第一篇：三星公司市場營銷案例分析

三星公司市場營銷案例分析 摘要：運用市場分析工具對三星公司研究，識別其成功關鍵因素，運用所學知識進行具體分析。關鍵詞：三星、創新、市場、蘋果 報告目的：根據所學專業知識，結合個人經驗，對三星公司的市場營銷狀況進行詳盡分析，以分別檢 審出企業優勢和問題所在，以實際案例鞏固課堂知識。

目錄：

一、三星公司概況.............................................................................................................................-11、產

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（1）、行業競爭激烈........................................................................................................-5四、三星

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商的影響............................................................................................................-64、對

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者的影響....................................................................................................................-7-一、三星公司概況 20世紀70年代，韓國三星公司作為一家為三洋公司做OEM加工的電子加工廠開始起步。直到20世紀90年代，雖然三星在半導體芯片行業有突出表現，但在發達國家眼中，三星仍是二流產品的代名詞。直到亞洲金融危機爆發，三星內憂外患齊發，當時的掌舵者李健熙會長開始痛定思痛，改革之前重數量輕質量的發展策略，整合公司業務，積極進行改革創新，全力開始進軍高端市場。時至今日，三星已發展成為集電子、金融、保險、貿易、服務、化學、機械等多元化發展的集團公司。旗下的三星電子更是成為電子產品行業的佼佼者，并成功擺脫低端產品的陰影，轉而成為創新的代名詞。

二、三星公司的創新及其成果

三星電子的崛起是近一二十年的事情，在金融危機的影響下，三星這個家族企業的第二代領導者李健熙決定對三星進行“二次創業”，“除了妻兒不改，其他東西全部要改”，加大了從產品到研發、價格、渠道、營銷、人才等各個方面的創新。具體而言，三星主要通過產品的4P理論（NeilBorden，1953）進行創新，并將之成功轉化為利潤：

1、產品創新定位（Product）在改革之前，分析三星電子的主要產品，可以將其放入波士頓矩陣（布魯斯·亨德森，1970）進行分析： 企業發展到一定時期時多元化發展是機遇和危險并存的，三星電子的多元化發展在一定程度上拖累了集團的盈利能力。在戰略改革過程中，三星將低利潤的、沒有市場前景的業務進行了徹底的清理，從這些領域完全退出，釋放出大量資金，集中精力將目標鎖定在高附加值、高利潤的尖端產品身上。尤其是在2009年以來，三星致力于智能手機的研發。在沿用擁有韓國特色的研發理念基礎上，首先嚴格保證產品質量；其次，成功將全球性文化和消費者的自身偏好因素融入到產品設計中去；在全球范圍內構建設計網絡----“創新設計實驗室”,將核心設計原則定義為“理智與情感的結合”。借由Samsung Galaxy系列等產品推動，三星已經成為手機行業的佼佼者。

2、價格及品牌創新定位（Price）三星戰略轉移的重點是重新樹立三星的品牌形象。同樣一件產品，擁有品牌效應的產品往往比沒有品牌的產品價格高出50%--60%，同時銷售數量也更理想。在一般市場上，高價格意味著高品質，同時也給企業帶來兩方面收益：凈利潤的增加和品牌形象的提升。這與“重數量、低價格”的銷售理念完全相反。而產品定價方面，早期的三星電子主要通過將日本產品進行拆機模仿，加上大規模的生產，力圖降低產品單價，以低銷售價格取勝，進而取得利潤。但是這樣卻使公司一直陷入到“重數量輕質量”的惡性循環中：低價格導致低利潤，低利潤導致低的研發支出，低研發支出導致低質量。現在，三星則采用高端產品的目標定價法則來進行。產品的最初定價從戰略定價開始，從價格中減去合理的利潤之后推算出目標成本。這個倒推的過程很關鍵，企業在此過程中可以剔除各個環節的高成本關鍵點，以尋求最優的解決方案，確保既能盈利，又能得到他人難以模仿的成本結構。

3、營銷渠道的創新（Place）確定了高端品牌形象之后，三星從低端賣場撤出，進駐專業銷售商店和品牌專門店，全力破除低端產品的形象，維持其高端品牌定位。三星打印機系列產品進軍中國時，創新的采用了“俱樂部制”的獨特渠道模式，對經銷商采用封閉式管理，從上到下進行統一管理，將渠道盡可能地扁平化，同時保留代理模式。這種精耕細作的渠道模式，成功保證三星在進入新市場時的渠道質量。

4、營銷模式創新（Promotion）

國外研究機構測算“企業進行普通宣傳投資，投入1億美元，品牌知名度會提高1%，但如果贊助奧運會，會提高3%”。通過贊助奧運會等體育賽事、與形象積極的品牌代言人合作、建立新型“電影營銷模式”等途徑，成功將三星推上國際平臺。同時，三星通過建立品牌管理機構“三星委員會”，統一了對外的宣傳口徑。收回分散的55加廣告代理商的代理權，全權交給著名的美格公司負責公司的整體宣傳形象策劃。

三、三星公司的SWOT分析 三星公司在集中精力建立高端品牌的定位過程中，成功利用藍海戰略，重新界定了市場邊界，將潛在客戶的需求納入到研發目標內，著眼長期發展，結合優勢人才戰略，成功地擺脫企業的舊形象，打造出具有競爭力的產品及品牌。

1、優勢

（1）扎實的技術基礎 吸取了低質量產品的教訓之后，三星視知識產權為生命，一直致力于技術基礎的建立與加強，更將戰略核心定義為“設計”。在過去的四年中，三星的設計人員翻了一番，設計預算以每年20%--30%的速度增加。將銷售額的8%購入到新產品研發中，不惜重金全球聘請專業人員，在全球建立設計實驗室。因為三星深知技術是產品的根本，加之電子產品技術更新極快，所以，在技術支出方面，三星一直不遺余力的投入。（2）內部創新體系

談到三星的創新，其產品是其表現方式之一。三星產品的創新速度是同行業平均水平的1-2倍，使競爭者倍感壓力。同時三星還在內部組織構建、人才培養計劃、營銷模式的建立、消費者產品感受等諸多方面不斷進行創新。這些都保證了三星前進的步伐。（3）學習型組織建設

在韓國傳統文化的影響下，三星的企業文化中一直保持著謙遜的學習態度。向索尼學習技術；向惠普學習管理；向西屋電氣學習庫存管理；向3M學習產品研發等等。始終以向自己不擅長領域的領頭羊學習，加上自身的創新體系，不斷代領三星超越競爭對手。（4）優秀人才管理 三星集團之父李秉喆曾說：“在我的生命中，有80%的時間都是用來網羅和培養有潛力的人才。”由此可見三星對人才的重視程度。三星正在建立全球人力資源管理系統，力爭儲備5-10年的人才需求。同時優化獎懲制度，因材致用地將人才分類管理，為每一個員工提供了適合自身發展的平臺。優秀人才的管理方式保證了三星未來發展的基石，也是其進行競爭的有力武器。（5）完整的供應鏈 三星作為一家集團企業，在電子產品領域的產業鏈條是任何一家企業無法比擬的。從原材料到芯片、面板等等，三星都擁有自己的供應鏈條，能夠給予自家產品足夠保障。

2、劣勢

（1）、缺乏核心技術 在數字產業高度發達的今天，三星的技術仍缺乏行業的核心技術。以電視為例，其實是以三星的屏幕技術為核心建立的優勢。但是不久前爆發三星丑聞：主動矩陣有機發光二極管（AMOLED）核心技術遭到泄露，說明三星在核心技術管理方面十分欠缺。其次在智能手機方面，三星一直采用Android系統為平臺，這與其主要競爭對手蘋果擁有IOS系統的優

勢相距甚遠，一旦該平臺出現問題，三星將不可避免的遭到直接損失。（2）、產品性價比偏低 造成三星產品的性價比偏低的原因還是基于其缺乏核心技術的原因。因為與同類型Android手機比較而言，三星始終是最高價格，這種性價比的差異會導致一部分消費者及潛在客戶的流失。

（3）、家族產業弊端 一個占據韓國股票市值近20%的家族企業，雖然一直在創新改革管理及組織模式，但是受到傳統文化影響，以及不可避免的家族內部斗爭，都是三星與其他企業進行競爭時的一大弊端。

3、機遇（1）、數字化產業的發展空間 今天的電子產品行業，主要以數字化發展為導向，而且數碼產品的淘汰率高，客戶的年齡層不斷延伸等等，都是數字化產業發展給三星帶來的機遇。（2）、第三世界國家市場 高科技電子產品正逐步向第三世界國家快速滲透，這也是企業進行全球化策略，延長產品生命周期的方法之一。三星可以借由此機會，進一步加快全球化的進程。（3）、消費觀念轉變 隨著整個世界的經濟快速發展，消費者對于電子產品的消費理念正逐步發生變化。相較于從前一個手機或電腦用幾年的情況，如今消費者更注重更新的電子產品給自己帶來的方便快捷，價格因素的影響在逐漸降低。這種消費觀念的改變給予三星廣闊的發展空間。

4、威脅

（1）、行業競爭激烈

三星的競爭形勢并不樂觀，主要競爭對手有Apple、Sony、HTC等等，在各個行業都有強有力的競爭對手，而且競爭者的實力不容小覷。加之中小企業不遺余力的追趕，整個數字產品行業競爭非常激烈。（2）、知識產權保護困難 如今三星和蘋果的維權訴訟占據了各大科技新聞的榜首，可見整個科技行業的知識產權維護仍相當困難。各大電子企業都在創新，都想通過快速占領市場取得利潤，而作為核心的技術則是企業的命脈。雖然各國都在不斷建立相關法律制度給予維護，但是，激烈的競爭難免會有采用非法手段取勝的惡性競爭者，三星應對此高度重視。針對以上三星公司內部及外部的環境因素分析，提出以下解決方案供參考： a、盡快建立自身獨有的核心技術體系

b、以消費者需求為導向，建立適合不同地區、不同年齡的產品，對市場進行再細分 c、針對潛力大的第三世界國家市場進行重點開發 d、將非關鍵性環節外包，合理降低成本，增加利潤空間

e、繼續加大研發力度，縮短產品研發周期，以快制勝盡早占領市場 四、三星公司與蘋果公司的競爭 在智能手機及平板電腦行業，能與蘋果一較高下的目前只有三星公司。美國調研公司Asymco近日發布的數據顯示，“今年第一季度，蘋果和三星占據了全球手機行業99%的利潤。”另外根據IDC資料表明，“綜合筆記本、平板電腦、智能手機三大產品的出貨總量，三星已在今年第二季度超過蘋果，躍居全球龍頭。”如此激烈的市場環境下，兩大行業巨頭在今年8月開始了一場專利權的拉鋸戰，且有愈演愈烈的趨勢。這一戰，勢必對行業內的各個環節及消費者都造成影響。

1、對企業本身及其競爭者的影響 如果走到專利之爭的背后來看，三星不但自己生產智能手機和平板電腦，同時也是世界第一大液晶板面制造商，僅次于因特爾的世界第二大芯片制造商。蘋果公司之前的產品，包括面板、快閃存儲器、處理器等關鍵零組件上均有不少是向三星進行采購的，有些零部件甚至是三星獨家供應的，這也是專利交叉訴訟的原因所在。目前蘋果正在加快“去三星化”的進程，但是這無疑是種兩敗俱傷的選擇。而三星也不甘示弱，主動停止對蘋果公司ipad和Macbook的電池供應，而且拒絕擴大電池產能。在市場前景如此看好的情況下，照此形勢發展，過高的訴訟成本，以及對品牌造成的影響，勢必對兩大行業巨頭乃至整個行業都有損傷。這樣的競爭方式，對三星而言有可能造成巨大的產能浪費，而對蘋果而言，可能很快會面臨芯片供應不足的尷尬情境。相對于蘋果公司一種產品打天下的強硬模式，三星則更注重產品的實用性，以手機為例，三星就有高中低不同價位及功能的手機以供選擇。到底是哪種模式更適合市場仍然有待定論，但是三星從推出第一代手機開始，就以超越蘋果味目標。從其不斷推出的新產品市場反應來看，這種目標無疑是三星一路走來的動力，而且這種競爭也是整個市場進行轉變的推動力。

2、對行業供應商的影響

數字產業的利潤通常集中在銷售環節，而行業供應商雖然重要，卻難有話語權。如今，行業內對供應商話語權最大的兩家企業間的良性競爭激烈，如果這種競爭是良性的，怎各個零部件供應商都能保證穩定的收入。但是如果因為專利訴訟陷入惡性競爭，行業內企業的話語權毫無疑問都會降低，變相增加了行業供應商的發言權。假設由此導致供應價格上升或者質量下降，終究會嫁接到消費者身上，也勢必會影響整個行業的發展水平。加上三星公司本身也是行業的供應商之一，其與蘋果公司的競爭也會限制其供應商角色的發展。而三星也準備好了打持久戰，正在與自己的供應商索尼、惠普、高通等等正逐步建立并擴大聯盟關系，加速行業轉變成為數字融合時代。

3、對潛在進入者的影響 可能對數字產業領域構成威脅的，還有伺機進入該行業的潛在進入者。高端的數字消費品行業壁壘較高，對資金和技術的要求都極大地限制了潛在進入者。但是專利戰勢必使兩大公司提供專業數據證明自己，由此可能造成的技術泄露問題對行業而言會減慢行業的發展速度。加上有的供應商可能趁機進行縱向一體化的發展策略，一舉進入該行業，這樣該行業的競爭程度會再度加大，嚴重時或能導致惡性循環。

4、對消費者的影響

對于消費者而言，他們更關心產品的物有所值，而不是背后的專利之爭。如果兩家企業在這種競爭環境下都能意識到自身的不足，并予以積極改善，則將來獲利的一定是消費者，他們將得到更加多樣化、更優質的產品。但是如果兩家企業在競爭中內耗嚴重，發展停滯，消費者自然將會選擇更優的替代者，這無疑是在給三星和蘋果的競爭對手的機會。現有的市場調查反饋，往往是一種產業教育的結果。蘋果當初用觸屏手機挑戰現有的功能與情感導向，成功發現了市場的新空間。可見情感導向因素對消費者的影響巨大。如果蘋果與三星的這種競爭如果對整個產業樹立了“不良典范”，將無疑從情感層面傷害到消費者的消費積極性，同時這對兩家企業而言都將會是致命的打擊。

第二篇：三星公司市場營銷案例分析報告

題目：三星公司市場營銷案例分析報告

所在院系：信息工程系

專業班級：

姓名學號:

提交日期：2013-01-15 三星的經營背景

三星集團（簡稱：三星）是韓國第一大企業，同時也是一個跨國的企業集團，三星集團包括眾多的國際下屬企業，旗下子公司有：三星電子、三星物產、三星生命、三星航空等等，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。是美國《財富》雜志評選為世界500強企業之列，三星電子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手機生產商、全球營收最大的電子企業，在2011年的全球企業市值中為1500億美元。

三星集團成立于1938年，創辦人為李秉喆，最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果。1950年代逐步擴展為制糖、制藥、紡織等制造業，并確立為 家族制企業。1969年成立三星電子。整個二十世紀七十年代，三星通過在重工業、化學以及石化工業的大規模投資，奠定了其未來發展的戰略基礎。七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技業務在全球范圍內增長的階段。三星在1993年提出來“新經營”規劃，隨著世界步入第二個千年，三星集團也邁向了她的第二個世紀。三星電子在動態存儲器、靜態存儲器、CDMA手機、電腦顯示器、液晶電視、彩色電視機等近20種產品中保持著世界市場占有率第一的位置。

三星的經營理念

以人才和技巧為基本，發明出最高品德的產品和服務，為人類社會的發展做出貢獻。

企業面臨的營銷問題

1.缺乏核心技術

在數字產業高度發達的今天，三星的技術仍缺乏行業的核心技術。以電視為例，其實是以三星的屏幕技術為核心建立的優勢。但是之前爆發三星丑聞：主動矩陣有機發光二極管（AMOLED）核心技術遭到泄露，說明三星在核心技術管理方面十分欠缺。其次在智能手機方面，三星一直采用Android系統為平臺，至于其主要競爭對手蘋果擁有IOS系統的優勢相距甚遠，一旦該平臺出現問題，三星將不可避免的遭到直接損失。2.產品性價比偏低

造成三星產品的性價比偏低的原因還是基于缺乏核心技術的原因。因為與同類型Android手機比較而言，三星始終是最高價格，這種性價比的差異會導致一部分消費者及潛在客戶的流失。

企業的解決方案

在手機的外觀設計上，三星繼續繼承其一貫的傳統，經過縝密市場調查，以設計出最貼近消費者需求的款式，為不同的消費群體打造適合的手機款式，倡導這樣一種潮流：手機也可以作為裝飾品，不斷為顧客帶來新鮮感，刺激其購買欲望。并且強調手機的外觀設計、視覺上的個性，始終與時尚緊密結合在一起。薄和精致也是三星手機取悅消費者的殺手锏。三星不僅注重高端產品的研發，也注重中低端產品市場的進攻，使消費者更有選擇性的購買產品。

比較其他品牌側重價格戰而言，三星將一種價位策略轉變為一種“價值”策略。中國市場的需求呈現多樣化，顧客的的購買力在迅速提高，在很多一二線城市中，已經有數百萬消費者有能力花錢購買質量和時尚。眾所周知，在中國的消費市場，三星公司在手機市場開拓上采取走高端路線的發展思路，同樣的，在智能手機這一領域，三星更是需明確自身價格定位，堅持走高端路線，用高價格來保持收入穩定、時尚的白領消費人群。

在現在的智能手機市場上，三星的操作系統方面基本上就是支持多樣化的策略，給于消費者充分的選擇空間，購買機率大大增加，面對如今龐大的消費者群體及其不斷變化的需求，對于智能手機來說，兼容強大的軟件應用無疑是一大賣點，因此，在其官網上也應提供更多的免費應用下載，滿足顧客眾多的娛樂消遣訴求。

評價與建議

企業運用的營銷知識與理論

三星在市場營銷上運用了撇脂定價、市場導向定價、聲望定價等定價策略。三星手機的市場細分策略非常明確，產品定位于中高端市場。三星手機產品定位于22-35歲的搞收入時尚人群。這部分人既有消費能力，又勇于嘗試新事物，是手機主要消費群。以社會市場營銷觀念重視追求企業的長遠利益和社會的全面進步。

企業運用方案的優缺點

優點：三星針對特定市場發布中高端手機，與此同時，打造高端產品的形象以吸引消費者的注意力。，三星一如既往地堅持產品的高端路線，樹立強有力的品牌形象，篤信以品牌帶動銷售的策略。與摩托羅拉傾向技術及其應用的功能設置相比，三星手機在中國的創新更注重時尚和實用。三星手機的一個模具的工藝投資額可以達到其他同類廠商的數倍之高，三星手機的設計比較符合人們的消費偏好，其個性化的個人形象設計可充分展現自我風采，滿足了青少年的個性需求，不僅在本土，在歐美、中國市場也得以盛行。三星電子在制定詳細的價格策略的時候，不是以產品成本為定價依據，而是以市場為導向，根據市場提供的信息，估算出目標消費者愿意花多少錢來購買這款產品覺得是物有所值的，來確定其銷售價格。三星手機堅持高質量的策略，為的是滿足顧客的要求，只有高質量的手機才會受到顧客的喜愛。同時也符合國家的標準，生產出合格的產品。以擁有的技術為資本，三星手機在制定高價策略的時候同時也提供了一個與之匹配的高質量，以及個性化的服務，真正做到符合消費者的需求，而不會被動地為增加銷量降低自己的價格，因為降價大多時候都會降低質量，還會嚴重影響到品牌的形象，以及后上市產品的定價。

缺點：雖然三星開發了很多新型的手機產品，但都依賴于安卓系統，一旦安卓系統出現什么問題，將對三星的智能手機產品產生巨大的打擊。三星產品注重高端市場，但畢竟高消費者是少數，而應該將產品發展全面，不僅注重高端產品還要注重中低端產品的發展。

如果你是企業經營者與營銷管理人員該怎么辦

三星要想保住目前的市場份額或者實現更大幅度的增長，必須在新的競爭形勢下做出新的改變，在智能手機市場操作系統競爭升級的情況下，時刻審視、調整自己的操系統戰略。隨時關注競爭對手的競爭策略，同時提升產品性價比，發揮自己的營銷優勢，增強產品競爭力。還要致力提升企業品牌形象，塑造市場領導者形象。為消費者帶來稱心滿意的用戶體驗，從而提升在客戶心中的價值地位。

第三篇：三星企業案例分析

三星企業案例分析

班級：x

姓名：x

聯系方式：x 學號：x

指導老師：劉雯雯

目錄

一、公司概況...................................................................................................................................1

1.1三星的初始.........................................................................................................................1 1.2三星的發展.........................................................................................................................1 1.3三星的現狀.........................................................................................................................1

1.3.1產業結構..................................................................................................................1 1.3.2取得成就..................................................................................................................2

二、企業的管理...............................................................................................................................2

2.1.計劃——戰略.....................................................................................................................2

2.1.1人才戰略..................................................................................................................2 2.1.2拷版戰略..................................................................................................................2 2.1.3模仿戰略..................................................................................................................2 2.1.4緊跟技術領先者戰略..............................................................................................22.1.5技術領先戰略........................................................................................................2 2..2組織——結構....................................................................................................................3 2.3領導.....................................................................................................................................3

2.3.1三星的人事管理原則..............................................................................................3 2.3.2三星的領導人..........................................................................................................3 2.4控制——質量.....................................................................................................................3

三、案例分析...................................................................................................................................4

3.1成功案例.............................................................................................................................4

3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段......................................................................4 3.1.2成功的原因..............................................................................................................5 3.2失敗案例.............................................................................................................................5

3.2.1三星垂直整合的失敗..............................................................................................5 3.2.2失敗原因..................................................................................................................6

四、優勢與劣勢...............................................................................................................................6

4.1企業優勢.............................................................................................................................6 4.2企業劣勢.............................................................................................................................6

五、建議...........................................................................................................................................7

5.1可能存在的危機.................................................................................................................7 5.2解決建議.............................................................................................................................7

摘要：企業管理制度(Management Systems）現代企業管理制度是對企業管理活動的制度安排，包括公司經營目的和觀念，公司目標與戰略，公司的管理組織以及各業務職能領域活動的規定。三星這幾年后來者居上，于數十年間將電子行業領軍者逐一擊倒，并成為電子業巨人。韓國三星迅速崛起的因素有很多，既有商業環境中的戰略性應用、超前的技術優勢等。為研究三星管理制度，就此案例展開分析。關鍵詞：三星，管理，戰略，優勢，劣勢。

正文：

一、公司概況

1.1三星的初始

三星集團（全球知名綜合性企業）成立于1938年，創辦人為李秉喆，公司最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果，1950年代逐步擴展為制糖、制藥、紡織等制造業，并確立為家族制企業。1969年成立三星電子。

1.2三星的發展

50年代——進入制造業，金融業

60年代——進入電子工業以及實現多種經營

70年代——進入重化學工業并實現電子業的垂直系列化 80年代——進入高附加價值以及資本節約型產業 90年代——發表新經營宣言，向一流企業躍進

2000年代——確保世界競爭力，成長為世界超一流企業

1.3三星的現狀

1.3.1產業結構

電子，機械，化工，金融保險，其他（貿易，服務等）

1.3.2取得成就

1.2004年集團總銷售額在Fortune Global 500企業中排名12 2.2004年集團純利潤在Fortune Top Performer企業中排名10 3.世界第一產品——21個 4.品牌價值世界第20位

5.世界上最受尊敬的企業第27位(總結自—《三星的歷史與現狀》)

二、企業的管理

管理的四項基本職能：計劃，組織，領導，控制

2.1.計劃——戰略

計劃：定義目標，制定戰略，開發分計劃以協調活動。

2.1.1人才戰略

三星集團的超一流戰略成功的重要原因之一，是公司鮮明的人才策略。在李建熙的領導下，三星集團制定了極為鮮明的具有激勵的人才戰略。戰略的核心是公司到美國、日本、歐洲等國家和地區，重金請回了很多在著名大學、知名公司工作多年的韓國工程師和重要科技人才。在三星集團，從海外招聘的具有博士學位的專家就有上千名。三星集團當前共有14.1萬員工，海外有5.4萬人，國內有8.7萬人。其中從事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名碩士。為三星電子騰飛起到重大貢獻的工程師很多都在國外學習工作多年，有著豐富實踐經驗。三星集團用高薪、高待遇、高獎金的管理方式激勵科技人員的創新和變革，同時還重視用日本式的小組方式發展專業技術人才隊伍，通過組與組之間的溝通、了解、互動、競賽，不斷挖掘優秀人才，培養骨干隊伍，儲備科技領域的核心力量。

2.1.2拷版戰略

拷版戰略是指一個企業所生產的產品技術、設計和零部件完全依賴外界的供給，該企業就像另一家企業的一個生產車間，只是依樣畫葫蘆地進行組裝而已。

2.1.3模仿戰略

模仿戰略——消化吸收外來技術，努力提升自身產品、市場和技術匹配的檔次。

模仿戰略是指一個企業所開發產品的關鍵技術雖然不是企業自己創造發明，但企業通過種種途徑已經掌握了這種產品的關鍵技術，能夠在模仿產品的行業主導設計的基礎上對產品的設計和零部件設計作出改進或一定程度的創新，使自己的產品與其他企業的同類產品有所不同，更適合某些特定市場的需要。

2.1.4緊跟技術領先者戰略

緊跟技術領先者戰略——用先進技術開發處在生命周期導入階段的新產品，占取中高端市場。

經過多年積極進取的技術學習、技術吸收和技術能力培育，在上世紀80年代末和90年代中，三星電子的技術開發能力和所開發產品的技術水平與世界先進公司的差距已大幅度縮小，在某些領域已接近或趕上世界先進公司。

2.1.5技術領先戰略

技術領先戰略——引領尖端技術，占據高端市場。

三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實得益于管理上的一些獨特之道，尤其是三星的人力資源風險管理，從人才的吸納、培訓，到激勵，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點，正是三星成功的關鍵。（摘自《三星企業管理案例》）

2..2組織——結構

組織：決定需要做什么，怎么做，誰去做

目標：為實現世界一流企業而奮斗 如何做：“新經營”

2.3領導

領導：指導和激勵所用的群體和個人，解決沖突。

2.3.1三星的人事管理原則

冷靜的判斷：以正確的數據為基礎進行冷靜的判斷。

公正的審查：消除一切地緣，血緣，學緣等因素，達到對人的公正認識。慎重的決定：為防止可能發生的失誤，在作為決定之前要深思熟慮。

2.3.2三星的領導人

李秉喆：三星創始人，被韓國同行譽為“創業之神”

我終生用80%的精神去挖掘和招攬人才，造就和教導人才。社會賦予“三星人才寶庫”之美譽我覺得無尚光彩和自滿。

李健熙：三星前任董事長，將三星從低質量大規模生產商，改造為亞洲最有價值的科技企業。

為了尊敬個性與創意，造就出國度與社會須要的人才，并保障他們最好的人際關系和最高的效力，應預備盡最大盡力供給制度保障。我在此重申，特殊是三星保留50年的嚴厲的賞罰分明和徹底消除學緣、地緣、血緣的公平人事傳統將會永固不變。

崔志成：三星現任領導人，原任數字媒體通信總裁兼執行長，過去將三星電視銷售業務推向世界第一，帶領三星成為世界第二大手機制造商。

2.4控制——質量

控制：控制活動以確保他們按時完成。

三星能對每一個活動進行精確的控制，與他們的企業文化密不可分。

三星的企業文化

很多人都認為企業文化是個虛的東西，因為它是無形的，看不見摸不到。但在三星它能夠看得見、摸得著，滲透到了員工工作的方方面面，并且影響著員工的行為。三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發展中，一直將世界一流的標桿企業作為學習的對象。三星在世界一流的企業中做了些調查，將三星應當向這些世界一流的企業學習什么，做了歸類。

1.向SONY學習經營哲學。

2.向Nordstrom百貨公司學習顧客服務。

3.向惠普學習產品數據管理系統。

4.向麥當勞學習行動標準手冊。

5.向The Limited和微軟學習營銷。

6.向3M學習商業哲學。

此外，1三星的使命：為人類社會作出貢獻

2三星的經營理念：以人才和技術為基礎；創造最佳產品和服務；為人類社會作貢獻

3三星人的精神：與顧客同在。從顧客角度來思考問題，與顧客結成利益共同體。通過為顧客創造價值，滿足顧客的需求，實現顧客的夢想，達到三星與顧客共同成長的理想狀態，向世界挑戰提升境界，思考世界中的三星，放眼全球，瞄準國際領先企業，增強信心，勇奪世界第一，創造出未來。

世界的未來——提高人類工作與生活質量

組織的未來——實現成為世界超一流企業的公司追求

自己的未來——取得成就，實現未來

4三星新經營哲學：危機意識、認識現實、反省過去、變化從我做起；人性美、道德美、禮儀規范、行為規范、同一方向、重質經營、信息化、國際化、復合化

5三星六大價值觀：

重視人才，人才第一

基于健全的危機意識的自我創新

永遠創新，力求變革

強調責任的自主經營，合理思考和合理行動

廉潔健康的工作作風

作純正的三星人，堅持一個方向，實現團隊協作

6星服務理念：與顧客保持最緊密的關系，為了滿足顧客而竭盡全力，讓顧客享受最完美的售后服務

三、案例分析

3.1成功案例

3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段

樹立產品的高檔形象，三星無論在廣告宣傳，還是銷售渠道上都給人以高檔的印象。無論是移動電話、DVD播放器，還是MP3，三星都力圖將產品定位于高端市場，而不是廉價貨。與同類產品相比，一般三星電子產品更具特色，功能更多，這使得其產品價格要高出30個百分點。

比如，在鹽湖城冬奧會上，三星花費1500萬美元的巨額贊助費贊助冬奧會，為其產品促銷。另外，三星還用一家廣告商取代了幾十家廣告商，以使三星廣告的外觀和給人的感受更一致。

三星電子另一個提升其產品公眾形象的舉措是將其產品撤出一些大型連鎖商店如沃爾瑪和Kmart，因為來這些連鎖超市的用戶更看重產品的價格，而不是產品的質量。為此，三星將撤出的產品如DVD、電視以及計算機轉移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高級專業商店進行銷售，因為這些商店看重的是產品的質量和品牌。

為了讓用戶體驗到數字家庭的舒適和便利，三星電子推出了以TCP/IP為基礎的數字家庭網絡解決方案—Home Vita，該工程在韓國擁有100個實驗室，并在漢城、香港設立多個體驗中心，通過一個無線的Web pad（網絡遙控器）或WAP移動電話或任何聯網的電腦，就可以對整個家居實現智能化、綜合性的控制，把家庭自動化的理想提高了一個一個更高的層次。到現在為止，我們僅看到三星電子推出來這種實用的系統。

近些年三星不僅對重大體育賽事的贊助活動熱衷異常，自2000年開始推行全新的品牌宣傳—“SAMSUNG Digital：everyone s invited TM“(三星數字世界歡迎您)，三星針對各個目標地區開展的以普及數碼應用為核心的各種各樣的全民數碼活動也在十分頻繁地進行：北京數碼體驗館的設立、連續兩屆三星”Digital Man“選拔賽、2002年上海Cubit Asia信息技術展覽會、2003年4月正式開賽的”三星杯美麗新視界2003DV/數碼知識電視大賽"等。

通過上述市場營銷方式使得三星電子嶄新的高品質的形象和消費者需求的生活化的產品深入人心。

（案例摘自：《三星企業案例》）

3.1.2成功的原因

1.良好的社會公共關系

樹立企業的正面形象，提升了企業的社會地位與影響力 2.顧客至上的營銷理念

注重消費者的感受，滿足消費者的需求從而使產品得到更多人的認可。3.注重科技創新

優秀的人才管理，能夠將員工最大的潛力激發出來 4.精確的市場定位

定位高端市場，產品更具特色 5.成功的品牌營銷策略 打造高端搞品質形象

3.2失敗案例

3.2.1三星垂直整合的失敗

垂直整合（Vertical Integration）: 一個產品從原料到成品，最后到消費者手中經過許多階段。如果一個公司原本負責某一階段，當公司開始生產過去由其供貨商供應的原料，或當公司開始生產過去由其所生產原料制成的產品時，謂垂直整合。垂直整合整合部門

三星的垂直整合模式，打造了一條縱向的產業體系，并依此建立了一條基于產業鏈的競爭優勢，同時也建立了從最上游的半導體，到最下游的零售、營銷、客服的一整條產業縱深帶。垂直整合產品

主要包括DRAM和SRAM半導體、動態存儲器、靜態存儲器、移動電話、電腦顯示器、筆記本、液晶電視、彩色電視機、電冰箱、空調、數碼攝像機、錄像機以及IT產品等。垂直整合結果

半導體對利潤的貢獻從2003年的50%增長到2006年的73.1%，并非表明半導體的利潤空間增加，而是因為其他部門的利潤率在嚴重下降。

LCD對總收入貢獻逐年攀升，對利潤的貢獻卻在下降，從2003年的12.3%下降到了2006年的9.4%，顯示上游產品LCD的利潤空間急劇下降。

與上游相對應，下游的表現同樣令人擔憂：包括電視、顯示器、筆記本電腦在內的數字媒體部門雖然借LCD和半導體“垂直整合”之利，LCD面板的利潤在財務上已經被LCD部門剝離，但作為電視產品全球市占率第一的三星，其數字媒體部門利潤貢獻率從2003年的2.0%降至2006年的-5.3%，負數表明該部門在持續虧損；以手機為代表的通信產品對總收入貢獻基本不變，對總利潤貢獻也從2003年的37.2%降至了25.2%，顯然也未受惠于“垂直整合”。三星花費很大代價建立的多元化之白色家電產品線不僅沒有在整體利潤上有所貢獻并讓眾多投資者受益，持續的虧損使其對整體利潤貢獻從2003年的-1.5%降至-2.5%，數字家電部門與數字媒體部門一起蠶食三星上游的利潤

上游產品對利潤的貢獻從2003年的60%躍升至2006年的80%，2006年7成利潤來自半導體，1成來自LCD，下游對三星整體的貢獻實在可憐。再看看營運成本相對銷售額的比例，很明顯包括上游在內，成本全線攀升。2006年，半導體部門為75.8%，LCD部門為94.9%，通信部門為90.5%，而數字媒體和數字家電兩個部門更是超過100%，分別為105.8%和105.5%，并開始虧損。（案例摘自《三星公司垂直整合戰略失敗分析》）

3.2.2失敗原因

1.決策失誤：沒有考慮到各個部門之間依存的關系。決策有其確定性，不確定性以及風險性。

2.戰略評估失誤：由于半導體和LCD生產的固定成本極高，對市場進入形成一道天然屏障。而上游產品和核心技術上的領先也與其龐大的研發投入息息相關。

四、優勢與劣勢

4.1企業優勢

1.優秀的人才管理制度

1977年1月三星建起了研修院，如今發展成以“綜合研修院發明館”和“尖端技巧研修所”為首的總共8個研修所，每天能夠容納的教導人員多達2000人。

2.正面的品牌形象

從1999年開始，三星電子堅持實施全球品牌傳播戰略。根據美國Interbrand發布的研究結果表明，三星電子的品牌資產價值從2001年的64億美元增長到了2004年的125.5億美元，成為增長最快的品牌。2005年11月10日以來，三星電子將實施整體市場營銷戰略，來取代單獨的市場營銷計劃，以增強其市場力量，并用高質量的產品提升品牌價值。

3.先進的經營理念

以人才和技術為基礎；創造最佳產品和服務；為人類社會作貢獻 4.高質量的產品 5.先進的技術 6.學習精神

三星在自己的發展中，一直將世界一流的標桿企業作為學習的對象。

4.2企業劣勢 1.高端的定位使得大部分產品價位偏高，與其他同類產品上在價格上缺乏競爭力，降低價格又會影響品牌形象。

2.企業的涉及面過多，管理的控制難度更大。3.企業危機意識減弱

英國《金融時報》報道稱：“從長遠來看，三星電子的創新性不足將損害收益。”IT專家們警告稱：“三星電子如果現在放松警惕，今后可能會面臨更大的危機。”

4.三星電子銷售業績在很大程度上依賴于芯片產品，而芯片的營業利潤容易根據市場環境起伏不定，這也被認為是三星的“致命弱點”。

5.目前三星僅對硬件進行一步步改良，這種發展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創新性企業推出新概念產品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始。

五、建議

5.1可能存在的危機

如果三星電子放松警惕，就會面臨危機。

英國《金融時報》稱：“三星的成功來源于迅速性和敏捷性。然而，創新性不足今后可能會損害收益性。”三星不同于分別開發隨身聽和iPhone(手機上網)的索尼和蘋果公司，自向市場推出彩屏手機后，引領市場的產品出現斷代，外媒的報道就是針對這種情況，指出了三星的短處。

三星電子在最近深受歡迎的智能手機市場上也處于劣勢。三星去年在全球手機市場的占有率為20.7%，但去年第三季度智能手機市場占有率僅為2.8%。反觀，蘋果僅以iPhone一款產品就占據了全球智能手機市場的17.0%份額。芬蘭的諾基亞和加拿大的RIM分別占據智能手機市場的37.8%和19.6%份額。

三星電子銷售業績在很大程度上依賴于芯片產品，而芯片的營業利潤容易根據市場環境起伏不定，這也被認為是三星的“致命弱點”。

信息通信政策研究院(KISDI)責任研究員KimMin-sik表示：“目前三星僅對硬件進行一步步改良，這種發展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創新性企業推出新概念產品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始。”

5.2解決建議

1.在保證產品質量的基礎下提高產品的更新速度。2.調整產業結構，降低對芯片產品的依賴程度。3.判斷市場走向，做出創新規避可能出現的危機。4.設制定機制鼓勵員工創新。5.適當改變發展模式，學習同行。

第四篇：市場營銷案例分析

市場營銷案例分析

雅芳中國

? 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年創立于美國紐約。目前在45個國家和地區有

直接投資，擁有300余萬名獨立營業代表，業務遍及137個國家和地區，年銷售額達52億美元。現有產品2萬余種，博及護膚品、化妝品、個人護理品、香品、流行首飾、女性內衣/時裝、健康食品等。全美最大的500家企業之一。

雅芳于1990年進入中國。雅芳（中國）有限公司現有74家分公司，覆蓋國內23個省、5個自治區及4個直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產基地，累計投資超過6000多萬美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中國）有限公司為中國女性提供數百種各類產品，包括護膚品、彩妝品、個人護理品、香品、流行飾品、時尚內衣和健康食品等。1998年轉型后，中國雅芳嚴格遵從政府要求，通過專賣店與專柜等零售渠道進行產品銷售，轉型成為零售業的經營模式。

案例背景

案例中雅芳所面臨的狀況。1998年4月 在中國全面禁止傳銷的情況下，雅芳不得不尋找新的銷售渠道，即 建立專賣店，在雅芳成功的成為直銷試點后，店鋪的經營模式與直銷之間的渠道沖突也成為雅芳待解決的難題。1.目標差異性

實際上，雅芳在中國所實行的經營方式也并非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向于批零店鋪的經營模式，因為它沒有形成推銷員團隊，也沒有推銷員集體激勵機制，而且它的主要收入來自于專賣店及專柜。即使是彰顯雅芳“轉型最徹底”的6000家專賣店中，占95%的店鋪也是授權加盟連鎖店。

也就是說，雅芳與經銷商所形成的是一種相對松散的、以授權加盟為主的“超級組織”，其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對獨立的目標體系。當然，出于對提高效率和節省成本的考慮，雅芳與經銷商都有為渠道整體目標貢獻自己力量的努力。但是，對于如何達到渠道的整體目標，他們卻都會有各自的主張和要求。例如，作為中國市場中唯一一家取得直銷試點“牌照”的企業，雅芳當然希望通過直銷試點來對擴大其在中國的市場占有率、彰顯直銷優勢從而提高競爭力、實現其長期發展戰略；然而，經銷商們卻將直銷試點資格視為“不祥之兆”，因為直銷試點不但降低了他們的銷售預期，而且還使相當數量的存貨成為沉重負擔，以及前期價值不菲的固定投資付之東流……

當然，雅芳更愿意保持直銷員與經銷商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費者提供優質的服務。不過，這似乎只是雅芳一廂情愿的想法，它與經銷商之間的目標差異性所導致的渠道沖突，將最大程度地考驗著雅芳高層的營銷技能與渠道管理能力。

2.領域沖突

渠道中不同的成員會扮演不同的角色。每個渠道成員都有自己的領域和活動范圍，而且每個渠道成員也會為自己爭取一片獨享的決策領域。目前雅芳的銷售收入主要來自于商場專柜與專賣店，它們是雅芳為顧客服務、促進雅芳發展的主力軍。然而，直銷試點的展開將對

這些專柜與專賣店造成巨大沖擊，它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費用，所以直銷員將具有更多的價格優勢。同時，由于雅芳在人力資源管理上一向實行嚴格的“績效管理”制度，并推行量化業績指標，雅芳店鋪銷售員在轉型后可能帶走大量的店鋪消費者。或許在不久的將來，雅芳產品將完全跳過經銷商而通過直銷人員銷售，專賣店、專柜則可能淪為免費展示雅芳產品、免費退換問題產品的場所。

盡管雅芳方面一再堅稱，直銷試點的體系將完全獨立于目前的專賣店運作體系，無論在試點區還是非試點區，專賣店都將正常運營，但是不可否認的是，直銷試點已經在各個方面對原有的、界線分明的領域范圍造成沖擊。領域范圍的重新“改寫”是此次經銷商“逼宮”事件重要根源之一，經銷商退貨只是一個表面問題，深層次問題是成員的領域沖突而導致的新、舊渠道之間利益的沖突。經此一役，對成員領域的重新界定、從而實現對渠道沖突的有效管理，相信將會是雅芳不可或缺的重要議程之一。

3.多渠道沖突

目前，消費者可以從不同渠道購買到適合自己的雅芳產品，其中包括商場專柜、專賣店、網上商店，也有一些非正式的渠道如灰色營銷渠道、地下黑店等，眾多的渠道方便了顧客的消費。當然，在取得直銷試點之前，由于專柜與專賣店的貢獻最大，雅芳對經銷商也就非常倚重，雅芳主要是通過高額的批零利潤來保持經銷商的忠誠度。然而，直銷經營活動需要大批推銷人員來彰顯其最大的競爭優勢，雅芳為了適應新的直銷游戲規則，就不得不逐漸減少對經銷商的依賴程度，轉而重視對推銷員的培養，這在經銷商們看來有一種“過河拆橋”的味道。經銷商將被置于何種地位呢？難道商場專柜、專賣店只是起到做美容或產品展示的作用？或僅是專為雅芳設立一個直銷提貨點？對于前期已經投入一定固定資金的經銷商們當然不愿意看到這種情況的發生。

自從1998年轉型以來，雅芳的經銷商為雅芳在中國的發展作出了不可磨滅的貢獻。正是這些授權專賣店，給雅芳中國公司帶來了每年40%的銷售增長率。2004年雅芳在中國取得的20多個億的銷售額中，來自專賣店的貢獻達到了70%。雅芳當然對經銷商們是心存感激的，給予了他們豐厚的回報。正如一位也參加“逼宮”的經銷商所說：她非常感謝多年來雅芳給予了她賺錢的機會。

然而，現在的情況已經完全變了！直銷試點將使店鋪的業績受到致命打擊，甚至已經出現一些專賣店的銷售員利用專賣店來直接銷售產品的現象。直銷員現在可以直接向雅芳公司提貨，這導致專賣店的銷售額急劇縮水。人員推銷與傳統的經銷商形成的多渠道沖突是雅芳在經營模式轉型中的一種陣痛，然而卻是很難回避的。

另外，隨著雅芳直銷試點的縱深發展，相信作為直銷主要方式之一的網上直銷，將會成為雅芳直銷帝國藍圖中的重要內容之一。而且，日新月異的Internet技術、現代物流技術、現代營銷技術也為網上直銷提供堅強的物質保證。然而，正是網上直銷的引入，在筑固雅芳直銷帝國的同時，也對現有的渠道（包括人員推銷和店鋪銷售）形成激烈的沖擊。前幾年雅芳在導入網上商店后，引起眾多經銷商的強烈抵制就是很好的一個例證！

由于雅芳在未來幾年仍將處于經營模式的轉型階段，而且中國的直銷進程也是一個循序

漸進的過程，因此，專賣店（專柜）、人員推銷、網上直銷等在一定時期內都將共存于雅芳的銷售網絡中，不同的渠道有不同的利益訴求，因此多渠道沖突將很難避免，這是對雅芳的營銷技術與管理能力的重

雅芳直銷，路在何方？

敢問路在何方？雅芳如何妥善處理目前渠道沖突局面，如何充分利用直銷試點“牌照”來取得最大的競爭優勢，相信這是雅芳高層和業界共同關注的話題。直銷試點資格是雅芳領先于競爭對手進行直銷經營活動的“尚方寶劍”，但它也不總是給雅芳帶來鮮花和掌聲，經銷商在廣州總部的“逼宮”事件使雅芳直銷模式面臨巨大的考驗。

鑒于目前的渠道沖突現狀，業界一般認為，雅芳可能采取兩種解決方案。一是實行“商場專柜、專賣店產品區分銷售”，如商場專柜走高端路線、專賣店實行“收費美容”的方式，來達到安撫經銷商的目的。二是將直銷員劃撥到一定的經銷店鋪管轄范圍，從而實現對直銷員的二級管理，可能也不失為雅芳協調直銷員與經銷商利益沖突的最佳辦法。

問題在于，這些“解決之道”有僅對問題“頭痛醫頭，腳痛醫腳”之嫌。這是因為，一是渠道沖突的目標差異與領域沖突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直銷員與加盟經銷商兩者的利益的重大問題。二是如果對直銷員實行二級管理，那么雅芳是否將不具有直銷企業的競爭優勢，而淪落為一個與傳統批零店鋪經營無異的企業呢？最后，引入網上直銷是不可逆擋的態勢，那么，網上直銷會對其它的渠道形成怎么樣的沖擊呢？況且，隨著技術的不斷創新，相信更多的渠道形式也是涌現出來為雅芳等直銷企業所用，到時渠道沖突將會是另一種不同的局面。因此，從長遠來看，這些解決的對策并不能對雅芳的渠道沖突起到“標本兼治”的功效。大考驗。

總結

其實，直銷試點只是雅芳渠道沖突的導火線而已，雅芳多年來削足適履的轉型，進而引發的一系列問題才是沖突的真正根源。

在經歷了轉型中渠道沖突的陣痛之后，雅芳也許才能真正意識到渠道中時刻隱伏的危機，并尋求有效的管理手段，進而打造出一個健康的雅芳直銷帝國。

關于雅芳的優勢和劣勢及解決方案

? 劣勢；

? 倉庫分散和信息不暢通，庫存多，周轉不暢，成本高

? 重點規劃是營銷和銷售，多年來一直忽視了供應鏈的管理

? 信息系統不夠完善，供應鏈環節協調不到位，效率低下，客服滿意度下降 解決方案。

? 建立完善的電子商務平臺，建立重要的區域物流服務中心，且服務中心功

能完善，輻射的范圍大

? 完善物流信息系統，使信息更流通，能及時響應市場需求變化

? 加強供應鏈上各環節的合作，加強與第三方物流公司合作，開展多渠道的銷售模式。

雅芳的SWOT分析

優勢

行業地位--處于世界領先地位。

品牌上風---有很好的著名度和美譽度

質量的保證---全球雅芳在美國新澤西沙芬（SUFFERN）和日本東京設立了新產品的研發機構。銷售網絡---超過6,000多個銷售及服務網點和數十萬名直銷員。

歷史悠久，品牌深遠，進進中國較早--有較多的忠誠客戶產品更新快，有季價產品和主打品牌---滿足不同客戶的需求

劣勢

低檔產品對高檔形象的影響！

店主滿足程度的下降--不能及時解決題目，產品的破損以及竄貨題目！

如何解決---減少內部劣勢，回避外部威脅

規范加盟店的治理－－（１）完善自由加盟體系．（２）加強協調與服務的能力．（３）總部為其提供既是市場消息，進行廣告宣傳，促進銷售．

2：嚴厲打擊竄貨題目－－－

（１）建立巡訪制度和嚴格的獎罰制度－－各加盟店之間可相互監視．（２）簽訂不竄貨協議．（３）加強銷售通路的治理－－＜a＞積極主動，加強監控：區域銷售與價格的變化，及時檢查是否竄貨題目． ＜b＞暢通訊息溝通渠道：掌控竄貨市場．＜c＞出了題目嚴厲處理．＜d＞在數目上控制促銷品．＜e＞包裝上的識別． 3：樹立優化意識---從產品質量和服務層次上戰勝對手！

09營銷一班 60號

鄒穎

第五篇：市場營銷案例分析（定稿）

組織市場的相關內容

組織市場是指工商企業為從事生產、銷售等業務活動以及政府部門和非盈利組織為履行職責而購買產品和服務所構成的市場。簡言之，組織市場是以某種正規組織為購買者所構成的市場，與消費者市場相對應。

一、組織市場包括：

生產者市場、中間商市場、非盈利組織市場和政府市場。

（一）、生產者市場是指購買產品或服務用于制造其他產品或服務，然后銷售或租賃給他人以獲取利潤的單位和個人。而組成生產者市場的主要產業有工業、農業、林業、漁業、采礦業、建筑業、運輸業、通信業、公共事業、銀行業、金融業、保險業和服務業等。

（二）、中間商市場也稱為轉賣者市場，指購買產品用于轉售或租賃以獲取利潤的單位和個人，包括批發商和零售商。

（三）、非盈利組織市場是指為了維持正常運作和履行職能而購買產品和服務的各類非盈利組織所構成的市場。而非盈利組織泛指所有不以營利為目的、不從事營利性活動的組織，我國通常把非盈利組織稱為“機關團體、事業單位”。

（四）、政府市場是指為了執行政府職能而購買或租用產品的各級政府和下屬各部門。各國政府通過稅收、財政預算掌握了相當部分的國名收入，形成了潛力極大的政府采購市場，也成為非盈利組織市場的主要組成部分。

二、組織市場的特點：（1）、購買者比較少。組織市場營銷人員比消費品營銷人員接觸的顧客要少得多。

（2）、購買數量大。組織市場的顧客每次購買數量都比較大，有時可能一位買主就能買下一個企業較長時期內的全部產量，有時有一張訂單的金額就能達到數千萬元甚至數億元。

（3）、供需雙方關系密切。組織市場的購買者需要有源源不斷的貨源，供應商需要有長期穩定的銷路，每一方對另一方都具有重要的意義，因此供需雙方互相保持著密切的關系。

（4）、購買者的地理位置相對集中。組織市場的購買者往往集中在某些區域，以至于這些區域的業務用品購買量占據全國市場的很大比重。

（5）、派生需求，也稱為引申需求或衍生需求。組織市場的顧客購買商品或服務是為了給自己的服務對象提供所需的變化而變化。因此，業務用品需求由消費品需求派生出來，并且隨著消費品需求的變化而變化。

（6）、需求彈性小。組織市場對產品和服務的需求總量受價格變動的影響較小。一般規律是在需求鏈條上距離消費者越遠的產品，其價格的波動越大，需求彈性越小。

（7）、需求波動大。組織市場需求的波動幅度大于消費者市場需求的波動幅度，一些新企業和新設備尤其如此。如果消費品需求增加某一百分比，為了生產出滿足這一追加需求的產品，工廠的設備和原材料會以更大的百分比增長，經濟學家把這一現象稱為加速原理。當消費需求不變時，企業用原有設備就可以生產出所需的產量，僅需支出更新折舊費，無需增加原材料購買量；消費需求增加時，許多企業要增加機器設備，這筆費用遠大于單純的更新折舊費用，原材料購買也會大幅度增加。組織市場需求的這種波動使得許多企業向經營多元化發展，以避免風險。

（8）、專業人員采購。組織市場的采購人員都經過專業訓練，具有豐富的專業知識，清楚的了解產品的性能、質量、規格和有關技術要求。（9）、影響購買的人較多。與消費者市場相比，影響組織市場購買決策的人較多，大多數企業有專門的采購組織，重要的采購決策往往由技術專家和高級管理人員共同做出，其他人也直接或間接地參與，這些組織和人員形成事實上的“采購中心”。

（10）、銷售訪問多。由于需求方參與夠買過程的人較多，供應者也較多，因而競爭激烈，所以需要更多的銷售訪問來獲得商業訂單，有時銷售周期可達數年以上。

（11）、直接采購。組織市場的購買者往往向供應方直接采購，而不經過中間商環節，特別是價格昂貴或技術復雜的項目更是如此。（12）、互惠購買。組織市場的購買者往往是“你買我的產品，我就買你的產品”，即買賣雙方經常互換角色，互為買方和賣方。（13）、租賃。組織市場往往通過租賃方式取得所需產品。對于機器設備、車輛等昂貴產品，許多企業無力購買或需要融資購買，采用租賃的方式可以節約成本。

對于生產者市場而言，其中生產者購買行為的主要類型包括三個方面：

（1）、直接重購。指生產者用戶的采購部門按照過去的訂貨目錄和基本要求繼續向原先的供應商購買產品。這也是最簡單的購買類型。（2）、修正重購。指生產者用戶改變原先所購買產品的規格、價格或其他交易條件后再行購買。這種決策過程較為復雜，買賣雙方都有較多的人參與。

（3）、新購。指生產者用戶初次購買某種產品或服務。新購產品大多是不長購買的項目，如大型生產設備、建造新的廠房或辦公大樓等，采購者要在一系列的問題上做出決策，而購買的成本和風險越大，購買決策的參與者就越多，需要收集的信息就越多，購買過程就越復雜。這也是最復雜的購買類型。

生產者通過一次性購買而獲得某項目所需要全部產品的采購方法稱為系統購買、供應商所采用的與系統購買相應的銷售方法稱為系統銷售。系統銷售有多種不同的形式：一是供應商銷售一組連續產品，二是系統承包，即一個單獨的供應商給購買者提供維護、修理、操作所需的全部物料。

購買類型不同，購買決策的參與者也不同。生產者的采購決策組織稱為采購中心，指圍繞同一目標而直接或間接參與采購決策并共同承擔決策風險的所有個人和群體。又分為發起者、使用者、影響者、決策者、批準者、采購者和信息控制者。

影響生產者購買決策的基礎性因素是經濟因素，即商品的質量、價格和服務。影響生產者用戶購買決策的主要因素可分為4大類：（1）、環境因素。指生產者無法控制的宏觀環境因素，包括國家的經濟前景、市場需求水平、技術發展、競爭態勢和政治法律狀況等。（2）、組織因素。指生產者用戶自身的經營戰略、組織和制度等因素，包括經營目標和戰略、政策、程序、組織結構、制度等。

（3）、人際因素。指生產者內部參與購買過程的各種角色（使用者、影響者、決策者、批準者、采購者和信息控制者）的職務、地位、態度、利益和相互關系對購買行為的影響。

（4）、個人因素。指生產在用戶內部參與購買過程的有關人員的年齡、教育、個性、偏好、風險意識等因素對購買行為的影響，與影響消費者購買行為的個人因素相似。

生產者采購的基本原則是用相對較低的成本獲得最高的利益（經濟、技術、服務和社會效益等），生產者有三種交易導向：購買導向、采購導向和供應管理導向。

對于中間商市場而言，其購買類型有：新產品采購、最佳供應商選擇、改善交易條件的采購和直接重購。