第一篇：保險代理公司走向贏利(保險營銷體系變革)

保險代理公司走向贏利（保險營銷體系變革）

●記者霍中彥于冬發自北京

11月28日，首屆山東省保險代理公司聯席會議在煙臺舉行。山東英大保險代理公司總經理范躍在與會前接受記者電話采訪時介紹，此次會議主要是探討保險代理公司在新時期如何發展。

“以前我們都忙著公司的籌備和展業了，哪有時間坐下來談？”范躍說，“現在代理公司的創業階段已經度過，‘發展’成為擺在各公司面前的首要問題。”

保險代理公司是專門從事保險代理業務的保險中介機構，即通過與保險公司簽訂代理合同，為后者代理銷售保險產品并代理收取保險費。

和保險公估、保險經紀同時起步的保險代理公司，有著和前兩者不太一樣的命運。經過一年多的成長，一些保險代理公司正在走向贏利，而營銷領域的新模式，有可能給專業代理業帶來新的發展機遇。專業代理一度夭折

富安保險代理公司高級業務顧問孟慶樹向記者講述了一段中國專業保險代理業曲折的發展歷程：上海早在1989年就嘗試建立保險代理公司。1989年末、1990年初，上海社會科學院世界經濟研究所唐雄俊曾專門去美國考察，回來后向上海市政府匯報要做兩件事，一個是上海的證券交易所，另外一個就是保險中介公司。

當時計劃由上海遠洋出資，社科院、上海財經大學、上海工商聯等聯合籌備“遠東保險代理公司”。計劃報給中國人民銀行上海市分行，結果兩年未批。

中國保監會成立之后的首批代理公司紛紛于2001年前后成立。當時保監會一口氣批下代理公司40余家。截止到今年年初，中國的保險代理公司數量達127家。

得大股東者得“天下”？

有著魯能集團背景的山東英大保險代理在開業一年半后，就取得了驕人的業績。范躍驕傲地告訴記者，目前英大的保費收入已經過億。“我們90％的業務都來自魯能。”

一家小型代理公司的總經理更坦白地說，代理公司關鍵是要有“大股東背景”，保險服務本身還在其次。

除了背靠大股東的代理公司之外，更多的專業代理公司還在生存線上掙扎。富安總經理石思明認為，現在保險代理公司絕大多數都沒有贏利，因為需要周期。按石思明的預計，富安實現贏利需要3年左右———第一年投入，第二年調整，第三年微利。

由于被保險人不了解專業代理公司，因此不愿意通過其購買保險。更重要的是，個人壽險部分的專業代理還面臨著來自保險公司以至于兼業代理的競爭。北京恒信保險代理公司總經理黃敏清認為，目前代理公司的收入主要來自財險和壽險團險業務。

經過10年的發展，保險公司擁有了自己的120萬銷售大軍，與之相配合，龐大的培訓體系，甚至后臺服務支持系統相繼建立。平安北京分公司副總經理劉耀年說，“個人營銷的模式在東南亞十分成功”，“而代理公司可以經營多家公司產品，保險公司很難控制。”

多元代理打造保險超市

“多元代理”正是專業代理公司相比較保險公司的個人營銷隊伍的優勢。新《保險法》進一步將代理機構原來代理壽險產品“一對一”的限制放寬到“一對多”。

一些保險公司看到了這一點，太平洋人壽計劃3年內通過專業中介渠道賣出的保費占公司總保費收入的15%，最終形成個人營銷、團體直銷和專業中介三足鼎立的銷售渠道格局。

而保監會對于個人營銷隊伍“分流”的設想如果真能實施，專業代理公司距離“大發展”的那一天應為時不遠。保監會的一份報告認為，可以將保險公司的一部分代理人分流到代理公司。

這樣，專業代理公司的人才匱乏問題將迎刃而解，而利用代理公司的優勢發展個人壽險業務的設想也將水到渠成。

英大的長遠大計是要發展壽險，“壽險可以得到穩定的保費收入。短期之內我們先要利用財險收入來支持壽險建設，”范躍表示，“3年內，爭取將代理人由目前的100人增加到5000人。”在范躍眼里，在個

人壽險領域團隊就是優勢。

富安也把計劃定在了3年之內，“目前富安先完成巴士集團內部的資源整合，然后再把重點轉向社會市場。目前已經開始做集團以外的業務。”石思明說。

《國際金融報》(2002年11月28日第一版)

第二篇：專屬保險代理公司市場特征分析及對我國保險營銷體制改革的啟示

專屬保險代理公司市場特征分析及對我國保險營銷

體制改革的啟示

2005-12-12

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專屬保險代理公司通常指選擇一家保險公司作為唯一保險產品供應商，通過與其簽署保險產品代理合同，形成排他性委托代理關系的專業保險代理公司。專屬保險代理公司是現代保險營銷體系的重要組成部分，無論是從國外保險業發展實踐還是從理論可行性角度，專屬保險代理公司都可以作為我國保險營銷體制創新的一種有益嘗試。

一、專屬保險代理公司的市場特征

（一）戰略定位的合作性。企業價值鏈理論認為，保險公司在產品設計、市場營銷、資金運作和售后服務等業務環節中，不可能每個環節都形成自我開發的核心競爭能力。因此，將一些環節以戰略聯盟的形式外包出去，可以達到“雙贏”的協同效應，實現整體收益的最大化。專屬保險代理公司就是保險公司與專業代理公司之間緊密合作戰略的產物。就保險公司而言，通過與專屬代理公司戰略合作，可以提高產品營銷的專業化水平，減少因招聘、培訓、管理營銷員帶來的成本，同時可以占領優質營銷渠道和營銷人才，為形成公司核心競爭力提供戰略支撐。就專屬保險代理公司而言，選擇與其上游企業、即保險產品供應商的戰略合作，可以降低代理多家保險公司產品帶來的談判和學習成本，便于迅速確定和占領目標市場和目標客戶，在與其他保險營銷主體的競爭中確立自身優勢。以瑞士豐泰人壽為例，該公司建立了許多分銷伙伴，這些分銷伙伴與瑞士豐泰形成緊密戰略合作關系，保險產品開發出來以后，由這些分銷伙伴進行包裝和銷售。目前，瑞士豐泰在全球的保險產品，相當部分是通過這種形式銷售的。

（二）品牌經營的跟隨性。品牌是企業競爭能力的綜合反映。由于專屬保險代理公司與被代理保險公司具有排他性的委托代理關系，專屬保險代理公司的企業文化、經營目標、宣傳策略、管理方式往往與被代理保險公司相容，因此成為被代理保險公司品牌經營外部正效應的受益者，專屬保險代理公司的品牌價值也成為了被代理保險公司品牌的延伸和補充，具有榮辱與共的關系。因此，專屬保險代理公司可以有效降低培育市場和提高品牌知名度的開拓成本，同時也承擔了被代理保險公司經營不善形成的聲譽風險。

（三）產品營銷的差異性。專屬保險代理公司確立差異性營銷策略，由其自身屬性和市場定位決定。首先，專屬保險代理公司代理產品相對集中，只有突出被代理保險公司產品的比較優勢，才能獲得更大的生存空間。也正因為專屬保險代理公司代理對象的專一性，學習成本相對較低，更能集中精力研究和分析被代理產品，積極協助保險公司做好產品研發和改良，保持甚至增加產品差異化帶來的溢出價值，在降低學習成本的同時獲得高于競爭對手的收益。其次，從國外實踐看，專屬保險代理公司盡管占據了重要市場地位，但絕不是唯一的營銷模式。即使是在保險代理人制度最成熟的美國，保險代理人也分為按照自己意愿同時為幾家保險公司代理業務的獨立保險代理人和只能為一家保險公司或某一保險集團代理業務的專業保險代理人。因此，專屬保險代理公司通常還要對被代理保險公司的目標市場和目標客戶進行細分，通過專業化服務體現市場定位的差異性。

（四）人才建設的專業性。成功專屬保險代理公司的一個顯著標志，就是擁有一支高素質的專業人才隊伍。保險公司在選擇其專屬代理公司時，主要考慮兩大核心因素，即兼容性和能力匹配。兼容性主要是指戰略選擇、業務合作、信息溝通等方面的協同；能力匹配則主要是指能否為本企業帶來符合其利益的專業技術、獨特技能、成本分擔和進入新市場的機會等。在金融業發生深刻變革、市場競爭日趨激烈的背景下，各家保險公司都把保險產品研發作為重要的戰略能力，各種投資型、分紅型產品紛紛推向市場，保險產品參與的領域和范圍日益擴大。保險產品專業化程度的提升，客觀上要求擁有與之相匹配的專業化銷售隊伍，這就使以專業化為特征的專屬保險代理公司具有了參與市場競爭的“切入點”。同時應注意，專屬保險代理公司的人才結構，是包括專業營銷人才和專業管理人才在內的復合型結構。是否擁有一支通曉現代管理理論和管理技能并熟悉我國國情的專業化管理團隊，已成為專屬保險代理公司成長壯大的關鍵。

二、對我國專屬保險代理公司發展實踐的思考

由于專屬保險代理公司具有一定的競爭優勢，近年來我國一些保險公司開始將其作為一種新的營銷體制進行嘗試，希望通過專屬代理公司的發展，有效避免傳統營銷模式存在的一些弊端。2004年7月，某中資保險公司在云南和重慶出資設立了兩家保險代理公司，專屬代理該公司的人身保險產品，由此開始了中國保險企業對專屬保險代理公司的探索。但經過一年多來的實踐，兩家代理公司的經營情況并不理想，專屬代理模式的競爭優勢并未得到有效體現，各項經營指標未見明顯增長，而且在成立初期還出現了業務規模、人均產能等大幅下滑的局面。

（一）專屬保險代理公司與被代理保險公司的合作性戰略受到制約。重慶的專屬保險代理公司由某中資保險公司全額出資設立，其形式上雖然具有獨立法人資格，但實質上僅是母公司的一個營銷部門。由于有效的公司治理結構和獨立的財務核算體系并未真正建立，保險公司與專屬保險代理公司在公司層面的戰略聯盟未能有效運作，理論上的專屬保險代理公司成本優勢難以轉化為現實優勢。

（二）專屬保險代理公司的品牌跟隨性制約了其發展。由于出資設立專屬保險代理公司的某中資保險公司成立時間不長，其經營理念、管理水平、人員素質和市場占有率都遠未能達到形成品牌優勢的程度。特別是在重慶這樣的西部地區，其品牌知名度和滲透力尚處于培育起步階段。在這樣的背景下設立的專屬保險代理公司，很難借助母公司品牌優勢，迅速形成規模經濟。

（三）營銷差異化策略體現不充分。專屬保險代理公司設立后，其母公司在重慶的分公司將其營銷員全部劃入，專屬保險代理公司代替了分公司原有的個人代理人營銷模式。這樣的運作模式迫使專屬保險代理公司必須迅速取代個人代理人的市場地位，繼續沿襲原有的營銷理念，無法真正做到細分目標市場和目標客戶，進行差異化營銷，專屬保險代理公司的比較優勢也無從體現。

（四）專業化人才隊伍建設走入“誤區”。專屬保險代理公司成立之初，把主要精力放在“員工制”改革上，希望通過實行“員工制”，克服傳統營銷模式存在的個人代理人忠誠度低、脫落率高等問題。但在營銷員整體素質和人員結構未能根本改變的情況下，僅靠“員工制”顯然不能體現專屬保險代理公司的“專業化”優勢。另外，專屬保險代理公司成立之初缺乏專業化管理人才，高管人員對公司戰略定位不清晰、對改革準備不足以及欠缺管理水平和經驗，一定程度上導致了成本費用管控不力、內控建設滯后、人心渙散等諸多問題。僅經營三個月后，代理公司主要負責人就出現更換，并由此引發母公司對專屬保險代理公司做出了重大調整。

三、專屬代理模式的探索對我國保險營銷體制改革的啟示

（一）保險營銷體制改革應循序漸進、因地制宜，堅持多元化發展方向。從我國保險業發展的實踐來看，現行的個人營銷體制適合我國現階段基本國情，具有獨特的優勢和作用。專屬代理模式可以在某些方面和一定程度上彌補個人營銷模式的不足，但在今后相當長一段時間內還只能起到豐富和補充保險營銷渠道的作用。我國保險營銷模式可以逐步實現專屬代理公司、個人代理人、其他中介機構共同存在并各自發揮作用的多元化格局。如中國人壽、平安壽險等正在探索的精英團隊銷售、一些新成立的保險公司完全依靠專業中介渠道進行業務營銷等，都有利于多元化保險營銷格局的形成。另外，從品牌“跟隨性”和人才“專業化”特性來看，專屬代理公司更適宜有較高品牌知名度的公司在市場經濟相對發達、法制環境相對完善、保險中介市場相對成熟、保險從業人員素質相對較高的地區率先試點，穩步推進。

（二）公司可采用專屬代理模式，但應充分發揮專屬代理公司的比較優勢。一是要堅持專屬代理“專

一、專業、專注”的戰略定位。專一性是專屬代理區別于其他專業中介渠道的標志。通過對代理產品的整合，突出公司代理產品的特色，形成與母公司相容的企業文化和經營理念。專業化是專屬代理與傳統保險銷售模式的重要區別。專屬代理公司應提高營銷人員的進入門檻，建設具有較高綜合素質和展業能力的“專家型”銷售團隊，為客戶提供更加方便、更加專業的產品和服務，樹立專屬代理公司“正規化、專業化”形象。專注是指專屬保險代理公司要堅持差異化營銷策略，鎖定高端客戶群和重點展業區域，通過“顧問式”銷售和優質的售后服務，提升客戶的價值，避免與傳統壽險銷售方式重復爭奪市場。二是要保證專屬代理公司的獨立市場主體地位。從國外情況看，保險公司與專屬代理公司是純粹的市場契約關系，即雙方通過相互考察和談判，在平等自愿的基礎上，通過合同形式確立雙方的戰略合作關系。目前，太平人壽正在河南鄭州開展專屬保險代理公司試點，就是采用這種方式。當然，為確保保險公司和專屬代理公司經營目標的“相容性”和“長期性”，兩者之間建立緊密的資本紐帶也值得肯定。具體操作中，應通過員工持股、引入戰略投資者等形式，形成專屬保險代理公司多元化股本結構，完善法人治理，增強自我管控、自我發展的積極性和主動性。

（三）營銷員管理體制創新應堅持“三個注重”。從專屬保險代理公司的發展實踐看，對營銷員實行“員工制”改革應慎行，改革時應充分尊重國情，做到“三個注重”。一是要注重激勵機制的運用。充分吸收現行營銷員管理模式優勢，即發揮“人人平等、公平競爭、用勞動體現價值”的保險營銷文化，激勵營銷員通過不斷努力，為公司創造效益，從中分享利益。二是要注重為營銷員提供合理“預期收益”。對優秀營銷人才，要探索通過組織其參加社會養老、醫療保險、繳納住房公積金、期權和股權激勵等方式，提供穩定的預期待遇，為其退休養老提供保障。通過合理設計制度避免“一勞永逸”的逆選擇行為，增加優秀營銷員的流失成本。三是要注重管理與創新相配套。營銷體制創新必須以較強的管控能力為前提，以內控建設為保障。要在建立完善的內控機制、高效的管理體制基礎上，配套進行營銷員管理體制創新。

（四）監管部門應積極鼓勵改革和創新。目前，我國現行的保險營銷體制和營銷員管理模式存在諸多不適應現代保險業發展的問題，只有靠創新、靠改革，才能解決這些問題。對于那些勇于創新、敢于突破的保險公司，應充分肯定其改革精神。對于改革中遇到的一些困難和問題，監管部門要多一份包容和理解，并給予力所能及的指導和幫助。對于改革中出現的一些新情況和新做法，監管部門不要過早定性，在不違反現行法律法規的基礎上，為改革提供一定的空間和余地。另外，按照現行監管政策，專屬保險代理公司和其他專業保險代理公司一樣，有嚴格的進入審批制度，必須按注冊資本的一定比例繳納營業保證金，相比個人代理人和兼業代理機構監管而言，這些手段和條件對專屬代理公司的管理更為有效。因此，從提高監管效率、規范市場秩序的角度，監管部門應對專屬保險代理公司的出現持歡迎態度。

第三篇：國家電網公司“大營銷”體系建設實施方案.

國家電網公司“大營銷”體系建設實施方案

根據《國家電網公司“三集五大”體系建設實施方案》 ,在 充分總結試點工作成果,進一步深入調研的基礎上,制定“大 營銷”體系建設實施方案。

一、“大營銷”體系建設的總體思路和目標

適應營銷發展新形勢,以客戶和市場為中心,堅持集約化、扁平化、專業化方向,進一步創新管理模式,變革組織架構, 優化業務流程,利用 1~2年左右時間,建成 “客戶導向型、業 務集約化、管理專業化、機構扁平化、管控實時化、服務協同 化”的“一型五化”大營銷體系 ,建立 24小時面向客戶的統一 供電服務平臺,形成業務在線監控、服務實時響應的高效運作 機制,持續提升供電服務能力、市場拓展能力和業務管控能力, 提高營銷經營業績和客戶服務水平。

客戶導向型:營銷組織機構、業務流程按照細分客戶群體 設計,差異化服務、市場拓展功能凸顯,實現由“業務導向” 向“客戶導向”轉變。

業務集約化:同質性強、技術標準化程度高的業務分層向 上集約,實現業務跨區域整合、資源大范圍優化配臵。

管理專業化:全網不同區域,城市、農村營銷管理模式、標準制度、業務流程全面統一,實現作業規范、執行一致。

22123(4集中營銷自動化系統建設及業務應用管理

省(直轄市級統一建設、推廣營銷自動化軟件系統, 按照 標準化設計統一維護、升級業務應用軟件,集中維護營銷數據。3.推行“三運作”

(1推行“大中心”運作

在地市公司,全面整合現有的“三中心”(客戶服務中心、電費管理中心、電能計量中心、城區供電分局營銷業務;在縣 公司,全面整合城區及農村供電所營銷業務,成立“大中心” 集中運作。

(2推行城鄉一體運作

將營銷各專業管理要求、營銷自動化系統全面延伸到直供、控股縣公司,并逐步延伸到代管縣公司,實行城鄉營銷工作同 計劃、同部署、同檢查、同考核。

(3推行內部協同運作

建立營銷牽頭,規劃、建設、生產、調度分工協作, “一口 對外”的協同服務機制,統一組織實施客戶業擴報裝、故障搶 修、停電安排、電能質量改善等業務,并實行內部服務質量考 核評價。

(二變革組織架構 1.功能定位

按照上下協同、指揮通暢、運作高效的原則,確立公司總 部為管理決策主體,省、直轄市公司(地市公司為管理執行

25直轄市 , 營銷自動化系統業務應用及稽查監控業務分析與挖掘 等集約化業務。地市公司層面, 負責城(郊區所有客戶以及 所轄直供直管縣公司 35千伏以上客戶的營銷業務。縣(區公 司層面, 負責縣域內 35千伏及以下客戶的營銷業務。

2.組織架構

依據分層功能定位, 建成公司總部“一部” ,省(直轄市 公司“一部二中心” ,地市公司“一部一中心”、縣(區公司 “一中心” 的營銷組織架構。

(1公司總部組織架構

設立營銷部,并在中國電科院增設營銷技術研究、能效測 評機構;在國網能源研究院增設營銷發展研究機構。

1總部營銷部:負責營銷業務歸口管理,營銷工作關鍵指 標、核心業務、重要環節監控、分析和評價;負責中國電科院、國網能源研究院相關業務的統籌。具體業務劃分如下: 綜合業務:編制營銷工作計劃、投入項目計劃,營銷專業 培訓、部門綜合事務等。

市場業務:短期電力市場分析與預測、市場拓展與電力需 求側管理示范項目推廣、有序用電管理、節能服務體系建設與 能效管理、光纖到戶和智能小區建設、電力用戶與發電企業直 接交易(以下簡稱“大用戶直接交易”、企業自備電廠管理與 政策研究等。

營業業務:電費電價、業擴報裝、用電檢查管理、供用電合同、供電營業區管理、反竊電、營銷同業對標,營銷自動化 系統規劃、建設和推廣等。

計量業務:計量體系建設、計量標準管理、計量檢定授權 申請、計量監督、電力行業實驗室認證認可評審管理、計量裝 臵和用電信息采集系統建設與管理等。

客戶服務業務:供電服務品質管理、供電服務品牌建設、供電營業窗口規范化建設、95598客戶服務、優質服務活動策劃、高危及重要客戶安全管理、重大活動電力保障等。

智能用電管理業務:電動汽車智能充換電服務網絡規劃、技術研究、標準編制、建設與運營管理,客戶側分布式電源管 理、電動汽車及客戶側分布式電源等新能源項目推廣等。2中國電科院:負責建立公司電能計量、電測計量、高壓 計量最高標準,電能計量、電測計量、高壓計量量值傳遞及計 量專業技術管理、技術監督和業務指導等;負責營銷前沿技術、關鍵設備研究,營銷自動化系統業務應用、稽查監控業務分析 挖掘及技術支持;負責能效管理相關業務開展及技術支持、節 能服務與能效管理技術標準規范研究、節能量測評服務等。3 國網能源研究院:負責營銷戰略、業務發展、市場拓展、優質服務策略以及營銷政策、法規研究等。

(2省公司組織架構

設立營銷部及省供電服務中心、計量中心。

1營銷部:負責營銷業務職能管理及組織實施;負責省供

28綜合計劃、投入項目計劃編制,營銷安全管理,人員培訓, 營銷綜合分析,部門績效考核及綜合事務等職責,各省公司可 結合各自實際,分解到上述六大業務中。

2省供電服務中心:負責 95598電話及網絡服務、營銷自 動化系統業務應用及稽查監控業務分析與挖掘、有序用電相關 業務支撐、220千伏及以上業擴報裝以及 110(66千伏供電方 案審查等省級集中業務執行。具體業務劃分如下: 95598運營管理業務:95598電話及網絡服務品質管理、人 員培訓、知識庫管理, 95598互動服務網站運營管理等。

95598客戶服務業務:95598電話及網絡服務需求受理、跟 蹤、督辦和回訪等。

大客戶服務業務:協助營銷部開展 220千伏及以上業擴報 裝供電方案審查、設計審查、竣工驗收、供用電合同審核、送 電組織以及 110(66 千伏供電方案審查, 短期電力市場分析與 預測業務支撐,有序用電基礎管理、方案編制及執行情況監控 等。

營銷技術支持業務:協助營銷部開展營銷自動化系統業務 應用及稽查監控業務分析與挖掘等。

營銷發展研究業務:營銷政策、策略研究等。省計量中心:負責計量器具檢定配送等省級集中業務執 行。具體業務劃分如下: 運營管理業務:生產計劃管理,計量資產全壽命周期管理,計量印證統一定制和管理,電能表、低壓互感器和用電信息采 集設備的配送等。

技術管理業務:計量技術監督管理,質量體系管理,計量 裝臵質量分析,貿易結算計量器具仲裁檢定,計量新技術應用 和研究等。

標準量傳業務:電能計量、電測計量、高壓計量標準量值 傳遞等。

室內檢定業務:電能表、低壓互感器和用電信息采集設備 的檢定檢測、質量抽檢等。

現場檢驗業務:重要關口電能計量裝臵投運前管理及現場 檢測、周期檢定(輪換、故障分析與處理,地市、縣公司電能 計量裝臵監督抽檢等。

(3直轄市公司組織架構

設立營銷部及市供電服務中心、計量中心。

1營銷部:負責營銷業務職能管理及組織實施;負責市供 電服務中心、計量中心的業務管理,負責 35千伏及以上業擴報 裝供電方案審批。具體業務劃分與省公司營銷部相同。

2市供電服務中心:負責 95598電話及網絡服務、營銷自 動化系統業務應用及稽查監控業務分析與挖掘、有序用電相關 業務支撐、電費賬務處理、35千伏及以上業擴報裝等市級集中 業務執行。具體業務劃分如下: 95598客戶服務業務:95598電話及網絡服務需求受理、跟蹤、督辦和回訪, 95598互動服務網站運營管理 , 95598電話及 網絡服務品質管理、人員培訓、知識庫管理等。

電費管理業務:電費實收統一記賬、對賬,大用戶直接交 易電費結算、跨供電單位電費清算、集團客戶繳費以及各類繳 費渠道運行管理等。

市場及大客戶服務業務:35千伏及以上客戶業擴報裝服務, 建立大客戶能效服務網絡,實施大客戶關系管理,短期電力市 場分析與預測業務支撐,有序用電基礎管理、方案編制及執行 情況監控,營銷政策、策略研究等。

營銷技術支持業務:協助營銷部開展營銷自動化系統業務 應用及稽查監控業務分析與挖掘等。市計量中心:負責計量器具檢定配送等市級集中業務執 行。具體業務劃分如下: 運營管理業務:生產計劃管理,計量資產全壽命周期管理, 計量印證統一定制和管理,電能表、低壓互感器和用電信息采 集設備的配送等。

技術管理業務:計量技術監督管理,質量體系管理,計量 裝臵質量分析,貿易結算計量器具仲裁檢定,計量新技術應用 和研究等。

標準量傳業務:電能計量、電測計量、高壓計量標準量值 傳遞等。室內檢定業務:電能表、低壓互感器和用電信息采集設備的檢定檢測、質量抽檢等。

現場檢驗業務:重要關口及大客戶電能計量裝臵投運前管 理、裝拆及現場檢測、周期檢定(輪換、故障分析與處理,區(縣公司電能計量裝臵監督抽檢等。

(4省公司所屬地市公司組織架構

設立營銷部、客戶服務中心。實際運營中,營銷部與客戶 服務中心合署。考慮 95598電話服務省級集中,在地市檢修公 司應配套設立搶修類工單接受、派發、督辦、反饋機構。營銷部(客戶服務中心 負責直供區以及所轄縣公司營銷 職能管理,負責 35千伏供電方案審批,負責地市城(郊區客 戶、所轄直供直管縣公司 35千伏以上客戶營銷業務執行,負責 城郊農村供電所業務管理。對部分地市劃縣并區的區域,可設 臵客戶服務分中心。具體業務劃分如下:

綜合管理業務:營銷項目、營銷分析與綜合計劃、安全與 培訓、優質服務、營銷稽查信息、營業業務、用電檢查、電費 電價、電能計量、市場拓展及能效、智能用電、有序用電及自 備電廠、綜合事務管理等。

稽查信息業務:城(郊區以及所轄縣公司營銷業務監控 和稽查,營銷自動化系統業務應用,接受、派發、督辦、反饋 95598下發的非搶修類工單等。

市場及大客戶服務業務:城(郊 區供電營業區及自備電廠 管理、電力需求側管理示范項目推廣與市場開拓、市場調研分析、33(5直轄市公司所屬區(縣公司組織機構

設立客戶服務中心。考慮其不承擔縣公司營銷管理職能, 不設立營銷部。考慮 95598電話服務省級集中,在區(縣檢 修工區應配套設立搶修類工單接受、派發、督辦、反饋機構。客戶服務中心 負責城(郊區客戶營銷業務執行(不含電 費賬務處理、35千伏及以上業擴報裝等市級集約業務 , 負責農 村供電所業務管理。具體業務劃分如下: 綜合管理業務:營銷項目、營銷分析與綜合計劃、安全與 培訓、綜合事務管理等。

稽查信息業務:城(郊區營銷業務監控和稽查,營銷自 動化系統業務應用,接受、派發、督辦、反饋 95598下發的非 搶修類工單等。

市場及大客戶服務業務:城(郊區供電營業區及自備電 廠管理、電力需求側管理示范項目推廣與市場開拓、市場調研 分析、有序用電方案編制與執行督查、能效管理、光纖到戶與 智能小區建設運營管理;電動汽車充換電設施建設運營管理、客戶側分布式電源接入;城(郊區 10千伏客戶業擴報裝等。營業及電費業務:城區營業網點管理、業務受理、營業檔 案管理;城區低壓客戶業擴報裝;城區客戶、城郊 10千伏及以 上客戶的抄表收費、用電檢查、反竊電、合同管理、高危及重 要客戶安全用電服務、優質服務;城(郊區客戶電費核算、發行,電價政策執行。

35營業業務:城區營業網點管理, 業務受理;接受并反饋 95598下發的非搶修類工單;轄區內 10~35千伏客戶、城區低壓客戶 的業擴報裝、合同管理等。

電費業務:轄區內電價政策執行, 10~35千伏客戶、城區 低壓客戶抄表、收費等。

電能計量業務:轄區內 10~35千伏客戶、城區低壓客戶、非統調電廠、內部考核電能計量裝臵和用電信息采集設備的投運 前管理及裝拆、周期輪換、故障處理、現場檢驗,故障、異常或 客戶申訴計量器具的檢測比對、技術分析, 二級表庫管理, 通過 技術支持系統執行有序用電方案等。

用電檢查及反竊電業務:轄區內 10~35千伏客戶、城區低 壓客戶用電檢查、反竊電等。

農村供電所業務 :轄區內業務受理, 低壓客戶業擴報裝、用 電檢查、反竊電、抄表收費、計量裝拆、優質服務等。

(三優化業務流程

結合管理模式創新及組織架構變革,對業務省級集中、新 型業務發展、大客戶差異服務、智能用電服務、用電信息采集 系統應用、城鄉一體運作、協同服務機制建設等方面所涉及的 流程進行全面梳理和優化,重點優化了客戶關注度高、與“三 集”及其他“四大”交互多的核心業務流程,其余業務流程另 行修訂印發。

1.業擴報裝方面合理優化 35千伏及以上業擴報裝流程, 將各電壓等級相關 環節的運作層級與其他“四大”全面對接,明確省、市、縣各 相關部門業擴管理職能與職責界面,進一步健全業擴協同服務 機制;按照核心環節集約化、客戶界面屬地化的原則,明確業 擴流程各環節責任主體,實現業擴報裝運作效率和客戶服務水平的最優平衡。

2.故障搶修方面

結合 95598電話服務省級集中, 將客戶故障報修由分區受理 改為全省統一受理, 建立健全故障搶修事中監督、事后評價的閉 環工作機制;設立地市、縣公司配電遠程工作站, 進一步強化搶 修指揮、組織、協調;提高響應速度,消除分區服務差異。3.計量檢定方面

將計量器具檢定、資產管理由分區實施改為全省集中檢定、統一配送,實行計量資產全壽命周期管理,提高檢定效率和質 量,鞏固計量檢定授權成果。

4.電費抄核收方面

實行電費解款確認、到賬確認分離,強化資金安全監控, 壓縮在途時間。省公司直供直管縣公司電費核算、發行、電費 賬務處理等業務上收至地市公司;直轄市公司電費實收記賬、對賬工作由分散式改為市公司集中完成。

5.營銷稽查監控方面

建設總部、省、地市三級營銷稽查監控體系,依托營銷信息化系統建立營銷全業務、全過程實時在線監控,即時發現異 常、及時開展稽查、限時落實整改,營銷工作質量持續改進的 閉環工作機制。

6.營銷新型業務方面

明晰電動汽車充換電設施建設運營管理、節能服務體系、分布式電源接入、光纖到戶與智能小區建設、用電信息采集系 統建設及運維等新型業務的職責界面、工作流程。

2.110千伏業擴報裝流程(省公司適用

414.35千伏及以上業擴報裝流程(直轄市公司適用

436.電費抄核收流程(省公司

458.省市兩級營銷稽查監控流程

9.95598故障報修流程

4712.用電信息采集系統建設及運維流程

13.電動汽車充電設施建設流程

49150代管縣，可結合實際情況適當延至 2013 年完成。4．將控股縣公司計量器具檢定、配送業務集約至省計量中 心；代管縣公司計量器具按照資產歸屬實施管理，具備條件的 也可集約至省計量中心。考慮個別省公司計量中心場地尚未落 實且計量配送半徑較大，可結合實際情況適當延至 2013 年完成 省計量中心建設。－ 152 －

第四篇：代理保險專業營銷體系建設情況分析

一、保險專業營銷體系建設情況

我局保險專業按照省局要求進行了營銷體系建設,加快營銷模式轉型,撤消以往依靠全員營銷的模式,建設專業客戶經理隊伍,提升專業營銷水平，初步構建了以專業營銷人員為主、團隊客戶經理管理指導的營銷體系，消除了以往全員營銷、淺層開發的弊端,進一步深化了專業化模式，同時在縣(市)局展開全方位協同拓展市

場的發展模式。

二、部門設置及人員配備

代理保險專業由經理、副經理領導，會計、出納各1人,團隊經理1人，客服1人，各縣（市）局均設立代理保險部門，設專業負責人及團隊經理各一人，全市共有130余人組成專業營銷團隊。2008年第一季度專職營銷人員業績達到1.5億元，占總體業務收入的50%以上。

三、營銷隊伍的管理

1.專職專柜營銷人員選聘

通過筆試、面試等環節向社會廣泛招聘專職專柜營銷人員，從中選聘文化程度較高、溝通能力強、有上進心、事業心的優秀人員負責專柜營銷。按照省、市局專職營銷人員管理辦法,營銷崗位分為初級客戶經理、中級客戶經理、高級客戶經理、資深客戶經理,高級資深客戶經理五級。營銷人員業務量達到一定標準，可逐級晉升。另外，依照省局第383、384、385、409號文件精神及定員定崗措施，選聘一部分專職專柜營銷人員為我局勞務工，享受我局福利制度。

2.營銷人員的培訓及日常管理

在選定專職專柜營銷人員后，加強對新進人員的培訓，通過多種方式加強營銷團隊的凝聚力及隊員之間的團結協作，其中包括：

（1）、晨會制度

在專職專柜營銷人員的日常管理上,堅持晨會制度,由團隊經理主持召開，了解2個工作日內保險單出單情況,由取得進展的專職專柜營銷人員上報業績，并與其他專柜人員交流經驗、分享成果，及時解決營銷中的難題,同時要求專職專柜營銷人員認真記錄客戶資料，及時填寫“客戶信息檔案”,掌握客戶的各項動態。

（2）、拓展訓練營

定期開展拓展訓練。由經理、副經理帶隊組織專職專柜營銷團隊開展拓展訓練，每季度一期，請專職教練負責培訓，開發專職專柜營銷人員的潛能及團結協作的能力。

3.培訓機制

按照市局要求,把“培訓當成福利來辦”,制定出培訓計劃,分階段予以落實，同時考慮到保險專業專柜人員流動性強的特點,我們加強對新進隊員的培訓。主要采取聽講座、看錄像、學習外地市工作經驗、案例講解、聘請專業保險講師面對面講授經驗等方式進行培訓,培訓內容主要包括：營銷技巧,客戶心理,溝通能力,維護技巧,贏得信任,儀表儀容,談話技巧等實戰能力。重在觀念上的更新,理念上的引導,知識上的豐富,思路上的拓展。目的是進一步強化營銷員的服務意識,競爭意識,營銷意識,打造一支適應市場需求,快速應變的營銷隊伍。

4.加強對團隊經理的培訓

團隊經理負責專職專柜營銷人員日常管理的工作，肩負著組織協調、凝聚團隊向心力的重要作用，加強對團隊經理的管理能力的培訓，使得團隊經理在第一時間掌握團隊的動向及動態，打造一支團結、和諧的營銷團隊，為下一步新產品、新市場的開發打好堅實的基礎。

四、專職營銷人員考核

（1）競爭機制

在團結協作的基礎上，根據實際情況將專職營銷人員分成兩隊展開勞動競賽，激勵營銷人員充分發揮自己的潛能，通過業務大比拼，認識到自己的不足，及時調整心態，以更為積極向上的態度對待明天的工作。

（2）完善競聘上崗制度

按照客流量的大小，將全市儲蓄網點分等分級，并由專職營銷人員競聘網點班長，親自挑選合作伙伴，由此最大限度的保證發揮專職營銷人員的能力及團隊內部的合作，最終達到共贏。

此外,保險專業還按專職營銷人員的季度、全年業績,開發客戶等情況綜合評出星級業務員,并予以精神及物質獎勵。

第五篇：索尼公司營銷文化的變革

索尼公司營銷文化的變革

一、背景材料

二、索尼的變革之路

（一）井深和盛田的時代

索尼公司創建之初，井深和盛田昭夫就有一 個夢想：把電子和工程的綜合技術應用于生產消費產品，并要領導世界電子產品新潮流。1948年的一天，井深在日本廣播公司看到了一臺美制磁帶錄音機，當時磁帶錄音機還未被日本人所知曉，井深就看到了它的潛力，立即申請了在日本生產的專利權。

井深的營銷“神經“是敏銳的，他一次聽說貝爾實驗室研制出一種稱為晶體管的神秘的東西，他就飛到美國支調查，爭取搶先獲得有關晶體管的一切可用資料。他花了2.5萬美元買下了專利權后回國，組織四人技術攻關小組進行攻關，他的指導思想是將產品微形化，在他的領導下，終于制造出世界上第一臺袖珍式晶體管收音機。他的營銷理念在不斷翻新，要走在別人的前面，做別人沒有做過的東西，因此，他總是一路領先。是理念先行，才有了世界上第一臺袖珍式立體聲錄音機、第一臺微型電視機、第一臺微型放像機等等，才有了”索尼產品永遠是最新的“商界美譽。

索尼公司放眼世界，到世界各國了解先進的技術信息、學習國外的經營之道。1953年，盛田昭夫到歐洲考察，發現大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不過是一個偏僻的鄉鎮，他突然悟出一個道理：菲利普能夠做到的索尼也能夠做到!此行堅定了事業成功的決心。

（二）出井伸之的變革理念

這并不是說在前進的路上沒有曲折，從80年代到90年代，全球電子企業競爭日益加劇，索尼的營銷也陷入困境。1995年，索尼公司首席執行官兼董事長大賀典雄把公司大權交給了出井伸之，由他擔任公司總經理。臨危受命的出井伸之在出任總裁之前已經在索尼工作了35年，豐富的工作經驗使他對索尼在經營和產品方面具有的弊端認識得非常清楚，他認為索尼最需要的就是變革的理念。在出井伸之的帶動下，索尼公司開始了新一輪的改革。出井伸之并不滿足索尼傳統傳統家電產品的優勢地位，他夢想使索尼成為數字化時代技術規則的制訂者。出井伸之敏銳地認識到有朝一日家電和計算機技術會與娛樂業的電影和音樂融為一體，形成一個全新的行業。他預見將來索尼公司的產品(攝錄機、音頻設備、視頻設備和電視機等)實際上都將成為計算機外圍設備，用戶可以把這超級設備精心組合成為由個人計算機控制的家庭媒體系統，只要借助一個盒子，就可以控制電視、音響系統、家庭保安裝置、空調和其他許多裝置。出井伸之認為索尼公司應當盡快成為這個數字世界的主宰，他說：“索尼公司的優先考慮的重要任務就是趕快跳入這條河流，想辦法與別人齊頭并進，或比別人游得更快。j”索尼公司為此采取的第一個步驟就是在1996年推出了一系列個人計算機，為cd音頻重放和電視接受規定了值得注意的標準性能。此外，索尼公司還出口了一系列的具有數字時代特征的產品，如深受消費者歡迎的采用了數字化技術的mavica攝像機，而采用cdma技術的便攜式高保真立體聲系統netman具有網絡功能，可望像當年的“隨身聽“一樣為索尼帶來前景極為誘人的市場商機。

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最近，出井伸之又宣布了針對公司產品和經營方面的調整計劃，目的在于做好準備迎接即將到來的因特網世紀，推出富有發展前景的新產品，并向新的領域進軍。根據出井伸之的計劃，索尼將電話和便攜式攝像機的生產包含進公司原有的vaio個人電腦部門，希望通過這樣可以將公司現有的在攝像、電腦以及網絡方面的技術有機地結合在一起，從而創造出具有索尼公司特色的嶄新的個人信息技術產業，并在其中占據領先地位。在經營方面，索尼公司準備開始向因特網領域進軍。繼亞馬遜公司網上銷售火爆之后，越來越多的公司先后開展了網上銷售。在這種情況下，索尼公司日益感到有必要早日加入網上銷售這一市場巨大、利潤豐厚的新興行業中。為此，索尼公司建立了專門負責網上銷售和服務部門，并準備加大其在公司業務中所占的比重。索尼公司還正在加緊進行寬帶因特網的研究開發工作。索尼公司認為寬帶的增加有助于增強因特網傳輸圖象和聲音的能力，如果可以通過因特網使圖像和聲音能以正常的速率展現在使用者眼前，對于公司影視產品的銷售無疑將起到很大的促進作用。

出井伸之還大膽改變了索尼公司的企業形象。1997年，索尼公司開始大做全球形象廣告。索尼公司改變了過去在各地市場借助當地的廣告商，塑造適合當地市場廣告和做法，取而代之以統一的畫面，統一的廣告詞以求得在全球市場上樹立索尼公司年輕、充滿活力的新形象。為了能夠抓住年輕的消費群，索尼不僅在mtv臺大做廣告，更在全球各地以年輕人為對象的電視節目中頻頻露臉。事實證明，索尼的廣告策略是成功的。它所提出的“數碼夢想小子“的新形象已深深扎根于消費者心中。

與其他典型的公司一樣，索尼公司身上深深體現著日本文化的印記：終身雇傭、年資晉升、協商決策。這種氛圍和模式顯然不適應產品與技術急劇更新的數字化時代。因此，出井伸之對公司內部的動作模式也進行了相當大程度的調整，他提出了設立“虛擬公司”的概念，由這個臨時性機構利用各部門的員工開發混合產品。同時，索尼公司還成立了一個由4位經理所組成的高層管理委員會，負責促進各部門的思想交流，向公司各分部灌輸更多的協作精神。出井伸之說：“許多人以為日本人不能改變傳統，但我們正在改變。”

（三）從挫折中學習

索尼公司決定實行多元化經營，但并不是所有善良的愿望都能獲得成功的，有時候也會碰到失敗。企業搞多元化經營的一個主要目的是為了避免風險。單一的主營業務不可避免地遇到發展周期性的問題。當市場變動時，企業可以及時轉向，用其他業務彌補主營業務的不足，從而整體上保持前進步伐。多元化經營雖然可以分散風險，但這本身也是有風險的。多元化經營的風險就在它的“元”上，“元”太多，又沒有選擇，甚至暄賓奪主，喪失掉原來優勢業主，風險就 是非常駭人的。即便索尼這樣的巨人，有吃這方面虧的時候。1977年年末，剛剛就任不久的索尼公司新社長宣布了董事會作出的一項決定：免除索尼美國分公司總經理舒爾霍夫的職務，并取消他董事會成員資格。舒爾霍夫被解職的直接原因是索尼公司旗下的美國哥倫比亞影片公司連年虧損，無法支撐下去。1989年，日本企業大舉進軍美國的狂潮愈愈烈，當日本人買下美國洛克菲勒中心大樓，美國人曾驚呼：“日本人要買下整個美國!”作為國際巨型公司，索尼公司也正瞄準美國市場，尋找最佳的機會。不久，索尼公司覺得機會來了，斥資幾億美元從可口可樂公司手中買下長期負債經營的哥倫比亞影片公司，挾其在音像電器、攝影設備等“硬件”方面的優勢，積極開拓商業機會，發展娛樂業，直接打入好萊塢。然而事與愿違，哥倫比亞影片公司并未給索尼帶來滾滾財源。索尼的前會長盛田昭夫沒有充分考慮到美國影視業市場的特點和索尼多元經營進入新行業的風險，舒爾霍夫忽視了美國影藝界制作成本日益升高的長期趨勢，對影視業的高風險估計不足。其實，在索尼進入好萊塢之前的法國財團就一直深受其苦而不能自拔。1994年，好萊塢每部影片的平均制作成本高達5000多萬美元，影片成本比過去高出15個百分點，龐大的開支深深陷住了索尼的手腳，不但沒有盈利，反面成為索尼沉重負擔，索尼在過去的6年中不僅為其注入巨額資金，而且還為哥倫比亞制片廠支付了數十億美元的債務。作為索尼美國分公司的總經理舒爾霍夫，這位物理學博士出身的管理者對娛樂業并不在行。好萊塢人戲稱他是“無照經營”，他重金聘請的制片人喬恩·彼德斯和彼德古伯同樣也不善于經營電影公司。索尼好萊塢夢的設計者舒爾霍夫成功地鼓動盛田昭夫作出這項重大決定，卻沒能成功地把哥倫比亞公司帶出困境，反面讓索尼進退維谷，騎虎難下，索尼這次進軍娛樂業敗興而歸。無關聯多元化經營的企業，對所進入的新行業不太熟悉，更談不上管理有術，反而加大了風險。索尼80年末大舉投資新聞媒體和娛樂業，特別在1989年買下哥倫比亞影片和法國好萊塢音樂制作公司，可以說，索尼乘人之危進入了一個自己完全陌生的行業。搞電器生產出身的索尼公司對影視娛樂業管理知之甚少，難以作出明智的決策。同時總部管理人員也沒有時間熟悉新行業，無法恰當評價分支機構的業績功過，沒能給出及時指導，索尼總公司在5年之中竟然從未給美國分公司下過書面命令。美國著名管理理論家德魯克所說，過度、無關多元化程度超高，協調活動和可能造成的決策延遲也越多。索尼的多元化經營帶來了管理上的困難，直接加大了企業風險。

反觀索尼進軍好萊塢的多元經營戰略，無論在企業素質、核心能力、原材料，還是技術、設備和營銷方面，都同自己的主業電器制造毫不相關：電影制作既無法共用電器制造的原材料渠道，也無法利用其卓絕的核心能力，也無法采用電器制造的設備、技術，更無法從電器的銷售渠道銷售出去。更為要命的是，索尼的企業高素質地派不上用場，深受盛田昭夫重用的舒爾霍夫在電器制造上倒是有一套，面對制作娛樂片則完全是個門外漢。索尼在好萊塢經營娛樂業騎虎難下，這次舒爾霍夫的撤職是索尼在新的一年扭轉劣勢的重大舉措。宵免讓人想想1994年，樹欲靜而風不松下公司被迫將其以61.3億美元收購的mca忍痛57億美元割讓給加拿大的席格蘭公司而揮淚出局的情景，遭遇何其相似。多元化經營本身是為防范和避免風險的，但它本身也會有風險，尤其是無關多元化經營的風險就更大。特別是進入新的行業時，道德存在專業管理人員匱乏、文化沖突、管理或差異等問題，風險就悄然而至了，跨國經營者更應充分加以考慮。