍繞著推薦這推薦那。他希望的是，能告訴一個(gè)靠譜的人，我是新爸爸，能不能給我一點(diǎn)指點(diǎn)？ 孩子王引入了“育兒顧問(wèn)”的概念。

百思買亞太區(qū)總裁，原是埃森哲咨詢公司合伙人，他問(wèn)汪建國(guó)，客戶憑什么到五星電器買東西？汪建國(guó)回答，價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量。對(duì)方提出要做調(diào)研，得花300萬(wàn)元。汪建國(guó)不樂(lè)意了，這么貴，要出錢你來(lái)出。調(diào)研結(jié)果出來(lái)，客戶的第一選擇不是價(jià)格，而是信任。如果有了信任，就不計(jì)較價(jià)格了。育兒顧問(wèn)與客戶的互動(dòng)更溫情，原來(lái)是直接推送促銷信息，硬邦邦的，現(xiàn)在是育兒顧問(wèn)發(fā)微信給客戶：“媽媽，我們下個(gè)月有活動(dòng)，是你用的美贊臣，力度大，我給你留張券。”客戶覺(jué)得是關(guān)懷。

對(duì)孩子王來(lái)說(shuō)，育兒顧問(wèn)是用人格魅力換流量的入口，沒(méi)有技術(shù)壁壘，其他母嬰公司也在做，例如紅孩子。但這最終差異在企業(yè)文化上。企業(yè)與企業(yè)最終的競(jìng)爭(zhēng)是文化上的競(jìng)爭(zhēng)。

在南京孩子王建鄴萬(wàn)達(dá)店，一位陳姓女士，從懷孕到孩子兩歲多，基本母嬰類產(chǎn)品都在孩子王購(gòu)買，她的孩子還在喝奶粉、用紙尿褲，每月消費(fèi)三四千元。陳女士喜歡孩子王的原因在于，折扣力度大、品質(zhì)安全。楊娟娟是她的育兒顧問(wèn)，有時(shí)候孩子發(fā)燒，或者有其他問(wèn)題，哪怕是晚上10點(diǎn)，她也直接給楊娟娟打電話，“我們是第一次做父母，遇到問(wèn)題很緊張，楊娟娟很耐心。”

孩子王建鄴萬(wàn)達(dá)店金牌育兒顧問(wèn)楊娟娟一頭利落的短發(fā)，妝容精致，笑容親和，語(yǔ)速很快。她是孩子王最早的一批員工，2010年初孩子王設(shè)置育兒顧問(wèn)崗位，當(dāng)時(shí)公司提出上門拜訪客戶，楊娟娟她們迷茫了：客戶愿意接受上門么？當(dāng)時(shí)客戶也比較防備，為什么要上門？

楊娟娟她們?cè)诳蛻糇伦悠陂g送貨上門，前期比較尷尬，放下貨就走，因?yàn)殡p方不是朋友，不知道如何開啟話題。隨著門店里的互動(dòng)增加后，后來(lái)上門拜訪就顯得親近。現(xiàn)在育兒顧問(wèn)都是客戶預(yù)約上門拜訪。有客戶遇到新生兒吐奶，急得打電話給楊娟娟，你明天早晨來(lái)一趟吧。楊娟娟就上門示范如何拍嗝。

還有客戶接近中午時(shí)給楊娟娟打電話，讓她在店里等著，要見面咨詢。楊娟君取消午飯計(jì)劃，結(jié)果看到客戶給她帶來(lái)蛋糕和咖啡。客戶孩子乳糖不耐受，吃防過(guò)敏奶粉，添加輔食也需要小心，就找楊娟娟咨詢，這一聊就是兩個(gè)小時(shí)。

有客戶丈夫出差，孩子夜里突然發(fā)燒，已經(jīng)下班快到家的楊娟娟折返回去，陪同客戶去醫(yī)院看病，呆到凌晨，微信群里另一位媽媽擔(dān)心她們沒(méi)吃飯，叫了外賣給送到醫(yī)院。

楊娟娟管理3200個(gè)會(huì)員，其中三分之二是活躍會(huì)員，處于嬰兒階段的每月消費(fèi)可以達(dá)到5000元。原來(lái)孩子王的育兒顧問(wèn)靠筆和紙記錄會(huì)員信息：姓名、聯(lián)系方式、預(yù)產(chǎn)期、品牌偏好、寶寶生日等，現(xiàn)在通過(guò)APP記錄，方便得多。

楊娟娟不是個(gè)例。在孩子王萬(wàn)達(dá)江寧店，有位會(huì)員剛生完孩子，心情抑郁，和育兒顧問(wèn)微信聊天時(shí)說(shuō)起，育兒顧問(wèn)告訴她，會(huì)去看她。產(chǎn)婦住在郊外，以為育兒顧問(wèn)是客氣話，結(jié)果見到育兒顧問(wèn)坐了四小時(shí)車帶著禮物上門了，又驚又喜。她乳腺不通，正好育兒顧問(wèn)學(xué)過(guò)按摩，花了兩個(gè)小時(shí)給她通乳腺。

“文化必須流淌在血液里。”汪建國(guó)說(shuō)。

3、員工自我驅(qū)動(dòng)

南京市河西建鄴萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)店，是孩子王第一家門店，自2009年底開業(yè)至今，已經(jīng)有7個(gè)年頭，2015年銷售額近3億元。它也是孩子王新員工的培訓(xùn)門店，新加入孩子王的店總經(jīng)理需要在這家店實(shí)習(xí)3個(gè)月，再派往全國(guó)各地。

2016年5月15日，周六，建鄴萬(wàn)達(dá)店內(nèi)人頭攢動(dòng)，8000平方米的門店經(jīng)歷數(shù)次翻新，商品區(qū)、游樂(lè)區(qū)、早教區(qū)、孕媽區(qū)劃分得井井有條。明亮歡快的色調(diào)構(gòu)成整個(gè)門店的主要裝潢，穿著橙黃色短袖的育兒顧問(wèn)正熱情地招呼來(lái)來(lái)往往的父母。小朋友徑直就跑向游樂(lè)區(qū)，一下子撲到游樂(lè)場(chǎng)工作人員的懷里，一看便是經(jīng)常來(lái)，很熟悉了。

玩具區(qū)、服裝區(qū)，小朋友們推著專門為小朋友定制的小推車，柜臺(tái)設(shè)計(jì)的不高，看到喜歡的玩具伸手就能夠著。兩個(gè)收銀區(qū)均站滿了排隊(duì)的父母，停車場(chǎng)設(shè)置了專門的提貨中心，父母?jìng)兛梢栽陂T店結(jié)完帳，然后到停車場(chǎng)，就有專門的工作人員將剛看中的商品送到車上。

據(jù)店長(zhǎng)說(shuō)，「新經(jīng)濟(jì)100人」來(lái)得并不湊巧，門店剛剛結(jié)束一場(chǎng)互動(dòng)。一到固定的時(shí)間點(diǎn)，全場(chǎng)就會(huì)響起音樂(lè)，所有的育兒顧問(wèn)們就帶著小朋友們一起舞蹈。

孩子王和過(guò)去的零售連鎖店思維模式不一樣：后者是希望客戶盡快來(lái)、盡快出去。孩子王是停留的時(shí)間越長(zhǎng)越好，這樣客戶對(duì)空間的認(rèn)知感越強(qiáng)，越容易形成情感上的信任和依賴。為此，吳濤他們?cè)诩?xì)節(jié)上做了很多打磨，例如貨架邊角不能有尖頭，采用環(huán)保材料，大量玩具放在地上可以試玩。

按照孩子王規(guī)定，拿到勞動(dòng)和社會(huì)保障部頒發(fā)的育嬰師證書，即可漲工資、漲提成。2015年7月，孩子王南京江寧萬(wàn)達(dá)店總經(jīng)理高風(fēng)明開始負(fù)責(zé)江寧店，當(dāng)時(shí)每月銷售額600萬(wàn)元，現(xiàn)在是900萬(wàn)元。店里共有48名員工，其中3名育嬰師，高風(fēng)明本人也是高級(jí)育嬰師。高風(fēng)明原在沃爾瑪工作，去孩子王面試后，旁聽店長(zhǎng)初級(jí)班述職，被震住了。他從來(lái)不知道零售可以有這樣的數(shù)據(jù)分析，將0到3歲幼兒各階段按照購(gòu)買需求、服務(wù)需求、社交需求等不同維度劃分出來(lái)，再針對(duì)性進(jìn)行推薦。他原來(lái)思考的方式是，要把東西賣出去就是低價(jià)促銷。傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的操作是，上面下一個(gè)指標(biāo)，下面的銷售人員就和供應(yīng)商談判拿貨、低價(jià)促銷，不知道會(huì)員需要什么。

原來(lái)供應(yīng)商在連鎖店的地位高，現(xiàn)在孩子王在客戶一頭配置最多的資源。店面每?jī)蓚€(gè)月有新媽媽學(xué)院，活動(dòng)人數(shù)300人。每月有兩場(chǎng)好孕講堂，活動(dòng)人數(shù)150人，還有各種拍賣會(huì)、三好學(xué)堂等親子活動(dòng)，一個(gè)店面平均每月要舉辦100場(chǎng)活動(dòng)。在店里，每天有5場(chǎng)開心一刻，員工和寶寶們一起跳舞。

孩子王每年組織1000場(chǎng)孕婦課堂，給準(zhǔn)媽媽們做培訓(xùn)，在五星級(jí)酒店舉行。他們?cè)诩?xì)節(jié)上考慮得特別仔細(xì)，比如按照姓氏進(jìn)行座位分配，避免孕婦在擁擠中受到碰撞；發(fā)放好孕護(hù)照，內(nèi)有30堂課的通知，到店參加，教如何撫觸、洗澡、換尿布等。孩子王每年還有一次持續(xù)3天的大型活動(dòng)，在當(dāng)?shù)毓珗@舉辦嘉年華。

剛開始，有客戶中午在門店購(gòu)買了兩萬(wàn)元商品，結(jié)果沒(méi)法刷卡，收銀員告訴她，下午兩點(diǎn)再來(lái)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)都吃飯去了。這情況反饋到汪建國(guó)那里，汪建國(guó)大發(fā)雷霆：你們?cè)趺催@么個(gè)情況？

公司做大之后，最害怕的是管理層遠(yuǎn)離客戶。孩子王每月堅(jiān)持開媽媽座談會(huì)，客戶嘰嘰喳喳的。有人覺(jué)得煩，汪建國(guó)講了一個(gè)故事：木匠的鐘表丟了，他的徒弟們幫他找，找不到。木匠把徒弟們趕出去，靜下來(lái)心聽，聽到嘀嗒嘀嗒的聲音，就找到了鐘表。汪建國(guó)告訴孩子王的團(tuán)隊(duì)：“每個(gè)抱怨都是商機(jī)，不靜下來(lái)心聽，是聽不清楚的。”

有客戶問(wèn)，屈臣氏做換購(gòu)，你們?yōu)槭裁床蛔瞿兀亢⒆油蹙妥隽藫Q購(gòu)。也有客戶問(wèn)，能不能專為某某育兒顧問(wèn)負(fù)責(zé)的幾百人做團(tuán)購(gòu)？孩子王就做了媽媽駕到團(tuán)購(gòu)活動(dòng)。汪建國(guó)總結(jié)了兩條經(jīng)驗(yàn)：

第一，對(duì)客戶有價(jià)值的大膽干。第二，員工自發(fā)驅(qū)動(dòng)的大膽干。

吸取了五星電器的失敗教訓(xùn)——人才短板，一開始孩子王就建立人才培養(yǎng)體系，好的店長(zhǎng)能夠決定銷售額正負(fù)30%的差異。傳統(tǒng)公司按照自上而下的生產(chǎn)方式，設(shè)計(jì)好預(yù)算，分成經(jīng)營(yíng)管理兩個(gè)板塊，將任務(wù)分解到渠道員工身上。而這一套在現(xiàn)在的消費(fèi)市場(chǎng)上失靈了，這不是公司的核心優(yōu)勢(shì)。

傳統(tǒng)行業(yè)的部門強(qiáng)調(diào)“管”，分部需要系統(tǒng)提供工具查看店面目標(biāo)達(dá)成的情況，總部需要工具查看分部的情況，要審批要簽報(bào)，互聯(lián)網(wǎng)的部門則希望扁平化，系統(tǒng)提供的工具是面向用戶的，運(yùn)營(yíng)看轉(zhuǎn)化率、采購(gòu)看銷量、倉(cāng)庫(kù)看發(fā)貨準(zhǔn)時(shí)率。加入孩子王重做后端系統(tǒng)的時(shí)候，何輝感覺(jué)到思維沖突，徐偉宏扮演了強(qiáng)力推進(jìn)的角色，他希望孩子王每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有面向客戶的目標(biāo)，然后整合資源去完成目標(biāo)。

孩子王南京建鄴萬(wàn)達(dá)店總經(jīng)理劉斌原來(lái)在五星電器做了9年，2013年加入孩子王，當(dāng)時(shí)江陰萬(wàn)達(dá)店半年換了4個(gè)店總經(jīng)理，事實(shí)上位置很好，在一樓。那時(shí)候大家都不愿意去這家店，劉斌實(shí)習(xí)時(shí)，心里想著不要把我分到那個(gè)爛店去，結(jié)果實(shí)習(xí)完直接被派到江陰萬(wàn)達(dá)店。當(dāng)時(shí)日銷售額3、4萬(wàn)元。劉斌發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)凝聚力有問(wèn)題，他清理了一些不合適的人，然后想辦法提升士氣，按規(guī)定，員工8點(diǎn)半到崗，他8點(diǎn)就到店里收拾辦公桌，迎接員工。

總部采購(gòu)一款秋羽絨服，產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò)，劉斌決定在江陰萬(wàn)達(dá)店主推這款產(chǎn)品。他弄來(lái)小熊維尼玩偶服，穿在身上，外面套上號(hào)碼特制的秋羽絨，吸引孩子和維尼穿同款服裝。當(dāng)時(shí)是夏天，員工不樂(lè)意，劉斌帶頭穿，后來(lái)是他的副手和他一起穿，每天汗流浹背，這樣把團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)起來(lái)了，這款秋羽絨的銷量，他們?cè)诤⒆油跛械昝胬锱琶谝弧！安皇亲霾缓茫菦](méi)有找到好的商品、好的辦法去做。建立共同的目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)往一個(gè)方向使勁，成了就有成就感，團(tuán)隊(duì)凝聚力更強(qiáng)。”在秋羽絨案例成功后，劉斌又帶著團(tuán)隊(duì)不斷復(fù)制成功案例，10個(gè)月的時(shí)間里將月銷售額拉升到四五百萬(wàn)元。

孩子王從2009年到2013年開了20家店，2014年開了近20家，2015年開了50家。五星電器時(shí)期吃過(guò)大虧，引進(jìn)資本太晚。這一次孩子王團(tuán)隊(duì)主動(dòng)找到資本，2014年聯(lián)系高瓴資本。2014年，孩子王完成B輪融資1億美元，高瓴資本領(lǐng)投。

和孩子王一樣，高瓴資本同樣重視單客經(jīng)濟(jì)的理念，單客經(jīng)濟(jì)獲客成本固定，收益是疊加的。孩子王和用戶建立起了比較好的互動(dòng)關(guān)系，可以向她們提供更多虛擬產(chǎn)品、服務(wù)，例如金融保險(xiǎn)、旅游產(chǎn)品。未來(lái)掙錢不是靠產(chǎn)品的差價(jià)，而是靠服務(wù)創(chuàng)造的新價(jià)值，虛擬產(chǎn)品會(huì)越來(lái)越多。“你憑什么比別人有更多的優(yōu)勢(shì)賣更多的商品？因?yàn)槲冶葎e人更懂客戶。為什么你比別人更懂客戶？因?yàn)槲矣袛?shù)據(jù)，別人也有數(shù)據(jù)，但我還有互動(dòng)場(chǎng)景，我還有人做探針不斷探索消費(fèi)者的需求。”徐偉宏說(shuō)。

4、用戶數(shù)據(jù)化 還在易迅的時(shí)候，孩子王CTO何輝和孩子王交流，發(fā)現(xiàn)對(duì)方在沒(méi)有數(shù)據(jù)支持的情況下，已經(jīng)在做大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營(yíng)銷，每個(gè)店店長(zhǎng)從ERP里把顧客購(gòu)買的記錄撈出來(lái)，針對(duì)性進(jìn)行促銷，完全靠人力撈取數(shù)據(jù)。何輝回到易迅后，讓團(tuán)隊(duì)在后端通過(guò)購(gòu)買數(shù)據(jù)判斷用戶孩子的年齡，然后劃分出一個(gè)女兒3歲的客戶群，在大促期間做了一個(gè)“爸爸送給3歲女兒的禮物”的活動(dòng)，銷售額500萬(wàn)元。這次試驗(yàn)讓何輝意識(shí)到，未來(lái)銷售不是按照時(shí)間節(jié)奏做大促，而是洞察每個(gè)用戶的需求在哪個(gè)階段，針對(duì)性提供給他。

2015年8月，何輝帶著團(tuán)隊(duì)加入孩子王，12月孩子王APP上線。最初線上線下分開，總是打架，后來(lái)思路統(tǒng)一為“圍繞一個(gè)客戶提供更多服務(wù)”，線下育兒顧問(wèn)的會(huì)員，在線上下單，也算在這位育兒顧問(wèn)的頭上。原先月消費(fèi)800元的用戶，全渠道推出之后，月消費(fèi)額提升到1300元。APP上線半年已有用戶150萬(wàn)，日活躍用戶15萬(wàn)到20萬(wàn)，現(xiàn)在訂單低的時(shí)候每天五六千單，高的時(shí)候2-3萬(wàn)單。何輝希望通過(guò)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，將每個(gè)用戶打上標(biāo)簽，目前已經(jīng)有一百五六十個(gè)標(biāo)簽，隨著標(biāo)簽的不斷豐富，可以得到用戶非常精確的畫像，然后基于每個(gè)用戶的畫像進(jìn)行精準(zhǔn)地推薦，理想的狀態(tài)是，針對(duì)每個(gè)人的生命周期提供商品促銷和專業(yè)服務(wù)。例如嬰兒一周一聽奶粉，一天6塊紙尿褲，APP可根據(jù)客戶需求周期預(yù)測(cè)下周期需要的量，主動(dòng)進(jìn)行推送，也根據(jù)孩子成長(zhǎng)周期，來(lái)推送所需玩具和服裝，對(duì)每一個(gè)用戶來(lái)講不再是基于時(shí)點(diǎn)的大促，而是基于每一個(gè)人的實(shí)際情況的個(gè)性化推薦和營(yíng)銷。

有育兒師在門店每天往全國(guó)各地發(fā)上百個(gè)包裹。因?yàn)樗芽蛻舴?wù)好了，客戶的朋友、同學(xué)生孩子，就將她的微信名片推送過(guò)去，因?yàn)槭鞘烊送扑]，新客戶更容易信任她。2016年，孩子王提出一點(diǎn)：攻占社區(qū)，引流到店。育兒顧問(wèn)跟很多會(huì)員關(guān)系良好，孩子王將這些會(huì)員定義為“榮譽(yù)會(huì)員”，榮譽(yù)會(huì)員往往是社群里的意見領(lǐng)袖，她們將育兒顧問(wèn)帶到她的線上社群里，例如她所住小區(qū)的媽媽群。

之前，孩子王主要依賴地推獲取店面周邊3-5公里范圍內(nèi)的客戶。有位員工在討論會(huì)上提出來(lái)，媽媽群都是線上的，如果通過(guò)線上獲客效果更好。2015年，他們開始試驗(yàn)，進(jìn)入社群，提供服務(wù)咨詢；第二階段是在社群里組織線下活動(dòng)，到線下做親子餐、學(xué)插花。試驗(yàn)效果不錯(cuò)，趕緊推廣開來(lái)。現(xiàn)在已經(jīng)做了2000多個(gè)社群，發(fā)展了榮譽(yù)會(huì)員3000多位。

進(jìn)入社群之后，孩子王禁止育兒顧問(wèn)在前兩個(gè)月發(fā)廣告，耐心解答媽媽各種問(wèn)題。獲得信任之后，才慢慢做推廣。之前，孩子王有給榮譽(yù)會(huì)員費(fèi)用的預(yù)算，實(shí)際發(fā)現(xiàn)金錢不是好的激勵(lì)方式，媽媽們不缺錢，她們更享受參與的感覺(jué)。后來(lái)，孩子王改為用小禮品、優(yōu)惠券進(jìn)行答謝。“你必須學(xué)得更多，做得更多，才能跟上公司發(fā)展進(jìn)度，不能是老板讓你做一你就做一。”孩子王營(yíng)運(yùn)總監(jiān)劉立柱說(shuō)。連續(xù)6年，單店同比增長(zhǎng)一直是50%左右。截至2016年5月，孩子王在17個(gè)省共有123個(gè)門店，平均面積4500平方米，年銷售額從3000萬(wàn)元到3億元不等，2016年孩子王門店數(shù)要發(fā)展到180家，銷售額翻一番，計(jì)劃要超過(guò)80億元。

根據(jù)尼爾森的報(bào)告，一個(gè)家庭一年消費(fèi)20000元在孩子身上。2010年，客戶一年在孩子王消費(fèi)800元，現(xiàn)在是3000元。還有17000元花在了其他渠道上，孩子王希望引導(dǎo)客戶在孩子王花費(fèi)更多。全渠道經(jīng)營(yíng)25歲到45歲顧客資產(chǎn)的數(shù)據(jù)公司，這是孩子王現(xiàn)在的定位。徐偉宏告訴「新經(jīng)濟(jì)100人」：“我們干了這么多年零售，一定要成為數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)體零售的標(biāo)桿。”

但是不要忘記，中國(guó)仍然有超過(guò)8億人生活在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村。適合他們的零售業(yè)態(tài)會(huì)是什么樣子？他們又將給中國(guó)的零售市場(chǎng)帶來(lái)什么樣的機(jī)會(huì)呢？ 蘇寧的商店

消費(fèi)升級(jí)，一般指消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，是各類消費(fèi)支出在消費(fèi)總支出中的結(jié)構(gòu)升級(jí)和層次提高，它直接反映了消費(fèi)水平和發(fā)展趨勢(shì)。

需求側(cè)改革主要有投資、消費(fèi)、出口三駕馬車

第二篇：孩子王讀后感

題目：《孩子王》讀后感正文：

最近迷上了阿城的小說(shuō)，今天又看了一篇他的中篇小說(shuō)——《孩子王》。在《孩子王》中，作品的構(gòu)思也同樣簡(jiǎn)潔。一個(gè)知青被指定為云南邊遠(yuǎn)學(xué)校的小學(xué)教師，他試圖讓他教的孩子們獲得漢語(yǔ)的一些初步概念，而不是通過(guò)官方課本和報(bào)刊口號(hào)的“木頭語(yǔ)”。他的方法使他的上級(jí)不悅，于是他被辭退了。

阿城說(shuō)，他本來(lái)想寫“八王”故事，集中起來(lái)以《八王》為總題目。因此他覺(jué)得在某一時(shí)期他似乎試圖“規(guī)劃”他的寫作。同時(shí)他又說(shuō)，他不肯定能否處在好的狀態(tài)中寫他的小說(shuō)，并說(shuō)也許永遠(yuǎn)寫不出來(lái)。他動(dòng)身去美國(guó)大概極大地改變了他看待事物的方式。實(shí)際上，他從未寫（至少據(jù)我所知）所缺的“五王”。在“三王”之后，阿城集中寫三個(gè)很短的小說(shuō)，然后寫筆記小說(shuō)。所以“三王”是阿城所寫過(guò)的僅有的三篇較長(zhǎng)的中篇小說(shuō)，我很有幸的都讀了幾遍，其中在“三王”中我感覺(jué)自己最喜歡看的還是《孩子王》。

阿城的“三王”在世界范圍內(nèi)引起了漢學(xué)家們的熱情關(guān)注，《孩子王》也被改編成了同名電影風(fēng)靡全國(guó)。《孩子王》寫于“文化大革命”時(shí)期，可算是對(duì)于文化大革命的一個(gè)真實(shí)寫照了“文化大革命”這個(gè)事件，對(duì)于以前的我而言只是一個(gè)在歷史課本里出現(xiàn)過(guò)的歷史事件，但是看了這本書后，它讓我更了解文化大革命時(shí)期人民的生活，使我受益良多。也從《孩子王》中看出了當(dāng)時(shí)教育資源缺乏之困境。很清楚明白的了解到當(dāng)時(shí)人們的愚昧無(wú)知，思想禁錮，就像是“老桿兒”一樣，我也不明白“國(guó)家為什么印不出書來(lái)？”“紙多得很嘛！生產(chǎn)隊(duì)上一發(fā)批判學(xué)習(xí)資料就是多少，怎么會(huì)課本印不夠？”又是為什么大家都上到了初三，經(jīng)過(guò)了八年的教育卻連一篇流利像樣的文章都寫不出來(lái)？每一篇到處可見錯(cuò)字別字。為什么這種教育方法有問(wèn)題，卻要扼殺掉想要逃離這個(gè)怪象的有志青年呢？讀完《孩子王》我感覺(jué)自己真的變的很氣憤。這個(gè)社會(huì)到底是怎么了？有用的不準(zhǔn)教，那些會(huì)被認(rèn)為是反動(dòng)，是不按規(guī)矩辦

事，可是照著規(guī)矩來(lái)有用嗎？一大群的“文字盲”，“文化盲”活生生的擺在那里，學(xué)生們只懂得生搬硬套，抄社論，常常是抄完了完全看不懂書上在講些什么。試問(wèn)一下一個(gè)連大意都沒(méi)有搞明白的，又是講解生字，又是分段分層，又是討論寫作意圖的有實(shí)在意義嗎？只會(huì)鬧出寫出來(lái)的東西別人看不懂，自己寄出去的東西被退了回來(lái)，還以為是收到了回信，還在那里細(xì)細(xì)研讀的笑話來(lái)。到了最后好好的語(yǔ)文都被教成了政治課。

看完了《孩子王》最有感觸的還不能屬它的故事情節(jié)，而是文中“我”的那種對(duì)待生活與人生的淡然態(tài)度。對(duì)待教育“我”有“我”的觀點(diǎn)。不像王七桶為了生活而變成啞巴（當(dāng)然，這里也無(wú)可否認(rèn)王七桶是一位很好的父親）。哪怕因此“我”又回到了從前，但又有什么可怕，王福不正是大霧天里白白一圈的太陽(yáng)，雖有點(diǎn)迷茫，但是總歸是有希望的，“我”的辛苦還是沒(méi)有白費(fèi)的。這也是“我”值得欣慰的一點(diǎn)，于是最后在要走時(shí)，“我”帶走了同學(xué)的文章。這是“我”一段美好的回憶。

我只要一想到故事中的一位學(xué)生——王福，第一次寫的有關(guān)“上學(xué)”的作文，想到那一連串的“我”字，就忍不住想笑。不過(guò)，經(jīng)過(guò)了“老桿兒”的教導(dǎo)，他后來(lái)寫的“我的父親”真是進(jìn)步良多呀！由此可見“老桿兒”確實(shí)是一位不錯(cuò)的老師。他因?yàn)闆](méi)有按規(guī)定教課本的內(nèi)容而被調(diào)回了生產(chǎn)隊(duì)實(shí)在是令人惋惜。再回想阿城書中所寫的因?yàn)榈貐^(qū)偏遠(yuǎn)，學(xué)生連課本都沒(méi)有，老師的課本也是破破爛爛的，上課都是靠老師先將課文抄寫在黑板上，學(xué)生們?cè)俪谧约旱谋咀永铮挥捎诘貐^(qū)偏遠(yuǎn)，連一本字典都很難買到，以至于他們把老師的字典視如“鎮(zhèn)班之寶”這使我感覺(jué)到自己真的很幸福！相較于那些學(xué)生，我有干凈的課本可以使用，能買參考書來(lái)做練習(xí)，也能買字典……我所處的環(huán)境實(shí)在是比他們好太多了，現(xiàn)在的教育方式也比他們好太多了。所以，我應(yīng)該要知足，更應(yīng)該惜福了。把握住現(xiàn)在吧！

第三篇：《孩子王》讀后感

《孩子王》讀后感

小說(shuō)是以中國(guó)二十世紀(jì)、六十年代的中國(guó)下鄉(xiāng)知青年代為背景，描寫了一位在生產(chǎn)大隊(duì)插隊(duì)勞動(dòng)已經(jīng)七年、什么農(nóng)活都會(huì)干的知識(shí)青年——老桿兒，被調(diào)到學(xué)校教書的一段經(jīng)歷。上課的第一天，老桿兒就發(fā)現(xiàn)學(xué)生們沒(méi)有課本，只能天天抄課文學(xué)習(xí)。老桿兒根據(jù)學(xué)生的實(shí)際情況從認(rèn)識(shí)生字教起，之后再教學(xué)生練習(xí)寫作文。這樣一位好老師最后卻因?yàn)闆](méi)按照教科書講課被領(lǐng)導(dǎo)辭退了，不得不說(shuō)是學(xué)生的損失，更是學(xué)校的損失。

作品中有一位叫王福的學(xué)生令我印象深刻：極大的一顆頭，比得脖子有些細(xì)……穿著一件極短的上衣，胳膊露出半截，褲也極短，揪皺著，一雙赤腳極大，手也極大。寥寥幾筆，勾勒出一個(gè)家庭貧困、很小就能下地勞動(dòng)的苦孩子形象。在大多數(shù)同學(xué)都不愛(ài)學(xué)習(xí)的情況下，他卻能認(rèn)真的學(xué)習(xí)，把學(xué)過(guò)的生字用本子記下來(lái)，共學(xué)了三千八百多個(gè)生字。老桿兒上課就是按王福同學(xué)的生字本為依據(jù)教學(xué)生學(xué)習(xí)的。他寫的那篇作文，雖然簡(jiǎn)單，但卻真實(shí)感人，他想讓他的啞巴父親以后過(guò)上幸福生活，他要替父親說(shuō)話，不讓別人欺負(fù)他。讀到這里我總是在想這個(gè)孩子后來(lái)怎么樣了？不知道他以后又會(huì)遇到什么樣的老師。但我想不管遇到什么樣的老師，他都會(huì)好好學(xué)習(xí)的，他心中有目標(biāo)，知道學(xué)習(xí)為了什么，從他的作文中能看出來(lái)他的志向。

閱讀《孩子王》讓我感到親切，他們?cè)谄D苦惡劣的環(huán)境中，沒(méi)有悲觀的情緒，仍然樂(lè)觀豁達(dá)，快樂(lè)的生活。老桿兒是個(gè)好老師，雖然他的教育生涯非常短暫，但他踏實(shí)認(rèn)真，對(duì)學(xué)生認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度讓我肅然起敬。做老師就應(yīng)該像老桿兒一樣，用心對(duì)待知識(shí)，用心教導(dǎo)學(xué)生。《孩子王》里那些熟悉的生活場(chǎng)景更是讓我回想起自己下鄉(xiāng)時(shí)的知青生活，按奈不住內(nèi)心的共鳴，我也寫了一篇回憶錄以紀(jì)念那一段知青生活。

社會(huì)在發(fā)展，時(shí)代在前進(jìn)，如今的教育事業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，國(guó)家對(duì)教育的重視使人們對(duì)于知識(shí)的重要性都有了深刻的認(rèn)識(shí)，科學(xué)知識(shí)對(duì)國(guó)家的發(fā)展和民族的進(jìn)步都起到至關(guān)重要的作用，感謝哈爾濱老年人大學(xué)為我們老年人提供了一個(gè)這么好的學(xué)習(xí)的平臺(tái)，讓我們有地方有條件可以學(xué)習(xí)知識(shí)，將活到老學(xué)到老落實(shí)到生活中，圓了大多數(shù)人年輕時(shí)無(wú)法上大學(xué)的夢(mèng)，我很慶幸我們趕上了這個(gè)偉大的時(shí)代。

第四篇：企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理案例分析

阿里巴巴集團(tuán)商業(yè)模式案例

摘要：阿里巴巴B2B公司是全球電子商務(wù)的領(lǐng)先者和中國(guó)最大的電子商務(wù)企業(yè)，其電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要集中于B2B的信息流，是電子商務(wù)服務(wù)的平臺(tái)服務(wù)提供商。阿里巴巴B2B著力于營(yíng)造電子商務(wù)信任文化。其獨(dú)具中國(guó)特色的B2B電子商務(wù)模式為中小企業(yè)創(chuàng)造了嶄新的發(fā)展空間，在互聯(lián)網(wǎng)上建立了一個(gè)誠(chéng)信的商業(yè)體系。2007年達(dá)到9.678億元凈利潤(rùn)的業(yè)績(jī)充分說(shuō)明了阿里巴巴在電子商務(wù)領(lǐng)域和為中小企業(yè)服務(wù)方面所作出的巨大貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：“電子商務(wù)業(yè)務(wù)模式”“誠(chéng)信通”“中國(guó)供應(yīng)商” “支付寶”

一、相關(guān)背景介紹

1、企業(yè)基本情況

阿里巴巴B2B公司的總部位于中國(guó)杭州，在中國(guó)大陸超過(guò)30個(gè)城市設(shè)有銷售中心，并在香港、瑞士、美國(guó)、日本等設(shè)有辦事處或分公司。截至2007年底，阿里巴巴B2B擁有超過(guò)5200名的全職員工。

阿里巴巴集團(tuán)是全球電子商務(wù)的領(lǐng)先者，是中國(guó)最大的電子商務(wù)公司。自1999年成立以來(lái)，阿里巴巴集團(tuán)茁壯成長(zhǎng)，到2008年上半年已擁有多家子公司：

阿里巴巴B2B公司()——阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集團(tuán)的旗艦公司，是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的B2B電子商務(wù)公司，服務(wù)于中國(guó)和全球的中小企業(yè)。

淘寶網(wǎng)——亞洲領(lǐng)先的個(gè)人網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)。

支付寶——中國(guó)領(lǐng)先的在線支付服務(wù)。

阿里軟件——服務(wù)于中國(guó)中小企業(yè)的以互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)的商務(wù)管理軟件公司。中國(guó)雅虎——國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的搜索引擎和社區(qū)。

阿里媽媽——中國(guó)領(lǐng)先的網(wǎng)上廣告交易平臺(tái)。

口碑網(wǎng)——中國(guó)最大的生活搜索平臺(tái)。

2008年6月，中國(guó)雅虎和口碑網(wǎng)整合，成立雅虎口碑公司，正式進(jìn)軍生活服務(wù)領(lǐng)域。它以全網(wǎng)搜索為基礎(chǔ)，為生活服務(wù)消費(fèi)者打造出一個(gè)海量、方便、可信的生活服務(wù)平臺(tái)——雅虎口碑網(wǎng)。

2、B2B公司業(yè)務(wù)里程碑

1999年，本為英語(yǔ)教師的馬云與另外17人在中國(guó)杭州市創(chuàng)辦了阿里巴巴網(wǎng)站，為小型制造商提供了一個(gè)銷售產(chǎn)品的貿(mào)易平臺(tái)。其后，阿里巴巴茁壯成長(zhǎng)，成為了主要的網(wǎng)上交易市場(chǎng)，讓全球的中小企業(yè)透過(guò)互聯(lián)網(wǎng)尋求潛在貿(mào)易伙伴，并且彼此溝通和達(dá)成交易。阿里巴巴于2007年11月6日在香港聯(lián)合交易所上市，現(xiàn)為阿里巴巴集團(tuán)的旗艦業(yè)務(wù)。1999年，阿里巴巴集團(tuán)成立。

2000年10月，推出“中國(guó)供應(yīng)商”服務(wù)以促進(jìn)中國(guó)賣家出口貿(mào)易。

2001年8月，為國(guó)際賣家推出國(guó)際站“誠(chéng)信通”會(huì)員服務(wù)。

2002年3月，為從事中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易的賣家和買家推出中國(guó)站“誠(chéng)信通”服務(wù)。

2002年7月，國(guó)際交易市場(chǎng)推出“關(guān)鍵詞”服務(wù)。

2003年11月，推出通訊軟件“貿(mào)易通”，讓買方和賣方通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行實(shí)時(shí)溝通交流。2005年3月，中國(guó)交易市場(chǎng)推出“關(guān)鍵詞競(jìng)價(jià)”服務(wù)。

2007年3月，中國(guó)交易市場(chǎng)推出客戶品牌推廣展位服務(wù)。

2007年9月，在三個(gè)主要地區(qū)推出阿里軟件外貿(mào)版，在中國(guó)交易市場(chǎng)推出黃金展位服務(wù)。

2007年10月，與中國(guó)建設(shè)銀行及中國(guó)工商銀行合作為中小企業(yè)提供商業(yè)貸款。2007年11月，阿里巴巴成功于港交所主板上市。

2007年12月，推出更新版阿里巴巴日本網(wǎng)站。

2008年3月，阿里巴巴成為恒生綜合指數(shù)及恒生流通指數(shù)成份股。

二、阿里巴巴的對(duì)電子商務(wù)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟的美國(guó)，各行業(yè)前三大公司掌握著絕大多數(shù)的市場(chǎng)和資源，基本上所有的電子商務(wù)都是為這些大公司服務(wù)。但中國(guó)99%的企業(yè)都是中小企業(yè)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境與美國(guó)迥然不同，這就決定了中國(guó)要發(fā)展電子商務(wù)就只能為中小企業(yè)服務(wù)，它不應(yīng)該是美國(guó)電子商務(wù)的B2B(Business To Business)概念，而應(yīng)是商人對(duì)商人(Businessman To Businessman)的模式。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)建立商務(wù)網(wǎng)站，可以幫助中國(guó)企業(yè)出口，也幫助國(guó)外企業(yè)進(jìn)入中國(guó)；另外，中小企業(yè)和民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的重要力量，中小企業(yè)使用電子商務(wù)是一種趨勢(shì)。因此在1999年，阿里巴巴正式創(chuàng)立，其使命是“讓天下沒(méi)有難做的生意”。

阿里巴巴的電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要集中于B2B的信息流，是電子商務(wù)信息服務(wù)的平臺(tái)服務(wù)提供商。阿里巴巴實(shí)行會(huì)員制度，主要開展“誠(chéng)信通”會(huì)員和“中國(guó)供應(yīng)商”會(huì)員有償服務(wù)。會(huì)員企業(yè)可以通過(guò)網(wǎng)站閱讀行業(yè)新聞，了解行業(yè)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，及時(shí)掌握供求狀況，查詢和發(fā)布供求信息。會(huì)員采購(gòu)商和供應(yīng)商通過(guò)阿里巴巴網(wǎng)站進(jìn)行自由供需對(duì)接，達(dá)成企業(yè)間的合作與貿(mào)易。阿里巴巴作為平臺(tái)提供者不介入會(huì)員企業(yè)間的交易行為。阿里巴巴網(wǎng)站分為中文站及國(guó)際站。

1、營(yíng)造電子商務(wù)信任文化——“誠(chéng)信通”

馬云認(rèn)為，在B2B領(lǐng)域，最終決定勝負(fù)的不是資金或技術(shù)，而是“誠(chéng)信”。國(guó)內(nèi)在線支付系統(tǒng)的不發(fā)達(dá)、郵政網(wǎng)絡(luò)的滯后、誠(chéng)信環(huán)境的缺位，使得安全支付成為電子商務(wù)發(fā)展的一大瓶頸。

2002年3月，阿里巴巴啟動(dòng)了“誠(chéng)信通”計(jì)劃。該計(jì)劃主要通過(guò)第三方認(rèn)證、證書及榮譽(yù)、阿里巴巴活動(dòng)記錄、資信參考人、會(huì)員評(píng)價(jià)等5個(gè)方面，來(lái)審核申請(qǐng)“誠(chéng)信通”服務(wù)的商家的誠(chéng)信。該計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果顯示，誠(chéng)信通的會(huì)員成交率從47%提高到72%。這是用傳統(tǒng)手段，而非技術(shù)手段來(lái)解決了網(wǎng)絡(luò)商家之間的信任問(wèn)題。

在阿里巴巴構(gòu)建的商務(wù)平臺(tái)上，誠(chéng)信通檔案是誠(chéng)信通會(huì)員必填的基本信息。它用來(lái)展示會(huì)員的一些基本誠(chéng)信情況，由四個(gè)部分組成：A&V認(rèn)證信息、阿里巴巴活動(dòng)記錄、會(huì)員評(píng)價(jià)、證書及榮譽(yù)。

A&V認(rèn)證信息包括公司注冊(cè)名稱、地址，申請(qǐng)人姓名、所在部門和職位，并同時(shí)需要出具相應(yīng)的工商部門頒發(fā)的營(yíng)業(yè)執(zhí)照等。提供商業(yè)信息的企業(yè)，必須首先通過(guò)這個(gè)認(rèn)證。阿里巴巴活動(dòng)記錄是指某一網(wǎng)商在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的信用表現(xiàn)，及其與阿里巴巴共同參與誠(chéng)信體系建設(shè)的時(shí)間，時(shí)間愈久，愈能證明該網(wǎng)商的誠(chéng)信度。

會(huì)員評(píng)價(jià)是指在商務(wù)活動(dòng)中，合作方的會(huì)員對(duì)企業(yè)進(jìn)行的評(píng)價(jià)。為了避免企業(yè)會(huì)員之間的惡意攻擊，阿里巴巴有兩大法寶：一是只有誠(chéng)信通會(huì)員才能擁有評(píng)價(jià)的權(quán)力；二是評(píng)論以后相互留檔案，不可以匿名，必須公開。

另外，諸如ISO體系等行業(yè)認(rèn)證也成為誠(chéng)信通會(huì)員重要的參考要素，并且阿里巴巴會(huì)用優(yōu)先排名、向其他客戶推薦等方式，來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些誠(chéng)信記錄良好的用戶。

在向商家提供服務(wù)的基礎(chǔ)上，阿里巴巴每年向“誠(chéng)信通”企業(yè)會(huì)員收取2800元的會(huì)員費(fèi)，“誠(chéng)信通”個(gè)人會(huì)員收取2300元的會(huì)員費(fèi)。針對(duì)商家都希望自己的商品在搜索中排在第一位的心理，阿里巴巴推出了另外一項(xiàng)收費(fèi)服務(wù)——“關(guān)鍵字競(jìng)價(jià)”。企業(yè)可以通過(guò)競(jìng)價(jià)排名鎖定關(guān)鍵詞，讓自己的產(chǎn)品在眾多的商品中排名靠前，從而獲得更多的商業(yè)機(jī)會(huì)。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，有85%的買家和92%的賣家會(huì)優(yōu)先考慮與誠(chéng)信通會(huì)員合作，誠(chéng)信通會(huì)員的成交率也是普通會(huì)員的7倍。

2、主要產(chǎn)品——“中國(guó)供應(yīng)商”服務(wù)

“中國(guó)供應(yīng)商”服務(wù)是基于全球?yàn)g覽量第一的商貿(mào)網(wǎng)站-阿里巴巴，為出口企業(yè)提供的向海外買家展示企業(yè)和產(chǎn)品的外貿(mào)推廣服務(wù)。阿里巴巴通過(guò)全方位海外推廣，讓出口企業(yè)輕松接軌全球市場(chǎng)。

阿里巴巴向“中國(guó)供應(yīng)商”會(huì)員主要提供以下服務(wù)：提供專業(yè)企業(yè)商務(wù)網(wǎng)站，企業(yè)可全面展示產(chǎn)品及公司信息，更好地吸引全球買家的眼球。對(duì)企業(yè)進(jìn)行第三方身份審核，確保企業(yè)的真實(shí)性，更好地幫助買家找到值得信賴的供應(yīng)商。提供排名優(yōu)先服務(wù)，幫助企業(yè)提升產(chǎn)品曝光率，搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)。提供客戶管理系統(tǒng)“My Alibaba”，輕松實(shí)現(xiàn)外貿(mào)信息一體化管理。通過(guò)海外分支機(jī)構(gòu)組織參加國(guó)際展會(huì)，向與會(huì)買家派發(fā)光盤手冊(cè)和產(chǎn)品目錄，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)線下展會(huì)和線上電子商務(wù)的一體化推廣。提供外貿(mào)及電子商務(wù)實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)服務(wù)，幫助企業(yè)提升外貿(mào)人員的電子商務(wù)實(shí)戰(zhàn)及外貿(mào)能力。在國(guó)內(nèi)開展會(huì)員俱樂(lè)部活動(dòng)、幫助出口企業(yè)共享外貿(mào)管理經(jīng)驗(yàn)，共贏同發(fā)展。

3、安全的電子支付工具——“支付寶”

為解決電子商務(wù)支付環(huán)節(jié)的安全問(wèn)題，2003年10月，阿里巴巴首先在淘寶網(wǎng)推出了獨(dú)立的第三方支付平臺(tái)——“支付寶”，正式進(jìn)軍電子支付領(lǐng)域。

“支付寶”的運(yùn)作流程是：買家在確定購(gòu)物后，先將貨款匯到支付寶，支付寶確認(rèn)收款后通知賣家發(fā)貨，買家收貨并確認(rèn)滿意后，支付寶匯款給賣家完成交易。買賣雙方通過(guò)支付寶進(jìn)行交易不收取任何費(fèi)用，在交易過(guò)程中，支付寶作為誠(chéng)信、中立的第三方機(jī)構(gòu)，起到了保障貨款安全及維護(hù)買賣雙方利益的作用。

2005年2月，支付寶又推出了“全額賠付”制度，對(duì)于使用支付寶而受騙遭受損失的用戶，支付寶將全部賠償其損失。支付寶又將全額賠付制擴(kuò)展至阿里巴巴，以及所有采用支付寶支付工具的電子商務(wù)公司。主動(dòng)全額賠付以保障用戶利益，在國(guó)內(nèi)電子商務(wù)網(wǎng)站尚屬首例。這一制度一方面顯示了阿里巴巴解決電子商務(wù)支付問(wèn)題的決心，也表現(xiàn)出對(duì)“支付寶”產(chǎn)品的絕對(duì)信心。

截止2008年5月，使用支付寶的用戶已經(jīng)超過(guò)8000萬(wàn)，支持使用支付寶交易服務(wù)的商家已經(jīng)超過(guò)30萬(wàn)家，涵蓋了虛擬游戲、數(shù)碼通訊、商業(yè)服務(wù)、機(jī)票等行業(yè)。在交易過(guò)程中阿里巴巴還增加了對(duì)物流公司的配送服務(wù)鏈接。

三、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益

1、經(jīng)濟(jì)效益

阿里巴巴獨(dú)特的B2B商業(yè)模式帶來(lái)了豐厚的收益：2003年，阿里巴巴實(shí)現(xiàn)了每天收入100萬(wàn)元；2004年，實(shí)現(xiàn)每天利潤(rùn)100萬(wàn)元；2005年，實(shí)現(xiàn)每天稅收100萬(wàn)元。

據(jù)易觀國(guó)際《2006年第4季度中國(guó)B2B市場(chǎng)季度監(jiān)測(cè)》的數(shù)據(jù)顯示：2006年第4季度B2B市場(chǎng)規(guī)模(交付價(jià)值)達(dá)到6.29億元，環(huán)比增長(zhǎng)39.53%；阿里巴巴、環(huán)球資源、慧聰網(wǎng)三家在線交付價(jià)值中位居前三位。而據(jù)艾瑞市場(chǎng)咨詢機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，2007年中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)總體規(guī)模將達(dá)到1.7萬(wàn)億元，其中B2B市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)將占到95%以上，這塊大蛋糕的大部分也將被阿里巴巴占據(jù)。

通過(guò)借助互聯(lián)網(wǎng)，阿里巴巴創(chuàng)立了自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式：一是向全球買家展示中國(guó)企業(yè)，二是向中國(guó)企業(yè)提供國(guó)際買家，將中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期以往的商業(yè)習(xí)慣向更高一級(jí)的行為階層推進(jìn)，使他們迅速地向網(wǎng)絡(luò)商務(wù)靠攏，從而為海外企業(yè)所熟悉。

根據(jù)其2007年財(cái)報(bào)顯示數(shù)據(jù)，阿里巴巴2007年凈利潤(rùn)達(dá)到9.678億。在其付費(fèi)會(huì)員強(qiáng)勁增長(zhǎng)和客戶平均消費(fèi)進(jìn)一步提高的雙重驅(qū)動(dòng)下，公司收入較2006年增長(zhǎng)58.6%；基于規(guī)模效應(yīng)的日益擴(kuò)大，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)較2006年大幅增加199.6%。同時(shí)，收費(fèi)業(yè)務(wù)模式繼續(xù)產(chǎn)生大部分的經(jīng)常性自由現(xiàn)金流——經(jīng)常性自由現(xiàn)金流13.164億人民幣，較2006年上升80.9%，再次大幅超越其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)8.043億元。而在阿里巴巴的資產(chǎn)負(fù)債表中，列出的遞延收入及客戶預(yù)付款已達(dá)到人民幣19.198億元，幾乎等于2007年全年收入，2008年收入幾乎全為增長(zhǎng)。

盡管中國(guó)的電子商務(wù)環(huán)境還存在著諸多不盡如人意之處，阿里巴巴卻用獨(dú)具中國(guó)特色的B2B商業(yè)模式，幫助許多在現(xiàn)實(shí)的商務(wù)環(huán)境中受限的中小企業(yè)，找到了走出困境的途徑。

2、社會(huì)效益

阿里巴巴集團(tuán)未來(lái)的核心發(fā)展戰(zhàn)略是，“建設(shè)電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，培育開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)”。而這一切都將統(tǒng)一在社會(huì)責(zé)任的大旗下。

阿里巴巴的企業(yè)責(zé)任感是內(nèi)生的。阿里巴巴認(rèn)為，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任應(yīng)內(nèi)生于商業(yè)模式，并與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。只有使社會(huì)責(zé)任成為內(nèi)在核心基因，才能具備恒久性和可持續(xù)性。脫離商業(yè)模式、發(fā)展戰(zhàn)略與核心價(jià)值體系等企業(yè)立身之本，去架構(gòu)社會(huì)責(zé)任的做法，將很難行之久遠(yuǎn)。以淘寶網(wǎng)為例，淘寶網(wǎng)的商業(yè)模式本身決定了它可以解決大量就業(yè)問(wèn)題，根據(jù)阿里巴巴提供的數(shù)據(jù)，一個(gè)淘寶網(wǎng)大約為100萬(wàn)人提供了就業(yè)平臺(tái)。阿里巴巴旗下的7大子公司，無(wú)論是做電子商務(wù)還是軟件，都把社會(huì)責(zé)任根植在商業(yè)模式中。

實(shí)際上，阿里巴巴之所以把社會(huì)責(zé)任作為企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略，與其在社會(huì)責(zé)任方面的作為分不開。阿里巴巴以信息服務(wù)平臺(tái)開創(chuàng)的B2B模式在過(guò)去的五年中，用電子商務(wù)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)立了自己的品牌；其模式已經(jīng)逐漸得到了社會(huì)的承認(rèn)，為自己贏得了諸多的榮譽(yù)，在國(guó)內(nèi)和國(guó)際產(chǎn)生了一定的社會(huì)影響。阿里巴巴對(duì)社會(huì)做出了很大的貢獻(xiàn)，比如：為中小企業(yè)贏得了新的發(fā)展空間，創(chuàng)立誠(chéng)信體系，建立商業(yè)信用等。

四、案例分析 從阿里巴巴對(duì)電子商務(wù)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新可以看出：社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷方式是趨勢(shì)，以分享為主導(dǎo)，在熟人推薦下，有更高的信任感，同時(shí)獲得更好的推廣效果。營(yíng)銷越來(lái)越細(xì)碎，無(wú)論對(duì)企業(yè)內(nèi)部還是外部，整合的難度都在不斷加大；傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷更看重媒介的識(shí)別，而社會(huì)化營(yíng)銷更看重如何與受眾產(chǎn)生互動(dòng)；社會(huì)化營(yíng)銷可能能夠以很小的成本實(shí)現(xiàn)極高的回報(bào)，而傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷很難；社會(huì)化營(yíng)銷的信息接收度普遍要高于傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷；社會(huì)化營(yíng)銷的可控性和評(píng)估更加復(fù)雜，周期也更長(zhǎng)，需要長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)和積累。社會(huì)化媒體營(yíng)銷傳播的過(guò)程中，消費(fèi)者能夠與企業(yè)進(jìn)行雙向的互動(dòng)溝通，比如在購(gòu)買過(guò)程中就可以對(duì)企業(yè)進(jìn)行信息咨詢等。而更大的區(qū)別在于，消費(fèi)者與消費(fèi)者之間的溝通更加頻繁，信息不單在企業(yè)與消費(fèi)者之間流傳，更多的是在消費(fèi)者之間流傳，這種傳播模式是雙向性的，是一種分享性的溝通模式。由此可見,分享性和雙向性是社會(huì)化媒體營(yíng)銷相對(duì)于傳統(tǒng)營(yíng)銷最本質(zhì)的區(qū)別。

第五篇：企業(yè)文化建設(shè)案例分析

企業(yè)文化建設(shè)案例分析

近年來(lái),為了進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),營(yíng)造各具特點(diǎn)的企業(yè)文化,為企業(yè)科學(xué)發(fā)展提供強(qiáng)大支撐,廣大企業(yè)以建設(shè)和傳播企業(yè)文化為主旨的部門和職別層出不窮,專業(yè)化、職業(yè)化的企業(yè)文化管理人才越來(lái)越受到企業(yè)及經(jīng)營(yíng)管理者的重視。

企業(yè)文化建設(shè)機(jī)構(gòu)各具特色

企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)全局性戰(zhàn)略性的工作,是一項(xiàng)需要企業(yè)眾多部門通力合作的系統(tǒng)工程,建立健全體制、機(jī)制是企業(yè)文化建設(shè)的前提和保障。迄今為止,我國(guó)部分企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)重視、方法得當(dāng)、措施有力,基本形成了企業(yè)文化建設(shè)的工作路數(shù)。

絕大部分企業(yè)成立了工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),加強(qiáng)了專業(yè)隊(duì)伍建設(shè),落實(shí)了具體工作部門、人員及工作職責(zé),建立起了企業(yè)文化主管部門與各職能部門分工協(xié)作、責(zé)任落實(shí)、密切配合、齊抓共管的工作機(jī)制。

建立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)涉及企業(yè)各個(gè)層面和每一位員工的系統(tǒng)工程,它的有效推進(jìn),必須依賴于建立一個(gè)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)以及職能部門強(qiáng)有力的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理,以及各級(jí)負(fù)責(zé)人的支持和配合,這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的名稱,就是“企業(yè)文化建設(shè)中心”“企業(yè)文化指導(dǎo)委員會(huì)”或“企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)小組”等,并明確負(fù)責(zé)人及職能。

有的企業(yè)建立以第一負(fù)責(zé)人為組長(zhǎng)的“企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”,下設(shè)“企業(yè)文化建設(shè)辦公室”,具體負(fù)責(zé)全公司企業(yè)文化建設(shè)的日常工作和上下協(xié)調(diào),負(fù)責(zé)指導(dǎo)、檢查和考核公司所屬各基層單位的企業(yè)文化建設(shè)工作。

公司成立專職獨(dú)立的“企業(yè)文化建設(shè)委員會(huì)”,統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè),從制度上保證經(jīng)濟(jì)與文化建設(shè)的融合。領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)全公司企業(yè)文化建設(shè)的組織領(lǐng)導(dǎo)、重大措施的決策、企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)、規(guī)劃、實(shí)施和獎(jiǎng)懲,定期研究和部署公司企業(yè)文化建設(shè)的重大活動(dòng),督促、推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)工作。

下屬企業(yè)建立相應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)的工作機(jī)構(gòu),安排專(兼)職人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作,發(fā)揮好黨委、董事會(huì)和主要經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)文化建設(shè)中的決策作用,大力構(gòu)建黨政一把手領(lǐng)導(dǎo)、職能部門具體負(fù)責(zé)、各專業(yè)部門各司其職、橫到各單位各部門、縱到各基層班組的企業(yè)文化建設(shè)網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)在人才和經(jīng)費(fèi)上給予保證,每年召開一次企業(yè)文化建設(shè)專題會(huì)議,研究部署企業(yè)文化建設(shè)工作。

沒(méi)有專職企業(yè)文化人員的單位,安排了相關(guān)人員兼職,同時(shí)解決好兼職不專責(zé)、兼職不專心的問(wèn)題,切實(shí)負(fù)起本單位、本部門企業(yè)文化建設(shè)的管理責(zé)任。

在這個(gè)機(jī)構(gòu)中,一般是由企業(yè)的最高決策者親自掛帥擔(dān)任委員會(huì)主任,因?yàn)槠髽I(yè)文化工程是“一把手工程”,企業(yè)家要通過(guò)工程來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值取向,把握工作的整體方向,在塑造企業(yè)靈魂的工程中始終占據(jù)決策地位。

同時(shí),確定一名企業(yè)文化高層領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任常務(wù)委員會(huì)的副主任,在工程實(shí)施階段,專職從事委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)工作,保證工程按計(jì)劃方案正常有序地進(jìn)行。如:華僑城的黨委書記鄭凡、萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng)王石擔(dān)任“首席企業(yè)文化官”多年,收到了良好的效果。

企業(yè)其他高層領(lǐng)導(dǎo)可以成為委員會(huì)的副主任或委員。委員會(huì)還應(yīng)當(dāng)吸收企業(yè)一些關(guān)鍵部門,如黨群機(jī)構(gòu)、人力資源機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略發(fā)展研究機(jī)構(gòu)、文化宣傳機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人參加,調(diào)動(dòng)各方面的力量,保證工程所需資源。委員會(huì)內(nèi)部設(shè)立策劃、宣傳、VI運(yùn)行等專職小組成員。

此外,其非專職成員還應(yīng)包括企業(yè)高層、人力資源和行政部門等重要部門的主管人員等。同時(shí),從職能上給予明確,讓各小組成員明白自己所擔(dān)負(fù)的重要工作,制訂明確的工作計(jì)劃并形成詳細(xì)的思路和方法。

原中國(guó)航天科技集團(tuán)黨組書記、總經(jīng)理張慶偉曾親自擔(dān)任企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng),并就企業(yè)文化建設(shè)的很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)和具體細(xì)節(jié)給予明確指示。在集團(tuán)公司總部機(jī)構(gòu)調(diào)整和改革時(shí),賦予思想政治工作部企業(yè)文化管理職能,同時(shí)成立了企業(yè)文化處,并在人員和經(jīng)費(fèi)上給予充分保證。

下屬各研究院、基地和直屬單位都成立了由行政正職為組長(zhǎng)的企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)小組,組建了企業(yè)文化處,設(shè)立了企業(yè)文化專項(xiàng)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)。集團(tuán)公司和各院都建立了專門的隊(duì)伍,加強(qiáng)了企業(yè)文化專業(yè)培訓(xùn),先后組織了三批50多名企業(yè)文化骨干赴美國(guó)學(xué)習(xí)培訓(xùn)和赴歐洲學(xué)習(xí)考察,形成了專業(yè)化的企業(yè)文化工作骨干隊(duì)伍。

成立工作部門。過(guò)去國(guó)內(nèi)一些企業(yè)設(shè)立的企業(yè)文化部門基本都是負(fù)責(zé)一些文體活動(dòng)、對(duì)外宣傳等工作,有的企業(yè)把這部分職能放到黨辦、黨群工作部、總裁辦或者人力資源部,企業(yè)文化工作重點(diǎn)卻被束之高閣,沒(méi)有真正落到實(shí)處。

目前,國(guó)內(nèi)一些大中型企業(yè)均設(shè)有專門的企業(yè)文化建設(shè)管理機(jī)構(gòu),這個(gè)機(jī)構(gòu)有的叫“企業(yè)文化部(處)”“企業(yè)文化辦公室”“企業(yè)文化中心”。當(dāng)前,主導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)的組織機(jī)構(gòu)更是五花八門,有的企業(yè)成立專責(zé)中心、企業(yè)文化建設(shè)委員會(huì);有的成立企業(yè)文化專案組,有的由總裁辦(或總經(jīng)理辦公室)主導(dǎo),有的歸宣傳公關(guān)部門,有的歸企業(yè)人力資源開發(fā)部門,有的則以企業(yè)文化研究會(huì)的面目出現(xiàn),并明確其職能。

工作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)組織貫徹企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)決策,在“企業(yè)文化建設(shè)委員會(huì)”的領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的日常工作,對(duì)委員會(huì)決議和企業(yè)文化建設(shè)的制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)及工作部署的執(zhí)行、落實(shí)情況進(jìn)行跟蹤、檢查,協(xié)調(diào)督促企業(yè)機(jī)關(guān)各部門和基層單位企業(yè)文化建設(shè)的各項(xiàng)具體工作。

國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在文化工作機(jī)構(gòu)的設(shè)置實(shí)踐中積累了許多寶貴經(jīng)驗(yàn),如中國(guó)石油(,-,-%)大慶煉化公司成立了企業(yè)文化研究會(huì)、廣西電網(wǎng)公司成立了企業(yè)文化促進(jìn)委員會(huì),其基層單位也成立了企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組,形成了自下而上的企業(yè)文化建設(shè)的網(wǎng)絡(luò),明確了責(zé)任部門,設(shè)立了專責(zé)崗位,并從經(jīng)費(fèi)上給予大力支持,為扎實(shí)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè),從人力、物力上提供了保障。

寶鋼集團(tuán)有限公司和寶山鋼鐵股份有限公司黨群機(jī)構(gòu)采用“一套機(jī)構(gòu)、一套班子、兩塊牌子”的方式運(yùn)作,如黨委宣傳部與企業(yè)文化部合署辦公;還有航天科技、中遠(yuǎn)集團(tuán)從XX年以來(lái)相繼正式建立企業(yè)文化部(企業(yè)文化辦公室、企業(yè)文化處),作為企業(yè)的行政管理部門,與黨委宣傳部合署辦公。企業(yè)文化部不僅保留宣傳部的職能,而且賦予企業(yè)文化的規(guī)劃、實(shí)施的職能和企業(yè)對(duì)外形象(包括市場(chǎng)廣告)宣傳的職能。大唐集團(tuán)公司本部各部門都要參與企業(yè)文化建設(shè),系統(tǒng)各單位思想政治工作部設(shè)立了相應(yīng)的企業(yè)文化工作機(jī)構(gòu),以此建立上下貫通、橫向互動(dòng)、各個(gè)部門、各個(gè)領(lǐng)域共同參與的企業(yè)文化組織網(wǎng)絡(luò)。

海爾集團(tuán)視企業(yè)文化建設(shè)為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源,不僅投入大量資金與人力,而且給予很高的權(quán)威。主導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)的集團(tuán)文化中心與“規(guī)劃發(fā)展中心”“資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心”“財(cái)務(wù)中心”“人力資源開發(fā)中心”“總裁辦”擁有同等的權(quán)威。海爾文化中心的職能不僅是企業(yè)文化建設(shè)的推動(dòng)機(jī)構(gòu),更是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推展中心。

海爾人認(rèn)為,一個(gè)企業(yè)要提出企業(yè)文化理念是相當(dāng)容易的,而這理念被廣大員工認(rèn)同并成為行動(dòng)指南則相當(dāng)困難。為此必須依靠文化中心將理念的抽象化東西變成可仿效、可操作,并能活生生地印在員工腦海里,這工作必須由一個(gè)專門的組織機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)施與推展。海爾的文化中心同時(shí)肩負(fù)著企業(yè)兼并重組活動(dòng)中的文化整合與融合使命。這種機(jī)構(gòu)的設(shè)置,使企業(yè)文化建設(shè)較有系統(tǒng)性,企業(yè)文化建設(shè)的步履較穩(wěn)健、實(shí)在。

以上所述的企業(yè)文化部門運(yùn)作實(shí)踐表明,這種模式符合組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)高效的原則;體制上很順,保證了企業(yè)文化建設(shè)的有效實(shí)施;以建設(shè)企業(yè)文化為切入點(diǎn),有利于企業(yè)思想政治工作的改進(jìn)、創(chuàng)新和企業(yè)精神文明的進(jìn)一步加強(qiáng),更有利于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。